1.1 Direction
- Growth
-Stability
- Retrenchment
1.2 Parenting Advantage แม่ช่วยลูก
1.3 Portfolio Management เหมำะกับ
ธุรกิจที่มี SBU (BCG , GE)
สรุ ปยุทธศาสตร์
1
Corporate
2
SBU1
-Competitive
SBU3
-Cooperative
SBU2
3
MKT
ทำให้ ลกู ค้ ำ
พอใจสูงสุด
FIN
OM
R&D
ทำให้ ผ้ ถู ือหุ้นมี ทุกบริษัทใช้ Productionเป็ น
ค.มัง่ คัง่ สูงสุด เครื่ องมือในกำรแข่งขัน
ทำงำนอย่ำงมี Productivity
(ผลิตภำพ)
HR
พัฒนำ Core Compe. ให้
เป็ น Distinctive Compe.
-Corporate Strategies เป็ นตัวกาหนดทิศทางให้ ธุรกิจ
มีไว้ เพื่อทาให้ Business แข็งแรง เพราะ Business มี
Product, Service, Customer
- Business Strategies เป็ นตัวกาหนดทิศทางให้
Functional Strategies
-Functional Strategies มีไว้ เพื่อ Support
Business Strategies และ Corporate Strategies
Hierarchy of Strategy
Corporate Strategy
Business
(Division Level)
Strategy
Functional
Strategy
3
Strategic Management Model
Environmental
Strategy
Formulation
Scanning
External
Societal
Environment
General Forces
Task
Environment
Industry Analysis
Internal
Structure
Chain of Command
Culture
Beliefs, Expectations,
Values
Strategy
Implementation
Evaluation
and
Control
and Control
Mission
Reason for
existence
Objectives
What results
to
accomplish
by when
Strategies
Plan to
achieve the
mission &
objectives
Policies
Broad
guidelines for
decision
making
Programs
Activities
needed to
accomplish
a plan
Resources
Assets, Skills
Competencies,
Knowledge
Process
to monitor
performance
and take
corrective
action
Budgets
Cost of the
programs
Procedures
Sequence
of steps
needed to
do the job
Performance
Feedback/Learning
4
Environmental Scanning
5
การจัดการเชิงกลยุทธ์
Stage 1
Environment Scanning
Stage 2
Stage 3
Strategy Formulation
Strategy Implementation
Vision & Mission
External Environment
Objective
Internal Environment
Strategies
Policies
Stage 4
Evaluation and Control
Programs
Budgets
Procedures
Performance
การจัดการเชิงกลยุทธ์
แบ่ งเป็ น 4 Stage
Stage 1 Environment Scanning (การวิเคราะห์ สภาพแวดล้ อม)
Stage 2 Strategy Formulation (การจัดทากลยุทธ์ )
Stage 3 Strategy Implementation (การนาไปปฏิบัต)ิ
Stage 4 Evaluation and Control (การควบคุมและการประเมิน)
การจัดการเชิงกลยุทธ์
Stage 1 Environment Scanning (การวิเคราะห์ สภาพแวดล้ อม)
คือ SWOT Analysis
External Environment (สภาพแวดล้ อมภายนอก)
- Opportunity (โอกาส)
- Threat (ภัยคุกคาม)
