INNHOLD
Fra læreboka: .......................................................................................................................................................... 2
Kapittel 13: Strategiprosesser ............................................................................................................................. 2
Kapittel 14: Organisering .................................................................................................................................... 3
Sammendrag artikler .............................................................................................................................................. 6
Introduksjon (1).................................................................................................................................................. 6
An integrative framework for strategy-making processes ............................................................................. 6
Strategisk tilpasning (2) ..................................................................................................................................... 7
Strategy and organizational evolution ........................................................................................................... 7
Designing performance feedback systems to guide learning and manage risk ............................................. 8
Utforskning vs. Utvinning (3) ............................................................................................................................. 8
Exploration and Exploitation in Organizational Learning ............................................................................... 8
Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development .......................... 9
Organisasjoner som komplekse, adaptive organisasjoner (4) .......................................................................... 9
Complexity Theory and Organization Science ................................................................................................ 9
Organizational routines: a review of the literature ...................................................................................... 11
Strategisk evne (5) ........................................................................................................................................... 12
Dynamic capabilities and strategic management......................................................................................... 12
Strategy for the (N) ever‐ changing world .................................................................................................... 18
Strategiformulering som en rasjonell og planlagt prosess (6) ........................................................................ 20
How to design a strategic planning system .................................................................................................. 20
Adaptive og eksperimentelle strategiprosesser (8) ........................................................................................ 21
Linking design thinking with innovation outcomes through cognitive bias reduction. ................................ 21
The New Competitive Advantage ................................................................................................................. 22
Strategisk ledelse (10) ...................................................................................................................................... 24
Achieving and maintaining strategic competitiveness in the 21st century: The role of strategic leadership
...................................................................................................................................................................... 24
A (blurry) vision of the future: How leader rhetoric about ultimate goals influences performance ........... 26
Internasjonalisering (11) .................................................................................................................................. 27
The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of
outsidership .................................................................................................................................................. 27
The eclectic paradigm as an envelope for economic and business theories of MNE activity ...................... 28
Strategi som praksis (12).................................................................................................................................. 31
1
Completing the Practice Turn in Strategy Research ..................................................................................... 31
Through the practice lens: where is the bandwagon of practice-based studies heading? .......................... 33
Forelesning 13 .................................................................................................................................................. 34
Competitive Advantage and the value network configuration (13) ............................................................. 34
Fusjon og oppkjøpsprosesser (14) ................................................................................................................... 35
Organizing for Innovation ............................................................................................................................. 35
Organizational Identification and Serendipitous Value Creation in Post-Acquisition Integration ............... 36
Strategisk Organisering (15) ............................................................................................................................ 37
The architecture of collaboration ................................................................................................................. 37
The myths and realities of business ecosystems .......................................................................................... 38
FRA LÆREBOKA:
KAPITTEL 13: STRATEGIPROSESSER
-
Strategiprosesser gir organisasjonen retning, koordinerer og integrere strategiske beslutninger.
o
o
-

Evaluere

Planlegge

Agere
Sekvensen er ikke gitt
Mål er viktig for strategiarbeidet
o
-
Består av tre grunnleggende aktiviteter
Nøkkelord:

Visjon

Forretningsidé

Verdier

Måloppnåelse

Kjerneverdier
Planleggende strategiprosesser
o
Top-down
o
Bottom-up
o
Deduktiv og induktiv strategiplanlegging
o
Lærende strategiprosesser
2

-
-
Relaisert strategi: ønsket + fremvoksende strategi
Logisk inkrementalisme
o
Overordnede mål, der fremgangsmåte vokser frem over tid
o
Strategisk avdrift
Strategisk eksperimentering
o
Agile metoder
o
Designtenkning
-
Implementering av strategi
-
Strategi som praksis
KAPITTEL 14: ORGANISERING
Organisering er nødvendig for å realisere en strategi, og strategi er nært beslektet med organisasjon og ledelse.

Strategien sier hvilke markeder den skal betjene med sine produkter/tjenester, samt hvordan
verdiskapningen og de involverte ressursene skal organiseres.

Bedriftens ledelse sørger for to viktige oppgaver:
o
Stabilisere og rasjonalisere prosessene som skaper verdi i ulike markeder
o
Sikre at bedriften hele tiden utvikler og fornyer prosessene og kunnskapen sin
for å sikre at den er i stand til å levere nye produkter og ha prosesser som er
konkurransedyktige.

Vi skiller mellom primært fokus på innovasjon og effektivitet:
A. Fokus på effektivitet (utvinning):
o
Begrenser variasjon i kunder, aktiviteter og ressurser

De ansatte blir bedre i jobben sin, når det er lite variasjon

De blir da mer effektive
o
Formalisert organisasjonsstruktur med sentral planlegging
o
Har ofte hierarkisk form
3
o
B.
Ansatte har spesifikke og gjerne rutinepregede oppgaver
Fokus på innovasjon (utforskning):
o
Må kunne håndtere mye og variert informasjon

C.
Informasjonen omsettes til ideer som kan prøves ut i markedet
o
Innovasjon krever mye forskjellig kompetanse, til ulike faser i utviklingen
o
Oppgavene er ikke rutinepregede
o
Organisasjonsformen har fleksible strukturer og prosesser
o
Viktig med evnen til å skille ut de gode innovasjonene
Kombinasjon av utforskning og utvinning:
o
Kommersialiserer teknologi utviklet av bedrifter som har fokus på utforskning
o
Kan ha god lønnsomhet, men pga stadig mange nye produkter vil de ikke være
de mest kostnadseffektive i bransjen
o

Verdiskapningen ligger i å effektivt bringe ny teknologi til markedet.
Omfattende empirisk forskning viser at disse tre organisasjoner finnes i de fleste bransjer, der
alle har vist seg lønnsomme over tid dersom strategi og organisering samsvarer.

Utviklingen av organisasjonen er og å tilpasse seg sine omgivelser, det er sentralt i
strategihjulets "det administrative problemet"

Noen prøver forskjellige måter å kombinere effektivitet og innovasjon, og kan gjøre det ved å
isolere deler av organisasjonen
o
Vanskelig å utføre, og det som karakteriserer den ene organisasjonen kan
begrense den andre kraftig

Eks: hierarkisk struktur og innovasjon går ikke godt sammen.
Vil skal se på to utviklingstrekk: kunnskapsintensivitet og samarbeid:

Vi lever i "kunnskapssamfunnet" (som skiller seg drastisk fra kunnskapsfattige
industrisamfunnet), og det kan være vanskelig å lede kunnskapsarbeidere, da ledere ofte har
mindre kunnskap enn "ekspertene".
4
o
Veldig viktig å organisere bedriften slik at man benytter de ansattes kunnskap
best mulig.

Alle former for relasjoner i bedriften, samt med andre bedrifter, kalles samarbeid.
o
Det er blitt vanligere med:

Outsoursing (andre bedrifter)

Offshoring (andre land)
o
Fordi kostnadene kan være lavere og institusjonene kan være mer støttende.
o
Bedriftene kan også være medlem av eksterne nettverk for å få eller gi
informasjon

Disse to trekkene gjør det umulig å samle alle aktiviteter under ett tak, og i detalj bestemme
hvordan disse skal styres og koordineres.
o
Ledelsen har sjeldent kompetansen eller evnen til å passe på alle de spesifikke
rutinene og prosessene som kreves.

Forsking viser eksempler på nye organisasjoner som utvikles for å ta inn over seg disse
utviklingstrekkene:
o
Disse har gjerne fasiliteter som interaksjon, mer enn å designe en fast struktur
o
Det lages da felles arenaer eller allmenninger hvor ansatte/organisasjoner kan
møtes og utveksle informasjon, samhandle osv.
o

Koordineringen er det som skiller den fra de to andre organisasjonsformene
Strategi, organisasjonsform og ledelse hører sammen i en helhet.
Digitalisering

Digitale teknologier virker inn på hvordan vi tenker på organisering.
o
Roboter kan og blir brukt i utførelse av både operative og administrative
aktiviteter.


Disse er digitale medarbeidere/aktører

De arbeider selvstendig innenfor sitt arbeidsområde
Digital teknologi muliggjør samhandling og selvorganisering både innenfor og på tvers av
formelle organisasjonsgrenser.
5
o
Moderne digitale ressurser (samt internett og roboter) organiseres etter
prinsipper utviklet ved UiO på 60-tallet.
o
Maskinenes organiseringsprinsipper tas i bruk i flatere organisasjoner og i
organisering av samhandling mellom menneskelige og digitale aktører.
o
Kunstig intelligens er viktig i digital organisering, og øker evnen til rask tilpassing.
SAMMENDRAG ARTIKLER
INTRODUKSJON (1)
AN INTEGRATIVE FRAME WORK FOR STRATEGY-MAKING PROCESSES

Integrative framework consist of five modes:
o
Command: Sterk, individuell leder med total kontroll over selskapet. Strategiprossensen er
derfor kontrollert fra toppen.
o
Symbolic:
o
Rational
o
Transactive
o
Generative
Basert på de varierende rollene toppledere har, og organisatoriske medlemmer spiler i strategiprosessen
6
STRATEGISK TILPASNING (2)
STRATEGY AND ORGANIZ ATIONAL EVOLUTION

Simon sin artikkel handler i hovedsak om behovet for en strategiprosses, hvorfor det trengs
og litt om hvordan den foregår. Det viktigste er at det kreves 3 essensielle “skills” for å
overleve, og for suksess i en usikker, og raskt endrede verden. Disse er
1.
Skill in anticipating the shape of an uncertain future
2.
Skill in generating alternatives for operating effectively in changed environments
3.
Skill in implementing new plans rapidly and efficiently.

