KNOWLEDGE MANAGEMENT กับ
INNOVATION ไปด้วยกันได้อย่างไร
โดย.นายแพทย์วัชรพล ภูนวล.
ผู ้อานวยการศูนย์พัฒนาคุณภาพ
โรงพยาบาลศูนย์อุตรดิตถ์.
1
Excellent Organization.
-Service excellence.=บริการเป็ นเลิศ
-Clinical excellence.=รักษาโรคเป็ นเลิศ
-Appropriate cost.=ต้ นทุนและราคาเหมาะสม
-Social responsibility.=รับผิดชอบต่ อสั งคม
-Healthy employee.=บุคลากรสุ ขภาพดี
-Knowledge management=การจัดการความรู้
-Innovation=นวัตกรรม
-Learning organization=องค์ กรแห่ งการเรียนรู้
-Good governance=ธรรมาภิบาล
KNOWLEDGE MANAGEMENT กับ INNOVATION.
ิ ป์
การจัดการความรู ้เป็ นทัง้ ศาสตร์และศล
การจัดการความรู ้มีหลักเกณฑ์ เครือ
่ งมือ รูปแบบ เทคโนโลยีและ
แนวทางปฏิบัตท
ิ จ
ี่ ะให ้ความรู ้ในองค์การอย่างมีระบบ
้ ้อย่างมีประสท
ิ ธิภาพ
สามารถทีจ
่ ะเข ้าถึงและนาไปใชได
มีความสามารถในการปรับตัวให ้เข ้ากับการเปลีย
่ นแปลงและ
ความสามารถทางนวัตกรรมทีเ่ กิดขึน
้
ิ ปะในเชงิ บริหารจัดการของผู ้นา
จาเป็ นต ้องอาศัยความมีศล
ทาให ้เกิดบรรยากาศทีส
่ ร ้างสรรค์
คนในองค์การพร ้อมทีจ
่ ะเรียนรู ้และพัฒนาตนเองเพือ
่ องค์ก าร
3
องค์ กรคุณภาพ
องค์การแห่งการเรียนรู้คือสถานที่ซึ่งผู้คนขยายขีดความสามารถเพื่อที่จะ
บรรลุในสิ่งที่พวกเขาต้องการอย่างแท้จริงและต่อเนื่ องเป็ นสถานที่ที่ระบบ
ทางความคิดใหม่และการขยายตัวทางความคิดได้รบั การสนับสนุน ที่ซึ่ง
ผูค้ นมีความทะเยอทะยานนอกกรอบและเป็ นที่ๆผู้คนเรียนรู้ที่จะเรียนไป
ด้วยกันอย่างต่อเนื่ อง
Knowledge management is a connective
tissue of a learning organization.
เปรียบ LO เหมือนทีน่ า KMเหมือนต้ นข้ าว รวงข้ าวเป็ นResultทีม่ ขี ้ าวเปลือก
เป็ นOutcomeและข้ าวสารเป็ นImpact เราต้ องการข้ าวสาร
KNOWLEDGE MANAGEMENT.
Focuses on how an organization identifies, creates, captures, acquires,
shares and leverages knowledge. Systematic processes support these
activities, also enabling replication of successes. All of these are specific
action organizations take to manage their knowledge.
มุ่งเน ้นวิธก
ี ารทีอ
่ งค์กร แยกแยะ สร ้าง จับประเด็น แสวงหา ใชร่้ วมกัน และ จัดกลุม
่
ความรู ้ ขบวนการทีเ่ ป็ นระบบนี้จะสนั บสนุนกิจกรรมเหล่านี้ก็ให ้เกิดความสาเร็ จอย่าง
ต่อเนื่อง สงิ่ เหล่านี้เป็ นวิธเี ฉพาะทีอ
่ งค์กรปฏิบัตเิ พือ
่ จัดการความรู ้ของแต่ละองค์กร
(Melissie Rumizen of Buckman Laboratories)
5
ทาไมองค์ การต้ องทา KM
เพื่อ ค้ น หาแนวทางในการเพิ่ม ศั ก ยภาพและพัฒ นาองค์
ความรู้ ของสมาชิ กในองค์ การโดยนาประสบการณ์ การเรี ยนรู้
และกิ จ กรรมพั ฒ นาคุ ณ ภาพในองค์ การของสมาชิ ก มา
สั งเคราะห์ และเจียรนัยองค์ ความรู้ เพื่อประยุกต์ ใช้ ให้ เหมาะสม
กับบริบทขององค์ การ
6
“It is not the strongest of the species that survives,
nor the most intelligent that survives.
It is the one that is
the most adaptable to change.”
Charles Robert Darwin
Organizational Quality.
การบริการ (Service)
การด ูแล (Care)
การรักษา
(Treatment)
INPUT
PROCESS
REGISTER
ACC
PFR
AOP
TRIAGE
ASSESSMENT
FOLLOW UP
ACC
INVESTIGATION
AOP
DIAGNOSIS
PFR
EMERGENCY
OUTPUT
ACC
DISCHARGE
AOP
PFR
TREATMENT
PFR
ADMIT
PFR
IPD TREATMENT
PFR
SURGERY
MEDICATION
ACC
PFR
AOP
INTERVENTION
MEDICATION
REHABILITATION
AOP
DISCHARGE
PFR
REFER/TRANSFER
Emergency care patients.
Surgical care patients.
Intensive care patients.
KM.
Knowledge Management - A Definition
“KM is the systematic processes by which knowledge
needed for an organization to succeed is created,
captured, shared, and leveraged.”
