Sammendrag Strategi
Kapitel 2 - Verdiskapning, å utføre aktiviteter
Viktige begreper:
•
Aktiviteter: noe en bedrift gjør
•
Ressurser: noe en bedrift har, som tillater den å utføre aktiviteter
•
Sammensetning: hvilke aktiviteter bedriften skal utføre, og evt hvilke aktiviteter den skal
overlate til andre
•
Lokalisering: hvor aktivitetene skal gjennomføres
•
Teknologi: hvordan aktivitetene skal utføres, det vil si metoder og utstyr som benyttes
•
Koordinering: hvordan en samordner aktivitetene
•
Konkurransefortrinn: kundene verdsetter tjenestene/produktene til en bedrift høyere enn
tilsvarende leveranser fra konkurrerende bedrifter, eller bedriftens kostnad per enheter lavere
enn hos konkurrenter
•
Verdiskapning: utførelse av aktiviteter hvor verdien for kunden (brukeren) overstiger kostnaden
forbundet med aktivitetsutførelsen
•
Verdikonfigurasjon: sammensetning av aktiviteter i en virksomhet
Konkurransefortrinn og verdiskapning
•
Konkurransefortrinn vil si at kundene verdsetter tjenestene og produktene høyere enn
tilsvarende leveranser fra konkurrende bedrifter, eller med lavere enhetskostnad
•
Verdiskapning: utførelse av aktiviteter hvor verdien for kunden over stiger kostnaden forbundet
med aktivitetsutførelsen
o
•
Det skapes verdi ved at kundene får noe de ønsker, og det skaper inntekter for bedriften
når denne verdien overgår kostnadene forbundet med aktivitetens verdi.
Verdikonfigurasjon: sammensetningen av alle av virksomhetens aktiviteter
o
To hovednivåer:
•
•
Kategorisering av bedriftens aktiviteter med kvalitativ og kvantitativ beskrivelse
av hva som utføres, og av hva hvordan aktivitetsutførelse bidrar til kostnad for
bedriften og verdi for kundene
▪
Deler aktivitetene inn i primær- og støtteaktiviteter
▪
Vi skiller mellom fire generelle verdikonfigurasjoner:
•
Verdiaksess (grunnleggende verdiskapning): skape verdi
gjennom investering i ressurser
•
Verdikjede: aktiviteter som skaper verdi ved å transformere
innsatsfaktorer til produkter
•
Verdiverksted: Løsning av individuelle kundeproblemer eller
skapning av unike løsninger for kundene
•
Verdinettverk: aktivitetene som knytter sammen kunder, ting og
steder, som for eksempel teleselskaper, transportselskaper,
betalingsformidlingstjenester osv.
Identifikasjon av strukturelle faktorer som knytter valg angående aktivitetene til
enhetskostnad i aktivitetene og verdi for kunden, disse faktorene blir kalt for
drivere.
▪
Verdi- og kostnadsdrivere er strukturelle faktorer som påvirker
henholdsvis verdiskapning for kunden og enhetskostnadene forbundet
med å utføre aktivitetene.
•
Eksempler: stordriftsfordeler, læringseffekter,
lokaliseringseffekter
Strukturelle faktorer - drivere som påvirker verdi og kostnad
•
Stordriftsfordeler kan være å tiltrekke visse kundegrupper eller for eksempel få lavere
enhetskostnader.
•
Timing på aktiviteten påvirker både verdi og kostnad
•
Læring: man lærer av feil, og det blir en kostnadsdriver som driver ned kostnadene over tid.
•
Posisjonering påvirker verdien av aktivitetene.
•
Kostnaden forbundet med å skape og tilby et gode er avhengig av sammenhengen mellom
innsatsfaktorene og godet som skal tilbys.
Verdidrivere:
Verdisystem
Vi har et større system for aktiviteter som utføres av bedriften i samspill med andre bedrifter. Disse kan
være leverandører, kunder og andre datterselskaper innenfor et konsern, men også andre,
komplementære aktører som påvirker ytelsene i bedriftens aktiviteter. Dette systemet kalles for
verdisystemet.
Betaling for aktiviteter
Aktivitetene er direkte eller indirekte knyttet til betaling fra kundene. Hvordan bedrifter tar betalt for
aktivitetene de utfører, varierer og kan være viktige strategiske beslutninger.
Kunder har ulike behov og ulik vilje til å betale for å dekke sine behov. Hvor mye en bedrift får betalt for
å utføre aktivitetene sine, er avhengig av to forhold:
1. Verdien av produktet/tjenesten har for kunden.
2. Konkurransesituasjonen i bedriftens markeder.
Bedriftens margin er det den sitter igjen med, avhenger av betalingsviljen for de aktivitetene den utfører,
minus kostnadene den har knyttet til bruk av anleggsmidler, direkte innsatsfaktorer (råmateriale, energi
osv) og arbeidskraft. Bedriftens kostnader til innsatsfaktorene, avhenger igjen av konkurransesituasjonen
i markedet.
Kapitel 3 - Ressurser
Oppsummering:
I dette kapitelet har vi vist hvordan ressurser kan bidra til verdiskapning og konkurransefortrinn.
Ved å utvikle strategiske ressurser kan bedriften skape produkter og tjenester som er mer verdt for
kunden enn det de koster å produsere/levere. Bedrifter konkurrerer dermed om å få tak i og utvikle de
mest verdifulle ressursene og disse komplementære ressurser. Barrierer for anskaffelse, imitasjon og
substitusjon av ressurser, som knapphet i markedet, uklar sammenheng mellom årsak og virkning,
stiavhengighet og sosial kompleksitet, vanskeliggjør ressursanskaffelse og utvikling. Verdiskapningsevne
er en overordnet ressurs som angir bedriftens evne til å skape verdi ved hjelp av sine ressurser. Vi skiller
mellom operasjonell, dynamisk og organisatorisk evne.
Viktige begreper:
•
Ressurs: innsatsfaktorer i verdiskapningen som bedriften eier eller disponerer.
•
Ressurshetrogenitet: ressurser er ulike og ikke fordelt likt mellom selskaper
•
Ressursimmobilitet: ressurser kan ikke flyttes eller bli mindre verdifulle om de blir flyttet.
•
Ressursdynamikk: ressursers verdi kan endres over tid.
•
Ressurs basert strategi: strategi som tar utgangspunkt i de ressursene bedriften har, og hvordan
disse kan bidra til konkurransefortrinn.
•
Materielle ressurser: ressurser som er synlige, kan telles og allokeres.
•
Immaterielle ressurser: ressurser som ikke kan observeres direkte.
•
Ressurser på individnivå: ressursen eies og styres av individer (kunnskaper, ferdigheter osv.)
•
Ressurser på organisasjonsnivå: ressursen eies og styres av organisasjonen (organisasjonskultur,
osv.)
•
Ressurskomplementaritet: verdien av en ressurs øker dersom mengden eller kvaliteten av en
annen ressurs øker.
•
Verdiskapnignsevne: evne til å skape verdi ved hjelp av sine egne ressurser.
•
Operasjonell evne: hva bedriften er i stand til å gjøre i dag. Dette påvirkes av rutiner,
organisasjonskultur, verdier og normer.
•
Dynamisk evne: evne til å endre verdiskapning over tid. Dette består av tre elementer: (1) evne
til å fange opp endringer, (2) evne til å absorbere og utnytte endringer, (3) evne til å koble nye
ressurser til eksterne muligheter.
•
Organisasjonsevne: evne til å sette retning, koble strategi med struktur, skape engasjement,
foreta komplekse skift i strategisk retning, håndtere eksterne og interne interessenter og
allokere ressurser.
Teori
Ressurser er innsatsfaktorer i verdiskapningen, som bedriften eier elle disponerer, og som bedriften kan
selge eller konvertere til produkter og tjenester. De er nødvendige for å utføre aktiviteter og posisjonere
bedriftens produkter i et marked. Ressurser inkluderer alle eiendeler, prosesser og rutiner, relasjoner og
nettverk, informasjon, kunnskap og lignende som setter bedriften i stand til å utvikle og gjennomføre
strategier som bedrer kostnadseffektivitet og/eller kundetilfredshet.
Ressursanalysen er tett tilknyttet til analysen av aktører i bedriftens omgivelser, fordi bedriftens
ressurser bestemmer hvordan den kan møte eksterne muligheter og trusler. Den knytter sammen hva
bedriften kan gjøre i dag med hva den er i stand til å gjøre i fremtiden.
Den er opptatt av å finne ut "hva bedriften er i stand til å gjøre" og "hva den gjør spesielt bra", som hva
som skiller den fra konkurrentene.
Bedriftens verdiskapnignsevne er dens kapasitet til å kombinere og utnytte ressursene sine for å nå
målene. Bedriftens dynamiske evne er evnen til å endre ressurser for å utnytte nye strategiske
muligheter.
Ressurser og verdiskapning
•
Ressurser som understøtter verdiskapende aktiviteter er verdifulle - de skaper verdi for bedriften
som besitter dem, og øker dens evne til å utføre slike aktiviteter på en effektiv måte.
•
En ressurs kan være mer effektivt til verdiskapning i en bedrift enn i en annen, avhengig av
verdiskapnignsevnen til bedriften.
•
Noen ressurser kan være tilsynelatende like, som to personer med lik utdanning, men som
innehar forskjellig grad av kompetansen, og bidrar dermed forskjellig til verdiskapning.
Personlige egenskaper kan være viktig her.
o
Ikke alle ressurser kan kjøpes! (org.kultur, ansattes egenskaper eller holdninger osv.)
Konkurransefortrinn fra ressurser
-
For å være et konkurransefortrinn:
o Må være knapp
o Vanskelig å imitere/erstatte og bedriften må være organisert til å kunne nytte av
potensiale av ressursen.
o Vrio: verdifulle, sjeldne, vanskelig å kopiere, organiserte
•
Ressurser varierer i hvor produktive de er, og er ikke likt fordelt mellom bedrifter.
•
Ressurshetrogenitet forårsakes av knapphet på ressurser og immobilitet av de mest verdifulle
ressursene.
•
Mange bedrifter har lyktes i å kapre en av konkurrentenes ansatte med en spesiell
kunnskap(/ressurs), men så å oppdage at ytelsen ikke er som forventet. Ressursen(personen) var
immobil, fordi dens høye ytelse ikke kunne isoleres til den selv, men også til arbeidsmiljø og
andre faktorer.
•
Verdien av ressurser kan øke og synke over tid.
•
Det er viktig med påfyll av ressurser over tid
o
Uten påfyll og oppdateringer blir ressursene utdaterte og vil miste sin strategiske verdi.
•
En ressursbasert strategi tar i utgangspunkt i hvilke ressurser bedriften har, hva den kan gjøre
med dem, og hvordan den kan bruke de ressursene den har til å videreutvikle sin fremtidige
ressursbase.
•
En verdifull ressurs er ikke nok, det er viktig å kunne anvende den på riktig måte for å få
konkurransefortrinn.
Barrierer knyttet til anskaffelse av ressurser
•
Begrensninger i tilbudet gir knapphet i markedet.
•
Ressursen kan være lett tilgjengelig, men til en så høy pris at få har råd.
o
En bedrift kan ha vært tidlig ute, og skaffet seg ressursen til en rimelig penge. Dette kan
for eksempel være en eiendom, der det etter hvert kommer en stasjon i nærheten, som
gjør at eiendommen øker i verdi.
o
Evt kan stordriftsfordeler gjøre ressursen billigere.
o
Bedriften kan også ha hatt kompetanse som har sett den fremtidige nytten av ressursen,
som andre ikke har sett.
Barrierer knyttet til imitasjon eller substitusjon av ressurser
•
Konkurransefortrinn fra knappe ressurser forbundet med et produkt eller en tjeneste kan
reduseres på to måter:
o
Kopi av selve produktet
o
Imitasjon av ressursen som lager produktet, eller utvikling av alternative ressurser som
kan brukes til å levere et tilsvarende eller til og med bedre produkt.
•
Dette betyr at en bedrift som bruker mye penger på forskning og utvikling, ikke
alltid får like god inntjening som de håper på.
•
Ressursegenskaper som gjør det vanskelig å imitere:
o
Uklar sammenheng mellom årsak og virkning
o
Stiavhengig i utvikling av ressursen
•
o
Sosial kompleksitet knyttet til utvikling og bruk
•
o
Innebærer at ressursen er et resultat av en unik historisk prosess, der
rekkefølgen mellom trinnene i prosedyren er vesentlig.
