รศ.ดร.ภญ. กัญญดา อนุวงศ์
ง กัญญดา
ฝ่รศ.ดร.เภสั
ายประกันคุชกรหญิ
ณภาพการศึ
กษา อนุวงศ์
ฝ่ ายประกั
นคุนณทรวิ
ภาพการศึ
มหาวิทยาลั
ยศรี นคริ
โรฒ กษา
มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ
เป็ นสิ่งที่บุคคลในองค์ กรร่ วมกันสร้ างขึน้ หรื อพัฒนาขึน้
จากแนวคิด ค่ านิยม ความเชื่อ แสดงออกมาเป็ นการ
ปฏิบัตสิ ืบต่ อกันมา ทาให้ องค์ กรขับเคลื่อนไปได้ อย่ าง
สอดคล้ อง มีความเป็ นอันหนึ่งอันเดียวกัน เป็ นปั จจัย
สาคัญที่ทาให้ องค์ กรเข้ มแข็ง
วัฒนธรรมองค์ กร (Organization Culture) หมายถึง ...
“A system of shared meaning held by members that distinguishes
the organization from other organizations” (Robbins: 2003)
 ความเชื่อหรือค่ านิยมที่มีร่วมกันของคนในองค์ กร
 พฤติกรรมการแสดงออกของคนในองค์ กรที่ปฏิบัตติ ่ อเนื่องกัน
อย่ างสม่าเสมอ
 คนในองค์ กรเป็ นผู้สร้ างขึน้ และใช้ ร่วมกัน
แนวคิด และแนวทางปฏิบัตขิ องกลุ่มคนที่จะพิจารณา
ตัดสิน ประเมินว่ า สิ่งใดมีคุณค่ า มีประโยชน์ พึง
ปรารถนา ถูกต้ อง เหมาะสม ดีงาม ควรยึดถือ ประพฤติ
ปฏิบัติ และช่ วยในการตัดสินใจเลือกที่จะทา หรื อไม่ ทา
วัฒนธรรมทางกายภาพ
(Artifact)
ค่ านิยม
(Value)
ฐานคติ
(Assumption)
วัฒนธรรมที่สามารถมองเห็นและจับต้ องได้
ตัวอย่ าง: เอกสารที่เขียนไว้ การ
ออกแบบสานักงาน เครื่ องแบบ
พนักงาน ฯลฯ
ความเชื่อเกี่ยวกับสิ่งที่ควรจะเป็ นในองค์ กร
ตัวอย่ าง: ปรั ชญา วิสัยทัศน์ และพันธกิจ
การคิดหรื อการกระทาเพื่อบรรลุ
จุดมุ่งหมายซึ่งยอมรั บปฏิบัตโิ ดยไม่ สงสัย
หรื อตัง้ คาถาม
ตัวอย่ าง: มาตรฐานการทางาน
Schein, 1990
ไม่ ส่งเสียงดังรบกวนผู้อ่ ืน
กล่ าวคาทักทายหรื อสวัสดี
เดินชิดขวา
รั กษาความสะอาด
ตรงต่ อเวลา
การเข้ าคิว
เอาใจใส่ ลูกค้ า
ทางานเป็ นทีม
ปิ ดไฟทุกครั ง้ เมื่อไม่ ใช้
การแต่ งกาย
การยึดหลักคุณธรรม
วางรองเท้ าให้ ถูกที่
การเปิ ดใจรั บคาวิพากษ์ วจิ ารณ์
ความรั บผิดชอบ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
การนาองค์ กรอย่ างมีวิสัยทัศน์
การมุ่งเน้ นอนาคต
การจัดการเพื่อนวัตกรรม
ความคล่ องตัว
การเรียนรู้ระดับองค์ กรและระดับบุคคล
การจัดการโดยใช้ ข้อมูลจริง
การให้ ความสาคัญกับบุคลากรและพันธมิตร
ความเป็ นเลิศที่ม่ ุงเน้ นลูกค้ า
การมุ่งเน้ นเพื่อผลลัพธ์ และการสร้ างคุณค่ า
ความรับผิดชอบต่ อสังคมในวงกว้ าง
มุมมองเชิงระบบ
การนาองค์ กรอย่ างมีวส
ิ ัยทัศน์
กาหนดทิศทางองค์ กร
 กาหนดโครงสร้ างและระบบเพื่อจะมุ่งไปสู่ความเป็ นเลิศ
 สร้ างแรงบันดาลใจและแรงจูงใจ
 เป็ นแบบอย่ างที่ดี