14
ความหมายของการจัดการความรู้
่ ารสร ้างฐานความรู ้
• การบริหารจัดการองค์กรเพือ
่ มุง่ ไปสูก
แห่งองค์กรใหม่อย่างต่อเนื่อง
• การสร ้างองค์กรทีใ่ ห ้การสนับสนุนความรู ้
ิ ทีอ
• การอานวยความสะดวกให ้กับสมาชก
่ ยูใ่ นองค์กร
• การสร ้างเครือ
่ งมือทางด ้านเทคโนโลยีสารสนเทศ
• การให ้ความสาคัญกับการทางานเป็ นทีม
[Bertel, Thomas]
15
หลักการสาคัญในการจัดการควมรู้ ในองค์ การ
หน้ าทีข่ องทีมนาคุณภาพ : ช่ วยให้ เกิด 4 ให้
Learn ให้ โอกาสให้ เกิดเรียนรู้ /อยากเรียนรู้ /ใฝ่ รู้(เวลา/เวที)
Care ให้ ความเอือ้ อาทรให้ เกิดความห่ วงใยใส่ ใจกัน/ช่ วยเหลือกัน
Share ให้ ความเอือ้ อารีให้ เกิดการแบ่ งปันความรู้/เล่าสู่ กนั ฟัง
Shine ให้ ความเอ็นดูให้ เกิดความภาคภูมใิ จ/ยกย่ อง/กาลังใจ/มีไฟ
Knowledge is not power ,but Knowledge sharing is power.
Human is important , but Human relationship is more important
KNOWLEDGE MANAGEMENT.
Systematic approaches to help information and knowledge emerge
and flow to the right people at the right time to create value.
ระบบวิธก
ี ารทีช
่ ว่ ยให ้สารสนเทศและความรู ้เกิดขึน
้ และมีการถ่ายทอดไปยัง
บุคคลต่างๆทีเ่ หมาะสม ในเวลาทีเ่ หมาะสม เพือ
่ ทาให ้เกิดคุณค่า
(The American Productivity and Quantity Center)
17
• Transferring knowledge is often not enough; need to figure out how to transfer
capabilities as well through human and technology enabled support systems
• Getting an organization to adapt new ideas requires a process of re-invention—
people need to own the result as their own idea--
10 Critical Dynamics of Innovation
Diffusion:
1.
Relative Advantage
2.
Trialability
3.
Observability
4.
Communications Channels
5.
Homophilous Groups
6.
Pace of
Innovation/Reinvention
7.
Norms, Roles, and Social
Networks
8.
Opinion Leaders
9.
Compatability
10. Infrastructure
Source: Diffusion of Innovations, Everett
Rogers, 1995
18
Basic Steps to Innovation Diffusion--
Set goals,
look for
solutions
Evaluate
alternatives
Decide: adopt,
reject,
redefine,
restructure
Clarify,
implement
Evaluate,
confirm,
routinize
Centralized/Decentralized Continuum to Diffusion Process-Centralized:
Mandated
targets
Mgt endorsed
best practice
Decentralized:
Awards,
incentives
Knowledge
exchange
Dedicated
execution
resources
CoP best practices
Proscribed
approach
Peer
consultation
Performance linked
to transfer success
Scorecard
results
Developed by Janet Guptill and Douglas E. Goldstein, 2003, adapted from Diffusion
of Innovations, Everett M. Rogers, 1995
19
Best practice sharing
Knowledge transfer
Innovation diffusion
Performance improvement
20
Perspectives…
“Every day that a better idea goes unused is a lost
opportunity. We have to share more, and we have to
share faster. I tell employees that sharing and using best
practices is the single most important thing they can do.”
“Knowledge transfer is a strategic imperative. It is our stewardship
responsibility to share and adopt ‘best practices’ that have already
been identified within our system. Knowledge sharing is no longer
a ‘nice to have’, it has become a ‘must have’.”
Perspectives…
“Diffusion is the process by which an innovation is
communicated through certain channels over time
among the members of a social system.”
“Ideas and products and messages and behaviors spread
just like viruses do.”
Fundamentals of Knowledge Management
LEADERSHIP
CULTURE
•Leadership/Management
•Culture/People
• Process
PROCESS
TECHNOLOGY • Technology
Developed by: Janet Guptill and Douglas E. Goldstein, 2003
Leadership
Knowledge transfer will only succeed if
accountability and authority are clearly defined
and imbedded in existing operational decision
making structures.
24
Imagination is more important than knowledge.
อัลเบิรต
์ ไอน์สไตน์ กล่าวว่า
“ถ ้ามนุษยชาติจะอยู่รอดได ้ ต ้องการ
้ิ เชงิ ”
วิถค
ี ด
ิ ใหม่โดยสน
“ We shall require a
substantially new manner of
thinking if mankind is to
survive. ”
“สิ่ งที่ต่างกันของมนุษย์คือความสามารถในการจินตนาการ
จงพยายามจินตนาการแล้วอย่าลืมใส่ ความรู ้สึกเข้าไปด้วย”
การจัดการความรู้
It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you
think about that, you'll do things differently.
การสร้างชื่อเสี ยง ใช้เวลาถึง 20 ปี แต่สามารถถูกทาลายไปในเวลาเพียง 5 นาที ถ้าคุณคิดอย่างนั้น คุณก็จะ
ทาอะไรแตกต่างไป
Warren Buffett
26
KNOWLEDGE MANAGEMENT.
Knowledge management is the leveraging of knowledge in an
organization for purpose of capitalizing on intellectual capital.
การจัดการความรู ้คือการนาความรู ้ขององค์กรมาจัดระดับการทาประโยชน์
เพือ
่ เป็ นต ้นทุนทางปั ญญา
(American Society for Training and Development)
27
Process
Knowledge transfer must become the way performance is
awarded and managed, not an “extra” task or process.
28
Technology
Managers will need to develop an “electronic attitude” which will require
an investment in collaboration technology infrastructure, and training
and modeling on how to work in a new web-centric manner.
