TekLedLærebok-2016

TEKNOLOGILEDELSE Tim Torvatn, Monica Rolfsen, Tarjei Alvær Heggernes og Roger Sørheim TEKNOLOGILEDELSE - for ingeniørstudier I� □ FAGBOKFORLAGET Copyright© 2016 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved ISBN: 978-82-450-2020-5 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Sats og ombrekking: Laboremus Oslo AS Omslagsdesign ved forlaget Omslagsbilde © shutterstock / polygraphus Foto s. 103: mavo / Shutterstock, Ju1978 / Shutterstock Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor. FORORD Teknologiledelse er et viktig fagområde for ingeniører. Undersøkelser viser at ingeniører og sivilingeniører relativt raskt får lederansvar innenfor sine fagområder, for eksempel som prosjektledere, avdelingsledere eller en annen type mellomleder. Dette betyr at de får budsjett- og personalansvar raskere enn innenfor mange andre yrkesgrupper. Det å gi ingeniører og sivilingeniører en basis i økonomi og ledelse allerede i grunnutdanningen, samt forståelse for inno vasjon og entreprenørskap, er derfor av stor betydning for deres videre karriere. Forfatterne av denne boken har alle vært engasjert i det å gi ingeniører og sivilingeniører denne grunnleggende innføringen i økonomi og ledelse. Tim Torvatn har i over 10 år vært emnekoordinator for emnet teknologiledelse, som er obligatorisk for alle sivilingeniørstudenter ved NTNU, og har hatt ansvar for studieplaner innenfor sivilingeniørprogrammet i industriell økonomi og teknologiledelse, der nettopp denne kombinasjonen av økonomi og ledelse opp mot teknologi har vært grunnlag for en anerkjent nasjonal suksess. Monica Rolfsen har vært involvert i grunnleggende organisasjonsemner for studentene ved sivilingeniørprogrammet i industriell økonomi og teknologiledelse. Roger Sørheim har vært involvert i teknologiledelsesemnet ved NTNU som foreleser for entreprenørskapsdelen i hele denne perioden, og har dessuten vært med og bygd opp studieplanen for et toårig masterstudium i teknologiledelse ved Høyskolen i Sør-Trøndelag, og ikke minst vært primus motor bak oppbyggin gen av mastergraden i entreprenørskap ved NTNU, bedre kjent som NTNUs Entreprenørskole. Tarjei Alvær Heggernes har på samme måte vært involvert som foreleser i teknologiledelse og entreprenørskap ved Høyskolen i Bergen. Vi har også kunnet trekke på andre fagpersoner og forelesere ved NTNU og HiB. Til sammen har derfor redaktørteamet en uovertruffen kompetanse iNorge innenfor teknologiledelseområdet, så vel faglig som studieplanmessig. En utfordring med fagområdet teknologiledelse har hele tiden vært at fagfeltet er spredt, og omfatter flere ulike tradisjonelle disipliner, som bedrifts økonomi, organisasjonsteori, strategi, markedsføring og entreprenørskap og innovasjon. Det har derfor vært vanskelig å finne passende lærebøker, og kom pendier og lærebøker sammensatt av kapitler fra ulike disiplinfaglige lærebøker har derfor vært nødvendig. Denne boken endrer på dette. Her har et samlet fagmiljø med lang og solid erfaring innenfor undervisning av teknologiledelse satt seg ned og skrevet en lærebok som trekker på alle de ulike fagområdene og samtidig legger materialet frem som en helhet. Fagstoffet er skrevet spesifikt med tanke på at det skal brukes av ledere i en praktisk situasjon. Det faglige stoffet er derfor supplert med diskusjoner og vurderinger som vi ønsker at studentene skal ta til seg, slik at de ikke bare har modeller og teorier, men også får en start på å forstå de tankene som ligger bak anvendelsen av teoriene og modellene. Læreboken vil kunne støtte emner på opptil 10 studiepoeng, og rommer det meste av de emnene man trenger for en slik basisintroduksjon til teknologiledelse. Bokens forfattere har fordelt arbeidet sammen med andre fagpersoner på følgende måte: Kapittel 1 er skrevet av Tarjei Alvær Heggernes med bidrag av Roger Sørheim. Kapittlene 2 og 5 er skrevet av Roger Sørheim. Kapittel 3 er skrevet av Roger Sørheim og Morten Ansteensen. Kapittel 4 er skrevet av Øystein Widding. Kapitlene 6, 7 og 16 er skrevet av Tim Torvatn. Kapitlene 8 og 9 er skrevet av Monica Rolfsen. Kapitlene 10, 11 og 12 er skrevet av Tarjei Alvær Heggernes. Kapittel 13 og 15 er skrevet av Tim Torvatn med bidrag av Einar Belsom. Kapittel 14 er skrevet av Tim Torvatn og Tarjei Alvær Heg gernes med bidrag av Einar Belsom. Trodheim og Bergen, juni 2016 Tim Torvatn, Monica Rolfsen, Tarjei Alvær Heggernes og Roger Sørheim INNHOLD KAPITTEL 1 TEKNOLOGILEDELSE . .. ................ . .... ... ..... . ... .. . . 15 Fagområder som inngår i teknologiledelse ................................ 16 Bruk av begrepet teknologiledelse i næringslivet........................... 18 Definisjoner av teknologiledelse. ......................................... 19 Oppbygging av boken .................................................... 20 DEL I ENTREPRENØRSKAP OG INNOVASJON ........... 23 KAPITTEL 2 INNOVASJON............................................... 25 Innovasjon skaper verdi ................................................... 26 Definisjoner av innovasjon................................................. 26 Radikale og inkrementelle innovasjoner .................................. 26 Hvor kommer gode ideer fra?.............................................. 27 Adopsjon og diffusjon av innovasjoner .................................... 30 Adopsjon .............................................................. 30 Diffusjon . .............................................................. 34 ENTREPRENØRSKAP OG FORRETNINGSIDEEN ............. .. . .. 41 Fokus på entreprenørskap og oppstartsbedrifter........................... 42 Forholdet mellom innovasjon og entreprenørskap......................... 43 Entreprenørskap........................................................ 46 Forretningsideen .......................................................... 52 KAPITTEL 3 Mulighetsstudier. ....................................................... 56 Teamet................................................................ 64 Økonomisk analyse. .................................................... 65 KAPITTEL4 FORRETNINGSPLANLEGGING................................. Forretningsplanlegging og forretningsplaner.............................. Forretningsplanlegging som prosess ...................................... Forretningsplan/egging som ressursgenerator............................. Forretningsplan/egging som kunnskapsgenerator ......................... Forretningsplanlegging og markedsintroduksjon .......................... Elementer i forretningsplanleggingen, sammenheng og prosesser......... 67 68 70 70 73 75 77 KAPITTELS FINANSIERING AV VEKSTBEDRIFTER ......................... . Hvilke bedrifter har behov for ekstern finansiering? ........................ Om anvendelsen av ulike finansieringskilder ............................... Mer om ulike finansieringskilder for vekstbedrifter ......................... Offentlige virkemidler ................................................... Banker................................................................. Forretningseng/er (business angels)....................................... Folkefinansiering (Crowdfunding)........................................ Institusjonelle venturefond............................................... Forvaltning av eierskapet - investorens ståsted............................ Før investering.......................................................... Etter investeringen ...................................................... Kapitalinnhenting - entreprenørens ståsted ............................... 83 84 84 87 87 87 88 89 90 91 91 92 95 DEL li ORGANISASJON OG LEDELSE....................... i......�-----�--___, 99 KAPITTEL 6 ORGANISASJONSSTRUKTUR ................................. Spesialisering som grunnlag for å kunne jobbe effektivt ................... Ulike måter å inndele arbeid på. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... Spesialisering trenger kompetansebygging ............................... Samordning og slakk i organisasjoner...................................... Horisontal og vertikal samordning ....................................... Fem samordningsprinsipper............................................. Kontrollspenn .......................................................... Slakk i organisasjoner ................................................... Over- og underavgrensede systemer...................................... Mintzbergs strukturmodeller.............................................. Maskinbedriften........................................................ 101 102 107 109 111 111 111 116 117 119 120 122 8 w � V) .'!:' ....J -cJ w ::i 0 � w � ....J <Sl i3 ·c:: 0 QJ ....J ·gi 0 z ei :,.::: LL w Den divisjonaliserte bedriften ............................................ Den profesjonelle organisasjonen ........................................ Entreprenørbedriften.................................................... Ad hoc-kratiet ......................................................... . Mintzbergs modell oppsummert......................................... Visjoner, målhierarki og målstyring......................................... KAPITTEL 7 LEDELSE OG MOTIVERING AV ANSATTE ........................ 123 124 124 125 125 126 Hvordan forbedre motivasjon ............................................. HR-arbeid og HR-strategier ................................................ Rekruttering av ansatte ................................................. Administrasjon av ansatte............................................... Tilrette/egging for motivasjon av ansatte ................................. Utvikling av ansatte..................................................... Avslutning av arbeidsforhold ............................................ Persona/konflikter av ulike slag........................................... 129 130 130 131 133 134 135 136 137 139 141 141 143 144 147 148 149 150 150 152 153 153 KAPITTEL 8 TEAMARBEID ............................................. . Bakgrunn for teamarbeid.................................................. Team - hva det er ......................................................... Når teamarbeid egner seg................................................. Oppstart av et nytt team .................................................. Teamkontrakt ............................................................. Kommunikasjon i team.................................................... Beslutningsprosesser i team ............................................... 155 156 158 159 160 162 166 171 Motivasjonsteorier ........................................................ Mas!ows behovhierarki.................................................. Herzbergs tofaktorteori.................................................. Vrooms forventningsteori................................................ Psykologiske jobbkrav................................................... Indre og ytre motivasjon ............................................... . Oppsummering av motivasjonsteorier.................................... Arbeidskontrakten og hvordan den oppfattes ............................. Belønning og belønningsstrukturer........................................ Ulike problemstillinger ved belønninger ................................... Individualisering av belønningene ....................................... Hemmelighold av belønningsstrukturen.................................. Prestasjonslønn........................................................ . 9 Ledelse i team og ledelse av organisasjoner................................ 174 Situasjonsbestemt ledelse ................................................. 176 KAPITTEL 9 10 UJ � V'l .Sl:! _J -0 UJ :::i Ot; UJ _J � IS> C5 ·cQ) 0 _J � ·0 z c2� � UJ I- DEN NORSKE MODELLEN ......... .............. ............ . 181 Utviklingen av den norske modellen frem til andre verdenskrig ............ 183 Produktivitet og gjenreisning ............................................ 187 Industrielt demokrati og samarbeidsforsøkene ............................ 188 Arven fra samarbeidsforsøkene .......................................... 190 Den norske modellen på tre nivå .......................................... 192 Samarbeidsmodellen ................................................... 193 Teamarbeid i den norske modellen ........................................ 194 Partnerskap og medvirkning i den norske modellen ....................... 195 Arbeidsmiljø i den norske modellen ....................................... 196 Ledelse i den norske modellen ............................................ 197 DEL Ill MARKEDSFØRING.................................... 201 KAPITTEL 10 MARKEDSFØRING OG VERDISKAPING ............ ............. 203 Verdiskaping .............................................................. 204 Markedsføringens rolle i verdiskaping..................................... 206 Verdiskaping uten salgsinntekter ......................................... 207 Konkurransefortrinn .................................................... 208 Situasjonsanalyse - intern analyse, verdikonfigurasjoner.................... 209 Verdikjede.............................................................. 212 Verdiverksted ........................................................... 213 Verdinettverk ........................................................... 215 Situasjonsanalyse - Ekstern analyse........................ . ....... . . ...... 218 PESTEL- makroanalyse ................................................. 219 Porters 5 konkurransekefter- bransjeanalyse.............................. 223 KAPITTEL 11 UTFØRE MARKEDSUNDERSØKELSER ................ .... ... ... 231 Problemformulering....................................................... 232 Datakilder ................................................................. 232 Undersøkelsesmetode................................................... 233 Store data som grunnlag for markedsanalyse .............................. 235 Kategorier av store data ................................................. 237 KAPITTEL 12 MARKEDSSEGMENTERINGOG MARKEDSSTRATEGI ............. . Markedssegmentering .................................................... Segmenteringskriterier .................................................. Valg av segment(er) ..................................................... Bedriftsmarkedet ............... ........... .............. ........ ....... Markedsstrategi - de fire p-ene............................................ Produkt-og ryenestebegrepet ........................................... . Pris ................................................................... . Plass - distribusjon..................................................... . Promosjon ............................................................. Salg-og markedsføringsplan: Konkretisering av strategien ................ . 243 244 245 248 251 253 253 256 258 262 270 ØKONOMI OG REGNSKAP........................... 215 KAPITTEL 13 MIKROØKONOMIOG MARKEDSFORMER ..................... .. Etterspørsel ............................................................... Inntekt og marginalinntekt. ............................................. Etterspørselselastisitet ................................................... Etterspørsel, inntekt og elastisitet. ........................................ Tilbud og markedslikevekt................................................. Kostnader................................................................. Profitt og analyse av profitt. ............................................. Kortsiktige produksjonsfunksjoner. ....................................... Teknologi, substitusjon og isokvanter. .................................... Langsiktige produksjonsfunksjoner. ...................................... Ulike markedsformer ...................................................... Markeder med frikonkurranse. ........................................... Monopol og dødvektstap ............................................... Markeder med to eller få produsenter (duopol/oligopol) ................... Mikroøkonomisk teori som modellapparat................................. 277 278 279 280 281 283 284 286 288 290 295 297 298 299 306 310 KAPITTEL 14 REGNSKAPSANALYSEOG ØKONOMISTYRING ............... .... Grunnleggende regnskapsbegreper....................................... Debet og kredit. ........................................................ Kostnadsbegreper ...................................................... 315 316 316 324 DEL IV 11 � .91 _J -0 8� �� ··=i _J Q :,i:: t1:'. � Finansregnskapet ......................................................... Grunnleggende regnskapsanalyse av finansregnskapet.................... Lønnsomhetsanalyse - total- og egenkapitalrentabilitet ................... Finansieringsanalyse - gjeldsgrad og soliditet ............................. Internregnskapet.......................................................... Kalkyler ................................................................ Kalkyle etter bidragsmetoden. ........................................... Nullpunktsanalyser ..................................................... Budsjettering.............................................................. Kostnadsbudsjett ....................................................... Resultatbudsjett ........................................................ Likviditetsbudsjett ...................................................... 328 336 336 339 345 345 354 358 362 362 364 365 KAPITTEL 15 INVESTERINGSANALYSE..................................... Investeringer.............................................................. Nåverdiberegninger....................................................... Regneregler når kontantstrømmer er geometriske rekker ................... lnternrenteberegning og bruk av internrenten............................. Risikoanalyse.............................................................. Risiko og avkastning....................................................... Historisk risiko og avkastning ............................................ Mål på risiko............................................................ Porteføljerisiko.......................................................... Grensen for diversifisering ............................................... Beta - enkeltaksjers bidrag til porteføljerisiko .............................. Capital Asset Pricing M odel - CAPM / Kapitalverdimodellen - KVM......... Effektive porteføljer ..................................................... Capita/ Asset Pricing Mode/ (CAPM) - kapitalverdimodellen................ 367 368 368 372 374 376 379 379 381 382 385 388 390 391 394 396 397 398 401 403 403 404 406 Bruk av kapitalverdimodellen ............................................ Selskapets kapitalkostnad - WACC......................................... Selskapets kapitalkostnad og verdipapirmarkedslinjen..................... Totalkapitalens kapitalkostnad etter skatt- WACC......................... «Giring» - bruk av lån til å øke egenkapitalrentabiliteten ................... Modigliani & Millers første proposisjon: M&M I............................. Modigliani & Millers andre proposisjon: M&M li............................ Static trade-off theory of capita/ structure ................................ Kvalitative metoder for evaluering av investeringer ......................... Strategisamsvar ........................................................ Ressursutnyttelse ....................................................... Investeringsporteføljer................................................... 410 410 412 413 13 APPENDIKS TIL KAPITTEL 15 FORVENTNING, STANDARDAVVIK, VARIANS, KOVARIANS ..................... . Forventning, varians og standardavvik med et endelig antall mulige utfall .. Normalfordeling .......................................................... Kovarians og korrelasjonskoeffisient........................................ 417 418 420 421 KAPITTEL 16 OM TEKNOLOGISK UTVIKLING OG INNOVASJON................. Drift eller utvikling - eller begge deler samtidig?........................... Utnyttelse (exploitation) 09 utforskning (exploration) ...................... Individets opplevelse av utnyttelse versus utforskning ....................... Klassifisering av innovasjoner .............................................. Radikale innovasjoners destruktive side................................... Bedriftsorganisering for å oppnå ulike typer innovasjoner.................. Åjobbe med inkrementelle innovasjoner ................................. Åjobbe med radikale innovasjoner....................................... Forretningsutvikling ....................................................... Internt eller eksternt fokus 09 dets betydning for forretningsutvikling........ Teknologisk utvikling i sammenvevde nettverk ............................ Utviklingsprosjekter ....................................................... Prosjekter 09 prosjektstyring . ............................................ Involvering av kunder, leverandører 09 andre bedrifter i utviklingsarbeid .... 423 424 425 427 428 431 433 434 435 436 438 442 443 443 445 Litteraturliste ............................................................ 447 Stikkord ................................................................. . 453 T E KNOLOG I LED ELS E Kapittel 1 I dette ka pittelet introd userer vi begrepet teknologiledelse. Vi ser på hvordan begrepet er brukt både i n nenfor a kademia og i næringsl ivet, og ser på hvil ke fagfelt som i n ngår i begrepet. Vi ser også på hvordan dette beg repet er i n kludert i rammeplanen for ingeniørutdanningene, og vi ser på hvordan denne boken dekker innholdet i begrepet ved å sette søkelyset på de ulike fagfeltene som i n n g å r i beg repet. Etter å ha l est dette ka pittelet ska l d u kje n n e til i n n holdet i begrepet, og hvorda n teknologiledelse ka n l øfte teknolog i bed rifter til nye høyder. Teknolog iledelse er et begrep som kan spores 50 år til bake i tid, men som har vært fag l ig aktivt i ru ndt 20 år. Beg repet omhandler l edelse, organisering og drift av virksom heter med et vesentlig in nslag av teknologi (Cetindamar, Phaal et a l ., 2009). Innen akademi ka har det i en årrekke vært u ndervist i Tech nology Management, og d et fi n nes både bachelor- og masterg rader som dekker dette fagfeltet. Også i Norge brukes teknologiledelse som hele eller deler av tittelen både på masterprogra mmer og på e n keltstående e m ner. M e n det er ikke bare de som aktivt velger disse studiene som trenger teknologiledelse. N å r du har valgt en ingeniørutdanning, er d e t kanskje de tekniske løsningene, laboratoriearbeidet eller prog ram meringen du synes vi rker mest spennende. Det er disse opplevelsene og erfaringene med å prøve og feile i søken etter nye løsninger, alene eller sammen med andre, som legger g r u n n laget for å kunne utføre en god jobb som ingeniør i a rbeidsl ivet. G leden ved godt arbeid og ved å finne noe nær en perfekt løsn ing på et problem skal i kke undervurderes. Men det ska l heller ikke evnen til å få denne løsningen ut til de som i utgangspunktet hadde p roblemet. Teknolog iled else handler om å finne gode tekniske løsninger som møter behov i et marked med beta lingsvilj e, det handler om åelede teknologibedrifter og d et handler om markedsføri ng og økonomisk styring av teknologisk baserte virksomheter. ■ FAGOMRÅDER SOM I NNGÅR I TEKNOLOGILEDELSE � -� u:J -g 0 t: � ·c0 l:3 g � 0 ·� ,2 1- Det er flere fagområder som inngår i teknologiledelse. Det fagfeltet som i størst grad rettes mot verdiskaping, kunder, det å ta rett pris og å skape organisasjo ner og team som fungerer, er naturlig nok økonomifeltet. Skauge (2014) har gått gjennom studietilbud som allerede finnes her til lands, i tillegg til at han har brukt data fra ledere i teknologibedrifter for å komme til bunns i dette. Det viser seg at hovedinnholdet i begrepet teknologiledelse dreier seg rundt teknologiskefordypningifag, økon omi, strategi, ledelse og/eller organisasjonifag, samt at inn ovasjon og entreprenørskap står sterkt i flere spesialiserte utdanninger. Vi kan godt si at innholdet hovedsakelig er økonomiske og ledelsesmessige emner med en teknologisk vinkling. Teknol ogiske fordypningsfag er fag som skal gi en dypere innsikt i den tek nologiske retningen en spesialiserer seg i. Denne delen av faget skal vi ikke dekke i denne boken, fordi vi ikke kan dekke dette for alle de ingeniørfaglige retningene som boken er skrevet for. Derimot vil det bli satt fokus på økon omifag. I denne boken vil utgangspunk tet være en grunnleggende forståelse for hvordan et regnskap dokumenterer og måler aktiviteten i et selskap. Denne forståelsen er nødvendig for å forstå både hvordan ens eget selskap ligger an, i tillegg til å gi en metode for å analysere andre bedrifter som samarbeidspartnere, kunder og leverandører. På den måten kan en takke nei til en kunde som har dårlig betalingsevne, unngå å legge masse ressurser i et samarbeid der den andre parten i samarbeidet ikke har mulighet til å holde sine forpliktelser, eller å velge den mest solide leverandø ren av råvarene vi er avhengige av for på levere verdi til kunden. Det er også en fordel å kjenne sine konkurrenter godt, og en analyse av regnskapet kan i noen tilfeller avdekke svakheter som kan utnyttes til vår fordel. Ingeniører har ofte ansvar for å kalkulere priser på produkter eller prosjekter, og sette opp budsjetter for sin avdeling for å sette forventninger til kostnader og inntekter i den nærmeste fremtid. I ettertid er det interessant å finne ut hva kostnadene ved prosjektet virkelig ble, og om de budsjetterte kostnadene stemmer med dem som faktisk ble registrert i regnskapet. Og ikke nok med det, det er også viktig å finne ut mulige årsaker til disse avvikene, og hvilken effekt disse avvikene bør ha på kalkyler og budsjetter fremover. En annen ting som ofte må vurderes er prosjekter som krever investeringer i dag, men der en gjerne ikke ser inntekter før flere år frem i tid. Da må fremtidige inntekter sammenlignes med investeringer i dag. Strategi handler om å se det store bildet, og å stake ut en kurs som bedriften skal følge fremover. En overordnet strategi sier noe om hvilket marked eller bransje vi skal operere i, og en forretningsstrategi sier noe om hvordan vi skal konkurrere i dette markedet. Strategi omtales ofte som et overordnet mønster bedriften retter seg etter, og støtter seg på når den skal ta beslutninger. Apple har en strategi om å differensiere seg, å lage unike og tiltalende produkter som de tar en høy pris for. På den andre enden av skalaen vil en produsent som Huawei legger vekt på å lage solid teknologi som skal være allment tilgjengelig, og som selges til en lavere pris. Strategisk ligger disse bedriftene langt fra hverandre, og kjemper egentlig ikke om de samme kundene. Samsung, derimot, har lagt seg tettere opp til den strategien Apple har valgt, og de konkurrerer dermed om de samme kundene. Gjennom sitt virke ender ofte ingeniøren opp som leder for en avdeling eller for en virksomhet. Da vil du havne i en situasjon der det kreves andre arbeidsoppgaver enn de rent ingeniørfaglige. Det kan hende at personalansvar er en del av stillingen, og da er det nyttig å ha kjennskap til hva dette fører med seg, og hvordan man best skal lede medarbeidere og team frem mot felles mål. Det fins mange ulike lederstiler og ledertyper, og hvilken stil som passer, er ofte avhengig av både type bedrift og andre situasjonsbestemte faktorer i omgivelsene. Også dette vil du lære om ved å lese denne boken. Det fins også flere ulike måter å organisere en bedrift på. Det er ingen fasit på den den rette organisasjonsformen, men det fins strukturer som passer bedre på enkelte typer virksomheter enn andre. Den formelle organisasjonsstrukturen er nedfelt i organisasjonskart, stillingsinstrukser og rutiner. Bakgrunnen for strukturen er å organisere virksomhetens ressurser på en mest mulig effektiv måte i den hensikt å skape verdi for kunden. I flere år har det blitt satt fokus på innovasjon og entreprenørskap. Innovasjon handler om å innføre noe nytt som er attraktivt i et marked og som skaper noen nye muligheter, mens entreprenørskap handler om å skape noe nytt gjennom å starte opp ny virksomhet. Det fins flere gode statlige støtteordninger for nystartede bedrifter, med Innovasjon Norge i spissen. Det blir lagt til rette for å hjelpe frem og støtte nystartede bedrifter, spesielt innen teknologi. Alt dette vil vi komme tilbake til i denne boken. Det er en viktig lærdom å skille mellom en oppfinnelse og en innovasjon. Begge representerer noe nytt, men for å kunne kalle det en innovasjon er det en forutsetning at det blir adoptert av markedet. For å få oppfinnelsen på markedet er det nødvendig å utvikle forestillinger om hvem som vil ha nytte av ideen, lage en forretningsmodell som sier noe om hvilke ressurser og oppgaver som må til og om hvordan en skal ta betalt for produktet. 