Alle disse tre krever en sentral rolle i strategiplanleggings prossensen

Som en konklusjon av Simon er strategiplanlegging siktet mot å takle den enorme usikkerheten, og
konstante endringer i moderne organisasjoner som det er i dag. Oppgaven til strategiplanleggingen
blir derfor å forsikre en strøm av nye ideer som vil tillate en organisasjon å fortsette å tilpasse seg til
den usikre verden. Det å ta avgjørelser og evaluere disse er bare de siste stegene i prosessen, selv om
de er de viktigste
7
DESIGNING PERFORMANC E FEEDBACK SYSTEMS T O GUIDE LEARNING AND MANAGE RISK

Teorien deres går ut på at organisasjonsdesing tilsier at buisness modeller og organisasjonsformer
endrer seg ettersom selskaper som er pionerer, og deres ledelse eksperimenter med nye
fremgangsmetoder for å utvide deres bruk av kunnskap og utvide deres markedsområder.

Markedsmuligheter kommer frem på grunn av innovasjon og utvikling av teknologiene som firmaene
skaper, og som de bruker til å forbedre sine produkter/tjenester og måter å markedsføre disse.

Som et sammendrag går det ut på at over de siste tiår, har tradisjonelle organisasjoner som benytter
tradisjonelle organisasjonsdesign, har skapt utallige bemerkelser, som jernbaner, biler, elektronikk
osv. Men de tradisjonelle organisasjons designene vil ikke være i stand til å respondere like effektiv til
mulighetene og utfordringene som kommer med 21-århundre organisasjoner står ovenfor. Derfor må
det til med moderne og nye organisasjonsformer.

Fra sammendrag forelesning 6: Organizational design today tries to combine exploitation of current
capabilities and strategic position, with exploration of future capabilities that may be valuable or
positions that can be profitable.
o
Idea→Dynamic markets and technologies put a premium on the ability to rapidly switch
between exploration and exploitation, or even both at the same time as in the ambidextrous
organization.
UTFORSKNING VS. UTVINNING (3)
EXPLORATION AND EXPL OITATION IN ORGANIZA TIONAL LEARNING
-
Utforskning: innovasjon av nye ressurser/ferdigheter/produkter etc.
o
-
Utvinning: Forbedre de ressurser/ferdigheter/produkter etc
o
-
Avkastning er gjerne større enn for utvinning, men mer usikker og lenger frem i tid
Avkastningen er positiv, nær og forutsigbar
En bekymring blant studier av adaptive prosesser er forholdet mellom utforskning og utvinning
(Schumpeter 1934, Holland 1975, Kuran 1988).
-
Dette forholdet beskrives som en primær faktor for overlevelse og fremgang.
o
Organisasjoner lærer av erfaringer hvordan dette forholdet bør være.
-
Utforskning sinker forbedringen i eksisterende skills i den grad den utvinner nye.
-
Utforsking har mer usikker avkastning enn utvinning
8
o
Men det som er lønnsomt på kort sikt er ikke nødvendigvis lønnsomt på lang sikt
-
Adaptive prosesserer forbedrer utvinning bedre og raskere enn utforskning.
-
Sosialisering: organisasjoner har mye kunnskap i prosedyrer, normer osv, men denne læringen
overfører lite kunnskap om utforskning vs utvinning hos nye ansatte.
CORE CAPABILITIES AND CORE RIGIDITIES: A PARADOX IN MANAGING NEW PRODUCT
DEVELOPMENT
-
Kjernekompetanse: egenskaper som er med på å differensiere et selskap strategisk.
o
God definisjon på s. 112 nederst til høyre, og første avsnitt s. 113
o
Ikke et nytt konsept
o
Mange fordeler med kjernekompetanse, som at det er lettere å utnytte ny teknologi, eller at
den er ikke lett imiterbar (dette er ikke definisjonen)
o
-
Kan også være en ulempe ved at det kan hindre innovasjon
Fire dimensjoner av kjernekompetanse (som blir representert i varierende grad avhengig av
kompetansen):
o
Kunnskap og ferdigheter hos ansatte som er innesluttet i …
o
… Tekniske systemer, som er prosessen for fremkalling av kunnskap og kontroll som er ledet
av …
o
… Ledelsessystemer
o
Verdier og normer, som inngår i de tre andre
-
Kjernekompetanse er institusjonalisert (Zucker, 1977), som vil si de blir tatt litt for gitt.
-
Se konklusjonen i artikkelen s. 123
ORGANISASJONER SOM K OMPLEKSE, ADAPTIVE ORGANISASJONER (4)
COMPLEXITY THEORY AN D ORGANIZATION SCIEN CE
-
Organisasjoner er komplekse. Alt er ikke forutsigbart. De opererer i like omgivelser, med forskjellige
resultat.
9
-
Komplekse adaptive systemer (CAS) er karakterisert av (se også forelesning 4, slide 5-13 og markering i
artikkel)
o
Agenter med schemata
o
Selvorganiserende nettverk
o
Koevoulusjon til kanten av kaos
o
Evolusjonsbasert rekombinering
Komplekse systemer: system som består av mange komponenter som samhandler.
Komplekse organisasjoner: Et sett av flere komponenter som er avhengig av hverandre, som sammen blir en
samler enhet som er i seg selv er gjensidig avhengig av omgivelser.
Komplekse adaptive systemer: kjennetegnes av

Agenter (noen med et mål)/aktører med en schemata (fortolkningsmønster, forståelse, plan)
o
Hver agent kan ha eller ikke ha samme plan å forholde seg til, som enten vil eller
ikke utvikle seg over tid.

o
Kommer fra et sett med regler, som også kan være fleksible
o
Skjemaene er organiseringsmekansimer
Selvorganiserende nettverk
o
Agentene i stor grad former sine egne relasjoner
o
Nettverk opprettholdt
o
Agentene er delvis knyttet sammen av feedbacksløyfer
o
Energi: man må fornye stadig vekk, som leverandører, man må få inn ny kapital
etc, hvis ikke vil man falle sammen som et sandslott.

Organisasjoner kan bare overleve om de får tilførsel av energi fra
medlemmene.

Samevolusjon til kanten av kaos
o
Kaos vil si helt uorganisert, uten system, uforisigbart
o
Det motsatte vil være at alt er fullstendig organisert, og forutsigbart
o
Ved kaotisk bryter det sammen, og men nesten kaotisk vil si høy grad av
tilpasning

Utvikling basert på rekombinasjon: "vi tar elementer, og kombinerer dem" - Simon
10
ORGANIZATIONAL ROUTI NES: A REVIEW OF THE LITERATURE
-
Artikkelen adresserer to spørsmål angående rutiner:
o
Hva er rutiner?
o
Hvilken effekt har rutiner på organisasjoner
Hva er rutiner?
-
Sidney Winter (s. 644): adferdsmønstre som følges repetitivt, men som vil/kan endre seg om
omgivelsene endres.
-
Rutiner består av mønstre
o

«Actions»

«Activity»

«Behaviour»

«Interaction»
Det er forskjeller i disse begrepene i «economic» og «business» litteratur som kan by på noen
problemer.
-
Rutiner er et kollektivt fenomen som involverer flere parter/aktører.
o
De kan dermed være spredt over flere organisasjoner og steder, men er sammenkoblet ved
interaksjon.
-
Weick: Rutiner kan bli brutt når individer handler som et individ enn som del av et kollektiv
o
For at organisatorisk koordinasjon ikke skal bli brutt ned, må det finnes en fin balanse mellom
individuelle vaner og organisatoriske rutiner.
-
Noen mener at rutiner bærer preg av likegyldighet, mens andre mener at de fører til uanstrengte
prestasjoner.
o
-
Dette deler litteraturen på rutiner i to
Rutiner er innebygd i organisasjoner og deres strukturer, og er spesifikke til konteksten.
o
Rutiner er spesifikke til situasjoner, og er ikke alltid overførbare til andre områder.

