Section 2
Maintenance Management Organization and
Function
•Apr-15
•1
By Samrit Ratanachena
Mobile 084 3224277
e-mail address samrit.aero@gmail.com


Management Framework
Production system is a system whose function is to convert a set of
inputs into a set of desired outputs. Production system is depicted
under with help of chart;





INPUT
4 M’s = Man-Money-Material-Method/Management
6 M’s = Man-Money-Material-Method/Management-Machine-Market
7 M’s = Man-Money-Material-Method/Management-Machine-MarketMorale
8 M’s = Man-Money-Material-Method/Management-Machine-MarketMorale-Message





PROCESS
Henri Fayol, 1916
POLC = Planning, Organizing, Leading, Controlling
Harold D. Koontz,1972
POSDC = Planning, Organizing, Staffing, Directing, Controlling
Gulick & Urwick, 1937
POSDCRB = Planning, Organizing, Staffing, Directing,
Coordinating, Budgeting




การวางแผน (Planning)
การจัดองค์การ (Organizing)
การนา
(Leading)
การควบคุม (Controlling)





Planning (การวางแผน)
ื่ มระหว่างเหตุการณ์ปัจจุบน
การวางแผนเป็ นสะพานเชอ
ั และอนาคตซงึ่ ทาได ้
โดยการให ้บรรลุเป้ าหมายผลลัพธ์ทต
ี่ ้องการ
กระบวนการวางแผนจะต ้องประกอบด ้วยผู ้บริหารและพนักงานภายในองค์กร
การวางแผนจะชว่ ยให ้บริษัทกาหนดข ้อดีจากโอกาสภายนอกและทาให ้
เกิดผลกระทบจากอุปสรรคภายนอกตา่ สุด โดยต ้องมองเหตุการณ์ในอดีต
และปั จจุบน
ั เพือ
่ คาดคะเนเหตุการณ์ทจ
ี่ ะเกิดขัน
้ ในอนาคต
การวางแผน ประกอบด ้วย การพัฒนาภารกิจ (Mission) การคาดคะเน
เหตุการณ์ปัจจุบน
ั เหตุการณ์อนาคต และแนวโน ้ม การกาหนดวัตถุประสงค์
และการเลือกกลยุทธ์ทจ
ี่ ะนามาใช ้





Planning (การวางแผน)
บริษัทการบินทีป
่ ระสบความสาเร็จจะต ้องควบคุมอนาคตขององค์กรมากกว่า
ทีจ
่ ะรอรับผลจากอิทธิพลสภาพแวดล ้อมภายนอกและเหตุการณ์ทเี่ กิดขึน
้
ิ ใจ (Decision Making) ถือเป็ นสว่ นหนึง่ ของการวางแผน
การตัดสน
การปรับตัวเป็ นสงิ่ จาเป็ น สาหรับการเปลีย
่ นแปลงของตลาด เศรษฐกิจ และคู่
แข่งขันทั่วโลก
จุดเริม
่ ต ้นของความสาเร็จทีด
่ ข
ี ององค์กรหรือบริษัทการบินคือการวางแผนที่
ิ ธิผล และทรงประสท
ิ ธิภาพ
เหมาะสม เห็นผลได ้จริง ยืดหยุน
่ มีประสท

Organizing (การจ ัดการองค์กร)
- การจัดการองค์กร หมายถึง การพิจารณาถึงสงิ่ ทีต
่ ้องการทาขององค์กร
- การจัดองค์กรทีด
่ ี สามารถประสบความสาเร็จในการแข่งขันและสามารถ
เอาชนะคูแ
่ ข่งขันได ้
- บริษัทการบินทีม
่ ก
ี ารจัดองค์กรทีด
่ ส
ี ามารถจูงใจผู ้บริหารและพนักงานให ้
มองเห็นความสาคัญของความสาเร็จขององค์กร

Organizing (การจ ัดการองค์กร)
- การกาหนดลักษณะเฉพาะของงาน (Work Specialization) โดยการแบ่งงาน
ประกอบด ้วยงานทีก
่ าหนดออกมาเป็ นแผนก การจัดแผนก และการมอบ
อานาจหน ้าที่ (Delegating Authority) การแยกงานออกเป็ นงานย่อยตาม
การพัฒนารายละเอียดของงาน (Job Description) และคุณสมบัตข
ิ องงาน
(Job Specification)
- การกาหนดแผนกในโครงสร ้างขององค์กร (Organization Structure) ขนาด
ของการควบคุม (Span of Control) และสายการบังคับบัญชา (Chain of
Command)
- รูปแบบทั่วไปของการจัดแผนกคือ
- ตามหน ้าที่ (Functional)
- ตามฝ่ าย (Divisional)
- ตามหน่วยธุรกิจเชงิ กลยุทธ์ (Strategic business unit) และ
- ด ้านแมททริกซ ์ (Matrix)