En rekke ressurser er innvevd i sosial struktur
Organisering og ledelse
Ressurstyper
Verdifulle ressurser kommer i ulike nivåer, i forskjellige sammensetninger og kontrolleres av ulike aktører
i organisasjonen.
•
•
•
Materielle ressurser:
o
Er synlige, kan telles, verdien kan lett identifiseres, og de kan allokeres av en leder.
o
AM og OM
Immaterielle ressurser
o
Kan ikke observeres direkte, og er derfor vanskelig å telle og identifisere.
o
"usynlig aktiva"
o
Eksempel: ledelseskompetanse, relasjoner til kunder, merkevare, ferdigheter, spesielle
samarbeid osv.
o
Verdien av immaterielle ressurser foringer ikke nødvendigvis ved bruk, slik som
materielle ressurser som en maskin.
Individ- vs organisasjonsnivå
o
Ressurser eies av både individer, grupper og organisasjonen selv.
o
Det er viktig for bedriften å ha full kontroll og eierskap til strategiske ressurser.
o
Dermed vil bedriften fortsatt ha full kontroll, selv om for eksempel en ansatt slutter.
•
•
•
Individnivå ressurser
o
Kompetanseelementer skaffes på ulike måter, blant annet gjennom kurs, utdanning,
bøker, manualer osv.
o
Ferdigheter er noe man må trene på for å bli god
o
Kompetanse og ferdigheter kan man ofte få gjennom andre ansatte
o
Det er også viktig for bedriften å ansette nye folk, som har en annen
kompetanse/ferdighet enn de andre i bedriften.
Organisasjonsnivå ressurser
o
I noen tilfeller er de organisatoriske ressursene ikke mer enn beholdningen av ressurser.
o
Hos mange andre bedrifter vil bedriften utvikle egne normer, kultur og normer. Disse
kan være veldig verdifulle.
Ressurskomplementaritet
o
Betyr at verdien av en ressurs øker dersom mengden eller kvaliteten av en eller flere
andre ressurser øker.
o
Ved ressurskomplementaritet er verdien av å koordinere utviklingen av de nye
ressursene mye høyere enn å utvikle dem hver for seg.
o
Utviklingen av komplementære ressurser er et virkemiddel for å holde på individer som
besitter strategisk viktige ressurser når de komplementære ressursene gjør slike
personer mer effektive på "innsiden" av organisasjonen enn "utenfor".
o
Disse "uerstattelige" personene kan ofte kreve høy lønn på grunn av dette.
Verdiskapningsevnen
…er evnen en bedrift har til å skape verdi ved hjelp av sine ressurser.
•
Operasjonell evne
o
…har bedriften når den har alt, inklusive kapasitet, som skal til for å utføre en spesifikk
aktivitet eller ett sett av aktiviteter som skaper verdi for kunden på en forutsigbar måte.
•
Denne er utviklet over tid.
o
•
Rutiner, verdier, normer og kultur er sentrale elementer i bedriftens verdiskapnignsevne
Dynamisk evne
o
Når markedet eller andre eksterne forhold endres, legger det press på bedriften til å
endre sine ressurser
o
Evnen til å kunne gjennomføre strategiprosesser som er tilpasset bedriftens
ressurssituasjon, verdiskapning og omgivelser.
o
Dette gjelder også for generell kunnskap og metoder innad i bedriften. "slik gjør vi det
her" tankegang er lite dynamisk.
o
Består av tre elementer
•
Fange opp endring (i omgivelsene)
•
Absorbere og utnytte endringer
▪
•
Koble nye ressurser til eksterne muligheter
▪
o
Bedriften skaffer seg ressurser som trengs for å absorbere og utnytte
nye endringer.
Koble sammen gamle og nye ressurser for å utvikle nye
produkter/tjenester som er tilfredsstiller ny etterspørsel.
Endringstakten kan være lav eller høy.
Organiseringsevne er en viktig del av både operasjonell og dynamisk verdiskapnignsevne.
Kapitel 4 – Omgivelser
Kompetansemål:
- Analysere hvordan forhold i omgivelsene påvirker bedriftens strategi på kort og lang sikt.
- Beskrive bedriftens viktigste eksterne relasjoner og beskrive hvordan de bidrar til verdiskapning.
- Analysere hvordan bedriften påvirkes av mobilitetsbarrierer og andre strukturelle faktorer.
- Foreslå hvordan bedriften kan posisjonere seg i det eksterne markedet.
Viktige begreper
•
PESTEL-analyse: Hjelper bedriften med å få oversikt over de viktigste makrofaktorene på
kort og lang sikt.
•
Scenarioanalyse: Ulike fremtidsbilder basert på makrofaktorene fra PESTEL-analysen som
forhindrer over- og underpredikering i strategiarbeidet og gir bedriften mulighet til å
identifisere fremtidige trusler og muligheter.
•
Bransjeanalyse: beskriver konkurranseintensitet og forhandlingsmakt som påvirker
virksomhetens evne til å skape eller beholde verdi.
•
Konkurranseintensiteten: strekke seg fra monopolsituasjon til fullkommen konkurranse og
beskriver lønnsomheten i bransjen.
•
Mobilitetsbrarrierer: strukturelle faktorer som forhindrer bevegelsen inn, ut og innad i en
bransje.
•
Strategisk gruppe: konkurrerer om samme kunder på lik måte
•
Substitutter: tilbydere av alternative produkter/tjenester.
•
Komplementære aktører: når bedriftens kunder har tilgang til den komplementære
aktørens produkt eller tjeneste, verdsettes bedriftens produkter høyere av kunden.
•
Forhandlingsmakt: bedriftens relative makt i dens relasjoner med eksterne aktører.
Bedriftens makroomgivelser: PESTEL-analysen
•
PESTEL: Politiske, økonomiske, juridiske, samfunnsmessige, teknologiske og miljømessige
makroforhold
•
Forhold i bedriftens makroomgivelser kan gi en bedrift strategiske muligheter, eller
begrense dens spillerom.
Formålet til en PESTEL-analyse er å lage en oversikt over omgivelsesfaktorene som er
viktigst på kort og lang sikt
o Slik kan bedriften forberede seg og dermed redusere risikoen dette vil
medføre for bedriftens verdiskapning.
•
Scenario:
Fokuserte beskrivelser av fundamentalt ulike fremtider presentert i form av et manus eller en fortelling.
•
En strategi handler om å ta valg i dag som skal øke bedriftens inntjening i fremtiden.
Vi har tre ulike tendenser der ledere kommer med utsagn, valg og vurderinger som på en systematisk
måte avviker fra det som stemmer overens med virkeligheten i utviklingen av scenarioer.
1. Framing
o
Å "frame" virkeligheten ut ifra prediksjoner basert på enkelte aktører som
oppleves viktige i dag.
o
Eks: Amerikanske bilprodusenter fokuserte bare på intern konkurranse og
overså konkurranse fra asiatiske konkurrenter.
2. Tilgjengelighet
o Å legge mer vekt på positive mulige hendelsesforløp enn negative.
3. Forankring
o Å basere fremtidige predikasjoner på hendelser i fortiden
Scenarioer fungerer best når de presenteres som fortellinger som inneholder konsistente
sammenhenger mellom elementer under gitte rammer.
Bransjeanalyse
•
•
En bransje identifiseres og avgrenses ved å inkludere tilbydere av et sett av produkter eller
tjenester som kundene oppfatter som konkurrerende eller nære substitutter innfor et
relevant geografisk område.
o I noen bransjer kan dette være vanskelig, slik som i telekombransjen (eks:
fastlinjeoperatør og mobiloperatør i samme bransje?)
Bedriftene i en bransje skaper verdi, og denne fordeles mellom disse bedriftene og andre
aktører som påvirker bransjens verdiskapning. Andre aktører kan være en leverandør eller
kunde.
o Denne verdien kan variere over tid.
o Verdiskapningen i en bransje kan analyseres ut ifra den samlede
lønnsomheten til bedriftene i bransjen
Selve analysen:
•
•
Starter med konkurransearenaen: den består av alle av bedriftens konkurrenter og
potensielle konkurrenter.
o Innenfor konkurranse arenaen har vi ulike strategiske grupper. Er man i
samme gruppe er man i direkte konkurranse med hverandre. Eks: lavpris
flyselskaper og andre flyselskaper er i samme arena, men er i ulike
strategiske grupper.
I tillegg har vi to andre aktører, som er rett utenfor konkurransearenaen:
o Inntrengere: En bedrift som lett kan ta seg inn i bransjen fra en annen
bransje
o Substitutter: bedrifter som tilbyr alternativer til bedriftens produkt eller
tjeneste.
Faktorer som påvirker konkurransen mellom aktører i og utenfor konkurransearenaen:
•
Jo mer intensiv konkurransen i markedet er, jo vanskeligere blir det for en bedrift å høste
inn gevinster fra verdiskapningen sin.
Fire faktorer påvirker nivået av konkurranse mellom etablerte aktører (konkurranseintensiteten)
• Mange like store aktører
o
Overskuddet i bransjen blir delt på så mange at hver enkelt får et lavt
overskudd, om noe. Dette kan skje ved at de underbyder hverandre.
•
Markedets vekstpotensialet
o Vokser markedet, eller må man forvente en nedgang i etterspørselen til
produktene/tjenestene fra bransjen?
o Ved stor vekst er det kunder nok til alle, og det kan være vanskelig å dekke
etterspørselen. Ved negativ vekst vil det bli større kamp om gjenværende
kunder i bransjen.
•
Grad av faste kostnader (eks. lagerkost)
o Man blir avhengig av full kapasitetsutnyttelse for å dekke kostnadene
o En årsak kan være store investeringer, som krever stort volum for å bli
lønnsomt
o --> Sårbar for variasjoner i etterspørsel, og vil dermed være villig til å senke
priser for å holde volumet oppe
o Shipping er et eksempel.
•
Mobilitetsbarrierer
o Påvirker inngang og utgang fra bransjer, i tillegg til mulighetene til bevegelse
innenfor bransjen og verdisystemet.
o
o
o
o
o
o
o
o
•
•
•
Produktdifferensiering
• Skille seg ut (innovasjon, reklame etc.)
Stordriftsfordeler
Samordningsfordeler
• Samarbeid på tvers av konsern
Fordel ved læring
Investeringskostnader
Byttekostnader
• Apple: Facetime
Forventninger om mottrekk ved etablering
• Eks: Eksisterende aktører priser vekk inntrengere.
Avviklingsbarrierer
• Kostbar avvikling, eks: bygg eller maskiner som er spesifisert for den
bransjen, og som ikke kan tas med i andre bransjer.
Konkurranseintensiteten er gjerne høyere innad en strategisk gruppe, en mellom ulike
grupper.
Inntrengerne trenger ikke være homogene
Herfindahl-Hirschman Indeksen (HHI) er en indikator på konkurranseintensitet
o Beregens som summen av kvadratet av de respektive markedsandelene uttrykt som brøker
o Varierer mellom 0 og 1, hvor høye verdier er forbundet med lav konkurranse
Faktorer som påvirker konkurranseintensiteten:
Verdisystemet: Verdiskapning og fordeling av verdi mellom relaterte bransjer
•
Et verdisystem er et sett av relaterte verdiskapningsaktiviteter utført på tvers av bedrifter.
•
Spørsmålet man skal stille i en analyse av verdisystemet: Hvor stor andel av den totale
verdiskapningen vil hver av aktørene i de ulike bransjene (leverandørens bransje, bedriftens
bransje og kundens bransje) sitte igjen med?
o Svar: bedriftene i den eller de kategoriene som har størst forhandlingsmakt
vil sitte igjen med mest.
Leverandørens forhandlingsmakt sier noe om deres evne til å påvirke pris og andre
avtalebetingelser visavis bedriftene i bransjen.
•
Kilder til forhandlingsmakt:
•
Ved høy konkurranseintensitet synker forhandlingsmakten til aktørene
•
•
•
•
•
Grad av konkurranse
o OPEC+
o Boeing/Airbus
o ASKO
Alle disse har lav konkurranse, og dermed mye forhandlingsmakt
Avhengighet mellom leverandør og kunde
o Hvem er mest avhengig av den andre?
• Aluminiumbedrifter har strøm som største utgift, men
strømselskapene har ikke aluminium som største utgift. Dette
medfører makt til strømselskapene.
