การจัดการเชิงกลยุทธ์ 4
Strategic Management 4
4/13/2015
1
การกาหนดทิศทางองค์ กร Direction Setting
• What is our Business and What will it be ?
• กาหนด ทิศทาง วิสัยทัศน์ ภารกิจ ปรัชญา
วัตถุประสงค์ องค์ กร
• Who are we , What we do,
and where we’re Headed
4/13/2015
2
การกาหนดทิศทางองค์ กร Direction Setting
• ผู้ทมี่ สี ่ วนเกีย่ วข้ องกับองค์ กร Stakeholders
– Stakeholders ภายในองค์ กร
– Stakeholders ภายนอกองค์ กร
การกาหนดทิศทางองค์ กร Direction Setting
ควรจะต้ องตอบสนอง ความคาดหวัง
ความต้ องการของStakeholders
4/13/2015
3
Purpose จุดมุ่งหมาย
หมายถึง สิ่ งที่องค์ การต้ องการในอนาคต
จุดมุ่งหมายสามารถกาหนดได้ 4 ประการ คือ
(1) วิสัยทัศน์ [Vision]
(2) ภารกิจ [Mission]
(3) เป้าหมาย [Goals]
(4) วัตถุประสงค์ [Objectives]
4/13/2015
4
วิสัยทัศน์ Vision
• ภาพรวมในอนาคต เมื่อมองไปข้ างหน้ าว่ า
สภาวะแวดล้ อมจะเป็ นอย่ างไร และองค์ กรของเราจะอยู่ใน
ตาแหน่ งใด(Position)ในสภาวะแวดล้ อมนั้น
• ความคาดหวังในอนาคตของธุรกิจทีจ่ ะต้ องเป็ น
• เป้าหมายทีม่ ีลกั ษณะกว้ างขวาง ซึ่งเป็ นความต้ องการใน
อนาคต โดยไม่ ได้ กาหนดวิธีการไว้ วิสัยทัศน์ เป็ นการสร้ าง
ความคิดโดยการใช้ คาถาม ซึ่งมักจะเป็ นคาถามที่ถามถึงสิ่ งที่
ดีทสี่ ุ ด ยิง่ ใหญ่ ทสี่ ุ ด บริการทีด่ ที สี่ ุ ด
4/13/2015
5
การได้ มาซึ่งวิสัยทัศน์
มีเส้ นบาง ๆ ทีแ่ บ่ งระหว่ างวิสัยทัศน์ และความเพ้อฝัน
มีหลายวิธีการทีท่ าลายความคิดดี ๆ ได้
4/13/2015
6
ดัดแปลงจาก Kristine Hafner, University of California
ไม่ อยู่ในกรอบงบประมาณ
ไม่ มเี วลา
ตั้งกรรมการดีกว่ า
มีคนอืน่ ได้ ลองพยายามมาบ้ างหรือยัง
ทาไมต้ องเปลีย่ นแปลง - ก็กาลังทาอยู่แล้ ว
เคยลองมาแล้ ว
ฝ่ ายบริหารไม่ เคยอยากได้ มาก่ อน
ตอนนีก้ ก็ ้ าวหน้ าไปได้ 2 ปี แล้ ว
ทาเฉพาะปัจจุบนั ก่ อน
4/13/2015
7
ดัดแปลงจาก Kristine Hafner, University of California
การพัฒนาวิสัยทัศน์
วิสัยทัศน์ บอกถึงความคาดหวังขององค์ กร
ที่ต้องการจะเป็ นในอนาคต … เป็ นสภาวะที่
เหมาะสมที่เป้าประสงค์ ขององค์ กรจะบรรลุุ
วิสัยทัศน์ คอื ภาพแห่ ง
ความสาเร็จในอนาคต
4/13/2015
8
ดัดแปลงจาก Kristine Hafner, University of California
วิสัยทัศน์ ที่ชัดเจน จะ :
สร้ างจุดเน้ นสาหรับการดาเนินกลยุทธ์ และการปฏิบัติงาน
ให้ กรอบ/ความคาดหวังทีเ่ ฉพาะเจาะจงสาหรับสมาชิกในหน่ วยงาน
ของท่ าน
ชี้นาการตัดสิ นใจ หลีกเลีย่ ง และช่ วยแก้ไขข้ อขัดแย้ ง
ทาให้ เห็นความแตกต่ างระหว่ าง “อะไรก็ได้ ” และ “ที่ควรจะเป็ น”
เสริมสร้ างและขับเคลือ่ นพฤติกรรมทีส่ ร้ างสรรค์ ท้งั ในส่ วนของ
ฝ่ ายบริหารและพนักงาน
4/13/2015
9
ดัดแปลงจาก Kristine Hafner, University of California
วิสัยทัศน์ องค์ กรของท่ านเป็ นอย่างไร
น่ าจดจา?
เข้ าใจง่ าย?
สร้ างแรงดลใจ?
ท้ าทาย?
ให้ ความสาคัญกับลูกค้ า?
มุ่งสู่ ความเป็ นเลิศ?
ถ้ าคาตอบคือ ยัง “ไม่ ใช่ ” จะพัฒนาให้ ขนึ้ เกิดได้ อย่ างไร
4/13/2015
10
ดัดแปลงจาก Kristine Hafner, University of California
อะไรจะช่ วยชี้นาเรา ?
อะไรคือคุณค่ าร่ วม, ทัศนคติ ความเชื่อที่ชักจูง
หรือชี้นากิจกรรม การดาเนินงาน
และการตัดสิ นใจของเรา ?
4/13/2015
11
ดัดแปลงจาก Kristine Hafner, University of California
เป้ าประสงค์ คอื เส้ นทางนาไปสู่ วสิ ั ยทัศน์
เป้ าประสงค์ ตอบคาถาม
“อะไร” คือสิ่ งที่เราต้ องทา
ให้ ได้ เพือ่ บรรลุวสิ ั ยทัศน์
ที่กาหนดไว้
4/13/2015
12
ดัดแปลงจาก Kristine Hafner, University of California
วิสัยทัศน์ VISION
ความใฝ่ ฝัน ทีเ่ ป็ นอุดมคติ หรืออนาคตขององค์ กร
ซึ่งจะสะท้ อนถึงความเชื่อทีว่ ่ า สภาพในอนาคตได้ รับอิทธิพล
หรือการเปลีย่ นแปลงจากการกระทาในปัจจุบัน
มัก-มุ่งเน้ นอนาคต
-เลิศลอย ทะเยอทะยาน และจุดประกาย
-รู้ สึกร่ วมโดยทุกฝ่ าย
-เชิญชวน(ท้ าทาย)ให้ เกิดความรู้ สึกต่ อคนในองค์ กร
4/13/2015
13
วิสัยทัศน์ ที่ดี
•
•
•
•
บอกทิศทางอย่ างชัดเจน
กระตุ้นให้ ทุกคนในองค์ กรดาเนินการไปในทิศทางทีถ่ ูก
ช่ วยประสานงานการดาเนินงานของหน่ วยงาน&ทรัพยากรมนุษย์
ส่ วนประกอบของวิสัยทัศน์ ควรจะอธิบายถึงรายละเอียดขององค์ การ
ขอบเขตของการปฏิบัตคิ วามต้ องการ (Needs) ของตลาด และค่ านิยม
(Values) เบือ้ งต้ นขององค์ การ
4/13/2015
14
ลักษณะของวิสยั ทัศน์ ที่ดี
•
•
•
•
•
•
•
•
มีรายละเอียดและขอบเขตการปฏิบัติงาน
มีความชัดเจน สามารถนาไปปฏิบัตไิ ด้
เป็ นภาพเชิงบวกทีส่ ะท้ อนถึงความเป็ นเลิศขององค์ การ
สร้ างศรัทธาให้ สมาชิกในองค์ กรเกิดความมุ่งมัน่ ไขว่ คว้ า
เป็ นข้ อความทีป่ ลุกเร้ าและดึงดูดใจ
ท้ าทายความรู้ ความสามารถของผู้นาและสมาชิกในองค์ กร
คานึงถึงความต้ องการของผู้มารับบริการเป็ นสาคัญ
สอดรับกับค่ านิยมพืน้ ฐาน และแนวโน้ มในอนาคต
The Origins of Vision
Vision
What
the
History of
Organization
Organization
Founding
Mission
4/13/2015
aspires to be and
the expectation of
stakeholder when
the mission is being
accomplished.
Internal Capacities
- Strength
- Weakness
Environment
-
Politic
Economic
Societal
Technological
Competitive
16
วิสัยทัศน์ มหาวิทยาลัย
เป็ นมหาวิทยาลัยชั้นนาในภูมิภาค
มีการวิจยั เป็ นฐาน
เป็ นเลิศในบางสาขา
วิสัยทัศน์ คณะเภสั ชศาสตร์
เป็ นสถาบันทางเภสั ชศาสตร์ ช้ันนาในปี 2555
4/13/2015
17
THAI INDUSTRY VISION 2020
T
H
A
I
L
A
N
D
4/13/2015
TECHNOLOGY DRIVEN
HIGH PRODUCTIVITY
AFTA LEADER
INTERNATIONAL STANDARD & BRAND
LEVERAGED HUMAN RESOURCES
ADDED VALUE
NOVEL PRODUCTS & PROCESS
DOMINATING LOCAL RESOURCES
18
AVON
เป็ นบริษัทที่เร้ าใจและตอบสนอง
ของเพศหญิงทั่วโลก
ทั้งด้ วยสิ นค้ า บริการ และความต้ องการ
4/13/2015
19
พันธกิจ ภารกิจ Mission
ถ้ อยคาทีแ่ สดงจุดมุ่งหมาย และเหตุผลของการมีอยู่ขององค์ กร พันธกิจ
ที่ดจี ะต้ องจาแนกถึง
- จุดมุ่งหมายทั้งปวงขององค์ กร
- ความต้ องการ หรือ ปัญหาทีต่ ้ องการจะบรรลุ
- ความต้ องการของผู้ใช้
- บริการหรือสิ นค้ าทีต่ อบสนองความต้ องการของผู้ใช้
4/13/2015
20
พันธกิจองค์ การ Organizational Mission
• บ่ งบอกถึงลักษณะของงานหรือธุรกิจทีอ่ งค์ กรดาเนินอยู่ (Who
we are) และทิศทางทีอ่ งค์ กรจะมุ่งไปในอนาคต (where we
are headed or where we are going)
• บ่ งบอกถึงสาเหตุของการดารงอยู่ขององค์ กร บอกทิศทาง และ
ขอบเขตในการดาเนินงาน
• เป็ นเครื่องมือในการกาหนดวัตถุประสงค์ และแนวทางการ
ดาเนินการขององค์ กร
4/13/2015
21
ข้ อความภารกิจ (Mission statement)
ระบุจุดมุ่งหมายซึ่ งแสดงความแตกต่ างของธุรกิจหนึ่งจากอีก
ธุรกิจหนึ่งที่คล้ ายคลึงกันหรื อทาธุรกิจเดียวกัน ข้ อความภารกิจจะ
ระบุขอบเขตการปฏิบัติการของธุรกิจเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ และตลาด
คาถามพืน้ ฐานซึ่งผู้กาหนดกลยุทธ์ ต้องเผชิ ญก็คือ ธุ รกิจของเราคือ
อะไรข้ อ ความภารกิ จ ที่ ชั ด เจนจะอธิ บ ายถึ ง ค่ า นิ ย มและล าดั บ
ความสาคัญต่ างๆ ขององค์ การ การพัฒนาข้ อความภารกิจขึน้ อยู่กบั
ผู้กาหนดกลยุทธ์ เพราะต้ องคิดเกีย่ วกับลักษณะและขอบเขตของการ
ปฏิบัติการในปั จจุบันเพื่อประเมินการจูงใจที่มีศักยภาพของตลาด
และกิจกรรมในอนาคต ข้ อความภารกิจจะกาหนดทิศทางในอนาคต
ขององค์ การ
4/13/2015
22
พันธกิจขององค์ กรมักพยายามตอบคาถามต่ อไปนี้
•
•
•
•
•
•
•
•
องค์ กรทาอะไร
เหตุผลของการดารงอยู่ขององค์ กร
เป้าหมายพืน้ ฐานในการดารงอยู่ขององค์ กร
ค่ านิยม ความเชื่อ ความมุ่งหวังและหลักปรัชญาทีส่ าคัญของ
องค์ กร
คุณค่ าทีม่ ีความโดดเด่ นหรือแตกต่ างจากองค์ กรอืน่
ภาพลักษณ์ ลักษณะองค์ กรในอนาคต
ลูกค้ าและตลาดทีส่ าคัญขององค์ กร
สิ นค้ าและบริการหลักขององค์ กร
4/13/2015
23
ตัวอย่ างพันธกิจ :
บริ ษัทล็อกซ์ เลย์ (มหาชน)
• เราจักตอบสนองความต้ องการของลูกค้ าโดยเป็ นผู้นาในการ
เสนอผลิตภัณ ฑ์ ต่างๆที่มีคุณ ภาพ ด้ ว ยบริ ก ารที่ครบวงจร
ทางด้ า นเทคโนโลยี ผลิ ต ภั ณ ฑ์ อุ ต สาหกรรม ผลิ ต ภั ณ ฑ์
อุปโภคบริโภค บริการ และโครงสร้ างพืน้ ฐาน
• เราเน้ นการพัฒนาอย่ างต่ อเนื่อง พร้ อมทั้งปรั บตั วให้ ทันต่ อ
การเปลี่ยนแปลงทางด้ านเทคโนโลยี และสภาวะแวดล้ อม
อืน่ ๆซึ่งเกิดขึน้ ตลอดเวลา
4/13/2015
24
ตัวอย่ างพันธกิจ : บริษัทล็อกซ์ เลย์ (มหาชน) (ต่ อ)
เราจะลงทุนในกิจการทีส่ ามารถประเมินผลด้ านการเงิน
ได้ แน่ ชัด ตลอดจนมีนโยบายรุกเข้ าสู่ ตลาดทีม่ องเห็นโอกาส
ภายใต้ การบริหารและปฏิบัตงิ านจากบุคลากรมืออาชีพของ
เรา และเรายึดมั่นในความสั มพันธ์ ระยะยาวกับลูกค้ า
ทั้งนีเ้ ราจะคานึงถึงผลตอบแทนทีเ่ ป็ นธรรมแก่ ผ้ ูถอื หุ้น
พนักงาน และสั งคมโดยส่ วนรวม
4/13/2015
25
ปัจจัยหลัก 3 ประการ
ในการกาหนดว่ าองค์ กรมีการดาเนินการประเภทใด
• What is Being Satisfied
อะไรคือความต้ องการ
• Who is Being Satisfied
ใครต้ องการ
• How Customers’ Needs are Satisfied
ตอบสนองความต้ องการได้ อย่ างไร
4/13/2015
26
ปรัชญาในการดาเนินงาน(Philosophy)
เป็ นความเชื่อ ค่ านิยม สิ่ งทีม่ ่ ุงหวัง ลาดับความสาคัญ
บ่ งบอกถึง
• แนวทางในการดาเนินงาน
• ความสาคัญของสั งคม
• จรรยาบรรณ
4/13/2015
27
ตัวอย่ าง:ปรัชญาของเครือซิเมนต์ ไทย
• ตั้งมั่นในความเป็ นธรรม
• มุ่งมั่นในความเป็ นเลิศ
• เชื่อมั่นในคุณค่ าของคน
• ถือมั่นในความรับผิดชอบต่ อสั งคม
4/13/2015
28
กุญแจแห่ งความสาเร็จ Key Success Factors : KSF
เป็ นปัจจัยที่ผลลัพท์ ที่เกิดขึน้ จะทาให้ องค์ กร มีความสาเร็จ
ในด้ านการแข่ งขัน
ตัวอย่ าง
• สถาบันการเงิน
ความน่ าเชื่อถือ
• ธุรกิจคอมพิวเตอร์ ชื่อเสี ยงด้ านเทคโนโลยี
4/13/2015
29
รู ปแบบของปัจจัยความสาเร็จทีส่ าคัญ