-
Organizing (การจ ัดการองค์กร)
การจ ัดการองค์กรสม ัยใหม่
การปรับโครงสร ้างองค์การโดยการจัดโครงสร ้างองค์การ
- แบบพีรามิดหัวกลับ
- แบบแบนราบ (Flat organization)
่ การ
- แบบยืดหยุน
่ และเปิ ดกว ้าง และแสวงหาการจัดองค์การใหม่ๆ เชน
รือ
้ ปรับระบบ (Re-engineering) องค์การแห่งการเรียนรู ้ (Learning
Organization) การสร ้างฐานความรู ้ (Knowledge-base
Organization)
- การเพิม
่ อานาจ (Empowerment)
Leading/Directing (การนาหรือการสง่ ั การ)
่ วามสาเร็จตามเป้ าหมายที่
- เป็ นการจูงใจพนักงานให ้ปฏิบต
ั งิ านและนาไปสูค
ระบุไว ้
ิ ในองค์กรทางานร่วมกันได ้ด ้วยวิธก
- เป็ นกระบวนการจัดการให ้สมาชก
ี ารต่างๆ
่ ั การ จึงต ้องใชความสามารถหลายเรื
้
- การนาหรือการสง
อ
่ งควบคูก
่ น
ั ไป อาทิ
ื่ สารในองค์กร และ
ภาวะความเป็ นผู ้นาของผู ้บริหาร การจูงใจ การติดต่อสอ
การทางานเป็ นทีม เป็ นต ้น
่ ั การเป็ นเรือ
- การสง
่ งของความรู ้ความชานาญ ประสบการณ์ และ
ั จูงให ้พนักงานร่วมกันปฏิบต
ความสามารถทีจ
่ ะชก
ั งิ านไปตามเป้ าหมายที่
กาหนดไว ้ให ้องค์กรประสบความสาเร็จตามต ้องการ
Controlling (การควบคุม)
้ พยากรต่างๆ ขององค์กร ถือว่าเป็ นกระบวนการตรวจสอบ หรือ
- การใชทรั
ติดตามผลและประเมินการปฏิบต
ั งิ านในกิจกรรมต่างๆ ของพนักงาน เพือ
่
รักษาให ้องค์กรดาเนินไปในทิศทางสูเ่ ป้ าหมายอย่างถูกต ้องตามวัตถุประสงค์
หลักขององค์กร ในเวลาทีก
่ าหนดไว ้
- องค์กรหรือธุรกิจการบินทีป
่ ระสบความล้มเหลวอาจเกิดจากการขาดการ
ิ ธิภาพ และหลายแห่งเกิดจากความไม่
ควบคุม หรือมีการควบคุมทีไ่ ร ้ประสท
ใสใ่ จในเรือ
่ งของการควบคุม ละเลยเพิกเฉย หรือในทางกลับกันคือมีการ
ควบคุมมากจนเกิดความผิดพลาดขององค์กรเอง
Controlling (การควบคุม)
-
-
-
การควบคุม ต ้องควบคุมตัง้ แต่เริม
่ ต ้น-จนจบกระบวนการ
การควบคุมเป็ นการตรวจสอบผลการปฏิบต
ั งิ านโดยเปรียบเทียบกับเป้ าหมาย
และดาเนินการปฏิบต
ั เิ พือ
่ ให ้มั่นใจว่า จะบรรลุผลลัพธ์ตามต ้องการ
การควบคุมยังเป็ นกระบวนการรวบรวมและแสดงถึงข ้อมูลย ้อนกลับเรือ
่ งของ
ผลการดาเนินงาน
การควบคุมทีด
่ ไี ด้แก่
1. มาตรฐาน (Standard)
3. การเปรียบเทียบ (Comparison)
2. การวัดผล (Measurement) 4. การปฏิบต
ั ิ (Take Action)


Planning;
According to KOONTZ, “Planning is deciding in advance;
- what to do, when to do & how to do.
- It bridges the gap from where we are & where we want to be”.
- A plan is a future course of actions. It is an exercise in problem
solving & decision making.
- Planning is determination of courses of action to achieve desired
goals.


Organizing;
It is the process of bringing together physical, financial and human
resources and developing productive relationship amongst them for
achievement of organizational goals.



Staffing;
The main purpose o staffing is to put right man on right job i.e.
square pegs in square holes and round pegs in round holes.
According to Kootz & O’Donell, “Managerial function of staffing
involves manning the organization structure through proper and
effective selection, appraisal & development of personnel to fill the
roles designed un the structure.