29
Best
Practice &
Innovation
Database
(Web)
Web and Multi-media Technology
–
–
Intranet critical for supporting KTPI
Best Practice
30 DB of Resources, Assets & Tools
Connecting people through online/offline communities of practice
involves building a set of tools that simplify communication, link people
to content, and provide measurements of value and impact--
Key Technology Considerations
for Supporting Communities of
Practice
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Presence and visibility
Rhythm
Variety of interactions
Efficiency of involvement
Short-term value
Long-term value
Connection to the world
Personal identity
Communal identity
Belonging and relationships
Complex boundaries
Evolution: maturation and
integration
Active community-building
Source: Etienne Wenger, Supporting
Communities of Practice, March 2001
31
Search…of internal
resources is
always available!
Community
specific Alerts,
Calendar,
Surveys and
Private
Database are
Available
Special
Collaboration
Tools to
facilitate
sharing and
problem solving
CNEs from local
hospitals serve
as Mayors and
Topic Leaders
for critical
issues
32
INTRANET FOR SHARING
33
BEST PRACTICE SHARING
The 2003 winners include:
Clinical Quality
CHRISTUS Medical Group – CHRISTUS Southwest
Community Health Center in Houston: Diabetes
Management in an Immigrant Population
Service Quality
Baptist St. Anthony Health System: How We Got to 90
Percent in Patient Satisfaction and Stayed There
Business Literacy
CHRISTUS Health Ark-La-Tex – CHRISTUS St. Michael
Health System: Linen Management Program
Community Value
CHRISTUS Spohn Health System - CHRISTUS Spohn
Hospital Alice: Jim Wells County Healthy Families Project:
Domestic Violence Program
Spirit Exchange
CHRISTUS Health Gulf Coast – CHRISTUS St. Catherine
34 Hospital: Up-Front Cash Collections
CULTURE
Knowledge transfer will only be effective if managers
find the process a useful and productive way to
meet performance objectives.
35
Holistic - Lifelong Learning
Dynamic Learning
Brain-Based
Learning
ความรู้ในคน
Work-Based
Learning
Learning by Doing
Tacit Knowledge
การเรียนรู้ คอื ชีวติ เสาะหาเรื่องมาเรียนรู้
INNOVATION
in·no·va·tion [in-uh-vey-shuhn]
noun
“the creation of more effective products, processes,
technologies, or ideas that are accepted by markets,
government, and societies.”
Are we really thinking
Out of the Box ?
Man in the box
Creativity services.
MICHELANGELO’S THOUGHTS ON TRANSFORMATION
“I saw the angel in the marble and carved until I set him (her) free.”
.... Michelangelo
WHY IS INNOVATION IMPORTANT IN HEALTH CARE?
Rethinking how humans interact with environment and each other  better results.
Need innovation to address fundamental problem with health care – US spends
more $$ on HC than rest of world, yet we live sicker and die younger than in
other countries.
INNOVATION
นวัตกรรมไม่เพียงแต่สร ้างโอกาสทางการตลาดใหม่ๆเท่านั น
้
แต่ยังสามารถสร ้างหนทางใหม่ในการวางรากฐานในตลาดนั น
้ ๆ
นวัตกรรมไม่ได ้ถูกจากัดอยู่แค่เพียงการคิดค ้นผลิตภัณฑ์ใหม่ๆเท่านั น
้
่
แต่ยังเกีย
่ วข ้องกับรูปแบบการบริการด ้วย เชน
โรงพยาบาล Karolinska ในกรุงสต๊อคโฮล์ม ประเทศสวีเดน
UK First Direct Organization เป็ นธนาคารทีม
่ ค
ี วามสามารถในการสร ้างลูกค ้ารายใหม่ได ้ถึง
10,000 รายต่อเดือน
Amazon.com มีการนาเสนอการขายผลิตภัณฑ์ทห
ี่ ลากหลายขึน
้
41
Collaborative Care.
• Collaborative
rounding on your
admission
Results:
• Reduced inpatient costs by 25%
• Reduced lengths of stay by over
a day
• Reduced errors
• Increased patient satisfaction.
• Evidence-based care
• The nurse as
manager of care
• Electronic Records
• Design of physical
space
การสร้างนวัตกรรม
•สร ้างความได ้เปรียบทางการแข่งขัน
•องค์กรสามารถรวบรวมความรู ้ ทักษะทางเทคโนโลยีและประสบการณ์ตา่ งๆ
ิ ค ้าและบริการ
•นาเสนอสง่ิ แปลกใหม่ในสน
ิ ค ้าถึงมือลูกค ้าอย่างแตกต่าง
•การสง่ มอบสน
•องค์กรเจริญเติบโตขึน
้
•เศรษฐกิจโดยรวมของประเทศเติบโตขึน
้
•องค์กรสามารถรักษาสว่ นแบ่งการตลาดไว ้ได ้
•สามารถสร ้างผลิตภัณฑ์ทค
ี่ รองใจลูกค ้า
•ปรับปรุงคุณภาพให ้ดีขน
ึ้ อย่างต่อเนื่อง
•ผลงานเหนือคู่แข่ง
43
WORKFLOW AND PROCESS
Process is the manner in which work to be
completed to achieve a particular result is
performed
Example: Do you always verify the timeliness of
medication administration?
Work flow is the sequence of steps and handoffs taken within a process
Example: Is information available to schedule
patients for labs in advance of a clinic
Five Rights for Right EHR
● Right clinical data
● Right presentation
● Right decision
● Right work processes
● Right outcomes
visit?
Workflow and process mapping depicts the
detailed nature of the processes and workflow
to enable improvements
C O P Y R I G H T
©
2 0 0 7 - 8 ,
M A R G R E T \ A
C O N S U L T I N G ,
L L C .
U S E D
W I T H
P E R M I S S I O N
O F
T H E
A U T H O R .