Innsikt i leverandørens verdiskapning
o Innsikt gir bedre mulighet til å presse ned prisene
Kostnader forbundet med bytte av leverandør
o For eksempel kan det være dyrt å bytte fra Apple til Samsung, pga kjøpte
apper.
Muligheter til å ta over leveransen selv ved vertikal integrasjon
o CocaCola kommer til å tappe brusen sin selv, om tapperiene krever for høye
priser. For tapperiene har de ingen subsitutter for CocaCola å gå til.
Kundens forhandlingsmakt
•
•
•
Analyser av kundens maktforhold overfor en bransje gjøres på tilsvarende måte som over,
men nå fokuserer vi på kunden og bedriften
Har kunden høy forhandlingsmakt, fører det enten til lavere pris eller høyere kvalitet til
samme pris
Dersom kundene selv kan utføre aktivitetene, øker deres forhandlingsmakt.
Fra den originale modellen har vi nå inkludert konkurranseintensiteten i leverandør- og kundebransjen,
samt trussel fra både inntrengere og substitutter.
Det vi ser er at bedriftene innenfor samme bransjes mulighet til å kapre verdi, avhenger ikke bare av
konkurranseintensiteten fra egen bransje, men også fra av konkurranseintensiteten i leverandør- og
kundebransjen.
Vi ser da at det er mange aktører i verdisystemet som ønsker seg en del av kaken.
Komplementære aktører
…og aktiviteter utfyller hverandre. Aktører som utfører komplementære aktiviteter i et verdisystem, kan
samarbeide for å maksimere felles verdiskapning.
•
•
•
•
En unik tilgang til strategiske ressurser kan gi konkurransefortrinn
En aktør er komplementær til en bedrift dersom kundene verdsetter bedriftens produkt
høyere når de også har tilgang til den andre aktørens produkt/tjeneste.
Aktørene som samarbeider konkurrerer litt også om størst andel til verdiskapning, der
forholdet kan være skjevt.
Dermed er også komplementære aktører en del av verdisystemet.
Ekstern posisjonering
Etter analysen kommer spørsmålet: hva skal jeg gjøre med dette her?
•
•
•
Ideell situasjon er ved høy verdiskapning og høy forhandlingsmakt
o Dette får du ved å utvikle høy verdiskapnignsevne og ved å posisjonere seg
slik at man er skjermet for konkurranse fra inntrengere, konkurrenter og
substitutter og kan bestemme i relasjon til kunder, leverandører og
komplementæraktører
Konkurranseutsatte bedrifter kan komme seg hit ved:
o Differensiere seg ved hjelp av innovasjon, merkenavn og tilbud, og dermed
oppleves av de andre aktørene (inkl. kunder) som noe unikt.
• Eksempelvis kan lojalitetsprogrammer og høye byttekostnader
gjøre bedriften mer unik.
• Bedriften kan og satse på stor utvidelse for å oppnå
stordriftsfordeler
Hvilke strategier som egner seg best til hvem, inngår i en strategisk analyse.
Kapitel 5 – Verdikjede
Mål:
•
•
•
•
•
Forstå verdikjedens logikk og identifisere aktiviteter i en verdikjede
Analysere verdiskapningen i en verdikjede
Identifisere de viktigste driverne
Forstå og kunne analysere verdikjedens aktivitetssystem
Skjønne hvordan digitalisering påvirker verdiskapning i verdikjeder
Sammendrag:
Verdikjede er en av fire forretningsmodeller, og anvendes i produksjonsbedrifter. Aktivitetssettet består
av sekundæraktiviteter og primæraktiviteter. Primæraktivitetene utføres sekvensielt. Verdiskapningen i
hver aktivitet påvirkes av kostnads- og verdidrivere, og i tillegg påvirkes en aktivitets verdiskapning av
hvordan andre aktiviteter i bedriften utføres, og hvordan eksterne aktører som kunder og leverandørens
aktiviteter er koblet til bedriftens aktiviteter. En verdikjede er en del av et verdisystem der bedriftens
aktiviteter er koblet til andre verdikjeder. De viktigste ressursene i en verdikjede er koblet til
produktteknologi, logistikk, salg og markedsføring og service.
Teori
Verdikjedebedrifter omformer råmaterialer og komponenter til produkter (typisk for industriell
produksjon).
Sentrale kjennetegn:
• Produktene er laget i en sekvensiell produksjonsprosess
• Verdi for kunden avspeiler produktets egenskaper og identitet knyttet til å ha eller å bruke
produktene.
• Kunders rolle i verdiskapningen er som mottaker og konsument av produktet.
o Enkelte bedrifter bruker kunder til verdiskapning, som at IKEA får kunder til å
sette sammen møbler selv.
• Tar betalt per produkt, og ofte for service etter at kunden har overtatt produktet.
• Verdikjeder beskytter sin verdiskapning og sikrer langsiktig inntjening gjennom patenter og
gjennom å bake innovasjon inn i produktene og prosessene som produserer dem.
Aktiviteter
•
•
Verdikjeder består av serier av sekvensielle verdiskapende aktiviteter som utføres i en gitt
rekkefølge. Rekkefølgen bestemmes i konfigureringen av aktivitetssettet.
Det er mest klassisk å lage produktene før de markedsføres og selges, mens den mer
moderne aproachen er å markedsføre og selge først, så produsere.
Verdikjeden har fem primæraktiviteter:
•
•
•
•
•
Inngående logistikk
Produksjon
Utgående logistikk
Markedsføring og salg
Service
Verdisystem
•
•
•
Verdisystemet avspeiler verdikjedens logikk.
En verdikjede kan være vertikalt integrert: en bedrift står for hele verdikjeden, fra råvarer
til sluttkunder
Grad av horisontal integrering: hvor mange bedrifter det er på hvert steg av verdikjeden.
Dette blir påvirket av hva som er mest lønnsomt.
Ressurser
•
•
•
•
(Noen typer ressurser vil være viktige uansett hva slags forretningsmodell bedriften har,
som kompetanse og relasjoner.)
Ressursene avspeiler aktivitetene som inngår i forretningsmodellen.
Spesielt viktig: produksjonsressurser og distribusjonskanaler, samt kompetanse knyttet til
produksjonsteknologi.
Andre ressurser:
• Logistikk
• Salg/markedsføring
•
Service
Drivere
s. 134
Organisering
•
•
Aktivitetene i verdikjeden skaper og kombinerer råmaterialer og komponenter til
produkter. Organisering er derfor fokusert rundt flyten av komponentene i
forsyningskjeden.
Verdikjedebedrifter har typisk en klar, stabil arbeidsfordeling, og aktivitetene koordineres
gjennom standardisering, planlegging og samhandling mellom de som er ansvarlige for de
ulike aktivitetskategoriene.
Digitalisering
•
•
•
Digitalisering påvirker aktivitetene i verdikjeden, samspillet mellom dem og relasjonene
mellom aktørene i verdisystemet.
Sentrale digitale innovasjoner i verdikjeder: Robotisering av alle primæraktiviteter, spesielt
produksjonsaktivitetene og 3D-utskrift, påvirker både hvordan produksjon foregår, og hvor
3D-utskrift gjør at kundene selv kan produsere produktene dersom de har tilgang til en slik
skriver.
Flere og flere produkter er i kontakt med internett, dermed blir valg av kommunikasjon
viktig.
o Slike plattformer har verdinettverkslogikk.
Strategiske handlinger
•
For verdikjeder er ofte strategiske handlinger knyttet til produksjonen - skalaen den
utføres i, graden av automatisering og lokalisering.
•
•
Trenden har vært å flytte produksjon til Asia, mens nå blir mer og mer produksjon lokal
igjen. Forskjellen er at flere og flere av arbeidsoppgavene blir utført av roboter, da
lønnskostnader betyr mindre.
Distribusjon er også gjenstand for strategiske handlinger.
Sentrale utfordringer
Kapitel 6 – Verdiverksted
Oppsummering
Verdiverksted inngår i en av fire grunnleggende forretningsmodeller, og anvendes i problemløsende
bedrifter. Aktivitetssettet består av sekundær- og primæraktiviteter. Primæraktivitetene er gjentakende
og avbruddbare. Verdiskapningen i hver aktivitet påvirkes av kostnads- og verdidriver, teknologien som
benyttes for å løse problemet og organisering. Hvor godt problemet er identifisert, og hvor hurtig en
feilidentifisering oppdages og verdiløsningen restartes, er sentral i verdiskapningen. Et verdiverksted er
en del av et verdisystem der bedriftens aktiviteter er koblet til andre verdiverksteder. De samarbeider
ved subkontrahering, hvert verksted løser de oppgavene de har kompetanse innenfor. De viktigste
ressursene i en verdikjede er koblet til problemløsningssprosessen som består av problemakkvisisjon og
diagnose, problemløsning, valg, gjennomføring og kontroll og evaluering.
Viktige begreper
•
•
•
Verdiverkstedbedrifter: bedrifter som anvender kompetanse til å skape skreddersydde
løsninger for sine kunder.
Sirkulær problemløsningsprosess: verdiskapende aktiviteter som er gjentakende og
avbruddbare.
Primæraktiviteter: et sirkulært sett av aktiviteter som skaper direkte verdi for kunden.
•
•
•
•
Støtteaktiviteter: skaper verdi gjennom å forberede ytelsen til primæraktivitetene.
Subkontrahering: verdisystemet bestående av andre verdiverksteder samarbeider
gjennom at hvert verksted løser de oppgavene det har mest kompetanse innenfor.
Renomé: er den viktigste ressursen til et verdiverksted, Bygges opp ved gjennomføring av
vellykkede og prestisjegivende prosjekter.
Strategiske handlinger: …dreier seg om hvordan virksomheten kan utvikle og utnytte sin
kunnskap og sitt renommé best mulig.
Teori
•
•
Verdiverkstedbedrifter anvender kompetanse til å skape skreddersydde løsninger for sine
kunder.
o Typisk:
• Rådgivning
• Medisinsk behandling
• Engineering
o Hvilke spesifikke aktiviteter som skal utføres og hvordan de skal utføres,
tilpasses problemet den enkelte kunden har.
Verdi for kunden er knyttet til hva løsningene bidrar til.
•
Kundens rolle i verdiskapningen er ofte som medvirkende problemløser.
•
Verdien av verdiverkstedets tjenester overstiger ofte dramatisk kostnadene ved utførelse
av aktivitetene som skaper den.
Aktiviteter
Fem primæraktiviteter som er gjentakende og avbruddbare, de er derfor representert i en sirkel.
Disse er:
• Problemakkvisisjon og diagnose: samle inn informasjon om situasjonen det skal utvikles en
løsning for, formulere problemet og velge overordnet tilnærming til hvordan en skal
utvikle løsningen.
• Problemløsning: Utvikle og vurdere alternative løsninger.
• Valg: Velge blant alternative løsninger.
• Gjennomføring: Kommunisere, organisere og implementere den valgte løsningen.
• Kontroll og evaluering: måle og vurdere i hvilken grad løsningen tilfredsstiller kravene som
er spesifisert i problemformuleringen.
•
•
•
•
•
Denne prosessen er en sirkel - er man ikke tilfredsstilt, går man gjennom prosessen på
nytt.
Aktivitetene er avbruddbare - viser det seg at løsningsforslaget ikke fungerer, avbrytes
utviklingen ASAP.
Aktivitetssettet er rekursivt - hver aktivitet i seg selv representerer problemet som skal
løses, og at alle verdiverkstedets aktivitetskategorier typisk vil inngå i å løse disse
delproblemene.
Verdiverksted har generelt lave etableringskostnader (noen kan være dyre, for eksempel
bygg & anlegg)
Verdiverksted bruker teknologi til å hente inn gode data om problemet som skal løses
o Stordataanalyse brukes i økende grad i evaluering og læring.
Verdisystem
•
•
Verdiverksteder samarbeider ofte, og deler løsningsprosessen til hverandre
(subkontrahering).
o Byggmester kontraherer inn andre verdiverksteder som elektrikere og
murere.
De deler arbeid enten gjennom nedbrytning av det større problemet, eller gjennom
henvisning til spesialist.
Ressurser
•
Viktigste ressursene: kompetanse og renommé.
o Kompetanse innen fagområdet, samt i prosessene og verktøyene som
benyttes.
o Renommé er kritisk når kunden ikke objektivt kan kartlegge kompetansen til
verdiverkstedene.