17 � � ::i " 0 =i 0 -i lO m =• (D � ■ BRUK AV BEGREPET TEKNOLOGILEDELSE I NÆRINGSLIVET 18 LLJ � li) -� _J -0 LLJ :::J O t;:; LLJ _J � IS> i3 ·c QJ 0 _J gi 0 ·z :,,:: c2� LLJ f- Vi har nå sett på hvordan akademia bruker dette begrepet. Et annet, og like interessant spørsmål er hva næringslivet legger i begrepet. Skauge (2014) under søkte dette og fant at teknologiledelse er et etablert begrep, og at det i stor grad sammenfaller med akademia sin definisjon. Bedriftslederne legger vekt både på produksjonsstyring, planlegging og hensynet til de ansatte i sin forståelse av dette feltet. Skauge viser til en alumni-undersøkelse blant studenter fra Høgskolen i Bergen, både ingeniører og fra andre fagfelt, der respondentene fikk spørsmål om hvilke typer oppgaver som preget arbeidshverdagen. Resultatet vises i figuren under. Vi legger merke til at spesielt innovasjon og entreprenørskap er oppga ver som preger yrkesaktive ingeniører i større grad enn yrkesaktive i andre profesjoner. I tillegg viser det seg at administrasjon er en like stor del av en ingeniørs hverdag som hos økonomer og helsearbeidere. I undersøkelsen leg ger ingeniørene som blir spurt, vekt på at dette er oppgaver som de ordinære ■ I ng e n i ø r A n d re profesjoner FIGUR 1 .1 Typer oppgaver som preget arbeidshverdagen etter endt utdanning studiene i liten grad forbereder dem på. Med dette som bakgrunn kan vi si at teknologiledelse slik det er definert i denne boken, forbereder teknologene på arbeidsoppgaver de møter i yrkeslivet. DEFIN ISJON E R AV TEKNOLOGILEDELSE Det amerikanske forskningsrådet definerer begrepet slik: Teknologiledelse knytter sammen ingeniørkunst, vitenskap og ledelses disipliner for å planlegge, utvikle og implementere teknologiske mulig heter for å forme og oppnå de strategiske og operasjonelle målene til en organisasjon (Technology, Committee et al., 1987). Her til lands har Petter Gottschalk (Gottschalk, 1993) gitt følgende definisjon: Teknologiledelse innebærer ledelse som ivaretar alle viktige sider ved en bedrifts eller etats forhold til teknologi, i en vid betydning av teknologi. Særlig viktig blir evnen til å utvikle strategier for innføring og bruk av denne teknologien. Utdannings- og forskningsdepartementet utarbeider med jevne mellomrom rammeplaner for hvordan og hva som skal undervises på ingeniørfaglige og andre studier. I rammeplanen som kom ut i 2011, er fagområdene denne boken omhandler, inkludert i det departementet kaller ingeniørfaglig systemtenkning. I et vedlegg til rammeplanen kan en lese følgende: «Systemer som samhandler er et viktig trekk i et moderne samfunn. Å arbeide tverrfaglig med basis i sitt fagområde er derfor sentralt i ingeniørfaglige virke.» Videre står det: «Ingeniørfaglig systemtenkning skal (også) gi studentene et bedre grunnlag for å forstå livsløpstankegang, miljømessige og samfunnsmessige konsekvenser av teknologi og for utvikling av ingeniørdannelse. Ingeniørfaglig systemtenkning skal danne et grunnlag for å gj ennomføre en ingeniørfaglig bacheloroppgave, forankret i reelle problemstillinger.» Og til slutt: «I Ingeniørfaglig systemtenkning bør studentene arbeide team basert. Arbeid i team kan skje både på tvers av studieprogrammer og innenfor eget studieprogram. Institusjonene oppfordres til å bruke et bredt og variert utvalg av arbeids- og læringsformer som medvirker til at læringsutbytte nås.» I denne boken gjennomgås en hel del begreper og terminologier innen øko nomi og ledelse. Å forstå, og å kunne bruke disse begrepene er en forutsetning 19 � � ::::, ""O 0 =i o --l t0 m r ro � Q_ = 20 LU � l/1 .<:!! _J sJ LU ::J O t;:; LU -l � lSl i3 ·cQ) 0 _J � 0 ·lO z � :::.::: � LU I- for å kunne samarbeide, spesielt med folk som har sin bakgrunn i økonomi. På den måten legges det et grunnlag for å arbeide tverrfaglig. Man kan godt se på dette emnet som et språkfag; gjennom å lære seg disse begrepene lærer en seg språket til et annet fagfelt, språk er grunnlaget for all kommunikasjon, og god kommunikasjon er grunnlaget for godt samarbeid. Gjennom arbeidet med en forretningsplan blir en som teknolog tvunget til å løfte blikket og se hvordan teknologien påvirker, og påvirkes, av samfun net utenfor bedriften. Denne kunnskapen er nyttig når man gj ennomfører en ingeniørfaglig bacheloroppgave, fordi en da kan si noe om konsekvenser med løsningene en foreslår. Til slutt er det å jobbe i gruppe med et prosjekt med en egen forretningside, eller en forretningside som allerede er beskrevet, en god læringsform, fordi en da blir nødt til å sette seg inn i de mulige økonomiske aspektene av å intro dusere og etablere produktet i et marked. Dette krever at en ikke bare lærer, men også får erfaring med å bruke fagstoffet i boken. OPPBYGGING AV BOKEN Vi har valgt å strukturere boken i faglige bolker, og vi starter med begynnelsen, nemlig ideprosessen til noe som kan ende opp som en teknologibedrift. Inn ova sjon og entreprenørskap vil være det som kommer aller først, som opprinnelsen til alle virksomheter ligger en slik prosess til grunn. Vi starter dermed med å definere innovasjon, og ser på hvordan dette skiller seg fra entreprenørskap. Videre går vi dypere inn i forretningsplanen og ulike måter ny virksomhet kan finansieres på. Neste tema er organisasjon og ledelse av virksomheter, hvor vi tar for oss organisasjonsstrukturer, som handler om ulike måter en virksomhet kan struktureres, gjennom de sentrale begrepene arbeidsdeling og koordinering. Personalledelse handler om hvordan skape motivasjon hos ansatte, og hvilke verktøy man råder over innenfor personalledelse. Vi har deretter et kapittel om teamarbeid og om den norske modellen, som beskriver og forklarer de spesielle forutsetningene vi har innenfor rammen av norsk arbeidsliv. Innenfor markedsføring er det å skape verdi for kundene sentralt. Denne delen av boken starter derfor med en gjennomgang av verdibegrepet, og setter deretter fokuset på hvordan ulike strategiske valg en tar innen markedsføringen øker kundeverdien. En bedrift eksisterer ikke i et vakuum. En trenger å kjenne til omgivelsene sine for å ta gode beslutninger, og videre i kapittelet presenteres derfor metoder for å analysere disse omgivelsene. Denne analysen ender opp med at en finner muligheter og trusler som en må ta hensyn til når en utarbeider en markeds strategi. Det er også en fordel å kjenne kundene sine godt, det neste kapittelet tar for seg hvordan man kan hente inn data om både kunder og omgivelser; dette kalles markedsundersøkelser. Det siste og konkluderende kapittelet i markedsføringsdelen handler først om å dele markedet sitt inn i mindre grupper med felles kjennetegn; dette kalles markedssegmentering. Formålet med dette er å kunne spisse markedsstrategien sin mot dette segmentet. Når man deretter legger en markedsstrategi, går en gjennom det vi kaller de fire p-ene: produkt, pris, plass og prom otering. Basert på resultater av analyser, og med det formålet å skape høyest mulig verdi for kundene i segmentet, tas beslutninger innen hver av disse fire elementene. I økon omidelen av boken er tre tema sentrale. Først lærer du basisbegreper innenfor mikroøkonomi og markedsformer, fordi du skal kunne gjøre for nuftige evalueringer av kostnader og inntekter, og sette dette i sammenheng med kundene du retter deg mot, og den konkurransen som finnes på dine utvalgte markeder. Deretter har vi med et kapittel om basisbegreper innenfor økonomistyring. Ulike regnskapstyper er her sentrale og vi ser på hvordan de er bygd opp og hvordan de kan brukes av deg som leder, for å forstå hva som skjer i bedriften og hvor det eventuelt trengs korrigerende handling. Det siste kapittelet ser på investeringer og hvordan vi kan gjøre kvantitative og kvalita tive vurderinger av hva vi kan få ut av ulike investeringer vi gjør i bedriften. Boken avsluttes med et kapittel om teknologisk utvikling og innovasjon og setter alt stoffet som er gjennomgått i perspektiv. BETYDNINGEN AV KAPITTELET FOR DEG SOM LEDER Teknologiledelse slik vi definert det i dette kapittelet, består av en kombinasjon av ulike økonomi og ledelsesfag. Vi har også defi n e rt d et som et språkfag, som l egger til rette for tverrfaglig samarbeid, spesielt med økonomer. Teknologiledelse skal hje l pe ledere og teknologer med å løfte b l ikket opp fra teknologien og ut på markedet, og på denne måten ø ke m u ligheten for at en oppfi n ne l se ska l bli en in novasjon. 21 � �. ::::, -0 Q_ =i 0 -i LO m r ro � 0.. = ENTR E P R E �HZJ OG INNOVASJON De l I KAPITTEL 2 I n n ovasjon, side 2 5 KAPITTEL 3 Entre prenørskap og forretningsideen, side 41 KAPITTEL 4 Forretningspla n l egging, side 67 KAPITTEL S Finansiering av vekstbedrifter, side 83 I N N OVASJ O N Ka pittel 2 I dette ka pittelet ser vi nærmere på beg repet i n novasjon og hva det i nnebærer. LÆRI NGSMÅLENE FOR KAPITTELET ER: ■ Forstå betyd n ingen av in novasjon ■ Ski l l e mellom rad i ka l e og i n krementelle innovasjoner ■ Forstå opphavet til ideer ■ Ku n ne forklare begrepene adopsjon og d iffusjon i relasjon til innovasjoner 26 _J C 0 0 }8' > 0 C -� 0) 0 Q_ ru -""' C QJ � ci:i ■ I N NOVASJON SKAPER VERDI ■ DEFINISJO N ER AV INNOVASJON I 2014 rapporterte det norske næringslivet om nesten 60 milliarder i innova sj onsinvesteringer, og nye produkter lansert i 2012- 2 0 14 sto for nesten 6 % av næringslivets totale omsetning dette året. 1 Årsaken til denne satsingen er at de fleste er enige om at vi her til lands må omstille oss til en fremtid uten olj e . Forskning viser at bedrifter som har en systematisk fokus på innovasjon og innovasj onssamarbeid over tid, vil lykkes langt bedre enn andre bedrifter. Statlige myndigheter spiller en sentral rolle for å stimulere til innovasjon gjen nom institusj oner som Norges forskningsråd og Innovasjon Norge. D et finnes mange definisj oner på innovasjon, men hovedessensen i mange av dem går på at innovasjon er en prosess hvor man gjør om en ide til et pro dukt, en prosess o.l. som implementeres i en organisasjon. En av de hyppigst brukte definisjonene finner vi i «Oslo manual» hvor begrepet defineres som implementering av nye eller vesentlig forbedrede produkter (varer eller tj enester), prosesser, markedsføringsmetoder eller nye organisatoriske metoder (OECD/ Eurostat, 2005). Det er viktig å merke seg at innovasjon er noe annet enn en oppfinnelse. Mange innovasjoner er basert på oppfinnelser, men man må utvikle oppfinnelsen til et produkt eller en tj eneste som det fins betalende kunder for, for å kunne kalle det en innovasjon. RAD I KALE OG I NKREMENTELLE I N NOVASJONER Innovasjoner kan ha ulike former, fra store omveltende innovasjoner til små stegvise innovasjoner. En annen måte å definere en innovasjon på er å omtale den som en svart svane (Taleb, 2007) . Begrepet kommer fra at man helt frem til slutten av 1600-tallet trodde at det bare fantes hvite svaner i verden. Dette var basert på årevis av observasjoner i Vesten, og svart svane ble brukt som et uttrykk for en umulighet. Da en svart svane ble observert i Australia av en nederlandsk utforsker, ble uttrykket om den svarte svanen endret. Uttrykket ble i stedet brukt om omveltende hendelser som man ikke kan forutse. Men det hindrer ikke at man i etterpåklokskapens lys prøver å rasjonalisere dem. D ampmaskinen, dynamitt, bilen, radio, internett - alle disse produktene er eksempel på svarte svaner. Felles for disse innovasj onene er at personene bak https://www.ssb.no/teknologi-og-innovasj on/statistikker/innov dem ikke kunne forutse den store innvirkningen de ville få på livene våre. De færreste vil i dag for eksempel klare seg en arbeidsdag (og kanskje enda mindre en fridag) uten internett. En radikal innovasj on kjennetegnes ved at den skyver til side tidligere teknologiske løsninger, eller skaper en teknologisk løsning som ikke var mulig tidligere. Et eksempel på radikal innovasjon er tingenes internett. Kort forklart har nå utviklingen i sensor- og datateknologi gj ort det mulig at mange små enheter kan ta imot, lagre og sende data. Dette kan gi uante muligheter i fremtiden. Et annet eksempel er selvkjørende biler. Selv om det kan virke som bare en forbedring eller forandring av bilen, vil de selvkjørende bilene ha stor innvirkning for bilprodusenter, men også for kollektiv transport, drosjer, bilverksteder, kj øreskoler m.m. Der radikale innovasj oner er store og banebrytende, er inkrementelle inno vasjoner små og stegvise. Disse er mer vanlige, og består i å gjøre mindre forbedringer på eksisterende produkter. Noen av disse kan ha økonomiske konsekvenser, noen kan ha mer funksjonelle effekter, og noen igjen kan mer kosmetiske effekter. Dette kan illustreres ved å se på kofferter og teknologiene som har blitt brukt i dem gj ennom tidene. Teknologien har alltid vært den samme: Et lukket rom der man oppbevarer ting man vil ha med seg på reise. Ulike transportmetoder har stilt ulike krav til kofferter: Hestevogn, tog, båt og fly krever alle ulike ting i forhold til materialvalg og størrelse. Den kanskje største innovasjonen innen kofferter var det B ernard Sadow som kom opp med tidlig på 70-tallet: Å putte hjul på kofferten. 2 Det er nok det nærmeste en har vært en radikal innovasjon i koffertteknologi. Hjulene var da under langsiden på kofferten i motsetning til under kortsiden som er mest vanlig i dag. Don Ku tok patent på å sette hjulene på kortsiden i 1994, i tillegg til å legge på et forlengbart håndtak under kofferten. Dette ga kofferten bedre stabilitet. Det er stadig inkremen telle innovasjoner på kofferter. Patenttegningene neste side illustrerer de to inkrementelle koffertinnovasjonene. ■ HVOR KOMMER GODE I DEER FRA? I boken «Where do good ideas come from: The N atural his tory of innovation» Qohnson, 2010) spør forfatteren: Hvor kommer gode ideer fra? Finnes det noe felles for milj øet eller situasj onene ideer har oppstått i gjennom tidene? Mange 2 http: //www.google.com/patents/US3653474 27 /0 28 - 0C w ·� 0 � 0 C ·'= 40 0 12 C FIGUR 2.1 Patent på koffert med hjul, 1972, og med hjul på kortsiden liker å fortelle om aha-øyeblikket der de «fikk» ideen, om sitt heureka-øyeblikk, men som regel er det mange faktorer som leder frem til disse øyeblikkene. Evolusjonsteorien sier at evolusjon skjer ved at organismer utforsker nærlig gende muligheter for utvikling, og at det er dette som gjør at de utvikler seg. Dette kan også sies om barns utvikling, de utforsker nærliggende muligheter og utvikler seg ved å stadig utvide feltet med mulighe ter. Ordtaket om å krype før en kan gå understreker dette, og Johnsen mener at ideer utvikler seg på samme måte. Figur 2.2 viser en skisse av en «Dynabook» for barn (Kay, 1972). Denne fore slåtte bærbare datamaskinen for barn har mange FIGUR 2.2 1s1972 skrev Alan Kay en artikkel om «Dynabook», som skulle være en portabel datamaskin beregnet på barn. Vi ser at design og stør av de samme kjenneteg relse ligner på dagens nettbrett. nene som dagens bærbare datamaskiner og nettbrett har. Problemet i 1972 var at teknologien som trengtes for å realisere dette produktet, ikke eksisterte. Det fantes teknologi for å lage datamaskiner, IBM lanserte den bærbare datamaskinen 5100 i 1975. Problemet i forhold til Kay sitt konsept var at den maskinen veide 24 kg. Det fantes med andre ord ingen nærliggende, eller eksisterende, teknologiske muligheter for å lansere produktet på det tidspunktet. I dag er teknologien til stede for å lage slike produkter. Gode ideer bygger på de til enhver tid tilgjengelige delene. Johnsen mener at følgende momenter kan spille positivt inn på utvikling av ideer: ■ ■ ■ ■ ■ Flytende nettverk: Ideer utvikles der gode tanker møtes. Selv om ideen blir tilskrevet en person, foregår mye av ideskapingen og bearbeidingen av ideer i settinger der man diskuterer fag med kollegaer, kunder og leverandører. Å være en del av et nettverk, fysisk eller virtuelt, er derfor avgjørende for at ideene får utvikle seg. Serendipitet: Dette merkelige ordet forteller noe om tilfeldige oppdagelser i vitenskapen. En forutsetning for å kunne fange opp disse tilfeldighetene er et åpent sinn. Et eksempel på dette er da sveitseren George deMestral gikk på tur med hunden sin, og frø fra borreplanten satte seg fast i pelsen på hunden hans. Han ble fascinert av fenomenet og studerte frøene under mikroskop, der han fikk øye på små kroker. Ut fra det prinsippet kom ideen om små bøyelige kroker og løkker som festeanordning. Denne måten å feste ting på kjenner vi i dag som borrelåsen. Den snikende magefølelsen : Ofte har ideer lang inkubasjonstid hos oppfin neren. Ved gjennomgang av Darwins notater fant man ut at han hadde alle delene til teorien sin om utvikling ved naturlig utvalg i lang tid før han satte det sammen til en teori. Slike lange svangerskap er oftest for stadiene til åpenbaringer. Feile: Mange gode ideer er resultat av feil. Alexander Flemmings oppdaget penicillin ved et uhell da muggsoppen Penecillium natatum kom inn i en petriskål med stafylokokk-bakterier. Soppen ødela kulturen - bakteriene døde. Flemming forsto at muggsoppen kunne bli et middel til bekjemping av sykdomsfrembringende bakterier. Eksaptasjon: Et begrep fra evolusjonsteori som betyr å endre bruk av noe som allerede eksisterer. For eksempel var