-
Den beste løsningen kan bare finnes lokalt.
Rutiner i seg selv er ikke så nøyaktig spesifisert, så det vil alltid kreves noe personlig tolkning, som
fører til litt forskjellige praksiser over tid.
11
-
Rutiner blir formet av historie og erfaringer – det er derfor viktig med god feedback for å få gode
rutiner.
-
Rutiner koordinerer aktiviteter, som gjør dem så effektive at de kanskje kan substituere kontrakter.
-
To dimensjoner av rutiner:
o
Kognitive
o
Ledelse (governance)
-
Rutiner er med på å gi «actors» muligheten til å handle bedre i situasjoner med stor usikkerhet.
-
Rutiner gir stabilitet
-
Rutiner innehar mye kunnskap, og de representerer en organisasjons viktigste kunnskapslagring.
o
-
Spesielt «underforstått» kunnskap, den vi tar litt for gitt .
Konklusjon: s. 662
STRATEGISK EVNE (5)
DYNAMIC CAPABILITIES AND STRATEGIC MANAGEMENT.
Fra Arild:
-
Strategic management handler om å oppnå og beholde strategiske fordeler.
o
For å oppnå dette trenger man selskapsspesifikke «capabilities», og tilnærmingen fremmet i
denne artikkelen er effektiviseringsbasert, og blir kalt dynamic capabilities.
o
Dette synet er ikke tradisjonelt, og har ennå ikke blitt inkorporert i eksisterende økonomiske
tilnærminger (Merk: denne artikkelen er fra 1997)
-
Den dominerende tilnærmingen på 80-tallet var Porters Competitive forces – tilnærmingen
o
-
Bestod av «five forces»

Trussel fra nyetableringer

Kundens forhandlingsmakt

Trussel fra substitutter

Intern konkurranse

Leverandørens forhandlingsmakt
En annen viktig teori som ble populær etter Porters, var Shapiro’s «The theory of business strategy»,
som baserte seg på spill teori.
o
Mange hull i denne teorien.
Fra Mathias:
12

Rammeverket for dynamiske kapabiliteter analyserer kildene og metodene for
verdiskapning og -fangst av private bedrifter i omgivelser som er karakterisert med
hurtige endringer innen teknologi. Konkurransefortrinn hos bedrifter er regnet med å
være basert på bedriftens distinktive prosesser, formet av firmaets aktivaposisjoner,
samt evolusjonsretningen den har adoptert seg og arvet.

På 80-tallet var «competitive forces approach” paradigmet den mest dominante.
Denne tilnærmingen legger vekt på handlingene et firma kan gjøre for å danne en
robust posisjon for å holde imot konkurrerende krefter.

En annen tilnærming, «strategic conflict approach», er tett knyttet til den første mtp
dens fokus på produkt markedets imperfeksjoner, inngangsavskrekkelse og strategisk
interaksjon. Denne tilnærmingen bruker redskaper som «game theory», og ser da på
utfall fra konkurranse som en funksjon av effektiviteten et firma har til holde rivalene
i ubalanse, dette gjennom strategiske investeringer, prisings strategier, signalisering
og kontroll over informasjon.

En annen tydelig klasse av tilnærminger legger vekt på å danne seg
konkurransefortrinn gjennom å fange opp inntekter av entreprenørisk art, som
stammer fra fordeler fra fundamental bedrifts-nivå effektivitet.

«Resource-based perspective» legger vekt på firma-spesifikke kapabiliteter og
ressurser, samt tilværelsen av isolerende mekanismer, som de avgjørende
fundamentene for bedriftens prestasjoner.

«Dynamic capabilities approach» legger vekt på utviklingen av lederskapsevner og
kombinasjoner av organisatoriske, funksjonelle og teknologiske kapabiliteter som er
vanskelig å imitere. Som et resultat av dette integrerer og bruker bedriften research
innen områder som ledelse av FoU (forskning og utvikling), produkt- og
prosessutvikling, teknologioverføring, intellektuell eiendom, produksjon,
menneskelige ressurser og organisatorisk læring.

Et nøkkelaspekt av en bedrifts omgivelser er industriene sånn generelt eller
industriene de konkurrerer i.
13

«Competitive forces approach» kan bli brukt til å hjelpe bedriften i å finne en
posisjon innen en industri hvor de best kan forsvare seg mot konkurrerende krefter
eller påvirke de til egen fordel.

Konkurransestrategier er ofte siktet til å endre bedriftens posisjon innen industrien
vis-a-vis konkurrenter og leverandører.

Hvis en bedrifts konkurranseposisjon er mer delikat balansert, vil strategiske
konflikter være av interesse for resultatene av konkurranse.

«Resource-based approach” ser at bedrifter med overlegne systemer og strukturer er
lønnsomme, ikke fordi de engasjerer seg i strategiske investeringer som kan danne
ingangsavskrekkelse og heve prisene over langsiktige kostnader, men fordi de har
markant lavere kostnader, eller tilbyr markant høyere kvalitet eller «product
performance». Denne tilnærmingen fokuserer på inntektene/rentene som påløper til
eierne av bedrifts-spesifikke ressurser, heller enn å fokusere på økonomiske profitter
fra posisjoneringen i produktmarkedet. (Står «rents» i teksten som i hovedsak betyr
renter, men ett sted i teksten står det «rents (profits)», noe som kanskje kan tolkes
som inntekt?). Konkurransefortrinn ligger «upstream of product markets» og hviler
på bedriftens idiosynkratiske ressurser, samt ressurser som er vanskelig å imitere.

Learned et al. Foreslo at den som egentlig er nøkkelen til en bedrifts suksess eller
deres fremtidige utvikling ligger hos evnen deres til å finne eller skape «kompetanse
som virkelig er distinktiv» («a competence that is truly distinctive»)

Rumelt (1991) kom fram til at intraindustrielle forskjeller i profitt er større enn
interindustrielle forskjeller i profitt, noe som sterkt forslår det at firma-spesifikke
faktorer er svært viktig, og at industrieffekter («industry effects») er lite relevant.

Fra «the resource-based perspective” er bedrifter heterogeny med respekt til deres
ressurser/kapabiliteter/arbeidstilknytninger(endowments, satt på flyet når jeg skrev
det her, så fikk ikke sjekket hva det faktisk betyr). Videre, ressurs «endowments» er
«komplisert»: i alle fall i nærmeste framtid, bedrifter sitter til en viss grad fast med
hva de allerede har og må muligens leve med det de mangler. Dette stammer fra tre
ulike grunner: Først så er bedriftsutvikling sett på som en ekstrem komplisert
prosess. Enkelt sagt, bedrifter mangler organisatorisk kapasitet til å hurtig utvikle nye
14
kompetanser. For det andre, noen ressurser er simpelthen ikke klar til å byttes
fortløpende (readily tradeable). Og til slutt, uansett om en ressurs kan enkelt kjøpes,
betyr det ikke at bedrifter vil tjene på det.

Vinnere i det globale markedet har vært bedrifter som kan demonstrere tidssparende
respons (timely responsivness), samt raske og fleksible produktinnovasjoner, paret
med ledelseskapabiliteter som effektivt koordinerer og utnytter interne og eksterne
kompetanser.

Begrepet «dynamisk» refererer til kapasiteten til å fornye kompetanser til å oppnå
kongruens med de endrende forretningsomgivelsene; enkelte innovative responser
er krevd når tid-til-marked og timing er kritisk, når teknologi er i svært hurtig endring,
og når fremtidig konkurranse og markeder er vanskelig å forutse. Begrepet
«kapabiliteter» legger vekt på nøkkelrollen til strategisk ledelse i å riktig tilpasse seg,
integrere seg, rekonfigurere interne og eksterne organisatoriske evner, ressurser, og
funksjonelle kompetanser til å matche kravene til endrende miljø.

«The dynamic capabilities approach» søker å tilby et sammenhengende rammeverk
som kan både integrere eksisterende konsepter og empirisk kunnskap, samt legger til
rette for resept (står prescription i teksten, men virker rart å skrive «resepter» i
denne konteksten)

For å være strategisk, må en kapabilitet være tilpasset til det brukeren trenger de til
(sånn at det er en kilde til inntekter), unik (sånn at produktene/tjenestene produsert
kan bli priset uten mye tanke på konkurranse) og vanskelig å replikere (sånn at
profitter ikke vil bli konkurrert bort)

Artikkelens forfattere sitt syn på bedrfiten er at organisering tar plass i en mer
multilateral form, med mønster av atferd og læring som er orkestrert i en mye mer
desentralisert form, men med en operasjon fra hovedkvarter som er levedyktig.

Nøkkelpunktet er derimot at egenskaper fra intern organisering kan ikke bli gjenskapt
av en portefølje av forretningsenheter sammenslått bare fra formelle kontrakter,
siden mange distinktive elementer med intern organisering simpelthen ikke kan bli
gjenskapt i markedet.
15

Organisatoriske prosesser har tre roller: koordinasjon/integrasjon (et statisk
konsept); læring (basert på dynamikk); og rekonfigurering (et transformerende
konsept)

Hvor effektivt intern koordinasjon eller integrasjon er oppnådd er veldig viktig.
Likedan for ekstern koordinasjon.

Organisatoriske prosesser setter ofte lys på høye nivå av sammenheng, og når de gjør
det, vil replikasjon være vanskelig fordi det krever systematiske endringer gjennom
hele organisasjonen, samt også hos interorganisatoriske linker, som være svært
vanskelig å gjennomføre. Sagt på en annen måte, delvis imitasjon eller replikasjon av
en suksessrik modell kan gi null fordeler.

Organisasjonskultur referer til de verdiene og troen (beliefs) som de ansatte besitter;
kultur kan være en de facto governance system siden den kan styre (mediate)
atferden til individer og økonomiserer på en mere formelle, administrative metoder.

Rekonfigurasjon og transformasjon. I hurtig endrende omgivelser vil det vær
åpenbart verdi i evnen til å legge merke til trangen til å rekonfigurere firmaets
aktivastruktur, og å oppnå nødvendige intern og ekstern transformasjon.

