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PROJETO:
CENTRO DE INSTRUÇÕES
DA AERONÁUTICA CIVIL
SUMÁRIO EXECUTIVO
Aviator Academia de Aviação
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SUMÁRIO EXECUTIVO
1. PROJETO
Marque a proposta a que se refere o projeto do seu centro de formação
Investimento em:
1. Novo projeto ou nova atividade
x
2. Projeto existente ou expansão produtiva
3. Compra de participação de sócio(s) existente(s)
(venda de participação em companhia)
4. Redução de dívidas ou outra modalidade de reestruturação financeira
2. DADOS BÁSICOS
uma. Nome do Projeto "Centro de
Instrução da Aeronáutica Civil"
b. Nome da empresa: Aviator Aviation Academy Sociedade por Ações Fechada
RUC N°: 20550049784
Endereço: Av. Santiago Antúnez de Mayolo 879 dept. 502 – Santiago de Surco Telefone: 989
441 076 e-mail:
josedominguezj@hotmail.com
c. Descrição do produto ou serviço
A AVIATOR irá implementar um programa regular de formação ao abrigo da RAP141, para a
formação de Tripulações Técnicas num período de 18 meses. Com a opção de acordo de
cooperação com as mais prestigiadas companhias aéreas, para a formação do seguinte pessoal
aeronáutico:
1) Pilotos privados
2) Pilotos Comerciais
3) Despachantes de Voo
d. Quadro Legal (TIPO DE INVESTIGAÇÃO)
1) NORMAS DE REFERÊNCIA:
a) Lei de Aeronáutica Civil 27261. b) RAP
141, 142 e/ou 147. c) ICAO Anexo 1,
Licenças de Pessoal
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2) DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA
a) Guia do Usuário nº 06, Certificação do Centro de Treinamento. b) RAP 61, 63,
65, 67, 91, 107, 108, 143, 144, 145. c) Manual do Inspetor de Operações (MIO) d)
Manual do Inspetor de Aeronavegabilidade (MIA) e) Doc. 9401-AN ICAO /921,
Criação e Operação de Centros de Treinamento de Aviação Civil.
3. A OPORTUNIDADE E VANTAGENS COMPETITIVAS
uma. Por que fazer este negócio?
Atualmente, as Escolas de Pilotagem em nosso país fornecem apenas cerca de 20% da necessidade
nacional de pessoal aeronáutico. Nossa proposta cobre 30% da demanda total não atendida do País
em Linhas Aéreas Comerciais, Centros de Treinamento, Turismo, Cidadania e Educação; Também
fornecerá um serviço de exportação para a região da América Latina.
“Só no Peru o setor aeronáutico e seu plano de expansão; requer um mínimo de 300 pilotos
por ano, até 2021”.
b. Descrição dos principais concorrentes:
As escolas que oferecem serviços de treinamento de pilotos civis têm menos de 20% de seus
graduados com estudos concluídos em seus programas de pilotos.
Existe apenas uma Escola de Pilotagem que pode ser considerada importante na formação de
profissionais aeronáuticos pelo cumprimento de seus programas de instrução; Iniciou suas
operações em 2005 e com sua capacidade instalada oferece ao mercado uma média de 20
profissionais aeronáuticos por ano, o que representa 5% da demanda atual.
As restantes empresas somadas cobrem 7% da actual formação de pilotos. Este grupo de instituições
utiliza o marketing onde oferecem programas que não correspondem à sua capacidade instalada, de
forma a atrair os seus clientes. Essa falta de conformidade e sua reduzida capacidade operacional
não representam concorrência.
Todos os Centros de Instrução possuem aeronaves da década de 70.
c. Vantagens do projeto sobre a concorrência
1) Centro de Instrução da Aeronáutica Civil com aeródromo próprio, aeronaves de última geração e
solidez financeira nos permitirá oferecer serviços completos com altos padrões de qualidade e
certificações
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das autoridades do setor aeronáutico, com capacidade de contribuir para o
desenvolvimento da região onde está instalada.
2) Formação Integral baseada em sólidos conhecimentos aeronáuticos e valores voltados para
uma ética profissional alinhada com as necessidades das empresas do setor.
3) Aplicação dos padrões de instrução exigidos por organizações nacionais como a Direção
Nacional de Aviação Civil e organizações internacionais como a Federal Aviation
Administration (FAA) e a International Civil Aviation Organization (ICAO).
4) Aeronaves CESSNA e BEECHCRAFT de última geração, equipadas
com tecnologia de ponta.
5) equipe profissional com alto nível de qualidade comprovada e
certificados como instrutores de aviação civil.
6) Capacidade instalada destinada a voos com 14 monomotores 2
bimotores
7) Ótimo suporte com voos simulados disponibilizados aos alunos em 5 simuladores fixos e 2
com movimentos tridimensionais.
8) Remuneração dos instrutores 50% superior à média do mercado
visando ter os mais qualificados.
4. MERCADO-ALVO
uma. Região/destino
Mercado-alvo América do Sul, cuja área de influência inclui principalmente os
países Peru, Colômbia, Equador e Bolívia.
b. Estimativa de tamanho e taxa de crescimento anual do mercado nacional.
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Mercado exigente (pilotos)
2150 2250 2350 2500 2700 3000
Taxa de crescimento
5% 4% 6% 8% 11%
c. Estimativa de participação de mercado nacional anual projetada.
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Mercado exigente (pilotos)
3300 3650 4000 4500 5000 5500
300
Taxa de crescimento
Nossa contribuição
déficit de mercado
350
350
500
500 500
10% 10% 9% 12% 11% 10%
100
120
150
150
150
(29%)
(35%)
(30%)
(30%)
(30%)
(0%) 225 175
150
200
0
200 200
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5. DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO a.