Drivere
De sentrale driverne er:
•
Rennomébygging: i form av gjennomføring av vellykkede prosjekter. Suksess i leveranse
bygger renommé.
•
Lokalisering av aktiviteter hos klienter og samarbeidspartnere: Lokalisering påvirker både
tilgang til oppdrag og tilgang til kompetanse. Det er viktig å tenke på, da verdiverksteder
leverer løsninger gjennom mennesker.
•
Læring (på tvers av prosjekter og kunder): inngår direkte i verdiverkstedets aktiviteter
gjennom kontroll og evaluering.
•
Internt samspill mellom aktivitetene i verdiverkstedet: gjensidig avhengighetsforhold
mellom mange av aktivitetene. Problemløsning blir ofte organisert i team som er ansvarlig
for hele prosessen.
•
Eksternt samspill med aktivitetene hos klienter og samarbeidspartnere: Samarbeid med
andre verdiverksteder representerer både en arbeidsdeling og en måte å skaffe seg
strategiske ressurser på.
Det er ikke nødvendigvis stordriftsfordeler i verdiverkstedene, da en veldig dyktig medarbeider kan være
mer verdifull enn et team i et større selskap.
Størrelse kan derimot gi fordeler i kompetansemobilisering, da de har lettere for å tiltrekke seg
jobbsøkere med den beste kompetansen.
Organisering
•
•
Aktivitetene i verdiverkstedene skaper og kombinerer kompetanser for å levere løsninger
til kundene.
• Organiseringen er derfor fokusert rundt mobiliseringen og integrasjon av
ressurser - mennesker, utstyr og informasjon - internt og hos bedriftens
samarbeidspartnere og oppdragsgivere.
Verdiverksteder har ofte klare junior/senior-roller, der utviklingen skjer ved å jobbe
sammen i prosjekter eller ved mentorordninger.
Digitalisering
•
•
•
En rekke digitale teknologier inngår i verdiverkstedets aktiviteter.
o Digitale kameraer og trykkmålere for å kartlegge og diagnostisere
o Digitale modeller kan brukes til å utvikle prototyper og analysere
egenskapene til disse.
Crowdsourcing, der flere tusen kan gi innspill til løsningen av problemer, gjennom digitale
plattformer.
Kunstig intelligens kan brukes til å generere og teste alternative løsningsforslag.
o Maskinlæring finner mønstre i store datasett
Strategiske handlinger
•
Strategiske handlinger handler om hvordan de kan utvikle sine viktigste ressurser;
renommé og kompetanse/kunnskap, og å utnytte de best mulig
o For eksempel gjennom rekruttering, fusjoner, oppkjøp av andre selskaper,
samarbeid med andre velrenommerte verdiverksteder.
Sentrale utfordringer
Kapitel 7 – Verdinettverk
Oppsummering
Verdinettverk er en av fire forretningsmodeller, og anvendes i bedrifter som kobler sammen kunder,
steder eller ting. Aktivitetssettet består av sekundæraktiviteter og primæraktiviteter. Primæraktivitetene
er paralegal fordi koblingsprosessen involverer alle aktiviteter på samme tid. Verdiskapningen i hver
aktivitet påvirkes av kostnads- og verdidrivere. Særlig komposisjon av kundenettet, skala og
kapasitetsutnyttelse er viktige drivere for et verdnettverk. Et verdinettverk er en del av et verdisystem
der bedriftens aktiviteter er koblet til andre verdinettverk i horisontalt og vertikalt lagdelte systemer. De
viktigste ressursene i et verdinettverk er rekruttering av kunder og vedlikehold av kunderelasjoner,
innovasjonsevne og digitaliseringskompetanse.
Viktige begreper
•
•
Verdinettverkbedrifter: Knytter sammen mennesker, steder og ting.
Parallell verdiskapningsprosess: verdiskapende aktiviteter foregår parallelt.
•
•
•
•
Primæraktiviteter: et parallelt sett av aktiviteter som direkte skaper verdi for kunder.
Støtteaktiviteter: aktiviteter som skaper verdi gjennom sin effekt på primæraktivitetene.
Nettverkseffekter: kundens verdi fra bruk av et produkt eller tjeneste øker med adopsjon.
Strategiske handlinger: er knyttet til å etablere nye nettverk og ekspandere eksisterende
nettverk.
Teori
Verdinettverket beskriver virksomheter som knytter sammen mennesker, steder og ting.
Eks. telekommunikasjonsselskaper, banker og forsikringsselskaper, tilbydere av digitale markedsplasser,
transportselskaper osv.
Nettverkseffekt: verdien av en nettverkstjeneste er koblingen til andre mennesker, steder og ting som er
knyttet opp mot en tjeneste.
Verdien for kunden kommer fra opprettholdelse av relasjoner, effektiviseringen av disse og etablering av
nye relasjoner. To forhold er spesielt viktig når det gjelder kundens nytte av et verdinettverks tjenester:
• Hvem eller hva kan denne tjenesten hjelpe meg å nå?
o Eks: mange kan nås gjennom Facebooks tjenester, samt å opprettholde
relasjoner osv.
• Hva kan utveksles ved hjelp av tjenesten?
o Eks: informasjon, fysiske ting og penger.
Aktiviteter
I et verdinettverk foregår aktivitetene parallelt. De tre hovedaktivitetene er:
•
•
•
Markedsføring og kontraktstyring
o Tegner kontrakt med kunde for å gi tilgang til bedriftens infrastruktur og
tjenester.
Tjenesteytelse
o Selve gjennomføringen av transaksjonene for kundene.
Infrastrukturdrift
o Drift av IT-systemer, fly, skip og havner osv.
Støtteaktivitetene er:
• Ledelse, organisering og styring
• Personforvaltning
• Teknologiutvikling
• Innkjøp
Verdisystem
Nettverkseffektene former samspillet mellom verdinettverk.
• Det blir organisert slik at for eksempel: Telenorkunder kan ringe Teliakunder
•
•
•
o Denne strukturen finner vi i alle verdinettverk
Verdinettverk har også vertikal arbeidsdeling, der vi har flere verdinettverk (som Facebook,
Telenor, Finn.no osv.), som bidrar til komplementær verdiskapning for hverandre, men det
er en begrenset betalingsflyt dem imellom, og verdiskapningen deles uten eksplisitte
transaksjoner mellom bedriftene.
Drivkreftene for dette samarbeide er en betydelig gjensidig verdiskapning.
Potensielt ustabilt samarbeid.
Ressurser
Den spesifikke strategiske ressursen for et verdinettverk er nettverket av kunder, steder og ting de
betjener utveksling mellom (= kundesettet).
•
•
•
En kritisk kompetanseressurs er rekruttering av kunder
Verdinettverksbedrifter er også avhengig av materielle og immaterielle ressurser knyttet til
effektivt å drive sine aktiviteter.
De fleste av dem er digitale, eller veldig snart digitale
o Derfor er innovasjonsevne svært viktig (spesielt digitaliseringskompetanse)
Drivere
•
•
•
Sammensetning av kundemassen
o Medlemmene får anledning til å samhandle med andre medlemmer.
o De andre kundene er den viktigste egenskapen ved tjenesten - jo flere noder
(medlemmer, ting og steder) av interessant type, jo høyere blir verdien for
medlemmene.
Skala
o Kostnadsdriver
o Marginalkostnaden for en ekstra kunde er ofte (tilnærmet) lik null
o Skala er dermed viktig når det ofte er investeringene som er dyre
Kapasitetsutnyttelse
o Driver både kostnader og kundeverdi
o Høy kapasitetsutnyttelse senker kostnader
• Kan også senke verdien for kunden ved for høy
kapasitetsutnyttelse
o Verdinettverksbedriftenes inntekter kommer fra abnonnement, betaling fra
enkelttransaksjoner eller indirekte fra tredjeparter (annonser, informasjon).
o Verdinettverkene beskytter inntektene gjennom innlåsing fra
nettverkseffekter (det er vanskelig å slutte å bruke tjenesten som alle de du
samhandler med bruker) og fra patenter av teknologi
Organisering
Aktivitetene i verdinettverket etablerer og kombinerer forbindelser mellom mennesker, steder og ting.
•
•
Organiseringen er fokusert rundt plattformene som muliggjør forbindelsene, og
transaksjonene/samhandlingen som er relatert til disse.
Effektiv etablering av nye nettverk er viktig for verdiskapningen
o Kan bli utviklet som prosjekter av verdiskapningsbedrifter
Digitalisering
•
•
•
•
Digital teknologi muliggjør effektiv utvikling og drift av nettverkstjenester.
Kostnadene er knyttet til utvikling av programvare
Betydelige stordriftsfordeler
o Lave marginalkostnader per utveksling eller transaksjon
o Kundens verdi øker med nettverkets størrelse
Digitale tjenester er svært raskt skalerbare.
Strategiske handlinger
Verdinettverkene er direkte og indirekte avhengig av antall kunder.
•
•
•
Typisk strategisk handling: etablere nye nettverk og ekspandere eksisterende nettverk.
Ekspander med avtaler med konkurrenter --> Allianser
Bedriften gjør strategiske trekk for å øke effektivitet eller kapasitet i
tjenestene/infrastrukturen.
Sentrale utfordringer
Kapitel 8 - Strategiske Valg
Oppsummering
Strategiske valg bruker resultatene fra strategisk analyse. Analysene kan enten brukes til å genere
strategiske alternativer eller til å teste ut realismen i foreslåtte strategier. Ofte brukes kombinasjoner av
disse tilnærmingene. Strategiske beslutninger om verdiskapning, ressurser og omgivelser omfatter hvilke
kunder bedriften skal betjene og bedriftens verdikonfigurasjon, organisering og endringsevne.
Strategiske valg må fattes ut ifra avveininger mellom hensyn som ikke nødvendigvis lar seg forene. Hver
forretningsmodell, eller verdikonfigurasjon, har egnetyper strategiske avveininger. Innenfor en
verdikjedelogikk må bedriftene velge mellom differensiering og kostnadslederskap, og bestemme seg for
i hvilken grad de vil utforske eller utvinne produkter og prosesser. I verdiverkstedet dreier valget seg om
spesialisering eller bredde og hvor mye av virksomhetens ressurser som skal brukes til utforskning eller
gjenbruk av kunnskap. I verdinettverket må bedriftene bestemme seg for bredde og dybde i innhold av
tjenester og hvordan de vil være knyttet sammen med andre aktører i verdisystemet. Beslutninger om
hvorvidt de skal være teknologiutviklere eller de som tar i bruk andres teknologi, er også viktige
strategiske valg. Strategihjulets problemkategorier kan brukes til å skape mulige strategier. Noen starter
med å vurdere mulige produkt/markedskombinasjoner og deretter stille spørsmål knyttet til
aktivitet/ressurskombinasjoner som kreves for å levere dem. Andre starter med de aktivitetene og
ressursene bedriften har, og stiller spørsmål om hvordan man kan forbedre utnyttelsen av disse.
Hvordan skal man balansere utforskning/utvinning knytter nåtid sammen med fremtiden strategien skal
virke i? Skal bedriften utvinne sin eksisterende verdiskapnignsevne, eller må den utforske og etablere ny
evne? Dynamisk evne utvikles over tid gjennom erfarings bredde og dybde. Enhver strategi hviler på
antakelser. Det er viktig å få frem disse og bli bevisst på eventuell usikkerhet knyttet til de sentrale
antakelsene, slik at bedriften enten i utformingen eller implementering av strategien kan håndtere
risikoen forbundet med den.
Viktige begreper:
•
Strategihjulet: består av entreprenørskapsproblemet, engineeringproblemet og det
administrative problemet.
•
•
•
•
•
•
•
Entreprenørskapsproblemet: valg av kunder/markedssegmenter bedriften skal betjene,
leverandører den skal benytte, og komplementæraktører den skal samarbeide med.
Engineeringproblemet: beslutninger om aktivitet- og ressurskonfigurasjon som skal
understøtte valgene gjort i entreprenørskapsproblemet.
Det administrative problemet: avveiningen mellom hvor mye ressurser som skal brukes på
utforskning eller utvinning knyttet til produkter og markeder, aktiviteter og ressurser og
organisering av utforskning og utvinning.
Strategiske valg: må passe med hverandre og gjennomføre smed jevne mellomrom eller
som en respons på eksterne eller interne omgivelser.