det en type dinosaurer som fikk fjær, men det var ikke brukt til å fly med. Man regner med at de ble brukt til enten temperaturregulering eller til å tiltrekke seg partnere. Et eksempel innen innovasjon er Gutenberg-pressen. Han brukte en teknikk 29 30 - C _J 0 UJ - � 0 � > 0 C -� CT> 0 ■ som hadde vært brukt i hundrevis av år til å presse vin og olje, sammen med trykkbokstaver i metall, en teknologi oppfunnet av en kinesisk smed flere hundre år tidligere. Sammen med vanlig blekk som var viden kjent og brukt på det tidspunktet, satte han sammen, mer enn fant opp, en av innovasjonene som virkelig endret verden. Plattformer: En åpen plattform er et godt grunnlag for vekst og gode ideer. Et eksempel på dette er internett, som er bygget på åpne standarder for overføring av data, og åpne standarder for presentasjon av innhold på nettsider. Fra IT-verden kjenner vi begrepet API - Application Program ming Interface - som er et verktøy for å få tilgang til og jobbe med data fra en plattform. Johnson diskuterer åpne plattformer i forhold til lukkede. Ville internett vert det det er i dag dersom det var et lukket system som en leverandør kontrollerte? Tvilsomt. Det fins økonomiske argumenter for å lukke plattformer, men åpne plattformer legger best til rette for innovasjon. ■ ADOPSJON OG DIFFUSJON AV I N NOVASJONER Begrepet adopsjon kommer av det latinske ordet adoptare, og betyr direkte oversatt «å anta som sitt eget». Med adopsjon i denne sammenheng, dvs. adop sjon av innovasjon, menes altså prosessen der en går fra liten eller ingen kjenn skap til en ny løsning frem til å trykke denne til brystet og bruke den repetitivt. Nært knyttet til adopsjon er diffusjon, som vi på godt norsk kan kalle spredning. Der adopsjon sier noe om ulike kundegrupper, og kjennetegn på dem, sier diffusjonen noe om egenskapene ved selve spredningen av produkter, innovasjoner og teknologier. ADOPSJON Det har blitt forsket på hvordan et nytt produkt blir adoptert i markedet, og ut fra denne forskningen har det kommet noen modeller for hvordan den prosessen foregår. Å ha kjennskap til hva det er som gjør om. produktene blir adoptert eller ikke, kan gjøre arbeidet med å få egne produkter på markedet mer fokusert. Nesten all strategisk tenkning om innovasjonspreget markedsstrategi har sitt utspring i den teknologiske adopsjonslivssyklusen. Modellen ble utviklet på 1950-tallet som et resultat av forskning på hvordan samfunn reagerer på teknologisk diskontinuitet og radikale innovasjoner (Rogers, 2010). Modellen forklarer de ulike fasene et produkt går gjennom før det blir akseptert av hele 31 I n novatører FIGUR 2.3 Tid l ige Brukere Tidlig majoritet Sen majoritet Etternølere Den teknologiske adopsjons-livssykluskurven (Moore, 1 99 1 ) markedet, og klassifiserer markedet i ulike grupper med hensyn til hvor lang tid det tar før de enkelte gruppene adopterer et produkt. Figuren viser fem ulike grupper kj øpere etter hvor raskt de adopterer nye løsninger og innovasjoner, hver enkelt av disse gruppene har sine særpreg en bør være klar over for å lykkes med kommersialiseringen. D et er viktig å nå frem til den tidlige majoriteten med produktet for at det skal ha en sjanse for lykkes på lang sikt. Under følger kj ennetegn på de ulike gruppene. I N NOVATØRER - TEKNOLOGIENTUSIASTER Innovatørene kjennetegnes av personer som er opptatt av ny teknologi fordi de er overbevist om at den før eller senere vil gj øre livene våre bedre. D ette er ikke begrenset til teknologi, det er personer som er opptatt av å få tak i det aller nyeste på markedet, det være seg innen musikk, mote, biler, verktøy, og er dermed de første kundene. Innovatørene vil alltid utforske nye løsninger, og har som regel stor innflytelse på personene de omgås. Uansett om de trykker en ny løsning til brystet, eller vender den ryggen, vil mest sannsynlig de andre gruppene følge i deres fotspor. En måte å tilrettelegge for denne gruppen er å legge til funksjonalitet som gj ør at de blir interesserte i produktet. For eksempel lanserte Google i 2 0 1 1 det mobile operativsystemet Android 4.0 lee Cream Sandwich. Intensjonen med dette systemet var å konsolidere Android-opplevelsen på både telefon og nettbrett, og det representerte et steg mot at enheter skulle kj øre umodifiserte versjoner av operativsystemet, 32 ...J C 0 0 -� > 0 C ·'= Ol 0 C (lJ � � i motsetning til tidligere da det var vanligere at maskinvareprodusententene hadde sine egne versjoner av Android. En av de nye funksjonene var Face Unlock - bruk av ansiktsgjenkjenning for å låse opp telefonen. I ettertid har det vist seg å være en unyttig funk sjon, i beste fall var funksjonen for tidlig ute i forhold til teknologien bak ansiktsgjenkjenning. Selv om selve funksjonen ikke var noen suksess, er det akkurat slike funksjoner som gjør innovatørene nysgjerrige, og gjør at de fat ter interesse for produktet, og dermed økte spredningen av funksjonen seg. At operativsystemet ble utbredt, var ikke takket være denne funksjonen, men alle de andre som fungerte og var nyttige. Det er de nyttige og fungerende funksjonene som gjør at slike produkter sprer seg fra innovatørene til tidlige brukere - visjonærene. TIDLIGE BRUKERE - VISJONÆRER Denne gruppen ønsker å bruke innovasjonen til å bryte med fortiden og starte en helt ny fremtid. De forventer store fordeler siden de er så tidlig ute med å ta ny teknologi i bruk. Visjonærene ønsker å utnytte teknologien, og regnes for å være den første gruppen med god råd som hjelper til med å publisere ny teknologi. Denne gruppen kjennetegnes ved at de har størst påvirkningskraft av de ulike gruppene. Ulempen med denne typen adoptører er at de er mer kritiske enn innovatørene, de lar seg ikke blende på samme måten av produktfunk sjoner, og stiller større krav til teknologien. Visjonærene ser for seg konkrete bruksområder for teknologien bak produktene for å skape sin egen fremtid. TIDLIG MAJORITET - PRAGMATIKERE Pragmatikere er først og fremst opptatt av produkter og systemer som fungerer, og er i så måte mer opptatt av evolusjon enn revolusjon. De er nøytrale overfor ny teknologi, og adopterer først etter at løsninger har resultater og referanser å vise til. Et viktig punkt med medlemmer av denne gruppen er at når de først har tatt en kjøpsbeslutning, foretrekker de å kjøpe fra markedslederen. Årsaken til dette er antakelsen om at løsningen må være til å stole på siden så mange andre i markedet kjøper den. Når et produkt har kommet så langt som dette i adopsjonsprosessen, er kampen om markedsposisjoner fremtredende. Se for eksempel grafen under som viser salg av de ulike iPhone-modellene. Vi kan se at salget har en kurve som ikke er ulik den presentert over med du ulike brukergruppene. 33 0 -----.---------.------------....-....------------........---.Q l -07 ■ i Ph o n e Q l -08 Q l -09 ■ i P h o n e 3G Ql-1 0 ■ i P h o n e 3GS Q l -1 1 ■ i Ph o n e 4 Ql -1 2 • iPhone 4S Ql-13 ■ i Ph o n e 5 FIGUR 2.4 Salg av ulike iPhone-modeller3 Den første iPhone-modellen var helt klart for innovatørene, og det samme kan sies om modellen 3G. Da 3GS kom ut, ser det ut til at tidlige brukere kom på banen, og når modell 4 blir lansert er den tidlige majoriteten kommet med i markedet. Modell 5 ser et enda høyere salg, det kan tyde på at neste gruppe, den sene majoriteten, også har startet å adoptere produktet. SEN MAJORITET - KONSERVATIVE Den sene majoriteten kjennetegnes ved at medlemmene er pessimistiske med tanke på hvilke fordeler teknologien kan bringe med seg, men vil samtidig ikke føle seg forbigått av resten av verden. Disse utgjør en stor gruppe som kan bli kunder dersom de behandles pent. Det negative aspektet med dem er at de ofte er veldig prissensitive og krevende å selge til, men det er en stor gruppe som representerer en stor del av markedet. Stort sett bruker de produktene slik de får dem, og har ikke så store krav som visjonærer og tidlige brukere. 3 http: //image.slidesharecdn.com/416apple-iphonesalesbyprimarymodel-2013q3131213085315-phpapp01 /95/digital-quarterly-apple-iphone-sales-by-primary model-1-638.jpg?cb=1386924886 ETTERNØLERNE - SKEPTIKERNE 34 - C 0 w -� 0 � > 0 C _J -� 0 0) Q_ "' ..:L C QJ � � Skeptikerne er ofte sterkt bundet av tradisjoner, og er motstandere av forand ringer. De aksepterer sjelden nye løsninger før de er utdaterte og nærmest blitt en del av tradisjonen. Som figuren viser, utgjør denne gruppen en liten del av markedet, og oppfattes ikke som potensielle kunder da de i tillegg liker å kjempe mot nye trender. Når produktene er utdatert, er dette en liten og ofte lite attraktiv gruppe kunder. Til sammen utgjør disse gruppene den teknologiske adopsjonslivssyklusen. Kjennskapen til denne har vært grobunn for en rekke markedsføringsstrategier. Tanken var at en kan begynne med å så den nye løsningen hos tekno-entusiastene, slik at disse videre kunne utdanne visjonærene, som, følger med på innovatørene og venter på at teknologien skal bli moden før de adopterer den. Når visjonærene er fornøyde, gir de gode referanser til pragmatikerne. Dette er den kritiske fasen hvor en ved å sette standard eller bli markedsleder, ville kunne selge løsningen i stort volum, mer om det litt senere. Og etter hvert som volumet blir større, ville prisen kunne reduseres, og dermed interessere de konservative. DIFFUSJON Vi har nå sett på de ulike kundegruppene en må gjennom for å få et produkt adoptert på markedet. Prosessen med å spre et produkt eller en teknologi til disse gruppene kaller vi diffusjon. Videre skal vi se på hovedelementer som påvirker denne diffusjonsprosessen. DE FIRE HOVEDELEMENTENE I DIFFUSJON AV NV TEKNOLOGI Veien fra forskning til kommersialisering kan være både lang og kronglete. Rogers (2010) skissererfire hovedelementer i diffusjon av ny teknologi. Det første er selve innovasjonen, deretter er det kommunikasjonskanalen innovasjonen spres gjennom, dernest er det tiden spredningen tar og til slutt det sosiale systemet som innovasjonen skal spres i. Vi går gjennom disse fire elementene i tur og orden under. Selve innovasjonen Adoptørene må anse innovasjonen som noe nytt for at en skal oppleve en utbredt spredning. De potensielle adoptørene vurderer innovasjonen ut fra flere kriterier. De vurderer den relative fordelen en kan oppnå ved å ta den i bruk, i forhold til eksisterende produkter. For eksempel veide den første prototypen av en bærbar mobiltelefon fra 1973 1,1 kilo, hadde en taletid på 30 minut ter og en ladetid på 10 timer. For de fleste var den relative fordelen i forhold til fasttelefon liten. Kompabiliteten med eksiterende systemer vurderes også. For eksempel var dette et argument m ot å kjøpe CD-spillere for folk som allerede hadde store musikksamlinger på vinyl, ettersom en ikke kunne spille vinyl plater på CD-spillere. Produktets kompleksitet vurderes også, dersom det er for vanskelig å bruke, hindrer dette spredningen. For eksempel har det lenge vert mulig for privat personer å lage seg personlige profiler på internett. Før sosiale nettverk som Myspace og Facebook kom tidlig på 2000-tallet, var man avhengig av å mestre programmering i HTML og kjenne til løsninger for å legge profilen på en server for å opprette en slik profil, noe som gjorde at antall personlige profiler på internettet var sterkt begrenset. De sosiale nettverkene tok vekk komplek siteten ved å lage personlige profiler, og per januar 2016 har Facebook over 1,5 milliarder brukere, alle med en personlig profil. Spredningen avhenger også om det er mulig å teste ut løsningen eller ikke før kjøp. Løsninger som en bare må ta sjansen på at fungerer, har mindre sann synlighet for å spres enn de som kan testes. En annen egenskap som påvirker spredningen av en innovasjon er om man ser potensial for å bruke den til en rekke ting den ikke var tiltenkt. For eksempel er en datamaskin et svært anvend bart produkt som godt kan erstatte en TV. I dag er det mange som velger å ikke kjøpe TV fordi de kan se alt innholdet de er intersserte i, på en datamaskin. Et annet eksempel er smarttelefonen, som nå er like mye til musikkavspilling og navigasjon som til å ringe og sende tekstmeldinger med. Den siste egenskapen ved innovasjonen er om effekten kan observeres eller ikke. For eksempel kan effekten av å kommunisere medse-post i forhold til å sende brev lett observeres. Effekten av å skifte mellom vinyl og CD-plate var, i alle fall lydmessig, vanskelig å observere for de fleste. Men effekten av å ha det siste av nyvinninger plassert i stuen er lett å observere. Kommunikasjonskanalen For det andre vektlegger Rogers kommunik asjonskanalen som informasjon om den nye løsningen spres til adoptørene gjennom. Diffusjon skjer alltid mellom individer, og det er en forutsetning at det fins kommunikasjon mellom dem for at spredningen skal skje. Ifølge Rogers oppstår en mer effektiv kommunika sjon når to eller flere individer er homogene, m.a.o. ganske like. Derfor skjer 35 diffusjonen lettere innen etablerte miljø. Det største problemet i spredningen av innovasjoner er at personer ofte er svært ulike. Det kan defor være lurt å satse på kommunikasjonskanaler som når inn i ulike miljøer. 36 - C ...J 0 L.U -� 0 ;G > 0 C C 0) 0 0 .. ro -"' C Q) � � Tidsaspektet Det tredje momentet er tidsaspektet, hvor lang tid innovasjonsbeslutnings prosessen tar, og hvor lang tid det tar før innovasjonen er adoptert. Dersom tiden det tar å få løsningen fra skrivebordet og ut til markedet er for lang, vil en ofte oppleve at det som den gang på skrivebordet var en god løsning, nå er fullstendig utdatert, noe en til stadighet ser eksempler på innen høyteknologi bransjen. Samtidig ser en ofte at innovasjoner bruker lang tid til markedet, fordi enten teknologien, markedet eller begge deler ikke er klare enda. Diffusjonsprosessen er for adoptøren en femstegs prosess. ■ ■ ■ ■ ■ Det første steget er at den potensielle adoptøren får kunnskap om inno vasjonen. På dette tidspunktet er han eller hun hverken interessert eller uinteressert i innovasjonen. I det neste steget skjer en overbevisning for eller mot innovasjonen. Her søkes det aktivt informasjon om innovasjonen, som skal lede til at adop tøren blir overbevist. Det neste steget er å ta en beslutning. Det tas ofte svært individuelle vurde ringer i denne fasen, noe som kan gjøre det vanskelig å generalisere hva som gjør at beslutningen svinger den ene eller den andre veien. Like fullt må man prøve, slik at måten vi har valgt å utforme og kommunisere om produktet på, fører til at det blir akseptert. Det neste steget er implementering, og det er her, gjennom bruk av tekno logien eller produktet, at brukeren bestemmer seg for om han eller hun skal fortsette bruken eller ikke. Dersom produktet eller teknologien adopteres, er det siste steget bekref telse på adopsjonen. Det betyr at innovasjonen nå er en del av adoptørens hverdag. La oss bruke en mobilapp som et eksempel på diffusjonsprosessen. Hver dag lastes det ned millioner av slike apper hver dag. Mange av dem er gratis, og de som ikke er det, kan lastes ned for en svært lav pris. På den måten koster det brukerne svært lite å laste dem ned. Før dette må brukerne få kunnskap om appen, og så kan de i neste omgang enkelt laste den ned på telefonen sin. For en app er irnplernenteringsfasen svært kritisk. Siden anskaffelsen kre ver liten innsats, er heller ikke tapet så stort orn en ikke tar i bruk appen. Se statisikken for apper i diagrarnrnet under. 