ano
0
1
Renda (US$ x 1.000)
3
2
renda
5
4
2.493 5.633 6.189 6.189
6
6.189
7
6.189
8
9
10
12
onze
6.189 6.189 6.189 6.189 6.189
6.189
b. Estruturas de custo (US$ x 1.000)
Despesas Variáveis (produção)
-105 -1.674 -2.167 -2.167
Despesas de Instrução Terrestre
-105
-2.167 -2.167 -2.167 -2.167 -2.167 -2.167 -2.167 -2.167
-126
-126
-126
-126
-126
-126
-126
-126
-126
-126
-126
Despesas de Instrução de Voo
0
-489
-649
-649
-649
-649
-649
-649
-649
-649
-649
-649
Combustíveis e Lubrificantes
0
0
-811 -1.065 -1.065
-328
-328
-328
-328
Despesas de manutenção
Contribuição Marginal
Despesas Fixas (administração)
Funcionários permanentes
Seguro de aeronaves
0
-249
-328
-1.065 -1.065 -1.065 -1.065 -1.065 -1.065 -1.065 -1.065
-328
2.389 3.959 4.022 4.022
-328
-328
-328
-328
4.022 4.022 4.022 4.022 4.022 4.022 4.022 4.022
-193
-519
-554
-592
-634
-680
-731
-787
-849
-917
-991
-991
-991
-89
-348
-383
-421
-463
-510
-561
-617
-678
-746
-821
-821
-821
0
-cinquenta
-cinquenta
-cinquenta
-cinquenta
-cinquenta
-cinquenta
-cinquenta
-cinquenta
-cinquenta
-cinquenta
-cinquenta
-cinquenta
-80
-80
-80
-80
-80
-80
-80
-80
-80
-80
-80
-80
-80
Renovação da Permissão de Funcionamento
-3
-3
-3
-3
-3
-3
-3
-3
-3
-3
-3
-3
-3
inspeções de aeronaves
-7
-7
-7
-7
-7
-7
-7
-7
-7
-7
-7
-7
-7
Trust (anual)
Inspeções de base
Serviço básico
material de escritório
Despesas de marketing
Custos de
transporte de marketing
EBITDA
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-onze
-26
-26
-26
-26
-26
-26
-26
-26
-26
-26
-26
-26
-2
-4
-4
-4
-4
-4
-4
-4
-4
-4
-4
-4
-4
-52
-74
-165
-179
-179
-179
-179
-179
-179
-179
-179
-179
-179
-62
-141
-155
-155
-155
-155
-155
-155
-155
-155
-155
-155
-12
-24
-24
-24
-24
-24
-24
-24
-24
-24
-24
-24
3.163
3.112
-cinquenta
-2
-245
1.795 3.240 3.251 3.209
3.056 2.994 2.926 2.852 2.852
2.852
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c. Valor total do investimento
Inversão total:
100%
US$ 9.999.986
Componentes de bens de capital US$ 8.797.100
88%
Componentes do capital de giro USD$ 1.202.886
12%
d. Uso do investimento necessário
Quantidade
cabeçalho
Custo
Custo
Custo
Unitário
Parcial
Total
USD $
USD $
USD $
PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO
1.035.200
Custo Inicial do Projeto
1 1.000.000
Certificação de Manuais
1
5.000
5.000
Biblioteca Temática
1
5.000
5.000
14
1.800
25.200
Manuais do Piloto
1
1.200
fone de ouvido
1
400
Uniforme
1
200
Gestor de Processo CCIAC
1
3.000
3.000
Kit de instruções para piloto aluno
1.000.000
PESSOAL PARA CERTIFICAÇÃO CIAC
98.400
Instrução responsável
1
3.000
3.000
Coordenador CCIAC
1
3.000
3.000
R. Mantto e Cert. Aeronave G1000
1
3.000
3.000
Curso para Pilotos Curso para
4
5.500
22.000
Mecânicos
2
4.000
8.000
Uniformes dos Funcionários do CIAC
Custo de transferência de aeronave
vinte
170
3.400
2
26.500
53.000
Bilhetes pessoais para transferência nos EUA
2
3.000
6.000
Per diem pessoal para transferência nos EUA
2
6.000
12.000
1
8.500
8.500
Gastos financeiros
1
10.000
10.000
Despesas legais
1
10.000
10.000
pagamentos TUPA
49.286
Combustível, SNAR, Impostos
69.286
TUPA, MUNICIPAIS E OUTROS PAGAMENTOS
1
49.286
Certificação DGAC
1
1.633
1.633
autorização DGAC
1
1.725
1.725
Inspeção para ESINS DGAC
1
794
794
Inspeção de Instalações
2
897
1.794
Permissão de operação
10
828
8.280
Permissões de Voo
10
1.633
16.330
Inspeção de Aeronaves
10
1.633
16.330
Licenças Municipais de Construção
2
600
1.200
Licenças Municipais de Funcionamento
2
600
1.200
Subtotal
1.202.886
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Quantidade
cabeçalho
Custo
Custo
Custo
Unitário
Parcial
Total
USD $
USD $
USD $
4.172.000
Aeronave
Cessna C172 SP
4
350.000 1.400.000
Cessna C162
4
180.000 720.000
Beechcraft G-58
2
920.000 1.840.000
Traslado de Aeronave
8
26.500 212.000
Subtotal
4.172.000
Centro de instruções
2.200.600
Alcabala compra de terras (4%)
Terreno 700 m2
1
700
Qualificação
1
Pagamento de impostos municipais
1
equipamento
1
75.600
75.600
2.700 1.890.000
100.000 100.000
15.000
15.000
120.000 120.000
centro simulado
459.500
REDBIRD MCX
1
REDBIRD TD2
5
Treinador de Helicóptero CICARE
1
100.000 110.000
9.000
49.500
300.000 300.000
centro de operações
1.605.000
Terreno Sessão 50 Hectares
Cerca perimetral 4.200 m
cinquenta
2.100
10.000 500.000
50 105.000
Equipamentos e balizas de rádio
1
200.000 200.000
Pista de pouso
1
100.000 100.000
Instalações e Torre de Controle
1
100.000 100.000
campus estudantil
1
400.000 400.000
sistema de água e drenagem
1
100.000 100.000
Sistema de Reabastecimento de Combustível + Caminhão-tanque
1
100.000 100.000
Subtotal
4.265.100
Base de Operações / Administrativa
Recipiente + Ferramentas
60.000
2
30.000
60.000
Mobilidade
300.000
vans
2
50.000 100.000
Ônibus
1
200.000 200.000
Subtotal
TOTAL
360.000
9.999.986
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6. PROJEÇÃO FINANCEIRA (USD$ X 1000)
1
ano 0
renda
0
Despesas Fixas (administração)
-193
EBITDA
-245
-519
-245
renda antes dos impostos
30%
-245
-10.000
Fluxos de caixa de financiamento
-10.245
-592
-255
-634
-680
3.209
3.163
-255
-255
9
10
onze
12
6.189 6.189 6.189 6.189 6.189 6.189 6.189
-899
-731
-787
-886
-872
-849
-255
-255
-857
-255
2.740
-840
2.036 2.000 1.961
-917
-991
-991
-991
2.926 2.852 2.852 2.852
3.112 3.056 2.994
2.908 2.857 2.801
1.079 2.090 2.098 2.068
Depreciação
fluxos de caixa de investimento
-896
8
-2.167 -2.167 -2.167 -2.167 -2.167 -2.167 -2.167 -2.167
1.541 2.986 2.997 2.955
5%
Fluxos de caixa operacionais
-255
7
4.022 4.022 4.022 4.022 4.022 4.022 4.022 4.022
1.795 3.240 3.251
-462
Renda após impostos
-554
6
6.189
2.389 3.959 4.022 4.022
-255
Depreciação
-822
-255
-255
-255
-255
2.672 2.597 2.597 2.597
-802
-779
-779
1.918 1.870 1.818 1.818
-779
1.818
-90
-162
-163
-160
-158
-156