กลยุทธ์สาคัญของนวัตกรรม
ิ ค ้าใหม่ๆ
•การพัฒนาสน
•การทาในสง่ิ ทีไ่ ม่มใี ครทาได ้
•การทาในสง่ิ ทีด
่ ก
ี ว่าคนอืน
่
•การนาเสนอบริการทีด
่ ก
ี ว่า เร็ วกว่า ถูกกว่าและคุณภาพทีส
่ งู กว่า
ิ ธิภาพเหนือกว่า
•การพัฒนากระบวนการทีแ
่ ตกต่างทีป
่ ระสท
•การพัฒนาเทคโนโลยีทส
ี่ งู กว่า
45
ความสามารถในการแข่งขัน.
•เทคโนโลยีทโี่ ดดเด่น (Dominant technology)
•รู ้กลุม
่ ลูกค ้า
•รู ้เงือ
่ นไขทางการตลาด
•รู ้ความต ้องการทางสังคม
•พัฒนานวัตกรรม
•กระตุ ้นให ้เกิดความคิดสร ้างสรรค์
•บริหารจัดการให ้เกิดความยั่งยืน
46
บิดาแห่งนวัตกรรม
•Joseph Schumpeter กล่าวว่าการคิดค ้นนวัตกรรมต่างๆนั น
้ เป็ นการทาลายทีส
่ ร ้างสรรค์ (creative
destruction)เพราะการทีม
่ ก
ี ารคิดสงิ่ ใหม่ๆขึน
้ นั น
้ เป็ นการทาลายสงิ่ ทีม
่ อ
ี ยู่
“ทาสงิ่ ทีม
่ อ
ี ยู่แล ้วให ้ดีกว่าเดิม”
“ incremental change ”
47
ประเภทของนวัตกรรม
4 Ps of innovation.
1. Product innovation.
2. Process innovation.
3. Position innovation.
4. Paradigm innovation.
48
Healthcare Innovations Path, Journey & Goals
Role of Healthcare Administrators
•
•
•
•
Synergizing health sector environment
Bringing diverse expertise and skills to common goals
Optimizing healthcare delivery
Serve as facilitators to clinicians and path providers for
scientific innovations and industry
• Advance the matrix of healthcare delivery system.
The Integration Function
Need
Identification
• Clinicians
• Users
Product
Innovation
• R&D
• Industry
Supply
Realization
• Hospitals
• Healthcare
Programmes
Essential Health Service Criteria
•
•
•
•
•
•
Efficacy
Effectiveness
Accessibility
Affordability
Acceptability
Economic merit of innovation ( in terms of DALY/QALY)
These principles would indicate the potential of a healthcare
product, service or innovation for the community keeping in view
the ethical, social and cultural impact of such medical
innovations.
Managing Thrust Areas
Medical Technology
Stakeholders alignment
Emerging Issues
Medical Technology
•
•
•
•
•
•
Need based Technology
Training of healthcare personnel
Autonomous regulatory body
Post market surveillance for adverse effects
Prompt reporting of adverse effects
Developing a culture of Research and Innovation
Management of Innovation
Strategy Options :
Flexibility and multiple approaches required (economic
incentives for some, professional satisfaction for others)
During design phase there should be divergent thinking,
creativity, brainstorming, administrative flexibility and effective
communication.
During implementation phase there should be effective
planning, coordination, control, evaluation, participative
decision making and appropriate incentives.
Management of Technology
Strategy Options :
Optimization of health care, to which equipment,
appliances and
technology makes a significant contribution, must be subjected to a
critical qualitative appraisal using scientific methods.
Challenges in Technology application
• Need driven not market driven
• Manage growth with distribution
• Balance equity with efficiency
• That as parts of the health care sector enter the
worldwide elite, the masses should not be left behind.
• Appropriate utilization of the spread of new medical
devices & technology and monitoring the main factors
underlying this approach
• Sufficient Regulations like Medical Devices Act.
Innovation.





Microelectronics
Intelligent telemetry
High-resolution diagnostic imaging
Bionics
Telemedicine
 Internet
 Mobile computing
 IT outsourcing
 Speech recognition
 Data analysis tools
 Healthcare data standards
Stakeholders alignment
Government
Industry
Private
Payers
Physicians
Hospitals
Access to
Technology
Patients
Regulators
Public
Payers
Emerging Issues
Enhanced
Patient
Expectations
Emphasis on
Ambulatory
Care
New Financing
Modalities
Epidemiological
Changes
Enhanced
Regulations
Quality
Assessment
Medical
Science
Advancement
Enhanced
Standards
Healthcare
Outcome
Evaluation
Issues demanding attention
• Health Insurance- A Path
• Public Private Partnership model- A Journey
• Regulations : Clinical Establishment Bill, Patent
Bill, Clinical Trails- A Guide
A Common GoalBenefit to Mankind
Healthcare Financing – Novel Concepts
Incidence of Disease
High
C
o
s
t
Low
H
i
g
h
Public – Private
Partnerships to harness
the potential
L
o
w
Government Initiative & Low cost of treatment &
provision – Public Health low incidence – lower
Promotion
priority
Health Insurance for
risk pooling and cross
– subsidizing
Approach to the Goal
• Stakeholders alignment
• Synergy of Innovation, Application and
Community reach
• Managing changing trends of disease burden
• Managing HR needs & response to changing HR
environment
• Management of hi-tech equipment
• Incorporating Ethics in day to day operations
• Redefining Hospital Planning & Architecture
• Capacity Building & Skill bridging
Managing Human Expertise
• Participative decision making
• Monetary compensation
• Non-monetary packages- paid family holidays, financed
conferences, Skill up gradation initiatives,
• Stress Management
• Human Resources Development
• Preventing Brain Drain
- performance based remuneration
- incentive driven work culture
Quality & Consistency
•
•
•
•
Achieving TQM, CQI
Working for Accreditation/certifications
Options – NABH, NABL, ISO, JCI, JACHO
Quality is not a number rather a function of
positive perceptions
• Quality is not a buzzword but an essential
management tool for healthcare organizations to
serve and thrive.