Staffing (cont);
◦ Manpower Planning (estimating man power in terms of
searching, choose the person and giving the right place).
- Recruitment, selection & placement.
- Training & development.
- Remuneration. (ค่าตอบแทน)
- Performance appraisal. (การประเมิน)
- Promotions & transfer.



Directing;
It is considered life-spark of the enterprise which sets it in motion
the action of people because planning, organizing and staffing are
the mere preparations for doing the work.
Direction has following elements:
- Supervision
- Motivation
- Leadership
- Communication
Directing (cont);
1. Supervision- implies overseeing the work of subordinates by their
superiors. It is the act of watching & directing work & workers.
2. Motivation- means inspiring, stimulating or encouraging the subordinates with zeal to work. Positive, negative, monetary, nonmonetary incentives may be used for this purpose.
3. Leadership- may be defined as a process by which manager
guides and influences the work of subordinates in desired direction.
4. Communications- is the process of passing information,
experience, opinion etc from one person to another. It is a bridge of
understanding.




Controlling;
It implies measurement of accomplishment against the standards
and correction of deviation if any to ensure achievement of
organizational goals.
The purpose of controlling is to ensure that everything occurs in
conformities with the standards. An efficient system of control helps
to predict deviations before they actually occur.


Controlling (cont);
The controlling has following steps:
- Establishment of standard performance.
- Measurement of actual performance.
- Comparison of actual performance with the standards and finding
out deviation if any.
- Corrective action
Planning
กระบวนการวางแผน
การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมของ
องค์การ หรือ การวิเคราะห์ SWOT
สภาวะแวดล้อมภายนอก เพือ
่ หาโอกาสและอุปสรรค
สภาวะแวดล้อมภายใน เพือ
่ หาจุดอ่อนและจุดแข็ง
การกาหนดทิศทางขององค์การ
ั ทัศน์,ภารกิจ,ปรัชญา,เป้ าหมาย,นโยบาย
วิสย
การกาหนดแผน
แผนกลยุทธ์
เทคนิคทีใ่ ช ้ Organization Life Cycle , BCG, GE Matrix
Product Life Cycle, 5 Forces Model
แผนยุทธวิธ ี
เทคนิคทีใ่ ช ้ PERT/CPMม การวิเคราะห์อัตราสว่ นทางการเงิน IRR,
NPV
แผนปฏิบ ัติการ
เทคนิคทีใ่ ช ้ การจัดสายการผลิตให ้สมดุล และผังภูมค
ิ วามรับผิดชอบ
นอกจากนัน
้ ยังมี เทคนิคเกีย
่ วกับการจัดตารางเวลา การจัดงานให ้
หน่วยงานผลิตหรือเครือ
่ งจักร และการจัดลาดับการทางาน, PDCA
Planning
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม
สภาพแวดล้อมภายนอก
มหภาค PEST
สภาพแวดล้อมทางการเมืองและกฎหมาย
สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ
สภาพแวดล้อมทางประชากรศาสตร์ม ว ัฒนธรรมและ
ั
สงคม
สถาพแวดล้อมทางเทคโนโลยี
จุลภาค 5 Forces
• สภาพแวดล้อมเกีย
่ วก ับงาน ซัพพลายเออร์ คนกลาง
ลูกค ้า การขนส่ง ฯลฯ
• สภาพแวดล้อมทางการแข่งข ัน อธิบายได ้ด ้วย Five
Forces Model
• สภาพแวดล้อมเกีย
่ วก ับกลุม
่ สาธารณชน
สภาพแวดล้อมภายใน
Mckinsey’s 7-S Model องค์การทีป
่ ระสบความสาเร็จประกอบด ้วย
• Strategy กลยุทธ์ทใี่ ช ้ในการสร ้างข ้อได ้เปรียบเหนือคูแ
่ ข่งขัน
• Structure โครงสร ้างขององค์การ การมอบหมายงาน และการ
แบ่งงาน ต ้องเอือ
้ ประโยชน์ให ้องค์การดาเนินงานบรรลุเป้ าหมาย
• System ระบบต่างๆ ในองค์การ เช่น ระบบการผลิต ระบบการ
