การจัดการความรู้
KNOWLEDGE MANAGEMENT
น.อ.หญิง ดร. ธนพร แย้ มสุดา
กรมแพทย์ ทหารเรือ
18 March, 2010
ประเด็นการแลกเปลี่ยนเรี ยนรู้
•ที่มาของยุทธศาสตร์ การจัดการความรู้ ทร.
•LO (Learning Organization)
•การขับเคลื่อนสู่ LO
•การจัดการความรู้ในระดับบุคคล
Knowledge-Based Society : สั งคมฐานความรู้
สั งคมยุคใหม่ เป็ นโลกแห่ งการเรียนรู้ และภูมปิ ัญญญญา
(Knowledge Based Society “KBS”)
1. ความเป็ นผู้นา (Leadership) เป็ นตัวขับเคลือ่ นให้ ภารกิจ
สาเร็จ
2. ความคิดความเข้ าใจเชิงระบบ (Systems Thinking)
สรุปให้ เป็ นความคิดรวบยอด
3. การเรียนรู้ ร่วมกันเป็ นทีม (Team Learning)
เป็ นการพัฒนาทรัพยากรบุคคลและทีม
เป้าหมายการจัดการความรู้ของ ทร.
ทร. เป็ นองค์ กรแห่ งการเรี ยนรู้ ท่ สี อดคล้ องและสนับสนุนต่ อ
นโยบายรัฐบาล นโยบาย ทร. และแผนยุทธศาสตร์ ของ ทร.
ตองท
า KM ตามกฎหมายกาหนด
้
พระราชกฤษฎีกาวาด
่ วย
้
หลักเกณฑและวิ
ธก
ี ารบริหาร
์
กิจการบานเมื
องทีด
่ ี พ.ศ.๒๕๔๖
้
หมวด ๓ มาตรา ๑๑
ส่วนราชการมีหน้าทีพ
่ ฒ
ั นา
ความรู้ ใน
ส่วน
ราชการ เพือ
่ ให้มีลก
ั ษณะเป็ น
องค์การแห่งการเรียนรู้ อย่าง
ื่ มโยงของการพ ัฒนาระบบราชการ
ความเชอ
ก ับ เกณฑ์คณ
ุ ภาพ PMQA
เป้าหมาย
วิธก
ี าร
พรฎ.
การบริหารกิจการบ้านเมืองทีด
่ ี
1.เกิดประโยชน์สข
ุ ของ
ประชาชน
ั
2.เกิดผลสมฤทธิ
ต
์ อ
่
ภารกิจของร ัฐ
ิ ธิภาพและ
3.ประสท
คุม
้ ค่า
4.ลดขนตอนการ
ั้
ปฏิบ ัติงาน
5.ปร ับปรุงภารกิจของ
่ นราชการ
สว
6.อานวยความสะดวก
ให้ก ับประชาชน
7.ประเมินผลการปฏิบ ัติ
ราชการ
ผล
ต ัวผล ักด ันให้เกิดผลล ัพธ์
การวางแผน
เชงิ ยุทธศาสตร์
การนา
องค์กร
การให้ความ
สาค ัญก ับผูร้ ับ
บริการและผูม
้ ี
่ นได้สว
่ นเสย
ี
สว
การมุง
่ เน้น
ทร ัพยากร
บุคคล
ผลล ัพธ์
ิ ธิผล
ประสท
คุณภาพ
การจ ัดการ
กระบวนการ
ิ ธิภาพ
ประสท
การว ัด การวิเคราะห์ และการจ ัดการความรู ้
พ ัฒนาองค์กร
PMQA
Model
P. ลักษณะสาคัญขององค์กร
สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์ และความท้าทาย
2. การวางแผน
เชิงยุทธศาสตร์
5. การมุ่งเน้น
ทรัพยากรบุคคล
1. การนา
องค์กร
7. ผลลัพธ์
การดาเนินการ
3. การให้ความสาคัญ
กับผูร้ บั บริการและ
ผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย
6. การจัดการ
กระบวนการ
4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
ื่ มโยงของระบบจัดการ
ความเชอ
กับเกณฑ์คณ
ุ ภาพการบริหารจัดการภาครัฐ
แผนปฏิบต
ั ริ าชการ
4 ปี (แผนบริหาร
ราชการแผ่นดิน)
ี่ ง