INNOVATION AS A KNOWLEDGE-BASED PROCESS.
นวัตกรรมคือกระบวนการแห่งฐานความรู ้ เป็ นการสร ้างสงิ่ ใหม่ๆที่
ต ้องอาศัยการบูรณาการความรู ้ต่างๆเข ้าด ้วยกัน
• ความรู ้ทีแ
่ ตกต่างกัน
• ประสบการณ์ทแ
ี่ ตกต่างกัน
• การค ้นคว ้าทีแ
่ ตกต่างกัน
• การวิจัยทีแ
่ ตกต่างกัน
• พฤติกรรมทีแ
่ ตกต่างกัน
• การถ่ายทอดทีแ
่ ตกต่างกัน
• ผลงานทีแ
่ ตกต่างกัน
66
Harmony Is Possible
67
ทีมงานทีส่ นับสนุนการบริหารจัดการองค์ความรู้
• ทีมงานฝ่ ายวิจัยและวิชาการ
• ทีมงานสารสนเทศ
• ทีมงานประชาสั มพันธ์ และโสตทัศนูปกรณ์
• ทีมงานบริหารและสนับสนุนบริการสุ ขภาพ
68
HOSPITAL KNOWLEDGE NETWORK MANAGEMENT.
Management KM Network
Co-ordinator
Communication
Motivation
Create network
Collection KA
Distribution KM
69
กระบวนการพัฒนาเครือข่ าย KM
1. Analysis
4. Evaluation
KV
KS
KA
3. Implementation
70
2. Design & Create
Knowledge vision
1. Analyze
5W1H
• What : goals / objective
Enhanced
Barriers
KV
: Factors
• Who : PM+CKO + KF + KP
• When : Readiness
• Where : เวทีจริง / เวทีเสมือนจริง
• Why : ทาไมต้ องมี Network KM
• How :Relationship
71
1. Analyze
Knowledge Sharing
• หัวเรื่องทีส่ มาชิกสนใจร่ วมกัน
• พัฒนา PM Team
• พัฒนา CKO, คุณอานวย, คุณกิจ
KS
• สิ่ งอานวยความสะดวกแลกเปลีย่ นเรียนรู้
• สถานที่ / อุปกรณ์
• www.KM.com/ เวทีเสมือนจริง
72
1. Analyze
Knowledge Assets
• ค้นหาวิธีการสร้าง
KA
• วิธีการจัดเก็บ
• วิธีการใช้ / พัฒนา
• วิธีการปรับปรุ ง
73
2. Design & Create
กรอบแนวคิดการพัฒนาการจัดการความรู้ในโรงพยาบาล
Electronic Networking
- Web site / Web board
- E-mail
- Internet
การพัฒนาเครื่ องมือการประเมินตนเอง
- ตารางแห่งอิ สระภาพ
- การประเมินตนเอง
- ธารปัญญา
- บันไดแห่งการแลกเปลี่ยนเรี ยนรู้
Knowledge Assets
ขุมความรู้
กิจกรรม (เวทีพ้ืนที่จริ ง)
- Share and Learn workshop
- Peer Assist
- CKO / คุ ณอำนวย
workshop
- Special Topic
74
Action
ในโรงพยาบาล
Knowledge Management
hospital team
- PM team
- CKO
- คุ ณอำนวย
- คุ ณกิ จ
HKM
Compectence
3. Implementation
75
เริ่ม กิจกรรมการสื่ อสาร
ั
ื่ –แม่ชก
พ่อสอ
ในโรงพยาบาลโดย
จ ัดประชุมเตรียม
ิ
ความพร้อมสมาชก
76
การจัดกิจกรรมวันเปิ ดตัวโครงการ Kick off Day
Development
PM Team/CKO/คุณอานวย/คุณกิจ
• KM - Knowledge / Skill / Altitude
• ICT, Web board
77
Implementation
Knowledge Sharing
78
การจัดทา
Web site : WWW.km.com
Web board
ิ
เพือ
่ การแลกเปลีย
่ นเรียนรูข
้ องสมาชก
นาคล ังความรูไ้ ปจ ัดเก็บไว้ใน Web site
79
คลังความรู้ ใน web site
80
4. EVALUATION
Balanced Score Card
for
KM Project
81
Balanced Score Card for KM Project.