1. ปัจจัยสู่ ความสาเร็จทีเ่ กีย่ วข้ องกับเทคโนโลยี
(Technology-related KSFs)
ความเชี่ยวชาญในการวิจยั ทางวิทยาศาสตร์
ความสามารถในนวกรรมกระบวนการผลิต
ความสามารถในนวกรรมผลิตภัณฑ์
ความเชี่ยวชาญในเทคโนโลยี
4/13/2015
30
2. ปัจจัยสู่ ความสาเร็จทีเ่ กีย่ วข้ องกับการผลิต (Manufacturing-related
KSFs)
ประสิ ทธิภาพการผลิตทีใ่ ช้ ต้นทุนตา่ (ความประหยัดจากขนาด
ของการผลิตและผลจากประสบการณ์ )
คุณภาพในการผลิตสู ง การสู ญเสี ยต่า การซ่ อมแซมต่า
แรงงานทีม่ ีทกั ษะสู ง
การใช้ ประโยชน์ จากสิ นทรัพย์ คงทีร่ ะดับสู ง
ทีต่ ้งั โรงงานทีต่ า่ ทุนตา่
ผลผลิตจากแรงงานอยู่ในระดับสู ง
การออกแบบผลิตภัณฑ์ และการวิศวกรรมซึ่งใช้ ต้นทุนต่า
4/13/2015
31
3. ปัจจัยสู่ ความสาเร็จทีเ่ กีย่ วข้ องกับการจัดจาหน่ าย
(Distribution- related KSFs)
เครือข่ ายผู้จดั จาหน่ าย / การค้ าปลีกทีแ่ ข็งแกร่ ง
ได้ พนื้ ที่ในชั้นวางที่มีทาเลดี
มีเครือข่ ายค้ าปลีกทีบ่ ริษทั เป็ นเจ้ าของ
ต้ นทุนการจัดจาหน่ ายตา่
ขนส่ งได้ รวดเร็ว
4/13/2015
32
4. ปัจจัยความสาเร็จทีเ่ กีย่ วข้ องกับการตลาด (Marketing- related
KSFs)
หน่ วยงานขายที่มีการฝึ กอบรมเป็ นอย่ างดีและมีประสิ ทธิผล
การให้ ความช่ วยเหลือด้ านเทคนิคและบริการทีไ่ ว้ วางใจได้
การตอบสนองคาสั่ งซื้อของลูกค้ าทีถ่ ูกต้ อง รวดเร็ว และ
ประทับใจ
มีความลึกของสายผลิตภัณฑ์ ซึ่งทาให้ ลูกค้ าเลือกซื้อได้ มาก
ทักษะการจัดหาผลิตภัณฑ์ / คุณสมบัตผิ ลิตภัณฑ์ ทดี ี
รู ปแบบผลิตภัณฑ์ / บรรจุภณ
ั ฑ์ ทดี่ งึ ดูดใจผู้บริโภค
การรั
บ
ประกั
น
คุ
ณ
ภาพสิ
น
ค้
า
/
การรั
บ
ประกั
น
ให้
เ
งิ
น
คื
น
4/13/2015
33
5. ปัจจัยความสาเร็จที่เกีย่ วข้ องกับทักษะ (Skills- related KSFs)
ความสามารถและความเป็ นมืออาชีพในการให้ บริการ
การควบคุมคุณภาพและเทคโนโลยี
ความเชี่ยวชาญในการออกแบบ
ความชานาญในเทคโนโลยีเฉพาะอย่ าง
การโฆษณาทีส่ ามารถดึงความสนใจได้
ความสามารถในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ใหม่ และการเข้ าสู่
ตลาดได้ อย่ างรวดเร็ว
4/13/2015
34
6. ปัจจัยความสาเร็จที่เกีย่ วข้ องกับสมรรถภาพขององค์ การ
(Organizational capability- related KSFs)
ระบบเทคโนโลยีข้อมูลทีเ่ หนือกว่ าคู่แข่ งขัน
ความสามารถทีจ่ ะตอบสนองต่ อการเปลีย่ นแปลง
ของสภาพตลาดได้ อย่ างรวดเร็ว
มีประสบการณ์ และมีความรู้ ในเทคโนโลยีการจัดการ
4/13/2015
35
7.ปัจจัยความสาเร็จอืน่ (Other type of KSFs)
มีภาพลักษณ์ และมีชื่อเสี ยงทีด่ ใี นสายตาผู้ซื้อ
มีต้นทุนการผลิตและต้ นทุนอืน่ ๆ ต่า
มีทาเลทีต่ ้งั ทีส่ ะดวกสาหรับผู้ซื้อ
มีพนักงานที่มีความสามารถ
มีฐานะทางการเงินดีและบรรลุผลการทางานทีด่ ี
4/13/2015
36
การกาหนดวัตถุประสงค์ ขององค์ กร
Developing Objective
• การแปลพันธกิจและทิศทางขององค์ กร
ให้ เป็ นผลการดาเนินงานที่แท้ จริง
• มีความเฉพาะเจาะจง
• สามารถวัดได้
4/13/2015
37
ความหมาย
• Goal
• Objective
• Target
• Policy
• Strategy
4/13/2015
จุดหมาย
วัตถุประสงค์
เป้ าหมาย
นโยบาย
กลยุทธ
38
ตัวอย่ าง : The HHS Strategic Goals and Objectives
GOAL 1:
Reduce the Major Threats to the Health and Productivity of All Americans
Objective
1.1 Reduce tobacco use, especially among youth Objective
1.2 Reduce the incidence and impact of injuries and violence in American
society Objective
1.3 Improve the diet and the level of physical activity of Americans Objective
1.4 Reduce alcohol abuse and prevent underage drinking> Objective
1.5 Reduce the abuse and illicit use of drugs Objective
1.6 Reduce unsafe sexual behaviors Objective
1.7 Reduce the incidence and impact of infectious diseases Objective
1.8 Reduce the impact of environmental factors on human health
4/13/2015
39
GOAL 2: Improve the Economic and Social Well-Being of Individuals,
Families, and Communities in the United States Objective
2.1 Improve the economic independence of low income families, including
those receiving welfare Objective
2.2 Increase the parental involvement and financial support of noncustodial parents in the lives of their children Objective
2.3 Improve the healthy development and learning readiness of preschool
children Objective
2.4 Improve the safety and security of children and youth Objective
2.5 Increase the proportion of older Americans who stay active and healthy
Objective
2.6 Increase independence and quality of life of persons with long-termcare needs Objective
2.7 Improve the economic and social development of distressed comm
4/13/2015
40
GOAL 3: Improve Access to Health Services and Ensure the Integrity of the Nation's
Health Entitlement and Safety Net Programs Objective
3.1 Increase the percentage of the nation's children and adults who have health insurance
coverage Objective
3.2 Eliminate disparities in health access and outcomes Objective
3.3 Increase the availability of primary health care services for underserved populations
Objective
3.4 Protect and improve the health and satisfaction of beneficiaries in Medicare and
Medicaid Objective
3.5 Enhance the fiscal integrity of Health Care Financing Administration (HCFA)
programs and purchase the best value health care for beneficiaries Objective
3.6 Improve the health status of American Indians and Alaska Natives (AI/AN) Objective
3.7 Increase the availability and effectiveness of services for the treatment and management
of HIV/AIDS Objective
3.8 Increase the availability and effectiveness of mental health care services Objective
3.9 Increase the availability and effectiveness of health services for children with special
health care needs
4/13/2015
41
GOAL 4: Improve the Quality of Health Care and Human
Services Objective
4.1 Enhance the appropriate use of effective health services
Objective
4.2 Increase consumer and patient use of health care quality
information Objective
4.3 Improve consumer and patient protection Objective
4.4 Develop knowledge that improves the quality and effectiveness
of human services practice
4/13/2015
42
GOAL 5: Improve the Nation's Public Health Systems Objective
Objective
5.1 Improve the capacity of the public health system to identify
and respond to threats to the health of the nation's population
Objective
5.2 Improve the safety of food, drugs, medical devices, and
biological products
4/13/2015
43
GOAL 6: Strengthen the Nation's Health Science Research Enterprise and
Enhance its Productivity Objective
6.1 Advance the scientific understanding of normal and abnormal biological
functions and behaviors Objective
6.2 Improve our understanding of how to prevent, diagnose, and treat disease
and disability Objective
6.3 Enhance our understanding of how to improve the quality, effectiveness,
utilization, financing, and cost-effectiveness of health services Objective
6.4 Accelerate private-sector development of new drugs, biologic therapies,
and medical technology Objective
6.5 Strengthen and diversify the base of well-qualified health researchers
Objective
6.6 Improve the communication and application of health research results
Objective
6.7 Strengthen mechanisms for ensuring the protection of human subjects in
research and the integrity of the research process
4/13/2015
44
OBJECTIVE
GOAL
4/13/2015
TARGET
45
วัตถุประสงค์ (Objectives)
หมายถึง เป้าหมายในระยะสั้ นทีม่ ีลกั ษณะเฉพาะเจาะจง ซึ่งเป็ น
ผลลัพธ์ ที่สามารถวัดได้
ลักษณะวัตถุประสงค์ จะเกีย่ วข้ องในประเด็นต่ อไปนี้
•
•
•
•
•
•
4/13/2015
อาจเป็ นได้ ท้งั วัตถุประสงค์ การเงินและไม่ ใช่ การเงิน
เป็ นเป้ าหมายทีต่ ้ องใช้ ความพยายาม
การกาหนดวัตถุประสงค์ จะต้ องเกีย่ วข้ องกับเวลา
วัตถุประสงค์ จะเป็ นทางเลือกทีม่ เี หตุผล
วัตถุประสงค์ จะลดข้ อขัดแย้ ง
วัตถุประสงค์ สามารถวัดได้
46
ลักษณะของวัตถุประสงค์ ทดี่ ขี ององค์ กร
•
•
•
•
•
•
•
•
สามารถบรรลุได้
ท้ าทายและไม่ ง่ายเกินไป
วัดได้ ในระยะเวลาทีก่ าหนด
สนับสนุนภาระกิจหลัก
ทุกคนมีส่วนร่ วมในการจัดทา
มีความยืดหยุ่นต่ อการเปลีย่ นแปลงทีอ่ าจเกิดขึน้
ก่ อให้ เกิดความจูงใจในหมู่พนักงาน
ชัดเจน เข้ าใจง่ าย
4/13/2015
47
SMART Objective
Specificมีความเข้ าใจง่ าย
Measurable สามารถวัดผลได้
Agreement มีความเห็นพ้องร่ วมกัน รับรู้และเข้ าใจตรงกัน
Realistic
มีความเป็ นไปได้ ปฏิบัติได้
Time frame มีกาหนดระยะเวลาที่ชัดเจน แน่ นอน
4/13/2015
48
จาเพาะเจาะจง (Specific)
สามารถวัดได้ (Measurable)
สามารถบรรลุผล (Attainable)
เป็ นจริงได้ (Realistic)
มีกรอบเวลา (Time-based)
4/13/2015
49
ดัดแปลงจาก Kristine Hafner, University of California
4/13/2015
50
ดัดแปลงจาก Kristine Hafner, University of California
4/13/2015
51
ดัดแปลงจาก Kristine Hafner, University of California
4/13/2015
52
ดัดแปลงจาก Kristine Hafner, University of California
ข้ อสั งเกต
 จุดมุ่งหมายกลยุทธ์ มีหลายระดับ