การบริหารความเสย
Individual
Scorecard
คาร ับรองการปฏิบ ัติราชการ
ิ ธิภาพ
ประสท
Capacity Building
ิ ธิผล
ประสท
การปรับกระบวนทัศน์
(I am Ready)
พัฒนาองค์กร
คุณภาพ
แผนแม่บททรัพยากร
บุคคล 3-5 ปี
ลักษณะสาคัญขององค์กร
สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์ และความท้าทาย
Competency
Vision
Mission
Strategic
เป้ าประสงค์
ระบบควบคุม
ภายใน
2. การวางแผน
เชิงยุทธศาสตร์
5. การมุ่งเน้น
ทรัพยากรบุคคล
1. การนา
องค์กร
7. ผลลัพธ์
การดาเนินการ
3. การให้ความสาคัญ
กับผูร้ บั บริการและ
ผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย
6. การจัดการ
กระบวนการ
การลดขัน
้ ตอนและ
ระยะเวลาการ
ปฏิบต
ั งิ าน
Blueprint for
Change
4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
Knowledge
Management
e-government
MIS
Redesign Process
แนวทางการจัดการความรู้ ทร. ปี 53
1. นาการบริหารเชิงกลยุทธ์ ในการถ่ ายทอดความรู้ ลงสู่ระดับบุคคล
มีระบบการตรวจสอบและประเมินผลการปฏิบัตงิ าน
2. เสริมสร้ างขีดสมรรถนะด้ านการนาองค์ กรไปสู่องค์ กรแห่ งการเรี ยนรู้
ให้ แก่ CKO และ KM Coordinator
3. เสริมสร้ างวัฒนธรรมองค์ กรให้ เป็ นองค์ กรแห่ งการเรี ยนรู้
และให้ กาลังพลนาความรู้ มาใช้ ในการปฏิบัตงิ าน
เน้ นสร้ างแรงจูงใจทางบวกและลบ (เชื่อมโยง HRM,HRD)
แนวทางการจัดการความรู้ ทร. ปี 53 (ต่อ)
4. สร้ างฐานความรู้ ในการรั กษาผลประโยชน์ ของชาติทางทะเล
5. การเพิ่มอานาจการตัดสินใจตามลาดับชัน้ ตามหลักการมอบอานาจ
ความรั บผิดชอบ และมีระบบการตรวจสอบการใช้ อานาจ
6. พัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อนามาใช้ เป็ นเครื่ องมือ
สนับสนุนการจัดการความรู้
7. สร้ างประชาคม / เครื อข่ ายความรู้ ในด้ านการรั กษาผลประโยชน์ ของ
ชาติทางทะเล
การบริหารยุทธศาสตร์ และการนาองค์ กร
2.แปลงกลยุทธเป็ นแผนงาน/โครงการ
ที่ปฏิบัตไิ ด้ อย่ างเป็ นรู ปธรรม
1. ผู้บริหารระดับสูงเป็ น
ผู้ขับเคลื่อนให้ เกิดการเปลี่ยนแปลง
องค์ กรที่ม่ ุงเน้ นยุทธศาสตร์
Strategy-Focused Organization
5. วางระบบและจัดระเบียบ
3. ปรั บแต่ ง เชื่อมโยง
ให้ การปฏิบัตงิ านตามยุทธศาสตร์
บูรณาการยุทธศาสตร์
ประสบผลสาเร็จอย่ างเป็ น
ในระดับต่ าง ๆ ให้ เชื่อมโยง
กระบวนการและต่ อเนื่อง
กับยุทธศาสตร์ ขององค์ กร
4. สร้ างแรงจูงใจให้ บุคลากรทุกคน
ในองค์ การขับเคลื่อนแผนงาน
ตามยุทธศาสตร์ ท่ ีกาหนด
ค่ านิยมในการทางานของบุคคลในองค์ กร
ค่านิยมเก่า
ค่านิยมร่ วมสมัย
ค่านิยมใหม่