้ ระบบการควบคุมคุณภาพ
จัดการสินค ้าคงคลัง ระบบการจัดซือ
ระบบการเงิน ระบบสารสนเทศ และระบบการวัดผลงาน
ั ทัศน์และจรรยาบรรณของผู ้บริหาร
• Style สไตล์การบริหารงาน วิสย
ต ้องกว ้างไกล
• Staff พนักงานในองค์การมีความกระตือรือร ้น ขยันขันแข็ง
่ สัตย์ อุทศ
ซือ
ิ ตนเพือ
่ บริษัท
• Skill ทักษะของบุคลากรในองค์การ เก่งคิด เก่งทา
• Shared Value ค่านิยมร่วมกันของคนในองค์การทีจ
่ ะมุง่ มั่นให ้
องค์การบรรลุเป้ าหมายทีก
่ าหนดไว ้
ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) Michael E. Porter องค์การ
ประกอบด ้วย กิจกรรมหลัก (Primary Activities) และกิจกรรมสนับสนุน
(Support Activities) กิจกรรมเหล่านีต
้ ้องร่วมมือประสานกันอย่าง
ิ ค ้าและ
ต่อเนือ
่ งเป็ นลูกโซ่เพือ
่ สร ้างมูลค่าเพิม
่ (Value Added) ให ้แก่สน
บริการ และต ้องมีระบบควบคุมคุณภาพโดยรวม (TQM) เพือ
่ ให ้สินค ้า
และบริการมีคณ
ุ ภาพได ้มาตรฐานตรงตามความต ้องการของลูกค ้า
ความได้เปรียบทางการแข่งข ัน QEIC
• ประสิทธิภาพ (Efficiency)
• คุณภาพ (Quality)
• นวัตกรรม (Innovation)
• ความสามารถในการตอบสนองความต ้องการของลูกค ้า (Customer
Responsiveness)
P = Political component
E = Economic component
S = Sociocultural component
T = Technological component
PEST (มหภาค)
•สภาพแวดล้ อมทางประชากรศาสตร์ อัตราการ
เจริ ญเติบโตและการเคลื่อนย้ายของประชากร ฯลฯ
•สภาพแวดล้ อมทางด้ านวัฒนธรรมและสั งคม
•สภาพแวดล้ อมทางการเมืองและกฎหมาย
กฎระเบียบข้อบังคับ ความมีเสถียรภาพของ
รัฐบาล นโยบายของรัฐบาล ฯลฯ
•สถาพแวดล้ อมทางเทคโนโลยี ความก้าวหน้าทาง
เทคโนโลยี นวัตกรรม ฯลฯ
•สภาพแวดล้ อมทางเศรษฐกิจ การกระจายรายได้
ฯลฯ
•สภาพแวดล้ อมทางธรรมชาติ การขาดแคลน
วัตถุดิบ สภาพแวดล้อมฯลฯ
ค่แข่งขันรายใหม่
(New Entrants)
การคุกคาม
ผ้ขายวัตถุดิบ
(Suppliers)
อานาจ
ต่อรอง
อุตสาหกรรม
ความเข้มข้นของ
การแข่งขัน
(Rival intensity)
การคุกคาม
สินค้าทดแทน
(Substitution)
อานาจ
ต่อรอง
ผ้ซือ
(Buyers)
ระยะแรก องค์การยังมีขนาดเล็ก กฎระเบียบยังมี
น ้อย มีการกระจายการทางาน ไม่ต ้องอาศัย
ี่ วชาญมากนัก การตัดสน
ิ ใจเป็ นแบบรวม
ผู ้เชย
ศูนย์
ระยะทีส
่ อง มีการขยายกาลังคนทัง้ ฝ่ ายบริหาร
และระดับปฏิบัตก
ิ าร มีการระดมทรัพยากร
ี่ ว ชาญ มีกฎระเบียบมากขึน
เพิม
่ ขึน
้ จ ้างผู ้เชย
้
ิ ใจใน
แต่ผู ้บริหารระดับสูงยังคงร่วมตัดสน
ลักษณะการรวมอานาจ
ระยะทีส
่ าม มีการเจริญเติบโตเต็มที่ ระดับ
ั เจนไปตาม
ผู ้จัดการจะมีการแบ่งอานาจชด
ความชานาญเฉพาะด ้าน มีการจ ้างพนักงาน
หลักและทีมทีป
่ รึกษา มีการกระจายอานาจ
จากผู ้บริหารระดับสูง
้
ระยะสุดท ้าย เริม
่ เติบโตชาลง
ผู ้จัดการยัง
ั ซอนต่
้
ทางานทีส
่ ลับซบ
อไป การแก ้ปั ญหา
ควรแยกองค์การเป็ นหน่วย โดยแต่ละหน่วย
ย่อยต ้องพึง่ พาอาศัยกัน ทางานเป็ นทีมมาก
ขึน
้
ขนแรกเกิ
ั้
ด (Introduction)
มีจด
ุ มุง่ หมายเพือ
่ การพัฒนาตาแหน่ง
ทางการแข่งขันทีม
่ น
ั่ คงและเป็ น
เอกลักษณ์
ขนการเจริ
ั้
ญเติบโต (Growth)
มีจด
ุ มุง่ หมายเพือ
่ รักษาตาแหน่ง
ทางการแข่งขันของการเป็ นผู ้นา และ/
หรือเพิม
่ สว่ นแบ่งตลาดให ้มากขึน
้ มี
ความต ้องการการลงทุนอย่างมาก
ขนการเจริ
ั้
ญเติบโตเต็มที่
(Maturity)
เน ้นการลงทุนจะมุง่ ไปทีก
่ ารพัฒนา
เพือ
่ ให ้เกิดความสามารถทางการ
แข่งขันทีเ่ หนือกว่า ในขัน
้ นีผ
้ ู ้นาตลาด
จะเน ้นไปทีก
่ ารเก็บเกีย
่ วผลกาไร
ขนตกต
ั้
า่ (Decline)
อุปสงค์จะเริม
่ ตา่ ลง ผู ้นาตลาดจะเน ้น
ความสาคัญทีส
่ ว่ นตลาดกลุม
่ ใดกลุม
่
หนึง่ เป็ นการเฉพาะ หรือเน ้นเก็บเกีย
่ ว
Product Life Cycle
Development
Introduction
User Focus
Growth
Maturity
Decline
Technology Focus
Mckinsey’s 7-S Model องค์การทีป
่ ระสบ
ความสาเร็จประกอบด ้วย







