TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
Instituto Tecnológico de Querétaro
MAESTRÍA EN INGENIERÍA
Asignatura: Diseño y análisis de producto
Resumen de Capítulo 9 Creando
nuevos productos
y servicios
Docente: José Antonia Velázquez Juárez
Alumno: Cristopher Laguna García
Querétaro, Querétaro., 26 de octubre de 2020.
Procesos para el desarrollo de nuevos productos
Uno de los principales desafíos que enfrenta la organización del desarrollo de
nuevos productos y procesos es que la mayoría de las organizaciones no han
evolucionado ni han sido diseñadas para ello, sino que están estructuradas con un
propósito diferente, por lo general para atender alguna necesidad operacional. El
desarrollo sugiere cuatro tipos principales de estructura de equipo:
1. Estructura funcional: una estructura jerárquica tradicional en la que la
comunicación entre los está a cargo, en gran medida, de directores de
funciones y de acuerdo con los procedimientos estándar y codificados.
2. La estructura de director de producto ligero: estructura jerárquica tradicional
pero donde un proyecto proporciona una estructura de coordinación general
para el trabajo interfuncional.
3. Estructura de gerente de producto de peso pesado: estructura matricial
dirigida por un gerente de producto (proyecto) con un amplia influencia sobre
el personal funcional involucrado.
4. Equipos de ejecución de proyectos: un equipo de proyecto a tiempo completo
en el que el personal funcional deja sus áreas para trabajar en el proyecto,
bajo la dirección del líder del proyecto.
El proceso de desarrollo de un nuevo producto o servicio, pasando de la idea a los
productos, servicios o procesos de éxito es un proceso gradual de reducción de la
incertidumbre a través de una serie de etapas de resolución de problemas, pasando
por las fases de exploración y selección y en la aplicación vinculando el mercado y
corrientes relacionadas con la tecnología a lo largo del camino.
Como sugiere Cooper, para que el desarrollo de un producto tenga éxito es
necesario que funcione de alguna forma estructurada, proceso de puesta en
escena. A medida que los proyectos avanzan en el proceso de desarrollo, hay una
serie de etapas, cada una con diferentes criterios de decisión o "puertas" que deben
pasar.
Hay muchos modelos sugieren un proceso simple y lineal de desarrollo y
eliminación. Sin embargo, en la práctica el desarrollo de nuevos productos y
servicios es inherentemente un proceso complejo e iterativo, lo que hace que sea
difícil un modelo para fines prácticos. Para facilitar la discusión y el análisis,
adoptaremos un modelo de cuatro etapas simplificadas que creemos que es
suficiente para discriminar entre los diversos factores que deben manejarse en
diferentes etapas:
1. Generación de conceptos: identificar las oportunidades de nuevos productos
y servicios.
2. Evaluación y selección de proyectos: selección y elección de proyectos que
satisfagan ciertos criterios.
3. Desarrollo de productos: traducir los conceptos seleccionados en un
producto físico.
4. Comercialización del producto: prueba, lanzamiento y comercialización del
nuevo producto.
Influencia de tecnología y mercados sobre comercialización
La literatura sobre innovación ha debatido durante mucho tiempo los méritos
relativos de la "atracción del mercado" frente a la "tecnología push" para explicar el
éxito (o el fracaso) de los nuevos productos y servicios. La tregua o compromiso
habitual es estar de acuerdo en un "modelo de acoplamiento", en el que las
posibilidades tecnológicas son junto con el mercado oportunidades. Sin embargo,
este punto de vista es demasiado simplista.
La comercialización se centra en las necesidades del cliente y, por lo tanto, debe
comenzar con un análisis de los requisitos del cliente, y tratar de crear valor
mediante el suministro de productos y servicios que satisfagan esos requisitos. La
combinación convencional de comercialización es el conjunto de variables que en
gran medida son controlables por la empresa, normalmente denominadas las
"cuatro P": producto, precio, lugar y promoción.
Los cuatro factores permiten cierto margen para la innovación: la innovación de
productos da lugar a productos y servicios nuevos o mejorados, y puede cambiar la
base de la competencia; la innovación de productos permite cierto margen para la
fijación de precios premium, y la innovación de procesos puede dar lugar a un
liderazgo en materia de precios; las innovaciones en materia de logística pueden
afectar a la forma en que un producto o servicio se pone a disposición de los
clientes, incluidos los canales de distribución y la naturaleza de los puntos de venta;
las innovaciones en los medios de comunicación ofrecen nuevas oportunidades de
promoción.