1. ทาตามคาสัง่
1. ทาเพื่อส่ วนรวม 1. โปร่ งใส
2. ยึดระเบียบ
2. เสี ยสละอดทน
2. เคารพ
ประชาชน
3. เคารพอาวุโส 3. ประชาธิ ปไตย
3. มุ่งผลสัมฤทธิ์
4. จงรักภักดี
4. สุ จริ ต
4. มืออาชีพ
กระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่ านิยม
ของระบบราชการที่พงึ ประสงค์
I AM READY
I = ข้ าราชการต้ องเป็ นผู้ที่ทางานอย่ างมีศักดิ์ศรี (Integrity)
A= ขยันตั้งใจทางาน (Activeness)
M= มีศีลธรรม คุณธรรม (Morality)
R= ปรับตัวได้ ทันโลกตรงกับสั งคม (Relevancy)
E= มุ่งเน้ นประสิ ทธิภาพ (Efficiency)
A= รับผิดชอบต่ อผลงาน ต่ อสั งคม (Accountability)
D= มีใจและการกระทาที่เป็ นประชาธิปไตย มีส่วนร่ วม โปร่ งใส
(Democracy)
Y= ทางานมุ่งเน้ นผลงาน (Yield)
Learning Organization : LO
Peter M.Senge ( 1990 แห่ ง MIT) องค์ กรแห่ งการเรี ยนรู้
คือ สถานที่ซ่ งึ ทุกคนสามารถขยายศักยภาพของตนเอง
ได้ อย่ างต่ อเนื่อง สามารถสร้ างผลงานตามที่ตงั ้ เป้าหมายไว้
เป็ นที่ซ่ งึ เกิดรูปแบบการคิดใหม่ ๆ หลากหลายมากมาย
ที่ซ่ งึ แต่ ละคนมีอิสระที่จะสร้ างแรงบันดาลใจ
และเป็ นที่ซ่ งึ ทุกคนต่ างเรียนรู้วธิ ีการเรี ยนรู้ร่วมกัน
Learning Organization : LO
Michael J. Marquardt (1994)
แห่ ง George Washington
University
กล่ าวว่ า องค์ กรที่ซ่ งึ มีบรรยากาศของการเรียนรู้ รายบุคคล
และกลุ่ม มีการสอนคนของตนเองให้ มีกระบวนการคิดวิเคราะห์
เพื่อช่ วยให้ เข้ าใจในสรรพสิ่ง ขณะเดียวกันทุกคนก็ช่วยองค์ การ
จากความผิดพลาดและความสาเร็จ ซึ่งเป็ นผลให้ ทุกคนตระหนัก
ในการเปลี่ยนแปลงและปรับตัวได้ อย่ างมีประสิทธิภาพ
Learning Organization : LO
ศ.นพ. วิจารณ์ พานิช แห่ งสานักกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.)
กล่ าวว่ า องค์ การเอือ้ การเรียนรู้ มีลักษณะเป็ นพลวัต (Dynamics)
มีการเปลี่ยนแปลงในลักษณะของพัฒนาการด้ าน ๆ คล้ ายมีชีวติ
มีผลงานดีขนึ ้ เรื่อย ๆ ทัง้ ในด้ านคุณภาพ ประสิทธิภาพ
และการสร้ างนวัตกรรม (Innovation)
รวมทัง้ มีบุคลิกขององค์ การในลักษณะที่เรียกว่ าวัฒนธรรมองค์ การ
(Corporate Culture) ที่ผ้ ูเกี่ยวข้ องสัมพันธ์ สามารถรู้ สึกได้
Peter M. Senge
he Fifth Discipline: the Art and Practice of the LO
Shared Vision
Team Learning
Systems
Thinking
Personal Mastery
Mental Models
Dialogue
System Thinking
การคิดเชิงระบบ การมองภาพรวม คนในองค์ การ
สามารถมองเห็นวิธีคดิ และภาษาทีใ่ ช้ อธิบายความเป็ นไปต่ างๆ