LEARNING & GROWTH
- Competencies PM Team,CKO, KF, KP
- Competency
Knowledge
Skill
Attitude
KM
HKM MEMBERS
VISION & STRATEGY
- Customer satisfaction
พัฒนาการจัดการความรู้ในองค์การ
- Relationship
Relationship Managememt
- HKM Model
- จานวนคลังความรู ้ /
จานวนบทความ
- คู่มือ CKO, KF, KP
Process Improvement
VALUE CREATION
Budget & Cost
Management
82
ปัจจัยแห่ งความสาเร็จ
1. มุ่งมั่นของผู้บริหาร + ทีมจัดการความรู้
2. บูรณาการ KM เข้ ากับงานที่ปฏิบัติ
3. ทีมงานมีแรงจูงใจ + ความรู้ + ทักษะ
4. สื่ อสารทัว่ ทั้งองค์ กร
5. การสร้ าง Trust
83
เคล็ดลับในการนา KM ไปปฏิบัติในองค์ กร
1. Analysis สารวจความพร้ อมขององค์ กร
• โครงสร้าง วัฒนธรรม
• บุคลากรทุกระดับ ผูบ้ ริ หาร / พนักงาน
• Technology
• สถานที่ / อุปกรณ์
• สนับสนุนจากผูบ้ ริ หาร
84
2. Design + Create กาหนด
เป้ าหมาย
Knowledge vision ให้ชดั เจน
• ออกแบบระบบ KM / กิจกรรม KM / กิจกรรม
• แผนงาน / กิจกรรม / ตัวชี้วดั
• ทีมจัดการความรู้, CKO, KF ชัดเจน
สื่ อสารในทุกระดับ
ทุกทิศทาง
85
สร้ างความตระหนัก
3. IMPLEMENTATION
พัฒนา
CKO, KF, KP ด ้วย Knowledge sharing
ื่ สารทุกระดับ
สอ
สร ้างคลังความรู ้ / จัดเก็บคลังความรู ้
นาคลังความรู ้เผยแพร่
้
ใชความรู
้
พัฒนาคลังความรู ้ให ้เพิม
่ พูน
สร ้างแรงจูงใจ
86
4. EVALUATION
•
้ วามรู ้ – Knowledge Asset
การใชค
•
ติดตามผลอย่างต่อเนือ
่ ง
้
- การใชความรู
้
- ติดตามตัวชวี้ ด
ั
•
ปร ับปรุงแผนการจ ัดการความรู ้
87
FLORENCE NIGHTINGALE’S LEGACY
A focus on health and improving the health of those she
served
Strong attention to improving the experiences of care
Management and the “business of caring”
Creating the professionalism of nursing
Leading an international learning system and spread
mechanism (a “movement”)
Launching nursing education and stimulating health care
statistical methods and research processes
แนวทางการดาเนินการ ใช้ 6 Steps
Learning
Measurements
การเรียนรู้
การวัดผล
Recognition and
Reward
การยกย่อง ให้รางวัล
เป้ าหมาย
Desired state
World Class
KM
Enviroment
Process and Tools
กระบวนการและ
เครื่องมือ
Communication
การสื่อสาร
Transition and
Behavior Management
การจัดการ
เปลี่ยนแปลงและ
พฤติกรรม
Desired State
มีระบบเครือข่ายของการถ่ายโอนความรู ้
(ด้าน CQI ทางคลินิก) เพือ่ ให้มี Best Practice
ในการดูแลผูป้ ่ วยของโรงพยาบาล
ปรับกระบวนทัพในการดาเนินการต่อ
 ระดับองค์การ กาหนดหน่วยงานรับผิดชอบ งานการจัดการความรู ้
 ผูบ้ ริหารรับผิดชอบดาเนินการจัดการความรูข้ ององค์การ
 บทบาท สนับสนุน ส่งเสริม
 ปรับปรุง Web จากโครงการนาร่อง
ระดับหน่วยงาน กระตุน้ ส่งเสริมให้บคุ ลากรในหน่วยงานเข้าร่วม
กิจกรรมการจัดการความรู ้
การดาเนินการ KM
กำหนดเป็ นเข็มมุ่ง
จัดตั้งทีมดำเนินกำร
กำหนดแนวทำง เน้นคน
กำหนดบทบำท
Kick off
สร้ำงชุมชน
กำหนด Domain
ติดอำวุธตำมบทบำท
แลกเปลี่ยนเรียนรู ้
วิเครำะห์ สังเครำะห์ K.
สะสมควำมรู ้
Speed ทำง IT
องค์กร
เรียนรู ้
ประเมินผลกำรปฏิบตั ิ
ยกระดับกำรปฏิบตั ิ
ติดอาวุธตามบทบาท
ผูอ้ านวยความสะดวก : Facilitator
ผูป้ ระมวลความรู ้ : Historian
ผูป้ ระมวลความรู ้ : Historian
จับประเด็น/สรุปประเด็นจากการสนทนา
บันทึกย่อสาระสาคัญที่เกิดขึ้น
การจับประเด็น : การจาอย่างเป็ นระบบ
วิธีจา : การใช้วิธีเชือ่ มโยง
เชือ่ มโยงด้วยเหตุการณ์-เรือ่ งราว
จากเรือ่ งใหญ่
จากเรือ่ งเล็ก
ไปเรือ่ งเล็ก
ไปเรือ่ งใหญ่
เชือ่ มโยงโดยการจัดกลุ่ม-แยกประเภทให้
ชัดเจน
เชือ่ มโยงโดยการเรียงลาดับ
กาหนด Domain

จากพันธกิจ งานที่ทา (มีไว้ในใจ)
 สือ่ สารผูเ้ กีย่ วข้อง มีส่วนร่วม
 กาหนด ให้ชดั เจน
 หาเจ้าภาพ
 สือ่ สาร
Domain การจัดการความรู ้
การบริหารยาในผูป้ ่ วยเด็ก
การเตรียมจาหน่าย
การเขียนบันทึกทางการพยาบาล
การจัดการเครือ่ งมือในการทาหัตถการ
การระบุตวั ผูป้ ่ วย
Domain การจัดการความรู ้
การเตรียมความพร้อมของผูป้ ่ วยและครอบครัวก่อนผ่าตัด
บริการอย่างไรให้ถูกใจ
การจัดการความเจ็บปวดของผูป้ ่ วย
การทากิจกรรมพัฒนาคุณภาพด้วย CQI
วิจยั ทางคลินิค
สร้างชุมชน
 กาหนด จานวนสมาชิก และคุณสมบัติของสมาชิก
 ประชาสัมพันธ์การสมัครสมาชิก CoP ผ่านสือ่ ต่างๆ เช่น วารสาร
บอร์ด และ KM Web
 เจ้าภาพรับสมัครสมาชิกตาม Domain ไม่เกิน 40 คน
(ผูส้ นใจอืน่ ๆ ทาง Web ภายหลัง)
 แจ้งกาหนดการประชุม
การจัดการความรู้งานบริการพยาบาล
ตารางเวลาและสถานที่ การประชุม CoP ประจาเดือนมีนาคม 2555
เรื่ อง
งานการ
พยาบาล
ที่เป็ น
เจ้ าภาพ
กาหนด
วันประชุม
การจัดการเครื่องมือในการทา ผ่ าตัด
หัตถการ
[Surgical Instrument
Management :
Surg. Instr. Mgt.]