-153
-150
-146
-143
-143
-143
255
255
255
255
255
255
255
255
255
255
255
255
1.243 2.183 2.190 2.162
2.132 2.099 2.063 2.023 1.978 1.930 1.930
1.930
1.243 2.183 2.190 2.162
2.132 2.099 2.063 2.023 1.978 1.930 1.930 1.930
10%
Taxa de desconto
VPN
5
-105 -1.674 -2.167 -2.167
Contribuição Marginal
ações
4
2.493 5.633 6.189 6.189
Despesas Variáveis (produção)
imposto de Renda
3
2
$ 1.905
Retorno de capital (10 anos)
Taxa de porcentagem anual
Amortização de
4% Ano 0
10.000
empréstimos recebidos
interesses
Pagamento anual
Fluxos de caixa de financiamento
2
1
10.000
3
4
5
6
7
8
9
10
4.475
3.421
2.325
10.000
10.000
10.000
9.167
8.301
6.463
5.571
0
0
-833
-866
-901
-937
-971 -1.013 -1.054 -1.096 -1.140 -1.185
-378
-378
-378
-3.4.5
-310
-274
-240
-378
-378 -1.211 -1.211
-1.211
-1.211
-378
-378 -1.211 -1.211
-1.211
-1.211 -1.211 -1.211
-198
-157
-115
onze
12
1.185
0
-71
-25
-1.211 -1.211 -1.211 -1.211 -1.211
-1.211 -1.211 -1.211 -1.211
-1.211
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Principais indicadores:
Período de retorno do investimento 4,6 anos
10%
Taxa de desconto
FNPV
$ 9.018
VPL + FNPV
$ 10.924
0%
Desempenho em perpetuidade
Valor Presente Líquido Perpétuo
$ 19.299
188%
VPL TOTAL
$ 30.223
302%
7. EQUIPE
Nome
José Luis
Posição etária
36
Jara Dominguez
Experiência
Diretor geral
18 anos de experiência aeronáutica Academy
&
of Creation Enterprises (BYU)
Master Business Administration
Promotor de
Projeto
Enterprises System Engineering (UPC)
Bacharel em Administração de Empresas (ULima)
Bacharel em Ciências da Administração Aeronáutica (EOFAP)
Piloto Comercial Multimotor SMS
Officer - DGAC Certified Flight
Instructor Certified Ground Instructor
AD
SMS Chief LCPeru Airline (2014)
Diretor Acadêmico da Universidade Alas Peruanas
2012-2013
Diretor Acadêmico da Peruvian Aviation Academy 2010-2012
Diretor de Marketing GLH Inc. 2007 – 2009
tenente general
58
Gerente
36 anos de Experiência Aeronáutica Professor
PAF(r)
de segurança
UTP Fac. Engenharia Aeronáutica / Navegação Aérea
Pedro Minaya
torres
operacional e
Sistema de
2009-2010 Comandante-General FAP 2008 - 2009
Qualidade
Comandante de Operações da FAP / Comandante de
Operações Aéreas do Comando Conjunto das Forças Armadas.
2007
Diretor de Economia FAP 2005-2006
major-general
PAF(r)
57
Gerente
36 anos de Gestão de Recursos Econômicos na
Gestão
Setor aeronáutico.
financeiro
Diretor de Economia FAP 2010-2011
Cesar Barba
Diretor de Planejamento MINDEF 2009
gonzales
Diretor de Planejamento FAP 2008
FAP Diretor de Orçamento 2006 - 2007
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8. CONTRIBUIÇÃO SOCIOAMBIENTAL
uma. Conscientes de que o desenvolvimento e crescimento sustentável de um país é
apoia em três aspectos: 1) Na
estrutura da Educação.
2) Na Previdência Social. (Saúde e bem-estar)
3) No desenvolvimento de uma economia sustentável. (Redistribuição de
riquezas)
b. Comprometidos com a comunidade e seu desenvolvimento cultural e inovação
negócios que iremos implementar:
1) Implementação de Oficinas de Capacitação para autossustento
familiar da localidade (Centro Técnico Produtivo).
2) Programas de Inclusão por meio de promoções e bolsas (Nível Técnico ou
acadêmico)
3) Desenvolvimento de um Sistema Educativo Telemático (utilizando Tecnologias de Informação
para as Comunicações + Tecnologias de Informação para a Educação): a) Normalização e
Normalização do Ensino. b) Programa de Formação e Atualização de Professores
(Desenvolvimento de
conteúdo). c)
Educação Virtual e Cuidado Ambiental (Contribuição, cuidado e
difusão).
c. Campanhas de Assistência Social (Apoio à Gestão Regional).
d. Sistema de Intervenção de Resgate Rápido (ambulância aérea + equipes de resgate)
resgatar).
e. Sistema de integração, supervisão e segurança:
1) Um desenho adequado de Integração (Intranet PERU). portal de
Transparência.
2) Controle Documental (campanha papel zero); monitoramento em tempo real dos arquivos
por áreas de competência e responsáveis.
3) Critérios de Gestão e Índices de Análise. (Tecnologias de Informação para
Gestão)
4) Plataforma de Integração Integral do Sistema de Monitoramento e
segurança.
5) Segurança comunitária/cidadã assistida.
F. Contribuição para o cuidado do Meio Ambiente:
A necessidade de reforçar a Imagem Institucional como formadora de jovens profissionais e a
automatização de processos leva-nos a implementar políticas de proteção do nosso ambiente,
através de campanhas de papel zero, utilização de materiais reciclados, classificação de material
descartado e desenvolvimento de programas de poupança de energia.
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O NEGÓCIO
1. PROJETO E OBJETIVOS
uma. O negócio
A AVIATOR nasceu como uma empresa educacional de nova geração, para responder
aos desafios colocados pelo desenvolvimento aeronáutico da nossa região e para
enfrentar um ambiente de mercado que muda para melhor a grande velocidade.
O nosso objectivo é a Certificação como Centro de Instrução Aeronáutica Civil Tipo 3.
Proporcionar uma instrução integral entre uma sólida formação teórica e um adequado
treino de voo, assegurado pela nossa capacidade instalada.
1) Nossa empresa será baseada em dois princípios estratégicos:
a) Especialização em instrução do século XXI: Queremos nos tornar o Centro de
Instrução de Aviação Civil líder na região da América Latina, atendendo aos
padrões internacionais de instrução e treinamento.
b) Treinamento Integral: Queremos ser o centro de treinamento profissional para
todas as companhias aéreas comerciais que não possuem um centro próprio.
Desenvolver uma sólida formação acadêmica e desenvolvimento de
habilidades aeronáuticas com tecnologia de ponta e além do voo real; a
incorporação de voos de instrução online.