ถึงความเชื่อมโยงต่ อเนื่องของสรรพสิ่ งและเหตุการณ์ ต่าง ๆ
ซึ่งมีความสั มพันธ์ ผูกโยงกันเป็ นระบบเป็ นเครือข่ าย
สามารถมองปัญญหาทีเ่ กิดขึน้ ได้ เป็ นวัฎจักรโดยนามาบูรณาการเป็ น
ความรู้ ใหม่ เพือ่ ให้ สามารถเปลีย่ นแปลงระบบได้ อย่ างมีประสิ ทธิผล
สอดคล้ องกับความเป็ นไปในโลกแห่ งความจริงเชื่อมโยงทั้งระบบ
Mental Model
การตระหนักถึง กรอบแนวคิดของตนเอง
เพียรพัฒนารูปแบบความคิดความเชื่อ ไม่ ยดึ ติดกับความเชื่อ
เก่ าๆ ที่ล้าสมัยและสามารถที่จะบริหารปรับเปลีย่ นกรอบ
ความคิดของตน
(สอดคล้ องกับความคิดการรื้อปรับระบบงาน Reengineering)
Personal Mastery
องค์ การทีเ่ รียนรู้ ต้องสามารถส่ งเสริมให้ คนในองค์ การ
สามารถเรียนรู้ พฒ
ั นาตนเอง คือการสร้ างจิตสานึกในการใฝ่ เรียนรู้
เพือ่ พัฒนาศักยภาพของบุคคล สร้ างบรรยากาศกระตุ้นเพือ่ นร่ วมงาน
ให้ พฒ
ั นาศักยภาพไปสู่ เป้าหมายทีต่ ้งั ไว้ ซึ่งหมายถึงการจัดกลไกต่ าง ๆ
ในองค์ การ ไม่ ว่าจะเป็ นโครงสร้ างองค์ การ ระบบสารสนเทศ
ระบบการพัฒนาบุคคล หรือแม้ แต่ ระเบียบวิธีการปฏิบัตงิ านประจาวัน
เพือ่ ให้ คนในองค์ การได้ เรียนรู้ สิ่งต่ างๆ เพิม่ เติมได้ อย่ างต่ อเนื่อง
Shared Vision
องค์ การทีเ่ รียนรู้ จะต้ องมีการกาหนดวิสัยทัศน์ ร่วม
ซึ่งจะเป็ นกรอบความคิด เกีย่ วกับสภาพในอนาคตขององค์ การ
ทีท่ ุกคนในองค์ การมีความปรารถนาร่ วมกัน ช่ วยกันสร้ างภาพ
อนาคตของหน่ วยงานทีท่ ุกคนจะทุ่มเท
ผนึกแรงกายแรงใจกระทาให้ เกิดขึน้ ทั้งนีก้ เ็ พือ่ ให้ การเรียนรู้
ริเริ่ม ทดลองสิ่ งใหม่ ๆ ของคนในองค์ การ
เป็ นไปในทิศทาง หรือกรอบแนวทางที่ม่ ุงไปสู่ จุดเดียวกัน
Team Learning
การแลกเปลีย่ นความรู้ และประสบการณ์ และทักษะวิธีคดิ
เพือ่ พัฒนาภูมิปัญญญญาและศักยภาพของทีมงานโดยรวม
มีการแบ่ งปันแลกเปลีย่ น ถ่ ายทอดข้ อมูล ในระหว่ างกันและกัน
ทั้งในเรื่องของความรู้ ใหม่ ๆ ทีไ่ ด้ มาจากการค้ นคิด หรือจากภายนอก
และภายใน ต้ องเรียนรู้ เกีย่ วกับการทางานร่ วมกันเป็ นทีมด้ วย
จะช่ วยให้ การทางานร่ วมกันในองค์ การ มีความเป็ นทีมทีด่ ขี นึ้
จะทาให้ สมาชิกแต่ ละคนสามารถแสดงศักยภาพทีม่ ีอยู่ออกมาได้ อย่ างเต็มที่
1. ประเมินวัฒนธรรมเดิม วัฒนธรมใดควรเปลีย่ น / คงไว้
2. ร่ วมกันกาหนดวัฒนธรรมใหม่ ที่ต้องการ
กาหนดกลยุทธในการเปลีย่ นแปลง / ปลูกฝัง
3. ดาเนินการเปลีย่ นแปลงไปสู่ วฒ
ั นธรรมใหม่
ประเมินผลการเปลีย่ นแปลง
กลยุทธการเปลีย่ นแปลงวัฒนธรรม - ค่ านิยม
1. หาต้ นแบบ (Role Model) ให้ เป็ นผู้นาการเปลีย่ นแปลง
(Change Agent)
