Sammendrag av Strategi 1 Kapittel 1 – Introduksjon og oversikt - En strategi er en plan eller et mønster for å oppnå virksomhetens overordnede mål. - Strategi handler om virksomhetens forhold til omgivelsene, dens aktiviteter og ressurser og dens organisering. Strategiske valg - Bedriften treffer tre overordnede strategiske valg: 1. Hvilke produkter den skal levere i hvilke markeder. 2. Hvilke aktiviteter og ressurser den skal benytte seg av for å lever sine produkter og tjenester. 3. Hvordan den skal organisere aktivitetene og ressursene for å balansere hensyn til drift og innovasjon. Strategiprosess - Strategiprosessen skal sørge for at bedriften treffer og iverksetter gode strategiske valg. Trinn somtypisk inngår i en strategiprosess er: o Skape et målbilde: En visjon og forretningside o Analyse av eksterne omgivelser og interne faktorer. o Treffe strategiske valg o Iverksette valgt strategi Strategiske analyser - Gir innsikt i hvilke mål det er attraktivt og realistisk å sette, og hva bedriften kan gjøre for å nå dem. - Kan oppsummeres i SWOT-tabell. - Strategiske analyser som omhandles i boka: o Modeller for eksterne analyser: PESTEL-analyse (kap 4) Interessentanalyse (Kap 4) Bransjeanalyse (kap 4) o Modeller for interne analyser: Verdiskapningsanalyse (kap 2) Ressursanalyse (Kap 3) Forretningsmodeller (Kap 2, 5-7) Utvikling av strategiske handlingsalternativer og valg (kap 8) o Strategiske analyser av bedrifters kontekst Nettverk og institusjoner (kap 9) Konsern (kap 10) Klynger (Kap 11) Internasjonal strategi (kap 12) o Strategiprosesser (kap 13) o Strategisk organisering (kap 14) Kapittel 2 – Verdiskapning: å utføre aktiviteter Teori - En virksomheter utfører aktiviteter (noe den gjør) ved hjelp av ressurser (noe den har). - Aktiviteter og ressurser er komplementære. - Viktige strategiske valg: 1. Sammensetning: Hvilke aktiviteter bedriften skal utføre og outsource. 2. Lokalisering: Hvor 3. Teknologi: Hvordan 4. Koordinering: Hvordan man skal samordne aktivitetene. Konkurransefortrinn og verdiskapning - En bedrift har konkurransefortrinn hvis kundene verdsetter tjenestene og produktene dens høyere enn tilsvarende fra konkurrenter, eller bedriften har lavere enhetskostnader. - Verdiskapning er utførelse av aktiviteter hvor verdien for kunden overstiger kostnaden ved aktivitetsutførelsen. - Verdikonfigurasjon: Vi kaller sammensetningen av aktiviteter for bedriftens verdikonfigurasjon. - Verdikonfigurasjonsanalyse har to nivåer: 1. Kategorisering av bedriftens aktiviteter med kvalitativ og kvantitativ beskrivelse av hva som utføres, og av hvordan aktivitetsutførelse bidrar til kostnad for bedriften og verdi for kundene. To hovedgrupper av aktiviteter Primæraktiviteter – Skaper direkte verdi for kunden Støtteaktiviteter – Skaper indirekte verdi for kunden 4 generelle verdikonfigurasjoner: Verdiaksess Verdikjede Verdiverksted Verdinettverk 2. Identifikasjon av strukturelle faktorer som knytter valg angående aktivitetene til enhetskostnad i aktivitetene og verdi for kunden. Disse strukturelle faktorene kalles drivere. Verdi- og kostandsdrivere. Eksempler: Stordriftsfordeler, læringseffekter og lokaliseringseffekter. Strukturelle faktorer – drivere som påvirker verdi og kostnad - Timing: Starte noe før konkurrentene - Læring: Enhetskostnadene går ned når læring øker - Posisjonering: Godt tilpasset kundesegmentets behov, betalingsvillighet høy - Lokalisering og volum: Utdyping av drivere - Dersom enhetskostnadene synker når volumet øker kalles det en stordriftsfordel. - Kapasitetsutnyttelse er en kostnadsdriver. Verdisystem - Bedriftens aktiviteter inngår i et større system av aktiviteter som utføres av bedriften i samspill med andre bedrifter. - Leverandører, kunder og andre datterselskaper innenfor et konsern, men også andre komplementære aktører. Betaling for aktiviteter - Aktivitetene er direkte eller indirekte knyttet til betaling fra kundene. - Hvor mye en bedrift tar betalt for å utføre sine aktiviteter er avhengig av to forhold: 1. Verdien av produktet eller tjenesten for kunden 2. Konkurransesituasjonen i bedriftens marked Kapittel 3 – Ressurser Teori - Ressurser er innsatsfaktorer som bedriften eier eller disponerer, og som den kan selge eller konvertere til produkter og tjenester. - Ressurser kan forstås enkeltvis, som for eksempel en maskin eller en spesifikk kunnskap, eller som deler av en helhet, for eksempel en prosess eller en kompetanse på et område. - Vi kaller bedriftens kapasitet til å kombinere og utnytte sine ressurser for å nå sine mål for den verdiskapningsevne, mens evnen til å endre ressursene for å utnytte strategiske muligheter kaller vi bedriftens dynamiske evne. Ressurser og verdiskaping - Dersom en bedrift har ressurser som er spesielt godt egnet til å utføre verdiskapende aktiviteter, har den et potensial for høy verdiskaping. - En ressurs kan være mer verdifull i en bedrift enn i en annen, fordi en bedrift effektivt klarer å utnytte den, mens den andre ikke. - Ikke alle ressurser kan kjøpes, feks organisasjonskultur. Konkurransefortrinn fra ressurser - Ressursheterogenitet: Ressurser varierer hvor produktive de er, og er ikke likt fordelt mellom bedrifter. - Ressursimmobilitet: Betyr at en ressurs ikke kan flyttes, eller at den yter mindre dersom den flyttes. - Ressursdynamikk: Verdien av ressurser kan utvikles eller reduseres over tid. - En ressursbasert strategi tar utgangspunkt i hvilke ressurser bedriften har, hva den kan gjøre med den, og hvordan den kan bruke de ressursene den har til å videreutvikle sin fremtidige ressursbase. - I tillegg til å utvikle verdifulle, knappe ressurser, må det finnes hindre mot at konkurrenter kopierer eller erstatter ressursene med alternative ressurser, dvs substitutter. - Forhold som gjør det vanskelig for konkurrenter å anskaffe, kopiere eller substituere ressurser: Barrierer knyttet til anskaffelse av ressurser - Begrensninger i tilbudet av ressurser gir knapphet i markedet. - En ressurs kan være tilgjengelig i markedet, men den kan koste så mye at det bare er noen få bedrifter som har anledning til å benytte den i sin verdiskaping. Barrierer knyttet til imitasjon eller substitusjon av ressuser - Konkurransefortrinn fra knappe ressurser forbundet med et produkt eller en tjeneste kan reduseres på to måter: 1. Kopi av selve produktet 2. Imitasjon av ressurser som lager produktet, eller utvikling av alternative ressurser som kan brukes til å levere et tilsvarende eller til og med bedre produkt. - Patenter Ressursegenskaper som hvis de er til stede, kan gjøre det vanskelig å imitere eller substituere ressurser: 1. Uklar sammenheng mellom årsak og virkning. 2. Stiavhengighet i utvikling av ressursen. 