2) Nossos clientes naturais da AVIATOR serão:
a) Toda a população com idade compreendida entre os 17 e os 27 anos, que se
encontre psicofisicamente apta para as atividades do setor aeronáutico.
b) Todas as empresas que se desenvolvam na área da aeronáutica, turismo,
transporte aéreo de passageiros e cargas; bem como agências de viagens e
manutenção aeronáutica.
c) Empresas de aviação comercial de pequeno e médio porte que não possuam
departamento de instrução e/ou treinamento.
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d) Setores especializados nas áreas de mineração e pesca que utilizam
Imagens aéreas.
b. Por que esse negócio?
São três as razões fundamentais que nos levam a desenvolver este projeto:
1) O mercado mudou: novas necessidades e oportunidades
Por um lado, o crescimento econômico da região sul-americana e a localização
estratégica de nosso país; nos transformou em um HUB REGIONAL entre grandes
potências; o que implica o desenvolvimento aeronáutico, comercial e turístico. Por
outro lado, a oferta desordenada de escolas de aviação tradicionais com más
práticas tem desacreditado a formação dos profissionais aeronáuticos.
2) Novas empresas, novas oportunidades Em
nosso país, as novas iniciativas de negócios da aviação comercial multiplicaram-se
por cinco e, somadas ao maior investimento de pequenas e médias empresas,
geraram uma grande demanda por profissionais aeronáuticos. A necessidade de
melhorar a qualidade do ensino; situação que nos oferece uma oportunidade que
pretendemos aproveitar.
3) Experiência profissional
O promotor e a equipa de gestão do AVIATOR vêm do setor; acumulamos anos de
experiência trabalhando em aeronáutica e centros de treinamento. Todos nós
sentimos que tanto as novas necessidades competitivas quanto as oportunidades
oferecidas pelas mudanças do mercado merecem uma resposta que não é dada nas
escolas tradicionais.
Esta vontade, aliada a um volume significativo de contactos e a uma grande
experiência acumulada, deu-nos a certeza de que podemos iniciar este projeto com
muita confiança no sucesso.
Somente no Peru, o Parque Aeronáutico e seu plano de expansão exigem um
mínimo de 300 pilotos por ano até 2021. "Atualmente, as Escolas de Pilotagem
Tradicionaisepmodneívm
oa
rnceiocnear la"penas cerca de 20% da exigência profissional
elfn
c. Nossa Equipe de Gestão
- José Luis Dominguez Jara
Director Geral e "Promotor" deste projecto, é licenciado em
Administração de Ciências Aeronáuticas pela Escola de Oficiais da
Força Aérea Peruana, "Graduação em Administração de Empresas" pela
Universidade de Lima, "Academia de Criação de Empresas", "Management
Business Master”, “Marketing Management” e “Senior Management and Management”
pela Brigham Young University UTAH USA, Piloto Comercial e Instrutor
Certificado de Voo Avançado e Instrutor de Solo; acumulou mais de
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18 anos de experiência no Setor Aeronáutico e gestão de Operações Aéreas. Atualmente
Gerente de Segurança e Sistema de Gestão de Segurança da LC Peru Airline e trabalhou, entre
outros, como Diretor e Gerente de Operações em várias escolas de aviação, foi Consultor Sênior
especializado em Marketing Estratégico na GLH Inc. Atualmente é Oficial Certificado no Sistema de
Gestão de Segurança Operacional e há 4 anos dedicados à formação de profissionais aeronáuticos.
- César Jesús Barba Gonzales Atual
Gerente de Administração Financeira, é formado em Ciências Aeronáuticas pela Escola de Oficiais
da Força Aérea Peruana (FAP) e possui o "Mestrado em Administração" da Universidade Federico
Villareal e o "Ecologia e Gestão Ambiental" da Universidade Ricardo Palma. Possui 36 anos de
experiência em Gestão de Recursos Econômicos no setor Aeronáutico, ocupando cargos como
Diretor de Orçamento da FAP, Diretor de Planejamento do Ministério da Defesa e Diretor de Economia
da FAP . Há 2 anos dedicado à atividade privada.
- Pedro Enrique Torres Minaya Atual
Gerente de Segurança Operacional, é formado em Ciências Aeronáuticas pela Escola de Oficiais da
Força Aérea Peruana (FAP), piloto na especialidade de Transporte com experiência em quadrimotores
e Administrador de Empresas. Possui 36 anos de Experiência Aeronáutica, alcançando o cargo do
mais alto Nível Gerencial como Comandante Geral da FAP, além de outros como Comandante de
Operações da FAP e Comandante Operacional Aéreo do Comando Conjunto e Diretor de Economia
da FAP. Há 4 anos dedicado à atividade privada.
d. A missão
“Formar profissionais aeronáuticos com o mais alto nível de ética profissional da região latinoamericana. Proporcionando Instrução Integral, Teórica em Terra e em Voo Simulado, mas
principalmente a Instrução em Voo Real”.
e. A visão
“Ser o Líder entre os Centros de Instrução da Aeronáutica Civil no
América do Sul, desenvolvendo as habilidades básicas e avançadas das tripulações para o trabalho
aeronáutico”.
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2. O MERCADO
uma. Plano de marketing
A Academia "El Aviador" está projetada com seu próprio aeródromo, para ser um grande centro de
treinamento de Aviação Civil para o Peru e os países da América Central e do Sul, para os quais
preparou um plano de longo prazo e planos anuais, que são de acordo com os objetivos financeiros da
Escola. O membro da equipa de gestão, José Domínguez Jara, é responsável pelo marketing devido à
sua vasta experiência na área.
O objetivo da academia é garantir 50% do mercado e uma rentabilidade sustentável que viabilize a
Academia no mercado de formação de pilotos a nível nacional e regional.
b. Situação do mercado
O mercado de treinamento de pilotos civis apresenta forte aumento de demanda nos países da região,
gerado pelo crescimento do setor de aviação comercial e pelo atual crescimento econômico regional e
pelos próximos anos, projeção reconhecida por organismos internacionais muito importantes como a
World Bank, o Banco Interamericano de Desenvolvimento e a Organização Internacional de Aviação
Civil (ICAO).
Os principais clientes são famílias e empresas que desejam uma formação "SÓLIDA E CONTÍNUA"
para futuros pilotos, em troca de um investimento razoável; o Centro de Treinamento deve ser confiável
e levar em consideração a segurança e adaptação ao trabalho aéreo comercial de seus graduados;
bem como manutenção programada e financiada de suas aeronaves e instrutores devidamente
treinados e pagos. Pode-se verificar no INDECOPI uma infinidade de reclamações por descumprimento
da instrução de voo, por falta de aeronave operacional por parte das Academias autorizadas.
c. Situação Competitiva
Cada competidor tem uma estratégia específica e um objetivo mais ou menos definido, impactado
pelas características especiais do mercado de treinamento de pilotos no curto prazo, que tem margens
de lucro para o treinamento de solo muito diferentes das do treinamento de voo. adiar o treinamento
aéreo e o investimento em aeronaves, esperando ganhar dinheiro com os cursos de solo para poder
voar, acumulando alunos insatisfeitos por essa deficiência fundamental.