2. กาหนดวิธีการ / แนวปฏิบัตใิ นการเปลีย่ นแปลงของหน่ วย
(ให้ หลากหลาย) : สื่ อสาร สร้ างสั ญญลักษณ์ ระเบียบปฏิบัติ
3. จูงใจให้ บุคลากรเปลีย่ นแปลงโดยการ สร้ างการยอมรับผู้ที่มี
วัฒนธรรม-ค่ านิยมที่สอดคล้ องกับองค์ กรในรู ปแบบต่ าง ๆ
(การยกย่ อง การสนับสนุน การให้ รางวัลฯลฯ)
4. การตรวจสอบ / ประเมินวัฒนธรรมย่ อย ๆ ในองค์ การว่ ามี
วัฒนธรรมใดที่ส่งเสริมหรือเป็ นอุปสรรคต่ อการก้ าวสู่
องค์ การแห่ งการเรียนรู้ หรือไม่
EK : Explicit Knowledge
TK : Tacit Knowledge
เกลียวแห่งการเรี ยนรู ้ (Knowledge Spiral)
Good Knowledge is Power
กระบวนการเรี ยนรู ้
กระบวนการคิด
อย่างต่อเนื่อง
Wisdom
Knowledge
Information
Data
จาได้ หมายรู้
อ่านมาก - ฟัง
มาก
สรรพสิ่ งที่เป็ น เห็นมาก - รู ้มาก
จริ ง
สุ ตมยปัญญา
ความเป็ นจริ งที่รู้
สัญญญญา
เปิ ดใจสู่การรับรู ้
กาหนดได้ หมายรู้
วิเคราะห์ ได้ (Analysis)
ใช้ ทฤษฎี (Theory)
มีประสบการณ์ (Experience)
จินตามยปัญญญญา
ปัญญญญา
แก้ปัญญหาได้
รู้ แจ้ ง – เห็นจริง
(Insight)
ภาวนามยปัญญญญา
กระบวนการเกิดองค์
Types of Knowledge
(ชนิดขององค์ ความร้ ู )
ความรู ้เด่นชัด
Explicit Knowledge
• รายชื่อลูกค้า
• Documented
• รายการสิ นค้า
• Codified
• แผนธุรกิจ
• Archived
• ผลงานวิจยั
• ระเบียบ แนวปฏิบตั ิ
• ตารา งานวิจยั
ความรู ้ซ่อนเร้น
Tacit Knowledge
• Know how
• Not
• ประสบการณ์
Documented
• ความเชี่ยวชาญเฉพาะ
• Difficult to
• การคิดริ เริ่ ม
identify
• นวัตกรรม
• Tips & Tricks
Where Organizational Knowledge Resides
ความรู้ในองค์ กรอยู่ท่ ไี หน ?
Paper
Documents
Employee
Brains
26 %
42 %
42 %
12
26%%
20 %
12 % 20 %
Sharable
Electronic
Knowledge
Base
Electronic
documents
Source: Survey of 400 Executives by Delphi
Primary Means of Knowledge Transfer
เราปั น-ถ่ ายโอนความรู้โดยวิธีอะไรเป็ นหลัก ?
Personal
Experience
52 %
5%2%
Other Structured
Knowledge
Base for
Sharing
41 %
Training
Source: Survey of 400 Executives by Delphi
* KM Model
ระดับปั จเจก
รู้ ว่า
ไม่ร้ ู ว่า
รู้ อะไร
1 Known Area
“Explicit Knowledge”
“Implicit Knowledge”
Action
2 Hidden Area
We know more than
we can tell (Polanyi)
“Tacit Knowledge”
ไม่ร้ ู อะไร
3
Unknow Area
Learn
4
Blind Area
Ignorance (อวิชชา)
Open-up
* นาเสนอแนวคิดโดย ดร.ประพนธ์ ผาสุขยืด สถาบันส่ งเสริมการจัดการความรู้ เพื่อสังคม (สคส.)
What is KM?