 การมุ่งเน้ นอนาคต
ความเข้ าใจในตัวขับเคลื่อนธุรกิจ
 ความจริ งจังในการมองเพื่ออนาคตและผู้มีส่วนได้ ส่วนเสีย
 การวางแผนเพื่ออนาคต

 การจัดการเพื่อนวัตกรรม

นวัตกรรมเป็ นแรงเคลื่อนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ องค์ กร
การบริการ กระบวนการและการปฏิบัตกิ าร รวมทัง้ การ
สร้ างคุณค่ าเพื่อตอบสนองแก่ ผ้ ูมีส่วนได้ ส่วนเสีย
ความคล่ องตัว
ความไวในการตอบสนองที่รวดเร็วยิ่งขึน้ มีความยืดหยุ่น
และปรับเปลี่ยนตามความต้ องการของลูกค้ าเฉพาะราย
 การลดรอบเวลาในการนาผลิตภัณฑ์ และบริ การใหม่ เข้ าสู่
ตลาด

การเรี ยนรู้ ขององค์ กรและแต่ ละบุคคล
การเรียนรู้ อย่ างมีบรู ณาการ
 ให้ โอกาสในการเรี ยนรู้ มากขึน
้
 การเรี ยนรู้ เทคโนโลยีใหม่
 การเรี ยนรู้ ระดับบุคคลมีผลต่ อองค์ กร

การจัดการโดยใช้ ข้อมูลจริ ง
การวัด การวิเคราะห์ และทบทวนผลการดาเนินการเพื่อ
นาไปสู่การปรับปรุ งผลการดาเนินการ ในด้ านลูกค้ าและ
บริการ การปฏิบัตกิ าร การเงิน และจริยธรรม
 รวมทัง
้ การเปรี ยบเทียบกับคู่แข่ ง หรือระดับเทียบเคียง
ของ “วิธีปฏิบัตทิ ่ เี ป็ นเลิศ”






การเห็นคุณค่ าของพนักงานและคู่ค้า
การพัฒนาพนักงาน การสร้ างความผาสุกและความพึงพอใจ
การสร้ างแรงจูงใจ
การสร้ างความเป็ นหุ้นส่วนให้ กบั พนักงาน
การร่วมมือกับองค์กรอื่นในการพัฒนาพนักงาน
ความเป็ นเลิศที่ม่ ุงเน้ นลูกค้ า
เข้ าใจความต้ องการของลูกค้ าเป็ นอย่ างดี
 สร้ างความสัมพันธ์ ท่ ด
ี ตี ่ อลูกค้ า
 มุ่งมั่นในการกาจัดความไม่ พง
ึ พอใจของลูกค้ า
 สร้ างความแตกต่ างอย่ างเหนือชัน
้
 ทันต่ อการเปลี่ยนแปลงของลูกค้ าและแนวโน้ มตลาด

 การมุ่งเน้ นที่ผลลัพธ์ และการสร้ างคุณค่ า


การมุ่งเน้ นผลลัพธ์ เพื่อวัดผลสัมฤทธิ์ของการดาเนินการ
การสร้ างความสมดุลของผู้มีส่วนได้ ส่วนเสีย
 ความรั บผิดชอบต่ อสังคมในวงกว้ าง





ความรับผิดชอบขององค์ กร
การดารงรักษาทรัพยากรและลดมลภาวะ
การวางแผนป้องกันผลกระทบ
การทาดีกว่ ากฏหมายและกฏระเบียบ
การเป็ นผู้นาและสนับสนุนสังคม
มุมมองในเชิงระบบ