ส่ วนใหญ่ เริ่มจาก Vision และ/หรือ Mission

จุดมุ่งหมายรองจาก Vision และ/หรือ Mission มักเป็ น
เป้าประสงค์ และ/หรือ วัตถุประสงค์ ซึ่งถ้ ามีท้งั สองอย่ าง
เป้าประสงค์ จะกว้ างกว่ าวัตถุประสงค์

บางครั้งมีการกาหนดเป้าหมายซึ่งปัจจุบันอาจจะอยู่ในรู ป
ของตัวบ่ งชี้ความสาเร็จ (Success Indicator)
4/13/2015
53
ชนิด ของวัตถุประสงค์
• วัตถุประสงค์ ทางการเงิน
Financial Objective
• วัตถุประสงค์ ทางกลยุทธ์
Strategic Objective
4/13/2015
54
การกาหนดวัตถุประสงค์ ของแต่ ละฝ่ ายในองค์ กร
• กาหนดวัตถุประสงค์ ของแต่ ละฝ่ าย ให้ สนับสนุนกับ กาหนด
วัตถุประสงค์ ขององค์ กร
• เป็ นเครื่องมือในการวัดประสิ ทธิภาพการดาเนินการของแต่
ละฝ่ าย
• กาหนดวัตถุประสงค์ แบบ TOP-DOWN สอดคล้ องกับ
วัตถุประสงค์ ขององค์ กร
4/13/2015
55
ตัวอย่ างวัตถุประสงค์
การไฟฟ้าฝ่ ายผลิตแห่ งประเทศไทย
1. ให้ มีกาลังผลิตสารองไม่ ต่ากว่ าร้ อยละ 15 ในระหว่ างปี งบประมาณ 25372539 และไม่ ต่ากว่ าร้ อยละ 20 ตั้งแต่ ปีงบประมาณ 2540
2. ลดความต้ องการใช้ ไฟฟ้าให้ ได้ 225 เมกะวัตต์ ภายในปี 2540
3. ปรับปรุงการบริหารงานขององค์กรไปสู่ เชิงธุรกิจ ภายในปี 2538
4. จัดทาแผนแม่ บทในการสร้ างภาพลักษณ์ ขององค์กรให้ เสร็จสิ้นภายในปี
2537
4/13/2015
56
ตัวอย่ างวัตถุประสงค์
Motorola
– The fundamental objective of the company
is total customer satisfaction.
– Motorola maintains sales, service and manufacturing facilities
through out the world.
– Conducts business on six continents and employs
more than 142,000 people worldwide.
4/13/2015
57
ตัวอย่ างวัตถุประสงค์
Rubbermaid
To increase annual sales
from $1 billion to $2 billion in five years
– To enter a new market every 18 to 24 months
– To have 30% of sales each year come from products not in the
company’s product line five earlier
– To be the lowest cost , highest quality producer in the
household products industry
– To achieve a 15% average annual growth in sales,profits,and
earning per share
4/13/2015
58
ข้ อ..ตกลงการใช้ ภาษาและระดับของคา
..เป้า..




4/13/2015
VISION
GOAL
OBJECTIVE
TARGET
..วิธีการกระทา..