37 ::::, ::::, 0 � �ro �0 ::::, 80 V) <l) ai "O E <l) 60 <l) � ::i ..0 40 ai "O C ro -1--' C <l) V) 20 1 3 7 14 30 60 90 Dager siden app-installasjon FIGUR 2.5 Andel aktive brukere av apper etter tid etter installasjon4 Vi ser her at 80 % av brukerne av en app slutter å bruke den etter en uke, og at etter 90 dager faller hele 95 % av brukerne av. Dette forteller oss at akkurat for denne typen produkter er irnplernenteringsfasen kritisk. Dersom det hadde krevd en større investering av kunden, ville inforrnasjonsfasen vert rner kritisk. Hovedfokuset ville da blitt å overtale kundene til å prøve produktet. Av dette kan vi lære at det er viktig å vurdere en ny teknologi eller et nytt produkt ut fra egenskaper ved produktet og stegene i diffusj onsprosessen. 4 http://andrewchen. co/new-data-shows-why-losing- 8 0 -of-your-mobile-us ers-isnormal-and-that-the-best-apps-do-much-better/ Det sosiale systemet 38 Det siste punktet Rogers vektlegger som er avgjørende for kommersiell suk sess, er det sosiale systemet en arbeider inn mot, og hvordan dette systemet ser på innovasjon og den type løsning en har å komme med. Det sosiale systemet er å regne som selve settingen for diffusjonen, og må derfor omhandles med stor aktsomhet. Et eksempel på en feilet diffusjon av teknologi kan illustrere dette. I et for søk på å forbedre helsen i en landsby i Peru blir teknologien å koke vann for å fjerne bakterier forsøkt spredd blant beboerne. Teknologien ble ikke adoptert fordi man ikke klarte å overbevise innbyggerne. De kjente ikke til, og trodde heller ikke på, sammenhengen mellom skittent vann og bakterier. De likte ikke smaken av kokt vann, og trodde på at kokt vann bare var for syke mennesker, og ikke friske. De som kommuniserte disse fordelene var utenforstående, og hadde av den grunn ikke troverdighet. Et annet problem var at man ved å tro på påstandene til de utenforstående kunne miste sin egen troverdighet og status innen landsbyen. Alle disse elementene gjorde at det var vanskelig å få innbyggerne i landsbyen til å koke vann for å hindre sykdom. Adopsjon kan skje på ulike måter. Man har valgfri adopsjon , der adoptøren på egen hånd velger å adoptere innovasjonen. I eksemplet over ser vi at valgfri adopsjon ikke var et alternativ ettersom det medførte sosial straff for de som adopterte produktet på egen hånd uten at dette var sosialt akseptert i landsbyen. Kollektiv adopsjon betyr at flere i en gruppe adopterer innovasjonen. Dette kan skje ved at man i gruppen blir enige seg mellom om å adoptere tekno logien, eller at man følger opinionsledere som tar beslutningen for gruppen. I eksemplet over ser vi at helsearbeiderne som prøvde å få landsbybeboerne til å koke vannet sitt, ikke hadde troverdighet, og dermed ikke kunne sette i gang en kollektiv adopsjon av teknologien. I landsbyen var det to opinionsledere som kunne påvirket adopsjonen: lederen i landsbyen, og medisinmannen, en av de landsbyboerne som hadde en sterk posisjon innen helbredelse av syk dommer basert på lokale medisintradisjoner i motsetning til vestlig medisin, som var det de utenforstående helsearbeiderne representerte. Det kan hende at medisinmannen følte at hans posisjon var truet, og han derfor motarbeidet aktivt koking av vann som helsebringende tiltak. Til slutt har vi autoritær adopsjon der man er tvunget til å adoptere innova sjonen. Lederen i landsbyen kunne for eksempel påbudt alle å koke vannet før de drakk det. Et annet eksempel på tvunget adopsjon er køfri-brikken, som en må ha for å kjøre gjennom bompengestasjoner. VI KTIGHETEN AV DETTE KAPITTELET FOR DEG SOM LEDER Som leder e r det viktig å forstå hva en i n n ovasjon er og hvorda n den oppstår. Når d u som leder er med på å utvi kle innovasjoner til prod u kter som ska l selge, er det vi ktig å ha g ru n nleggende forståelse for hvordan nyvin ni nger spre r seg og tas opp i markedet. Vi har i dette ka p ittelet vist gene relle modeller som ka n brukes i de a l ler fleste situasjoner der nye produkter eller tjenester skal i ntroduseres i et marked . E NTR E P R E N Ø RS KA P OG FO R R ETN I N G S I D E E N Ka pittel 3 ,.. � t 1 ......,.. ....� > •� Dette kapittelet gir en introdu ksjon til entreprenørskap. LÆRI NGSMÅLENE FOR KAPITTELET ER: ■ Få tydeliggjort sammen hengen mellom innovasjon og entreprenørskap ■ Ku nne se sammenhengen mellom ressurser, risi ko og «lean» oppstart ■ Å forstå entreprenørielle prosesser med utga ngspunkt i effektueringslogi kk ■ Bli introd usert til verktøy som bidrar ti l å identifisere og bearbeide forretningsmulig heter i en tid l ig fase ■ Få kunnskap som gjør studenten i sta nd til å gjennomføre egne mulighetsstudier """'' -S, C-"< -':', -_ ,, ■ FOKUS PÅ ENTREPRENØRSKAP OG OPPSTARTSBEDRIFTER 42 - C ...J 0 L.U ·� 0 � > 0 C C O'\ 0 Det har aldri tidligere vært så mye fokus på entreprenørskap og oppstarts bedrifter i Norge. Fra utlandet hører vi om selskaper som Tesla, Facebook, Snapchat, Airbnb og Alibaba, mens vi nasjonalt forsøker å finne balansen etter at oljebærebjelken etter hvert blir mindre betydningsfull for nasjonaløkono mien. For å klare å løse de utfordringene samfunnet står overfor, behøver vi entreprenører som kan ta nye innovasjoner til markedet og endre eksisterende tankegang. Klima, energi, mat, vann, helsesektoren og utdanning er bare noen få områder hvor man kan finne interessante og givende forretningsmuligheter - om man vet hva man skal se etter. I Norge snakkes det mye om innovasjon og entreprenørskap/griindervirksomhet, hvor det sies at den nye generasjonen av norske entreprenører er i ferd med å innta scenen med konsepter innen delingsøkonomi, nye teknologier og bærekraftige forretningsmodeller. Suksess historier hvor unge mennesker har klart å etablere oppstartsselskaper eller såkalte unicorns, som er oppstartsselskaper verdsatt til over 8 milliarder kroner eller 1 milliard dollar, på svært kort, tid inspirerer mange til å ville prøve å starte sin egen bedrift og utnytte gode muligheter. Fellesnevner for alle disse bedriftene er at historiene deres startet med en forretningside, en entreprenør og entreprenørskap. Som entreprenør kan man dele veien til markedet opp i ulike faser. Det første steget på denne veien er gjerne at man kommer med noen gode ideer gjennom idegenerering, videre at man utforsker forretningsideer og identifiserer unike muligheter gjennom en fase som kalles idefangst. Når du etter en stund har funnet en god ide du ønsker å satse på, bør neste steg være at du får verifisert at den ideen du sitter med, faktisk representerer en forretningsmulighet. Dette finner man ut gjennom en mulighetsstudie. En slik verifisering gir deg viktig informasjon om hvordan du bør strukturere de ressursene du har i form av mennesker, kapital eller utstyr og etablere en oppstartsbedrift. Denne første verifiseringen av om ideen du har er god nok til at noen vil satse penger på den, kaller vi en mulighetsstudie. Dette er en innledende kartlegging av de helt overordnede spørsmålene om ideen er verdt å satse på, eller bør legges vekk (relatert til produkt, marked, organisering og økonomi). Dersom mulighetsstudien viser at det er verdt å gå videre, trengs mer grundig arbeid for å undersøke det kommersielle potensialet for ideen. Dette finner man ut ved å utarbeide en forretningsplan, som setter noen overordnede mål, legger en strategi om hvordan du skal nå målene og hvilke menneskelige og økonomiske ressurser som trengs. Dette gjør at investorer og andre interes senter kan sette seg inn i forretningskonseptet ditt på en rask og effektiv måte. I det kommende kapittelet er vårt mål å utfordre deg til å tenke som en entreprenør når du tilnærmer deg problemstillinger tilknyttet forretningsmulig heter, usikkerhet og risiko. Etter å ha lest kapittelet vil du sitte igjen med noen verktøy som kan hjelpe deg i å utforske egne forretningsmuligheter og vurdere andres. Kanskje bestemmer du deg for å droppe ukens bedriftspresentasjon og heller utforske muligheten for å starte eget selskap? Vi starter dette kapittelet med å gi en kortfattet introduksjon til de viktigste begrepene innenfor fagfeltet innovasjon og entreprenørskap, for deretter å gi en innføring i konkrete verktøy som du kan benytte for å starte opp ditt eget selskap. ■ FORHOLDET MELLOM I N NOVASJON OG ENTREPRENØRSKAP Ordet «innovasjon» brukes mye i dagligtalen, og brukes som betegnelse på svært ulike fenomener. Store bedrifter kan for eksempel hevde at de er innovative i sine interne prosesser. Ny teknologi fremstilt i et kostbart laboriatorium med tanke på å revolusjonere verden kan bli betegnet som innovativ. Og kanskje har du selv sagt om et produkt i markedet at dette nettopp er innovativt? Den omfattende og forskjelligartede bruken av slike begreper gjør at de tappes litt for innhold. Det blir ikke helt klart hva vi egentlig mener når vi sier at noe er innovativt, og det er slett ikke sikkert at vi mener eller tolker det samme inn i begrepet. Vi kan velge å starte med en av de mest innflytelsesrike forskerne som har definert dette begrepet. Ifølge den innflytelsesrike økonomen Joseph Schumpeter (1934) er innovasjon prosessen frem mot en industriforandring, som ustanselig vil revolu sjonere og ødelegge den gamle økonomiske strukturen innenfra og skape en ny. Forandringer i det økonomiske systemet skjer ved at nye kombinasjoner av ressurser skapes og erstatter eksisterende. Slike forandringer bidrar til endring av systemer som ikke er effektive, bringer markedet i ubalanse og flytter like vektspunktet slik at nye systemer kan komme inn. Denne <<ødeleggelsen» av eksisterende systemer gjennom innovasjoner er selve essensen i et kapitalistisk system og blir betegnet som kreativ destruksjon. Begrepet er basert på den engelske oversettelsen av Schumpeters schopferische Zerstorung, creative destruction. Eksem pler på slike ødeleggelser ser vi rundt oss hele tiden. Tenk på bransjer der nye teknologier blir lansert og nesten umiddelbart erstatter eksisterende løsninger. De tidligere løsningene man tok for gitt og som var suverene markedsledere, kan forsvinne nærmest over natten. Eksemplene er mange; Nokia-telefonene som var markedsledere, men som forsvant da iPhone ble lansert, Kodak-konsernet som måtte knele for digitalkameraet, og dagens medieindustri som mister annonseandelene sine til Google og Facebook. 43 Ifølge Schumpeter kan innovasjon skje på en av følgende måter: 1. 44 - C ....J 0 IJ.J -� 0 � > 0 C C 0) 0 Q_ ro -"" C QJ � � 2. 3. 4. 5. Lansering av et nytt produkt/tjeneste eller en ny versjon av allerede eksis terende tjenester Applikasjon av nye produksjons- eller salgsmetoder til et produkt/tjeneste (som enda ikke er prøvd ut i industrien) Å skape et nytt marked i en bransje Anskaffelse av nye råmaterialer eller halvfabrikata Ny bransjestruktur som skaper eller ødelegger en monopolistisk posisjon Som nevnt i forrige kapittel kan innovasjoner videre være mer eller mindre omfattende, og vi skiller gjerne mellom radikale og inkrementelle innovasjoner. En av forskjellene er nettopp hvordan markedet og aktørene påvirkes av inno vasjonen. Innovasjoner som representerer en fullstendig ny situasjon, omtales som radikale eller diskontinuerlige innovasjoner. Her fører innovasjonen med seg så fundamentale forandringer i markedet at etablerte konkurransefortrinn hos etablerte aktører spontant kan forsvinne, og nye selskaper kan posisjonere seg som nye markedsledere. Nye produkter, tjenester og forretningsmodeller overtar som det naturlige valget for kunder og som bryter med tradisjonelle tilbydere. Du har sett flere eksempler på slike innovasjoner, bare tenk på MP3spilleren, digitalkameraet, iPod, Uber og Airbnb. Andre type innovasjoner representerer ikke riktig så store endringer. Disse kalles inkrementelle innovasjoner, og har preg av mer stegvise endringer, ofte drevet av aktører som allerede er inne i markedet. Dette kan være små forbe dringer i eksisterende produkter eller produksjonsmetoder. Disse innovasjonene er den typiske «neste generasjons TV-skjerm» som har en litt bedre oppløsning og kanskje nytt design. Men strukturen på markeder, kunder og hvilke aktører som er dominerende, vil ikke endres dramatisk ved slike inkrementelle inno vasjoner. Sportsmerkene Nike og Adidas pleier eksempelvis å introdusere nye joggesko/sneakers fire ganger i året, for å bygge opp under et image om at de er nyskapende, aktuelle og trendsettere. Som regel er dette mindre variasjoner over samme tema, for eksempel bedre såle eller nye farger. Etter alle praktiske formål er dette imidlertid som regel bare en ny versjon av en eksisterende sko. Et eksempel på en radikal innovasjon er den NTNU-baserte oppstarts bedriften Seram Coatings. Produktet de har oppfunnet, er basert på langsiktig forskning gjennom mange år. Produktet er nylig blitt kommersialisert gjen nom egne ordninger universitetet har organisert gjennom et eget teknologi overføingskontor. Seram Coatings ' nyskapning er at de har oppfunnet en ny produksjonsmetode for å spraye slitasjebelegg av stoffet silisiumkarbid på produkter laget av ulike materialer for å forsterke produktets egenskaper. Dette gjøres gjennom en ny metode med termisk sprøyting. Tidligere har ikke dette stoffet vært ansett som mulig å anvende med sprøyting, selv om dette er den foretrukne måten å gjøre det på. Dersom Seram Coating lykkes, vil man kunne endre en hel bransje. Da Apple lanserte sin koblete produktserie med iPhones, iPads, iPods, iMacs og Macbooks låste de brukerne sine til sitt eget appunivers i App Store. Tidligere hadde aldri denne type forbrukerapplikasjoner vært benyttet, men gjennom App Store etablerte Apple et nytt marked som i dag inneholder mer enn 1,5 millioner apper og omsetter for flere titalls milliarder dollar årlig. Dette introduserte et helt nytt forbrukermønster og en ny form for monopol ved at brukerne må holde seg til Apple sine produkter. Deregulering av det norske kraftmarkedet på 1990-tallet er et eksempel på hvordan en bransjestruktur oppløses og etablerte posisjoner forsvinner. Libe raliseringen førte blant annet til at Statkraft ble delt opp i et rent produksjons selskap og nettselskap. Det førte igjen til at det ble lettere å legge ut deler av produksjon på anbud, og nye aktører ble introdusert i et marked som tidligere var preget av monopol. Denne strukturendringen var drevet av politiske krefter som vi senere kommer til å se er en av flere mulige drivere for markedsendring. Et spesialtilfelle blant radikale innovasjoner er såkalte disruptive inn ovasjoner (Bower og Christensen, 1995). Bower og Christensens teori om disruptive innovasjoner beskriver tilfellene hvor små selskaper tilbyr et nytt og bedre kundeløfte (value proposition) til kundesegmenter som blir neglisjert av etablerte aktører i et marked. Ved å posisjonere seg i et mindre kundesegment har de muligheten til å trenge seg inn i de etablerte kundesegmentene og overta som nye markedsledere. Her er den nye kundeverdien en viktig differensierings faktor fordi den tilbyr gjerne et sett med tilbud som det etablerte segmentet ikke verdsetter, men som er høyt ettertraktet i et mindre vekstsegment. Dette kan for eksempel være lavere pris eller et nytt bruksområde. Eksempler på slike disruptive innovasjoner er samlebåndsproduksjonen til Ford, som innførte en produksjonsmetode som gjorde bilene billigere og dermed mulig å skaffe seg for mange flere i en tid da kun de svært rike hadde råd til bil. Mens taxi-selskapet Uber som tilbyr tjenester via en app, helt k lart er en diskontinuerlig innovasjon, så faller den ikke under teorien for disrup tiv innovasjon. En disruptiv innovasjon henvender seg til et nisjesegment som har et spesielt behov dagens løsninger ikke leverer. I dette tilfellet gikk Uber fra første stund i direkte konkurranse med etablerte taxiaktører for å 45 46 ....J 0 .