Strategiske avveininger: består av både statistiske og dynamiske avveininger og avhenger
av verdikonfigurasjonen til virksomheten.
Datadrevet søk: tar utgangspunkt i hva man vet, og forsøker å bruke dette for å komme
nærmere målet.
Måldrevet søk: tar utgangspunkt i ideer til hvordan man kan nå målet, og sjekker ut om de
faktisk holder.
Teori
•
En strategi innebærer å sette langsiktige mål for virksomheten, å iverksette tiltak for å nå
målene og å allokere eller mobilisere ressursene som trengs.
o Eksempler på tiltak: kapasitetsutvidelse, aktivitetssammensetning osv.
•
Vi skiller mellom tre ulike hovedkategorier strategiske beslutninger, som til sammen utgjør
en helhet.
o Ledelsen kan ta beslutninger som treffer alle kategoriene samtidig, men det
er vanligere å se på dem mer individuelt.
De tre hovedkategoriene er:
•
1. Beslutninger om posisjonering - valg av kunder/markedssegmenter den skal betjene,
leverandører den skal benytte, og komplementæraktører den skal spille sammen med.
2. Beslutningen om en aktivitets- og ressurskonfigurasjon som skal understøtte
posisjoneringen.
3. Beslutninger som sikrer organisatorisk kontinuitet - utvikling av strategisk evne og
kapasitet til å overleve, tilpasse seg og vokse - en overordnet beslutning om hvor mye
ressurser som skal brukes på utforskning vs utvinning av produkter og markeder,
aktiviteter og ressurser, og organisering.
•
Disse tre kategoriene inngår i Strategihjulet formulert som tre problemer bedriften skal
løse.
•
Strategiske valg gjøres enten som en del av en strategiprosess som gjennomføres med
jevne mellomrom, for eksempel årlig, eller som respons på en hendelse i de eksterne eller
interne omgivelsene.
-> Problemløsning:
1. Definer problemet
2. Utvikle alternative løsninger
3. Velg løsning(er)
Utvikling av strategiske alternativer
•
•
Den enkleste måten å utvikle en strategi på er å gå gjennom de tre "problemene" i
strategihjulet og beskrive "løsningene" for hver av dem.
Bedriften må gjøre konsistente valg på tvers av strategihjulets problemkategorier.
o Hvis bedriften henvender seg til kunder der pris er viktig for kunden, må den
konfigurere aktivitetene og ressursene sine slik at den får et kostnadsnivå
som gjør at det lønnsomt går an å betjene disse kundene.
o --> valg av kundesegment er viktig for beslutningene
Strategiske valg, konkurranse og førsteetablererfortrinn
•
•
•
•
•
•
•
En bedrifts strategiske valg vil påvirke og påvirkes av strategiske valg andre bedrifter,
særlig valg som konkurrenter, tar.
Tidsrammen for når en bedrift kan forvente å høste fordeler av innovasjoner i nye
strategiske tiltak, varierer. 9
Når man kan forvente å høste fordeler av innovasjoner i nye strategiske tiltak vil variere.
Førsteetableringsfortrinn er evnen en pionerbedrift har til å få lønnsom avkastning på
strategiske tiltak.
o Fortrinnene kan oppnås ved at den som ønsker å kopiere innovasjonen først
må gjennom en læringskurve (som tar tid, og kan være vanskelig å
identifisere), eller ved patenter.
o Andre hindringer mot å kopiere fortrinn:
• okkupere knappe ressurser som land, kunnskap eller
innsatsfaktorer.
• Store byttekostnader
Ulemper ved å være innovatør: free-riding, endringer i omgivelser eller kjøpsbehov etc.
Mottrekk kan være direkte kopiering eller substituerende tiltak
o Sannsynligheten for mottrekk avhenger av i hvilken grad en konkurrent er
klar over endringer i strategi hos en rivaliserende konkurrent, motivasjon og
evne til å reagere.
o Samarbeid kan også være en mulighet, noe som er mer langsiktig og
verdiøkende for de involverte selskapene, kontra punktet over.
En tredje type konkurransedynamikk: løfte hele bransjen
o For eksempel å få frem en ny ladestandard for smarttelefoner
o Er langsiktig og potensielt verdiøkende.
Strategihjulet forklart
•
•
Se "viktige begreper"
Organisasjoner ønsker ofte å gjenbruke kjente løsninger.
o
o
Bedrifter kan bli utsatt for et "sjokk" om det skjer drastiske endringer i sine
omgivelser.
Bedriftens dynamiske evne bestemmer hvor godt den er i stand til å endre
seg.
Utforskning og utvinning
•
Vi skiller mellom utforskning og utvinning som to ulike overordnede strategiske
tilnærminger.
Utforskning
•
•
•
Innovasjon, utvikling og kommersialisering av nye produkter, tjenester og prosesser i nye
markeder representerer en investering.
Utforskning innebærer læring.
Med gode ressurser og høy aktivitet kan man utforske for å utvikle løsninger som ligger
foran konkurrentenes.
o Dette krever et mangfold av kunnskaper, ferdigheter og perspektiver i selv
om et mangfold går på bekostning av kortsiktig effektivitet.
Utvinning
•
•
•
Bedrifter kan spesialisere seg på gjenbruk og videreutvikling av etablert kompetanse.
Gevinsten ligger bak de med utforskning strategi.
Sårbar mot utdatering
o Risikerer å ikke tilpasse seg nye omstendigheter, litt pga manglende
mangfold.
Den sentrale ressursavveiningen står mellom:
a. Å investere i utvikling av ressurser som gjør at bedriften i fremtiden kan heve seg over
dagens ikke-forenlige valg (utforskning), og
b. å høste eksisterende ressurser (utvinning).
Å balansere utforskning og utvinning er ikke et "enten-eller"-valg, fordi alle bedrifter må gjøre litt av
begge, men et spørsmål om hvor mye av hver type og når.
Valgene må "passe" med hverandre
•
Essensen av en strategi er å velge hva man ikke skal gjøre. (Porter)
•
Ikke-forenlige valg: honning eller boksmelk til brødet? - ja, takk, begge deler.
o Man kan ikke få i pose og sekk, for eksempel lavere kostnader enn
gjennomsnittet samtidig som høyere pris enn gjennomsnittet.
o Valg mellom ikke-forenlige valg kalles for
kostnad/differensierings-avveininger (trade-offs)
Når et produkt er mer differensiert, det vil si mer tilpasset kundens behov, kan man ta en
høyere pris.
•
o
•
•
•
•
Enhetskostnaden blir derimot høyere enn om man produserer mer
standardiserte produkter.
Verdiskapningsformelen og trade-offs henger sammen -> gir opphav til ulike typer
strategiske valg.
o Ingen oppskrift på gode spesifikke strategier.
Grunnleggende verdiskapning og verdikjeder
o Mellom disse type bedrifter står valget mellom:
• Differensiering
• Kostnadslederskap
o Må velge én for å oppnå stordriftsfordeler.
Verdiverksteder: skaper verdi gjennom mobilisering av relevante kompetente ressurser for
å løse problemer eller skape nye løsninger.
o Ofte er et lite og kompetent og koordinert team bedre enn et stort et.
o Balanser spesialisering av kompetansen og bredden av problemer de kan
løse.
o Lettere å gjøre det på den måten + det er billigere
o Kan være flere slike team i store organisasjoner --> billig og effektivt, samt
høy kvalitet på tjenestene.
• --> kompetansemobiliseringsfortrinn
Verdinettverk: her ligger verdiskapningen i å muliggjøre utveksling eller samhandling
mellom brukerne.
o Utfordring: bygge stort og sammensatt nok nettverk for å gjøre det verdifullt
nok for kunden.
• Uten dette er det ingen verdi for kunden.
o Nettverkseffekter er kilde til avveininger
o Viktig å bli stor nok for stordriftsfordeler, må være billig å drive med lave
marginalkostnader.
o Vinneren tar alt opplegg (eks: FB, Google, Finn.no) pga stordriftsfordeler.
Strategiske avveininger
Synliggjøring og bruk av antakelser i utvikling og valg av strategiske alternativer
•
•
•
Utvikling av en strategi innebærer å søke etter alternative løsninger. Vi har to
grunnleggende metoder for det:
o Datadrevet søk: bruker det man vet for å komme seg nærmere målet.
o Måldrevet søk: tar i bruk ulike ideer og sjekker om disse holder (deduksjon).
o Vi bruker typisk begge tilnærmingene for å finne løsningene.
Mye av dataen vi bruker til å finne disse strategiske alternativene er ikke fakta, men basert
på (teori, personlige eller erfaringsbaserte-) antakelser om interne og eksterne forhold.
o Eks (erfaringsbasert): Vi vet at kundene setter veldig stor pris på god service.
• Dette trenger ikke være sant for alle produkter/tjenester eller
målgrupper.
o Vi bruker også ofte antakelser til å sette prognoser for fremtiden, disse kan
like gjerne være helt feil når de brukes i feile sammenhenger.
Altså: det kan ofte tenkes at antakelsene som ligger til grunn for den foreslåtte strategien,
rett og slett er feil.
•
Måldrevet: I stedet for å starte med analyser, kan bedriften sette i gang en idé-generering
om hvordan man kan løse hvert av strategihjulets problemer.
o Mange måter å komme på disse idéene, eks "crowdsourcing" eller
brainstorming i grupper.
•
Datadrevet: Bruker data fra analyser som PESTEL/scenarioanalyse, bransjeanalyse,
verdikonfigurasjonsanalyse til strategiprosessen.
o Resultatet kan oppsummeres i en SWOT-modell.
•
Uansett hvorvidt man stater med antakelsene eller tiltakene, må disse brynes opp mot
hverandre inntil det fremkommer en helhet som kan fungere, det vil si at strategien må
konsistent besvare alle problemstillingene strategihjulet reiste.
Alle bedrifter trenger og utvikle seg for å (for)bli konkurransedyktige.
Spørsmål til det administrative problemet:
o Trenger vi nye mennesker til å gjøre utforskningen?
o Hvor får vi dem fra?
o Hvordan organiserer vi utviklingsarbeidet?
o Må vi stoppe utvikling av andre produkter for å støtte det nye?
o Etc.
•
•
En siste test av strategi mot antakelsene
•
•
Alternativutviklingen over, enten den er gjort enkelt eller omfattende, vil ha skapt minst
ett forslag til strategi. Dette eller disse forslagene har vi i utviklingsprosessen vært drevet
frem fra eller testet ut mot ulike antakelser om eksterne og interne forhold.
En siste sjekk vil være å se på hvordan forslagene holder dersom de blir satt opp mot
motargumenter.
o Man må, logisk nok, sette seg inn i ståstedet til de som berøres av strategien,
interessentene.
•
•
•
•
•
•
Hvordan passer strategien til antakelsene våre? Er det konsistent med det disse sier?
Hvor sikre er vi på de antakelsene strategien virkelig hviler på?
Kan vi lage antakelser som sier at strategien er dårlig?
Hvor sannsynlige er disse antakelsene?
Osv. osv.
I denne siste testfasen skal vi altså se om antakelsene våre, implisitt eller eksplisitt, holder
under motstand.
Kapitel 9 - Nettverk og institusjoner
Oppsummering
Bedrifter har langsiktig samarbeid med andre aktører. Disse samarbeidsrelasjonene utgjør et nettverk av
bedrifter som avhenger av hverandre for å oppnå suksess. Nettverksrelasjoner bidrar til koordinering av
aktiviteter, ressurser og mål og er derfor viktige både i utforming og implementering av strategi.
Bedrifter tilbyr sine produkter og tjenester i markeder som er regulert av institusjoner. Institusjoner kan
være både formelle og uformelle og regulerer bedrifters interaksjon med andre aktører i markedet.
Viktige begreper:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Nettverk: aktører og relasjoner mellom dem
Relasjoner: personlige bånd, transaksjoner, assosiasjoner, medlemskap, aktiviteter, fysiske
koblinger, formelle relasjoner eller familie.
Svake relasjoner: relasjoner med lav intensitet, de kan være sporadiske og kan
sammenlignes med bekjentskap.
Sterke relasjoner: tette koblinger mellom aktørene som varer over tid og kjennetegnes av
hyppig, personlig kommunikasjon og tillit.
Dyade: nettverk som består av to aktører som har en relasjon til hverandre.
Triade: nettverk som består av tre aktører.
Store nettverk: nettverk som består av mange aktører med ulike koblinger til hverandre.