1) Na região da América do Sul: a) A
Academia Argentina do Centro de Voo, que possui o maior número de aeronaves, oferece 13
aeronaves leves Cessna 152 II, cujo último lote foi construído em 1976. b) A oferta colombiana
não é considerada pois sua legislação exige no mínimo 500 horas de voo para concessão de
licenças de pilotos comerciais, mais que o dobro da regulamentação nacional e da norma
internacional, o que os torna nossos potenciais clientes.
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2) No mercado local:
a) A “Professional Air” oferece vários cursos, mas não investe em recursos
críticos de negócios que são aviões e instrutores, dando mais atenção aos
cursos de solo e cursos de artes culinárias; No programa de pilotagem, tem
muitos matriculados dentro e fora do programa regular, mas para obter
diplomados terá que recorrer a Academias que voam; investiu pesadamente
em publicidade e chega bem ao mercado por meio da proliferação de
produtos e políticas de descontos.
b) A academia “Jorge Chávez”, recentemente adquirida pela Universidade
“Alas Peruanas”, que lhe proporciona grande apoio para o ensino em terra;
Está a fazer um grande esforço para reorganizar a sua parte “Aero
Operativa” em termos de aeronaves e instrutores, que é a parte com maior
investimento e que menos contribui para a rentabilidade. O que exigirá
investimentos significativos ou subcontratação de outras academias que
investiram em treinamento de voo.
c) A mais recente academia “ESPAC” a entrar no mercado está a envidar os
seus melhores esforços, ainda não tem licenciados e enfrenta limitações
de objectivos a curto prazo devido ao investimento em aeronaves de
segunda utilização.
d) “Master of Sky” é a academia que tem demonstrado maior seriedade, pois
não recebe mais do que os alunos que pode formar, está enfrentando o
Custo de Oportunidade de possíveis novas aeronaves, o que tem
postergado o investimento em aeronaves.
No estudo de mercado verificou-se que os esforços mais importantes no mercado
não cobrem 30% da demanda anual de pilotos que são 300, apenas para
companhias aéreas. As referidas academias têm a maioria dos seus graduados,
formados em vários centros de formação nacionais e estrangeiros, devido à falta
de continuidade na disponibilização de aeronaves nos seus centros de formação
de origem. Da mesma forma, as academias boliviana e argentina geraram
derrapagens de custos significativas para as empresas que receberam seus
graduados por terem que repetir os cursos de simulador às custas de suas
empresas, porque seus novos pilotos possuem licenças de piloto comercial, mas
com treinamento muito superficial. .
“Todas as escolas tradicionais precisariam de aproximadamente 10 anos
para atender todos os alunos matriculados com horas de voo pré-pago,
com o atual número de aeronaves trabalhando juntas”.
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d. Situação do Macroambiente
A Economia da Região é uma das mais analisadas por organizações internacionais especializadas e
concordam com o pessoal especializado da equipa de gestão da nossa Academia, que é a melhor
altura para investir, para aproveitar o crescimento dos mercados e as suas projeções tanto no país e
como na região; tendo também em conta o apoio do hoje denominado “Bónus Demográfico”, que
garante o capital humano necessário a este crescimento.
A equipa de gestão tem trabalho de análise para formalizar, em relação às projeções económicas e
Ciclos de Produtividade da Natureza, que impactam na Economia que confirmam o ciclo favorável para
investimentos.
Os efeitos positivos das políticas econômicas das alianças com os países da Ásia-Pacífico também
estão se refletindo em nossa economia, que devido à nossa posição geoestratégica entre dois dos
mercados mais importantes do mundo (China e Brasil), nos apresenta como um HUB para suas
necessidades de marketing de bens e serviços.
O referido gera uma grande pressão para o crescimento da procura aeronáutica e esta sobre a procura
de pilotos, tripulantes e profissionais da aviação em geral, que assumimos como desafio satisfazer,
com uma abordagem que tem em conta a tecnologia de ponta, a grande experiência em trabalhar com
um capital humano devidamente remunerado, priorizando a segurança das operações aéreas e
principalmente o compromisso de investir em aeródromo próprio.
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3. ANÁLISE SWOT
uma. Forças
Especialistas: Membros da direção com mais de trinta anos em média no Setor Aeronáutico e
possuidores de experiência comprovada em gestão operacional, economia administrativa e
principalmente na prevenção de riscos.
Competitivo: Temos como característica ser altamente competitivos e capazes de trazer sem medo
tecnologia de ponta e contratar os melhores profissionais como instrutores, manutenção e gestão
administrativa.
Serviço completo de qualidade: aeródromo próprio, aeronaves de última geração e solidez financeira
nos permitem oferecer serviços completos com altos padrões de qualidade e certificações das
autoridades do setor aeronáutico.
Estrutura ágil e adaptável: Iniciaremos e manteremos uma estrutura leve, rápida e flexível, capaz de
se adaptar ao mercado sem perder os padrões de qualidade e segurança.
Alianças: Trabalharemos para consolidar alianças sólidas com os fabricantes de nossos equipamentos
e grupos financeiros que nos permitam gerar sinergias positivas.
Grupo humano comprometido: Temos a solidez de uma grande equipa que alia juventude e experiência,
altamente motivada a trabalhar com dedicação para atingir os objetivos programados.
Equipamento suficiente: o projeto foi configurado com aeronaves de treinamento na quantidade certa
e do tipo certo para atender a demanda real.
Objetivos claramente definidos: temos ideias claras, frescas e longe de preconceitos, necessárias para
o sucesso no nosso setor, respeitando as normas vigentes voltadas para a satisfação do cliente.
Orçamentos para Resultados: a experiência na gestão de crises ao nível da gestão permitir-nos-á
transferir os custos de aprendizagem das gestões anteriores para as novas situações de gestão da
formação, formação e aperfeiçoamento do pessoal aeronáutico, evitando despesas que não contribuam
para o objetivo.
Cadeias sólidas de objetivos: o planejamento de objetivos é claramente desenhado para alcançar a
continuidade dos objetivos de curto, médio e longo prazo, priorizando o posicionamento no mercado
nacional e sul-americano, buscando o ponto de equilíbrio que torna o projeto sustentável.
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b. pontos fracos
Nova empresa, Nova marca: Temos a obrigação de encarar o posicionamento no mercado atual com
profissionalismo e dedicação.
Teste de estruturas propostas: apesar das múltiplas simulações, como qualquer nova estrutura, exigirá
um tempo de execução para atingir a máxima eficácia.
