PENG CH 3: Instituciones informales: cultura, ética y normas
La visión basada en las instituciones implica dos cosas:
• Gerentes y empresas buscan racionalmente sus intereses dentro de un modelo
institucional determinado.
• Cuando las instituciones formales no son claras, las informales desempeñan un rol
amplio para reducir la incertidumbre.
Institución informal: es representada por la cultura, ética y normas (proviene de info
socialmente transmitida).
Etnocentrismo: mentalidad egocéntrica de un grupo de personas que perciben su cultura, ética y
normas como algo natural, racional y moralmente correcto.
Cultura: programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo o
categoría de personas de otro.
Existen muchas subculturas dentro de países multiétnicos (Australia, Bélgica, India).
Además las empresas pueden tener una cultura organizacional específica.
Lingua franca: idioma establecido para realizar negocios globales → impulsado por dos
factores: países de habla inglesa son lo que aportan más a la producción global, por lo qué hay
un flujo constante de bienes y servicios vendidos bajo este idioma. Además, el hecho de que
hayan países que compartan un idioma facilita y economiza el comercio.
Religión: 85% de la población mundial pertenece a alguna religión.
Estructura social: manera en que una sociedad organiza a sus miembros — rigidez o
flexibilidad.
Estratificación social: arreglo jerárquico de las personas en categorías sociales (estratos), como
clases, castas y divisiones dentro de una sociedad.
Movilidad social: grado en el que los miembros de una categoría social más baja pueden
ascender a una posición más alta.
→ En general, las sociedades altamente estratificadas tienen un bajo grado de movilización
social (ej.: India — castas)
→Las EMNs que operan en países estratificados deben ser sensibles a las normas locales de
contratación y empleo.
Ojo: las sociedades rígidas evolucionan y cambian por lo que países como India, Gran Bretaña y
China han experimentado transiciones institucionales que han facilitado la movilidad social.
Diferencias culturales. Tres enfoques principales para sondearlas:
Contexto (+ directo): es el trasfondo implícito conforme al cual tiene lugar la interacción social.
o Cultura de bajo contexto: la comunicación se toma por su valor nominal, y no depende
mucho del contexto no verbal (Norteamérica y Europa Occidental)
o Cultura de alto contexto: la comunicación depende mucho del contexto implícito no
verbal que es igual de importante que las palabras empleadas (países árabes y asiáticos)
→ El contexto importa porque una falla en comprender las diferencias en los estilos de
interacción puede causar malos entendidos.
Conglomerado (clúster): países que comparten culturas similares. Existen tres series de clúster
de influencia:
Civilización: agrupación cultural más alta de personas y el nivel mas amplio de identidad
cultural que poseen las personas.
Perspectiva de la dimensión de Hofstede
Distancia al poder: grado en el que los miembros menos poderosos dentro de un país esperan y
aceptan que el poder esté distribuido de forma desigual.
→ para determinar las características culturales de un país se compara la distancia con una de
las siguientes dimensiones culturales particulares:
o Individualismo: idea de que la identidad de una personas es fundamentalmente suya.
o Colectivismo: la identidad de una persona esta vinculada con la de su grupo colectivo.
→ USA – individualista
Asia, África y LATAM – colectivista
o Masculinidad: forma relativamente poderosa de diferenciación del rol de los géneros.
Los hombre tienden a tener ocupaciones que recompensan la asertividad y las mujeres
trabajan en profesiones de cuidados.
o Feminidad: forma relativamente débil de diferenciación de los roles a nivel social. Más
mujeres ocupan puestos que recompensan la asertividad y los hombres trabajan en
profesiones asistenciales.
→ Japón – alto nivel de masculinidad
Suecia – bajo nivel
o Evasión de la incertidumbre: grado en que los miembros de una cultura aceptan o
evitan las situaciones ambiguas y la incertidumbre
o Orientación a largo plazo: mide el énfasis en la perseverancia y en los ahorros para un
futuro mejor
→ Grecia – alto nivel de evasión a la incertidumbre
China – orientada a LP
Cultura y negocios globales
- La extensión promedio de contratos es mayor en países de bajo contexto (Alemania)
que en los de alto contexto (Vietnam) debido a que la mayoría de convenios son tácitos,
es decir, no incluyen un documento legal.