Knowledge
Management
Acquire
Use
Knowledge
Capture
Share
 เข้าถึ งแหล่งความรูใ้ นองค์กรได้ง่าย บุคลากรที่ มี
ประสบการณ์ทางานน้อยสามารถเรียนรูไ้ ด้อย่างรวดเร็ว
จากองค์ความรูท้ ี่มีอยู่และสามารถต่อยอดความรูไ้ ด้
 ลดจานวนการทาผิ ดซา้
 ความรูไ้ ม่สญ
ู หายจากองค์กร
 ยกระดับความสามารถขององค์กรให้เหนื อคู่แข่ง
Generation 1st : Knowledge Base
Human
Competency
Acquire
Use
Knowledge
Capture
Share
•Working Knowledge from Core Process
•Case Study / Lesson Learn
•Briefing / Project Implement
•e-Learning
Generation 2nd : Knowledge Sharing
Best Practice
Acquire
Use
Knowledge
Capture
Share
Generation 3rd : Knowledge Worker
Organization
Capability
Acquire
Use
Knowledge
Capture
Share
Knowledge Worker’s Competencies : Cementhai
พัฒนาปรับปรุงตนเองอย่างต่อเนื่ อง
มีความรับผิ ดชอบในการเรียนรู ้
มีวินย
ั มีความเป็ นมืออาชีพ
ทางานโดยยึ ดผลลัพธ์
มีทกั ษะการคิดเชิ งกลยุทธ์
มีส่วนร่วมในกลุ่มนวัตกรรม
กุญแจแห่งความสาเร็จ
Leader
กาหนด -- ถ่ ายทอดนโยบาย
สนับสนุนทรัพยากร
เป็ นแบบอย่ างทีด่ ี
Reward / Recognition
IT Tools
KPI
แนวคิดที่สมดุลของ KM
สร้ าง/ยกระดับ
Create/leverag
e
เข้ าถึง/ตีความ
Access/validate
รวบรวม/จัดเก็บ
store
ความรู้เด่ นชัด
Explicit
Knowledge
เรียนรู้ /
ยกระดับ
เน้ น “2T”
Tool & Technology
นาไปปรับใช้
Apply/utilize
ความรู้ซ่อน
เร้ น
Tacit
Knowledge
เรียนรู้ร่วมกัน
Capture &
learn
มีใจ/แบ่ งปั น
Care & share
เน้ น “2P”
Process & People
KM ส่ วนใหญ่ ไป “ผิดทาง”
อย่ าลืมว่ า
ต้ อง “สมดุล”
ให้ ความสาคัญกับ “2T”
Tool & Technology
ให้ ความสาคัญกับ “2P”
People & Process
3 Parts of KM:
• Knowledge Vision (KV)
• Knowledge Sharing (KS)
• Knowledge Assets (KA)
KV
Knowledge
Sharing
KS
Knowledge
Vision
ส่ วนหัว ส่ วนตา
มองว่ ากาลังจะไปทางไหน
ต้ องตอบได้ ว่า “ทา KM ไปเพือ่ อะไร”
ส่ วนกลางลาตัว ส่ วนที่เป็ น “หัวใจ”
ให้ ความสาคัญญกับการแลกเปลีย่ นเรียนรู้
ช่ วยเหลือ เกือ้ กูลซึ่งกันและกัน
(Share & Learn)
KA
Knowledge
Assets
ส่ วนหาง สร้ างคลังความรู้
เชื่อมโยงเครือข่ าย ประยุกต์ ใช้ ICT
“สะบัดหาง” สร้ างพลังจาก CoPs
บทบาทผูผ้ ลักดัน ผูอ้ านวยความสะดวก
Knowledge Facilitator
Peter M.Senge วินยั 5 ประการ
Personal Mastery มีวนิ ัยในตัวเอง ควบคุมตนเอง
ปรับปรุงตนเองสม่าเสมอ กระตือรือร้ นทีจ่ ะเรียนรู้
Mental Model มีจิตใจทีม่ ีพลังในการสร้ างสรรค์
ฟังคนอืน่
Shared Vision สร้ างความฝันร่ วมกัน
Team Learning มีการเรียนรู้ร่วมกันของทีม
Systemic Thinking คิดเป็ นระบบ มองเห็นภาพรวม
บันไดสี่ขัน้ สู่การเรียนรู้ (Learning)
เรียนรู้
4 เลียนแบบ พัฒนาต่ อ
เลียนรู้
3 รับมา เลียนแบบ
2
รับรู้
แต่ อาจไม่ ได้
นาไปใช้
1 ไม่ ร้ ู
ไม่ รู้ ไม่ ชี้ vs.