Nettverkskoblere/nettverksfasilitatorer: personer eller bedrifter som kobler sammen ulike
typer grupper eller nettverk.
Formelle institusjoner: lover, regler, kontrakter og rettigheter
Uformelle institusjoner: normer, tradisjoner og verdier
Teori
Nettverk
•
•
•
•
•
•
•
•
Nettverk består av aktører og relasjoner mellom dem.
Alle bedrifter har på et eller annet vis koblinger til andre bedrifter i markedet.
o Deler av bedriftens nettverk er av strategisk betydning (eks: viktige
samarbeidsrelasjoner, allianser osv)
Bedriftens nettverk består av strategiske faktorer som påvirker konkurranseevne.
Nettverksrelasjoner består av svake og sterke relasjoner.
Nettverk varierer i størrelse, dyade består av to aktører, triade tre, og store nettverk er
mange aktører som er koblet til hverandre.
I tette relasjoner flyter mye informasjon, og ny informasjon må konkurrere om plass i
relasjonen.
I store nettverk kan det være flere tette grupperinger = klynger
Enkelte nettverk koordineres av nettverkskoordinatorer, dette kan være en enhet som har
fått dedikert en slik rolle, eller en dominerende bedrift som har påtatt seg den rollen.
o Innovasjonen i nettverket øker dersom nettverkskoordinatoren kan bidra til
informasjonsutveksling mellom partene og sørge for at informasjon og
•
kunnskap behandles på en slik måte at ingen føler seg utnyttet, og at
nettverket over tid er stabilt.
o I ustabile nettverk oppstår det usikkerhet og uvilje mot å dele kunnskap.
Bedrifter med felles interesser og verdier kan danne et samhandlende felleskap.
o Noen slike fellesskap tilbyr medlemmene bruk av en samhandlingsplattform,
og dersom hierarkisk kontroll erstattes med felles regler og protokoller og
tilgang til felles ressurser og felles infrastruktur, kan felleskapet regulere seg
selv, noe som øker deltakernes incentiver og stimulerer innovasjon.
Institusjoner
•
•
•
•
•
Bedrifter tilbyr sine produkter og tjenester i markeder som reguleres av institusjoner.
o Utvikling og koordinering av ressurser og aktiviteter avhenger av slike
Institusjoner: menneskeskapte begrensinger som strukturer politisk, sosial og økonomisk
interaksjon.
o Kan være formelle eller uformelle
• Uformelle institusjoner er normer, verdier og tradisjoner.
• Formelle institusjoner kan for eksempel være WTO eller
staten.
Mangel på institusjon vanskeligjør innovasjon, produksjon og handel fordi bedrifter er
usikre på om de får betalt for tjenestene sine, arbeidere er redde for å bli utnyttet, og
eiendom, i form av en ny virksomhet eller eiendeler, kan stjeles uten et rettsapparat til å
følge opp og straffe tyvene.
Politiske og økonomiske institusjoner utvikles over tid, drevet av et samspill mellom
etterspørsel fra bedrifter og individer som mener at nye reguleringer er nødvendige.
o Regulerende organer som staten har i oppgave å ivareta felleskapets
interesser.
Selvorganiserte felleskap (se s. 219-220)
Kapitel 10 - Konsernstrategi
Oppsummering
Et konsern er to eller flere juridiske selskaper (forretningsenheter) samlet i et foretak. Selskapene i
konsernet vil typisk ha ansvaret for å egne produkt/markedskombinasjoner. Konsernstrategien dreier seg
om å skape og utnytte synergier mellom de ulike forretningsenhetene. Det finnes fire hovedkategorier
synergier: finansielle, operasjonelle, konkurransemessige og kompetansebasert. Konsernoverbyggingen
utnytter også etterspørselskomplementaritet. Synergigruppene og komplementaritet reflekterer
forholdene studert i bransjeanalyse, verdiskapingsanalyse og ressursanalyse. Konsern kan følge en
portefølje- eller en operasjonell strategi. Konsern utvikles gjennom: (1) organisk vekst, (2) oppkjøp og
fusjoner, eller (3) strategiske allianser. Disse utgjør tre ulike måter å endre konsernets produkt/markedsog ressurs/aktivitetsvalg på.
Viktige begreper:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Konsern: to eller flere juridiske selskaper samlet i en enhet.
Synergi: samordning av forretningsenheter øker verdien av hver enkelt enhet (1 + 1 > 2)
Komplementaritet/etterspørselskomplementaritet: etterspørselen etter et produkt eller
en tjeneste avhenger av tilgangen og ytelsen av et annet produkt eller en annen tjeneste.
Undergraving av verdi: negativ verdiskapning i konsern (1 + 1 < 2) ved treghet i
beslutninger og feilvurderinger av verdien av å samordne aktiviteter og ressurser.
Porteføljestrategi: konsern investerer i attraktive og voksende markeder og sikrer en
diversifisert portefølje av selskaper for å oppnå særlig finansielle synergier.
Operasjonell konsernstrategi: Konsern eier bedrifter i en eller få bransjer for å utnytte alle
typer synergier og komplementaritet, men er særlig fokusert på operasjonelle synergier.
Konsolidering: Konsern øker markedsandelen i sitt eksisterende marked med eksisterende
produkter.
Produktutvikling: Konsern introduserer nye produkter i eksisterende marked.
Markedsutvikling: Konsern introduserer eksisterende produkter i nye markeder.
Diversifisering: konsern ekspanderer til nye markeder med nye produkter/tjenester.
Organisk vekst: konsern eller bedrift utvikler seg selv ved hjelp av egne ressurser.
Oppkjøp: overtakelse av en annen bedrifts eiendeler.
Fusjon: kombinere to bedrifter til en ny enhet.
Allianse: samarbeid mellom to eller flere bedrifter.
Faktaboks:
•
•
•
•
•
•
Verdiskaping i konsern realiserer ved å utnytte koblinger mellom forretningsenhetene og
ved at forretningsenhetene kan dra nytte av kunnskapene som ligger i morselskapet for å
skape positive synergier og etterspørselskomplementaritet.
Konsern kan undergrave verdi på bakgrunn av treghet i beslutninger og feilvurderinger av
synergier.
En porteføljestrategi realiserer i hovedsak finansielle synergier, mens operasjonelle
konsernstrategier søker å utnytte operasjonelle synergier.
Konsern ekspanderer gjennom å konsolidere, å utvide produktsortimentet eller antall
markeder, og gjennom å diversifisere.
Organisk vekst, oppkjøp og allianser er metoder for å utvikle konsern.
Metoder for ekspansjon har ulike fordeler og ulemper og velge etter hvordan de passer
med strategien.
Teori
•
•
•
Et konsern består av et morselskap og datterselskaper, der morselskapet har finansiell,
strategisk og operasjonell innflytelse på datterselskapene gjennom eierskap.
Konserstrateger er opptatt av hvilket morkonsern som gir høyest merverdi til en
forretningsenhet.
Den merverdien som skapes gjennom en verdiøkende omorganisering kan deles, og alle er
i sum bedre stilt
o
En konsernoverbygging skal skape verdi for den enkelte forretningsenhet, og
ingen andre konsern skal bedre kunne skape denne merverdien.
Verdiskapning i konsern: synergier og komplementaritet
•
Synergi: 1 + 1 > 2: om et konsern samordner to enkelte enheter, blir hver og en av dem
mer verdt.
o Fire typer synergier:
• Finansielle: lån fra eksternt kapital marked, eller fra det
interne i konsernet. Det kan ofte bli høy konkurranse om
allokeringen av midler fra morselskapet. For finansiell synergi
må morselskapet være bedre enn eksterne institusjoner til å
allokere disse midlene.
▪ Noen er kritiske til interne kapitalmarkeder av
den grunn.
▪ Diversifisering og risikospredning er eksempler
på finansiell synergi.
▪ Synergien kan være positiv og negativ.
• Operasjonelle: oppnås gjennom koordinering av de
operasjonelle delene av verdiskapingsaktivitetene i en bedrift,
som innkjøp, produksjon, logistikk osv.
▪ En viktig operasjonell synergi er om ulike
forretningsområder deler kjernekompetanse,
som vil si kompetanse som er unik og som må
bygges opp gjennom tid. Den kan være svært
kostbar å etterligne/kopiere for konkurrerende
bedrifter, og er dermed et konkurransefortrinn.
▪ Vertikal synergi er også viktig, oppnås ved å
integrere forretningsområder som er
leverandører og kunder til hverandre.
• Kan bli negativ dersom vertikal
integrasjon fører til monopol som
gir dårligere vilkår enn det
eksterne markedet.
• Konkurransemessige: oppnås når konsernet samlet sett har en
sterke markedsposisjon og mer slagkraft enn om de hadde
vært enkeltstående enheter.
▪ Multipunkt-konkurranse: slike synergier oppnås
av et konsern som har forretningsenheter i
samme markeder som et annet konsern, men
der de to konsernene har ulike styrkeforhold i
form av markedsandeler i de markedene der
deres forretningsenheter konkurrerer. En svak
forretningsenhet som blir truet av en sterkere
konkurrent i sitt marked, kan ha en
konsernfordel ved at den får hjelp av en annen
forretningsenhet i det samme morkonsernet
•
•
•
som truer konkurrenten i et annet marked, der
denne er svakere.
Kompetansebaserte: mer attraktivt å søke jobb i et konsern,
der man har mange muligheter, i motsetning til mindre
bedrifter. Dette kan også gjelde for ledere, der konserner ofte
har høyere lederlønninger enn mindre bedrifter.
Komplementaritet: betyr at etterspørselen av et produkt avhenger av tilgangen og ytelsen
av et annet. Slik kan konserner øke sin egen verdi, ved å produsere slike
produkter/tjenester.
Konsernoverbygging har en kostnad, som er de tilknyttet til hovedkontoret. Den totale
verdien av synergiene og komplementaritetene må derfor være større enn kostnadene ved
å ha et hovedkontor.
Undergraving av verdi i konsern
•
Negativ verdiskapning: 1 + 1 < 2, skjer ved to prosesser:
o Økt treghet i beslutninger:
• Ledelsen i bedriftene innad i konsernet må innlede seg etter
morselskapet, og få aksept før større beslutninger tas. Dette
kan ta tid, og kan føre til at bedriften ikke kan gripe visse
muligheter. Slike tidsbegrensede muligheter kan derfor være
til fordel for enkeltstående bedrifter.
o
Feilvurdering av verdien å samordne aktiviteter og ressurser i forretningsområdet:
• Det er vanlig å overvurdere synergier: for eksempel kan det virke
åpenbart at det blir billigere om alle bruker felles leverandør, men om
man kunne fått bedre tilbud av markedet, kan dette gå ut over de
strategiske mulighetene til forretningsenheten.
• Identifiserte synergier må implementeres, organiseres og følges opp
av konsernet for å være verdiskapende over tid.
Koordinering og kontroll av forretningsområder
Konsernstrategier:
•
To overordnede strategier:
o Porteføljestrategi: søker finansielle, kompetanse- og konkurransemessige
synergier. Vil investere for å sikre seg en diversifisert portefølje av aksjer.
Konsernet vil ikke involvere seg selv operasjonelt i porteføljen, men
koordinering og kontroll utøves etter klare og konkrete mål. Bedriftene som
ikke oppfyller målene blir solgt.
Her må man være god til å identifisere vekstbransjer og andre gode
investeringsmuligheter.
o
Operasjonell konsernstrategi: Konsentrerer seg om å eie bedrifter i en eller
få bransjer. Konsernledelsen har dyp kunnskap om bransjen og enhvers
forretningsenhets teknologi, forretningsmodell og marked, og involverer seg
i strategien til hvert enkelt forretningsområde.
Slike konsern utnytter alle typer synergier og komplementariteter og er
særlig fokusert på operasjonelle synergier. Utnyttelsen av disse gjøres på
hovedkontoret i felles delte enheter, som betjener alle
forretningsområdene.
Utvikling av konsern
- Konsern er ikke statiske, men kan øke eller redusere sin portefølje av bedrifter ved å gå inn eller ut av
markeder og bransjer. Utvidelse av konsern kan skje langs to dimensjoner: Produkt/tjenester og
markeder.
Metoder for ekspansjon
1. Organisk vekst
2. Oppkjøp og fusjoner
3. Allianser/samarbeid
•
•
•
•
•
Hva som er det beste alternativet, avhenger av hvilke strategiske mål bedriften har med
ekspansjonen.