- Países de alta distancia al poder (Francia e Italia) suelen tener una autoridad
centralizada
- Empresas individualistas tienden a diferenciarse de sus competidores (USA), mientras
que las colectivistas se siguen entre sí.
- Gerente típico en las sociedades con mas masculinidad será “asertivo, decisivo y
‘agresivo’(+)” . En las de alto nivel de feminidad, los gerentes son “menos visibles,
intuitivos y buscan el consenso”
- Cuando hay un bajo nivel de evasión a la incertidumbre, los gerentes confían más en la
experiencia y la capacitación; caso contrario (China), se basan en las reglas.
Ética: Lo que es legal no necesariamente será ético.
Def. Principios, estándares y normas de conducta que regulan el comportamiento individual y
de la empresa.
Código de conducta: conjunto de lineamientos para tomar decisiones éticas. Hay un debate
sobre las motivaciones éticas de las empresas:
o Punto de vista negativo: empresa se unen a la causa ética por presión social
Positivo: algunas empresas pueden estar automotivadas para hacer el bien sin importar
la presión
o Instrumental: la buena ética puede ser un instrumento útil para ayudar a ganar dinero
Relativismo ético: perspectiva que sugiere que todos los estándares éticos son relativos. Ej.: si
los países musulmanes discriminan a las mujeres, o en la industria mexicana se acuerdan los
precios → a la empresa no le interesa
Imperialismo ético: perspectiva que sugiere que solo hay una Ética → USA y la manera en que
aplican sus valores de manera universal.
• El relativismo acepta cualquier practica laboral, mientras que el imperialismo puede
provocar resentimiento y una reacción violenta entre los locales.
3 principios éticos – Donaldson
• Respeto por la dignidad humana y sus derechos básicos
• Respeto por las tradiciones locales
• Respeto por el contexto institucional
o
Ética & corrupción
Corrupción: abuso de poder para obtener beneficios privados, por lo general en forma de
sobornos
Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA): Ley estadounidense que prohíbe el soborno
de funcionarios extranjeros
Normas & desafíos éticos
Debates & extensiones
Valores occidentales vs orientales: la creencia de superioridad de valores occidentales se vio
desafiada por los dos valores orientales: islámico y asiático (confuciano). La venta agresiva de
productos occidentales en estos bloques orientales se consideró una invasión cultural. Otro reto
que presentó Asia Oriental fue de prevalecer su códigos morales (confucionismo): respeto, lealtad
y reciprocidad.
Cambio cultural: convergencia frente a divergencia
• Convergencia hacia los valores occidentales más “modernos”, como el individualismo y el
consumismo.
• Occidentalización en el consumo no necesariamente significa una occidentalización en los
valores
→ el mundo sigue caracterizado por la divergencia cultural
• “Convergencia cruzada”: acepta una idea de convergencia cultural de manera superficial y
de divergencia que se mantiene en el fondo
Oportunismo frente a individualismo/colectivismo
Dentro del grupo: personas y empresa consideradas como parte de “nosotros”
Fuera del grupo: no son consideradas como parte de “nosotros”
Habilidad gerencial
Inteligencia cultural: capacidad de una persona para comprender nuevas culturas y ajustarse a
ellas. Hay 6 reglas para incursionar en el extranjero:
-
Preparase
No se apresure
Establezca confianza
Comprenda la importancia del idioma
Respete las diferencias culturales
Comprenda que ninguna cultura es inherente mente superior en todos sus aspectos
CLAVER: La dirección estratégica de la internacionalización de la empresa
La internacionalización de la empresa es una decisión que sigue el proceso de la dirección
estratégica. Comienza con el análisis, formulación para finalmente implementarlas.