>:G C 0 0 C C CJ) 0 C QJ � � konkurrere om det store segmentet, ikke rettet inn mot noen få brukere slik disruptive innovasjoner gjør. Selv om begrepene vi bruker innenfor teorier om innovasjon, ikke har betydning i seg selv for selskapet lønnsomhet eller verdsettelse, er det en viktig for deg som teknologileder å være klar over forskjellen på ulike typer av innovasjoner, eksempelvis diskontinuerlige og disruptive innovasjoner. For en student kan det være nyttig å tenke på en innovasjon som det å fornye eller lage noe nytt som er verdifullt, relevant, brukervennlig og attraktivt for mennesker, virksomheter eller samfunnet. Som tidligere nevnt er det viktig å skille mellom en innovasjon og en oppfinnelse; en oppfinnelse er i seg selv ikke årsak til innovasjon, fordi innovasjon i tillegg krever at oppfinnelsen skal kunne oppfattes som verdifull. En «dings» som er helt ny, men som ingen er interessert i å skaffe seg, er med andre ord en oppfinnelse, men ikke en innovasjon. På denne måten kan vi skille mellom en oppdagelse oggjennomføring. Bare tenk på at det fin nes tusenvis av geniale oppfinnelser som aldri har posisjonert seg til bli verdifulle hverken for individer eller samfunn - fordi de aldri kom seg ut av laboratoriet. Dette bringer oss videre til forholdet mellom innovasjon og entreprenør skap. En ny ide eller oppfinnelse er ikke mer enn seg selv før den kobles med en entreprenør som bringer oppfinnelsen fra idestadiet og til markedsplassen, hvor det må lykkes for å kunne representere en innovasjon. Entreprenøren spiller i denne sammenheng en viktig rolle som risikobærer, den som oppdager en gevinstmulighet som er oversett av andre markedsaktører og er villig til å satse på det. Entreprenørens rolle i en innovasjon er å allokere eksisterende ressurser til å lage nye bruksområder og kombinasjoner. Entreprenøren må identifiserer muligheten, forstå hvordan man kaprer den gjennom å utforme en forretnings modell som kan ta løsningen til markedet, og tilegne seg nødvendige ressurser. ENTREPRENØRSKAP Begrepet entreprenør dukket først opp på 1400-tallet i en fransk ordbok hvor begrepet refererer til en person som er aktiv og som oppnår noe. I Norge for binder vi entreprenører med risikovillige helter med glimt i øyet og suksess fulle bedrifter bak seg. Historisk sett har entreprenørens rolle vært assosiert med risikotakere, kapitalister, innovatører, mulighetssøkere og koordinatorer av begrensede ressurser. Det finnes i dag ingen eksakt definisjon på hva en entreprenør er eller hva entreprenørskap er, men vi skal allikevel diskutere hva det innebærer. I nyere tid har man gått vekk fra fokuset på entreprenører som individ til å fokusere på entreprenørskap som den prosessen som omhandler hva en entreprenør eller et team av entreprenører gjør. I selve kjernen av entrepre nørskap finner vi hvordan individer gjenkjenner muligheter og utnytter disse gjennom å skape, tiltrekke seg og kombinere ressurser. Noen entreprenører utnytter disse mulighetene gjennom oppstartsselskaper, men slike prosesser kan også finne sted innenfor etablerte bedrifter. Innovasjoner innenfor bedrifter som allerede eksisterer, blir ofte referert til som intraprenørskap. Andre entre prenører driver med sosialt entreprenørskap, hvor samfunnsøkonomiske eller miljømessige gevinster er målet fremfor ren profitt. Bredden til entreprenør skap kommer tydelig frem i OECD sin definisjon, hvor entreprenørskap er til stede i både små og store selskaper, i nye selskaper og etablerte familiebedrifter, i private bedrifter som fokuserer på profitt og sosiale bedrifter som søker å generere bredere sosiale og miljømessige fordeler, i den formelle og uformelle økonomien, i lovlig og ulovlige aktiviteter, i innovative og mer konvensjonelle områder, og i alle regioner og økonomiske undersektorer. RESSURSER, RISIKO OG «LEAN» OPPSTART Tilgang og knapphet på ressurser er karakteristiske tema innen entreprenør skap, ettersom entreprenører kan velge å forfølge muligheter uten at de nød vendigvis har tilgang til de nødvendige ressurser i form av kapital, mennesker og utstyr i starten (Brush, 2001; Alvarez, 2001). Dette er en av hovedkildene til risiko- og usikkerhetsfaktorene en entreprenør må ta hensyn til i en kom mersialiseringsprosess. Som entreprenør må man forstå hvordan man skal vurdere og koordinere de ressursene man har, og kunne bruke disse på et gitt tidspunkt. Vi skal se på hvordan du kan starte et vekstselskap uten å ha særlig stor tilgang til noen former for ressurser i starten. Vi skal se nærmere på hvilke beslutninger en entreprenør kan stå overfor, som gir muligheter for å skaffe seg tilgang til de ressurser som er nødvendige for å lykkes. Som entreprenør er det viktig å kunne skille mellom to beslektede begreper: risiko og usikkerhet. Knight (1965) markerer dette ved å definere usikkerhet som en ikke-kalkulerbar ukjent variabel det er entreprenørens rolle å bære. Entreprenøren kan konvertere usikkerhetsfaktorer til risikofaktorer ved å gjen nomføre små eksperimenter som avdekker sannsynlighet og konsekvenser, og igjen forsøke å redusere risikofaktorene. En mye brukt arbeidsmetodikk for å gjennomføre slike eksperimenter er presentert i Lean Startup av Erie Ries (2011). I lean oppstart er målet å eliminere alle ineffektive arbeidsprosesser basert på kundeforståelse. Ved å lage et minimum gangbart produkt (minimum viable product), en versjon av produktet ditt eller tjenesten din som inneholder 47 48 - C ....J 0 � w ·0 0 � > 0 C C 01 0 C (lJ C w den enkleste representasjon av funksj onalitet som mulig, gjør man forsøk hos kunder som man måler og lærer av. Målsettingen er å sette opp iterasj oner som gir målbare resultater og gjennomføre hver iterasjon så fort og billig som mulig. På denne måten vil arbeidsprosessen din alltid bringe produktet ditt ett steg nærmere markedet basert på kundetilbakemelding. En lean oppstartsprosess vil starte med at entreprenøren danner seg noen grunnleggende hypoteser om forretningsideen. Dette vil omfatte hvem kunden er, hvordan kunden ønsker å bruke produktet og på hvilken måte kunden ønsker å kjøpe det. Deretter gjennomfører man eksperimenter som simulerer og gir de nødvendige resultatene for å bekrefte eller avkrefte hver hypotese. B asert på dette må man enten beholde eller pivotere (endre/justere) deler av løsningen sin. En pivotering er et strategisk retningsskifte som gjøre at bedriften havner i en bedre posisjon nærmere markedet enn den opprinnelige. D et finnes ti forskj ellige type pivoteringer. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Zoom-inn-pivotering. Hvis et produkt har en kombinasj on av flere ulike funksjoner, og en av dem er en løsning på et problem i seg selv, vil en zoom-inn forandre produktet til å fokusere på en enkelt funksj on, og gj øre at dette blir hele produktet. Zoom-ut-pivotering. Hvis e t produkt består av teknologi med kun e n funk sj on, skj er en zoom-ut-pivotering når produktet endres og den ene funk sj onen blir en liten del av et større produkt. Teknologi-pivotering. Selskapet endrer teknologien som brukes til å løse et bestemt problem, til en bedre teknologi når det gjelder pris eller ytelse. Plattform-pivotering. Selskapet endrer sin måte å løse e t bestemt problem på fra å bruke et program til å bruke en plattform. Kundesegment-pivotering. E t selskap vil endre kundesegment hvis d e innser at produktet vil løse et større problem for et annet kundesegment, eller om produktet passer bedre til et annet segment. Kundebehov-pivotering. E t selskap kan endre produktet hvis det oppdager at kundesegmentet har et mer lukrativt problem som må løses. Kanal-pivotering. Selskapet skifter salgskanaler fra å selge produkter gjen nom direktesalg til å selge det gjennom butikker Forretningsarkitetur-pivotering. Selskapet endrer virksomhetens arkitektur ved å gå fra å selge til «høye marginer, lavt volum» til «lave marginer, høyt volum». Verdifangst-pivotering. Dette skjer hvis selskapet endrer sin inntektsmodell. Dette kan være å selge en komplett programvare til en høy pris, i stedet for flere mindre plug-in-moduler til en lavere pris. 10. Vekstm otor-pivotering. Se for deg at en bedrift har valget mellom tre for skjellige vekststrategier. The sticky, hvor fokus er på å holde kundene over tid, viral, der kundene gjør virksomhetens markedsføring, og betalt, hvor annonser og markedsføring er det viktigste. En pivot her vil være å veksle mellom dem. Grabster er en oppstartsbed rift fra NTN Us Entreprenørskole. Entreprenørene i bed riften har laget en a p p som lar d eg dele og kjøpe bil lig hjemmelag et mat. Stu d e nten e fi kk forretningsideen da de satt sultne og j o bbet på (ffl) campusen. De ville ha et sunt og godt hjemmelaget måltid, men følte i kke at tiden stra kk helt til for å lage sin egen mat. De så for seg at mange andre studenter var i samme situasjon, og at dette kunne representere en interessant forretningside. Istedenfor å starte med programmering av G RA B STE R appen testet de heller forretningsideen med å henge opp la pper på NTN U hvor de solgte tacolefser de selv laget. Fra dette eksperimentet fikk de bekreftet det de trodde: Dette va r et tilbud studenter ønsket seg og var vil l ig e til å betal e for. I n este omgang opprettet de en facebookside hvor studenter la ut mat og fo l k skrev seg på for å få levert maten. Betalingen gjorde de over Vipps. Fremdeles hadde de i kke skrevet en eneste kodelinje og byg get kun kundeforståelse gjennom å teste fu nksjonalitet gjennom hypoteser. Basert på denne hypotesetestingen begynte de med ra ngering av maten i kommenta rfeltet og registrerin g av kjøp. Til tross for dette begynte konseptet å dale og det var tydelig at det bare va r d e samme bru kerne som kjøpte mat. Da pivoterte teamet gjennom å konta kte i nternasjonale studenter og i n nva n d rerfamilier i Trondheim for å få tilgang til nye og mer eksotiske kokker. G ra bste r fi kk deretter en merkbar vekst i kunder etter at man nå kun n e få f.eks. a utentisk i ndisk og asiatisk mat for en billig penge. Det var først etter at g ru ppen hadde vokst til over 1 400 medlemmer, at Gra bster begynte å lansere a ppen sin. (81 [:] FIGUR 3.1 Skjematisk oversikt over pivotering [:] 49 DEN ENTREPRENØRIELLE BEVISSTHETEN 50 ....I C 0 � ->� 0 C -'= Ol 0 Q_ f1J -'L C QJ � cii I en entreprenøriell prosess er man tvunget til å tenke og ta beslutninger annerledes enn hva man ville gjort dersom det var tilgang til alle nødvendige ressurser. Kreativitet og løsningsorientering skyter som regel i været når man må bruke det man har tilgjengelig for å løse et problem. Sarasvathy og kol legaer (2001) gikk systematisk til verk for å kartlegge den entreprenørielle beslutningsprosessen, kalt ejfectuation, eller effektuering. Denne måten å tenke på skiller seg fra en mer tradisjonell tilnærming, causation, en kausalmodell. Forskjellen mellom kausaliering og effektuering er altså mellom målet og mid lene. Forfølger man en kausalmodell har du estimert og predikert deg frem til et mål, og står åpen til å velge mellom midlene. På den andre siden vil du med en effektueringsmodell kunne kontrollere midlene og på bakgrunn av dette ha flere alternative mål tilgjengelig. La oss gå gjennom et mye brukt eksempel for å illustrere dette. Se for deg at du står på kjøkkenet og har bestemt deg for å lage mat. Vi kan skille de to alternative beslutningsmodellene du kan velge å bruke ved å enten (1) vite hva du skal lage og finne passende ingredienser eller (2) se hva du har i skapet og lage noe ut av dette. Den første prosessen vil man karakterisere som en kausalmodell og vil basere seg på prediksjon og analyse av ressurser som er nødvendige for å oppnå ønsket utfall. Basert på tilgjengelige ingredienser vil du kanskje plukke ut de billigste for å lage en så rimelig pizza som mulig, hvis det er det du har bestemt deg for å lage. Dette vil gi deg et godt overblikk over kostnadene forbundet med måltidet ditt, og du har mulighet til å velge fremgangsmåte. I din kontekst som potensiell entreprenør vil du med en kausal fremgangsmåte oppdage nye forretningsmuligheter ved å se på tradisjonelle vekstområder i et marked. Dette gir deg muligheten til å kalkulere forskjellige risikoer knyttet til etablering i det gitte markedet slik at du kan finne den mest optimale veien til kundene dine. Hva om du ikke har penger å kjøpe ingredienser for? Eller kanskje du er misfornøyd med oppskriftene du finner og bestemmer deg for å lage en ny oppskrift? Basert på det du finner på kjøkkenet, bruker du den andre frem gangsmåten, nemlig at du tar du for deg de tilgjengelige ingrediensene dine og ser for deg forskjellige måltider du kan sette disse sammen til. Da benytter du en effektuerende beslutningsmodell og ser at gjennom utnyttelse av tilgjenge lige ressurser kan forskjellige muligheter skapes. Kanskje kan du lage en pizza, eller kanskje lager du noe helt annet, og det kommer til å være stor usikkerhet knyttet til smaken på det endelige måltidet. Er du sulten nok, er dette kan skje en risiko du er villig til å ta og du finner potensielt opp en helt ny rett. Entreprenører benytter i stor grad en effektuerende beslutningsmodell for å få noe til i markedet; ettersom man er svært usikker på fremtiden og har begrenset tilgang til ressurser så kan det være rasjonelt å ta utgangspunkt i det man har. Det er fem grunnleggende prinsipper i en effektueringsmodell: 1. 2. 3. 4. 5. Fugl i hånden (Bird in hand) . E n entreprenør starter med den han er, hva han vet og hvem han kj enner. B akgrunnen, både familiært og akademisk, og kjennskap til omgivelser vil kunne være sentralt her. Entreprenører som starter et oppstartsselskap langt utenfor sitt kompetansefelt, er i mye mindre grad i stand til å konvertere usikkerhet til risiko og er svært avhengig av eksterne mennesker for å utvikle bedriften sin. Det akseptable tapet (The affordable loss) . I motsetning til ledere i etablerte bedrifter vil entreprenøren tenke: «Hvor mye har jeg råd til å tape?» kontra «hvor mye kan j eg tjene?». Ved å gj ennomføre små eksperimenter med oppstarten sin kan entreprenøren redusere risikoen for store tap og øke verdien i bedriften. Lappeteppe (The crazy quilt) . Entreprenøren syr sammen et lappeteppe av verdifulle og tillitsfulle partnere som er i stand til å bistå ham på vei til markedet. Mange benytter intensjonsavtaler, samarbeidsavtaler og <9oint venture»-modeller med eksterne parter for å redusere risikofaktorer. Limonade (The lemon ade) . En usikkerhet e r ikke nødvendigvis e n fare for bedriften din, men også en åpner for potensielt nye muligheter. På samme måte er et avvik fra den opprinnelige planen også en mulighet for en entreprenør til å pivotere oppstarten sin. Flypilot (The pilot-in-the-plane) . Ved å være i førersetet med alle d e fire første prinsippene er entreprenøren i stand til å kontrollere fremtiden ved å styre dagens ressurser og slipper å måtte se inn i krystallkulen for å forsøke å spå om fremtiden. Det er selvfølgelig ikke slik at man tenker enten kausalt eller effektuerende, men å være klar over de forskj ellige modellene vil hjelpe deg som entreprenør å ta beslutninger ut ifra omstendighetene. Effektuering harmoniserer svært godt med lean oppstartsfilosofi og er til sammen to svært karakteristiske kjennetegn på suksessfulle entreprenører. Så lang har vi introdusert innovasj on, entreprenørskap og en entreprenøriell tankemåte. Målet med dette har vært å gi inspirasjon til å tenke på problemløs ning på en annerledes måte og kanskje begynne å utforske forretningsmulighe ter. Videre skal vi gå igjennom noen verktøy for å teste ut dine forretningsideer. 