้
Strategy แผนทีใ่ ชในการสร
้างข ้อได ้เปรียบเหนือ
คูแ
่ ข่งขัน
Structure โครงสร ้างขององค์การ การมอบหมาย
งาน และการแบ่งงาน ต ้องเอือ
้ ประโยชน์ให ้องค์การ
ดาเนินงานบรรลุเป้ าหมาย
่ ระบบการ
System ระบบต่างๆ ในองค์การ เชน
ิ ค ้าคงคลัง ระบบการจัดซอ
ื้
ผลิต ระบบการจัดการสน
ระบบการควบคุมคุณภาพ ระบบการเงิน ระบบ
สารสนเทศ และระบบการวัดผลงาน
ั ทัศน์และ
Style สไตล์การบริหารงาน วิสย
จรรยาบรรณของผู ้บริหารต ้องกว ้างไกล
Staff พนักงานในองค์การมีความกระตือรือร ้น
ื่ สต
ั ย์ อุทศ
ขยันขันแข็ง ซอ
ิ ตนเพือ
่ บริษัท
Skill ทักษะของบุคลากรในองค์การ
Shared Value ค่านิยมร่วมกันของคนในองค์การ
ทีจ
่ ะมุง่ มัน
่ ให ้องค์การบรรลุเป้ าหมายทีก
่ าหนดไว ้
การดาเนินการวิเคราะห์หว
่ งโซ่
แห่งคุณค่า มีขน
ั ้ ตอนดังต่อไปนี้
1. แบ่งกิจกรรมต่างๆ ออกเป็ น 2
กลุม
่ คือ กิจกรรมหลักและกิจกรรม
สนับสนุน
2. จัดสรรต ้นทุน โดยพยายามทีจ
่ ะ
กาหนดต ้นทุนค่าใชจ่้ ายเข ้าไปใน
แต่ละกิจกรรม
3. กาหนดกิจกรรมต่างๆ ซงึ่ ทาให ้
เกิดความแตกต่างจากคูแ
่ ข่งขัน
่ ห่งคุณค่า คือ
4. ตรวจสอบห่วงโซแ
กาหนดกิจกรรมต่างๆ ทีจ
่ ะเป็ น
ปั จจัยสาคัญ ในการตอบสนอง
ความพึงพอใจของลูกค ้า ซงึ่ มี
องค์ประกอบสาคัญ 3 ประการคือ
- ตรวจสอบพันธกิจขององค์กรทีม
่ อ
ี ท
ิ ธิพลต่อการคัดเลือกกิจกรรมต่างๆ อย่างละเอียด
่ ห่งคุณค่า และความสาคัญของกิจกรรมต่างๆ ภายในห่วงโซแ
่ ห่งคุณค่า
- เข ้าใจลักษณะธรรมชาติของห่วงโซแ
- ความสาคัญของกิจกรรมทีก
่ อ
่ ให ้เกิดคุณค่า มีความหลากหลายหรือแปรเปลีย
่ นตามตาแหน่งของบริษัทในระบบคุณค่า ซงึ่
่ ห่งคุณค่าต่างๆ ตัง้ แต่ Supplier ชอ
่ งทางการจัดจาหน่าย ไปจนถึงลูกค ้า
ประกอบด ้วย ห่วงโซแ
่ ห่งคุณค่าของบริษัท เปรียบเทียบกับคูแ
5. เปรียบเทียบกับคูแ
่ ข่งขัน หมายถึง การนาห่วงโซแ
่ ข่งขันเพือ
่ กาหนดจุดแข็ง จุดอ่อน
สว่ นแบ่งตลาดเปรียบเทียบกับคูแ
่ ข่งขัน
สูง
ตา่
อัตราการเจริญเติบโตชองตลาด
ตา่
10%
สูง
20%
ดาว (Stars)
ธุรกิจมีอัตราการเจริญเติบโตสูง และมีสว่ น
แบ่งทางการตลาดสูง มีอนาคตดีและมี
โอกาสทารายได ้มาก เนือ
่ งจากอยูใ่ นตลาด
ทีม
่ อ
ี ัตราการเจริญเติบโตสูงจึงมีความ
ต ้องการลงทุนสูงเพือ
่ รักษาสถานภาพการ
เป็ นผู ้นาในตลาดและการเจริญเติบโตไป
พร ้อมกับอัตราการขยายตัวของตลาด ทา
ให ้มีการใช ้เงินสดในการลงทุนและ
ดาเนินงานมากกว่าทีไ่ ด ้รับเข ้ามา ดาวนีจ
้ ะ
เป็ นความหวังในการทากาไรในระยะยาว จะ
ได ้รับความสนใจก่อนในแง่ของการจัดสรร
ทรัพยากร
ว ัวเงิน (Cash Cows)
เปรียบเสมือ นรีดนมจากวัวเพือ
่ มาใช ้เลีย
้ งดู
หน่ วยธุรกิจ / ผลิตภัณฑ์อ น
ื่ ๆ ในส่วนนี้จะมี
ส่วนแบ่ง ของตลาดสูง แต่ก ารเจริญเติบโต