พฤหัสที่
3 มี.ค.55
การเขียนบันทึกทางการ
พยาบาล
[Nursing Document : Nur.
Doc.]
ผู้ป่วยพิเศษ
พุธที่ 9 มี.ค.55
การจัดการความเจ็บปวดของ
ผู้ป่วย
[Pain Management : Pain
Mgt.]
รั งสีและสูติ
ศาสตร์ ฯ
พฤหัสที่
24 มี.ค.55
พุธที่ 30 มี.ค.55
จันทร์ ท่ ี
7 มี.ค.55
จันทร์ ท่ ี
21 มี.ค.55
เวลา
ห้ องประชุม
12.30 – ห้ องประชุม คอนเวนชั่นฮอล
14.00 น.
ห้ องประชุม พิทูเนีย
12.30 – ห้ องประชุมเอือ้ งหลวง
14.00 น.
ห้ องประชุม คอนเฟอร์ เรน 1
12.30 – ห้ องประชุม รั งสี
14.00 น.
ห้ องประชุม สูตศิ าสตร์
ติดต่ อ
ลงทะเบียน
ประชุม
ดวงกมล
ภูนวล
: 1301, 1302
มะลิ
ภูนวล
: 1585
 อาภรณ์
จินันทุยา
: 1699 (จ.-พ.)
: 1765,1044(
พฤ.- ศ.)
การดาเนินการ KM
กำหนดเป็ นเข็มมุ่ง
จัดตั้งทีมดำเนินกำร
กำหนดแนวทำง เน้นคน
กำหนดบทบำท
Kick off
สร้ำงชุมชน
กำหนด Domain
ติดอำวุธตำมบทบำท
แลกเปลี่ยนเรียนรู ้
วิเครำะห์ สังเครำะห์ K.
สะสมควำมรู ้
Speed ทำง IT
องค์กร
เรียนรู ้
ประเมินผลกำรปฏิบตั ิ
ยกระดับกำรปฏิบตั ิ
การแลกเปลี่ยนรูใ้ นเวทีจริง
การแลกเปลี่ยนรูใ้ นเวทีจริง
กลยุทธ์ ของ Facilitator
ประชุม Core Team วางแผนเตรียมการประชุม และ
สรุปผลการจัดประชุม (บันทึกเป็ นเอกสาร)
กาหนดวันประชุมเป็ นวาระประจา แจ้งกาหนดการประชุม
ล่วงหน้า (ตารางเวลาและสถานที่ การประชุม CoP
ประจาเดือน)
โทรแจ้งหรือออกหนังสือเชิญประชุมล่วงหน้า
การแลกเปลีย่ นรูใ้ นเวทีจริง
กลยุทธ์ของ Facilitator
เล่นเกมส์เพือ่ สร้างความคุน้ เคยหรือให้รางวัลเพือ่ สร้าง
แรงจูงใจให้เข้าร่วมประชุม
กาหนดข้อตกลงหรือกฎกติกาของกลุ่มร่วมกัน
สอบถามความคาดหวังของสมาชิก ชี้แจงบทบาทหน้าที่และสิง่
ที่กลุ่มต้องการจากสมาชิก CoP
กาหนดเป้าหมาย(Desired State) และตัวชี้วดั หลักร่วมกัน
การแลกเปลีย่ นรูใ้ นเวทีจริง
เตรียมการกับสมาชิกที่มีประสบการณ์เป็ นผูเ้ ปิ ดประเด็น
เพือ่ เป็ นตัวกระตุน้ ให้สมาชิกอืน่ เล่าประสบการณ์
กาหนดเวลาในการแสดงความคิดเห็น เพือ่ เปิ ดโอกาส
ให้สมาชิกทุกคนแสดงความคิดเห็น
เชิญผูเ้ ชีย่ วชาญมาให้ความรู ้ เมื่อสมาชิกมีความ
แตกต่างของความรูใ้ นเรือ่ งที่แลกเปลีย่ นกันน้อยหรือ
เข้าใจไม่ถูกต้อง
วิเคราะห์ สังเคราะห์ ความรู ้
 เกิดขึ้นขณะแลกเปลี่ยน โดย
สมำชิก มี Fa เก็บประเด็น
วันประชุม
และช่วยดึงประเด็นสำคัญที่
ได้พบกัน
เป็ นควำมรูท้ ี่เป็ นประโยชน์
ในเรื่องนั้นๆ
 เสนอเป็ นควำมรู ้ ตรวจสอบ
ปรับ
กลับมาเป็ นความรู้
ฝังลึก
ความรู้ฝังลึก
นาเสนอด้วยเรื่ องเล่า
เป็ นความรู้ที่เปิ ดเผย
สะสมความรู ้ จัดเก็บเป็ นคลังความรู ้
เป็ นเอกสาร
ขุมทรัพย์ ความรู้ / Knowledge Assets
Domain
การดูแลแผลและออสโตมี.