3. Sosial kompleksitet knyttet til utvikling og bruk. 4. Organisering og ledelse. Ressurstyper Materielle vs immaterielle ressurser - Materielle ressurser er synlige, de kan telles, verdien kan lett identifiseres, og de kan allokeres til en leder. - Immaterielle ressurser kan ikke observeres direkte og er derfor vanskelig å identifisere og telle. Individ- vs organisasjonsnivå - Ressurser eier og styres av både individer, grupper og organisasjonen selv. - Eies og styres av individer: Organisasjon har mindre kontroll og er sårbar om individet slutter. - Eies av organisasjonen selv: Om individet slutter er ressursen like verdifull for organisasjonen. Individnivå ressurser - Kompetanseelementene, dvs. Kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger, skaffes på ulike måter. - Uttalt vs taus kunnskap. - Strategiske ressurser kan være eksklusivt knyttet til en enkeltperson eller noen få personer. Organisasjonsnivå ressurser - Likvide midler, maskiner, bygningsmasse - Ressurser som er utviklet over tid, som normer og verdier, karakteriserer organisasjonen og ikke enkeltpersonene. Ressursers komplementaritet - Def: Verdien av en ressurs øker dersom mengden eller kvaliteten av en eller flere andre ressurser øker. - Verdien av å koordinere utvikling av ressursene er mye høyere enn ved å utvikle dem hver for seg. Verdiskapingsevne - Hvilke strategiske muligheter ressursene gir, det vil si hva bedriften er i stand til å gjøre med de ressursene den har. - Verdiskapingsevne er evnen en bedrift har til å skape verdi ved hjelp av sine ressurser. - To spesielt viktige former for verdiskapingsevne: 1. Operasjonell evne definerer hva bedriften er i stand til å gjøre i dag, mens 2. dynamisk evne definerer hvordan den kan endre sin verdiskaping over tid. Operasjonell evne - En organisasjon har operasjonell evne på et område når den har alt, inklusive kapasitet, som skal til for å utføre en spesifikk aktivitet eller et sett av aktiviteter som skaper verdi for kundene på en forutsigbar måte. - To bedrifter kan begge ha en operasjonell evne til å utføre aktiviteten, men det kan resultere i ulikt overskudd for eierne. - En bedrift verdiskapingsevne er utviklet over tid gjennom læring. - Verdiskapingsevne er karakterisert av stiavhengighet og derfor vanskelig å imitere. - Læring, rutiner, verdier, normer og kultur er sentrale elementer. Dynamisk evne - Bedrifters kapasitet til å endre sine ressurser kaller vi dens dynamiske evne. - Den mest grunnleggende former for dynamisk evne er evnen til å kunne gjennomføre strategiprosesser som er tilpasset bedriftens ressurssituasjon, verdiskaping, og omgivelser. - Dynamisk evne består av tre elementer: 1. Fange opp endringer: feks markedsendringer. 2. Absorbere og utnytte endringer: Feks gjennom ansettelse, oppkjøp, samarbeid eller opplæring. 3. Koble nye ressurser til eksterne muligheter: Dette betyr å knytte de nye ressursene sammen med de allerede eksisterende ressurser, og utvikle disse til produkter og tjenester som er etterspurt under de nye, endrede markedsmulighetene. - Organiseringsevne er en viktig del av både operasjonell og dynamisk verdiskapingsevne. Slik evne understøtter effektiv kommunikasjon og koordinering på tvers av organisatoriske enheter og aktører i bedriftens nettverk. - Kapittel 4 – Omgivelser Teori Bedriftens makroomgivelser – PESTEL-analysen - Aktører og institusjoner både i Norge og i utlandet kan påvirke en bedrifts strategiske muligheter. - I tillegg kommer samfunnsutvikling og utvikling av teknologi. Slike institusjonelle aktører og generelle utviklingstrekk kan påvirke markedsutsikter, tilgang til råvarer og framvekst av nye kundegrupper eller evnen til å utføre aktiviteter man ønsker. - En rekke politiske, økonomiske, juridiske, samfunnsmessige, teknologiske og miljømessige maktforhold påvirker derfor konkurransesituasjonen på kort, men også på lengre sikt. - En analyse av disse forholdene vil bidra til å redusere risikoen og se muligheter. - Ledere har en tendens til å komme med utsagn, valg og vurderinger som på en systematisk måte avviker fra virkeligheten. Tre slike tendeser er: Framing: «Frame» fremtiden ut fra prediksjoner basert på enkelte aktører som oppleves som viktige i dag. Tilgjengelighet: Ledere tenderer til å legge mer vekt på positive mulige hendelsesforløp enn de negative. Forankring: Ledere har en tendens til å basere fremtidige prediksjoner på hendelser i fortiden. Bransjeanalyse En bransje identifiseres og avgrenses ved å inkludere tilbydere av et sett av produkter eller tjenester som kundene oppfatter som konkurrerende eller nære substitutter innenfor et relevant geografisk område. Faktorer som påvirker konkurransen mellom aktører - Jo mer konkurranse det er i et marked, jo vanskeligere er det for bedriften å høste gevinster av sin verdiskapning. - Fire faktorer påvirker nivået av konkurranse mellom etablerte aktører (konkurranseintensitet): Mange like store aktører Markedets vekstpotensial Grad av faste kostnader Mobilitetsbarrierer Produktdifferensiering Stordriftsfordeler Samordningsfordeler Fordeler ved læring Investeringskostnader Byttekostnader Forventninger om mottrekk ved etablering Avviklingsbarrierer Bransjeanalysens tre nivåer: Konkurrenter, strategiske grupper og inntrengere/substitutter Konkurranse fra andre bedrifter i bransjen o Høy rivalisering (konkurranseintensitet), svekkes deres evne til å hente ut verdiskapningen fordi høy rivalisering gir høy konkurranse og prispress. o HHI (Herfindahl-Hirschman Indeksen): Indikator på konkurranseintensitet. Beskriver størrelsen på bedriften i forhold til bransjen som helhet. Konkurranse fra bedrifter i og mellom strategiske grupper o Bedrifter som konkurrerer om de samme kundene innenfor en bransje, hører til samme strategiske gruppe. o Strategiske grupper kan identifiseres på grunnlag av produktbredde, kundefokus, størrelse, lokalisering og eierskap. Potensiell konkurranse fra inntrengere o Inntrengere er mulige konkurrenter, som ila en kort periode kan tenke seg å gå inn i bransjen. o VI bruker begrepet inngangsbarrierer for å vurdere mulighetene for nyetableringer i bransjen. Konkurranse fra substitutter o Dersom det finnes gode substitutter, setter prisen på disse et tak på den prisen bransjens bedrifter kan ta. o Pris, funksjonalitet og kvalitet på produkter og tjenester fra leverandører av substitutter setter en øvre grense på hvor mye av verdiskapningen aktørene i en bransje kan hente ut. Verdisystemet: Verdiskapning og fordeling av verdi mellom relaterte bransjer - I tillegg til den horisontale dimensjonen som beskriver konkurransearenaen, må vi også ta med den vertikale dimensjonen av kunder og leverandører, fordi disse også påvirker verdiskapningen og fordelingen av den. - Et verdisystem er et sett av relaterte verdiskapningsaktiviteter utført på tvers av bedrifter. - Til sammen skaper disse tre (eller flere) aktørene verdi som vi kan tenke på som en kake hvor stykker av ulik størrelse skal fordeles mellom bakerne. - Spørsmålet i en analyse av verdisystemet kan hjelpe oss å besvare er: Hvor stor andel av den totale verdiskapningen skal hver aktør sitte igjen med? Den med størst forhandlingsmakt Kilder til forhandlingsmakt – leverandører og kunder Leverandørenes forhandlingsmakt sier noe om deres evne til å påvirke pris og ander avtalebetingelser visavis bedriftene i bransjen. - Graden av konkurranse Hvis det er få leverandører eller en stor del av leveransene kommer fra et fåtall av bedrifter, har leverandørbransjen stor makt. (Flyprodusenter vs flyselskaper) - Avhengighet mellom leverandør og kunde Kjøpers