1. Análisis estratégico internacional: la decisión de internacionalizarse puede estar
motivada por varias razones (superar la madurez del mercado domestico; aprovechar el
crecimiento de la demanda exterior; buscar una demanda de mayor calidad en el
extranjero;etc).
a. Análisis externo:
i. Factores del país origen: el entorno territorial en el que radica la empresa
influye en su competitividad internacional. Las ventajas competitivas
sostenibles se encuentran en los aspectos locales (conocimiento,
relaciones, motivación) que los rivales distantes no pueden igualar. Hay
4 atributos que conforman el diamante de la ventaja nacional, la empresa
debe ver si están presentes en su localización de origen:
✓ Condiciones de los factores
✓ Condiciones de la demanda
✓ Sectores conexos y auxiliares
✓ Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas
La ventaja competitiva de una zona geográfica presenta un carácter
dinámico debido a las transformaciones estructurales implícitas en el
desarrollo económico
✓ Relación competitividad de la eco con los flujos comerciales y
la IED → M. Ciclo de vida del producto
ii. Factores del país destino (pueden constituir ventajas de localización):
tamaño del mercado potencial, disponibilidad y coste de los inputs
(humanos, energéticos, tecnológicos, etcétera) o infraestructuras con que
cuenta el país. Sin embargo, Dunning resalta la cultura nacional, el
entorno legal y medioambiental, el riesgo de cambio y el riesgo país.
✓ La empresa debe analizar el grado en que su cultura choca o es
compatible en el país destino (5 dimensiones de Hofstede).
✓ Como el éxito de una estrategia internacional depende del
dominio del marco legal, se debe se prestar atención a las
interacciones con los gobiernos y la normativa medioambiental.
✓ Riesgo país: «el posible efecto negativo que la situación
política, social, legal y cultural de un país puede tener sobre el
valor de la inversión directa en el exterior localizada en dicha
economía». Encierra riesgos como el económico, el soberano, y
el político.
b. Análisis externo: factores sectoriales
i. Los sectores pueden abarcar dos tipos de presiones en el terreno
internacional: para la coordinación e integración global de actividades y
para el logro de sensibilidad local ante los distintos mercados nacionales.
ii. Las presiones para la coordinación e integración global pueden ser
agrupadas en cuatro categorías: de mercado (homogeneidad de
responsabilidades); de coste (economías de escala); gubernamentales
(políticas comerciales); y competitivas (estrategias globales).
iii. 4 tipos de sectores
✓ Multi domésticos: presentan fuertes presiones nacionales
✓ Globales: prima la integración global
✓ Internacional: débiles en los dos sentidos anteriores
✓ Transnacionales: coexisten simultáneamente los dos tipos de
presión
iv. Retos fundamentales: determinar si su posición competitiva es sostenible
con sus capacidades existentes y manejar la incertidumbre
c. Análisis interno: factores intraempresariales → visión hacia adentro que busca
las raíces de competitividad y se basa en la Teoría de Recursos y Capacidades.
i. El exceso de recursos y capacidades susceptibles de múltiples usos y para
los cuales el mercado muestra importantes imperfecciones se toma como
base para la expansión de la empresa hacia nuevos productos y mercados.
ii. Se inicia el proceso de internacionalización si la empresa posee
capacidades y recursos distintivos (activos inmateriales) que,
adecuadamente combinados con capitales físicos, se materializan en una
cierta ventaja competitiva.
iii. Capacidades básicas para competir a nivel internacional: adaptación al
sector, eficiencia global, sensibilidad nacional, desarrollo y transferencia
de tecnología, y habilidades directivas y organizativas.
iv. Ventaja competitiva internacional → desarrollo de múltiples capacidades
(diversas ventajas sobre los competidores): dificultad para la imitación,
obtención de un efecto interactivo superior al de cada capacidad por
separado, y mejor adaptación y supervivencia a largo plazo.
v. Transferencia de conocimientos: estos son susceptibles de ser adaptados
a nuevos entornos. Aunque hay algunos que son más específicos de cada
contexto por lo que no son movilízales a escala global.
vi. Importancia de las subsidiarias en el desarrollo de ventajas específicas
para la empresa
✓ Iniciativa que permite aprovechar nuevas oportunidades en todo
el mundo y mejorar la eficacia operativa mediante la
competencia interna entre las diversas unidades.