ช า้ แล ะต่ า ลง ห รื อ ก ล่ า วไ ด ว้ ่ า อยู่ ใ น ขั ้ น
เจริญเติบโตเต็ มทีข
่ องวงจรชีวต
ิ ผลิตภัณฑ์
ตลาดมีความอิม
่ ตัวจึงไม่ต ้องการลงทุน เพิม
่
จึ ง เ ป็ น ห น่ ว ย ที่ น า ร า ย ไ ด ม
้ า สู่ อ ง ค์ ก า ร
มากกว่าทีจ
่ ะใช ้ทรัพยากร
เครือ
่ งหมายคาถาม (?)
หน่วยงานหรือผลิตภัณฑ์ทอ
ี่ ยูใ่ นส่วนนีม
้ ี
ความหน่วยงานหรือผลิตภัณฑ์ทอ
ี่ ยูใ่ น
ส่วนนีม
้ ค
ี วามต ้องการการใช ้เงินสูงมาก มี
อัตราการเจริญเติบโตสูง และทากาไร
น ้อยเพราะมีสว่ นแบ่งการตลาดต่า ดังนัน
้
จึงใช ้ทรัพยากรขององค์การมาก องค์การ
จึงควรพิจารณาเลือกจัดสรรทรัพยากรให ้
เฉพาะกับหน่วยธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์ท ี่
พอจะทาให ้ส่วนแบ่งของตลาดเพิม
่ ขึน
้ ได ้
เพือ
่ ให ้เคลือ
่ นไปเป็ น Stars สาหรับหน่วย
ธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์ทไี่ ม่สามารถทาให ้
ส่วนแบ่งของตลาดเพิม
่ ขึน
้ ได ้แม ้จะมีอัตรา
การเจริญเติบโตสูงก็ควรจะงดลงทุน
สุน ัข (Dogs)
ธุ ร กิ จ ที่ อ ยู่ ใ น ช่ อ ง นี้ ไ ม่ ส า ม า ร ถ เ ลี้ ย ง
ตนเองได ้ ในการจัดการจะอยู่ในลัก ษณะ
้ ที่จ ะลด
ที่เ ป็ นความพยายามในระยะสั น
ต ้นทุน และ / หรือ ปรั บ ปรุง ประสิท ธิภ าพ
เพื่อ จะให ้สามารถเลี้ย งตนเองต่อ ไปได ้
และไม่ต ้องใช ้ทรัพยากรขององค์การมาก
ถ ้าไม่ส ามารถเลี้ย งตั ว เองได ้ก็ จ ะถู ก ยุ บ
เลิกไปในทีส
่ ด
ุ
BCG Matrix
Controlling
กระบวนการควบคุม มี 4 ขัน
้ ตอน
การกาหนดมาตรฐานหรือเป้าหมาย ซงึ่ เป็ นไปได ้ทัง้ ในเชงิ ปริมาณและเชงิ คุณภาพ
การว ัดผลงาน เพือ
่ นาไปเปรียบเทียบกับมาตรฐานต่อไป
้ จริงก ับมาตรฐานทีก
การเปรียบเทียบผลงานทีเ่ กิดขึน
่ าหนดไว้ เพือ
่ จะได ้ทราบว่า
ขณะนีผ
้ ลการดาเนินงานทีผ
่ า่ นมาเป็ นทีน
่ ่าพอใจหรือตา่ กว่ามาตรฐาน
กาหนดความจาเป็นในการดาเนินการแก้ไข
Controlling
เทคนิคการควบคุม
การควบคุมการบริหารระด ับกลยุทธ์
(บริษ ัท)
การควบคุมในระด ับบริหาร
การควบคุมในระด ับปฏิบ ัติการ
เครือ
่ งมือทีใ่ ช ้ Balance Scorecard ซึง่ มีมม
ุ มองและทาการประเมินในมิตต
ิ า่ งๆ ต่อไปนี้
1. พ ันธกิจและเป้าหมาย
2. กลยุทธ์และโครงสร้าง
3. องค์การประกอบความได้เปรียบทางการแข่งข ัน
4. ผลประกอบการขององค์การ
• การควบคุมคุณภาพ ด ้วย TQM, Benchmarking, Outsourcing และ SQC
(Statistical Quality Control)
ิ ค้าคงคล ัง ด ้วย EOQ (Economic Order Quantity) JIT (Just In
• การควบคุมสน
Time)
• การควบคุมทางการตลาด ด ้วยการวิจัยตลาด การทดสอบตลาด อัตราส่วนทาง
การตลาดต่างๆ
• การควบคุมพฤติกรรม ด ้วยเครือ
่ งมือการจูงใจเชิงบวก
• การควบคุมผลการประกอบการ โดยใช ้เครือ
่ งมือหรือมาตรวัดทางการบัญชีและ