Internal Environment (สภาพแวดล้ อมภายใน)
- Strength (จุดแข็ง)
- Weakness (จุดอ่ อน)
การจัดการเชิงกลยุทธ์
Stage 2 Strategy Formulation (การจัดทากลยุทธ์ )
Vision & Mission
สิ่งที่องค์ กรต้ องการจะเป็ นและภารกิจที่ต้องทา
Objective
สิ่งที่ต้องการจะทาให้ สาเร็จ และควรออกในรู ปของ
ปริมาณหรื อตัวเลขเพื่อให้ วัดผลได้ ชัดเจน
Strategies
วิธีการ/หนทางที่จะนาไปสู่ Vision Mission Objective
แบ่ งเป็ น 3 ระดับ 1. Corporate Strategy
2. Business Strategy
3. Function Strategy
Policies
แนวทางการตัดสินใจเพื่อให้ แน่ ใจว่ าการดาเนินการใดๆ
อยู่ในกรอบที่กาหนดเพื่อสนับสนุน Vision Mission
Objective Strategies
การจัดการเชิงกลยุทธ์
Stage 3 Strategy Implementation (การนาไปปฏิบัต)ิ
เป็ นการนาเอากลยุทธ์ และนโยบายต่ างๆมาดาเนินการโดยผ่ าน
Programs กิจกรรมหรื อขัน้ ตอน ซึ่งโดยส่ วนใหญ่ เป็ น
แผนงานที่ใช้ ครั ง้ เดียว
Budgets งบประมาณที่ใส่ ไปใน Programs นัน้ ๆ
Procedures ระบบของลาดับขัน้ ตอน หรื อเทคนิคต่ างๆ
การจัดการเชิงกลยุทธ์
Stage 4 Evaluation and Control (การควบคุมและการประเมิน)
เป็ นการติดตาม และประเมินผลงานของกิจกรรม และ
การดาเนินงานว่ า แตกต่ างไปจากสิ่งที่ธุรกิจต้ องการหรือไม่
โดยใช้ Performance (เครื่องมือ/เทคนิคต่ างๆที่ใช้ วัดผล
ความสาเร็จ) เช่ น Balanced Scorecard
Environment
Scanning
Societal Environment
Important Variables
Economic
Technological
Political-Legal
Sociocultural
GDP trends
Total government
spending for R&D
Antitrust regulations
Lifestyle changes
Environmental protection
laws
Career expectations
Interest rates
Money supply
Inflation rates
Unemployment levels
Total industry spending
for R&D
Focus of technological
efforts
Wage/price controls
Patent protection
Devaluation/revaluation
New products
Energy availability and
cost
New developments in
technology transfer from
lab to marketplace
Disposable and
discretionary income
Productivity
improvements through
automation
Tax laws
Special incentives
Foreign trade regulations
Attitudes toward foreign
companies
Laws on hiring and
promotion
Stability of government
Consumer activism
Rate of family formation
Growth rate of population
Age distribution of
population
Regional shifts in
population
Life expectancies
Birth rates
14
Five Force Model
ของ Michael E. Porter
ถำม โครงสร้ ำงของอุตสำหกรรม คืออะไร (หรื อ ปั จจัยแวดล้ อม
ทำงกำรแข่งขัน Task Environment /Competitive Environment
คนที่จะทำยุทธศำสตร์ ทำงกำรแข่งขัน จะต้ องรู้จกั โครงสร้ ำงของ