avhengighet øker med andelen av innsatsfaktorene leverandørens produkt utgjør. Tilsvarende øker leverandørens avhengighet dersom størstedelen av omsetningen kun går til en bransje. - Innsikt i leverandørenes verdiskapning En bedrift som har innsikt i hvilke ressurser en leverandør bruker og hvordan aktiviteter utføres, kan presse priser eller kreve økt kvalitet. - Kostnader forbundet med bytte av leverandør Dersom det er kostbart å bytte leverandør, øker dette leverandørenes forhandlingsmakt. - Muligheter til å ta over leveransen selv ved vertikal integrasjon Leverandører har forhandlingsmakt dersom de har en realistisk mulighet til selv å utfør sine kunders aktiviteter, det vil si vertikal integrasjon av kundenes verdiskapning. Brus er et eksempel. CocaCola og Pepsi har vist i det norske markedet at de er villige til å tappe brus selv dersom deres kunder (tapperiene) forsøker å presse ned prisen på bruskonsentrat. Det finnes ikke reelle substitutter for Cola og Pepsi. Kundens forhandlingsmakt - Dersom kunden har høy forhandlingsmakt fører det til enten lavere pris eller høyere kvalitet. Komplementære aktører - Komplementære ressurser og aktiviteter utfyller hverandre. - Aktører som utfører komplementære aktiviteter i et verdisystem, kan samarbeide for å maksimere felles verdiskapning. - Tilpasning og koordinering av aktiviteter mellom bedrifter kan gi økt effektivitet og læring. - En komplett analyse av verdisystemet inkluderer også komplementære aktører. Ekstern posisjonering - Den ideelle situasjonen for en bedrift vil være å ha høy verdiskapning og høy forhandlingsmakt. Dette får de gjennom å utvikle høy verdiskapingsevne og posisjonere seg slik at den er skjermet fra konkurranse fra inntrengere, konkurrenter og substitutter og kan bestemme relasjonen til kunder, leverandører og komplementæraktører. - I ekstrem for er dette en monopolist. Kapittel 5 – Verdikjede Teori Verdikjede: Aktivitetssettet til en produksjonsbedrift Verdikjedebedrifter omformer råmaterialer og komponenter til produkter. Verdikjedens sentrale kjennetegn: - Produktene er laget i sekvensielle produksjonsprosess - Verdi for kunden avspeiler produktets egenskaper og identitet knyttet til å ha eller bruke produktene. - Kundenes rolle i verdiskapningen er som mottaker og konsument av produktet - Verdikjedebedrifter tar typisk betalt per produkt kunden kjøper. - Mange tar også betalt for service av produktet etter kunden har kjøpt produktet. - Verdikjeder beskytter sin verdiskapning og sikrer langsiktig inntjening fra produktene gjennom å bake innovasjon inn i produktene og prosessene som produserer dem. Aktiviteter - Verdikjeder består av serier av sekvensielle verdiskapende aktiviteter som utføres i en gitt rekkefølge. - En Klassisk verdikjede produserer for å deretter selge. - En moderne verdikjede selger før de produserer. Verdikjeden har fem primæraktiviteter: - Inngående logistikk: Håndtering av råmaterialer eller komponenter som trengs til det ferdige produktet, gjerne som et lager eller automatiserte bestillings- og distribusjonsrutiner. - Produksjon: Selve omformingen fra innsatsfaktorer til resultat. - Utgående logistikk: Lagring og håndtering av utgående produkter, inklusive bestillings- og distribusjonsrutiner til kunden. - Markedsføring og salg: Å finne nye kunder, ta vare på gamle, relasjonshåndtering, og hjelpe dem med å forstå hvorfor de trenger bedriftens produkter. - Service: Etterarbeid med produktet, vedlikehold, feilretting, utvidelser. Verdikjeden har fire støtteaktiviteter: - Innkjøp, Personalforvaltning, Teknologiforvaltning, Organisering/Ledelse/styring: - Støtteaktivitetene skaper verdi gjennom den effekten de har på primæraktivitetenes ytelse. Utvikling av ny teknologi for produksjon kan gi både bedre produkter og lavere kostnader. God personalforvaltning sikrer et kompetent og motivert personale for utøvelse av primæraktiviteter som markedsføring og produksjon. Verdisystem Verdisystemet avspeiler verdikjedens logikk. En verdikjede kan være vertikalt integrert – dvs at bedriften står for hele verdikjeden, fra råvare til sluttkunde – eller den kan være splittet i flere verdikjeder. Verdikjeder var mer integrerte tidligere – ettersom ny informasjonsteknologi har senket transaksjonskostnadene. Ressurser Noen typer ressurser vil være viktige uansett hva slags forretningsmodell en bedrift velger. Eksempler er kompetanse og relasjoner. Typiske sentrale kompetanseområder: - Logistikk for å sikre tilgjengelig flyt av råmaterialer, komponenter og ferdigprodukter. - Salg og markedsføring knyttet til et produkt, kunder og de kanalene kunden bruker for å skape omsetning. - Service for å gi kunden god opplevelse og bruk av produktet over tid. Slik kompetanse inkluderer feilsøking, utbedring og kundeveiledning. Drivere Verdikjedens viktigste drivere er: - Skala (stordriftsfordeler): Tradisjonelt den viktigste kostnadsdriveren for verdikjeder. Gjør det mulig å senke enhetskostnadene. - Kapasitetsutnyttelse: Nødvendig for å kunne ta ut skalagevinst. - Samspill (internt og eksternt): Mellom ulike interne aktiviteter i verdikjeden kan gi både kostnads- og verdigevinster. - Vertikal integrasjon: Refererer til hvilke aktiviteter en bedrift utfører selv, og hvilke de overlater til andre. - Lokalisering: av aktiviteter kan påvirke kostnad gjennom prisen og tilgang på arbeidskraft, kapital, kundeattraktivitet og innsatsfaktorer. Organisering - Organisering er knyttet til flyten av komponentene i forsyningskjeden. Digitalisering - Digitalisering påvirker aktivitene i verdikjeden, samspillet mellom dem og relasjonene mellom aktørene i verdisystemet. - Sentrale digitale innovasjoner i verdikjeden er robotisering av primæraktivitetene. Strategiske handlinger - For verdikjeder er ofte strategiske handlinger knyttet til produksjonen – skalaen den utføres i, graden av automatisering og lokalisering. Kapittel 6 – Verdiverksted Teori - Aktivitetssettet til en problemløsningsbedrift kalles verdiverksted. - Verdiverkstedsbedrifter anvender kompetanse til å skape skreddersydde løsninger for sine kunder. Eksempler på bransjer som bruker denne forretningsmodellen er rådgivning, medisinsk behandling og engeneering. - Diagnose – finne løsninger – iverksette løsningene - Verdien for kunden er hva løsningen bidrar til (eks. Pasient blir frisk) - Kundens rolle i verdiskapningen er gjerne som medvirkende problemløser. - Verdien av verdiverkstedets tjenester overstiger ofte dramatisk kostnadene ved utførelsene av aktivitetene som skaper den. Aktiviteter Verdiverkstedet har fem primæraktiviteter, som er gjentagende og avbruddbare. De er derfor representert i en sirkel: Problemakvisisjon og diagnose: Samle inn informasjon om situasjonen og det det skal utvikles en løsning for, formulere problemet og velge overordnet tilnærming til hvordan en skal utvikle løsningen. Problemløsing: Utvikle og vurdere alternative løsninger. Valg: Velge blant alternative løsninger. Gjennomføring: Kommunisere, organisere og implementere den valgte løsningen. Kontroll og evaluering: Måle og vurdere i hvilken grad løsningen tilfredsstiller kravene som er spesifisert i