การเงิน
• การควบคุมผลการดาเนินงาน ด ้วยแผนภูมเิ วลา (Time-Performance Charts)
อาจทาได ้ ด ้วยเทคนิค Gantt Chart และ Network Control (PERT/ABC)
• การวิเคราะห์จด
ุ คุม
้ ทุน
• การควบคุมทร ัพยากรมนุษย์ เน ้นการควบคุมทีพ
่ ฤติกรรมบุคคลในการปฏิบต
ั งิ านและ
เน ้นการประเมินเพือ
่ ทราบทัศนคติของผู ้ปฏิบต
ั งิ าน คุณภาพของทรัพยากรมนุษย์
ทัง้ หมดขององค์การ
Balance Scorecard ซงึ่ มีมม
ุ มองและทาการ
ประเมินในมิตต
ิ า่ งๆ ต่อไปนี้
1. พ ันธกิจและเป้าหมาย เป็ นมิตท
ิ เี่ กีย
่ วกับการ
กาหนดแนวทางหลักในการดาเนินการของ
องค์การ มาตรวัดซงึ่ อาจนามาใช ้ คือ ข ้อมูล
เกีย
่ วกับเศรษฐกิจ ตลาด ลูกค ้า แนวโน ้ม การ
เปลีย
่ นแปลงของอุตสาหกรรม และการแข่งขัน
2. กลยุทธ์และโครงสร้าง เป็ นมิตเิ กีย
่ วกับการ
พัฒนากลยุทธ์และโครงสร ้างเพือ
่ ดาเนินตาม
้ ่ มาตรวัดทีใ่ ช ้ คือ
พันธกิจและเป้ าหมายทีใ่ ชอยู
อัตราการขยายตัว หรือคุณภาพทีไ่ ด ้รับการ
ยอมรับจากลูกค ้า เป็ นต ้น
3. องค์การประกอบความได้เปรียบทางการ
แข่งข ัน
ิ ธิภาพ (Efficiency)
- ประสท
- คุณภาพ (Quality)
- นวัตกรรม (Innovation)
- ความสามารถในการตอบสนองความต ้องการ
ของลูกค ้า (Customer Responsiveness)
4. ผลประกอบการขององค์การ นามาตรวัดทาง
้ ้
การเงินต่างๆ มาใชได
Total Quality Management:
is a comprehensive and structured
approach to organizational
management that achieves best
quality of products and services
through using effectively refinements
in response to continuous feedback,
and through using them effectively in order to deliver best value for the
customer, while achieving long term objectives of the organization.
Plan (วางแผน)
 หมายถึง การวางแผนการดาเนินงานอย่างรอบคอบ
ครอบคลุมถึงการกาหนดหัวข ้อทีต
่ ้องการปรับปรุง
เปลีย
่ นแปลง ซงึ่ รวมถึงการพัฒนาสงิ่ ใหม่ๆ การ
แก ้ปั ญหาทีเ่ กิดขึน
้ จากการปฏิบัตงิ าน
 Do (ปฏิบัตต
ิ ามแผน)
 หมายถึง การดาเนินการตามแผน อาจประกอบด ้วย
การมีโครงสร ้างรองรับ การดาเนินการ
 Check (ตรวจสอบการปฏิบัตต
ิ ามแผน)
 หมายถึง การประเมินแผน อาจประกอบด ้วย การ
ประเมินโครงสร ้างทีร่ องรับ การดาเนินการ การประเมิน
ขัน
้ ตอนการดาเนินงาน และการประเมินผลของ การ
ดาเนินงานตามแผนทีไ่ ด ้ตัง้ ไว ้
 Act (ปรับปรุงแก ้ไข)
หมายถึง การนาผลการประเมินมาพัฒนาแผน การนาผลการประเมินมาวิเคราะห์วา่ มี
โครงสร ้าง หรือขัน
้ ตอนการปฏิบัตงิ านใดทีค
่ วรปรับปรุงหรือพัฒนาสงิ่ ทีด
่ อ
ี ยูแ
่ ล ้วให ้ดียงิ่ ขึน
้ ไป
อีก และสงั เคราะห์รป
ู แบบ การดาเนินการใหม่ทเี่ หมาะสม สาหรับการดาเนินการ ในครัง้ ต่อไป