FOUNDING MISSION

MISSION

POLICY

STRATEGY

TACTIC
59
นโยบายขององค์ การ (Policy)
นโยบายขององค์ การ (Organizational policy)
ประกอบด้ วย ข้ อเสนอแนะอย่ างกว้ างขวางที่กาหนดขึน้ เพือ่ ช่ วยเหลือ
ผู้บริหารการพิจารณาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และวัตถุประสงค์ ตลอดจน
กาหนดการปฏิบัติการและกลยุทธ์ ในการควบคุม
คาถามที่สาคัญ 3 ประการในการกาหนดกลยุทธ์ และนโยบายซึ่งใช้ ใน
สถานการณ์ ทั่วไปก็คอื
1. ธุรกิจในปัจจุบันอยู่ทไี่ หน (Where are we now?)
2. ธุรกิจต้ องการไปทีไ่ หน (Where do we want to be?)
3. ธุรกิจจะไปถึงสิ่ งนั้นได้ อย่ างไร (How do we get there?)
4/13/2015
60
นโยบาย & กลยุทธ์
นโยบาย = แนวทางทีก่ าหนดขึน้ โดยอาศัยพืน้ ฐานจากเป้าหมายและ
แผนกลยุทธ์ ท้งั หมดขององค์การเพือ่ ใช้ เป็ นทิศทางสาหรับบุคคลใน
องค์ การ
กลยุทธ์ = แผนปฏิบัติการซึ่งอธิบายถึงการจัดสรรทรัพยากร กิจกรรม
การดาเนินงานทีเ่ หมาะสมกับสภาพแวดล้อม เพือ่ บรรลุ
วัตถุประสงค์ ในระยะยาว
4/13/2015
61
นโยบายเชิงกลยุทธ์ (Strategic policy)
• ทั้งนโยบายการปฏิบัติการและนโยบายการควบคุมจะถือเกณฑ์ ผลลัพธ์
ของนโยบายเชิงกลยุทธ์ ทุกรู ปแบบของนโยบายเป็ นสิ่ งสาคัญ ทุกการ
ปฎิบัติจะยึดตามข้ อเสนอแนะในนโยบาย
• ดัง นั้ นการกาหนดนโยบายที่เหมาะสมจึง สาคัญต่ อความสาเร็ จของ
องค์ การบางธุ รกิจจะกาหนดนโยบายตามหน้ าที่โดยถือเกณฑ์ ภารกิจ
(Mission) ข้ อมูล (Information) นโยบายบางประการจะช่ วยให้ เกิด
การอยู่รอดและเจริญเติบโตได้
• นโยบาย ประกอบด้ วย ข้ อเสนอแนะ (Guidelines) กฎ (Rules)
กระบวนการ (Procedure) ที่กาหนดขึน้ เพื่อสนับสนุนความพยายาม
ต่ างๆ เพือ่ ให้ บรรลุวัตถุประสงค์ ที่กาหนดไว้ นโยบายเป็ นแนวทางใน
การตัดสิ นใจและระบุสถานการณ์ ทเี่ กิดขึน้ ซ้า
4/13/2015
62
กลยุทธ์ และจริยธรรม
Strategy and Ethics
การตัดสิ นใจเชิงกลยุทธ์ จะต้ องคานึงถึงจริยธรรม
ไม่ ใช่ เพียงประโยชน์ ทางเศรษฐกิจ
4/13/2015
63
การสร้ างบรรยากาศทางจริยธรรมขององค์ การ
1. ผู้บริหารระดับสู ง จะต้ องใช้ ฐานะความเป็ นผู้นารวมมิตทิ างจริยธรรม
เข้ าไว้ ภายในค่ านิยมที่องค์ การให้ ความสาคัญ
2. ค่ านิยมทางจริยธรรมจะต้ องถูกรวมเข้ าไว้ ในถ้ อยแถลงภารกิจของ
องค์ การ
3. ค่ านิยมทางจริยธรรมจะต้ องถูกทาตามผู้บริหารระดับสู ง และแสดงให้
เห็นอย่ างชัดเจนต่ อความสาคัญของการยึดมั่นต่ อ ค่ านิยมวัฒนธรรม
ภายใต้ การตัดสิ นใจเชิงกลยุทธ์ เช่ นถ้ ามีการละเมิดบรรทัดฐานทาง
จริยธรรมขององค์ การ จะต้ องถูกไล่ออก
4/13/2015
64
การจัดทากลยุทธ์ Strategic Formulation
• กลยุทธ์ ต้องเหมาะสมและสอดคล้ องกับ
สถานการณ์ ท้งั ปัจจัยภายนอกและภายใน
• กลยุทธ์ ต้องนาไปสู่ การได้ เปรียบในการแข่ งขัน
• กลยุทธ์ ต้องส่ งผลต่ อการเพิม่ ขึน้ ของ
ความสามารถในการดาเนินงานขององค์ กร
4/13/2015
65
การจัดทากลยุทธ์ Strategic Formulation
แบ่ งเป็ น 3 ระดับ
• กลยุทธ์ ระดับองค์ กร Corporate Strategy
• กลยุทธ์ ระดับธุรกิจ Business Strategy
• กลยุทธ์ ระดับปฏิบัตกิ าร
Functional&Operational Strategy
ปัจจุบันเพิม่ กลยุทธ์ ระดับระหว่ างประเทศ
International level Strategy
4/13/2015
66
การจัดทาแผนกลยุทธ์
ต้ องถามก่อนว่ า จะทาระดับไหน
Growth
เฉย ๆ
ขายทิง้ แปรรู ป
สร้ างความแตกต่ าง
ผู้นาด้ านต้ นทุน
ตอบสนองรวดเร็ว
Focus เฉพาะจุด
4/13/2015
•แผนระดับองค์กร
•แผนระดับธุรกิจ
•แผนระดับหน้าที่
•แผนระดับสังคม
?...
กลยุทธ์ กระบวนการผลิต
กลยุทธ์ การตลาด
กลยุทธ์ การเงิน
กลยุทธ์ ประชาสั มพันธ์
67
Corporate Strategy
Business Unit 1
Strategy
Marketing
Strategy
4/13/2015
Business Unit 2
Strategy
Financial
Strategy
Human
resources
Strategy
Business Unit 3
Strategy
Production
Strategy
Etc.
68
ทางเลือกและการพัฒนา (ทางเลือก) กลยุทธ์
ระดับของทางเลือกกลยุทธ์ ตาม
โครงสร้ างการดาเนินงาน
- ระดับบุคคล
- ระดับหน่ วยงาน
- ระดับองค์ กร
- ระดับกลุ่มอุตสาหกรรม
- ระดับชาติ
- ระดับนานาชาติ
- ระดับโลก
4/13/2015
ระดับของทางเลือกกลยุทธ์ ตาม
หลักการบริหารธุรกิจ
- ระดับหน้ าที่งาน
- ระดับธุรกิจ
- ระดับองค์ กร
- ระดับโลก
69
ลักษณะงานการกาหนดกลยุทธ์ และลักษณะความรับผิดชอบในแต่ ละระดับกลยุทธ์
(Thompson and Strickland. 1998 : 46)
ระดับกลยุทธ์ ภาระความรับผิดชอบ ลักษณะการกาหนดกลยุทธ์ ในแต่ ละระดับ
(Strategy level) (Responsibility) การจัดการ (Strategy-making concerns at each
managerial level)
1.กลยุทธ์ระดับ 1.ผู้บริหารระดับสูง ผู้ 1.1 การสร้างและการจัดการกลุ่มธุรกิจหรือ
บริษัท
บริหารที่สาคัญ(การ กลุ่มผลิตภัณฑ์ ของหน่ วยธุรกิจ(การขยายกิจ
( C o r p o r a t e ตัดสินใจมีการอนุมัติ การการสร้ างความแข็งแกร่ งในธุรกิจเดิม การ
strategy)
โดยคณะกรรมการ ลด/ตัดธุรกิจที่มีปัญหา)
อานวยการ
1.2 สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
1.3 จัดลำดับการลงทุนและจัดสรรทรัพยากร
สาหรับหน่ วยธุรกิจที่มีโอกาสจูงใจสูงสุด
1.4 สำรวจ/ปรับปรุง/ประสมประสานกลยุทธ์ที่
สาคัญแล้ วนาเสนอผู้บริหารหน่ วยธุรกิจ 70
4/13/2015
ระดับกลยุทธ์
(Strategy
level)
2.กลยุทธ์ระดับ
ธุรกิจ
(Business
strategies)
4/13/2015
ภาระความรั บผิด
ชอบ
(Responsibility)
2.ผู้บริ หารทัว่ ไป/
หัวหน้ าหน่วยธุรกิจ
(การตัดสินใจ/
อนุมตั โิ ดยผู้บริ หาร
อาวุโสหรื อคณะ
กรรมการอานวย
การ)
ลักษณะการกาหนดกลยุทธ์ ในแต่ ละระดับ
การจัดการ (Strategy-making concerns at
each managerial level)
2.1 คิดวิธีการแข่งขันและรักษาความได้เปรียบ
ทางการแข่งขัน
2.2 กำหนดการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง
ของสภาพแวดล้ อมภายนอก
2.3 การใช้ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์สำหรับแต่ละ
หน้ าที่/ฝ่ ายต่างๆ
2.4 การระบุปัญหาเฉพาะอย่างของบริษัทและ
ปั ญหาการปฏิบตั กิ าร
71
ระดับกลยุทธ์
(Strategy
level)
ลักษณะการกาหนดกลยุทธ์ ในแต่
ละระดับการจัดการ (Strategymaking concerns at each
managerial level)
3. กลยุทธ์ตาม 3.ผู้จดั การตามหน้ าที่(การ 3.1 สร้างความชำนาญและให้การ
หน้ าที่
ตัดสินใจอนุมตั โิ ดยหัวหน้ า สนับสนุนกลยุทธ์ หน่วยธุรกิจเพื่อให้
(Functional
หน่วยธุรกิจ)
บรรลุวตั ถุประสงค์การทางานตามหน้ า
strategies)
ที่/แผนก
3.2 สำรวจ/ปรับปรุง/กำหนดกลยุทธ์
โดยผู้จดั การระดับล่าง
4/13/2015
ภาระความรั บผิดชอบ
(Responsibility)
72
ระดับกลยุทธ์ ภาระความรั บผิดชอบ
(Strategy
(Responsibility)
level)
ลักษณะการกาหนดกลยุทธ์ ในแต่ ละ
ระดับ
การจัดการ (Strategy-making
concerns at each managerial level)
4.กลยุทธ์การ 4.ผู้จัดการระดับล่ าง หัว 4.1 สร้างความชำนาญในการปฏิบัติ
ปฏิบัตกิ าร หน้ า
การมีเป้าหมายให้ การสนับสนุนกล
(Operating หน่ วยงานภายใต้
ยุทธ์ ตามหน้ าที่และกลยุทธ์ หน่ วย
strategies) ขอบเขตตามหน้ าที่ (การ ธุรกิจโดยให้ บรรลุวัตถุประสงค์ ของ
ตัดสินใจอนุมัตโิ ดยหัว หน่ วยปฏิบัตกิ าร
หน้ าแผนก/หัวหน้ า
หน่ วยตามหน้ าที่)
4/13/2015
73
กลยุทธ์ ระดับองค์ กร Corporate Strategy
• บ่ งบอกถึงทิศทางขององค์ กรในอนาคต
• อุตสาหกรรมทีอ่ งค์ กรจะแข่ งขัน
• แนวทางที่องค์ กรจะยึดถือและปฎิบัตติ ่ อไป
4/13/2015
74
กลยุทธ์ ระดับองค์ การ (Corporate level strategy)
เป็ นกระบวนการกาหนดลักษณะทั้งหมดและจุดมุ่งหมายของ
องค์ การ กาหนดผลิตภัณฑ์ หรือธุรกิจที่จะเติมเข้ ามา หรือเลิก
กระทาแล้ วกาหนดกลยุทธ์ ระดับบริษัท (Corporate level strategy)
หรือหมายถึงระดับกลยุทธ์ ที่เกี่ยวข้ องกับคาถามที่ว่าบริษัททาธุรกิจ
อะไรอยู่องค์ การทั้งหมดควรเป็ นอย่ างไร ตลอดจนความสั มพันธ์
ระหว่ างหน่ วยธุรกิจและสายผลิตภัณฑ์ ทมี่ ีอยู่
4/13/2015
75
การวางกลยุทธ์ องค์ กร
Note : Portfolio Management =การบริหารกลุ่มธุรกิจ
วิธีการ/เครื่องมือ
BCG The Growth-Share Matrix (Boston Consulting Groups)
GE Model
ADL Portfolio-Planning Matrix
4/13/2015
76
BCG The Growth-Share Matrix
หลักการ บริษัทต้ องมีสินค้ า 2 กลุ่มในสั ดส่ วนทีเ่ หมาะสม คือ สิ นค้ าที่มีอตั ราการ
เติบโตสู งแต่ ต้องใช้ เงินลงทุน เพือ่ จะเติบโตเป็ นสิ นค้ าในอีกกลุ่มที่มีอตั ราการ
เติบโตต่าแต่ เป็ นตัวทาเงินให้ บริษัท บริษัทจึงควรลงทุนในสิ่ งที่มีโอกาสทากาไร
ให้ แก่บริษัท
คานวณหา
อัตราการเจริญเติบโตของธุรกิจ Business Growth Rate %
= Market Size ปี นี้ - Market Size ปี ทีผ่ ่านมา
Market Size ปี ทีผ่ ่านมา
ส่ วนแบ่ งการตลาดเมือ่ เทียบกับคู่แข่ ง Relative Market Shares
= ยอดขายของบริษัทในปี นี้
ยอดขายของคู่แข็งในปี นี้
4/13/2015
77
BCG MODEL
Business
Growth
Rate
สู ง
ต่า
STARS
QUESTION
MARKS
COWS
DOGS
สู ง
ต่า
Relative Market Shares
4/13/2015
78
STARS =มีศักยภาพด้ านกาไร การเติบโตสู งและรวดเร็ว ควรมุ่งเติบโตต่ อไป
อาจจะต้ องใช้ เงินสดเพือ่ การลงทุนเพราะอัตราการเติบโตสู ง ทาให้ ขาดเงินสดได้ อาจจะ
ต้ องพึง่ กระแสเงินสดจากธุรกิจในเครือทีเ่ ป็ น CASH COWS
QUESTION MARKS = ธุรกิจเติบโต ยอดขายสู งแต่ ส่วนแบ่ งตลาดต่า แสดงว่ ามีโอกาส
และศักยภาพสู ง ต้ องการเงินทุนเพือ่ เพิม่ ส่ วนแบ่ งตลาดและขยายธุรกิจ อยู่ในขั้นต้ อง
ติดตามอย่างใกล้ชิด คาดหวังว่ าจะไปเป็ น STAR หรือไม่ กต็ ้ องลดการลงทุน
CASH COWS = อยู่ในขั้นเจริญเติบโตเต็มที่ อัตราการเติบโตต่า ส่ วนแบ่ งตลาดสู ง เป็ น
แหล่ งเงินสดให้ กบั ธุรกิจอืน่ ในเครือ ที่เป็ น STARS หรือ QUESTION MARKS ควร
ลงทุนตา่ ต้ องพยายามรักษาส่ วนแบ่ งตลาดและควรลงทุนในธุรกิจอืน่ ทีม่ ศี ักยภาพ
DOGS = สร้ างเงินสดได้ น้อย ไม่ น่าจะเป็ นแหล่งเงินสด ลดการลงทุนหรือถอนตัว
4/13/2015
79
BCG MODEL
สู ง
Business
Growth
Rate
ต่า
4/13/2015
1. กลยุทธ์ การเจริญเติบโต
การขยายตัวย้ อนหลัง ขยายตัวไปข้ างหน้ า
ขยายตัวแนวนอนการเจาะตลาด
การพัฒนาตลาด
การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การร่ วมลงทุน
2. การขยายธุรกิจ
1.กลยุทธ์ การคงสภาพเดิม
2.การเจริญเติบโต
ระดับปานกลาง
1. กลยุทธ์ การเจริญเติบโต
การเจาะตลาด การพัฒนาตลาด
การพัฒนาผลิตภัณฑ์
2. กลยุทธ์ การตัดทอน
1. กลยุทธ์ การตัดทอน
การไม่ ลงทุน
การปรับเปลีย่ น
การเก็บเกีย่ วผลประโยชน์
สู ง Relative Market Shares ต่า
80
General Electric Model ( GE Model )
ศักยภาพ
ของ
ธุรกิจ
สู ง
เลือก
ต่า
4/13/2015
ลงทุน/เติบโต
เก็บเกีย่ ว/ลดลง
สู ง
ต่า
ความสามารถในการแข่ งขันของธุรกิจ
81
ตัวอย่างกลยุทธ์ สู ง
สู ง
ศักยภาพ
ของ
ธุรกิจ
ต่า
ต่า
ขยายตัวสู่ ธุรกิจใหม่
เติบโต ขยายตัว
คงตัว หยุด หรือ
ทีเ่ กีย่ วข้ อง
Concentric
ในแนวดิ่ง
ก้ าวไปด้ วยความระวัง
Diversification
ขยายตัวสู่ ธุรกิจใหม่
เติบโต ขยายตัว คงตัวไม่เปลีย่ นแปลง
ทีไ่ ม่ เกีย่ วข้ อง
Conglomerate
มุ่งเน้ นสร้ างกาไร
ในแนวนอน
Diversification
หดตัว Retrenchment หดตัว หรือขายทิง้ บางส่ วน
หดตัว Retrenchment
Captive Company
เปลีย่ นแปลง
เลิกหรือขายกิจการ
Turnaround
or Divestment
ความน่ าสนใจของธุรกิจ
Strategic
Management and Business Policy,Fifth edition, Wheelen and Hunger
4/13/2015
82
ADL Portfolio-Planning Matrix
ประเมินวัฎจักรของอุตสาหกรรม ว่ าอยู่ในขั้นใด
ฟักไข่
เติบโต
เติบโตเต็มที่
ประเมินจากปัจจัย
ด้ านการเจริญเติบโต ศักยภาพ คู่แข่ ง
ความมั่นคงของส่ วนการตลาด
เทคโนโลยี
4/13/2015
ถดถอย
83
การประเมินความสามารถด้ านการแข่ งขัน
แบ่ งเป็ น 5 ขั้น
• Dominant มีข้อได้ เปรียบเด่ นมาก ระบบกึง่ ผูกขาด การเป็ นผู้นา
• Strong
มีความเข้ มแข็งเหนือคู่แข่ ง
• Favorable ไม่ มีคู่แข่ งทีเ่ ด่ น สถานะทางธุรกิจอยู่ในขั้นน่ าพอใจ
• Tenable ยังสามารถทากาไร ในบางพืน้ ที่
• Weak
อ่อนแอ มีจุดอ่อนทีส่ าคัญ
4/13/2015
84
ฟักไข่
เติบโต
เติบโตเต็มที่
ถดถอย
Dominant
Strong
Favorable
Tenable
Weak
ADL Portfolio-Planning Matrix
4/13/2015
85
กลยุทธ์ ระดับองค์ กร Corporate Strategy
แบ่ งเป็ น 3 ลักษณะ
กลยุทธ์ ขยายตัว Growth Strategy
กลยุทธ์ คงตัว Stability Strategy
กลยุทธ์ หดตัว Retrenchment Strategy
4/13/2015
86
กลยุทธ์ ขยายตัว Growth Strategy
Ansoff’s product/market grid
1. Intensive Growth
Market Penetration การเจาะตลาดเพือ่ เพิม่ ส่ วนแบ่ งทางการตลาด/เพิม่
ความถี่การใช้ ด้วยสิ นค้ าเดิมทีม่ ีอยู่
Product Development การพัฒนาผลิตภัณฑ์ ใหม่ ในตลาดเดิม โดยอาจจะมา
แทนผลิตภัณฑ์ เดิมหรือเพิม่ จากเดิมก็ได้
Market Development การพัฒนาตลาด/พืน้ ที่ใหม่ /ลูกค้ าใหม่ ด้วยสิ นค้ าเดิม
2. Integrative Growth
Horizontal Growth ขยายในแนวนอน เป็ นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ใหม่
เทคโนโลยีใหม่ เข้ ามาขายในตลาดเดิม
Vertical Growth
ขยายในแนวดิง่
- Backward
ขยายไปข้ างหลังใกล้ Supplier
- Forward
ขยายไปข้ างหน้ าใกล้ ลูกค้ า
4/13/2015
87
3. Diversification
การแตกตัว เป็ นการขยายไปสิ นค้ าใหม่ เข้ าสู่ ตลาดใหม่
Concentric ( Related ) Diversification การแตกตัวแบบรวมศูนย์ ขยายไปทา
ธุรกิจทีเ่ ชื่อมโยง หรือ เกีย่ วข้ อง โดยใช้ ฐานเดิม
Conglomerate ( Unrelated ) Diversification การแตกตัวทุกทิศทางขยายไป
ทาธุรกิจทีไ่ ม่ เกีย่ วข้ องกับฐานเดิม
4/13/2015
88
เก่า
ตลาด
ใหม่
เก่า
สิ นค้า
Market
Penetration
Market
Development
ใหม่
Product
Development
Diversification
Forward
Integration
4/13/2015
Backward
Integration
H.lgor Ansolf.Corporate Strategy,1965
89
กลยุทธ์ ระดับองค์ การอาศัยแมททริกซ์ ต่างๆ ทีส่ าคัญ ดังนี้
1. แมททริกซ์ การประเมินปัจจัยภายใน [Internal Factor Evaluation
(IFE) matrix] เป็ นแมททริ กซ์ ที่ประเมินและให้ น้าหนักปั จจัย
ภายใน [จุดแข็ง (Strengths) และจุดอ่ อน (Weaknesses)] ของ
องค์ การ
2.
แมททริ กซ์ การประเมินปัจจัยภายนอก [External Factor
Evaluation (EFE) matrix] เป็ นการวิเคราะห์ ถึงโอกาส
(Opportunities) และอุปสรรค (Threaths) ของปัจจัยภายนอกที่มี
ผลกระทบกับบริษัทในด้ านสั งคม เศรษฐกิจ การเมือง วัฒนธรรม
เทคโนโลยี และกฎหมาย เป็ นต้ น
4/13/2015
90
3. แมททริกซ์ โครงร่ างการแข่ งขัน [The Competitive Profile Matrix
(CPM)] แมททริกซ์ CPM จะแสดงถึงคู่แข่ งขันหลักของบริษัท
โดยเฉพาะจุดแข็งและจุดอ่ อนและความสั มพันธ์ ของตาแหน่ งเชิงกล
ยุทธ์ ของบริษัท นา้ หนัก และคะแนนถ่ วงนา้ หนักรวม
4.
แมททริ กซ์ อุปสรรค-โอกาส-จุดอ่ อน-จุดแข็ง [ThreatsOpportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS matrix] เป็ นแม
ททริกซ์ ที่แสดงความสั มพันธ์ ระหว่ างอุปสรรค [Threats(T)] และ
โอกาส [Opportunities(O)] กับจุดแข็ง [Strengths(S)] และจุดอ่ อน
[Weaknesses (W)]
4/13/2015
91
5. ทัศนะเวลา และแมททริกซ์ TOWS(Time dimension and The
TOWS Matirx) ปัจจัยที่แสดงในแมททริกซ์ TOWS เป็ นการ
วิเคราะห์ ช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง
6. แมททริกซ์ ตาแหน่ งกลยุทธ์ และการประเมินการปฎิบัติ [(Strategic
Position and Action Evaluation (SPACE) matrix] เป็ นแมทท
ริ กซ์ ที่แสดงการประเมินตาแหน่ งของธุรกิจ
โดยถือเกณฑ์ การ
ประเมินจากปัจจัยภายในและภายนอก
4/13/2015
92
7. กลยุทธ์ การจัดสรรทรัพยากร (Portfolio strategy) : แมททริกซ์
ความเจริญเติบโต-ส่ วนครองตลาด BCG(BCG growth-share
matrix) กลยุทธ์ การจัดสรรทรัพยากร (Portfolio strategy) เป็ นการ
ค้ นหาส่ วนประสมของการลงทุนทีด่ ีทสี่ ุ ดจากบรรดาโอกาสทีเ่ ป็ น
ทางเลือกของธุรกิจ ส่ วนแมททริกซ์ ความเจริญเติบโต-ส่ วนครอง
ตลาด BCG (BCG growth-share matrix) เป็ นการวิเคราะห์ โอกาส
ของธุรกิจโดยวิเคราะห์ ความสั มพันธ์ ระหว่ างอัตราการเจริญเติบโต
ของตลาดและส่ วนครองตลาด
4/13/2015
93
8. แมททริกซ์ การประเมินปัจจัยภายใน-การประเมินปัจจัยภายนอก
[Internal External (IE) matrix หรือ IE matrix] เป็ นการประเมิน
ความสั มพันธ์ ระหว่ างแมททริกซ์ การประเมินปัจจัยภายใน
[Internal Factor Evaluation (IFE) matrix] และแมททริกซ์ การ
ประเมินปัจจัยภายนอก [External Factor Evaluation (EFE)
matrix]
4/13/2015
94
9. แมททริกซ์ กลยุทธ์ หลัก [Grand Strategic (GS) matrix] เป็ น
กลยุทธ์ ทวั่ ไปเพือ่ ความเข้ าใจในการกาหนดการปฏิบัตทิ สี่ าคัญซึ่งจะ
ช่ วยให้ องค์ การบรรลุเป้าหมายในระยะยาว ประกอบด้ วย (1) กลยุทธ์
การเจริญเติบโต (Growth strategies) (2) กลยุทธ์ คงที่ (Stability
strategies) (3) กลยุทธ์ การถดถอย (Retrenchment strategies)
4/13/2015
95
กลยุทธ์ ในระดับองค์ กร
- การเชื่อมโยงในแนวดิ่ง
-
การสร้ างความแตกต่ าง
การสร้ างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์
การเข้ าครอบครอง
การลงทุนใหม่
การปรับช่ องทางธุรกิจ
การปรับโครงสร้ าง
4/13/2015
96
การเชื่อมโยงในแนวดิง่