I dynamiske omgivelser vil narsissistiske organisasjoner ha stor sannsynlgihet til å
være «impaired». Kapasiteten til å rekonfigurere og transformere er i seg selv en lært
organisatorisk evne. Jo oftere man gjør dette, jo enklere oppnådd.

Posisjoner. Den strategiske posituren (posture) av et firma er ikke bestemt av bare
læringsprosesser og av sammenhengen mellom deres interne og eksterne prosesser
og incentiver, men også av deres spesifikke ressurser. Disse inkluderer «vanskelig-ådele» kunnskaps ressurser og ressurser som komplementerer disse
kunnskapsressursene, samt deres omdømme- og forholdsressurser. Slike ressurser
bestemmer deres konkurransefortrinn til enhver tid.

Finansielle ressurser. I et det nærmeste tidsperspektivet vil muligens en bedrifts
kontanter og nivå av «leverage» ha strategiske komplikasjoner.

Omdømmeressurser. Bedrifter, som individer, har et omdømme. Omdømme er ofte
summet opp av en god del informasjon om firmaer og dette former responsen fra
kunder, leverandører og konkurrenter.
16

Strukturelle ressurser. De formelle og uformelle strukturene i en organisasjon og
deres eksterne tilknytninger har en viktig påvirkning på raten og retningen av
innovasjon, samt hvordan kompetanser og kapabiliteter utvikles sammen.

Markeds (structur) ressurser. Produktmarkeds posisjoner er viktig, men er ofte ikke
det eneste som bestemmer den fundamentale posisjonen av et firma i de eksterne
omgivelsene. Markedsposisjonen er ofte svært sårbar i regimer med hurtig
teknologisk endring.

Teknologiske muligheter. Det er velkjent at hvor langt og hvor raskt et spesifikt
område i industriell aktivitet kan fortsette er til dels på grunn av de teknologiske
mulighetene som dukker opp. Teknologiske muligheter er derimot muligens ikke helt
eksogent for industrien (eksogent = utenfra), ikke bare fordi noen bedrifter har
kapasiteten til å engasjere seg i eller i det minste støtte grunnleggende forskning,
men også fordi teknologiske muligheter er ofte foret av innovativ aktivitet seg selv.

En endring i omgivelsene er en langt mer seriøs trussel for bedriften enn det å tape
enkeltindivider i organisasjonen, siden det er enklere å erstatte individer enn det er å
endre hele organisasjonen. Videre vil firmaets syn på de dynamiske kapabilitetene
foreslå det at atferden og prestasjonen av spesifikke firmaer kan være svært
vanskelig å replikere, uansett om sammenhengen og rasjonaliteten deres enkelt kan
observeres.

Kompetanser kan gi konkurransefortrinn, samt generere renter (profit) bare hvis de
er basert på en kolleksjon av rutiner, evner og komplementære ressurser som er
vanskelig å imitere. Et sepsifikt sett av rutiner kan miste verdien deres hvis de støtter
kompetanser som ikke lengre kan tilby noe i markedet, eller hvis de kan enkelt
replikeres eller etterlignes av konkurrenter.

Kort sagt så er kompetanser og kapabiliteter, samt rutinene de hviler på, normalt sett
veldig vanskelig å replikere.

Minst to type av strategisk verdi kommer fra replikasjon. Den ene er dens evne til å
støtte geografisk og utvidelse av en produktlinje (product line). I den grad de aktuelle
kapabilitetene er relevant for kundenes behov ellers, vil replikasjon være av verdi for
17
bedriften. Den andre er det at evnen til replikere også indikerer at bedriften har
grunnlaget for læring og forbedring på plass.

Imitasjon. Imitasjon er simpelthen replikasjon utført av en konkurrent. Hvis det å
replikere noe eget er vanskelig, vil det å imitere være nært umulig. I konkurrerende
markeder vil graden av hvor lett det er å imitere noe være det som bestemmer hvor
bærekraftig et konkurransefortrinn er.

Vi bruker begrepet «anvendelighet regimer» (appropriability regimes) til å beskrive
vanskelighetsgraden med å imitere. Anvendelighet er en funksjon både av
vanskelighetsgraden av replikasjon og effektiviteten av immaterielle rettigheter.
Anvendelighet er sterk når teknologi er både vanskelig å imitere, samt systemet fro
immaterielle rettigheter gir juridiske barrierer for imitasjon. Anvendelighet er svak
når det er iboende enkelt å replikere og beskyttelsen til immaterielle rettigheter er
enten utilgjengelig eller ineffektiv.
STRATEGY FOR THE (N) EVER‐ CHANGING WORLD
Kapabilitets teoretikere ser kapabiliteter som en av nøkkel dimensjonene til bedrifts
heterogenitet, og i noen tilfeller en form for idiosynkrasi eller uforlignelighet som kan gi
konkurransefortrinn. (Bedrifts heterogenitet = omfattende bedrifts heterogenitet betyr
at samlet produktivitetsvekst kan fremmes betydelig ved å fordele kapital og
arbeidskapital på tvers av selskaper bedre, med bevis som tyder på at betydelige
produktivitetsgevinster kan stamme fra forbedret allokeringseffektivitet innen sektorer.
Idiosynkrasi = en form for adferd eller en tankegang som er spesiell for et individ.
Uforlignelighet (inimitable) = ikke i stand til å imitere eller kopiere)

Vi forstår operasjonelle kapabiliteter som noe som gir en bedrift muligheten til å
holde seg i drift i nåtiden. Dermed gir operasjonelle kapabiliteter et firma evnen til å
utføre en aktivitet på en pågående basis med å bruke stort sett de samme teknikkene
til å holde produksjonen og servicen på samme nivå for den samme
kundepopulasjonen. Basically evnen til å opprettholde status quo.
18

En dynamisk kapabilitet er evnen til å endre måten firmaet opererer på, altså endre
metodene de bruker for å holde driften gående. Bedrifter kan bruke dynamiske
kapabiliteter til å utvide eller modifisere hvordan de tjener penger på mange
forskjellige måter.

Å ha de dynamiske kapabilitetene til å engasjere seg innen «process research and
development» gir firmaet evnen til å finjustere deres operasjonelle kapabiliteter for
produksjon. (Obs: undersøker man kapasiteten til å produsere en bestemt vare over
for kort tid, vil man ikke merke noen spesiell endring i denne kapasiteten og
konkludere feil med at bedriften mangler dynamiske kapabiliteter.

Teece definerte dynamiske kapabiliteter som noe som muliggjør tilpasning til
omgivelsene som er karakterisert av hurtige og diskontinuerlige endringer.

Sunk cost gjør at dynamiske kapabiliteter blir kostbar gambling på at de bare kan
lønne seg gjennom ny eller forbedret produksjon og salg av varer og tjenester.
Inntektene til et selskap bør/må dekke kostnaden ved produksjon, samt kostnadene
som kommer ved utvikling og vedlikehold av de dynamiske kapabilitetene

Dynamiske kapabiliteter støtter sjeldent radikale endringer i den nærmeste framtida,
og ikke nødvendigvis i omgivelser som er i endring heller. Bedrifter kan tjene mest på
å bruke dynamiske kapabiliteter gjennom gjentatt bruk.

En komplikasjon som kommer frem er at noen typer kapabiliteter kan bli brukt både
til operasjonelle og dynamiske formål, enten fordi de har forskjellige varianter, eller
fordi en kapabilitet tjener både dynamiske og operasjonelle formål samtidig.

I tillegg til dobbelt-formåls kapabiliteter, så kan noen typer kapabiliteter ha flere
varianter. Dette kan kalles en integrerende kapabilitet. En slik kapabilitet kan være
dynamisk og operasjonell, kommer an på kapabilitetens art og tiltenkt bruk.
19
STRATEGIFORMULERING SOM EN RASJONELL OG PLANLAGT PROSESS (6)
HOW TO DESIGN A STRA TEGIC PLANNING SYSTE M
Ledere på ethvert nivå i et hierarki må til slutt si seg enig i en detaljert, integrert plan for handling for det
kommende året. De kommer til enighet gjennom en serie med steg, hvor de starter med avgrensning av
bedriftsobjektiver og konkluderer med forberedelse for en en- til to-års profittplan. Designet av den
prosessen er derimot kompleks, bestemme hvem som gjør og når. Denne designprosessen svært viktig for
å lykkes med planleggingsarbeidet.

Et strategisk planleggingssystem er ingenting mer enn en strukturert prosess som organiserer og
koordinerer aktivitetene hos lederne som gjennomfører planleggingen.

Det eksisterer sek ulike problemer hos hvilket valg som må bli gjort når man designer et strategisk
planleggingssystem: kommunikasjon av målene for bedriftsprestasjon, målsettingsprosessen,
omgivelsesscanning, de underordnede ledernes fokus, bedriftplanleggerens rolle og tilknytningen
mellom planlegging og budsjettering.

Kommunikasjon av bedrfitsmål. En viktig del av designet av et planleggingssystem er å bestemme
hvordan mål skal bli kommunisert og hvor spesifikk de skal være.

Programmeringsprosessen er mye mer orientert mot analyse av alternativer av handlinger enn mot
etablering av bedriftsmål, primært fordi de funksjonelle lederne involvert i programmeringen pleier å
ha et pariochalt synspunkt. (parochial = having a limited or narrow outlook or scope)

På sin handlingsorientering, mangler programmeringsprosessen ofte kontinuitet fra et år til det neste.