ไม่ รู้ แล้ วชี้
นาเสนอแนวคิดโดย ดร.ประพนธ์ ผาสุกยืด สถาบันส่ งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.) 19 ธ.ค. 47
Learning Topics
ของ Knowledge Facilitator
Topic No.1 : ทาอย่างไรให้ คนในองค์กรใฝ่ เรี ยนรู้อยู่
ตลอดเวลา (Personal Mastery)
Topic No. 2 : ทาอย่างไรให้ ทีมงาน (คนในกลุม่ ใน
หน่วยงาน) มีการเรี ยนรู้ร่วมกัน (Team Learning)
Topic No. 3 : ทาอย่างไรให้ เกิดการเรี ยนรู้ทวั่ ทัง้
องค์กร (Organizational Learning)
ความรู้จากภายนอก
คว้ า
ความรู้
คน + วัฒนธรรมองค์ กร
เลือก
งาน
ใช้
กาหนดเป้าหมาย
ของงาน
แลกเปลี่ยนเรี ยนรู้
ยกระดับความรู้
จัดเก็บ ปรับปรุ ง
งานบรรลุ
เป้าหมาย
ค้ นหา
คลังความรู้ (ภายใน)
Model 3 มิติ ของ สคส. (ดัดแปลงจากหนังสือ Learning to Fly)
แลกเปลี่ยนความรูท้ ่ีแนบแน่ นอยู่กบั งาน
คน
คน
รุ่นเดอะ
คน
คน
คน
คน
คน
สอนงาน / พี่เลีย้ ง
รุ่นเด็ก
Community of
Practice ,Cop
องค์กรแห่ง
การเรียนรู ้
CoP7
CoP4
CoP5
CoP3
CoP2
CoP6
บ่งชี้
ยกระดับ
สร้าง
CoP8
CoP10
CoP1
CoP9
CoP
แลกเปลี่ยน
ใช้
Copyright 2004 WeLEARN co,Ltd.
จดบันทึก
แนวปฏิบัติ
ความรู้ ใหม่
Story telling
ทดลองใช้
Morning Talk
Lunch Talk
Coffee Corner
จัดเวทีเล่าสู่กนั ฟั ง
1. เวทีจริง (Reality) : Face to Face
1.1 ในองค์ กรทั้งทางการและไม่ เป็ นทางการ ทั้งในแผนกและระหว่ าง
แผนก เช่ น ประชุ มกลุ่ม เสี ยงตามสาย เคเบิลทีวี เวทีสัมมนา การเชื่อม
สั มพันธ์ คร่ อมสายงาน บอร์ ด ศูนย์ สารสนเทศ การจัดมหกรรม CQI
Story
1.2 ระหว่ างองค์ กร เช่ น ศึกษาดูงาน ร่ วมกิจกรรมเครือข่ าย
1.3 กับชุ มชนหรือสถาบันภายนอก เช่ น รับดูงาน ประชุ มร่ วมกับกลุ่มต่ าง
ๆ เรียนรู้จากชุ มชน
จัดเวทีเล่าสู่กนั ฟั ง
2. เวทีเสมือน (Virtual) ใช้ ICT
2.1 ในองค์ กร เช่ น เว็บไซต์ Intranet
2.2 นอกองค์ กร ผ่ านเว็บไซต์
การถ่ ายทอดแลกเปลี่ยนความรู้
จัดมุมความรู้ การประชุมสัมมนา ระบบพี่เลีย้ ง
After Action Review (AAR)
สร้างเวทีที่หลากหลาย
กิจกรรมต่างๆ ล้วนเสริมซึ่งกันและกัน!
เว็บไซต์,เวทีแลกเปลี่ยน
จดหมายข่าว
การพูดคุยเป็ น
การส่วนตัว
โครงการ
การประชุม
บอร์ด
งานประชุม
ประจาปี
เยีย่ มชม,ศึกษาดูงาน
Lesson learn from PTT Group
PTT Group Vision
“High Performance Organization, Sustainable
Competitive Advantage ,
Buliding the Premier Thai Multinational”
KM Vision
“To use Knowledge Management within PTT
Group to create value and minimize risk,
leading to sustainable competitive edge”
(linked to strategy, focused on BG group,and
supported by corporate)
ระดับขององค์ความรู้
เฉพาะกลมุ่ งาน
ความรพ
้ ู ้ ืนฐาน
สาคัญที่ตอ้ งมี
ในการปฏิบตั ิ
ในแต่ละงาน
เฉพาะองค์กร กลมุ่ งาน
ความรท้ ู ี่ทาให้แข่งขัน
สร้างความได้เปรียบ
Distinctive K.
Proprietary K.
Common K.