การเชื่อมโยงไปข้ างหลังสู่ บทบาทของผู้ส่งมอบสิ นค้ า
การเชื่อมโยงไปข้ างหน้ าสู่ บทบาทของผู้ขายรายย่ อย
การเชื่อมโยงทางเลือก หมายถึง การเชื่อมโยงกิจกรรมที่เพิม่
คุณค่ าเพือ่ แข่ งขันทีเ่ หมาะสมกว่ าเพือ่ ส่ วนอืน่ จะนาไป
ดาเนินงานต่ อ
4/13/2015
97
โครงสร้ างของบริษัทใช้ ประโยชน์ ร่วมกันระหว่ าง
สองหน่ วยธุรกิจ
สานักงาน
ใหญ่
ผลิตภัณฑ์
ในครัวเรือน
การตลาด
และการขาย
ผลิตภัณฑ์
อาหารกล่อง
ผู้บริโภค
4/13/2015
98
การสร้ างความหลากหลาย
ความหลากหลายที่เกีย่ วข้ องกัน
- การเข้าสู่ กิจกรรมในธุรกิจใหม่ข้ ึนอยูก่ บั ปัจจัยบางอย่าง
ร่ วมกันในห่วงโซ่แห่งคุณค่าของหน่วยธุรกิจ
 ความหลากหลายที่ไม่ เกีย
่ วข้ องกัน
- การเข้าสู่พ้นื ที่ในธุรกิจใหม่ซ่ ึงไม่มีความสาคัญที่ชดั เจนกับ
พื้นที่ของธุรกิจที่ดาเนินการอยู่