Mangfoldet (diversity) i en portefølje for forretninger i store selskap er ofte så stor at det begrenser
topplederens kapasitet til å ha en dyp oppfatning og være familiær med hver bedrift.

Målsettingsprosessen. Målene som kommer ut av programmeringsfasen i et lite selskap er knyttet til
et sett av handlingsprogram. I et stort selskap med et mangfold av forretninger, vil
«kapasitetsbegrensninger» styre mot en mer eller mindre «bottom-up»-tilnærming på bedriftsnivå. De
forskjellige nivåene vil initiere mye av målsettingen, siden det krever intim kjennskap til industrispesifikke forhold for bedriften.

Omgivelsesscanning. Et strategisk planleggingssystem har to hovedfunksjoner. Å utvikle en integrert,
koordinert og stabil langtidsplan for handlinger, og til å fasilitere tilpasning av bedriften til endringer i
omgivelsene. Når man skal introdusere og utvikle et slikt system vil selskaper vanligvis konsentrere seg
på sine integrerende aspekter. Designet av et system må derimot også inkludere funksjonen av
omgivelsesscanning for å være sikker på at planleggingsarbeidet er oppnår sitt tilpasningsoppdrag.

Omgivelsesscanning kan spille en annen viktig rolle i store selskap, i alle fall de som er interessert i
diversifisering gjennom oppkjøp.
20

Underlederens fokus. Forberedelser for et funksjonelt koordinert sett av handlingsprogram for et lite
selskap kan kreve en god del kryssfunksjonell kommunikasjon. Bruk av finansielle eller kvantitativ data
er passende for to grunner: 1) det hjelper hver og en av de funksjonelle lederne i å forstå
dimensjonene av et foreslått program, og tvinger de da til å tenke gjennom ulike problemer som kan
oppstå ved å gjennomføre det, 2) det tillater presidenten (topplederen antakeligvis) til å velge et sett
av programmer som kan implementeres med mer trygghet.

Bedriftplanleggerens rolle. Et stort problem med å designe et planleggingssytem er hvor
bedriftsplanleggeren passer inn. Strategisk planlegging er prosess for linjeledelsen (? Står «line
management»); en sikker vei til katastrofe er å planer produsert av personalplanleggere og så levert til
linjelederne. Strategisk planlegging er egentlig en folke-interaktiv prosess, og planleggeren er bare en
av de mange som er involvert.

I et stort selskap kan bedriftsplanleggerens organisasjonsstatus ha en betydelig symbolverdi i å
formidle divisjonsledere viktigheten av formell strategisk planlegging og forskjellen mellom den og
konvensjonell budsjettering

Tilknytningen mellom planlegging og budsjettering. Stegene i et typisk planleggingssystem
representerer en ordnet, gradvis prosess med forpliktelse til visse strategiske alternativer.

Det er viktig å notere seg at et selskap som gjør lite innsnevring i de tidlige fasene møter oppgaven
med å vurdere et stort antall strategiske problemer som kommer fra budsjetteringsfasen.

Et lite selskap med veldig lite diversifisering i sin virksomhet må kanskje ønske å adoptere en tidlig og
hurtig innsnevringsprosess, siden de funksjonelle- og bedriftslederne involvert er svært familiær med
strategien til de få bedriftene det er snakk om.

I et stort selskap vil tilknytningen mellom planlegging og budsjettering være en del slakere og
innsnevringsfasen vil skje mer gradvis.
ADAPTIVE OG EKSPERIM ENTELLE STRATEGIPROS ESSER (8)
LINKING DESIGN THINK ING WITH INNOVATION OUTCOMES THROUGH COGNITIVE BIAS
REDUCTION.
Defining design thinking
§ Tankeprosess
§ Splid om definisjon
21
§ Brown sin definisjon: «bringing designer» principels, approaches, methods,
and tools to problem solving
o “Need finding, brainstormingm abd prototyping” All descriptions of the process
emphasize iterative cycles of exploration usind deep user research to develop
insights and design criteria, follow by the generation of multiple ideas and concepts
and then prototyping and experimentation to select the best ones – usually
performed by functionally diverse groups working closely with users
§ Se Table 1 og 2
o How design thinking reduces cognitive bias
§ Category 1 er hovedfokus
·
Category 1 biases relate to the proclivity of decisionmakers to
become trapped in their own world view
§ The development of perspective-taking skills (understanding and adopting the
viewpoints of others) is offerd by cognitive researchers as one remedy for
catheroy 1 biases
§ The projection bias because by immersing themselves in the user`s experience,
decision-makers are less likely to look exclusively to their own past
experiences as the source of new ideas, thus producing more novel ideas.
§ A second remedy for category 1 biases is improving decision-makers ability to
imagine the experience of those other than themselves, even in the absence
of first hand data gathering.
·
The use of storytelling and metalphor, two key design tools,
enchances decision-makers imaginative abilites. The increased use of
stories – rather than merely presenting data – has been citided by
researcherser as a remedy for cognitive bias because it encourages
descision-makers to attend to and make sense of data that would
otherwise be missed
THE NEW COMPETITIVE ADVANTAGE

All usikkerhet som kommer fra globalisering, nye teknologier og større åpenhet utgir en stor
usikkerhet for bedrifter. Grunnen til en slik usikkerhet kommer fra at en tradisjonell
tilnærming til strategi antar en relativt stabil og forutsigbar verden.
22

Et bærekraftig konkurransefortrinn kommer ikke lengre bare fra posisjon, skala og
førsteordens evner til å produsere eller levere et produkt. Mange ledere har oppdaget at
konkurransefortrinn nå kommer annenordens evner, som f.eks fra evnen til å være
tilpasningsdyktig.

I verden som vi kjenner den i dag, må selskaper være flinke til å fange opp og tolke ulike
signaler som kommer fra omgivelsene de befinner seg i, og så agere på disse signalene.

Hva enn som ikke kan deduseres eller prognosere kan ofte bli oppdaget gjennom
eksperimentering. En annen ting som er verdt å merke seg, er det at konsumenters
perspektiver og meninger ofte er en dårlig spådom på suksess.

Selskaper som ønsker å være tilpasningsdyktige og unngå å «falle ut» pga den store
usikkerheten man møter i dagens samfunn, vil da være nødt til å eksperimentere langt
bredere enn konkurrentene deres. Eksperimentering produserer «failure», noe som er svært
viktig for tilpasningsdyktige selskaper, da «failure» vil vise de hva de gjør feil og hvor de så
bør fokusere. «It is only a failure when you fail to learn from it”

For at selskap skal kunne oppdage disse signalene og effektivisere eksperimentene, bør de
tenke utenfor selskapsgrensene sine og jobbe mer effektivt med kundene og leverandørene
deres.

I dagens verden bør selskaper også lære seg hvordan de kan pushe aktiviteter ut av selskapet
uten at det gir fordeler for konkurrenter. I samfunnet som vi kjenner det i dag er mange av
aktivitetene til selskapet outsourcing, offshoring og slikt. Strategier bør da utvikles med dette
i tankene, altså basert på de nettverkene de opererer med, og ikke bare innenfor
selskapsgrensene.

En fleksibel struktur og spredning av beslutningsrettigheter er viktige for å øke
tilpasningsevne.

Bruker selskaper tiltak som å danne desentraliserte, flytende og konkurrerende
organisasjonsstrukturer, vil de kunne ødelegge den store fordelen med et rigid hierarki, men
så bli mer tilpasningsdyktig. Da dette vil redusere sikkerheten for arbeiderne, bør selskap
som ønsker å gjennomføre dette tiltaket gi arbeiderne en erstatning for den økte
usikkerheten.

Look at the mavericks – bransjer som er i hurtig endring er ofte preget av uavhengige, nye
aktører som vil komme inn i markedet og forstyrre, samt endre de kjente strukturene.
Bedrifter bør da skikke over på disse uromomentene. Identify and address the uncertainties
– Bedrifter bør ta hensyn til de ulike risikoene og de usikkerhetene som befinner seg i
23
markedet. Er man ikke klar over disse, vil de kunne påvirke bedriften betraktelig. Put and
initiative on every risk – Enhver signifikant kilde til usikkerhet bør tas opp med et initiativ.
Examine multiple alternatives – sier seg selv basically. Increase the clock speed – ved å ha
oftere og lettere planleggingsprosesser, så vil man kunne gjøre at bedriften bruker mindre tid
til å tilpasse seg.
STRATEGISK LEDELSE ( 10)
ACHIEVING AND MAINTAINING STRATEGIC COMPETITIVENESS IN THE 21ST CENTURY: THE ROLE
OF STRATEGIC LEADERSHIP
Den globale økonomien

En ting som er sett på som den dominerende kraften bak formingen av forhold mellom
nasjoner, er den kommersielle interaksjonen som foregår i den globale økonomien
Det nye konkurranselandskapet