Por lo tanto, antes de aplicar las técnicas de comercialización estándar, se debe
tener una idea clara de la madurez de las tecnologías y los mercados, se muestran
cuatro categorías con la madurez tecnológica como una dimensión, y la madurez
del mercado como la otra. Cada categoría plantea diferentes cuestiones y exigirá
diferentes técnicas de desarrollo y comercialización:
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Diferenciado. Tanto las tecnologías como los mercados están maduros, y la
mayoría de las innovaciones consisten en la mejora uso de las tecnologías
existentes para satisfacer una necesidad conocida del cliente.
Arquitectónico. Las tecnologías existentes se aplican o combinan para crear
productos o servicios novedosos, o nuevas aplicaciones. La competencia se
basa en servir a nichos específicos de mercado y en estrechas relaciones
con clientes.
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Tecnológicos. Se desarrollan nuevas tecnologías que satisfacen las
necesidades conocidas de los clientes. Tales productos y los servicios
compiten sobre la base del rendimiento, en lugar del precio o la calidad.
Complejo. Tanto las tecnologías como los mercados son novedosos y
evolucionan conjuntamente. En este caso, no hay claramente uso definido
de una nueva tecnología, pero con el tiempo los desarrolladores trabajan con
los usuarios principales para crear nuevas aplicaciones.
Diferenciación de productos
La diferenciación mide el grado en que los competidores se diferencian entre sí en
un mercado específico. Los mercados en los que hay es poca diferenciación y
ninguna significante diferencia en la calidad relativa de los competidores se
caracterizan por una baja rentabilidad, mientras que diferenciación sobre la base de
la calidad relativa u otras características del producto es un fuerte predictor de alta
rentabilidad en cualquier condición de mercado. Cuando una empresa logra una
combinación de alta diferenciación y alta calidad relativa percibida, el rendimiento
de la inversión suele ser el doble que el de los productos no diferenciados.
El análisis de los datos del PIMS revela un cuadro más detallado de las relaciones
entre la innovación, y el rendimiento del mercado. La innovación de los procesos
ayuda a mejorar la calidad relativa y a reducir los costos, mejorando así el valor
relativo del producto. La innovación de productos también afecta a la calidad del
producto, pero tiene un mayor efecto en la reputación y el valor. Juntos, la
innovación, el valor relativo y la reputación impulsan el crecimiento de la cuota de
mercado.
El despliegue de funciones de calidad (QFD) es una técnica útil para traducir los
requisitos del cliente en necesidades de desarrollo, y fomenta la comunicación entre
la ingeniería, la producción y la comercialización. A diferencia de la mayoría de las
demás herramientas de gestión de la calidad, el QFD se utiliza para identificar las
oportunidades de mejora o diferenciación de los productos, más que para resolver
problemas. Las características requeridas por el cliente se traducen o "despliegan"
por medio de una matriz en un lenguaje que los ingenieros pueden entender, la
construcción de una matriz de QFD implica los siguientes pasos:
1. Identificar las necesidades de los clientes, primarias y secundarias, y
cualquier disgusto importante.
2. Clasificar los requisitos según su importancia.
3. Traducir los requisitos en características mensurables.
4. Establecer la relación entre los requisitos del cliente y las características
técnicas del producto, y estimar la fuerza de la relación.
5. Elegir las unidades de medida apropiadas y determinar los valores objetivo
en función de las necesidades del cliente y los puntos de referencia de la
competencia.
Construcción de productos arquitectónicos
Los productos arquitectónicos consisten en combinaciones novedosas de
tecnologías existentes que sirven a nuevos mercados o aplicaciones. En esos
casos, la cuestión fundamental es identificar o crear nuevos segmentos de mercado.
La cuota de mercado está asociada a rentabilidad: en promedio, los líderes del
mercado ganan tres veces la tasa de rendimiento de los negocios clasificados que
ocupan el quinto lugar o menos. Por lo tanto, el objetivo es segmentar un mercado
en un segmento suficientemente pequeño y aislado que puede ser dominado y
defendido. Esto permite que el producto y los canales de distribución se ajusten
estrechamente a las necesidades de un grupo de clientes específicos.
La segmentación del mercado o de los compradores es simplemente el proceso de
identificación de grupos de clientes con un comportamiento de compra
suficientemente similar para que puedan ser dirigidos y tratados de manera similar.
Esto es importante porque es probable que los distintos grupos tengan necesidades
diferentes. En definición, las necesidades de los clientes del mismo segmento serán
muy homogéneas. En términos estadísticos formales el objetivo de la segmentación
es maximizar la varianza entre grupos y minimizar la varianza dentro de cada grupo.