problemformuleringen. Verdisystem - Verdiverksteder samarbeider ofte med andre verdiverksteder, men i stedet for å kjøpe og selge produkter til hverandre overfører man deler av løsningsprosessen ved subkontrahering. - Et verdiverksted har gjerne kontakten med sluttkunden (en byggmester for et hus), og kontraherer inn andre verdiverksteder (elektriker) for deres spesialkompetanse. Ressurser - De viktigste strategiske ressursene for verdiverksteder er kompetanse og renomme. - Kompetanse omhandler både fagområdet verdiverkstedet opererer innenfor, og prosessene og verktøyene som benyttes. - I mangel av mulighet til objektivt å kartlegge bedriftens kompetanse, brukes renomme som en indikator som avspeiler denne. - Bedriftene er derfor helt avhengig av godt renomme for å få oppdrag. Drivere - Verdiverkstedets sentrale drivere er: o Renommebygging o Lokalisering av aktiviteter hos klienter og samarbeidspartnere. o Læring (På tvers av prosjekter og kunder) o Internt samspill mellom aktivitetene i verdiverkstedet o Eksternt samspill med aktiviteter hos klienter og samarbeidspartnere. Organisering - Organisering er fokusert rundt mobilisering og intergrasjon av ressurser – mennesker, utstyr og informasjon – internt og hos bedriftenns samarbeidspartnere og oppdragsgivere. - Gjennomføring av oppdrag gjøres i form av prosjekter. - Verdiverksteder har ofte klare junior-/seniorroller, der de erfarne veileder de uerfarne. Digitalisering - En rekke digitale teknologier inngår i verdiverkstedets aktiviteter. - Crowdsourcing, kunstig intelligens, maskinlæring, digitale samhandlingsplattformer Strategiske handlinger - Fordi verdiverkstedet har kunnskap og renomme som sine viktigste ressurser, dreier strategiske handlinger seg om hvordan man utvikler og utnytter disse best mulig. - Rekruttering, fusjoner og oppkjøp er derfor viktige strategiske handlinger. Kapittel 7 – Verdinettverk Teori - Aktivitetssettet til en bedrift som skaper verdi ved å koble sammen kunder, steder og ting, kalles et verdinettverk. - Telekommunikasjonsselskaper, banker, forsikringsselskaper, tilbydere av digitale markedsplasser og transportselskaper er eksempler på dette. - Disse bidrar til utveksling av fysiske ting, informasjon, penger, og etablering av avtaler og kontrakter. - Verdien av en nettverkstjeneste er koblingen til andre mennesker, steder og ting som er knyttet opp mot en tjeneste. Dette kalles nettverkseffekt. - To forhold er spesielt viktige når det gjelders kundens nytte av et verdinettverks tjenester: o Hvem eller hva kan tjenesten hjelpe meg å nå? o Hva kan utveksles gjennom tjenesten? Aktiviteter - I et verdinettverk foregår aktivitene parallelt. De tre hovedaktivitene er: Markedsføring og kontraktsstyring: Verdinettverk tegner kontrakter med sine kunder som lar kundene ta i bruk bedriftens infrastruktur og tjenester. Tjenesteytelse: Dette er selve gjennomføringen av transaksjonene for kundene. Infrastrukturdrift: De fleste verdinettverk har gjort tunge investeringer i infrastruktur. Verdisystem - Nettverkseffektene former samspillet mellom verdinettverk. I tillegg til å organisere utveksling/samhandling med sine egne kunder, organiserer de også samhandling mellom egne kunder og kunder av konkurrenter. Ressurser - Den spesifikke strategiske ressursen for et verdinettverk er nettverket av kunder, steder og ting de betjener utveksling mellom. - Vi kan i mange sammenhenger tenke på dette som kundesettet, fordi verdinettverket typisk vil ha en avtale med kunder enten for utveksling mellom dem eller for utveksling mellom steder og ting de kontrollerer. - Kritisk kompetanseressurs er derfor rekruttering av kunder. Drivere - Sammensetning av kundemassen - Skala - Kapasitetsutnyttelse Organisering - Aktivitetene i verdinettverket etablerer og kombinerer forbindelser mellom mennesker, steder og ting. Organiseringen er derfor fokusert rundt plattformene som muliggjør forbindelsene, og transaskjonene som er relatert til disse. - I tillegg organiseres enheter i verdinettverk rundt kundegruppene for effektivt å kunne interagere med disse. Digitalisering - Digital teknologi muliggjør effektiv utvikling og drift av nettverkstjenester. - Mange nettverkstjenester utveksler kun informasjon eller digitale transaksjoner, som for eksempel betaling, mellom kundene sine. Strategiske handlinger - Verdinettverkene er direkte og indirekte avhengige av antall kunder. - Typiske strategiske handlinger knyttet til verdinettverk er knyttet til å etablere nye nettverk og å ekspandere eksisterende nettverk. - Bedriftene gjennomfører strategiske trekk som øker effektiviteten eller kapasiteten i infrastrukturen og tjenestene sine. Kapittel 8 – Strategiske valg Teori - En strategi innebærer å sette langsiktige mål for virksomheten, å iverksette tiltak for å nå målene og å allokere eller mobilisere ressursene som trengs. - Vi kan skille mellom tre former for strategiske beslutninger som til sammen utgjør en helhet: o Beslutninger om posisjonering – Valg av kunder/markedssegmenter den skal betjene, leverandører den skal benytte, og komplementæraktører den skal spille sammen med. o Beslutninger om en aktivitets- og ressurskonfigurasjon som skal understøtte posisjoneringen. o Beslutninger som sikrer organisatorisk kontinuitet – utvikling av strategisk evne og kapasitet til å overleve, tilpasse seg og vokse – en overordnet beslutning om hvor mye ressurser som skal brukes til utforsking/utvinning av produkter og markeder, aktiviteter og ressurser, og organisering. - Strategiske valg innebærer problemløsing. De første trinnene i en problemløsingsprosess er: 1. Definere problemet 2. Utvikle alternative løsninger 3. Velge løsning/-er En enkel tilnærming til utvikling av strategiske alternativer - Den enkleste måten å utvikle en strategi på er å gå gjennom de tre problemene i strategihjulet og beskrive løsningene på hver av dem. - Viktig med konsistente valg på tvers av kategoriene i strategihjulet. Strategiske valg, konkurranse og førsteetablererfortrinn - En bedrifts strategiske valg vil påvirke og påvirkes av strategiske valg andre bedrifter, særlig valg som konkurrenter, tar. - Førsteetablererfortrinn er evnen en pionerbedrift har til å få lønnsom avkastning på strategiske tiltak. - Slike fortrinn kan oppnås dersom den som ønsker å kopiere innovasjonen, må gjennom en lærekurve, eller bedriften har tatt patent. Strategihjulet forklart Valg av produkter og markeder. - Bedriften må bestemme seg for hvilke kunder den innledningsvis skal henvende seg til, og hvilke produkter eller tjenester de skal tilby. - Må være samsvar mellom produktene som leveres, behovet i markedet og kundenes preferanser. Kalles å sikre ekstern tilpasning. - En eksternanalyse gir nødvendig innsikt. Valg av aktiviteter og ressurser. - Hvordan bedriften skal sette sammen ressurser og aktiviteter for å levere sine produkter dreier seg om utforming av bedriftens verdiskapning. - Må være samsvar mellom egeneskapene ved produktene, og aktivitetene og ressursene den benytter seg av for levere dem. Kalles å sikre intern tilpasning. - Verdikonfigurasjonsanalyse er nyttig. Utforsking vs utvinning - Ledelsen må velge om bedriften