På grunn av hyppige og mange endringer i dagens samfunn, hvor usikkerhet, tvetydighet og
diskontinuitet er evig tilstedeværende, må bedrifter og deres strategiske lederskap øke
hastigheten på beslutningsprosessen der strategier blir formulert og implementert.
Organisasjoner hvor de strategiske lederne har hatt fokus på å gjøre bedriftene mer
tilpasningsdyktig, vil finne at evnen til å identifisere og utnytte nye konkurranselandskap har
økt.
Gjennom effektiv strategisk lederskap, vil organisasjoner være mer mobile slik at den kan
tilpasse sin adferd og utnytte forskjellige vekstmuligheter.
Strategisk lederskap


Lederskap som er konsistent mellom og blant alle de store gruppene i bedriften resulterer i
innovativ strategisk tenkning, samt en hurtig aksept av organisatoriske endringer som er
nødvendig for å øke bedriftens prestasjon.
Et annet kjennetegn ved store grupper er deres vedlikehold av registreringer av individers
kunnskapsbaser. Med disse postene kan folk raskt finne andre som har kunnskapen som
kreves for å løse problemer når de oppstår. Vedlikehold og bruk av disse opptegnelsene viser
at disse gruppene evner å jobbe smartere gjennom deres kollektive innsikt og ferdighetene
som følger av dem.34 Til slutt forstår store grupper at firmaets metode for strategisk ledelse
resulterer i en stadig skiftende ansvar oppstilling. På tvers av oppgavene tjener hvert medlem
av en stor gruppe på forskjellige tidspunkter som leder, likemenn eller underordnet.
Operasjonaliseringen av denne forståelsen resulterer i gjensidig innflytelse forhold mellom
24


firmaets toppledere og alle organisasjonssituasjoner, inkludert de med formelle lederansvar.
(Endre dette, alt for langt)
Deling mellom inspirerte og forpliktede arbeidere i grupper tilrettelegger «fremveksten av
den kollektive magien» som skaper intellektuell kapital og kunnskap.
Toppsjefene bør gi strategiske direktiver, oppfordrer til læring som fører til dannelse av
intellektuell kapital. Toppsjefen bør også tilrettelegge for at intellektuell kapital kan flyttes på
tvers av organisasjonen.
Fastsettelse av firmaets mening og visjon


Av 21 kompetansene som er sett på som svært viktige evner hos globale ledere, var det å
«artikulere en forståelig visjon, verdier og strategi» de mest viktige.
Browne mener at et klart formål «tillater en bedrift å fokusere all læringinnsats for å øke
konkurransefortrinnene sine.
Utnyttelse og vedlikehold av kjernekompetanser



Det eneste som kan bli sett på som kjernekompetanser er en bedrifts kombinasjon av
ressurser og evner som er verdifull, sjelden, dyr å replikere, og som det ikke er en ekvivalent
strategisk erstatning.
Deling av kunnskap og intellektuell kapital som er unik for et spesifikt selskap vil kunne
påvirke valgene den strategiske lederen tar når h*n ser etter å bruke kjernekompetansene på
en uvanlig, men fortsatt en konkurrerende, måte.
Kjernekompetansene øker i verdi jo mer man bruker og utvikler de.
Utvikling av human (menneskelig?) kapital


Bedrifter som investerer 10% mer i utdannelse vil oppleve en 8,5% økning i produktivitet.
(ifølge en studie)
En utfordring for morgendagens toppledere er å finne måter de kan oppmuntre ansatte til å
oppfylle deres potensiale.
Opprettholde en effektiv organisasjonskultur




Bedriftskulturen reflekterer det bedriften har lært over tid gjennom deres respons til en
kontinuerlig utfordring av å overleve, samt vekst.
Strategiske ledere som lærer seg å omgjøre et selskaps kultur i konkurransedyktige måter vil
bli en verdsatt kilde til konkurransefortrinn.
Effektive kulturer er de der de ansatte skjønner at et konkurransefortrinn ikke varer til
verdens undergang, og at selskapet må bevege seg fremover kontinuerlig.
Ved å etablere kontroller som muliggjør en fleksibel og innovativ atferd hos de ansatte, vil
de strategiske lederne motta en konkurransedyktig premie for firmaet sitt.
Vekst orientering
25

Å kunne arbeide med alle av organisasjonens borgere for å finne måter å matche bedriftens
ressurser, evner og kjernekompetanser med relevante vekstorienterte muligheter,
kjennetegner en effektiv strategisk leder.
Kunnskapsforvaltning



En viktig oppgave for strategiske ledere å gjøre det mulig for organisasjonen til å utvikle,
utnytte og beskytte den intellektuelle kapitalen som befinner seg hos de ansattes
kunnskapsbaser.
Selskaper som kan både samarbeide og konkurrere effektivt med andre bedrifter vil tjene
over gjennomsnittlige finansielle avkastninger. Dette kan utvikles gjennom at de strategiske
lederne muliggjør en utvikling av evner som er nødvendig for å samarbeide og konkurrere
samtidig.
Utviklingen og mobiliseringen av human kapital er svært viktig for en bedrift, hvis de vil
oppnå strategisk fleksibilitet som er knyttet til suksess i det nye konkurranselandskapet.
A (BLURRY) VISION OF THE FUTURE: HOW LEADER RHETORIC ABOUT UL TIMATE GOALS
INFLUENCES PERFORMAN CE
•
•
•
•
•
•
•
Et av de viktigste ansvarene ledere har er å utvikle og kommunisere visjon og verdier, noe
som hjelper de ansatte i å forstå hva den ultimate meningen med jobben deres er.
Formidling av formål er en av de mest sentrale egenskapene til en leder, for det gir arbeid en
mening og retning
En visjon er definert som et levende, idealisert «verbalt portrett» av hva en bedrift håper å
oppnå.
Man vil oftest se en økning i prestasjoner ved mye kommunisering av klare visjonsbilder og et
lite antall verdier, dette gir et formål delt mellom de i organisasjonen.
Mange ledere kommuniserer visjoner som konsept og ikke som bilder, så ansatte vil da heller
«ta framtiden i betraktning» enn å se den.
Forholdet mellom leder retorikk og prestasjoner
Ultimate mål representerer det ledere ser på som det siste nivået på måloppnåelse for en
organisasjon på enhver gitt tid.
Som vist i figuren under
a)
Et antall metaforer artikulert av ledere utløser et delt endelig mål
b) Et delt endelig mål øker koordinasjon
c)
Koordinasjon øker prestasjonskvalitet
26
•
•
•
•
•
•
Når ledere kombinerer klare metaforer for visjonen sammen med et lite antall verdier, vil de
som mottakere av budskapet konvergere sterkere mot en lik tolkning av lederens visjon
Ledere som artikulerer en stor andel verdier ødelegger den kollektive evnen til å forstå/tolke
visjonen likt.
Verdier gir en visjon mening, og en visjon gir liv til verdier.
Forskning på «fluency» antyder det at individer foretrekker at setninger er lettere å behandle
kognitivt (færre stavelser, kortere ord)
For eksempel på dårlig og bra bruk at metaforer, søk «weak imagery condition» eller «strong
imagery condition» i denne artikkelen.
Organisering og ledelse involverer det å gi kollektiv handling en retning for et formål. (virker
veldig kronglete) Retorikk er et sentralt medium som ledere bruker for å påvirke tilhengere til
å forstå dette formålet.
INTERNASJONALISERING (11)
THE UPPSALA INTERNATIONALIZATION PROCESS MODEL REVISITED: FROM LIABILITY OF
FOREIGNNESS TO LIABILITY OF OUTSIDE RSHIP

Det har tidligere vært en opprinnelig Uppsala modell, men det er nå endret

Internationalization: A Behavioural Approach→The (original) “Uppsala Model”:
o
Def. Uppsala Modellen = «Fremstilling av forskningsområdet internasjonalisering.» o
Heter egentlig «Uppsala internationalization process model.»
o Forklarer karakteristika ved internasjonaliseringsprosessen til bedrift.
o Gjorde en justering/aktualisering i 2009 grunnet endring i økonomiske og
regulatoriske miljøer/omgivelser.
27

- Gradual expansion into increasingly familiar geographical areas.

- Distance → Language, ways of doing business, institutions, etc.
o Def.Institutions=“Can be an organization, or an established law of practice
(normer, atferd og tenkemåter I en samfunnsgruppe eller et samfunn).”
Key assumptions and Change Mechanisms of the Original Uppsala Model:


Key assumptions:
o
Uncertainty.
o
Bounded rationality.
Change mechanisms:
o
Learning from experience (foreign operations).
o
Change throughout commitment decisions to strengthen position in foreign market.
(Important points) The Revised (2009) Uppsala Model:

Original model revised (2009) to reflect the importance of local networks.
o
Liability Of Outsidership.
o
New Knowledge Is Created Through Exchanges In Networks(not only firms own
activities).
o
Relationship partners are sources for relevant business information.

Exchange activities are key (not main focus on production).

Existing business relationships influence the choice of geographic markets and
operating mode.

Learning and commitment(s) building take place in relationships.
THE ECLECTIC PARADIGM AS AN ENVELOPE FOR ECONOMIC AND BUSINESS THEORIES OF
MNE ACTIVITY

An Economic Approach: The Eclectic Paradigm (OLI):
o
Def. Eclectic = “Broad-based, wide-ranging.”

O = Ownership Advantages.

L = Location Advantages.

I = Internationalization Advantages.
28

The OLI-Model = “A way of thinking about multinational enterprises (MNEs).”