For å velge, kan man benytte seg av transaksjonskostnadsteorien
Organisk vekst og oppkjøp/fusjoner skiller seg fra allianser/samarbeid ved eierskap.
Mindre kontroll ved sistnevnte, der vi har delvis eierskap eller kontrakt.
Transaksjonsspesifikke transaksjoner: investeringer som trengs for å utføre en transaksjon
(det samme som et bytte, her kan vi tenke ekspansjon)
o Bedriften kan bli sårbar ved disse investeringene
o Passer ikke med allianser, passer til organisk vekst og oppkjøp.
o Transaksjonen kan være investeringer i fysiske ressurser, som maskiner
o Bedriften må ha kontroll selv, eventuelt med kontrakt, men dette er
vanskelig.
Når usikkerheten er høy og det er vanskelig å spå fremtiden, kan fullt eierskap ofte være
tingen, med mindre transaksjonen er sikret gjennom kontrakt.
Organisk vekst:
•
•
•
•
Utviklingen skjer internt, ved hjelp av egne ressurser.
Bedriften må initiere nye aktiviteter, ved å allokere ressurser fra en anvendelse til en
annen, og rekruttere eller anskaffe seg de ressursene som måtte mangle.
o Bruker så mye som mulig egne ansatte i stedet for nye, for å sikre at sin egen
bedriftskultur består.
Fordeler:
o god kontroll
o selv om kostnaden er høy vil den bli spredt ut over tid
o Usikkerheten er liten
o Eneste metoden som ikke innebærer en ekstern partner
Ulemper:
o Tid
o Økt konkurranse
o Utviklingskostnader
Oppkjøp og fusjoner:
•
•
•
•
•
•
•
Oppkjøp er overtakelse av en annen bedrifts eiendeler, mens fusjoner er å kombinere to
bedrifter til en ny enhet, der de to bedriftenes eiere nå er felles eiere.
Oppkjøp gir rask tilgang til økte markedsandeler og adgang til nye geografiske markeder
eller kundesegmenter.
Oppkjøp og fusjoner gir tilgang til ny kompetanse, ny kunnskap og ny teknologi.
o Også en måte å oppnå stordriftsfordeler på.
Oppkjøp kan gi tilgang til operasjonelle synergier, som delt kunnskap og delte relasjoner
mellom eksisterende og nye aktiviteter, og noen ganger til vertikale synergier som
distribusjon.
Oppkjøpsprosesser består av flere faser, vi skiller mellom før og etter
transaksjonen/oppkjøpet.
o Identifiser kandidater og evaluer disse
o Integrasjon, som en kombinasjon av selskapene, enten juridisk, finansielt,
teknisk osv. Prosessen tar tid, og må være varsom for å ikke miste
ansatte(kompetanse) --> Minimer usikkerhet. I store oppkjøp er det vanlig
med en egen prosjektgruppe til integrasjonen, for å se at ting går som
planlagt.
Oppkjøp skaper verdi gjennom integrasjon av virksomhetens ressurser, aktiviteter og
organisasjoner.
Måter å integrere oppkjøp på:
•
Uten pågåenhet fra den oppkjøpte enheten blir oppkjøperen lett dominerende, og viktig
læring går tapt.
Alliansesamarbeid
•
•
•
•
Et samarbeid mellom to eller flere bedrifter, som inngås ved kontrakt (dermed ikke
evigvarende).
Viktig med tillit
o Kognitiv tillit: tillit som oppnås av et godt rykte.
o I løpet av samarbeidet opparbeides kognitiv tillit. Tar lang tid å bygge opp,
men kan gå veldig kjapt å rasere.
Vi har flere typer alliansekontrakter:
o Lisensiering
o Franchiseavtaler
• Kan gi positive incentiver om man eier selv, kontra å jobbe i et
større system.
o Å ha begge typer organisering i konsernet gir anledning til å sammenligne
den operasjonelle driften og ytelsen.
Man kan regulere allianser gjennom delvis eierskap. Disse alliansene deler vi inn i
o Joint venture (JV): to eller flere selskaper går sammen
o Krysseierskap: samarbeidsprosjekt der man investerer i hverandres
virksomheter.
•
En allianse kan være både vertikal (mellom bedrift og kunder/leverandører) eller
horisontal (med konkurrenter)
•
Allianseprosessen:
o Finn en mulig samarbeidspartner
o Innhente informasjon om strategi, organisasjon, økonomi osv.
--> innledende samtaler og evt. innlede samarbeid
Fordelen med allianser er å kunne benytte seg av partnerens ressurser uten å anskaffe
disse selv.
Samarbeidet starter når det er utformet og kontrakt undertegnet.
Allianser varer ikke evig.
o Derfor blir de sett på som ekspansjonsmåte
o Ikke uvanlig at allianse kommer før oppkjøp
Allianser kan opprettes raskt og avsluttes raskt, som er i kontrast til organisk vekst som
både er kostbart og tidkrevende, og har mer usikkerhet.
•
•
•
•
Kapitel 11 - Klynger
Oppsummering
En næringsklynge består av bedrifter og institusjoner som er koblet sammen gjennom vertikale og
horisontale relasjoner innenfor et geografisk område. En bedrift har følgende fordeler av å være del av
en sterk næringsklynge
1. Krevende kunder som gjør at bedriften fanger opp nye behov tidlig
2. Krevende konkurrenter som presser hverandre til god ytelse
3. God tilgang av produksjonsfaktorer, for eksempel kompetanse og råvarer
4. Relevante leverandører og samarbeidspartnere
Bedrifter bruker kunnskap om næringsklynger til å bestemme hvor de skal lokalisere aktivitetene sine, og
til å utvikle klynger de er en del av.
Viktige begreper
•
•
•
Klynge: en kritisk masse av aktører i ulike deler av en eller relaterte næringer som
konkurrerer og samarbeider innenfor et avgrenset geografisk område.
Sterk næringsklynge: en klynge med konkurransedyktige leverandører, kunder og
konkurrenter.
Globale kunnskapsnav: sterke klynger som fokuserer på innovasjon, entreprenørskap og
kommersialisering.
Teori
•
•
•
•
•
Klyngeteori baserer seg på fordeler av samlokalisering, samt bygger på forskning innenfor
tre disipliner: økonomisk geografi, strategi/organisasjon og teknologi.
Gir fordeler som:
o Bedre infrastruktur
o Tiltrekker seg ressurser (Silicon Valley har mange tech-genier på ett sted)
Klynger stimulerer til innovasjon (både sammen og individuelt) og nyskapning, regional
konsentrasjon og urbanisering.
o Innovasjonen baserer seg på tre faktorer:
• Lokalisert informasjonsflyt
• Teknologiske samarbeid
• Utvikling av spesialiserte kunnskaper og ferdigheter
Sterke næringsklynger karakteriseres av leverandører, kunder og konkurrenter som er
konkurransedyktige, gjerne internasjonalt.
o Ansatte utvikler kompetanse og inngår i det lokale arbeidsmarkedet, som gir
ringvirkninger for alle bedriftene i klyngen.
De to mekanismene som påvirker verdien av en klynge, er:
o
Geografisk nærhet:
• Informasjon og kunnskap blir raskere forstått og brukt
• Kulturelle, institusjonelle og språklige barrierer: vi kan snakke
med personer i virkeligheten, uten språklige barrierer, i en
sammenheng og under omgivelser vi kjenner, er mer
forståelige og anvendelig.
• Rik informasjonsutveksling, dypere forståelse av
kommunikasjonen.
• Sirkulasjon av taus og kontekstuell kunnskap, ledererfaringer
som ikke er like forståelige av de utenfor klyngen.
▪ Tilgjengelighet av denne informasjonen kan gi
konkurransefortrinn.
o
Innovasjon/konkurranse:
• Innovasjon er utvikling og implementering av nye ideer for å
løse problemer.
• Fåtall av innovasjonsprosjekter lykkes, man lykkes og feiles, og
samarbeider ofte.
▪ Disse samarbeidspartnerne er mye mer
tilgjengelige i sterke klynger.
• Lokal konkurranse gir incentiv til innovasjon.
• Sterke kunder og leverandører er essensielt i samarbeidet
• En god blanding av samarbeid og konkurranse kan stimulere til
innovasjon, som kan gi konkurransefortrinn for bedriftene i
klyngen.
Kapitel 12 - Internasjonal Strategi
En global strategi er basert på to former for konkurransefortrinn: landbaserte (som utnyttes gjennom å
utnytte forskjeller i institusjonelle forhold og ressursmarkeder) og globale (oppnås gjennom å utnytte
global skala, synergier og læring på tvers av markeder).
Teori
Hvorfor internasjonalisere selskaper?
Beslutningen om å bli internasjonal medfører viktige og langsiktige valg for et selskap.
1. Det krever ofte at produktene må bli tilpasset nye kundegrupper, og at nye kompetanser,
rutiner og systemer blir utviklet for å kunne operere i andre kulturer.
a. Krever mye tid og penger, samt binder opp mange ressurser
2. Internasjonalisering byr på helt nye utfordringer for selskapet, spesielt for de som ikke
tidligere har hatt befatning med utenlandske aktører, de tar da skritt inn i det ukjente.
Mangel på kunnskap om markeder utenfor hjemme.
•
•
•
En del slik kunnskap kan hentes inn ved konsultentjenester eller ved råd fra offentlige
støtteapparater (som Innovasjon Norge).
o Det er dog vel så viktig for bedriften å selv utvikle nødvendig kunnskap hos
ansatte, eller evt. ansette nye ansatte med ønsket kunnskap.
Internasjonalisering vil øke usikkerhet og risiko (deriblant valuta, eller det å investere i land
med en svak rettsstat.)
Det kan fort bli mer kostbart og vanskelig å løse problemer, på grunn av avstand, mangel
på kunnskap, og svak lokal forankring.
•
Det er likevel mange aktører som blir internasjonale, gjerne fordi de tror at fordelene
overgår ulempene.
Faktorer som initierer internasjonalisering, er enten eksterne eller interne:
•
•
Eksterne: muligheter som oppstår gjennom forespørsler fra kunder, leverandører eller
andre samarbeidspartnere om å tilby produkter/tjenester i nye markeder. Informasjon om
markedsmuligheter.
Interne: ideer fra ansatte gjennom deres nettverk, og muligheter som oppstår gjennom
utvikling av nye produkter og tjenester, som virker å være attraktiv i flere markeder.
Motivene for internasjonalisering kan deles inn i fire hovedkategorier:
•
•
•
•
Tilgang på markeder og kunder: markedsmotivet
o Ønsker å øke salget ved å tilby produkter/tjenester i utlandet.
Lavere kostnader og effektivisering: effektivitetsmotivet
o Ønsker å senke produksjons- og distribusjonskostnader
• For eksempel på grunn av høy valuta eller lavere lønn i
asiatiske land.
Tilgang på ressurser: ressursmotivet
o Ønsker å sikre tilgang til naturressurser eller gunstige lokaliseringer.
• For eksempel olje- og gassutvinning, mineralutvinning,
gruvedrift, samt fiskeri- og sjømat, landbruk osv.
Tilgang på ny kunnskap og nye forretningsområder: kompetansemotivet
o Ønsker å skaffe seg tilgang på kunnskap og utvikle nye kompetanser.
• Klynger
•
De ulike motivene utelukker ikke hverandre, tvert imot.
Grunnleggende forutsetninger for å internasjonalisere
•
Selskap som ønsker å internasjonalisere, vil møte andre selskaper som allerede er
fortrolige med lover og regler som gjelder der, deres produkter er godt kjent og har
etablerte relasjoner til kunder og andre forretningsaktører, som det nye selskapet gjerne
ikke har.
o Dette er ulempen ved å være utenlandsk/ukjent.
o Lokale og allerede etablerte bedrifter vil dermed stå sterkere i konkurransen
om kunder.
• Bedrifter som internasjonaliseres må oppveie "ulempen ved å være utenlandsk/ukjent"
med andre konkurransefordeler.
• Internasjonalisering er en rasjonaliseringsprosess, men den oppleves likevel som et stort
skritt inn i det ukjente.
o Informasjonen kan være mangelfull, upålitelig og vanskelig å tolke.
• Tillit til informasjonskilder er derfor vesentlig.
• Den kanskje viktigste utfordringen er at god bruk av informasjon krever at man allerede
har god innsikt og kunnskap.