skal investere i å gjøre bedre det den allerede gjør (utvinning), eller om den skal investere i nyskaping (utforsking). Utforsking og utvinning Utforsking: - Innovasjon, utvikling og kommersialisering av nye produkter, tjenester og prosesser i nye markeder representerer en investering. - Innebærer læring. En slik strategi søker å utvikle nye løsninger som hele tiden ligger i forkant av konkurrentenes. - For å lykkes med slik strategi kreves mangfold i kunnskap i organisasjonen. Dette kan gå på bekostning av kortsiktig effektivitet. - Konkurranse/uoppdagede markeder er vesentlig. Utvinning: - Bedrifter kan spesialisere seg på gjenbruk og videreutvikling av etablert kompetanse. - For å lykkes kreves organisatoriske rutiner som sikrer at «den beste praksisen» - den beste kunnskapen om hvordan man gjør ting – spres raskt i virksomheten og brukes av alle. - Gevinsten for utforsking ligger lengre fremme enn for utvinning. Derfor sårbar i form av manglende kortsiktig lønnsomhet. Konklusjon: Den sentrale ressursavveiningen står mellom: a) Å investere i utvikling av ressurser som gjør at bedriften i fremtiden kan heve seg over dagens ikke-forenlige valg (utforsking), og b) Å høste av eksisterende ressurser (utvinning). Å balansere utforsking og utvinning er ikke et «enten-eller»-valg, fordi alle bedrifter må gjøre litt av begge, men et spørsmål om hvor mye av hver type og når. Valgene må passe med hverandre - Essensen av strategi er å velge hva man ikke skal gjøre. - Hvis vi vet hva slags overordnet forretningsmodell virksomheten har, kan vi si noe om hvilke avveininger de står ovenfor: o Verdiaksess (grunnleggende verdiskapning) og verdikjeder: For disse to typene bedrifter står posisjoneringsvalget mellom differensiering og kostnadslederskap. Behovet for å måtte velge en av disse har sitt opphav i driveren om stordriftsfordeler. o Verdiverksteder: Posisjoneringsvalget står mellom å være spesialist eller generalist. Over tid må verdiverksteder balansere spesialisering av sin kompetanse og bredden av problemer de kan løse. Hvis de øker bredden for fort risikerer de å ha utilstrekkelig kompetanse. o Verdinettverk: Interessant observasjon om verdinettverk: En tjeneste som er billigere å drive (stordriftsfordeler) gir mer verdi for kunden (Større samhandling). Verdinettverk har avveininger knyttet til «hva versus mellom-hvem». Avveiningen står derfor mellom å satse på enklere tjenester som mange kan bruke, og å utvikle et bredere sett av tjenester som kan brukes i mindre grupper. Synliggjøring og bruk av antakelser i utvikling og valg av strategiske alternativer - Utvikling av en strategi innebærer å søke etter alternativer. - Det finnes grunnleggende to måter å søke etter løsninger på: o Datadrevet søk: Tar utgangspunkt i hva man vet, og forsøker å bruke dette til å komme seg nærmere målet – med andre ord induksjon. Analyser som PESTEL, bransjeanalyse, verdikonfigurasjonsanalyse og VRIO genererer mye data. Resultatene kan oppsummeres i en SWOTmodell. o Måldrevet søk: Tar utgangspunkt i ideer til hvordan man kan nå målet, og sjekker ut om det faktisk holder – dvs deduksjon. I stedet for analyser kan bedriften sette i gang med en idegenererin om hvordan man løser hvert av strategihjulets problemer. Kapittel 9 – Nettverk og institusjoner Teori – Nettverk - Nettverk består av aktører og relasjoner mellom dem. - En aktør kan være et individ, en gruppe eller en bedrift, og relasjoner kan bestå av personlige relasjoner, transaksjoner, assosiasjoner, medlemskap, aktiviteter, fysiske koblinger, formelle relasjoner eller familie. - Hvilke aktører som inngår i bedriftens nettverk og hvilke ressurser de kan tilby, hvilke aktiviteter nettverket utfører, og hvilke typer relasjoner bedriften har til disse partnerne, blir strategiske faktorer som påvirker bedriftens konkurranseevne. - Nettverksrelasjoner kan deles i svake og sterke relasjoner. o Svake: Har lav intensitet, de er sporadiske, og kan sammenliknes med bekjentskaper. o Sterke: Tette koblinger mellom aktørene. De varer over tid og kjennetegnes av hyppig, ofte personlig kommunikasjon og tillitt. - Nettverk varierer i størrelse. Det minste nettverket kalles dyade og inneholder to aktører som har en relasjon til hverandre, mens tre aktører i et nettverk kalles triade. - En sentralt plassert aktør kan bruke posisjonen sin til å spille ut andre aktører mot hverandre ved å holde tilbake informasjon og derigjennom få en maktposisjon. - Store nettverk består av mange aktører og mange ulike relasjoner. - I store bedriftsnettverk kan det være flere tette grupperinger. I nettverksteori kalles disse klynger. o Hver klynge består av bedrifter med sterke relasjoner til hverandre, og disse bedriftene samarbeider mye. o Når grupper av bedrifter kan tilby et variert sett av ressurser, og bedriftene over tid utvikler felles normer og tillitt og sanksjonerer uønsket adferd, kan slike klynger stimulere til innovasjon og kreativitet. - Personer som kobler sammen ulike grupper eller nettverk kalles nettverkskoblere. - Enkelte nettverk koordineres av en sentral enhet, en nettverkskoordinator. Institusjoner - Bedrifter tilbyr sine produkter og tjenester i markeder som reguleres av institusjoner. - Institusjoner kan defineres som menneskeskapte begrensninger som strukturer politisk, sosial og økonomisk interaksjon. - Mangel på institusjoner gjør verden usikker for aktørene. - Institusjoner kan være uformelle og formelle. o Formelle institusjoner: Inkluderer lover, regler, kontrakter og rettigheter. Politiske organer utvikler lover og regler, de iverksettes av en regjering og statsapparatet, og domstolene sørger for at de som bryter lover og regler, straffes. Finnes på flere nivåer: WTO er en global institusjon. EU er en regional institusjon. Bilaterale avtaler er avtaler mellom enkeltland. Globale, regionale, bilaterale avtaler inneholder formelle regler og lover som medlemslandene må følge. o Uformelle institusjoner: Normer, tradisjoner og verdier. Kan være knyttet til en bransje, det vil si «slik gjør vi det i byggebransjen», til et geografisk område «Slik gjør vi det på Sunnmøre», til en nasjon eller en bedrift. Teorier om uformelle institusjoner er nyttige i betraktninger rundt organisering av imperfekte markeder og forvaltning av felleskapets ressurser. o Fellesskap: Et fellesskap kan også forvalte et sett av felles ressurser ved selvorganisering og samarbeid. Institusjonelle mekanismer er viktige for at fellesskap av alle størrelser skal fungere. Selvorganiserende fellesskap lykkes bedre dersom sju betingelser er oppfylt: s 220. Kapittel 10 – Konsernstrategi - En bedrift som beståt av flere forretningsenheter kalles konsern TEORI Hva er et konsern? - Et konsern er to eller flere juridiske selskaper samlet i en enhet. - Morselskapet har finansiell, strategisk og operasjonell innflytelse på datterselskapene gjennom eierskap. Verdiskapning i konsern: synergier og komplementaritet - Verdien som skapes i et konsern, kalles synergi og komplementaritet. - Enkel def av synergi er 1 + 1 > 2, dvs dersom en bedrift samordner to forretningsenheter øker verdien av hver enkelt enhet. - 4 hovedkategorier