O-L-I (above) are three potential sources of advantage that may underlie
(ligge til grunn) a firm’s decision to become a multinational.

The Eclectic Paradigm is also known as the OLI-Model / OLI-Framework
o
Also Known As“TheEclecticApproachtothestudyofForeignDirect
Investments (FDI)”.

Def. Foreign Direct Investment (FDI) = “An investment in the form of a controlling
ownership in a business in one country by an entity based in another country.”
På norsk: «En investering i form av et kontrollerende eierskap i en virksomhet i ett land
(datterselskapet) av et foretak (eierselskapet) basert i et annet land.» Kommer en til
definisjon lengre nede.
o
Distinguished from a foreign portfolio investment by a notion of direct control.
o
The Origin Of The Investment(FDI)maybe:

Inorganically = “Buying a company in the target country.”

Organically = “Expanding the operations of an existing business in that
country.”

Ownership Advantages (OA):
o
OA addresses the question of why some firms, but not others go abroad, and
suggests that a successful MNE has some firm-specific advantages which allow it to
overcome the costs of operating in a foreign country.

OA reflectsthefirmsdistinct/specificstrengthsvis-à-vis(ansikttilansikt) rivals,
and are the sources of its competitive advantages in the market place.

- Often referred to as firms’ specific advantages (FSAs) in international business. o
AretheFSAstransferrabletonewmarkets?

- Recombination is often considered the “highest-order”-FSA. o Secures long term
competitiveness.

- The greater the competitive advantages of the investing firms, the more they are likely to
engage in their foreign production.

Transferable FSAs:
29
o
Transferable (non-location bound) FSAs add value across organizational and
geographical borders.
o
Codifiable knowledge may be easier to transfer than tacit (taus) knowledge.

Def. Tacit (taus) knowledge=“Experience Based Knowledge That You Get By
doing an activity, et subject, etc. that is hard to express with words.”


Non-Transferable FSAs:
o


Def. Codifiable (codifiability)=“Toreduce(laws,rules,etc.)toacode.”
Non-transferable (location bound FSAs) FSAs add value in specific locations.

Stand-alone recourse linked to location advantages.

Local marketing knowledge and reputational resources.

Local best practices (i.e. routines).

Domestic Recombination Capability.
Summary of Ownership Advantages (OA):

Necessary to compete at par with the local firms.

It will be very hard to succeed internationally if you lack ownership advantages.

[Ownership advantages > Liability of foreignness].
Location Advantages (LA):
o
- Location activities focuses on the question of where an MNE chooses to locate.
o
Are there benefits of localizing activities in the foreign market?
o Ref. motive for internationalization (e.g. market seeking vs. natural resource
seeking).
o
- How can we assess the need to localize activities?
o Motives For Internationalization.
o Use Frameworks To Examining Location(dis)advantages.
o
- Locational attractions (Location advantages) refer to the alternative countries or
regions, for undertaking the value adding activities of multinational enterprises
(MNEs).

Components of distance (is under [L] in the OLI-model) – The CAGE framework:
30
o
Cultural distance.
o
Administrative distance.
o
Geographical distance.
o
Economic distance.
STRATEGI SOM PRAKSIS (12)
COMPLETING THE PRACTICE TURN IN STRATEGY RESEARCH
Strategiens tre konsepter: praxis, practices og practitioners.
-
Practices: refererer til delte oppførselsrutiner, som tradisjoner, normer, måter å tenke, agere og det å
bruke "ting". Flere nivåer, noen er bedriftsspesifikke, noen er kommer av større sosiale systemer som
en sektor eller samfunnet som helhet.
-
Praxis: Den faktiske aktiviteten folk gjør i praksis. Workshops, samtaler, møter etc.
-
Practitioners: strategiens aktører, strategene som både utfører denne aktiviteten og bærer dens
praksis. Lager, former og utfører strategiene. Konsulentene, men også ledelsen og mellomledere.
Utfører praxis ut ifra practices.
Integrert rammeverk av practices, praxis og practitioners:
-
Et rammeverk som linker de tre sammen, som gir en integrert tilnærming til forskning på praksisteori
-
Practitioners ses på som en kritisk bindelse mellom intern praxis og ekstern practices
-
Flere «implications» med rammeverket:
o
Vekten/påvirkningskraften practices har på praxis fører til konservatisme.
31

På den andre siden kan det også føre til endring, ved eksterne practices.
o
Practices kommer ofte av praxis, som igjen fører til konservatisme.
o
Det er opp til practitioners å overføre kunnskap, samt å innovere, og dette er visst ikke alltid
bra.
o
-
Effektiv praxis avhenger i stor grad av practitioners kapasitet til å utføre gode practices.
Strategi er mer enn bare en eiendel i organisasjonen, men også noe man gjør, med ting som kommer
utenifra og innenifra organisasjonen, med effekter som gjennomsyrer hele samfunn.
o
Forskere er likevel delt mellom de som fokuserer på praxis dypt inn i en
organisasjon, og de som fokuserer på strategiens practitioners og deres
practices innad i samfunnet som helhet.
-
Det intra-organisasjonelle praxis nivået påvirker direkte ytelsen til folkene vi lærer/trener opp. På det
ekstra-organisasjonelle nivået kan det røre hele økonomier
-
Se også konklusjon s. 627
32
THROUGH THE PRACTICE LENS: WHERE IS THE B ANDWAGON OF PRACTICE -BASED STUDIES
HEADING?


En label kan bli sett på som et kvasi-objekt som enkelt kan beveges og “oversettes”
(translate) fra en setting til en annen.
Når en «label» blir brukt, vil legitimeringen knyttet til den mobilisert – ved
etterligning – og prosesser med institusjonell isomorfisme genereres. Isomorfi = et
begrep innenfor matematikk som betegner likheten av to objekter. Isomorfisme kan
bli sett på som prosessen der noe blir gjort likt som noe annet??? Isomorfisme
muliggjør så allomorfisme (automorfisme). Allomorfisme er konkretiseringen av et
morfem, som i lingvistikken er en abstrakt enhet.
Bandwagon

Metaforen «bandwagon» er en idé om en kollektiv «reise». Konseptet innebærer at det er en
involverende aktivitet som er i stand til å bringe sammen en heterogen gruppe av individer
som jobber frem mot et felles mål. Fujimura identifiserte to faser i hvordan en «bandwagon»
etablerer seg:
1) «labelling»: identifisere et felt av betydning som er tilstrekkelig stort nok til å bringe
sammen en gruppe av tilhengere som er i stand til å tolke og forstå det som
interessant for bedriften.
2) «Kollektiv tilegnelse»: en gruppe tilegner seg «the label» og modifiserer den slik at
den er tilpasset lokale behov og begrensninger.

Sentralt i praksis perspektivet er erkjennelsen om at det sosiale, historiske og strukturelle
konteksten hvor kunnskap er dannet. Praktisk kunnskap er en form for kompetent
resonnement og handling.
Læring er ikke et fenomen som tar plass i en enkel person hode, heller en deltakende sosial
prosess.

Praksis som et empirisk objekt







To «labels» - praksis-basert standpunkt og praksis/jobb-basert læring – deler trekket med at
de betrakter praksis som lokus til læring og kunnskap.
Et «kunnskap i praksis»-perspektiv antyder det at kunnskap ikke er en statisk innebygd
egenskap, men heller en pågående sosial oppnåelse, konstituert og rekonstituert så lenge et
individ engasjerer seg i verden i praksis.
Med henvisning til teorien til Dewey, definerte Cook og Brown i 1999 at kunnskap er
«bokstavelig talt noe vil gjør, ikke noe vi har».
Med praksis mener Brown og Duguid, som mange andre praksisteoretikere, «å utføre eller
engasjere seg fullt ut i en oppgave, jobb eller yrke»
I labellen «strategi-som-praksis» blir praksis definert som «infrastrukturen som mikrostrategi
og strategisering skjer gjennom, og generer en kontinuerlig strøm av strategisk aktivitet som
er praksis».
Suchman har en teori om at teknologi tilegner seg forskjellige identiteter i forhold til
omstendighetene og praksisene den er innebygd i
Når man skal implementere teknologier, er det viktig å adoptere en «praksis-orientert
tilnærming» som fokuserer på hva folk faktisk gjør istedenfor hva de sier de gjør eller hva
ville ha gjort.
Praksis-basert perspektiv
33



Sole og Edmondson definerte konseptet «praksis» som dimensjonen der: legger vekt på det
kollektive, lokasjonen til og den midlertidige naturen til kunnskap, istedenfor for et rasjonalkollektivt syn på kunskap. (kollektiv rasjonalitet er et rasjonelt samarbeid som er guidet av
kollektivt resonnement)
Praksis innebærer handling og involverer bevissthet og applikasjon av både eksplisitte og
stilltiende elementer( stilltiende er oversettelsen for tacit, som betyr det «forstått eller gjort
kjent uten bruken av ord»)
Praksis-baserte perspektiver gir viktige tilleggsinnsikter til naturen og rollen av objekter innen
innovasjon.
Hvor er «bandwagon»-en på vei?