Dette krever læring og innebærer mer enn å kun hente inn og gjennomgå informasjon.
• Mye av dette vil dessuten være kontekstrelatert.
• Det er viktig å se på internasjonaliseringen som en prosess der læring og relasjonsbygging
er helt sentralt.
• Ved læring kan oppfattelsen om risiko minskes, bidrar det til at de lettere aksepterer en
større del av ressursene blir kanalisert inn i virksomhet utenlands.
• Bedriftens relasjoner til andre aktører, forretningsnettverket, kan også spille en stor rolle.
o En effekt av nettverksrelasjoner er at de kan virke direkte inn i
internasjonaliseringen.
• Dette kan tilgjengeliggjøre ressurser; dvs en aktør kan dra
nytte av ressurser og kompetanser andre i nettverket har, og
dermed slippe å bære kostnadene ved å utvikle og eie
ressursen selv.
• Nettverk kan altså øke konkurransefordelene til bedriftene.
Hva skal til for å kunne operere aktiviteter på tvers av landegrenser?
•
Valg av land/regioner:
o Henger sammen med motivet til internasjonalisering.
o Etablerer seg enten der inntjeningen er størst, der produksjonskostnadene
er lavest eller der man får tak i naturressurser.
o
o
o
•
Bedriften må vurdere motiv mot andre faktorer som påvirker
internasjonaliseringsvalget (avstand øker transportkostnad, vanskelige
markeder å komme inn på, politisk ustabilt området osv.)
• Bedriften må derfor vurdere grundig gjennom de viktigste
fordelene og ulempene.
Forskjellige selskaper vil velge forskjellig, da de kan ha ulikt syn på
muligheter og risiko, samt at de kan være i forskjellige faser i "livet".
Usikkerheten vurderes annerledes når man har
internasjonaliseringserfaringer.
Valg av operasjonsmåte: Skjer gjennom:
o Handel (import/eksport): skjer ved transaksjoner mellom to selvstendige
parter.
o Uteetableringer (direkte utenlandske investeringer): kapitaloverføring i et
nytt (nyetablering) eller i et eksisterende selskap (oppkjøp) i et annet land.
o
o
Handel baserer seg på markedslogikk, der partene er uavhengig av
hverandre og har ulik identitet (en selger, en kjøper). Her trenger man ikke
bevege seg fysisk utenlands, kun varen/tjenesten krysser grenser for
betaling.
uteetableringer baserer seg på organisasjonslogikk, der partene har samme
identitet (aktørene tilhører samme selskap). Selskapet redefinerer sine
grenser ved fysisk lokasjon i utlandet.
o
En tredje mulighet er å bruke kontakter på tvers av landegrenser.
• Omfanget av kontraktbasert internasjonalisering er mindre
enn de to andre, men fortsatt omfattende.
• Kontraktsformene innebærer
▪ Lisensiering: selskapet leier ut bruken av sin
teknologi eller varemerke
▪ Franchise: selskapet leier ut sitt
forretningskonsept.
• Kontraktene befinner seg mellom handel og uteetablering.
▪ Er typisk mer lengre og mer forpliktende,
forutsetter godt samarbeid og gode relasjoner.
o
Valg av er en avveining mellom kontroll, fleksibilitet og ressursanvendelse.
• Ved økt kontroll bindes ressurser, og fleksibiliteten synker.
• Hva som er mest hensiktsmessig avhenger av både interne
forhold (hvilke aktiviteter som utføres, selskapets ressurser og
hvor lang det har kommet i sin internasjonalisering), og
eksterne forhold (lokale lover og regler, markedsstørrelse,
risiko og avstand til et marked).
Mange selskaper utvikler derfor sine egne helt unike sammensetninger, eller
"pakker", av operasjonsmåte i utlandet.
o
•
Valg av strategi: Valg av standardisert vs tilpasset strategi i ulike markeder
o I startsfasen skjer det meste som i hjemmemarkedet (som en replikasjon),
med noen få modifikasjoner, som instruksjonsbøker på andre språk.
o Når omfanget og betydningen øker, aktualiseres beslutningen om: "skal den
fortsette som før?" eller skal den utvikle en virkelig internasjonal strategi?
• Ved valg av ny strategi, står de overfor en tung og kompleks
analyse- og implementeringsprosess og risikerer at den
mislykkes.
o
o
o
o
o
Internasjonaliseringen eksponerer selskapet for to grunnleggende og
motvirkende krefter:
• Kostnads- og effektivitetsgevinster ved standardisering og
stordrift
• Økte inntekter gjennom lokal tilpasning
For å realisere gevinster må selskapet lykkes i integreringen.
• Inntektsgevinst skyldes økt tilpasning (=> økt
betalingsvillighet)
Dynamikken mellom hensynet til sentral koordinering og kontroll, kontra
lokale behov for tilpasning, legger til grunn for en modell som ser på ulike
typer internasjonale strategier og hvordan de passer inn under ulike
internasjonale bransjekarakteristika.
Global: når det samme produktet/tjenesten kan selges på samme måte over hele
verden.
Multinasjonal: der markedene er veldig ulike; innpakning, ingredienser osv må
endres. Hovedkontoret hjemme får en mer begrenset oppgave, da behovet for lokal
tilpasning er stort.
o
o
•
Transnasjonal: der det er sterke drivkrefter for både sentralisering og lokaltilpasning
=> samordning med hovedkontoret i tillegg til lokal tilpasning. Dette kan være veldig
innbringene, men er i virkeligheten vanskelig å implementere.
Internasjonal: flyproduksjon, metaller, sement.
Valg av internasjonaliseringsprosess
o Noen selskaper er "født globale" som internasjonaliserer fort etter de er
etablert, mens de fleste bruker lang tid, og selve begrepet
internasjonaliseringsprosess henviser til at dette ikke skjer "over natta".
o Figur 12.2: internasjonaliseringen kan utvikle seg enten ved at selskaper går
inn i nye og typisk mer fjerntliggende land, og /eller ved at de endrer
operasjonsmåte.
o
o
Prosessen blir ofte fremstilt som en bevegelse mot dypere forpliktede
engasjementer i utlandet etter hvert som kompetanse- og ressursgrunnlaget og
forretningsnettverket utvides, mens det nå blir vanligere og vanligere å gå den andre
veien, ved outsourcing av aktiviteter i utlandet som tidligere sine egne
datterselskaper utførte.
(Outsourcing er aktuelt når produktet er mer standardisert, og ikke spesialtilpasset.)
o
Internasjonalisering innebærer mange valg, mange strategiske med lang
tidshorisont.
• Disse kan ha innvirkning på selskapets konkurransekraft og
overlevelsesevne.
• Kan ofte være svært vanskelig og kostbart å endre strategiske valg.
▪ Men likevel er de ganske dynamiske, selv for
operasjonsmåter som vanligvis er ganske langvarige.
• Selskaper velgergenerelt å trekke seg ut av utlandet av primært tre
årsaker:
▪ Landforhold: man avvikler datterselskaper der veksten
er dårlig og man mister konkurranseevne relativt til
andre land.
▪ Når det er krevende å overvinne kulturell avstand.
▪ Diversifisering: når man følger en porteføljestrategi kan
det være veldig lett å gå inn og ut av selskaper (da
datterselskapene ikke er veldig relatert til hverandre), i
motsetning til fokuserte selskaper der aktivitetene er
relaterte til hverandre.
Valg av operasjonsmåte:
OLI-modellen (Ownership, Location, Internationalization)
Kapitel 14 – Organisering
Teori
Strategisk organisering
Organisering er nødvendig for å realisere en strategi, og strategi er nært beslektet med organisasjon og
ledelse.
•
•
•
Strategien sier hvilke markeder den skal betjene med sine produkter/tjenester, samt
hvordan verdiskapningen og de involverte ressursene skal organiseres.
Bedriftens ledelse sørger for to viktige oppgaver:
o Stabilisere og rasjonalisere prosessene som skaper verdi i ulike markeder
o Sikre at bedriften hele tiden utvikler og fornyer prosessene og kunnskapen
sin for å sikre at den er i stand til å levere nye produkter og ha prosesser som
er konkurransedyktige.
Vi skiller mellom primært fokus på innovasjon og effektivitet:
A. Fokus på effektivitet (utvinning):
o Begrenser variasjon i kunder, aktiviteter og ressurser
• De ansatte blir bedre i jobben sin, når det er lite variasjon
▪ De blir da mer effektive
o Formalisert organisasjonsstruktur med sentral planlegging
o Har ofte hierarkisk form
o Ansatte har spesifikke og gjerne rutinepregede oppgaver
B. Fokus på innovasjon (utforskning):
o Må kunne håndtere mye og variert informasjon
•
o
o
o
o
Informasjonen omsettes til ideer som kan prøves ut i
markedet
Innovasjon krever mye forskjellig kompetanse, til ulike faser i utviklingen
Oppgavene er ikke rutinepregede
Organisasjonsformen har fleksible strukturer og prosesser
Viktig med evnen til å skille ut de gode innovasjonene
C. Kombinasjon av utforskning og utvinning:
o Kommersialiserer teknologi utviklet av bedrifter som har fokus på
utforskning
o Kan ha god lønnsomhet, men pga stadig mange nye produkter vil de ikke
være de mest kostnadseffektive i bransjen
o Verdiskapningen ligger i å effektivt bringe ny teknologi til markedet.
•
•
•
Omfattende empirisk forskning viser at disse tre organisasjoner finnes i de fleste bransjer,
der alle har vist seg lønnsomme over tid dersom strategi og organisering samsvarer.
Utviklingen av organisasjonen er og å tilpasse seg sine omgivelser, det er sentralt i
strategihjulets "det administrative problemet"
Noen prøver forskjellige måter å kombinere effektivitet og innovasjon, og kan gjøre det
ved å isolere deler av organisasjonen
o Vanskelig å utføre, og det som karakteriserer den ene organisasjonen kan
begrense den andre kraftig
• Eks: hierarkisk struktur og innovasjon går ikke godt sammen.
Vil skal se på to utviklingstrekk: kunnskapsintensivitet og samarbeid:
•
•
•
•
Vi lever i "kunnskapssamfunnet" (som skiller seg drastisk fra kunnskapsfattige
industrisamfunnet), og det kan være vanskelig å lede kunnskapsarbeidere, da ledere ofte
har mindre kunnskap enn "ekspertene".
o Veldig viktig å organisere bedriften slik at man benytter de ansattes
kunnskap best mulig.
Alle former for relasjoner i bedriften, samt med andre bedrifter, kalles samarbeid.
o Det er blitt vanligere med:
• Outsoursing (andre bedrifter)
• Offshoring (andre land)
o Fordi kostnadene kan være lavere og institusjonene kan være mer
støttende.
o Bedriftene kan også være medlem av eksterne nettverk for å få eller gi
informasjon
Disse to trekkene gjør det umulig å samle alle aktiviteter under ett tak, og i detalj
bestemme hvordan disse skal styres og koordineres.
o Ledelsen har sjeldent kompetansen eller evnen til å passe på alle de
spesifikke rutinene og prosessene som kreves.
Forsking viser eksempler på nye organisasjoner som utvikles for å ta inn over seg disse
utviklingstrekkene:
o Disse har gjerne fasiliteter som interaksjon, mer enn å designe en fast
struktur
o
•
Det lages da felles arenaer eller allmenninger hvor ansatte/organisasjoner
kan møtes og utveksle informasjon, samhandle osv.
o Koordineringen er det som skiller den fra de to andre organisasjonsformene
Strategi, organisasjonsform og ledelse hører sammen i en helhet.
Digitalisering
•
•
Digitale teknologier virker inn på hvordan vi tenker på organisering.
o Roboter kan og blir brukt i utførelse av både operative og administrative
aktiviteter.
• Disse er digitale medarbeidere/aktører
• De arbeider selvstendig innenfor sitt arbeidsområde
Digital teknologi muliggjør samhandling og selvorganisering både innenfor og på tvers av
formelle organisasjonsgrenser.
o Moderne digitale ressurser (samt internett og roboter) organiseres etter
prinsipper utviklet ved UiO på 60-tallet.
o Maskinenes organiseringsprinsipper tas i bruk i flatere organisasjoner og i
organisering av samhandling mellom menneskelige og digitale aktører.
o Kunstig intelligens er viktig i digital organisering, og øker evnen til rask
tilpassing.