av synergier: o Finansielle synergier: Når en forretningsenhet trenger penger kan den låne fra et eksternt kapitalmarked eller få penger gjennom morselskapet i et konsern, vi kaller det siste internt kapitalmarked. Dersom vi skal kunne hevde at et internt kapitalmarked gir finansiell synergi, må konsernet være bedre på å fordele investeringsmidlene enn eksterne aktører, slik at avkastningen blir høyere. Hvis ikke; Negativ finansiell synergi Diversifisering og risikospredning er andre eksempler på finansielle synergier. Et annet eksempel er reduserte skatter og avgifter. Kan flytte kapital mellom enhetene slik at skattetrykket minimeres. o Operasjonelle: Oppnås gjennom koordinering av de operasjonelle delene av bedriftens verdiskapningsaktiviteter, som innkjøp, produksjon, logistikk, HR, osv. En viktig operasjonell synergi kan oppstå dersom ulike forretningsområder deler kjernekompetanse. En annen viktig op. Synergi er vertikal synergi, dette oppnås ved å integrere forretningsområder som er leverandører og kunder til hverandre. (Kan også være negativ) Overlapp mellom operasjonelle synergier, som synergier mellom ressurser, markeder og forretningsområdenes organisering, og eksistensen av multiple synergier forsterker hverandre og gir økt verdiskapning for enheter i konsernet. o Konkurransemessige: Kan oppnås ved at et konsern samlet sett har en sterkere markedsposisjon og mer slagkraft enn om hver enkelt forretningsenhet er frittstående, for eksempel når det gjelder innkjøp eller distribusjon. Nullpunkt-konkurranse: Oppnås av et konsern som har forretningsenheter i samme markeder som et annet konsern, men der de to konsernene har ulike styrkeforhold i form av markedsandeler i de markedene der deres forretningsenheter konkurrerer. En svak forretningsenhet som blir truet av en konkurrent i et marked, kan ha en konsernfordel ved at den får hjelp av en annen forretningsenhet i det samme morkonsernet som truer konkurrenten i et annet marked, der denne er svakere. o Kompetansebaserte: For mange vil det å starte å jobbe i et konsern være mer attraktivt enn å begynne å jobbe i en mindre bedrift. Et konsern kan tiltrekke seg bedre ressurser, noe som kalles kompetanse synergi. Gjennom ekspertise kan konsernet gi en konsernfordel til sine forretningsområder. Komplementaritet betyr at etterspørselen etter ett produkt avhenger av tilgangen eller nytelsen av en annen. Ved å ha komplementære produkter i sin portefølje kan konsernet øke verdien for kunden. En konsernoverbygging koster penger. Den totale verdien på synergiene og komplementaritetene må derfor være større enn kostnadene ved å ha et hovedkontor. Undergraving av verdi i konsern - Negativ verdiskapning i et konsern betyr at 1 + 1 < 2, og skjer gjennom to prosesser: o Økt treghet i beslutninger Det kan være stor variasjon i datterselskapers frihet til å utforme egen strategi. Ledelselsen i de ulike forretningsområdene må forholde seg til konsernledelsen og få deres aksept før de kan ta store beslutninger. Dette kan føre til at beslutninger tar tid, noe som kan gjøre at muligheter forsvinner. Dersom muligheten er tidsbegrenset, kan konsernulempen være negativ og favorisere mer fleksible, enkeltstående virksomheter. o Feilvurdering av verdien av å samordne aktiviteter og ressurser i forretningsområdene. Det er vanlig å overvurdere synergier. Dersom en strategisk beslutning som gir lavere kostnad i en enhet, men lavere kvalitet i en annen kan det svekke konsernet. Realisering av verdi i et konsern krever tid og evne til å implementere løsninger som ikke umiddelbart anses som attraktive i den enkelte forretningsenhet, men som i sum er verdiskapende for konsernet. Samarbeid mellom forretningsenhetene er viktig. Identifiserte synergier må implementeres, organiseres og følges opp av konsernet for å være verdiskapende over tid. Koordinering og kontroll av forretningsområder Konsernstrategier - Kan deles i to overordnede strategier: o Porteføljestrategi: Konsern som følger en porteføljestrategi vil søke finansielle, kompetanse- og konkurransemessige synergier. Konsernverdien ligger primært i å investere i attraktive og voksende markeder og sikre en diversifisert portefølje av selskaper. o Operasjonell konsernstrategi: Vil konsentrere seg om å eie bedrifter i en eller få bransjer. Konsernledelsen har dyp kunnskap om bransjen og hver forretningsenhets teknologi, forretningsmodell og marked, og involverer seg i strategien til hvert enkelt forretningsområde. Utvikling av konsern - Konsern er ikke statiske, men kan øke eller redusere sin portefølje av bedrifter ved å gå inn i eller ut av markeder og bransjer. - Utvidelsen av konsern kan skje langs to dimensjoner: Produkter/tjenester og markeder: (ekspansjonsmatrisen) Produkt/Marked Eksisterende marked Nytt marked Eksisterende produkt Konsolidering Markedsutvikling Nytt produkt Produktutvikling Diversifisering o Konsolidering: Innebærer at konsernet øker markedsandelen sin i sitt eksisterende marked med eksisterende produkter. o Produktutvikling: Innebærer at konsernet begynner å tilby nye produkter i det samme markedet. o Markedsutvikling: Betyr at bedriften tilbyr de samme produktene eller tjenestene, men nå til et nytt markedssegment, enten nye kundegrupper eller nye geografiske områder. o Diversifisering: Ekspandere til nye markeder med nye produkter. Mest krevende. Metoder for ekspansjon Når konsernet skal ekspandere har det tre overordnede alternative metoder å velge mellom: 1) Organisk vekst 2) Oppkjøp og fusjoner 3) Allianser/samarbeid Hva som er den beste strategien avhenger av hvilke strategiske mål bedriften har med ekspansjonen. En av de mest kjente teoriene som brukes på ekspansjon, kalles transasksjonskostnadteorien: Transaksjonskostnadsteorien: - Er en eventualitetsteori fordi det ikke finnes ett svar, i dette tilfellet en metode, som alltid er best. - Organisk vekst, oppkjøp og fusjoner Full eierskapskontroll (Ikke allianser) - Transaksjonsspesifikke transaksjoner er transaksjoner bedriften må gjøre for å kunne utføre en transaksjon med en partner. - Teorien sier at dersom spesifikke investeringer er nødvendige for å gjennomføre en transaksjon, og de spesifikke investeringene er høye, må bedriften sikre seg mot opportunisme og ha kontroll selv. Organisk vekst eller oppkjøp foretrekkes. - Sier videre at når usikkerheten er høy, foretrekkes eierskap i form av organisk vekt eller oppkjøp. 