O necessário controle financeiro limitará a capacidade de resposta: diante da conjuntura e das
obrigações de implementação não contempladas no planejamento inicial.
A necessidade de tempo para atingir e ultrapassar o nosso “ponto de equilíbrio”: consolidar os objetivos
da organização.
c. oportunidades
Grande demanda por pessoal aeronáutico: o crescimento do investimento econômico aumenta a
pressão sobre o setor Aerocomercial por novas rotas e mais freqüências, que se transfere para a
demanda por pessoal aeronáutico, é o momento ideal para os mais qualificados enfrentarem os
desafios.
Falta de formalidade das escolas tradicionais: cria uma grande oportunidade para quem tem as
competências necessárias para manter uma política de boas práticas além de capacidade instalada
suficiente.
Aeronaves Muito Antigas nas Academias: As novas possibilidades tecnológicas e os novos padrões
fazem com que somente com novos investimentos e equipamentos modernos será possível prestar um
serviço de qualidade de acordo com a demanda.
Capacidade para enfrentar os desafios do mercado: a qualidade da equipa de gestão e o vencimento
dos instrutores 50% acima da média consoante as capacidades, permite-nos enfrentar as exigências
do mercado com respostas de qualidade.
Posição geoestratégica do Peru: A localização de nosso país nos torna um HUB comercial natural
entre a Ásia-Pacífico e o Brasil, o que gera uma alta demanda de pessoal aeronáutico.
d. ameaças
Falta de credibilidade: gerada pelos atuais players do mercado pelo uso de propaganda enganosa e
não realização dos ciclos de treinamento na parte de voo.
Um mercado em constante mudança: os hábitos de consumo estão em constante evolução, o que nos
obrigará a estarmos sempre atentos ao meio ambiente.
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Medo de uma mudança no ciclo econômico: seria uma ameaça baseada na falta de
informação adequada, que afeta o mercado antes de atingir o nível de solidez necessário.
Estrutura superdimensionada: devido à adaptação às mudanças do mercado que gera
o perigo de que os custos fixos coloquem em risco a continuidade da empresa.
4. ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS:
uma. FO Strategies.- (Forças vs. Oportunidades)
1) Contrato de Instrução e Treinamento com as maiores empresas
categoria da indústria.
2) Acordo-quadro de cooperação com os governos regionais e locais
para colaboração mútua.
3) Implementação de apoio ao desenvolvimento com programas educativos de inclusão
social nas áreas de influência do projeto, aproveitando a nossa capacidade instalada.
4) Convênio com entidades financeiras e Organizações Não Governamentais para a
disponibilização de facilidades para alunos de baixa renda.
5) Grande divulgação para mostrar nossa capacidade instalada que nos dará uma
vantagem competitiva antes da seleção que os potenciais clientes farão.
b. Estratégias AD.- (Fraquezas vs. Ameaças)
1) Entre no mercado com preços reais e tecnologia de ponta.
2) Convénio com Centros de Ensino Superior de prestígio.
3) Convênio com novas empresas do setor com potencial.
4) Programa de Bolsas e promoções, proposto pelos governos locais e regionais nas
diversas carreiras.
c. Estratégias de DO.- (Fraquezas vs. Oportunidades)
1) Campanha agressiva de penetração no mercado baseada na difusão de
nossa capacidade instalada.
2) Estabelecer planos formais de marketing nacional e internacionalmente.
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3) Implementar Sistemas de Gestão e Controlo através de ferramenta PHP (web)
para uma adequada troca de informação com Alunos e Pais.
4) Divulgar na região latino-americana, nossa capacidade instalada e
formação de qualidade de profissionais com padrões internacionais.
d. FA Strategies.- (Forças vs. Ameaças)
1) Fornecer apenas publicidade confiável e verdadeira verificável por alunos e
pais, com base nas vantagens reais que nossos alunos têm.
2) Implementação de Políticas de Reinvestimento ágeis para enfrentar novas
demandas evitando superdimensionamento.
3) Apoio com informação ao Sistema Financeiro da avaliação dos candidatos a
créditos estudantis nas Carreiras Aeronáuticas.
5. CHAVES PARA O SUCESSO DE MARKETING
As chaves para o desenvolvimento do mercado e nosso crescimento como empresa
estão em:
uma. Atenção ao Consumidor
A capacidade de compreender as mudanças que ocorrem no consumidor e dar
uma resposta eficaz.
b. Atento à Tecnologia
A capacidade de estar permanentemente à frente, ver e aproveitar as
oportunidades que a tecnologia irá proporcionar.
c. Agilidade e flexibilidade
Dotarmo-nos e mantermos sempre a flexibilidade operacional necessária para
nos desenvolvermos num ambiente em constante evolução, sem descurar a
segurança e qualidade de serviço.
d. Conscientes do Factor Humano no nosso sucesso
Ela virá do compromisso disciplinado com a entrega de nossa equipe composta
por profissionais de alto nível e com grandes qualidades humanas. Pela grande
responsabilidade de formar as novas gerações de profissionais do ar.
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6. PÚBLICO-ALVO
Os clientes-alvo são:
uma. Pais pela formação profissional de seus filhos: A eles
direcionaremos nossos maiores esforços.
b. Empresas e instituições do setor aeronáutico com 80%
de sua demanda insatisfeita
c. Grandes companhias
Todos aqueles que requerem pessoal aeronáutico altamente qualificado.
d. Empresas médias e pequenas
Aqueles que não possuem departamento próprio de treinamento e que desejam
pessoal qualificado ou necessitam de retreinamento.
e. Instituições e corporações.
Que requerem serviços aeronáuticos especializados de outros setores econômicos.
F. Empresas e instituições culturais de todo o país:
Que requeiram nossos serviços, de acordo com nossas capacidades.
7. FONTES
uma. As fontes de origem dos nossos contactos e clientes serão:
Atividade proativa: Em nosso círculo de influência.
Em nossa comunidade: 90/95%
1) Contatos gerados por ações de marketing e equipe de vendas.
2) O cumprimento dos programas de treinamento de voo gerará
confiança em potenciais clientes.
3) Contatos gerados pela qualidade do treinamento da equipe
graduado.
4) Prestígio de nosso quadro de instrutores e modernidade de nossa frota.
b. Outras fontes
Nacionalmente: 5/10%
1) Contatos gerados pelo site corporativo.
2) Contatos gerados por nossos aliados.
3) Concursos a nível nacional e regional de acordo com o plano de promoção.
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8. POLÍTICA DE SERVIÇOS E PRODUTOS
Tipologia e mercado-alvo
uma. Serviço integral e adaptado a cada necessidade:
Formação Integral do Profissional Aeronáutico em cada um dos nossos programas
de instrução.
b. Serviços especializados personalizados:
Dirigido a todo o tipo de empresas e instituições que pretendam desenvolver
campanhas alternativas (fotografia aérea, sector mineiro e pesqueiro, publicidade
aérea, práticas aerodesportivas e desenvolvimento cultural).
c. Serviços específicos:
Suporte técnico e assessoria para atender qualquer necessidade pontual ou eventual.