 The production engineering department of a division of a company engaged in
aircraft production is typically organized as follows:
1. Central or Programme Planning Group
2. Methods Engineering Group
3. Tool Engineering Group
4. Material Planning Group
5. Scheduling group
6. Shop Progress Group
1. Central or Programme Planning Group

This group is responsible for issue of the aggregate plan which specifies what products are to
be produced in the next 1-3 years, the resources required to launch andsustain production, the
broad assignment of tasks and the targets/standard of performance to be achieved by the
groups engaged in execution and control. Itderives the requirement of products to be produced
from the marketing, R&D, personnel, purchase and finance departments. The programme
planning group is alsoresponsible for design of the plant layout and for taking “Make or Buy”
decisions.
2. Methods Engineering Group

This group is responsible for studying the design specifications andmanufacturing drawings,
issuing manufacturing process instructions to the shops for each operation, part assembly. The
instructions are issued together with an indicationof time standards, inspection stages,
requirement of production tools, standard tools,machine tools, production equipment and
materials.
3. Tool Engineering Group

This group responsible for study of the process instructions issued by methodsengineering,
planning, design, fabrication, proving, storage, issue andreconditioning of production tools.
4. Material Planning Group

This group is responsible for specifying the requirements of materials inspecified time periods
for use in or supporting production. This group derives theinformation on material
requirements as per process instructions issued by themethods.
ระยะแรก เริ่ มจากมีผลิตภัณฑ์ใหม่ องค์การยังมีขนาดเล็ก กฎระเบียบยังมีนอ้ ย มีการกระจายการ
ทางาน ไม่ตอ้ งอาศัยผูเ้ ชี่ยวชาญมากนัก การตัดสิ นใจเป็ นแบบรวมศูนย์ หากสิ นค้าเป็ นที่
ยอมรับของตลาดองค์การจาเป็ นต้องขยายใหญ่ข้ ึน
ระยะที่สอง มีการขยายกาลังคนทั้งฝ่ ายบริ หารและระดับปฏิบตั ิการ มีการระดมทรัพยากรเพิ่มขึ้น
จ้างผูเ้ ชี่ยวชาญเฉพาะด้านเข้ามา ทาให้มีกฎระเบียบที่เป็ นทางการมากขึ้น แต่ผบู้ ริ หาร
ระดับสูงยังคงร่ วมตัดสิ นใจในลักษณะการรวมอานาจ
ระยะที่สาม มีการเจริ ญเติบโตเต็มที่ ระดับผูจ้ ดั การจะมีการแบ่งอานาจชัดเจนไปตามความชานาญ
เฉพาะด้าน มีการจ้างพนักงานหลักและทีมที่ปรึ กษา มีการกระจายอานาจจากผูบ้ ริ หาร
ระดับสูงเพื่อให้ทนั กับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง
ระยะสุ ดท้าย เริ่ มเติบโตช้าลง ผูจ้ ดั การยังทางานที่สลับซับซ้อนต่อไป การแก้ปัญหาควรแยก
องค์การเป็ นหน่วย โดยแต่ละหน่วยย่อยต้องพึ่งพาอาศัยกัน ทางานเป็ นทีมมากขึ้น
5. Scheduling group

This group schedules the sequence, priority and time periods for the fabricationof individual
parts and their assemblies and assigns the tasks to be performed byeach of the
departments/shops/work centers. Scheduling provides the cues for timely provision of the
resources required for execution of the tasks, which willinclude drawings, process instructions,
production tools, standard tools,machinery and equipment, materials and manpower.
6. Shop Progress Group

This group arranges to load the jobs to be performed by the shops together with the job card,
drawings, process instructions, tools and materials so that notime is lost in starting and
completing the job. The group thereafter, moves thematerial from one work centre to the next
centre until the job is finished. Thegroup provides feedback on the execution of the plans.