1) Organisk vekst - Når en bedrift vokser organisk, skjer utviklingen internt, dvs at virksomheten utvikler seg ved hjelp av organisasjonens egne ressurser. - Slipper på denne måten å ta stilling til en fremmed organisasjons ansatte med en annen organisasjonskultur og kanskje praksiser. - Fordeler: o God kontroll o Kostnader spredd over tid, ikke med engang som oppkjøp o Liten usikkerhet o Innebærer ikke en ekstern partner - Ulemper: o Tidkrevende o Økt konkurranse o Utviklingskostnader 2) Oppkjøp og fusjoner - Oppkjøp skjer gjennom overtakelse av en annen bedrifts eiendeler, mens en fusjon er å kombinere to bedrifter til en ny enhet, der de to bedriftenes tidligere eiere sammen eier den nye enheten. - Fordeler: o Rask tilgang til økte markedsandeler o Kan få adgang til nye geografiske områder eller kundesegmenter. o Tilgang på ny kompetanse, ny kunnskap og ny teknologi. o Stordriftsfordeler o Operasjonelle og vertikale synergier - Hvis markedet eller produktene endrer seg raskt, er oppkjøp en raskere måte å vokse på en organisk vekst. - Oppkjøpsprosessen: o Identifisere kandidater og evaluere disse. o Evaluere strategiske muligheter for den oppkjøpte enheten for å kunne avgjøre den fremtidige verdien av selskapet og mulige synergier med egen virksomhet. o Gjøre seg opp en mening om kompetansen, kulturen og hva som motiverer de ansatte, for å få en vellykket integrasjonsprosess. - Integrasjonsprossen: o Integrasjon innebærer en kombinasjon av selskapene, enten dette er juridisk, finansielt, teknisk, prosessuelt eller kulturelt. o Det er gjennom integrasjonsprosessen verdiene fra oppkjøpet blir skapt eller ødelagt. o Det er forskjellige måter å integrere oppkjøp på: Preservering innebærer en bevaring av den oppkjøpte enhetens egenskaper og ressurser. Den oppkjøpte enheten får fortsette nærmest uendret og beholder sin kulturelle egenart og identitet. Absorbering innebærer at den oppkjøpte enheten blir integrert i den oppkjøpende organisasjonens strukturer. Effektivt hvis strategien er økte skalafordeler. Symbiose innebærer en kombinasjon av autonomi og integrasjon, ved at koordinering skjer gradvis eller gjennom noen funksjoner. 3) Alliansesamarbeid - En allianse kan defineres som et samarbeid mellom to eller flere bedrifter. - Kan være formell, kontrakt, eller uformell, muntlig. - Tillit er avgjørende. - Alliansekontrakter: o Lisensiering – Samarbeidet går ut på at en bedrift, mot betaling, leier ut sin teknologi eller sin kunnskap til et annet selskap. o Franchiseavtaler – Et konsern ekspandere ved å samarbeide med en partner som bruker konsernets merkenavn og konsepter. o Delvis eierskap Joint ventures – To eller flere selskaper går sammen om å lage et felles selskap der de begge er eiere. Kysseierskap – Samarbeidsprosjekt der begge de samarbeidende partene investerer i hverandres virksomheter. - Allianseprosessen: o Finne en mulig samarbeidspartner o Innhente informasjon om strategi, organisasjon, økonomi osv, og foretar innledende samtaler. o Partene forhandler om innhold, styring, organisering og investeringer. o Kontrakten er signert, og samarbeidet starter - Allianser er sett på som en ekspansjonsmåte som er tidsbegrenset og nyttig innenfor en viss ramme. - Kan være viktig for et forstadium av et oppkjøp. Kapittel 11 – Klynger - En næringsklynge kan defineres som bedrifter og institusjoner som er koblet sammen gjennom vertikale og horisontale relasjoner innenfor et geografisk område. Teori - Klyngeteori baserer seg på fordeler av samlokalisering. - En Klynge består av bedrifter innenfor nærliggende bransjer, som olje, produksjon eller farmasi, som er samlokalisert innenfor et geografisk område. - Klyngeteori bygger på forskning innenfor tre disipliner: Økonomisk geografi, strategi/organisasjon og teknologi. - Klynger fører til regional konsentrasjon og urbanisering, men stimulerer også innovasjon og samhandling. - Denne innovasjonen er basert på tre faktorer: Lokalisert informasjonsflyt, teknologiske samarbeid og utvikling av spesialiserte kunnskaper og ferdigheter. - En sterk næringsklynge karakteriseres av leverandører, kunder og konkurrenter som er konkurransedyktige, gjerne internasjonalt. - Mekanismene som påvirker verdien av en klynge, består av to sentrale elementer: o Geografisk nærhet: Informasjon og nærhet som finnes i geografisk nærhet av en bedrift, blir raskere forstått og brukt enn informasjon og kunnskap som utvikles lang borte, gjerne i andre land. Faktorer som kulturelle, institusjonelle eller språklige barrierer, tillit og kommunikasjon gjør geografisk nærhet viktig. Tilgjengelighet for informasjon kan gi konkurransefortrinn til bedrifter som er del av en klynge. o Innovasjon/konkurranse: Innovasjon er utvikling og implementering av nye ideer for å løse problemer. Innovasjonsprosjekter er usikre, og bare et fåtall lykkes. Sterke klynger basert på felles kultur og forståelse kan danne bakteppe for samarbeid, der lokale normer setter rammer rundt samarbeidet slik at risikoen for å bli lurt minimeres. Samtidig gir lokal konkurranse incentiver til innovasjon ved at geografisk nærhet til andre sterke bedrifter i klyngen setter press på bedriftens evne og vilje til innovasjon. Blandingen mellom konkurranse og samarbeid i et nettverk kan derfor skape en dynamikk som stimulerer til innovasjon og gir konkurransefortrinn for bedrifter i klyngen. Kapittel 12 – Internasjonal strategi - En global strategi er basert på to former for konkurransefortrinn: Landbaserte konkurransefortrinn som utnyttes gjennom å utnytte forskjeller i institusjonelle forhold og ressursmarkeder, og globale konkurransefortrinn som oppnås gjennom å utnytte global skala, synergier, og læring på tvers av markeder. Teori Hvorfor internasjonaliserer selskaper? - Beslutningen om å bli internasjonal medfører viktige og langsiktige valg for et selskap. o Krever tid, penger og kapitalbinding - Byr på nye utfordringer o Skritt inn i det ukjente o Lover og regler, kunder og leverandører, forventninger o Økt usikkerhet og uro - Må skaffe seg kunnskap gjennom o Konsulenter, utvikle ansatte eller ansatte nye med kunnskapen - Hvorfor velger bedrifter allikevel å internasjonalisere? o De tror fordelene vil veie opp for ulempene. o Eksterne faktorer Muligheter gjennom kunder, leverandører og samarbeidspartner o Interne faktorer Ideer fra ansatte Ideer gjennom interne analyser o Motivene kan deles i 4 hovedkategorier: Tilgang på markeder og kunder Lavere kostnader og effektivisering Tilgang på ressurser Tilgang på ny kunnskap og nye forretningsområder Grunnleggende forutsetninger for å internasjonalisere - Lokale og allerede etablerte bedrifter vil stå sterkere i konkurransen om kundene enn nyetablerte. De har verdifull kunnskap om markedet etc. - Bedrifter som internasjonaliserer må oppveie denne ulempen med andre konkurransefordeler, dvs egne konkurransefortrinn som gjør at bedriften kan oppnå høyere pris i markedet og større salgsvolum eller å bidra til å redusere kostnadene. - Avgjørende forutsetning for vellykket internasjonalisering: Selskapets egne konkurransefortrinn må være så store at de utlikner eventuelle ulemper de møter ved å operere i utlandet. - Tillitt, og relasjoner er svært viktig i en internasjonaliseringsprosess. - Nettverk kan være bra, ved at det virker direkte inn på internasjonaliseringen. - Det tilgjengeliggjør ressurser og kan være kostnadsbesparende. Hva skal til for å kunne operere aktiviteter på tvers av landegrenser? 4 beslutningsprosesser kan samlet eller hver for seg være avgjørende for hvorvidt et selskap lykkes i sin internasjonalisering: 1. Valg av land/regioner o Vil etablere seg der inntjeningen er størst, produksjonskostnadene er lavest, eller utvinne en naturressurs der forekomstene er lettest tilgjengelig. o Asia: Oppveing mellom lavest produksjonskostnader, men lang transport feks. o Nigeria og Russland: God tilgang på naturressurser, men ustabile politisk og økonomisk. o Usikkerhet og vurdering av risiko er ofte forskjellig hvis det er første gang bedriften internasjonaliserer. 