ความรท้ ู วั่ ไป แสวงหาได้ง่าย ท ุกคนสามารถนาไปใช้ได้
Lesson learn from PTT Group
CoP: Community of Practice
เครือข่ายของคนที่มีความสนใจ มีความเชี่ยวชาญร่วมกัน
แลกเปลี่ยนความรแ้ ู ละประสบการณ์ เพื่อเพิ่มศักยภาพ
และสร้างผลประโยชน์ทางธ ุรกิจ
ค ุณค่า : ร่วมแก้ไขปัญหาการทางาน
พัฒนาวิธีปฏิบตั ิที่เป็นเลิศ
สร้างนวัตกรรม
สร้างมาตรฐานการปฏิบตั ิงาน
Lesson learn from PTT Group
CoE: Center of Excellence
สร้างกลมุ่ คน หน่วยงาน ที่มีความเชี่ยวชาญ ในหัวข้อความร ้ ู
เฉพาะทาง (Distinctive K.) ที่สามารถชี้นาให้คาปรึกษา
เพื่อผลักดันให้กลมุ่ ปตท.บรรล ุวิสยั ทัศน์และภารกิจ
Build Experience
Build team from
Adhoc practioners
Share & apply
Case...
Be Center
of Excellence
Be learning experts
Lesson learn from PTT Group
EKSS
การสร้างฐานระบบสาหรับความรท้ ู ี่ใช้รว่ มกัน เป็นการจัดเก็บ
และประมวลแนวปฏิบตั ิที่สามารถนามาใช้ซ้าได้รว่ มกันได้อีก
ในหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์กร
ประโยชน์
1. เป็นการรวบรวมความรแ้ ู ละแนวปฏิบตั ิที่กระจัดกระจาย
2. ยกระดับความรข้ ู องพนักงานในแต่ละหน่วยงานจากการ
แลกเปลี่ยนและใช้ความรร้ ู ว่ มกัน
3. เป็นพื้นฐานพัฒนาไปสู่ CoP และ CoE
KM Implement Steps
7.Evaluation
6.Implementation
5.Develop Team Character
4.Prototype/Tool selection
3.KM Assessment
2.K Audit
1.Share vision
Map KM direction with your Business direction
ย้อนคิดถึงหน่วยงานของเรา
• มีวสิ ัยทัศน์ ร่วม ?
• ทุกคนมีค่านิยมการทางานอย่ างไร? มีวธิ ีคิดอย่ างไร?
• มีกระบวนการทางานเป็ นทีมหรือไม่ ?
• แต่ ละบุคคลมีการเรียนรู้อย่ างต่ อเนื่องหรือไม่ ?
• มีการสร้ างกลไก เวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้มากน้ อยเพียงใด?
• CEO,CKO & Knowledge Facilitator ทุกระดับ
เอือ้ อานวยอะไรบ้ าง / เราอยากให้ เอือ้ อานวยอะไรบ้ าง?
องค์ การแห่ งการเรียนรู้
Lesson Learn from Naval Medical Department
• วิสัยทัศน์ องค์ กรเป็ นเป้าหมายในการจัดการความรู้
• มีกจิ กรรมการจัดการความรู้ในเนือ้ งาน : Morning Talk,
Morning Round, Team Working & Learning (สหสาขาวิชาชีพ),
การแลกเปลีย่ นเรียนรู้ / ประชุมปรึกษาในงานอย่ างสม่าเสมอ
ระบบพีเ่ ลีย้ งบุคลากรใหม่ , การวิจยั /สร้ างนวัตกรรม,
มีการใช้ E-Learning, มีเครือข่ ายการสื่ อสารโดย Website
http://medical.nmd.go.th/moodle/
• บุคลากรมีการเรี ยนรู้อย่ างต่ อเนื่อง (N ต้ องเก็บคะแนนการ
ศึกษาต่ อเนื่อง)
Lesson Learn from Naval Medical Department
• สร้ างกลไก เวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ทงั ้ แบบ Face to Face และ
Virtual โดย
- ฐานข้ อมูลผู้เชี่ยวชาญ พร.
- เชื่อมโยง KM กับการสอบเลื่อนฐานะ (Post ชื่อหนังสือ
กาหนดให้ เข้ าไปแลกเปลี่ยนเรียนรู้ )
- มีเวทีวชิ าการหลายระดับ ประชุมวิชาการ/งานวิจัยประจาปี
- เขียนบทความลงวารสารใน-นอกหน่ วยงาน ผลิตสื่อ
สาเร็จรู ปลง Website (กาลังทดลองใช้ โปรแกรม Acu Studio)
• แลกเปลี่ยนเรี ยนรู้กับภายนอก –เครือข่ ายเวชศาสตร์ ทางทะเล
ศึกษาดูงานนอกหน่ วย ฝึ ก/ปฏิบตั กิ ารร่ วมและถอดเก็บความรู้
ขอบคุณค่ะ
“A quitter never wins, A winner never quits”
Napoleon Hill