Prosessen av institusjonalisering gir opphav til seremonialisme (ceremonialism), hvor en
bestemt form for rasjonalitet og sammenheng fremmes samtidig som den beholder sin
«tolkende glans»
Konseptet «praksis» er bygget rundt tre dimensjoner:
1) Et sett av sammenkoblede aktiviteter som, hvis anerkjent sosialt som en måte å handle
på, stabilserer den kollektive handlingsevnen og en felles orientering
2) Meningsskapnings-prosessen som støtter ansvarligheten av en felles måte å gjøre ting
på og som tillater en kontinuerlig forhandling om meningene om praksis blant sine
«practitioners»
3) De sosiale effektene generert av praksis i samsvar med andre sosiale praksiser. Dette er
dimensjonen for reproduksjon av praksis som svarer til spørsmål angående «hva det å
gjøre praksisen faktisk gjør».
FORELESNING 13
COMPETITIVE ADVANTAG E AND THE VALUE NETWORK CONFIGURATION (13)
To «research questions»:
-
Når er verdikonfigurasjon et relevant og effektivt analytisk verktøy i selskapers beslutningsprosess?
-
Hvordan påvirker valget av verdinettverk istedenfor verdikjede som konseptuelt verktøy analysen?
Artikkelen er organisert i tre deler:
-
Verdinettverkanalyse vs. verdikjedeanalyse
o
Viktigste del av artikkelen, se nederst fra s. 111
o
Fjeldstad deler verdinettverk i tre:

Nettverkspromosjon og kontraktledelse

«Service provisioning»
34

Infrastrukturdrift
-
Presentasjon av caset: Förenade Liv
-
Diskusjon
FUSJON OG OPPKJØPSPROSESSER (14)
ORGANIZING FOR INNOVATION
-
Handler om at større organisasjoner kjøper opp mindre teknologibaserte organisasjoner for å utnytte
deres explorations capacity (utforskningskapasitet) på en koordinert måte ved hjelp av deres
autonomi.
o
Artikkelen ønsker å hjelpe oppkjøperne med «coordination-autonomy dilemma» ved å se på
hvor i innovasjonsprosessen firmaet er (ish, står i fullt på førstesiden i artikkelen)
o
Artikkelen bygger på exploration og exploitation (se sammendrag for den delen av pensum)
-
Nøkkelen til å lykkes med en sekvens av innovasjoner som er igangværende exploration/exploitation.
-
Teknologiinnovasjoner følger ofte en bane/kruvelinje (trajectory) – en relatert strøm av utviklinger
-
Artikkelens analyse foreslår at den strukturelle integrasjonen av teknologianskaffelse er optimal når
den ikke sammenfaller med de mest utforskningstunge fasene av innovasjonsprosessen.
-
Hypoteser (i artikkelen mener de at alle hypotesene er «supported» /riktige)
o
Dette er essensen i artikkelen!!
o
1a: In technology acquisitions,
structural integration has a negative impact on
innovation outcomes for target firms that have
not launched products prior to their
acquisition.
o
1b: In technology acquisitions,
structural integration has a better impact on
innovation outcomes for target firms that have
launched products prior to their acquisition
35
than it has on target firms that have not
launched products prior to acquisition.
o
2a: In technology acquisitions,
structural integration has a negative impact on
innovation outcomes immediately following
acquisition.
o
2b: In technology acquisitions,
structural integration has a better impact on
subsequent innovation outcomes than it has on
immediate innovation outcomes.
-
Se også “discussion” på s.275 for mer, men er ikke nødvendigvis superrelevant, tror hypotesene er
viktigst.
ORGANIZATIONAL IDENTIFICATION AND SEREND IPITOUS VALUE CREATI ON IN POSTACQUISITION INTEGRATION
-
-
-
-
-
Anskaffelser vil si å transformere og utvide organisasjonelle grenser, og representerer ofte en trussel
til før-anskaffelses-identiteten til målet (bedriften som blir kjøpt opp)
o Identitetstrussler har en negativ sammenheng med verdiskapning.
Organisasjonsidentitet er definert som «oppfatningen av enhet eller tilhørighet til en organisasjon.»
o Sosial kategorisering og selvforhøyelse/selvforbedring (self-enchantment) er viktig for å forstå
organisasjonsidentitet
 Sosial kategorisering: hvordan man definerer seg selv og til hvilken gruppe man
tilhører
 Selvforhøyelse/selvforbedring: individer må opprettholde en positiv følelse om seg
selv, fra gruppa. (høres rart ut, men se «Theory foundation»-avsnittet i artikkelen)
Anskaffelser kan skape konfrontasjon mellom to ulike grupper, og kan utfordre (gruppe)identitet
deres.
o Kan føre til fordommer og stereotypier
Raske anskaffelser gir liten mulighet for å utfordre og utforske nye læring, som minsker overførselen
av kunnskap og alt annet bra som kan komme med oppkjøp.
Om «identity orientation» peker mot parten som blir kjøpt opp og kjøper er av høy status så er det det
få trusler til identiteten.
o Men har kjøperen lavere status, vil sjansen for påvirkning være høy.
o Identity orientation: referer til locus av selvdefinisjon (oss) som er enten den tidligere eieren
eller oppkjøperen av parten som blir kjøpt.
o Status: referer til en organisasjons posisjon i et hierarki av lignende organisasjoner.
36
-
Ledelsen i oppkjøperselskapet utfører to forskjellige handlinger i oppkjøpsprosessen:
o Self-preserving mitigation actions
 Oppgaver for å bedre oppgaveintegrasjon
o Complying mitigation
 Oppgaver for å bedre sosialintegrasjon
-
Proposisjon 1: Identitetstrussel er positivt relatert til mobiliseringshandlinger
o Blir identiteten truet vil man mobilisere seg for å forsvare den
-
Proposisjon 2: Mobiliseringshandlinger er positivt korrelert med «serendipitous» verdiskapning
o Serendipitous: positive synergier med oppkjøpsprosessen
o Akselererer oppgaveintegrasjon
-
Proposisjon 3: Identitetstrusseler er positivt korrelert med «self-preserving mitigation tasks» og
negativt korrelert med «complying mitigation»
-
Proposisjon 4: “Self-preserving mitigation” er negativt korrelert med hvor tilfreds de ansatte er
-
Proposisjon 5: «Complying mitigation» er positivt korrelert med hvor tilfreds de ansatte er
-
STRATEGISK ORGANISER ING (15)
THE ARCHITECTURE OF COLLABORATION

Anbefaler hele forelesning 7 i sammendrag, skal jeg legge det inn bare?
37

Nylig utviklede organisasjonsstrategier, strukturer og prosesser, slik som Accenture, Linux,
Blade.org og Network Centric Operations-design, reflekterer et fokus på storskala
samarbeidsatferd på tvers av sett med aktører som følger protokoller for å dele ressurser og
belønninger både innen og på tvers av organisasjoner. Flerpartisamarbeid er avgjørende for
effektiv løsning av komplekse problemer og kontinuerlig tilpasning til skiftende miljøer.
Videre krever nye organisasjonsdesign endringer i ledelsesmessige holdninger og evner som
historisk har tatt flere tiår for å få bred aksept og gjennomføring. Vi håper forskere i økende
grad vil fokusere sin oppmerksomhet på strukturene og prosessene i samarbeid i stor skala,
fordi flere verdier og evner klart har muligheten til å forbedre både ressursutnyttelse og
avkastning til fordel for økonomien og samfunnet som helhet.
THE MYTHS AND REALITIES OF BUSINESS ECOSYSTEMS

Handler kun om 10 myter som er knyttet til eko-systemer.

Definisjon ekosystem: “A business ecosystem is the network of organizations—including
suppliers, distributors, customers, competitors, government agencies, and so on—involved in
the delivery of a specific product or service through both competition and cooperation.”

De 10 mytene:
o
You always need an ecosystem

o
Ikke alle bedrifter trenger dette, og det som hovedsaklig trenger det er

Hvis du trenger mange komponenter for å skape noe, eks: spotifty

Sammenslå distrubisjon istedet for å bygge en, f.eks alibaba

Distrubere noe til en hel indistri, f.eks paypal til banker
An ecosystem is a supply chain

Supply chain blir sett på som noe som kommer fra en leverandør, mens et
ecosystem skal ikke begrensen til bare dette
o
Ecosystems are always maximally open

Det er vanlig at man vil dele alt innad i et ecosystem, men det kan også være
ekstremt snevert hvem som får delta.
o
An ecosystem is a digital platform

Mange tror det siden det ofte bygger på digitale løsninger, men det kan også
være fysisk
o
An ecosystem doesn´t change the inner workings of a company
38

Når man er en del av et ecosystem så vil dette påvirke valg, og måten ting
fungerer på hos en bedrift
o
Ecosystem are constant over time

o
De vil endre seg hele tiden
Anyone can be the orchestrator

Du skal være veldig forsikt med å være “orchecstator” (de som har mest
kontroll) fordi det kan være lønnsomt å kun delta, men ha muligheten til å
påvirke
o
Ecosystem should be controlled or managed

Selv orchecstator har begrenset kontroll over ecosystems. Og de kan ikke
kontrolles siden det er så mye som interagerer
o
You need only one ecosystem

o
Kan være behov for flere
If you understand ecosystem strategy, you can do it

Samme som å være orchecstator, vær varsom
39