4/13/2015
99
การสร้ างคุณค่ าจากความหลากหลาย
- การบริหารจัดการภายใน
- การปฏิรูป
- การถ่ ายโอนขีดความสามารถ
- ความประหยัดเนื่องจากการขยายขอบเขต
4/13/2015
100
พันธมิตรทางธุรกิจเป็ นทางเลือกสาหรับความหลากหลาย


ข้ อดี
- หลีกเลี่ยงต้นทุนจากการบริ หารจัดการความหลากหลาย
- การร่ วมรับภาระต้นทุนและความเสี่ ยง
- การใช้ทกั ษะที่เกื้อกูลกันของแต่ละหน่วยธุรกิจ
- สร้างคุณค่าโดยอาศัยความประหยัดเนื่องจากการขยายขอบเขต
ข้ อเสี ย
- ผลกาไรจะต้องแบ่งกัน
- การเปิ ดเผยองค์ความรู ้ที่สาคัญให้แก่ผทู ้ ี่อาจจะกลายเป็ นคู่แข่ง
4/13/2015
101
กลยุทธ์ ระดับธุรกิจ Business Strategy
• กลยุทธ์ ทอี่ งค์ กรใช้ ในการแข่ งขันในแต่ ละธุรกิจ/อุตสาหกรรม
• ถ้ าองค์ กรมีธุรกิจเพียงชนิดเดียวก็จะมีกลยุทธ์ ธุรกิจ
เพียงอย่ างเดียว
• แนวคิดที่สาคัญคือ ทาอย่ างไรจึงจะสร้ างความเข็มแข็งใน
การแข่ งขันในระยะยาว
4/13/2015
102
ตัวอย่ าง : กลยุทธ์ ระดับธุรกิจ
• ความต้ องการของลูกค้า
• การจัดกลุ่มลูกค้ า
• การเป็ นผู้นาด้ านต้ นทุน
Customer Needs Strategy
Customer Groups/Focus Strategy
Cost -Leadership Strategy
• กลยุทธ์ การสร้ างความแตกต่ าง Differentiation Strategy
• การสร้ างข้ อได้ เปรียบทางการแข่ งขัน Competitive advantages
• กลยุทธ์ การปรับตัวทีเ่ ร็ว Quick-response Strategy
4/13/2015
103
กลยุทธ์ ทอี่ งค์ กรจาเป็ นต้ องมี
•
•
•
•
•
นวตกรรม
คุณภาพ
การพัฒนาอย่ างสม่าเสมอ
ความยืดหยุ่น
ความรวดเร็ว
4/13/2015
104
วงจรชีวติ ของอุตสาหกรรม
การเขย่าออก
การเจริญเติบโต
การอิม่ ตัว
การตกตา่
การเริ่มต้ น
4/13/2015
105
การเลือกกลยุทธ์ การลงทุน ณ ระดับธุรกิจ
ขัน้ ตอนวงจรชีวิต
ของอุตสาหกรรม
การเริ่มต้ น
การเจริญเติบโต
การเขย่ าออก
การอิ่มตัว
การตกต่า
4/13/2015
บริษัทที่มีฐานะ
การแข่ งขันเข้ มแข็ง
การสร้ างแบ่ งตลาด
การเจริญเติบโต
การเพิ่มส่ วนแบ่ งตลาด
การครอบครองและการรักษา
หรือการทากาไร
การมุ่งตลาดส่ วนเดียวหรือ
การเก็บเกี่ยว (การลดทรัพย์ สิน)
บริษัทที่มีฐานะ
การแข่ งขันอ่ อนแอ
การสร้ างส่ วนแบ่ งตลาด
การมุ่งตลาดส่ วนเดียว
การมุ่งตลาดส่ วนเดียวหรือการเก็บเกี่ยว/การเลิกธุรกิจ
การเก็บเกี่ยวหรือการเลิกธุรกิจ/การไม่ ลงทุน
การฟื ้ นฟู การเลิกธุรกิจ
หรือการไม่ ลงทุน
106
กลยุทธ์ ระดับธุรกิจ
- ผู้นาด้ านต้ นทุน
- สร้ างความแตกต่ าง
- กลุ่มจาเพาะ
4/13/2015
107
การเลือกประเภทของกลยุทธ์ ในระดับธุรกิจ

การเลือกผลิตภัณฑ์ /ตลาด/ความสามารถพิเศษและประเภทของ
กลยุทธ์ ในการแข่ งขัน
การเป็ นผู้นาด้ านต้ นทุน
ความแตกต่ าง
ของผลิตภัณฑ์
ต่า
(ราคาโดยส่ วนใหญ่ )
การแบ่ งส่ วนตลาด
ต่า
(ขนาดตลาด)
ความสามารถ
พิเศษ
การผลิตและการจัดการ
วัตถุดบิ
4/13/2015
การสร้ างความแตกต่ าง
สู ง
(ความจาเพาะ
โดยส่ วนใหญ่ )
สู ง
(ส่ วนแบ่ งตลาดจานวน
มาก)
การวิจัยและพัฒนา การ
ขายและการตลาด
สร้ างจุดเน้ น
ต่า-สู ง
(ราคาหรือ
ความจาเพาะ)
ต่า
(1 หรือ 2-3 ส่ วน)
ความสามารถ
พิเศษ
108
ประเภทของกลยุทธ์ ในระดับธุรกิจ
เสนอผลิตภัณฑ์ เพือ่ กลุ่ม
ลูกค้ าเฉพาะหนึ่งกลุ่ม
กลยุทธ์ การเป็ นผู้นา
เสนอผลิตภัณฑ์ ที่
ด้ านต้ นทุนจาเพาะ
ราคาถูกแก่ลูกค้ า
กลุ่ม
เสนอผลิตภัณฑ์ ที่
มีลกั ษณะพิเศษ
หรือคุณภาพสู ง
แก่ลกู ค้ า
4/13/2015
กลยุทธ์ ความ
หลากหลายจาเพาะ
กลุ่ม
เสนอผลิตภัณฑ์ เพือ่
ลูกค้ าหลายกลุ่ม
กลยุทธ์ การเป็ น
ผู้นาด้ านต้ นทุน
กลยุทธ์ ความ
หลากหลาย
109
การเลือกกลยุทธ์ ในระดับธุรกิจ

กลยุทธ์ การเป็ นผู้นาด้ านต้ นทุนจะประสบความสาเร็จโดย
- คู่แข่งที่ผลิตด้วยต้นทุนที่เท่ากันหรื อต่ากว่า
- อานาจต่อรองของผูส้ ่ งมอบสิ นค้า/ผูข้ าย
- อานาจของผูซ้ ้ือที่ตอ้ งการสิ นค้าราคาต่า
- ผลิตภัณฑ์ทดแทนที่เข้าสู่ตลาด
- คู่แข่งรายใหม่ที่สามารถเข้าสู่ตลาดการแข่งขัน
4/13/2015
110
การเลือกกลยุทธ์ ในระดับธุรกิจ

กลยุทธ์ ความหลากหลายจะประสบความสาเร็จได้ โดย
- การเน้นที่คุณภาพของผลิตภัณฑ์หรื อบริ การ
- นวัตกรรมในการสร้างลักษณะพิเศษให้ผลิตภัณฑ์ซ่ ึ ง
ลูกค้าพอใจที่จะจ่ายในราคาที่สูงกว่า
- การตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าหลังการขาย
- การดึงดูดความต้องการทางอารมณ์ของลูกค้า
4/13/2015
111
การเลือกกลยุทธ์ ในระดับธุรกิจ

กลยุทธ์ ความหลากหลายอาจจะถูกกระทบโดย
- คู่แข่งเลียนแบบลักษณะของผลิตภัณฑ์และบริ การ
- การเพิม่ ขึ้นของค่าใช้จ่ายที่กาหนดโดยผูข้ ายสู งเกินกว่าราคา
พิเศษของสิ นค้าที่หลากหลาย
- ผูซ้ ้ือมีความจงรักภักดีต่อตราสิ นค้าน้อยลง
- สิ นค้าทดแทนเพิ่มลักษณะที่คล้าย ๆ กัน
- คุ่แข่งรายใหม่สามารถเข้ามาในตลาดด้วยเงื่อนไขที่เกี่ยวข้อง
กับข้อได้เปรี ยบในการแข่งขันของผูผ้ ลิตสิ นค้าให้หลากหลาย
4/13/2015
112
การเลือกกลยุทธ์ ในระดับธุรกิจ

ความสาเร็จของกลยุทธ์ ทจี่ าเพาะอาจจะถูกกระทบโดย
- คู่แข่งเข้ามาในส่ วนแบ่งตลาดของผูผ้ ลิตสิ นค้าจาเพาะ
- ผูข้ ายมีความสามารถที่จะเพิ่มค่าใช้จ่ายที่ส่งผลกระทบ
เฉพาะผูผ้ ลิตสิ นค้าจาเพาะ
- ผูซ้ ้ือออกจากส่ วนของตลาดของผูผ้ ลิตสิ นค้าจาเพาะ
- สิ นค้าทดแทนดึงลูกค้าออกไปจากส่ วนแบ่งทางตลาดของ
ผูผ้ ลิตสิ นค้าจาเพาะ
- คู่แข่งรายใหม่เข้ามาในตลาดซึ่งเป็ นแหล่งที่ได้เปรี ยบของ
ผู
ผ
้
ลิ
ต
สิ
น
ค้
า
จ
าเพาะ
4/13/2015
113
กลุ่มกลยุทธ์ และกลยุทธ์ ในระดับธุรกิจ