อุตสำหกรรม ว่ำมีใครบ้ ำง หรื อมีใครอยูใ่ นอุตสำหกรรมนี ้บ้ ำง ดังนัน้
โครงสร้ ำงอุตสำหรรม จึงเป็ นตัวสำคัญในกำรทำ Competitive Strategy
โครงสร้ ำงอุตสำหกรรม ประกอบไปด้ วย 5 ตัว
เมื่อวิเครำะห์แล้ วจะได้ O , T (โอกำส , ภัยคุกคำม)
Five Force Model
1.Potential Entrants
5.Supplier
2.Industry
Competition
3.Substitues
4.Buyer
1.Potential Entrants
Threat of New Entrants ภัยคุกคำมจำกผู้เข้ ำมำใหม่
- ควำมเสียเปรี ยบในด้ ำนต้ นทุน Cost Advantage
- กำรฉีกแนวผลิตภัณฑ์ Product Differentiation
- กำรต้ องใช้ เงินทุนจำนวนมำก Capital Requirement
- ผู้บริ โภคมีต้นทุนในกำรเปลี่ยนแปลง Switching Cost
- นโยบำยรัฐบำล Government Policy
2.Industry Competitors
Rivalry among Existing firms คนที่อยูใ่ นอุสำหกรรมต่อสู้กนั
- จำนวนคูแ่ ข่ง, ผู้นำ, ผู้ท้ำชิง
- อัตรำกำรเติบโตของอุตสำหกรรม
- ลักษณะของสินค้ ำหรื อบริ กำร
- กำลังกำรผลิต
- อุปสรรคในกำรออกจำกอุตสำหกรรม
3.Substitutes
Threat of Substitutes ภัยคุกคำมจำกสินค้ ำทดแทน
- ธุรกิจในอุตสำหกรรมบำงครัง้ ต้ องพบกับกำรคุกคำมจำกธุรกิจ
ในอีกอุตสำหกรรมหนึง่ ที่สำมำรถทดแทนกันได้
4.Buyer
Bargaining Power of Buyer อำนำจต่อรองของผู้ซื ้อ
- ซื ้อสินค้ ำส่วนใหญ่ของผู้ขำย
- มีศกั ยภำพในกำรที่จะผลิตสินค้ ำนันได้
้ เอง
- มีผ้ ขู ำยน้ อยรำย ขำยของเหมือนกัน
- กำรเปลี่ยนแปลงผู้ขำยมีคำ่ ใช้ จ่ำยต่ำ
- ผู้ซื ้อสำมำรถทดแทนสินค้ ำนันด้
้ วยสินค้ ำตัวอื่นได้
5.Supplier
Bargaining Power of Supplier อำนำจกำรต่อรองของผู้ขำย
- มีผ้ ขู ำยน้ อยรำย
- สินค้ ำหรื อบริ กำรมีเอกลักษณ์ไม่เหมือนใคร
- หำสินค้ ำทดแทนได้ ยำก
- ผู้ขำยมีควำมสำมำรถที่จะ Integrate Forward ได้
Value Chain
Value Chain
-Primary Activity เป็ นขบวนการที่เปลี่ยนจาก Raw Material
ออกเป็ น Product Service และส่ งมอบให้ ลูกค้ า
-Support Activity ถ้ าทัง้ หมดทางานร่ วมกันเป็ นอย่ างดี เป็ น
ทิศทางเดียวกันก็จะเกิด Value การที่ลูกค้ าพอใจ Value จะทาให้
เกิดการซือ้ ซา้ ซือ้ ครัง้ แรก และมีการซือ้ ซา้ และบอกต่ อคนอื่น
เป็ นการทาให้ ลูกค้ าภายนอกพอใจ
ในขณะเดียวกัน ลูกค้ าภายใน (พนักงานบริษัทฯ) ก็พอใจ จะ
ทาให้ Profit Margin สูงขึน้ ต้ นทุนต่าลง เพราะทุกคนร่ วมใจ
กันทางาน
การที่บริษัท มี Resource ที่เข้ มแข็ง มี Competency ที่คนอื่น
เลียบแบบไม่ ได้ จะทาให้ เกิด Value ต้ นทุนลดต่าลง และทาให้
เกิด Competitive Advantage (ความได้ เปรียบเชิงการแข่ งขัน)
3.วิเคราะห์ SWOT
การวิเคราะห์ โอกาสและ
อุปสรรค
โอกาส และอุปสรรค หมำยถึง สภำพแวดล้ อมภำยนอกที่เป็ นประโยชน์
หรื ออุปสรรคต่อกำรดำเนินกำรของบริษัท หรื อหมำยถึงผลกระทบที่เกิดจำก