En la práctica, la segmentación se lleva a cabo analizando el comportamiento de
compra de los clientes y luego utilizando el análisis factorial para identificar las
variables más significativas que influyan en el comportamiento - segmentación
descriptiva (y luego utilizando el análisis de conglomerados para crear segmentos
distintos que ayuden a identificar las necesidades no satisfechas de los clientes)
segmentación prescriptiva. El principio de la segmentación se aplica tanto a los
mercados de consumidores como a los de empresas, pero el proceso y la base de
la segmentación es diferente en cada caso.
Comercializando productos tecnológicos
Los productos tecnológicos se caracterizan por la aplicación de nuevas tecnologías
en productos existentes o en mercados relativamente maduros. En este caso, la
cuestión clave es identificar las aplicaciones existentes en las que la tecnología tiene
una ventaja de costo o rendimiento.
La literatura tradicional sobre comercialización industrial tiene un sesgo hacia los
productos de tecnología relativamente baja, y no ha tenido en cuenta en gran
medida la naturaleza de productos de alta tecnología y sus mercados.
La primera y la distinción más crítica a hacer es entre una tecnología y un producto.
Los tecnólogos suelen preocuparse por el desarrollo de dispositivos, mientras que
los clientes potenciales compran productos, que la comercialización debe crear a
partir de los dispositivos. El desarrollo de un producto es mucho más costoso y difícil
que el desarrollo de un dispositivo. Los dispositivos que no funcionan o que difícil
no se fabrican son relativamente fáciles de identificar y corregir en comparación con
una oferta de productos incompleta. Un producto puede fallar o ser difícil para
venderlo debido a una logística y marca deficientes, o difícil para utilizarlo porque
insuficiente ha prestado atención a la capacitación o el apoyo al cliente. Por lo tanto,
tratar de diferenciar un producto sobre la base de su funcionalidad o el rendimiento
de los dispositivos que lo componen puede ser costoso e inútil.
Por lo tanto, en el caso de productos de alta tecnología no es suficiente para llevar
a cabo una simple técnica es poco probable que la comparación de los resultados
de las alternativas tecnológicas y la segmentación convencional del mercado revele
oportunidades para sustituir una nueva tecnología en las aplicaciones existentes.
Es necesario identificar por qué un cliente potencial podría buscar una alternativa a
la solución existente. Puede deberse a los menores costos, el mayor rendimiento,
la mayor la fiabilidad, o simplemente la moda. En estos casos hay dos etapas para
identificar las aplicaciones potenciales y los clientes objetivo: técnica y de
comportamiento.
Es poco probable que el análisis estadístico de los clientes existentes sea de mucha
utilidad debido al nivel de detalle requerido. Por lo general, la segmentación técnica
comienza con una entrevista a un pequeño grupo de posibles usuarios para
identificar las diferencias y similitudes en sus requisitos. El objetivo es identificar una
serie de usos o aplicaciones potenciales específicos.
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Implementando productos complejos
Los productos o sistemas complejos son un caso especial en la comercialización
porque ni la tecnología ni los mercados son bien definidos o comprendidos. Por lo
tanto, la tecnología y los mercados evolucionan conjuntamente con el tiempo, a
medida que los desarrolladores y los usuarios potenciales interactúan. Obsérvese
que la complejidad tecnológica no implica necesariamente la complejidad del
mercado, o viceversa. Por ejemplo, el desarrollo de un avión de pasajeros es
complejo en un sentido tecnológico, pero el mercado está bien definido y los
posibles clientes son fáciles de identificar. Se trata de casos en que tanto las
tecnologías como los mercados son complejos, por ejemplo, las
telecomunicaciones, los multimedia y los productos farmacéuticos.
Por lo tanto, la distinción tradicional entre la comercialización para el consumidor y
la industrial en función de la naturaleza de los usuarios, más que de los productos
y servicios en sí, no es útil. Por ejemplo, un nuevo producto o proceso industrial
puede ser relativamente sencillo, mientras que un nuevo producto de consumo
puede ser complejo. El proceso de comercialización de productos complejos tiene
ciertas características comunes a los mercados de consumo y comerciales:
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Es probable que los productos consistan en un gran número de componentes
y subsistemas que interactúan entre sí, lo que complica su desarrollo y
comercialización.
Es probable que los conocimientos técnicos de los clientes sean mayores,
pero los desarrolladores tienen la obligación de educar a los posibles
usuarios. Esto requiere vínculos estrechos entre los desarrolladores y los
usuarios.
Es probable que la adopción implique un compromiso a largo plazo y, por lo
tanto, es probable que el costo del incumplimiento sea elevado.