51 ■ FORRETNI NGSIDEEN 52 - C _J 0 LLJ -� 0 :B> 0 C -� Dl 0 C QJ � � Du har kanskje sett et nytt forretningskonsept og tenkt: «Hvorfor kom ikke jeg på det der?>> eller «Så smart! Hvordan i all verden kom de på det der?». Dette er gjerne nye produkter som løser et problem du alltid har hatt, men kan skje ikke vært klar over. Eller kanskje det har åpnet opp øynene dine for en helt ny verden av aktiviteter som du ikke hadde tenkt på før. En fellesnevner for alle kommersielle løsninger som når frem til og overlever på markedet er at de løser et konkret problem som mennesker har. Vi kjøper en hammer fordi vi trenger noe å slå inn spiker med. Vi kjøper en drill fordi vi trenger et hull. Dette virker kanskje opplagt, men det er faktisk svært mange oppstartsselskaper som løser problemer som enten ikke eksisterer eller som ikke er verdt å løse. Et eksempel på dette er appen Fan Cooler (se bildet) som du kan laste ned på appstore. Den gir deg et bilde av en vifte og muligheten til å skru den på og av på varme sommerdager. Det kan være både spennende og skummelt å grave etter gode forretnings ideer. Det kan være spennende fordi det er svært mange behov som ikke løses i dag av eksisterende produkter, som igjen etterlater et hull i markedet du kan fylle. Men det kan samtidig være skummelt fordi man fort kan bli for opptatt av sin egen ide, velge å overse kritiske tilbakemeldinger og bruke tid på et prosjekt uten potensial. Et av hovedpoengene som entreprenør er at man skal kunne feile, og viktigst av alt, lære av feilene sine. En tommelfingerregel er at 90 % av alle oppstartsbedrifter ikke kommer til å overleve de tre første årene, men sjansen for å lykkes neste gang du prøver øker betraktelig. Max Levchin, en av grunnleggerene bak betalingstjenesten PayPal, beskriver det slik: Den aller første bedriften jeg startet, feilet med et stort pang. Den andre feilet litt mindre, men den feilet allikevel. Den tredje feilet skikkelig, men den var egentlig ganske grei. Nummer fire feilet nesten ikke. Nummer fem var PayPal. Som enhver disiplingren er man avhengig av mye øvelse for å bli en god entreprenør, men det er av stor viktighet at ideen du velger å kommersialisere, faktisk er en forretningsmulighet. En forretningsmulighet er et gunstig sett med omstendigheter som skaper et behov for et nytt produkt eller en ny tjeneste. Den har fire essensielle kvaliteter ved seg: ■ ■ ■ ■ Attraktiv Timing Robust Forankret i et produkt eller en tjeneste som gir verdi til sluttbruker Det er grunnleggende viktig å forstå forskjellen på en forretningsmulighet og en ide, på samme måte som å forstå forskjellen på en innovasjon og oppfinnelse. For at en ide skal bli en forretningsmulighet, må den oppfylle alle kriteriene. Mange entreprenører feiler, ikke fordi det ikke var gjort nok forarbeid før de startet opp, men fordi det ikke var noen reell forretningsmulighet i utgangspunktet. ■ ■ ■ Forretningsideen din skal være attraktiv for kundene dine og må ha et korrekt kundeløfte (value proposition) . Er det et brennende behov for pro duktet ditt eller tjenesten din i markedet? Hvordan kan du gjøre produktet/ tjenesten mer attraktivt? Et eksempel på dette er Jay-Z sin musikkstrøm mingstj eneste Tidal som i starten slet stort med å tiltrekke seg kunder som ikke så forskjellen på Tidal og for eksempel Spotify og Pandora. Ved å eksklusivt slippe innhold fra Kanye West og Beyonce i 2016 gjennom Tidal ble man mye mer attraktiv for lyttere som abonnerte i store masser. Om mange ble værende i Tidal, er en annen historie. Timing referer til modenheten i et marked for produktet eller tjenesten, noe som selvsagt styres av mange variabler og er svært vanskelig å måle. Følger forretningsideen din trender i markedet, viser potensielle kunder stor interesse for produktet ditt, og løser du et konkret problem de sliter med akkurat nå? Som regel er det lett å se dersom noe ikke har god timing. Google Glasses er et eksempel på dette, en nesten-virtuell virkelighetsbrille som mennesker skulle bruke i hverdagen. Det viste seg fort at selv om prosjektet surfet på wearables-bølgen i 2015 -2016, var ikke kundene klare for å gå rundt med så oppsiktsvekkende teknologi i ansiktet. Kanskj e vil den gjøre et comeback etter at VR-briller som Oculus Rift og lignende produkter har posisj onert seg og modnet markedet. Robust referer til bærekraftigheten i bedriften og forretningsideen. En grunnleggende karakteristikk ved å drive forretninger er å ha gjentakende omsetning (recurring revenue) . Dersom du kun er i stand til å selge ett produkt 53 mlO;:,;; ::> ► � "'O ro cJ --f � --f rolOm ::> r iw cJ 0 lO Q iP. s· �- 0.. ro ro ::> ■ 54 - C _J 0 w -� 0 � > 0 C -� CJ) 0 Q_ ro _CL C QJ � Li:i en gang, har du ikke en bærekraftig forretningsmodell. Forretningsideen din må kunne tilby noe til et marked bestående av samtlige aktører, som blir kunder som du kan selge til basert på ditt valg av forretningsmodell. Forretningsideen må være forankret i et produkt eller en tjeneste. Uro vekkende mange forretningsideer som prøver å løse problemer, er ikke forankret i rett produkt eller tjeneste. Vi snakker her om forskjellen på problemløsningstilpasning (problem-solution-.fit) og produktmarkedstil pasning (product-m arket-.fit). Få oppstarter klarer å bevege seg fra den første til den andre. Se for deg at du er en farmasøyt og identifiserer at folk får svært vondt i hodet av å sitte lenge foran datamaskinen eller pugge masse før en eksamen. Det hadde vært genialt om det fantes en pille for dette. Det ville vært attraktivt (fordi folk har vondt siden pillen ikke finnes), god timing (du har kanskje vondt i hodet akkurat nå?) og robust (fordi folk kan flere ganger få vondt i hodet og trenge produktet). Med dette har du en problemløsningstilpasning. Du har et problem og en tenkt løsning, men du har ikke den spesifikke pillen. For å oppnå en produktmarkedtilpasning må du for eksempel lage og patentere nye og forberdrede virkestoffer for å forankre den konkrete løsningen din i det riktige produktet. Så, hvordan kan man gå frem for å finne nye forretningsideer? Entreprenører oppdager forretningsmuligheter ved å være oppmerksom på hull i markedet, følge med på trender og løse konkrete problem. Ved å observere trender må du se på fire instrumentelle krefter for å skape en forretningsmulighet: øko nomiske, sosiale, teknologiske og politiske krefter. Dette gjelder ikke bare eksisterende ufullkommenheter i markedet, men kan også være kommende mangler på grunn av for eksempel regelendringer, store sosiale omveltninger eller utgående patenter. Figuren på neste side gir en skjematisk oversikt over hvor man kan finne forretningsmuligheter. Dersom du forhører deg i nettverket ditt eller leter godt i et marked du er interessert i, vil du sannsynligvis finne forskjellige forretningsmuligheter. Noen er lovende teknologier som man fremdeles er usikre på potensialet til, mens andre er store uløste problemer som alle er kjent med. Avhengig av hva du sitter med, kan man systematisere mulighetssøket i to grener: ■ Technology push - teknologien skyver - er en typisk attributt ved forsknings tunge prosjekter som har resultert i forskjellige teknologiske produkter som man tror kan brukes til noe. Her sitter man ofte med en problemstilling Økonomiske krefter Den økonom iske tilsta nden i et land eller ma rked I n ntekts nivået i et land Forbruksmønster Politisk endring Nye endringer i det pol itiske la ndska pet forårsaket av nye lover eller reg u leringer FIGUR 3.2 ■ Sosiale krefter Sosiale og kultu rel l e trender Demog rafiske endri nger Teknologiske fremskritt Ny tekn ologi Fremadstormende teknologier Nye bruksområder for eksisterende teknologier Finne frem til nye forretningsideer og -muligheter hvor man må ut og finne passende problemer som teknologien kan løse. Dette kan være svært utfordrende ettersom de potensielle problemene entreprenøren finner, ikke krever en så komplisert løsning, og man ender opp med det som kalles «løsning søker problem». Et interessant eksempel på dette er Tempur-teknologien, som blant annet brukes i madrasser. Denne teknologien ble utviklet av NASA for at g-kreftene ikke skulle kjennes så mektige for astronautene. Nå lisensierer NASA teknologien til de som utviklet Tempur-madrasser. Market pull - markedet trekker - har fra utgangspunktet en ide om hvilket konkret problem man forsøker å løse i markedet. Ethvert eksisterende marked har problemer som aktører ønsker å få løst, enten om det er markedsledere eller mindre aktører. Utfordringen med å arbeide med en market-pull-forretningsmulighet er å identifisere hva den faktiske løsningen skal være. Flere aktører kan identifisere et problem, men ha forskj ellige visjoner om hvordan løsningen bør være og hvordan det passer dem. Vi vender her tilbake til problemløsnigstilpasning kontra produktmarkeds tilpasning. Fordelen er at entreprenøren som regel får tidlig interesse fra markedsaktører som kan bistå med pilottesting og finansiering. 55 ØVELSE: 111111 111111 56 - C _J 0 LJ.J · � 111111 0 � > 0 C C 0) 0 111111 Velg en bransje e l l er et ma rked du interesserer deg for. Ka nskje det er en bransje d u kunne tenke deg å jobbe i, en d u utdan ner deg til eller en d u har jobbet i. Snakk med tre personer som jobber i bransjen. Les deg opp på nyheter og bransjerapporter. Kartlegg de tre største utford ringene til bra n sjen, ra nger dem fra de som vi l ku n ne gi mest i n ntjening til minst. Prøv å konkretisere d isse utford ri ngene til «jobber som de ønsker utført, men som ingen gjør i dag)). Kriteriet for m est l u krativt kan for eksem pel være basert på profitt (hvor koster problemet bra n sjen i dag) eller hvor viktig det hadde vært for deg å l øse dette (et problem d u har opplevd selv). Prøv videre å fora n kre disse utford ringene i kon krete prod u kter og tje nester. C QJ w C MULIGHETSSTUOIER Når du har oppdaget en forretningside, kan du gå et steg videre og gjennom føre en mulighetsstudie. En mulighetsstudie, på engelsk kalt feasibility study, er en svært effektiv måte å kartlegge kommserialiseringspotensialet til forret ningsideen din. Det er en prosess som hjelper deg å skape et rammeverk for oppstartsbedriften din og finne grunnleggende søyler som forretningsmodellen din bør bygges på. Som verktøy er tidspunktet for å bruke en mulighetsstudie etter at du har funnet en forretningside og før du velger å bruke ressurser på å skrive en forretningsplan. Ved å se på faktorer relatert til produkt, marked, organisasjon og økonomi tar man en avgjørelse om forretningsideen bør tas videre. En mulighetsstudie kan struktureres som en intensiv prosess over noen dager, eller spres utover en lengre periode, som resulterer i et skriftlig doku ment. Det er anbefalt å ha klare mål for når man skal anse mulighetsstudien som tilstrekkelig slik at man kan ta fatt på forretningsutviklingsfasen. Det skriftlige dokumentet som mulighetsstudien resulterer i, anses som den første utgaven av en miniforretningsplan og sier noe om hvordan bedriften skal bygges opp. Det er alltid lurt å være flere som bidrar i mulighetsstudien da informasjonen som samles inn, må bearbeides og gjennomdiskuteres før en strategi fattes. En mulighetsstudie tar utgangspunkt i en grundig kundeforståelse som er opparbeidet gjennom kontakt med kunder og andre aktører slik som distribu tører, leverandører, produsenter, sluttbrukere og beslutningstakere. Før du begynner med en mulighetsstudie, gjør du deg noen grunnhypoteser om produktet. Gjennom kontakt med potensielle brukere, samarbeidspartnere, kunder, leverandører og produsenter pivoterer man rundt disse grunnhypo tesene for å finne en bærekraftig forretningsmodell. Som ingeniør er du kjent Teknologisk gjennomførba rhet Bruk av tid og Foreslått ressurser for å forretningside � utvikle ideen avhenger av . . . ► ► ► FIGUR 3.3 Industri-/ markeds gjennomførbarhet Ja på alle -► fi re områdene Organisatorisk gjen nom- --► førbarhet Nei på ett eller flere av områdene • Fortsett videre til forretn ingsplan Forkast eller ♦ gjør endinger i forretningsideen Finansiell gjennomførbarhet Mulighetsstudie med falsifisering av hypoteser, og det er akkurat det samme prinsippet man bruker i en mulighetsstudie. Dersom du klarer å falsifisere en hypotese, gjør du nødvendige endringer for at forretningslogikken gir mening og forsøker igjen. Du bør ha etablert følgende grunnhypoteser før du iverksetter mulighets studien: 1. 2. 3. 4. 5. Produktet/tjenesten som skal lages, løser problemer x. Kunden til dette produktet er x. Kunden vil kjøpe dette produktet fordi x. Vi skiller oss ut fra andre produkter fordi x og dette er noe kunden bryr seg om. Det er en unik mulighet i markedet til å lage produktet/tjenesten fordi x (eventuelt: Jeg/teamet har en unik mulighet til å lage produktet/tjenesten fordi x). INFORMASJONINNHENTING Kontakt med potensielle kunder, leverandører, produsenter og distributører er helt kritisk for å få til en god mulighetsstudie. Dette innebærer at man ringer, kontakter og møter disse partene for å hente verdifull informasjon som vil 57 hjelpe deg med å strukturere en forretningsmodell. Det kan være skummelt å kontakte eksterne i starten, men dette er dine fremtidige samarbeidspartnere som du skal til markedet med, så kanskje er det like greit å bli kjent nå? Gode informasjonskanaler er: 58 - C ....J -� 0 w Cl � 0 C -� 0) 0 Q_ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Kunden (segmentet du ønsker å selge til) Spørreundersøkelser Fokusgrupper Intervjuer Nettverket ditt (familie og venner som arbeider i bransjen du vil inn i, eller har relevant kunnskap) Bransjeforeninger Etablerte aktører i markedet (både markedsleder og markedsfølger) Konkurrenter (som leverer produktet du skal utkonkurrere) Distributører, produsenter og leverandører av konkurrerende tjenester i dag Det er svært viktig å strukturere informasjonsinnhentingen i en kontaktlogg slik at andre også kan prosessere og tolke det som hentes inn. Hver eneste telefonsamtale og e-post bør lagres slik at man ikke glemmer eller overser viktig informasjon. INNHOLDET I EN MULIGHETSSTUDIE Når du er klar for å kartlegge kommersialiseringspotensialet til forretningsideen din, kan du bruke denne malen for å få en oversikt og strukturere tankene dine rundt selskapsstruktur og forretningsmodell. En mulighetsstudie struktureres i fire hovedområder: ■ ■ ■ ■ Produkt (problem/løsning/kundeløfte) Marked (markedsbeskrivelse/konkurransefortrinn/forretningsmodell) Team (organisasjonen) Økonomi Under presenteres utfyllende informasjon om hvert av disse fire hovedområdene. Produkt Problemet: Hvilken jobb gjøres for dårlig i dag I Hvilken jobb får man ikke gjort i dag? Hvordan kan du definere problemet kunden har i dag, eventuelt behovet de ikke får oppfylt? Kan problemet kvantifiseres i for eksempel arbeids timer, kostnader eller kvalitet? O fte vil industriaktører gi deg mange problemer som kan fremstå koblet eller uklare. Her ønsker du å koke ned all informasjonen du får inn, til å peke på det viktigste problemet som har en utløsende salgseffekt. ■ Løsning og verdiforslag: Hva er løsningen din, og hvorfor skal folk bry seg? Her presenterer du løsningen din. Vi ønsker å være så nære produkt markedstilpasning som mulig. Kundeløfte beskriver den grunnleggende logikken bak hvorfor kundene vil ha ditt produkt. Et verdiforslag (value proposition) er din fundamentale salgssetning som beskriver hvorfor produktet ditt løser et problem for kundene, hvordan det leverer spesiell verdi, og forteller din ideelle kunde hvorfor hun eller han skal kjøpe fra deg og ikke konkurrenten. Verdi forslaget må etableres rundt kundeforståelse og levere den konkrete verdien som gir utløsende salgseffekt for kunden. Et feil verdiforslag kan ødelegge hele oppstartsbedriften din fordi den aldri vil kunne oppnå ønsket effekt. Grunnen til at verdiforslag er et så mye brukt begrep, og noe enhver inves tor kommer til å spørre deg om, er fordi det gir en raskt sjekk for å se om entreprenører forstår oppstartsbedriften sin og kundene sine. Du kan bruke følgende setninger for å formulere ditt verdiforslag: ■ «Dette produktet er for [målkunde], som [har følgende problem]. Pro duktet er [produktkategori] og skiller seg fra andre eksisterende løsninger ved å [x] . » «Vårt produkt hjelper x som gjør y til å gjøre z . » NTNU-oppstarten Kahoot (kahoot.it) tilbyr en quiz-plattform primært til undervisningsbruk. Deres verdiforslag kan formuleres på følgende måte: «Kahoot er et produkt for undervisere som ønsker å aktivere og enga sjere studenter gjennom å møte dem på deres teknologiske plattformer. Kahoot er en online quiz-plattform som er lettere og billigere å bruke en konkurrerende løsninger. » 59 Skype (skype.com), som er den ledende programvaren innen IP-telefoni, kan presentere sitt verdiforslag slik: «Med Skype kan hele verden kommu nisere gratis, dele, sende meldinger og ringe over datamaskiner, mobiler og nettbrett.» 