สิ่งแวดล้ อมภำยนอกธุรกิจที่สง่ ผลด้ ำนบวกหรื อลบ ซึง่ สิง่ แวดล้ อมภำยนอก
ธุรกิจ แบ่งเป็ นสองส่วน
1. สิ่งแวดล้ อมมหภาค
2. การวิเคราะห์ อุตสาหกรรม
 ประชำกรศำสตร์
- Threat of New Entrant (ภัยคุกคำมจำกผู้เข้ ำมำ
ใหม่)
 เศรษฐกิจ
- Rivalrt Among Existing Firms (สภำวะกำรแข่ง
ขันในอุตสำหกรรม)
 วัฒนธรรม
 กำรเมือง
 กฎหมำย
 เทคโนโลยี
 ธรรมชำติ
- Threat of Substitute Product (สินค้ ำทดแทน)
- Bargaining Power of Buyer
- Bargaing Power of Suppliers
การวิเคราะห์ จุดแข็งและ
จุดอ่ อน
จุดแข็งและจุดอ่ อน หมำยถึง ผลกระทบทำงด้ ำนบวกหรื อลบจำกสิ่งแวดล้ อมภำยในธุรกิจ
 ด้ ำนกำรตลำด เช่น ส่วนแบ่งทำงกำรตลำด กำรสร้ ำงควำมพอใจให้ กบั ลูกค้ ำ กำรรักษำ
ลูกค้ ำ คุณภำพของผลิตภัณฑ์ กำรให้ บริกำร ประสิทธิผลของกำรกำหนดรำคำ กำรจัด
จำหน่ำย กำรส่งเสริมกำรตลำด
 ด้ ำนทรัพยำกรบุคคล เช่น ประสิทธิภำพของพนักงำน
 ด้ ำนกำรเงิน เช่น ควำมพร้ อมของเงินทุน เสถียรภำพทำงกำรเงิน
 ภำพลักษณ์ของกิจกำร
 กำรวิจยั และพัฒนำ
 ทำเลที่ตงั ้
 ด้ ำนกำรผลิต เช่น สมรรถนะของกำรผลิต ควำมสำมำรถในกำรผลิตให้ ตรงเวลำ
 นโยบำยองค์กร ควำมสำมำรถและวิสยั ทัศน์ของผู้นำ ควำมยืดหยุน่ และกำรปรับตัว
-ทุกบริษัทต้ องมี Core Competency (ความสามารถหลัก
ในการทาธุรกิจ) และพัฒนาให้ เป็ น Distinctive Competency
(ความเก่ งที่โดดเด่ น, ลอกเลียนแบบได้ ยาก)
นาไปสู่ Competitive Advantage (ความได้ เปรียบเชิงการแข่ งขัน)
และพัฒนาไปสู่ Sustainability Competitive Advantage
(ความได้ เปรียบเชิงการแข่ งขันที่ย่ งั ยืน)
-เมื่อมี โอกาสต่ าง ๆ เกิดขึน้ ก็อยู่ท่ วี ่ าคุณมี จุดแข็ง เพียงพอที่จะ
คว้ าโอกาสนัน้ หรือไม่
- เมื่อมีโอกาสต่ าง ๆ เกิดขึน้ ก็อยู่ท่ วี ่ าคุณมี Competitive Advantage
(ความได้ เปรียบเชิงการแข่ งขัน) เพียงพอที่จะคว้ าโอกาสนัน้ หรือไม่
-เมื่อมีโอกาสต่ าง ๆ เกิดขึน้ ก็อยู่ท่ วี ่ าคุณมี Competency
(ความสามารถ) เพียงพอที่จะคว้ าโอกาสนัน้ หรือไม่
บ้ านใร่ กาแฟ
สายชล เพยาว์ น้อย อดีตประธานบริหาร
บริษัท ออกแบบไร่ นา (ประเทศไทย) จากัด
สาขาที่ 91 ที่เอกมัยได้ เปิ ด 24 ชั่วโมงตลอด 4 ปี ที่ผ่านมา
ที่ปัจจุบนั มีกว่ า 100 สาขา จากการสร้ างธุรกิจด้ วยตนเอง
การสร้ างแบรนด์ สร้ างคน สามารถต่ อยอดสู่โปรดักส์ อ่ ืน
เป็ นกาแฟชงสาเร็จ ผ่ านช่ องทางการจาหน่ าย
ตามโมเดิร์นเทรดต่ างๆ และช่ องทางการเติบโตด้ วย
ระบบแฟรนไชส์
ตัวอย่ าง
SWOT ANALYSIS บ้ านใร่ กาแฟ
จุดแข็ง (Strengths)
1.บริษัทสำมำรถปรับปรุงสูตรกำแฟให้ เป็ นเอกลักษณ์ประจำร้ ำน
สร้ ำงสินค้ ำและบริกำรเป็ นเอกลักษณ์เฉพำะ
2.มี Brand Image ที่ดี ภำพลักษณ์ชดั เจน