9. GARANTIA DE SATISFAÇÃO
Um elemento chave na comercialização dos nossos serviços será a principal garantia
de satisfação pela qual nos comprometemos com o cumprimento de prazos, padrões
de qualidade e resultados.
A pré-existência de acordos com importantes empresas do sector irá gerar confiança
nos nossos clientes, na concretização dos seus objectivos específicos.
A referida garantia representará formalmente as obrigações legais que nós (todos)
temos na prestação de um serviço e estabelecerá um quadro “regulatório” de forma
positiva para a resolução de potenciais conflitos. Em suma, será um ponto forte em
termos de confiança do cliente, mas não um risco adicional para o negócio.
10. POLÍTICA DE PREÇOS, ORÇAMENTOS E CONCORRÊNCIAS
uma. Três tipos de apresentação e possibilidades
1) Pacote de campanha abrangente:
Baixo orçamento adequado ao volume e custo fechado. (Programas
regular).
2) Contrato total com facilidades de pagamento mensal:
Serviços autônomos cumulativos. (Programas não regulares)
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3) Serviços pontuais e/ou adicionais: Sob
orçamento fechado e adequado ao volume.
b. Política orçamentária entregue aos clientes
Todos os orçamentos apresentados devem ser razoavelmente propostos (previsão
interna de custos da ABC) e referendados pela Gerência Administrativa Financeira
ou pela Diretoria Acadêmica (dependendo do valor).
Todos os orçamentos classificados como risco A devem ser aprovados pela
Assembleia Geral de Acionistas (JGA).
c. Política do Concurso
Participaremos de todos os concursos que:
1) Eles se adaptam ao nosso planejamento.
2) Existem possibilidades objetivas (sem preferências)
3) Sua obtenção nos dá notoriedade ou entrada ou lucro claro.
4) O custo da participação é acessível.
A participação em concurso deverá ser previamente fundamentada e aprovada pela
Assembleia Geral de Acionistas.
11. POLÍTICA DE ATENDIMENTO E ATENDIMENTO AO CLIENTE
A excelência na relação com os clientes e a sua fidelização são um dos pilares sobre
os quais devemos alicerçar o nosso sucesso e diferenciarmo-nos de potenciais
concorrentes.
Três fundamentos sobre os quais nossa política de clientes será baseada:
uma. Segurança na satisfação do cliente, informação, retorno e controle:
Um diferencial básico de nossa abordagem ao cliente é a "garantia de satisfação"
pela qual nos comprometemos com o cumprimento de prazos, serviços e padrões
de qualidade pré-definidos.
Trata-se de um compromisso contratual, no qual atuará um responsável específico
pela satisfação do cliente, que, reportando diretamente à Direcção Geral, terá como
missão o acompanhamento permanente das garantias aplicadas, das reclamações
recebidas e das soluções adotadas. Assim como os custos posteriores por parte da
empresa e a avaliação dos diferentes responsáveis.
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b. Máxima personalização na relação e excelência no atendimento:
Diferenciar-nos substancialmente por meio de um excelente tratamento
personalizado, informações precisas e oportunas e eficiência na solução dos
problemas que afetam nossos clientes é um elemento-chave no posicionamento
de nossa marca no mercado.
Para conseguir isso, nos basearemos em três elementos:
1) Cada cliente terá um orientador associado (instrutor) a seu cargo, cujos
objetivos (além dos eminentemente comerciais) serão o relacionamento
pessoal com o aluno para informar seu progresso acadêmico e bem-estar.
2) Adicionalmente, será criado um departamento específico para atendimento
remoto (web), recebendo suas reclamações e sugestões e informações sobre
o andamento de seus serviços ou projetos. Este departamento estará
subordinado diretamente ao Departamento Académico e será constituído por
pessoal especialmente formado para o efeito.
3) Todo o pessoal da empresa, sem exceção, receberá treinamento específico
sobre relacionamento com clientes e modelos de comunicação. Haverá um
manual com regras específicas a esse respeito.
12. LEALDADE:
Naturalmente, um fator essencial para o sucesso da empresa é conseguir a
continuidade dos contratos dos clientes até o final de sua formação, requalificação
ou expansão. Temos certeza de que este é um elemento essencial para otimizar
nossos esforços de marketing e custos de vendas.
Por este motivo iremos estabelecer um programa de fidelização baseado nos
seguintes elementos:
uma. Incentivos pessoais:
Descontos, reconhecimentos e prêmios para incentivar a continuidade, a expansão
dos serviços.
b. Cliente preferêncial:
Iniciaremos um programa de cliente preferencial para que, dependendo da
pontualidade do pagamento, um cliente tenha vantagens diferenciais em termos
de atendimento e atenção em relação aos demais. As condições de acesso a tais
serviços não serão subjetivas e secretas, mas públicas e notórias.
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13. ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO
Basearemos nossa comunicação em torno dos seguintes princípios estratégicos:
uma. Um conceito conjuntural: "Não perca"
Destina-se a reforçar a mensagem de que existe uma oportunidade que não pode ser perdida.
Esta mensagem irá desaparecer com o tempo à medida que o mercado evolui e se torna "Já estou
entre os melhores".
b. Especialistas experientes e bem-sucedidos:
Não somos como os outros, somos os especialistas operacionais e administrativos, temos as
chaves que você precisa para ter sucesso.
c. Compromisso com a qualidade e serviço:
Garantia de satisfação Não nos limitamos a promessas, oferecemos o nosso compromisso por
escrito com o cliente: "garantia de satisfação total".
d. Tecnologia de ponta para máxima eficiência
Possuímos o que há de melhor e mais moderno em tecnologia para oferecer os melhores benefícios
e performance aos nossos clientes.
e. A melhor equipa de profissionais
Somos uma empresa jovem mas contamos com uma poderosa equipa de profissionais
especializados e altamente qualificados que o levarão ao sucesso, para o que temos de atrair o
que há de melhor no mercado, em cada uma das áreas que gerem sinergias sem
sobredimensionamento.
14. ESTRATÉGIA DE PENETRAÇÃO DE MERCADO
uma. metas de marketing
Durante os três primeiros anos e sobretudo no primeiro, faremos um esforço publicitário significativo
de forma a obter o objetivo de cliente definido e iniciar um poderoso posicionamento de marca no
mercado.
É importante destacar que, para atingir nossos objetivos, devemos atingir essas variáveis:
1) Obter o interesse de médias e grandes empresas que necessitam de pessoal aeronáutico. É o
nosso primeiro objetivo no primeiro ano.