การจัดการทัง้ องค์ กร และองค์ ประกอบแต่ ละส่ วนเพื่อ
บรรลุความสาเร็จขององค์ กร โดยมีความสอดคล้ องไป
แนวทางเดียวกัน และการบูรณาการ
• ดึงดูดคนเก่ ง องค์ กรมีประสิทธิภาพ สร้ างผลงานได้ มาก
• ดึงดูดคนที่ใช่ คนมีลักษณะสอดคล้ องกับวัฒนธรรมองค์ กร
• รักษาคนเก่ ง
• สร้ างพลัง แรงผลักดัน ทุ่มเททางานด้ วยใจ
• สร้ างจิตวิญญาณที่จะทางานร่ วมกันเป็ นทีม
• สร้ างให้ บุคลากรเกิดความผูกพันกับองค์ กร
• เป็ นกลไกควบคุมพฤติกรรมของคนในองค์ กร
• สร้ างเอกลักษณ์ ท่ แี ตกต่ างของแต่ ละองค์ กร
“We haven’t said that it’s good or bad,
only that it exists” Stephen P.Robbins
อุปสรรคที่อาจเกิดขึน้ จากวัฒนธรรมองค์ กร
Barrier to Change
Barrier to Diversity
Barrier to Acquisitions and Mergers
การคัดสรรบุคลากรเข้ าทางานกับองค์ การ (Selection)
ผู้บริหารระดับสูง (Top Management)
กระบวนการหล่ อหลอมทางสังคม (Socialization)
How Organization Cultures Form?
Top
Management
Philosophy of
Organization’s
Founders
Selection
Criteria
Organization
Culture
Socialization
Ref: Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, 2003
Organization
The Organization is
known for…
Their leaders are known for…
Wal-Mart
Always as low prices
Managing costs efficiently, getting things done
on time
LEXUS
In pursuit of perfection
Managing quality process for continuous
improvement
P&G
Brands you know and
trust
Developing customer insights, precisely
targeted marketing, product innovation
McKinsey
Being the CEO’s trusted
advisor
Leading teams that construct business
problems, synthesize data and develop
solutions
Apple
Innovation and design
Creating new products and services that break
the industry norms
Boeing
People working
together as a global
enterprise for
aerospace leadership
Solving global problems, working as teams,
possessing technical excellence in aerospace
สานักนวัตกรรมการ
เรี ยนรู้
A Socialization Model
Socialization
Process
Prearrival
Encounter
The stage in the
socialization process in
which a new employee
changes and adjusts to
the job, work group,
and organization
Outcomes
Productivity
Metamorphosis
Commitment
Turnover
The period of learning in
the socialization process
that occurs before a
new employee joins the
organization
The stage in the socialization
process in which a new employee
sees what the organization is really
like and confronts the possibility
that expectations and reality may
diverge
Ref: Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, 2003