3.เปิ ดร้ ำนกำแฟเจ้ ำแรกในกำรทำตลำดสำหรับคนเดินทำง
4.เป็ นร้ ำนกำแฟที่สะดวกซื ้อ Stand Alone
5.เป็ นกำแฟสดที่ผลิตแก้ วต่อแก้ ว
6.แสดงให้ เห็นกระบวนกำรผลิตที่มีลีลำอันเป็ นศิลปะพื ้นบ้ ำน
จุดอ่ อน (Weaknesses)
1.เป็ นธุรกิจที่สำมำรถลอกเลียนแบบได้ ง่ำย การเป็ นพันธมิตรกับ
ปั๊ มนา้ มัน เช่ น อะเมซอนเข้ ามากับปตท. ดิโอโร่ กับเชลล์
2.เครื่ องอุปกรณ์กำรผลิต และอะไหล่ต้อง Import มำจำกต่ำงประเทศ
มีผลต่อกำรผลิตและกำรขำย กำรบำรุงรักษำต้ องใช้ เวลำใน
กำรประสำนกับผู้แทนจำหน่ำย
3.กำรผลิตแก้ วต่อแก้ วทำให้ ช้ำ เสียโอกำสในกำรขำย ใช้ เวลำประมำณ
3 นำทีตอ่ 1 แก้ ว
4.ช่องทำงกำรจำหน่ำยต้ องพึง่ พำผู้อื่น (ปั๊ มน ้ำมัน) ยังไม่มีช่องทำง
ขจัดจุดอ่ อนให้ หมดไป
กำรจำหน่ำยเป็ นของตนเอง
ด้ วยการเพิ่ม Product
จัดจาหน่ ายตามช่ องทางอื่น
โอกาส (Opportunities)
1. ผู้บริโภคมีกำรเดินทำงท่องเที่ยวมำกขึ ้น จึงมีช่องทำงในกำร
จัดจำหน่ำยให้ กบั ผู้เดินทำงที่ชอบดื่มกำแฟสดแก้ วต่อแก้ ว
2.มีแหล่งวัตถุดิบที่มีคณ
ุ ภำพที่อยูใ่ นประเทศ
3.ตลำดกำแฟในสถำนีบริกำรน ้ำมัน มีกำรแข่งขันโดยตรงน้ อย
โอกำสจะยึดช่องทำงกำรจัดจำหน่ำยเป็ นรำยเดียวค่อนข้ ำงสูง
ภัยคุกคาม (Threats)
1.ควำมไม่แน่นอนในกำรเป็ นพันธมิตรทำงธุรกิจ กับ สถำนีบริกำรน ้ำมัน JET
ในปั จจุบนั บริษัทโคโนโคฟิ ลลิปส์ ซึง่ บริหำรงำนปั๊ ม JET ได้ ลงนำม
บันทึกข้ อตกลงเพื่อขำย กิจกำรสถำนีบริกำรน ้ำมัน JET และร้ ำนค้ ำ Jiffy
ทังหมด
้
147 แห่งในประเทศไทย ให้ ปตท. จำนวนเงิน 275 ล้ ำนเหรี ยญสหรัฐ
ซึง่ ในอนำคตนโยบำยกำรเป็ นพันธมิตรทำงธุรกิจ ของ ปตท. กับ บ้ ำนไร่กำแฟ
อำจมีกำรเปลี่ยนแปลงไปจำก บริษัท โคโนโคฟิ ลลิปส์
Note หลังจำกกำรซื ้อกิจกำรแล้ ว JET ยังใช้ ชื่อเดิมต่อไปเป็ น เวลำ 2 ปี
ก่อนที่จะทำกำรเปลี่ยนชื่อเป็ น ปั๊ ม ปตท.ต่อไป ซึง่ กำรซื ้อกิจกำร JET เพื่อขยำยศักยภำพใน
ธุรกิจ Non Oil ของปตท.ให้ มีควำมเข้ มแข็งมำกขึ ้น
ภัยคุกคาม (Threats)
2.กำแฟสดเป็ นเครื่ องดื่มเฉพำะกลุม่ บริโภคเฉพำะเวลำและโอกำส
3.คุณสมบัติบำงอย่ำงของกำแฟสำมำรถทดแทนด้ วยเครื่ องดื่มชนิดอื่นได้
4.กำแฟบรรจุกระป๋ อง กำแฟสำเร็จรูปมีจำหน่ำยอยูท่ วั่ ไป
5.กำแฟมีวฒ
ั นธรรมในกำรดื่ม ซึง่ ต้ องใช้ เวลำในกำรเรี ยนรู้ และพัฒนำ
ให้ เกิดกำรยอมรับ กำรขยำยตัวทำงกำรตลำดจึงไม่สำมำรถทำได้
อย่ำงรวดเร็ว
บ้ านใร่ กาแฟ ได้ เปิ ดตัวกาแฟ “ไทยดอยเหนือวาวี บ้ านดอย
ช้ าง เก้ า เอ็ด เอก บอรก” จากบ้ านดอยช้ าง ต.วาวี
อ.แม่ สรวย จ.เชียงราย ราคาขายแก้ วละ 400 บาท ขึน้ อย่ าง
เป็ นทางการ ณ บ้ านใร่ กาแฟ สาขาเอกมัย โดยในงานนีม้ ี
กิจกรรมน่ าสนใจ และมีแขกคนดังมาร่ วมงานมากมาย “
โชว์ ค่ วั กาแฟแบบดั่งเดิม
โชว์ ค่ วั เม็ดกาแฟ แก้ วละ 400 บ.