ความเกีย่ วข้ องต่ อกลยุทธ์ ในระดับธุรกิจ
- คู่แข่งที่เกิดขึ้นได้เร็ วคือบริ ษทั ที่ใช้กลยุทธ์เดี่ยวกันและอยู่
ในกลุ่มกลยุทธ์เดียวกัน
- กลุ่มกลยุทธ์ที่แตกต่างกันสามารถมีจุดยืนที่แตกต่างกันต่อ
ประเด็นที่เกี่ยวข้องกับเงื่อนไขในการแข่งขัน 5 ประการ
ข้ อได้ เปรียบของผู้ทปี่ รับตัวคนแรก
- ผลประโยชน์เป็ นตัวเลือกแรกของทั้งลูกค้าและผูส้ ่ งมอบ
สิ นค้า การกาหนดมาตรฐาน การสร้างกาแพงสาหรับคู่
แข่งขันใหม่
4/13/2015
114
การเลือกกลยุทธ์ การลงทุนในระดับธุรกิจ
กลยุทธ์ การลงทุน
- ทรัพยากร (มนุษย์ หน้าที่และการเงิน) ที่จาเป็ นจะต้องมี
เพื่อให้ได้ขอ้ ได้เปรี ยบในการแข่งขันที่ยงั่ ยืน.
 ตาแหน่ งในการแข่ งขัน
- ส่ วนแบ่งตลาดเป็ นตัวบ่งชี้จุดแข็งในการแข่งขัน
- ความสามารถพิเศษเป็ นเครื่ องมือในการแข่งขัน
 ผลของวงจรชี วต
ิ
- ขั้นตอนในวงจรชีวติ ของอุตสาหกรรมส่ งผลกระทบต่อ
ความน่
า
สนใจต่
อ
ศั
ก
ยภาพในการลงทุ
น
4/13/2015

115
การเลือกกลยุทธ์ การลงทุนในระดับธุรกิจ
•ขั้นตอนในวงจรชีวติ ของ
อุตสาหกรรม
•ตาแหน่ งทีไ่ ด้ เปรียบในการแข่ งขัน
•ตาแหน่ งทีเ่ สี ยเปรียบในการ
แข่ งขัน
•ตัวอ่อน
•การสร้างหุน้ ส่ วน
•การสร้างหุน้ ส่ วน
•เติบโต
•การเติบโต
•การรวมกลุ่มตลาด
•ทะยานขึ้น
•การเพิ่มขั้นของหุน้ ส่ วน
•เต็มวัย
•การเก็บและดูแลหรื อผลกาไร
•เสื่ อมถอย
•การรวมกลุ่มตลาดหรื อการเก็บ
เกี่ยว (การลดทรัพย์สิน)
•การรวมกลุ่มตลาดหรื อการเก็บ
เกี่ยว/liquidation
•การเก็บเกี่ยวหรื อ
liquidation/divestiture
•การปรับเปลี่ยน liquidation,
or divestiture
4/13/2015
116
กลยุทธ์ ระดับปฏิบัตกิ าร
Functional&Operational Strategy
• จะต้ องครอบคลุมหน่ วยงานในระดับปฏิบัตกิ ารขององค์กร
• เน้ นในการเพิม่ ประสิ ทธิภาพการดาเนินงานของหน่ วยงาน
• สอดคล้องกับกลยุทธ์ ระดับองค์ กรและระดับธุรกิจ
4/13/2015
117
ตัวอย่ าง : กลยุทธ์ ระดับปฏิบัติการ
• กลยุทธ์ การตลาด Marketing Strategy
• กลยุทธ์ การผลิตและการดาเนินงาน
Production/Operation Strategy
• กลยุทธ์ ด้านการเงิน Financial Strategy
• กลยุทธ์ ด้านบัญชี Accounting Strategy
• กลยุทธ์ ด้านการจัดซื้อ Purchasing Strategy
• กลยุทธ์ ด้านการวิจัยและการพัฒนา
Research/development Strategy
• กลยุทธ์ ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
Human resources management Strategy
4/13/2015
118
กลยุทธ์ การตลาด Marketing Strategy
ขั้นตอนการสร้ างกลยุทธ์ การตลาด
1. ต้ องวิเคราะห์ 3 C
Competitors คู่แข่ ง
Customer ลูกค้ า
Company วิเคราะห์ ตัวเอง
4/13/2015
119
2. การทา STP Segmentation Target & Positioning
• การกาหนดการแบ่ งส่ วนตลาด
• กาหนดตลาดเป้าหมาย
• กาหนดตาแหน่ งทางการตลาด
4/13/2015
Segmentation
Targeting
Positioning
120
S
แบ่ งส่ วนตลาดตามลักษณะการซื้อ
อานาจการซื้อ ทัศนคติ กลุ่มลูกค้ า
T
ประเมินความน่ าสนใจแต่ ละ segment
และเลือก segment
P
กาหนดตาแหน่ งทางการตลาดแต่ ละ segment
วางกลยุทธ์ 4 P’s / 4 C’s ในแต่ ละ segment
4/13/2015
121
3. การทา Perceptual Map
• เพือ่ ดูศักยภาพการแข่ งขันเมื่อเทียบกับคู่แข่ ง
ราคาสู ง
• บริษัท A
• บริษัท B
คุณภาพสู ง
• บริษัท C
• บริษัท E
คุณภาพต่า
• บริษัท D
ราคาต่า
4/13/2015
122
4. กาหนดวัตถุประสงค์ เชิงกลยุทธ์
เช่ น เพิม่ Market Share 30 %
5. วางกลยุทธ์ ทางการตลาด
ส่ วนประสมทางการตลาด 4 P’s
ปัจจัยแห่ งความสาเร็จของการตลาด 4C’s
4/13/2015
123
ส่ วนประสมทางการตลาด 4 P’s
Product
Price
Promotion
Place
4/13/2015
124
ปัจจัยแห่ งความสาเร็จของการตลาด 4C’s
Customer’s want & need
ความต้ องการของลูกค้ า
Customer’s cost to satisfy
ราคาทีผ่ ้ ูใช้ พอใจ
Communication
การสื่ อสาร
Convenience to buy
สะดวกสบายในการซื้อ
4/13/2015
125
กลยุทธ์ ระดับหน้ าทีง่ าน
- การจัดการวัตถุดบิ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์
- การจัดการกระบวนการ
- การตลาด
- การวิจยั และพัฒนา
- การจัดการระบบข้ อมูล/สารสนเทศ
- การจัดการ/ปรับปรุ งคุณภาพอย่ างต่ อเนื่อง
4/13/2015
126
การจัดการวัตถุดิบ

การจัดการวัตถุดิบ
- การนาวัตถุดิบเข้ามาและผ่านกระบวนการ
ผลิต
และออกจากกระบวนการผ่านระบบ
การ
กระจายผลิตภัณฑ์สู่ผใู ้ ช้
- ลดต้นทุนในการเก็บผลิตภัณฑ์โดยให้วตั ถุดิบเข้ามาตรงเวลาที่จะต้องใช้
ในกระบวนการผลิต
- ความเสี่ ยงของการตรงเวลา: ไม่มีผลิตภัณฑ์เก็บไว้ในคลังสารองเผือ่ มี
อุปสงค์เพิ่มขึ้น
4/13/2015
127
กลยุทธ์ ด้านทรัพยากรมนุษย์

วิธีการเพิม่ ผลิตภาพของบุคลากรและลดต้ นทุนต่ อหน่ วย
- จัดฝึ กอบรมที่เพิ่มทักษะของบุคลากร
- จัดตั้งทีมที่สามารถบริ หารจัดการด้วยตนเองเพื่อเพิ่มความยืดหยุน่
ของกาลังคนและผลิตภาพที่เพิ่มขึ้น
- ใช้หลักการจ่ายตามการดาเนินงาน
(PffP)เป็ นแรงจูงใจสาหรับทีมเพื่อ
กระตุน้ ให้บรรลุเป้ าประสงค์
ประสิ ทธิภาพและคุณภาพ
4/13/2015
128
กระบวนการผลิต



การผลิตและประสิ ทธิภาพ:
เทคโนโลยีการผลิตทียดื หยุน่ (lean production)
- เวลาเตรี ยมการให้นอ้ ยลง
- การใช้ประโยชน์จากเครื่ องจักรกลให้มากขึ้น
- การควบคุมคุณภาพให้ดีข้ ึน
- ลดระดับของการเก็บผลิตภัณฑ์
การสร้างความคุน้ เคยในผลิตภัณฑ์ปริ มาณมาก
- ต้นทุนต่าและการสร้างความคุน้ เคยในผลิตภัณฑ์
หน่วยเครื่ องจักรกลที่ยดื หยุน่
- เครื่ องจักรกลในการปฏิบตั ิงานที่หลากหลายขึ้น
4/13/2015
129
การตลาดและประสิ ทธิภาพ

กลยุทธ์ ทางการตลาด
- ออกแบบผลิตภัณฑ์
- การโฆษณา
- การส่ งเสริ ม
- การตั้งราคา
- การกระจาย
4/13/2015
130
กลยุทธ์ และประสิ ทธิภาพของ R&D


ออกแบบผลิตภัณฑ์ ที่ง่ายต่ อการผลิต
- ลดจานวนชิ้นส่ วนต่อหน่วย
- ลดเวลาในการประกอบ
- ประสาน R&D และกระบวนการ
อย่างใกล้ชิด
ริเริ่มนวัตกรรมในกระบวนการ
- นวัตกรรมจะสร้างข้อได้เปรี ยบในการแข่งขันเพิ่มผ่าน
ประสิ ทธิภาพของกระบวนการ
4/13/2015
ผลิต
131
ระบบข้ อมูล/สารสนเทศ อินเทอร์ เน็ต




การประหยัดต้ นทุนในการสั่ งและให้ บริการลูกค้า
การลดความจาเป็ นทีจ่ ะต้ องใช้ ทรัพยากรมนุษย์
ต้ นทุนในกระบวนการและสานักงานทีล่ ดลง
ผลิตภาพของบุคลากรเพิม่ ขึน้
4/13/2015
132
การบรรลุคุณภาพทีย่ อดเยีย่ ม


การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์ กร (TQM):
- ทุนหน่ วยดาเนินงานในบริษัทมุ่งเน้ นการปรับปรุงคุณภาพ ของ
ผลิตภัณฑ์ และบริการ
5 ขั้นตอนของDeming “ปฏิกริ ิยาลูกโซ่ (Chain Reaction)”
- การเพิม่ คุณภาพลดต้ นทุน
- เพิม่ ผลิตภาพ
- ส่ วนแบ่ งตลาดสู งขึน้
- ผลกาไรทีส่ ู งขึน้
- การสร้ างงานเพิม่ ขึน้
4/13/2015
133
การบรรลุนวัตกรรมทีย่ อดเยีย่ ม