Diagnostic
Design
Implemen
tation
Assessment
Diagnostic
Design
Implemen
tation
Assessment
1. Diagnostic phase
- ศึกษาความเชื่อมโยงระหว่ างวิสัยทัศน์ นโยบายของผู้บริหารระดับสูง ทิศ
ทางการพัฒนาองค์ กร และค่ านิยมองค์ กร
- สัมภาษณ์ /สนทนากลุ่ม/สารวจ เพื่อหาพฤติกรรมที่องค์ กรต้ องการ
(Desired behavior)
- ศึกษาบริบทและกลไกต่ างๆขององค์ กร เพื่อสร้ างความสอดคล้ องกับค่ านิยม
องค์ กร
- วิเคราะห์ และสังเคราะห์ ข้อมูล
Diagnostic
Design
Implemen
tation
Assessment
1. Diagnostic phase
ตอบคาถาม
1. หากเราต้ องการบรรลุวิสัยทัศน์ บุคลากรต้ องมีความคิด ความเชื่อ
และพฤติกรรมอย่ างไร
2. ผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียที่สาคัญ ต้ องการเห็นเรามีการแสดงออกอย่ างไร
3. ช่ องว่ างระหว่ างพฤติกรรมที่พงึ ประสงค์ มีหรือไม่ อย่ างไร
บุคคล / กลุม
่ บุคคล
คาดหว ังอะไรจากองค์กร?
ต้องการให้คนในองค์กรเป็นแบบไหน?
ผูถ
้ อ
ื หุน
้
• ผลตอบแทนทีด
่ ก
ี ว่า
• ความมน
่ ั คงขององค์กร
• การเติบโตขององค์กร
ื่ เสย
ี งขององค์กร
• ชอ
ั
ื่ สตย์
• ซอ
โปร่งใส ไว้ใจได้
• ร ักองค์กร
• ห ัวก้าวหน้า
• มีความคิดเชงิ กลยุทธ์
• ร่วมก ันทางานเป็นทีม / ให้บริการดี
ผูบ
้ ริหาร
ั ัศน์ทก
• บรรลุวส
ิ ยท
ี่ าหนดไว้
• ผลการดาเนินงานทีด
่ ก
ี ว่า
• การเติบโตขององค์กร
ื่ เสย
ี ง
• ความมีชอ
ึ เป็นเจ้าของงาน / องค์กร
• รูส
้ ก
• ทุม
่ เททางาน
• ร ักการให้บริการ
• ร ักษาผลประโยชน์ขององค์กร
ั
ื่ สตย์
• ทางานเป็นทีม / มีความซอ
• ชอบคิดทาสงิ่ ใหม่ๆ
ลูกค้า
ิ ค้าทีม
• สน
่ ค
ี ณ
ุ ภาพ
• บริการทีด
่ ี
• จริงจ ังและจริงใจในการให้บริการ
ั
ื่ สตย์
• มีความซอ
/ ให้เกียรติผอ
ู้ น
ื่
• มีความร ับผิดชอบ
• ให้บริการดี
คูค
่ า้
• ผลประโยชน์รว่ มก ัน
• ความมน
่ ั คงขององค์กร
• การเติบโตขององค์กร
• จริงใจไม่เอาเปรียบ
ื่ ถือ
• วางต ัวเป็นทีน
่ า
่ เชอ
• ให้บริการดี
ั
ชุมชน / สงคม
ั
่ ยเหลือสงคม
• ชว
ั
• ไม่สร้างผลกระทบให้สงคม
• เป็นคนดีมน
ี า้ ใจ / ใสใ่ จสงิ่ แวดล้อม
• ให้บริการดี
• เป็นต ัวอย่างทีด
่ ี
• มีความร ับผิดชอบ
แหล่ งอ้ างอิง: “วัฒนธรรมองค์ กร คุณค่ าที่หาซือ้ ไม่ ได้ แต่ สร้ างได้ ”, หน้ า 43-44, ณรงค์ วิทย์ แสนทอง, 2553
Diagnostic
Design
Implemen
tation
Assessment
2. Design phase
- จัดทา Roadmap การดาเนินงานสร้ างวัฒนธรรมองค์ กร ผ่ าน
กลยุทธ์ ต่างๆ
- จัดทาแผนการสื่อสารภายในองค์ กร และแผนพัฒนาผู้นา
- จัดทาแผนสร้ างความสอดคล้ องกับระบบงานต่ างๆ และระบบ
พัฒนาบุคลากร
Diagnostic
Design
Implemen
tation
3. Implementation phase
- ดาเนินการตามแผนที่กาหนดไว้
Assessment
Diagnostic
Design
Implemen
tation
4. Assessment phase
- ประเมินพฤติกรรมผู้บริหาร
- ประเมินพฤติกรรมพนักงาน