สมศักดิ์ ลงมือคั่วเอง
Strategy
Strategies
3 Types of Strategy
– Corporate strategy
– Business strategy
– Functional strategy
42
-Corporate Strategies เป็ นตัวกาหนดทิศทางให้ ธุรกิจ
มีไว้ เพื่อทาให้ Business แข็งแรง เพราะ Business มี
Product, Service, Customer
- Business Strategies เป็ นตัวกาหนดทิศทางให้
Functional Strategies
-Functional Strategies มีไว้ เพื่อ Support
Business Strategies และ Corporate Strategies
Strategies
Corporate Strategy
–Stability
–Growth
–Retrenchment
44
Strategies
Business Strategy
– Competitive strategies
– Cooperative strategies
45
Strategies
Functional Strategy
–Technological leadership
–Technological follower ship
46
Implement
Strategy Implementation
Programs
Strategy
Implementation
Budgets
Procedures
48
การปฏิบัติ
ให้ ทา Action Plan ขึน้ มา เป็ นการกาหนดขัน้ ตอนการ
ปฏิบัตงิ านตามกลยุทธ์ ท่ ไี ด้ กาหนดไว้ งานในขัน้ นีเ้ ป็ นขัน้ สาคัญ
ซึ่งต้ องอาศัยหลักเกณฑ์ และวิธีการเพื่อให้ งานเป็ นไปตามที่กาหนด
รวมทัง้ บรรลุวัตถุประสงค์
Action Plan นัน้ ควรจัดทาเป็ นตาราง
การปฏิบัตงิ านเพื่อความสะดวกในการทางาน และการติดตาม
ความคืบหน้ า
การปฏิบัติ
ให้ ทา Action Plan ขึน้ มา เป็ นการกาหนดการทางานตามกลยุทธ์ ท่ ไี ว้
วางไว้
กิจกรรมที่ต้องทำ
Product
Price
Place
promotion
ผู้รับผิดชอบ ระยะเวลำ (อำจจำแนกเป็ นรำยเดือน)
งบประมำณ
Evaluation and Control
การควบคุม
Balanced Scorecard (BSC) และ Key Performance
Indicators (KPI) เป็ นเครื่องมือทางด้ านการจัดการที่ช่วยในการนา
กลยุทธ์ ไปสู่การปฏิบัติ และเป็ นการวัดผลการดาเนินงานที่เกิด
ประโยชน์ สูงสุดกับองค์ กร โดยอาศัยการวัดหรือประเมิน
(Measurement) ที่จะช่ วยทาให้ องค์ กรเกิดความสอดคล้ องเป็ น
อันหนึ่งอันเดียวกัน และมุ่งเน้ นในสิ่งที่มีความสาคัญต่ อ
ความสาเร็จขององค์ กร (Alignment and focused)”
BSC เป็ นหลักการที่ค่อนข้ างยืดหยุ่นและเปิ ดกว้ าง ดังนัน้ จะขึน้ อยู่
กับลักษณะขององค์ กรและผู้บริหาร เราสามารถใช้ Balanced
Scorecard ในฐานะเครื่องมือในการประเมินผลองค์ กร ผู้บริหาร
ต้ องพิจารณามุมมองต่ างๆดังนี ้
มุมมองด้ านการเงิน (financial Perspective)
มุมมองด้ านลูกค้ า (Customer Perspective)
มุมมองด้ านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective)
มุมมองด้ านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective)