การสร้ างความสามารถในการแข่ งขันของนวัตกรรม
- การสร้ างทักษะในการวิจัยพืน้ ฐานและการวิจัยประยุกต์
- การเลือกและการบริหารโครงการ
- การเชื่อมโยงหน้ าทีง่ านที่ต่างกัน
- ทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์
- กระบวนการพัฒนาคู่ขนานบางส่ วน
4/13/2015
134
ข้ อได้ เปรียบและข้ อเสี ยเปรียบของกลยุทธ์ ทแี่ ตกต่ างกันเพือ่ การ
แข่ งขันระดับโลก
กลยุทธ์
กลยุทธ์ ระหว่ าง
ประเทศ
ข้ อได้ เปรี ยบ
การถ่ ายทอดความสามารถ ดีเด่ นไปยัง
ตลาดต่ างประเทศ
กลยุทธ์ นานา
ประเทศ
การนาเสนอผลิตภัณฑ์ และการตลาดที่
สอดคล้ องกับท้ องที่
กลยุทธ์ โลก
การได้ ประโยชน์ จากเส้ นประสบการณ์
การสร้ างความประหยัดทางทาเลที่ตงั ้
การได้ ประโยชน์ จากเส้ นประสบการณ์
การสร้ างความประหยัด ทางทาเลที่ตงั ้
การนาเสนอผลิตภัณฑ์ และการตลาดที่
สอดคล้ องกับท้ องที่
การได้ ประโยชน์ จากการเรี ยนรู้ ท่ วั โลก
กลยุทธ์ ข้ามชาติ
4/13/2015
ข้ อเสียเปรี ยบ
การขาดการตอบสนองท้ องที่
การขาดการประหยัดทางทาเลที่ตงั ้
การไม่ ได้ ประโยชน์ จากเส้ นประสบการณ์
การขาดการประหยัดทางทาเลที่ตงั ้
การไม่ ได้ ประโยชน์ จากเส้ นประสบการณ์
การขาดการถ่ ายทอดความสามารถดีเด่ นไป
ยังตลาดต่ างประเทศ
การขาดการตอบสนองท้ องที่
ความยุ่งยากภายในการดาเนินการ เนื่องจาก
ปั ญหาทางองค์ การ
135
การปฏิบัตติ ามกลยุทธ์ Strategic Implementation
เป็ นกระบวนการของการเปลีย่ นแปลงกลยุทธ์ ทกี่ าหนดไว้
(Intended strategy) ให้ เป็ นกลยุทธ์ ทเี่ ป็ นจริง (Realized strategy)
หรือเป็ นกระบวนการเปลีย่ นแปลงกลยุทธ์ ให้ เป็ นการปฏิบัติและ
ผลลัพธ์
4/13/2015
136
การนาเอาแผนกลยุทธไปสู่ การปฏิบัติ
กลยุทธ์
ที่วางแผน
กลยุทธ์ ทมี่ ่ ุงมั่น
กลยุทธ์ ทไี่ ม่ เป็ นจริง
4/13/2015
กลยุทธ์
ที่เป็ นจริง
กลยุทธ์ ทปี่ รากฎขึน้
137
ปัญหาเบือ้ งต้ น 4 ประการทีเ่ กีย่ วข้ องในการปฏิบัติการ คือ
• การกาหนดโครงสร้ างขององค์การ (Structuring the
organization)
• การจัดระบบการปฏิบัติการทีเ่ หมาะสม (Employing
appropriate implementation systems)
• การยอมรับรูปแบบการจัดการทีเ่ หมาะสม (Adopting the
proper management style)
• การจัดการวัฒนธรรมองค์ การ หรือค่ านิยมร่ วม (Managing
organizational culture or shared values)
4/13/2015
138
ส่ วนประกอบทีส่ าคัญ 5 ประการ
ของการปฏิบัติตามกลยุทธ์ และการควบคุมเชิงกลยุทธ์ คอื
• การเปลีย่ นกลยุทธ์ เป็ นการปฏิบัตกิ าร (Translating strategy into action)
• การปฏิบตั กิ ารตามกลยุทธ์ : การสร้ างความสามารถด้ านทรัพยากรและการ
กาหนดโครงสร้ างองค์ การ (Implementing strategy : building resource
capabilities and structuring the organization)
• การออกแบบควบคุม กลยุทธ์ : การปรับโครงสร้ างและการควบคุมกลยุทธ์
(Designing strategic control systems : matching structure and control to
strategy)
• ความเป็ นผู้นา วัฒนธรรม และจรรยาบรรณ (Leadership, culture and ethics)
• การปฏิบัตกิ ารในการเปลีย่ นแปลงกลยุทธ์ (Implementing strategic change)
4/13/2015
139
หลักสาคัญของการนาเอาแผนกลยุทธไปสู่ การปฏิบัติ
(Implementation of Strategic Plan)
• ต้ องนาเอาหลักของ participative involvement มาสร้ าง synergy
แทนทีจ่ ะสร้ างความรู้สึกแยกระหว่ างหน่ วยงาน
• สร้ าง cross-functional teamwork ระหว่ างหน่ วยงาน เช่ น ระหว่ าง
หน่ วยงานตลาดกับการผลิต ระหว่ างการผลิตกับการจัดจาหน่ าย ฯลฯ
โดยเฉพาะในการกาหนดเป้าหมายและกาหนด action plan ให้ ละเอียด
ชัดเจน เรียนรู้จากกันและร่ วมกันรับผิดชอบ ป้องกันอย่ าให้ มี
พฤติกรรมทีบ่ างคนอวดรู้อวดเก่งแต่ เป็ นทีห่ มั่นไส้ ของคนอืน่
4/13/2015
140
• จัดการทรัพยากรให้ มีประสิ ทธิภาพ
• จัดให้ มีโปรแกรมของการเรียนรู้ร่วมกัน ทั้งในระดับฝ่ าย
จัดการ และระดับปฏิบัติการ เช่ น กิจกรรม 5ส กิจกรรม
นาเอาระบบ ISO 9000 มาใช้
• สร้ างวัฒนธรรมของการสามัคคีร่วมใจ ด้ วยการสื่ อสารใน
องค์ กรที่ดีและจัดทาสั นทนาการ เช่ น การแข่ งขันกีฬา หรือ
การสั งสรรค์ เป็ นครั้งคราว
4/13/2015
141
การปฏิบัตติ ามกลยุทธ์ Strategic Implementation
1.
2.
3.
4.
คานึงถึงตัวแบบ McKinsey 7s Framework
สร้ าง Virtual Oganization
ปรับเปลีย่ นด้ านโครงสร้ างองค์ กร (Structuring the organization)
ปรับเปลีย่ นด้ านระบบการปฏิบัติการ(Employing appropriate
implementation systems)
5. ปรับเปลีย่ นด้ านวัฒนธรรมองค์ การหรือค่านิยมร่ วม(Managing
organizational culture or shared value )
6. ปรับบทบาทของผู้บริหาร การบริหารจัดการ ( Adopting the proper
management style)
4/13/2015
142
ตัวแบบ 7s
(McKinsey 7s Framework)
•
•
•
•
•
•
•
Structure โครงสร้ างองค์ กร
Strategy
กลยุทธ์ ขององค์ กร
Systems
ระบบในการดาเนินงานขององค์กร
Style
ลักษณะแบบแผน พฤติกรรมในการบริหารงาน
Staff
สมาชิกในองค์ กร
Skill
ความรู้ ความสามารถขององค์ กร
Shared Value ค่ านิยมร่ วมของสมาชิกในองค์ กร
4/13/2015
143
Virtual Organization
• ลดกาแพงที่แบ่ งแยกพนักงานและฝ่ ายต่ างๆ
• ลดกาแพงที่แบ่ งแยกระหว่ างองค์ กรกับsupplier
• ลดกาแพงทีแ่ บ่ งแยกระหว่ างองค์ กรกับลูกค้ า
4/13/2015
144
ตัวอย่ างการปรับเปลีย่ นด้ านโครงสร้ างองค์ กร
•
•
•
•
•
เก่ า
เป็ นระบบราชการ
วางกฎระเบียบ นโยบาย
มีหลายระดับ
ผู้บริหารระดับสู งจัดการ
งานขึน้ ระหว่ างกัน
4/13/2015
ใหม่
• กฎระเบียบน้ อยลง
• ผู้บริหารระดับสู ง
เป็ นผู้นา
• งานสามารถตอบสนอง
ลูกค้ าได้ อสิ ระ
145
ตัวอย่ างการปรับเปลีย่ นบทบาทผู้บริหาร
ผู้บริหารระดับสู ง
• สร้ างวิสัยทัศน์ และทิศทางในอนาคต
• พัฒนากลยุทธ์ เพือ่ บรรลุวสิ ั ยทัศน์
ผู้บริหารระดับกลาง
• สื่ อสาร ดาเนินการ นา วิสัยทัศน์ กลยุทธ์ ไปสู่ การปฎิบัติ
• สร้ างบรรยากาศ สนับสนุนทีมงาน และการบริหารโดยกลุ่ม
• ให้ อานาจการตัดสิ นใจแก่พนักงาน (Empower)เพือ่ พัฒนาและริเริ่ม
สร้ างสรรค์
4/13/2015
146
ลักษณะของทีมงานทีม่ ีผลงานสู ง
( High-Performing Teams)
P urpose & Value
E mpowerment
R elationship and Communication
F lexibility
O ptional Performance
R ecognition & Appreciation
M orale
มีทิศทางและค่ านิยม
ให้ อานาจในการดาเนินการ
สั มพันธ์ และสื่ อสาร
ยืดหยุ่น
ผลงานทีด่ ี
ยกย่ องชื่นชม
สร้ างขวัญ
High Five The Magic of Working Together ,Ken Blanchard & Sheldom Bowles
4/13/2015
147
ตัวอย่ างการปรับเปลีย่ นด้ านระบบ
เก่ า
• ข้ อมูลผลการดาเนินงานน้ อย
• ข้ อมูลเสนอต่ อผู้บริหารเท่ านั้น
• การฝึ กอบรมเน้ นผู้บริหาร
ระดับสู ง
4/13/2015
ใหม่
• มีข้อมูล ผลการดาเนินงานมาก
โดยเฉพาะข้ อมูลลูกค้ า คู่แข่ ง
• ข้ อมูลแจกจ่ ายให้ ทุกระดับ
• มีการฝึ กอบรมทั้งองค์การ
148
ตัวอย่ างการปรับเปลีย่ นด้ านวัฒนธรรม
เก่ า
รวมอานาจ
ตัดสิ นใจช้ า
มีการเมืองมาเกีย่ ว
หลีกเลีย่ งความเสี่ ยง
เน้ นการบริหารภายใน
4/13/2015
ใหม่
Empowerment
เปิ ดเผยและจริงใจ
กล้ าเสี่ ยง
เน้ นลูกค้ า
149
Requirements --- Your Customers--- Satisfaction
Leadership
Information
Planning
People
Results
Processes
Your Organization
The new management model
4/13/2015
150
Leadership การพัฒนาภาวะผู้นา
มีบทบาท 3 บทบาท
1. เป็ นผู้ออกแบบ Designer
2. ผู้สอน Teacher
3. ผู้ช่วยเหลือ (Steward)
4/13/2015
151