- ประเมินประสิทธิภาพการสื่อความ
Assessmen
t
Communi
cation
Leader
ship
HR
Integration
Culture
Internal Branding
System
Alignment
Workplace
สิ่งที่คนภายในองค์ กรประพฤติปฏิบัตไิ ปในแนวทางเดียวกัน
จนก่ อให้ เกิดภาพลักษณ์ ขององค์ กรที่คนภายนอกสัมผัสได้
ว่ าองค์ กรนัน้ เป็ นอย่ างไร
หน้ าที่และบทบาท
การกาหนดวิสัยทัศน์ และค่ านิยมองค์ กร
ถ่ ายทอด สนับสนุ น ส่ งเสริ ม สร้ างบรรยากาศ สร้ างกลไกการบริ หาร
จัดการภายในองค์ กร เพื่อผลักดันให้ เกิดค่ านิยมตามที่องค์ กรต้ องการ
เป็ น Role Model ปฏิบัตห
ิ น้ าที่ และแสดงบทบาทตามค่ านิยมของ
องค์ กร เพื่อให้ พนักงานประพฤติปฏิบัตติ ามค่ านิยมองค์ กร
เข้ าร่ วมโปรแกรม Behavior Coaching และสนั บสนุ นให้ ผ้ ูบริ หารที่อยู่
ภายใต้ บังคับบัญชาเข้ าร่ วมและปฏิบตั ติ าม
สนั บสนุ นทรั พยากรเพื่อส่ งเสริ มให้ เกิดการแสดงพฤติกรรมตามค่ านิยม
มีส่วนร่ วมในกิจกรรมต่ างๆที่องค์ กรจัดขึน้
หน้ าที่และบทบาท
จัดหาช่ องทางการสื่อสารที่เพียงพอต่ อการสื่อสารค่ านิยมองค์ กร
ทัง้ ภายในองค์ กรและสื่อสารนอกองค์ กร
บริ หารจัดการเนื อ
้ หาข้ อมูล (Key messages) ให้ สอดคล้ องกับ
กลุ่มเป้าหมาย เพื่อใช้ ส่ ือสารค่ านิยมให้ ครอบคลุม stakeholder ที่
เกี่ยวข้ องกับองค์ กรทุกกลุ่ม ตามช่ องทางต่ างๆ
สร้ างความรู้ ความเข้ าใจและให้ เกิดการยอมรั บและปฏิบัตต
ิ าม
ค่ านิยมขององค์ กร
ตรวจสอบระดับการรั บรู้ เป็ นระยะๆ
หน้ าที่และบทบาท
กาหนดให้ แนวทางการบริ หารจัดการและดาเนินงาน อยู่ภายใต้
หลักประพฤติปฏิบัตติ ามค่ านิยมองค์ กร
สอดแทรกค่ านิยมเข้ าสู่ระบบงานต่ างๆขององค์ กร เพื่อให้ องค์ กร
เดินไปในทิศทางเดียวกัน
นาค่ านิยมไปเป็ นส่ วนหนึ่งของระบบงานภายในองค์ กรเช่ น
Strategic Planning, Risk Management, Quality Management,
Knowledge Management etc.
หน้ าที่และบทบาท
กาหนดให้ ค่านิยมเป็ นปั จจัยสาคัญในกลไกต่ างๆของการบริ หารจัดการ
บุคคล
กาหนดให้ พฤติกรรมตามค่ านิยมเป็ นเกณฑ์ ในการคัดเลือกบุคลากรใหม่
กาหนดให้ มีการประเมินพฤติกรรมในการประเมินผลการปฏิบัตง
ิ าน
กาหนดให้ ค่านิยมเป็ นเกณฑ์ ในการพัฒนาความก้ าวหน้ า การเลื่อน
ตาแหน่ งของบุคลากร
กาหนดให้ มีการพัฒนาบุคลากรในหลักสูตรด้ านพฤติกรรมนอกเหนื อจาก
การพัฒนาทักษะความรู้ ในการทางาน
กาหนดให้ มีการให้ รางวัล การยกย่ องชมเชยแก่ บุคลากรที่มีพฤติกรรม
ตามค่ านิยมองค์ กร
กาหนดให้ มีการนาเรื่ องค่ านิยมองค์ กรมาประเมินความพึงพอใจ หรื อ
ความผูกพันของพนักงานในการบริหารจัดการงานด้ านบุคลากร
หน้ าที่และบทบาท
สร้ างสภาพแวดล้ อม ให้ บรรยากาศที่สนับสนุ นให้ พนักงานสามารถ
ปฏิบัตงิ านภายใต้ พฤติกรรมตามที่องค์ กรต้ องการได้ อย่ างมี
ประสิทธิภาพ
รณรงค์ ส่ งเสริ มกิจกรรมที่สอดคล้ องกับค่ านิยมทัง
้ ภายใน และ
ภายนอกองค์ กร