โดยแต่ ละมุมมองประกอบด้ วยช่ อง 4 ช่ องได้ แก่
วัตถุประสงค์ (Objective) หมำยถึง สิ่งที่องค์กรต้ องกำรที่จะบรรลุหรื อ
อยำกจะไปให้ ถึง
ตัวชีว้ ัด (Measures หรือ Key Performance Indicators) คือ ตัวชี ้วัด
ของวัตถุประสงค์ในแต่ละด้ ำน ตัวชี ้วัดเหล่ำนี ้จะเป็ นเครื่ องมือในกำรบอกว่ำ
องค์กรบรรลุวตั ถุประสงค์ในแต่ละด้ ำนหรื อไม่
เป้าหมาย (Target) ได้ แก่ ตัวเลขที่องค์กรต้ องกำรจะบรรลุของตัวชี ้วัดแต่
ละประกำร
ความคิดริเริ่ม หรือสิ่งที่จะทา (Initiatives) เพื่อบรรลุเป้ำหมำยที่กำหนด
ขึ ้น โดยในขันนี
้ ้ยังไม่ใช่แผนปฏิบตั ิกำรที่จะทำ เป็ นเพียงแผนงำน
โครงกำร หรื อ กิจกรรมเบื ้องต้ นที่ต้องทำเพื่อบรรลุเป้ำหมำยที่ต้องกำร
สรุ ปคาศัพท์ ยอดนิยม
1.Competitive
กำรแข่งขัน
2.Competitive Advantage ควำมได้ เปรี ยบเชิงกำรแข่งขัน
3.Sustainability Competitive Advantage ควำมได้ เปรี ยบเชิงกำร
แข่งขันที่ยงั่ ยืน
4.Competency ควำมเก่ง ควำมสำมำรถ ควำมชำนำญ
5.Distinctive Competencies ควำมเก่งที่โดดเด่น เลียนแบบได้ ยำก
สรุ ปคาศัพท์ ยอดนิยม (ต่ อ)
6.Core Competency ควำมชำนำญหลัก
7.Customer need ตอบสนองควำมต้ องกำร
8.SWOT
-S = Strengths (จุดแข็ง)
-W = Weakness (จุดอ่อน)
-O = Opportunities (โอกำส)
-T = Threats (ภัยคุกคำม)
ข้ อเตือนใจ จากอาจารย์
1.เรื่องตัวสะกด
2.ไม่ ทาความเข้ าใจคาถาม ตีโจทย์ ไม่ แตก ต้ องอ่ านคาถาม
ให้ เข้ าใจ จะได้ ตอบถูกประเด็น
3.ไม่ วางแผนการตอบ ความคิดกระจัดกระจาย ว่ าข้ อนีม้ ี
กี่ประเด็น
4.ตอบไม่ ตรงคาถาม (ไม่ เข้ าใจ,ไม่ มีความรู้)
5.เรียนวิชานี ้ , หัวข้ อนีไ้ ปทาไม ,เอาไปใช้ ประโยชน์ ได้ อย่ างไร
(ในฐานะนักบริหารในธุรกิจจริง)
- พยำยำมตีโจทย์ให้ แตกว่ำเขำถำมอะไรแน่
- หลำยคนท่องจำเก่งตอบมำเป็ นคุ้งเป็ นแคว แต่อำจำรย์ถำม What
ไม่ได้ ถำม Why ถ้ ำถำม Why หมำยถึงเอำไปใช้ ได้ อย่ำงไร
ทำไมเรื่ องนี ้แตกต่ำงจำกเรื่ องนี ้
เรำเป็ นนักบริ หำรท่องได้ แต่ต้องเข้ ำใจด้ วย เช่น
Five Force ท่องได้ ก็ต้องเข้ ำใจว่ำเรำเรี ยนไปทำไม
BCG
ท่องได้ ก็ต้องเข้ ำใจว่ำเรี ยนไปทำไม เอำไปใช้ ทำอะไร
Strategy ไม่วำ่ จะเป็ น Corporate Business Functional
ท่องได้ หมด แต่บำงคนไม่เข้ ำใจว่ำต้ องพิจำรณำจุดใดบ้ ำง ไม่ดู
เหตุผลว่ำเพรำะอะไร
แนวข้ อสอบกลยุทธ์ ปี 2549
1.ข้ อสอบถามเรื่อง Competitive Advantage คืออะไร และจะทา
อย่ างไรให้ ย่ งั ยืนยาว
ต้ องสร้ าง Core Competency
โดยพิจารณาจาก Internal Env.