2. Valg av operasjonsmåte o Selskapers internasjonalisering skjer gjennom to hovedformer: Handel (eksport og import): Transaksjon mellom to land. Uteetableringer (direkte utenlandske investeringer): Bedrifter oppretter et datterselskap i et annet land. Er andelen av egenkapitalen minst 10%, betegnes kapitaloverføringen som en direkte utenlandsk investering (DUI). o Avgjørende forskjell: Handel er basert på markedslogikk Uteetableringer er basert på organisasjonslogikk. o En tredje mulighet er kontrakter på tvers av landegrenser. Mindre utbredt. Lisensiering og franchising. o Valg av operasjonsmåte er en avveining mellom kontroll, fleksibilitet og ressursanvendelse. o Hva som er mest hensiktsmessig for bedrifter, vil avhenge av både interne forhold som hvilke aktiviteter som utføres, selskapets ressurser og hvor langt de har kommet i sin internasjonaliseringsprosess, og eksterne forhold som lokale lover og regler, markedsstørrelse, risiko og avstand til et marked. 3. Valg av strategi o I en tidlig fase av internasjonaliseringen vil de fleste, om ikke alle, bedrifter selge sine produkter ute på mer eller mindre samme måte som de gjør på hjemmemarkedet. o Spørsmål bedriften må stille seg: Skal vi operere som i hjemmemarkedet eller skal vi utvikle en ny internasjonal strategi? Som før: Potensialet blir sterkt begrenset. Ny: Står ovenfor en stor og kompleks analyse- og implementeringsprosess og risikere at den mislykkes. o Internasjonalisering eksponerer selskapet for to helt grunnleggende og motvirkende krefter: Kostnads- og effektiviseringsgevinster ved standardisering og stordrift Økte inntekter gjennom lokal tilpasning o Global strategi: Når det samme produktet eller tjenesten kan selges på samme måte over hele verden, passer en global strategi med sterk samordning fra hovedkontoret. (Coca Cola og McDonalds) o Multinasjonal strategi: Når markedene er veldig ulike; innpakning, salgsfremstøt og produktingridienser er forskjellige i hvert marked, følger gjerne selskapene en multinasjonal strategi. (Vaskemidler, matvarer og konsulenttjenester) o Internasjonal strategi: o Transnasjonal strategi: I noen markeder finnes sterke drivkrefter for både sentralisering og lokal tilpasning. I slike tilfeller må selskaper utvikle en transnasjonal strategi der begge behov ivaretas. (Telekommunikasjon, farmasi) Kan virke som den beste løsningen, men det viser seg at det er vanskelig å implementere en transnasjonal strategi. 4. Valg av internasjonaliseringsprosess o Internasjonaliseringen kan utvikle seg videre enten ved at selskaper går inn i nye og typisk mer fjerntliggende land, og/eller ved at de endrer operasjonsmåte. o o Internasjonalisering innebærer mange valg, mange av dem er strategiske, de har lang tidshorisont og de kan ha betydelig innvirkning på selskapers konkurransekraft og overlevelsesevne. o Motsatt av det vi ofte tenker så er selskapers internasjonalisering ofte svært dynamisk. Selskaper trekker seg ut av land av primært tre årsaker: Landforhold Utfordringer ved å operere ute Diversifisering Kapittel 14 – Organisering - Organisering er nødvendig for å realisere en strategi. Teori - Utvikling av strategiske mål, retning og implementering er aktiviteter som i praksis er sammenvevd, og som henger tett sammen med organisering. - En organisasjon kan ses på som et målrettet system av aktiviteter og ressurser. - Bedriftens ledelse sørger for to viktige oppgaver: o Stabilisere og rasjonalisere prosessene som skaper verdi i ulike markeder, Sikrer effektivitet o Sikre at bedriften hele tiden utvikler og fornyer prosessene og kunnskapen sin for å sikre at den er i stand til å levere nye produkter og ha prosesser som er konkurransedyktige. - Sikrer innovasjonsevne Vi kan skille mellom organisasjonsformer som primært fokuserer på effektivitet, og andre som retter seg inn mot innovasjon. Disse formene støtter opp mot utvinning (effektivitet) og utforsking (innovasjon) samt organisasjonsformer som kombinerer de to: a) Effektivitet: I organisasjonsformer som retter seg mot effektivitet, er det sentralt å begrense variasjon i kunder, aktiviteter og ressurser. Lav variasjon, ansatte blir bedre på oppgaven sin, mer effektivt. Formaliserte strukturer, hierarkisk form, rutinepreget. b) Innovasjon: Organisasjonsformer som retter seg mot innovasjon, må kunne håndterer mye og variert informasjon. Informasjonen omsettes til nye produkter som testes i markedet. Fleksible strukturer, ikke rutinepreget. c) Kombinere utforsking og utvinning: Kan gjøre dette ved å kommersialisere teknologi utviklet av bedrifter som har utforsking som sin hovedstrategi. Kombinasjonsbedriften kan ha god lønnsomhet, men blir sjeldent mest kostnadseffektiv i bransjen. Verdiskapningsevnen ligger i effektivt å bringe ny teknologi til markedet. - Disse tre typene har vært gjenstand for omfattende empirisk forskning. - Utvikling av organisasjonen og de prosessene den benytter for å utvikle seg og tilpasse seg sine omgivelser, er det sentrale elementet i «det administrative problemet» i strategihjulet. - To utviklingstrekk når det gjelder organisasjoner: o Kunnskapsintensivitet: Kunnskap er en immateriell ressurs, og det er krevende å lede kunnskapsarbeidere fordi lederen ofte har mindre ekspertise enn ekspertene. Når organisasjoner har mange kunnskapsarbeidere må organisasjonsformen være slik at de ansattes kunnskap benyttes best mulig. o Samarbeid: Dette inkluderer alle former for relasjoner i bedriften og mellom bedriften og andre bedrifter. - Vanlig med outsourcing Flytte produksjonen ut av landet, offshoring. Det utvikler seg nye organisasjonsformer som fasiliterer interaksjon mer enn å designe en fast struktur. - Dvs at det lages arenaer eller allmenninger hvor ansatte eller organisasjoner kan møtes, dele informasjon og samhandle, etablere spilleregler, protokoller og prosesser for samhandling på disse arenaene, og mobilisere deltakere til møteplassene. - En slik organisasjonsform kan adopteres av en bedrift, der lederne ansetter nye medarbeidere (mobiliserer), lager felles arenaer for samhandling (møter, prosjekter, oppgaver), og etablerer prosesser, protokoller og normer for samhandling. - Skiller seg fra de to andre ved hvordan koordineringen foregår. o Hierarkiet og fleksible former har en klar administrasjon som er aktiv i å koordinere oppgaver og sikre effektivitet eller innovasjon. o Den nye koordinerer ved å lage rammebetingelser, ha oversikt og sikre fremdrift, men overlater aktørene selv til å identifisere, utvikle og organisere selve arbeidsoppgavene. Digitalisering - En rekke organisasjoner tar i bruk roboter i utførelse av både operative og administrative aktiviteter. - Robot: Arbeider selvstendig (robotgressklipper) - Cobot: Samarbeider med andre. - Digitale teknologier tillater flatere organisasjoner, og mer samhandlende, aktørorienterte organiseringen beskrevet over. - Kunstig intelligens bygd inn i maskiner og verktøy og integrert is selvstendige roboter er viktig i digital organisering.