2) Obter o interesse de potenciais alunos. (último ano letivo) último
Ano de estudo
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3) Atingir alunos insatisfeitos com seu desempenho (seja pela qualidade do ensino ou
por não cumprimento do treinamento de voo). Sua maturação será vista a partir do
segundo ano.
4) Alcançar alunos de centros de ensino superior que ainda não encontraram sua
verdadeira vocação.
5) Atingir potenciais alunos nacionais e internacionais por meio de cursos promocionais
de educação a distância. Esta é a opção de longo prazo e será apenas um objetivo
secundário de curto prazo.
15. ESTRATÉGIA DE ACESSO DO CLIENTE
Esquematicamente, o acesso a novos clientes ocorrerá:
uma. A mídia publicitária deve gerar contatos.
b. O nosso próprio departamento especializado de marketing e recepção (Balcão)
transformará estes contactos em marcações com potenciais clientes.
c. A equipe de vendas (Contador) irá especificar esses contatos nas vendas.
d. A equipe de vendas com o Departamento de Instrução converterá essas vendas
em clientes fiéis.
16. PUBLICIDADE E PROMOÇÃO (MÍDIAS)
uma. Nossas ações de marketing (plano de vendas) serão baseadas na soma próativa: Multiplicidade e constância de um lado e estrita orientação para o objetivo do
outro.
Trabalharemos em cinco linhas principais:
1) Marketing Direto: envio de mala direta para alunos em potencial.
2) Internet: site corporativo interativo e de valor agregado.
A Internet é o nosso meio, nosso site deve ser um exemplo desejável para qualquer
aluno em potencial.
b. Ações pontuais de Marketing de Guerrilha
Visa obter notoriedade, principalmente perante jovens universitários e empreendedores,
novos profissionais e gestores de empresas que buscam alternativas viáveis.
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c. Relações públicas e acordos de mídia
Desenvolveremos uma extensa atividade de relações públicas, especialmente no primeiro
ano, com o objetivo de aparecer com frequência em revistas, mídia tradicional e mídia
eletrônica por meio de nossas iniciativas (notícias, estudos e programas).
d. Plataforma web de treinamento em sala de aula virtual.
Metodologia utilizada a nível nacional e regional, melhorada pela nossa Academia com
programas de concursos para ganhar:
1) Alguns percursos terrestres livres, que serão certificados somente após a
inscrição correspondente.
2) Competições de Voo em nossos simuladores fixos.
3) Convites para esportes aeronáuticos e eventos sociais entre o pessoal de campo
aeronáutico.
17. VENDAS
Estamos convencidos de que para o desenvolvimento da nossa empresa num ambiente
competitivo e em constante evolução, necessitamos de uma equipa comercial apoiada numa
estratégia inteligente e num apoio espetacular. Só assim abriremos uma brecha suficiente no
mercado e aceleraremos o processo de crescimento.
Por outro lado, sabemos que esta faceta (vendas), surpreendentemente na maioria das
empresas do setor, está algo desestruturada e até pouco valorizada.
Dedicamo-nos ao marketing cujo primeiro objetivo é vender, por isso nos orgulhamos disso.
uma. Estratégia de vendas
A estratégia de vendas será baseada em:
1) Conceito operacional
Os contactos serão obtidos e convertidos em marcações através dos meios acima
referidos.
Para converter esses contatos em vendas efetivas, teremos uma força de vendas
composta por 2 vendedores especializados no primeiro ano.
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a) Estratégia para atrair novos clientes
Os nossos vendedores terão e serão especificamente formados num modelo
de apresentação específico que visa, numa primeira fase, conseguir que o
novo cliente aceite usmegteusntdea/afparsees,eonbta
teçrãao sduoas cnoonsvseorssã
se
or(vviçeonsder,)n
.u
Dm
uraante o
processo de recrutamento iremos introduzir um conceito chave na decisão de
compra: "Os nossos serviços, na realidade, são gratuitos." Por meio de um
sistema de cálculo específico, nossos vendedores estarão em condições de
demonstrar ao potencial cliente que, seja pela garantia de renda em empresas
de prestígio, seja pela modalidade de crédito estudantil, nossos serviços são
uma parte insignificante do seu benefício. A ideia essencial é que nossos
vendedores apresentem os benefícios tangíveis (em números) e concretos que
um acordo conosco proporcionará.
b) Fidelização do cliente
Esta será a segunda e decisiva tarefa da força de vendas, cada vendedor terá
uma carteira de clientes (contas) atribuída aos quais deverá atender com
frequência (juntamente com o atendimento ao cliente) e seguindo a estratégia
mencionada no capítulo anterior.
b. A Equipe de Vendas
1) Estrutura:
Nossa força de vendas consistirá inicialmente em 2 vendedoras e o chefe de
marketing.
No segundo ano e cumpridos os objetivos globais, a equipa será alargada através
de satélites, e as funções serão reorganizadas com base em objetivos de curto
prazo. Com esta expansão, será nomeado um Diretor Comercial que se ocupará
especificamente da gestão desta área.
2) Critérios funcionais e operacionais:
A gestão da equipe de vendas será baseada em:
a) Trabalho por objetivos
Remuneração e avaliação relacionadas (bônus anuais e comissões mensais)
determinadas de forma objetiva e com base nos interesses da empresa.
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b) Qualidade da venda.
Acompanhamento da execução das vendas, padrões de qualidade aplicados diretamente
pelo departamento. instrução e administração financeira.
c) Acompanhamento, formação e motivação permanentes.
Acompanhamento proativo da atividade diária, formação contínua, informação permanente
e motivação da equipa comercial. (Balcão)
d) Competitividade e orientação para o sucesso.
Promoção da competitividade e premiação do espírito de equipe objetivamente melhor,
competitivo e orientado exclusivamente para o sucesso (obtenção de resultados).
c. Estimativas de vendas
1) Instalações:
a) Rácio médio de vendas para novos contactos: 20%.
Isso significa que faremos uma venda a cada 5 apresentações.
b) Taxa de renovação do serviço (mensal): 80%.
É que vamos renovar 80% dos contratos anuais de serviço. (20% de abandono)
c) Índices de expansão dos serviços pontuais: 10% e 25%.
Vamos expandir os serviços com 10% dos clientes de serviços específicos e que vamos
aumentar essa conta em 20%.
d) Taxa de renovação ano a ano (serviços pontuais): 15%
Isso significa que 15% dos clientes que contrataram um serviço no ano anterior o farão
novamente.
Valor médio de venda anual efetiva por aluno: USD $ 20.000
Valor médio total de venda anual efetiva do aluno: USD $ 6.000.000
2) Estimativas de vendas para os próximos 5 anos:
Com base nas premissas acima, estimamos o crescimento das vendas conforme demonstrado
em nosso Fluxo de Caixa Projetado no ponto 6.