สร้ าง Value ให้ เกิดขึน้
Competitive Advantage
แนวข้ อสอบกลยุทธ์ ปี 2549
2.บริษัทปั ้กกี่ ของเกาหลี (เดิมทาธุรกิจที่ไม่ ใช่ โทรคมนาคม) ไปซือ้
กิจการของ IBM ซึ่งทาธุรกิจโทรศัพท์ ไร้ สาย ที่ประเทศเกาหลี ให้
วิเคราะห์ ว่า
2.1 บริษัท ปั ้กกี่ ใช้ กลยุทธ์ อะไร บริษัท IBM ใช้ กลยุทธ์ อะไร
2.2 ให้ แนะนาว่ า บริษัท ปั ้กกี่ จะต้ องดาเนินกิจการอย่ างไรต่ อไป
Strategic Groups คืออะไร
Fuji
High
The Pizza Company
Price
S&P
Pizza Hut
Narai Pizzaria
Low
Oishi
Little Home
MK
McDonald’s
KFC
A&W
Little Menu
Full Menu
Product Line
ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ยังมี Sub Industry คือ
กลุ่มย่ อยที่อยู่ภายใต้ กลุ่ม ซึ่งมันจะมียุทธศาสตร์ และต่ อสู้
กันโดยตรง (Direct Competitor)
ในแต่ ละกลุ่มจะมี Target Market ผู้บริโภคจะ
บริโภคในโอกาสที่ต่างกัน เช่ น ถ้ าไปคนเดียวจะบริ โภค
ร้ านนี ้ แต่ ถ้าไปหลายคนจะบริโภคอีกร้ าน ทัง้ นีข้ นึ ้ อยู่กับ
พฤติกรรมของผู้บริโภค
suchonth@hotmail.com
Industry Matrix
Key Success
Factors
Weight
1
Total
2
Company A
Rating
Company A
Weighted Score
Company B
Rating
Company B
Weighted Score
3
4
5
6
1.00
Source: T. L. Wheelen and J. D. Hunger, “Industry Matrix.” Copyright © 2001 by Wheelen and Hunger Associates. Reprinted by
permission.
66
External Factor Analysis Summary (EFAS)
External
Factors
Opportunities
Weight
1
Weighted
Score
Rating
2
3
Comments
4
5
Threats
Total Weighted Score
1.00
Notes: 1. List opportunities and threats (5–10) in column 1. 2. Weight each factor from 1.0 (Most Important) to 0.0 (Not Important) in Column 2
based on that factor’s probable impact on the company’s strategic position. The total weights must sum to 1.00. 3. Rate each factor from 5 (Outstanding)
to 1 (Poor) in Column 3 based on the company’s response to that factor. 4. Multiply each factor’s weight times its rating to obtain each factor’s
weighted score in Column 4. 5. Use Column 5 (comments) for rationale used for each factor. 6. Add the weighted scores to obtain the total weighted
score for the company in Column 4. This tells how well the company is responding to the strategic factors in its external environment.
Source: T. L. Wheelen and J. D. Hunger, “External Strategic Factors Analysis Summary (EFAS).” Copyright © 1991 by Wheelen and Hunger Associates.
Reprinted by permission.
67
External Factor Analysis Summary
(EFAS)
Maytag Example
Weight
External Factors
Opportunities
• Economic integration of
European Community
• Demographics favor quality
appliances
• Economic development of Asia
• Opening of Eastern Europe
• Trend to “Super Stores”
Threats
• Increasing government regulations
• Strong U.S. competition
• Whirlpool and Electrolux strong
globally
• New product advances
• Japanese appliance companies
Total Scores
1
Weighted
Score
Rating
2
3
Comments
4
5
.20
4
.80
.10
5
.50
.05
.05
.10
1
2
2
.05
.10
.20
Low Maytag presence
Will take time
Maytag weak in this
channel
.10
.10
.15
4
4
3
.40
.40
.45
Well positioned
Well positioned
Hoover weak globally
.05
.10
1
2
.05
.20
Questionable
Only Asian presence is
Australia
1.00
3.15
Acquisition of
Hoover
Maytag quality
68
Internal Factor Analysis Summary (IFAS)
Strengths
Rating
Weight
Internal Factors
1
Weighted
Score
2
3
Comments
4
5
Weaknesses
Total Weighted Score
1.00
69
Internal Factor Analysis Summary (IFAS):
Maytag as Example
Internal Factors
Weight
Weighted
Score
Rating
Comments
Strengths
•
•
•
•
•
1
Quality Maytag culture
Experienced top management
Vertical integration
Employee relations
Hoover’s international orientation
Weaknesses
• Process-oriented R&D
• Distribution channels
• Financial position
• Global positioning
2
3
4
.15
.05
.10
.05
.15
5
4
4
3
3
.75
.20
.40
.15
.45
Quality key to success
Know appliances
Dedicated factories
Good, but deteriorating
Hoover name in cleaners
.05
.05
2
2
.10
.10
.15
.20
2
2
.30
.40
.05
4
.20
Slow on new products
Superstores replacing
small dealers
High debt load
Hoover weak outside the
United Kingdom and
Australia
Investing now
• Manufacturing facilities
Total Weighted Score
5
1.00
3.05
70