✓ Sigue 3 criterios:
a. Valor de los recursos
b. Reconocimiento de la alta dirección corporativa
c. Transferencia efectiva o influencia de los recursos
2. Formulación estratégica internacional
a. Estrategias de entrada en los mercados exteriores: para elegirlas influyen factores
internos y externos
i. Aparte de los costes de transacción, hay que valorar la compatibilidad
entre las rutinas existentes en la empresa y aquellas que son necesarias
para tener éxito en un mercado determinado.
ii. Las explicaciones basadas en estos costes consideran cada modo de
entrada de manera aislada, cuando, en la práctica, su selección depende
de las relaciones estratégicas que afronta la empresa entre sus
operaciones en diferentes países.
iii. 3 grupos de variables que influyen
✓ Estratégicas: ya que diferentes estrategias competitivas
requerirían distintos grados de control sobre las filiales
extranjeras
✓ Del entorno: que influirán sobre el nivel apropiado de recursos
comprometidos
✓ De transacción: que afectarán tanto al riesgo de diseminación
como al nivel adecuado de control.
b. Estrategias competitivas internacionales
i. Dos dimensiones presentan una conexión con las presiones sectoriales:
✓ Eficiencia global (fundamentada en la coordinación entre
operaciones dispersas, las economías de escala y la
estandarización)
✓ Sensibilidad nacional (o adaptación a las particularidades de
cada país).
ii. La dirección estratégica internacional de la empresa cuenta con un
proceso y estructura de organización que debe coordinar la diversidad e
interdependencia de sus operaciones.
iii. Estandarización: vender las mismas cosas, de la misma forma y en todos
los sitios
iv. Marco de análisis para la estrategia global a partir de 2 dimensiones:
✓ Tipo de ventaja competitiva internacional
✓ Propósito estratégico que persigue la empresa
Estrategia de subsidio cruzado: utilizar recursos financieros
acumulados en un país para competir en otro
v. Competencia internacional basada en la existencia separada o simultanea
de ventajas competitivas de la empresa y de ventajas comparativas de los
países.
✓ La decisión de dónde invertir a lo largo de la cadena de valor es
una cuestión de ventaja competitiva mientras que la decisión de
dónde localizar esas actividades es de ventaja comparativa.
vi. La empresa debe usar las 3 fuentes de ventaja competitiva (medios:
diferencias nacionales, economías de escala y de alcance) para optimizar
los 3 objetivos (fines: eficiencia, manejo de riesgos y aprendizaje).
c. Estrategias funcionales en el ámbito internacional: estrategias de producción,
marketing, I+D, finanzas y recursos humanos (la ultima es la más importante).
i. Traslado de personas del país de origen (expatriados) o emplear personas
nativas del país destino.
ii. Problema del choque cultural: directores deben adaptar las prácticas a las
características culturales del país en el que esté ubicada la filial.
iii. Combinar unidades de negocio dispares configurando unidades
culturalmente coherentes que proporcionen un suelo común para los
negocios.
3. Implantación estratégica internacional
a. Diseño de la estructura organizativa internacional depende de factores como
estructura de propiedad y forma jurídica de la empresa; edad y tamaño; número
y carácter de las actividades; relaciones con otras empresas; alcance geográfico;
y estrategias planteadas.
i. Se exige la adaptación de su estructura a las necesidades de la gestión
comercial internacional.
ii. En esta etapa el director general conserva el control total de las
operaciones
iii. Combinación de dos estrategias del diseño organizativo: diferenciación
(vertical y horizontal) e integración.
iv. Relaciones entre estrategias competitivas y mecanismos/estructuras:
✓ Estrategia multidoméstica (divi- siones por áreas geográficas)
✓ Estrategia global (divisiones de producto)
✓ Estrategia internacional (división internacional o divisiones de
producto)
✓ Estrategia transnacional (estructura matricial)
b. Control estratégico internacional
i. Asegurar que las distintas partes actúen de acuerdo a la política general
de la empresa
ii. En la integración se distingue
✓ Coordinación: proceso que permite un adecuado vínculo entre
las diversas tareas que realizan las unidades
✓ Control: proceso que persigue la adhesión a un objetivo a través
del ejercicio del poder.