El proceso de compra suele ser prolongado, y la adopción puede retrasarse
años con respecto a la disponibilidad y recepción de la información inicial.
La investigación sobre la innovación ha subrayado desde hace mucho tiempo la
importancia de "comprender las necesidades de los usuarios" al desarrollar nuevos
productos, pero en el caso especial de los productos y servicios complejos los
posibles usuarios pueden no ser conscientes de sus necesidades o ser incapaces
de articularlas. En esos casos no es suficientemente simplemente para comprender
o incluso satisfacer a los clientes existentes, sino que es necesario dirigir a los
clientes existentes e identificar a los posibles nuevos clientes. Las técnicas
convencionales de investigación de mercado son de poca utilidad, y los promotores
tendrán una mayor carga para "educar" a los posibles usuarios.
Los usuarios principales son fundamentales para el desarrollo y la adopción de
productos complejos. Como sugiere el título, los usuarios principales demandan
nuevos requisitos ante el mercado general de otros usuarios, pero también se
posicionan en el mercado para beneficiarse significativamente del cumplimiento de
esos requisitos.
Cuando los usuarios potenciales tienen una alta niveles de sofisticación, por
ejemplo, en los mercados de empresa a empresa como los instrumentos científicos,
capital equipo y sistemas de TI, los usuarios principales pueden ayudar a codesarrollar innovaciones, y por lo tanto son a menudo tempranos que adoptan tales
innovaciones.
Innovación en servicios
Las tendencias del empleo en todos los llamados países avanzados indican un
alejamiento de la industria manufacturera, la construcción, la minería y la agricultura,
hacia una gama de servicios, entre ellos el comercio minorista, finanzas, el
transporte, las comunicaciones, el entretenimiento y los servicios profesionales y
públicos. Esta tendencia se debe en parte a que la industria manufacturera se ha
convertido tan eficiente y altamente automatizada, por lo que genera
proporcionalmente menos empleo; y en parte a que muchos servicios se
caracterizan por un alto nivel de contacto con los clientes y se reproducen
localmente, por lo que suelen ser de gran densidad de mano de obra.
El papel fundamental de los servicios, en el sentido más amplio, se reconoce desde
hace tiempo, pero la innovación en los servicios todavía no se entiende bien.
La innovación en los servicios es mucho más que la aplicación de la tecnología de
la información (TI). De hecho, los decepcionantes rendimientos de las inversiones
en servicios de TI han dado lugar a un amplio debate sobre sus causas y posibles
soluciones: la llamada "paradoja de la productividad" en los servicios. Con
frecuencia, las innovaciones en los servicios, que presentan diferencias
significativas en la forma en que los clientes utilizan y perciben el servicio prestado,
exigirán grandes inversiones en innovación de procesos y tecnología por parte de
los proveedores de servicios, pero también exigirán inversiones en aptitudes y
métodos de trabajo para cambiar el modelo de negocio, así como grandes cambios
en la comercialización.
El sector de los servicios incluye una gama muy amplia y una gran diversidad de
actividades y negocios diferentes, que van desde los consultores individuales y los
comerciantes, hasta las enormes empresas financieras multinacionales y las
organizaciones públicas y del tercer sector, como el gobierno, la salud y la
educación. Por lo tanto, hay que tener mucho cuidado al hacer cualquier
generalización sobre los sectores de servicios. Introduciremos algunas formas de
entender y analizar el sector más adelante, pero es posible identificar algunas
diferencias fundamentales entre la fabricación y los servicios operaciones:
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Tangibilidad. Los bienes tienden a ser tangibles, mientras que los servicios
son en su mayoría intangibles, aunque normalmente se pueden ver o sentir
los resultados.
Simultaneidad. El desfase entre la producción y el consumo de bienes y
servicios es diferente. La mayoría Los bienes se producen mucho antes de
su consumo, para permitir su distribución, almacenamiento y venta. En
cambio, se producen muchos servicios y se consumen casi inmediatamente.
Almacenamiento. Los servicios no suelen poder almacenarse. La
incapacidad de mantener existencias de servicios puede crear problemas la
adecuación entre la oferta y la demanda - la gestión de la capacidad. Estos
pueden ser tratados de varias maneras.
Contacto con el cliente. La mayoría de los clientes tienen poco o ningún
contacto con las operaciones que producen bienes. Muchos servicios exigen
altos niveles de contacto entre las operaciones y el cliente final, aunque el
nivel y el momento de dicho contacto varía.
Ubicación. Debido al contacto con los clientes y a la producción y consumo
casi simultáneos de servicios, la ubicación de las operaciones de servicio es
a menudo más importante que para las operaciones que producir bienes.