CoP
Wound and Ostomy
เป้ าหมาย (Desired State) การแลกเปลีย่ นประสบการณ์ ด้านการดูแลผู้ป่วยทีม่ แี ผลและออสโตมี
เพือ่ ร่ วมกันแก้ ปัญหา และพัฒนาการดูแลผู้ป่วยกลุ่มนีใ้ ห้ ได้ ระดับสากล
ประเด็นสาคัญ (Context) การดูแลแผลทีข่ าของผู้ป่วยทีม่ าทาแผลทีค่ ลินิกออสโตมีและแผล(OPD)
ประเด็นหลัก/ หลักการสาคัญ
เรื่องเล่ า/ ตัวอย่ างประสบการณ์
แหล่ งข้ อมูล/ บุคคล
(Critical Issues)
(Story Telling/ Experince Sharing)
(Source/ Person)
ทาให้ผปู้ ่ วยเห็น
คุณค่าในตนเองและมี
ส่ วนร่ วมในการดูแล
แผล
ผู้ป่วยโรคเรื้อรังมาทาแผลที่เท้ าอาทิตย์ ละ 3 วันก่อนไปล้างไต
เคยสอนให้ ดูแลแผลทุกวิธี แต่ ทุกครั้งเที่มา เห็นขาสกปรกมาก
ทุกครั้งที่สอนก็ดูว่าเข้ าใจ วันนั้นพูดว่า“แผลนีไ้ ม่ ใช่ แผลของลุง
คนเดียวนะ แต่ เป็ นแผลของทีมงานเราด้ วย เราทุกคนจะช่ วย
ทาแผลอย่ างดีที่สุด” สังเกตเห็นว่า แววตาของผู้ป่วย
เปลีย่ นแปลงไป ดูมีประกายสดใส ร่ วมการประเมินแผลด้ วยกัน
ใช้ คาง่ ายๆ
ครั้งต่ อมา ขาสะอาดขึน้ แสดงว่าผู้ป่วยดูแลเท้ าได้ ตขี นึ้ จึงพูดกับ
ผู้ป่วยว่า “แผลของลุงดีขนึ้ สะอาดขึน้ เป็ นความสุ ขของ
ทีมงานเรา” หลังจากพูดประโยคนี้ ผู้ป่วยพยักหน้ า ยิม้ รับ และ
ช่ วยกันประเมินแผลต่ อ
นางสาวมะลิวลั ย์ ภูนวล
หอผูป้ ่ วยศัลย์ฯ
งานการพยาบาลศัลยศาสตร์ฯ
โทร. 1034
ยกระดับการปฏิบตั ิ
 เป็ นการยกระดับความรู ้
 ระดับบุคคล
 ระดับกว้าง
ประเมินผล การปฏิบตั ิ
 ระดับบุคคล
 ระดับองค์กร
องค์กรเรียนรู ้
 ประเมินผลสัมฤทธิ์องค์กร
 ประเมินการจัดการความรู ้
 วัดทีค่ ณ
ุ ภาพการเรียนรู ้
 นวัตกรรมขององค์กร
What are examples of KM tools?












Data mining and data warehouse
CRM
Expertise Locator
Web portals (Ch 12)
Document management systems
Collaboration tools (Ch 13)
Online meeting tools
Electronic whiteboard/brainstorming – digitized information
Handhelds and phones that integrate with central databases
GPS systems and mapping
Location microchips in vehicles, animals, even people
What else?
112
Examples of KM in Practice







World Bank
Daimler-Chrysler
Buckman Labs
Shell
Red Cross
Catholic Health Initiatives
HP and BP (Chapter 4)
113
KM Results






Cost savings
New revenue generation
Innovation
Efficiencies
Soft and hard ROI measures
What else?
114
The value of Knowledge Management
 Improved operating performance as a result of
effective knowledge sharing and adoption of
best practices
 More rapid decision-making and innovation
adoption as a result of decentralized approach
to problem resolution
 Enhanced competitive positioning as a result of
synergistic use of external intelligence and
internal experience
115
Critical Success Factors for KM
 Link to organizational strategy
 Focus of initial KM efforts on critical business issue with high
visibility
 Start with minimal initial investment and develop a roadmap
over time
 Allow it to evolve organically
 Make sure it is meaningful to grass roots participants
 Requires education and training process
 Publicize key metrics, get buy-in beforehand, track results over
time
 Need someone clearly responsible for the KM program
 Demonstrated cause and effect of knowledge sharing
 What else?
116
KM is NOT “one size fits all”
 KM is a concept, not a cookbook
 KM is an approach that helps the organization
achieve its goals more quickly, more effectively,
and more systematically
 KM prevents disparate but related business units
from re-inventing the wheel
 KM delivers the wisdom of the whole to an
individual issue
 KM speeds decision-making and best practice
adoption, and spurs innovation
 KM is all about changing the organization’s
culture to one of collaboration
117
ปั จจัยความสาเร็จ
 ผูน้ า
 วัฒนธรรมองค์กร
 ความรูค้ วามเช้าใจของผูร้ บั ผิดชอบโครงการ
 ความพร้อมสิง่ อานวยความสะดวก เวทีจริ เวที เสมือน
 เห็นผลลัพธ์
การจัดการความรู ้
ไม่ทา ไม่รู ้
ไม่รู ้ ต้องทา
ทาแล้ว บอกต่อ
The FedEx Phenomenon:
Physician Non-Adoption Of Guidelines
For a more detailed description of the FedEx Phenomenon, see:
http://e-caremanagement.com/megatrend-spotting-collaborative-care-management-networks/
Explanation
FedEx Phenomenon
=
lack of network effects
เคล็ดลับสาหรับMANAGER.
พร้อมให้ จริงใจ
ใฝ่รู ้
ขย ัน อดทน
ยอมร ับการเปลีย
่ นแปลง
คิดเป็นระบบอย่างต่อเนือ
่ ง
122
จงสร้ างพลังให้ เข้ มแข็งทัง้ กาย ใจและจิตวิญญาณ
เพือ่ สร้ างสรรค์ สิ่งทีด่ งี ามและมีประโยชน์ ต่อตนเอง ครอบครัว
องค์ กร สังคมและประเทศชาติ
นิรนาม
124