60 - C ...J 0 LU -� 0 :;J > 0 C -� 01 0 Marked ■ Markedsbeskrivelse. En markedsbeskrivelse bør gi et objektivt bilde av dagens markedssituasjon med hovedtrender som arbeider for og eventuelt imot din forretningside. Et marked defineres i denne boken som gruppen av kjøpere og selgere som utveksler ressurser og bruker hverandre som referanser før og etter transaksjoner. Et marked kjennetegnes gjerne som en av tre mulige: forbrukermarked, på engelsk kalt B2C (Business to Consumer), bedriftsmarked, B2B (Business to Business) eller et offentlig marked. Uavhengig av hvilket marked du ønsker å henvende deg til, bør marke det ha en viss størrelse og være i vekst. Forskjellige markedstyper har ulike mekanismer som er karakteristiske for handel i det respektive domenet. For eksempel vil ofte salgsprosesser i offentlige markeder gå g jennom anbudsprosesser, salg i bedriftsmarkeder gå gjennom personlige salg og enkelte sportssegmenter være dominert av sterke distributører. Det er viktig at man får en oversikt over de ulike mekanismene i sitt marked og forstår hvordan de ulike kreftene påvirker hverandre. Konkurransefortrinn: Hva gjør deg / oppstartsbedriten din unik? Hvordan bedrifter etablerer et konkurransefortrinn er selve kjernen av strategi faget. Konkurransefortrinn beskrives av Barney (1991) til å være konstituert av ressurser, ressurskombinasjoner og kapabiliteter som er VRIN (valuable, rare, in-imitable og non-substitutional). Porter (2011) gir noe mer praktiske eksempler og mener at du kan etablere et konkurransefortrinn dersom du for eksempel klarer å skille deg ut på pris (OneCall versus Telenor) eller dif ferensiere deg gjennom merkevarebygging (Nike versus Adidas). Uavhengig av hvilke strategiparadigme du tilhører, så handler det om å etablere og forstå tidlig hvilke konkurransefortrinn du kan være i stand til å etablere med det du har. Et konkurransefortrinn vil ikke vare for alltid, så entreprenøren må se for seg en serie med midlertidige konkurransefortrinn som til sammen kan utgjøre en sterk markedsposisjon på sikt. Typiske ressurser som kan være med å overbevise om at oppstartsbedriften har et konkurransefortrinn, er for eksempel: ■ ■ ■ ■ ■ ■ Et sterkt patent Varemerke Designbeskyttelse Lidenskap for ideen og bransjen Unik kompetanse i teamet Hurtig gjennomføring Forretningsmodell Basert på informasjonen du henter inn fra markedet, og hvordan hypotesene dine utvikler seg i samsvar med dette, skal vi nå se nærmere på selve grunn logikken i selskapet ditt, nemlig det som kalles forretningsmodellen din. En forretningsmodell beskriver hvordan selskapet ditt skaper, leverer og fanger verdi hos kunder, produsenter og leverandører. Den forteller oss hva vi skal tilby, hvordan vi skal gjøre det, til hvem, hvem partnerne våre er og hvordan vi skal få lønnsomhet i bedriften. Forretningsmodellen er i seg selv et godt verktøy for å dobbeltsjekke at bedriftens byggesteiner danner et solid fundament for å ta en teknologi eller tjeneste til markedet. Begrepet forretningsmodell ble populært i løpet av dot.com-boblen på 200 0-tallet, hvor mengder av internettselskaper fikk unormalt mye tilgang til risikokapital ved å selge løfter om himmelske avkastninger gjennom sine unike forretningsmodeller. For mange av bedriftene viste det seg å ikke være tilfel let, og et av de mest kjente tilfeller er pets.com, som mistet $300 millioner i investeringskapital da selskapet gikk konkurs på grunn av en forretningsmodell som aldri var bærekraftig. Den mest brukte fremstillingen av forretningsmodellen er Osterwalders Business Model Canvas. Modellen bygger på ni komponenter som til sammen utgjør det grunnleggende designet til et vilkårlig selskap. I de forskjellige rutene kan du i løpet av mulighetsstudien plotte inn dine antakelser og hypoteser og holde oversikt over ringvirkningene en pivotering av for eksempel salgskanaler vil ha på inntektsmodellen. Verdiforslag er et sentralt utgangspunkt i denne modellen, på samme måte som at den styrer retningen til mulighetsstudien som helhet. Basert på denne har man et tenkt kundesegment som verdiforsla:get appellerer til og gir utløsende salgs effekter. To elementer styrer denne salgseffekten, nemlig kundeforhold og kanaler. 61 Nøkkelaktiviteter 62 ....J Nøkke l pa rtne re Ku ndeforhold Verdiforslag Kundesegment C 0 ->� 0 Nøkkel ress u rser 0 Ka naler C C 01 0 C QJ � � Kostnadsstru ktu r FIGUR 3 .4 I n ntektsstrøm Business Mode! Canvas (lerret for forretningsmodell) Kundeforholdet refererer til hvordan selger og kjøper kommuniserer både før, under og etter salget. Noen bedrifter velger å ha en sterk kunderelasjon gjennom å tilby ekstraordinær kundeservice, slik som Flytoget som legger mye ressurser i opplæring av konduktørene slik at de alltid fremstår som servicevennlige og hyggelige, samtidig som at toget går tidsnok. Andre satser på å tilrettelegge for god kommunikasjonsflyt under selve salgsprosessen, slik som Airbnb. Vi ser i dag at flere etablerte selskaper eksperimenterer med kunderelasjon gjennom sosiale medier hvor konkurranser og premier deles ut for å engasjere kunder i større grad. Noen selskaper opererer i nisj emarkeder og er avhengig av å dra på spesielle messer eller lage egne salgsarrangementer der kunden inviteres inn for skreddersydde salg. Valg av kundeinteraksjon er avhengig av produkt eller tjeneste du tilbyr, for en bilselger er personlige salg hvor kunden får prøvekj øre bilen, en viktig del av kundeforholdet. På den andre siden har du bilprodusen ter som Tesla, som utfordrer dette kundeforholdet med å ha visningsrom og nettbestilling på bilene sine. Kanaler omhandler hvilke kanaler du når kundene dine gj ennom. For et typisk B2C-produkt som skal inn i for eksempel matvarehyller, vil man gå gjennom en detaljhandel eller grossist. For et tungt teknisk konsept som kun skal anvendes av olj eserviceselskaper, vil man etablere kanaler hvor personlig salg er vanlig. Flere oppstartsbedrifter velger å satse utelukkende på netthandel og bruker ressurser på å skape virale effekter gjennom for eksempel Indiegogo og Kickstarter. Valg av salgskanal gir stort utslag på inntektsstrømmen til selskapet ettersom hvert eneste ledd man i legger verdikjeden, skal tjene penger på arbeidet. Vær derfor klar over at kanalvalg er et toegget sverd som både kan øke og spise av inntektene dine. Nøkkelaktiviteter beskriver de helt fundamentale operasjonene bedriften skal bedrive. Se for deg et oppstartsselskap som har utviklet en teknologi som lar deg trykke på en knapp, sette utfor et fjell med skiene og en drone vil automa tisk følge etter deg og filme deg på samme måte som et helikopter. Dette var realiteten for oppstartsselskapet Staaker ved NTNU Entreprenørskole i 2013. Der sto valget mellom å utvikle hele dronen selv og selge den som en enhet, eller å lisensiere ut trackeren som styrte følgebevegelsen slik at en vilkårlig drone kunne gjort jobben. Det første alternativet medfører mye arbeid, men vil i gjengjeld gi dem kontroll over hele verdikjeden. Det andre alternativet er potensielt svært skalerbart, men vil gi lave marginer. Staaker valgte til slutt å utvikle hele dronen selv, og hadde da droneproduksjon, sammensetning, teknisk testing og kvalitetssikring som kjerneaktiviteter i tillegg til markeds føring- og salgsaktiviteter. Nøkkelressurser er rettet mot de komponentene i ressursbasen din som bidrar til å gi bedriften et konkurransefortrinn. Dette er de viktigste komponentene som gjør forretningsmuligheten til en reell mulighet. For mange forsknings tunge oppstartsbedrifter vil det å ha verdensledende forskere på teamet være en viktig nøkkelressurs for å bevare veksten. I andre tilfeller vil et patent, en intensjonsavtale eller en forretningshemmelighet, slik som oppskriften til Coca Cola, være markert som nøkkelressurser. Nøkkelpartnere er nettverket ditt av gode hjelpere, slik som produksjons partnere, designbyrå, advokatbyrå og mentorer. Som du husker fra tidligere, er en entreprenør interessert i å redusere risiko ved å tilknytte seg partnere som innehar den kompetansen de selv mangler. Disse partnerne kan være tilknyt tet bedriften på ulike måter, som for eksempel gjennom intensjonsavtaler, barteravtaler eller eiere. Kostn adsstruktur er en oversikt over ressursbruken tilknyttet aktivitetene. Dette er kostnadsdrivere som er forbundet med markedsførings, salg, kon torlokaler, forskning, service etc. Det kan være utfordrende å kalkulere slike summer før du i det hele tatt har en bedrift, men å se på lignende bedrifter og lese gjennom deres regnskap gir deg et godt bilde av hvordan man kan posisjonere seg. 63 - C: ....J 0 LW -� 0 :B> 0 C: -� 0) 0 Inntektsstrøm er ofte det de fleste forveksler en forretningsmodell med. En inntektsstrøm eller en inntjeningsmodell er ikke det samme som en forretnings modell, men inngår som en viktig del av forretningsmodellen. Inntektsstrøm men viser hvordan penger strømmer inn i bedriften og hvor de kommer fra. Her er det viktig å bemerke at det ikke nødvendigvis er sluttbrukeren som er kunden. Dette er for eksempel tilfellet når man skal selge barneleker. Et barn i leketøysbutikken er som regel en stor påvirkningsfaktor for at den egent lige kunden din, foreldrene, tar beslutningen om å betale for varen din. Helt grunnleggende er det viktig at produktet/tjenesten du ønsker å selge, tilsvarer en livstidsverdi hos kunden som er høyere enn hva det koster deg å produsere og holde den ved like. En student vil derfor heve et øyebryn og spørre seg selv hvordan selskaper som Instagram, Snapchat og Twitter kan bli så store uten å tjene penger på noe. Svaret på dette er at investorer skiller mellom strategiske og likvide verdier i et selskap de investerer i. Et selskap som har flere hundre millioner brukere, har et strategisk inntekstpotensial verdt x antall kroner per bruker ved for eksempel å implementere annonser. Et annet tilfelle er at et sel skap vokser seg så stort og blir kjøpt opp av etablerte aktører fordi de ikke har råd til at en konkurrent sikrer seg teknologien/brukerne deres som i tilfellet med WhatsApp og Oculus Rift, som ble kjøpt opp av Facebook. Til sammen gir blekingen av dette forretningsmodell-lerretet en god over sikt, det kan hjelpe med å teste antakelser, og finpusse på konseptet før en full forretningsmodell utvikles. TEAMET Som oppstartsselskap vil du sette sammen et team bestående av kompetente individer som har komplementære ferdigheter og kunnskap. For investorer er team det desidert viktigste man ser på når man vurderer investeringsgraden til et selskap. Et stort antall oppstarter feiler fordi det oppstår interessekonflikt mellom teammedlemmer og ikke på grunn av tekniske utfordringer eller lite tilgang til kapital. Om du arbeider med en ekstern idehaver slik som en forsker eller industriaktører, er det veldig viktig å avdekke motivasjonen og målfokuset til alle partene i oppstarten. En ekstern idehaver vil kanskje være passiv i starten, men ønske seg en mer aktiv rolle og mer ansvar når hjulene på bedriften begynner å rulle, på godt og vondt. Det er derfor viktig at man får et reelt bilde av situasjonen slik at man kontrollere eventuelle avvik gjennom en samarbeidsavtale eller aksjonæravtale. Vi kan uttrykke det som at et B-team klarer kanskje å bringe et A-produkt til markedet, men et A-team vil alltid få et B-produkt til markedet. ØKONOMISK ANALYSE Som nevnt tidligere er en bærekraftig forretningsmodell kjennetegnet ved at man har gjentakende omsetning (recurring revenue), som betyr at forholdet til kundene opprettholdes etter at en transaksjon har blitt utført og dermed minker kundegrunnlaget ditt. For å beskrive det økonomiske potensialet til bedriften er det vanlig å bruke enten en kontantstrømanalyse eller skissere et enkelt budsjett som viser på hvilket tidspunkt det er tenkt at bedriften skal nå nullpunktsomsetningen, altså der vi verken tjener eller taper penger. Her ønsker man å gjøre kvalifiserte gjetninger på kunde-/bruker-/salgsvekst gjennom å vise til en sammenheng mellom strategi og innhentet informasjon fra markedet. For eksempel kan et selskap som ønsker å selge en ny type trådløse høyttalere, få tilbakemeldinger og anslag fra distributører og utsalgssteder om hvor mange de kunne sett for seg å selge til x antall kroner per stykk. Dette estimatet vil så slås sammen med hvor mange lignende tjenester som gjør til svarende aktiviteter som deg. Estimatet vil som regel alltid være feil, men det gir en indikator på hvor stort potensial bedriften din har og om dette er nok til å dekke utgiftene dine og bidra til vekst i selskapet. Kombinert utgjør disse fire delene, med sine tilhørende underpunkter, en mulighetsstudie som gir et bilde av kommersialiseringspotensialet til forret ningsideen din. Gjennom hele prosessen vil man være nødt til å gjøre endringer sammen med at kunde- og markedsforståelsen utvikler seg. Man må være krea tiv i estimering av f.eks. markedsstørrelse og økonomisk potensial, men det er viktig å vise til konkret informasjon om hvorfor man gjør de antakelsene man gjør. Valget av forretningsmodell har svært mye å si for inntjeningspotensialet og kundesegmentet ditt ettersom det finnes uendelig mange måter å skape, levere og kapre verdi til kunder på. 65 BETYDN INGEN AV KAPITTELET FOR DEG SOM LEDER Entreprenørskap handler om å identifisere og a l lokere ressurser for å utnytte muligheter i ma rke det. For at en ide skal være kva lifisert som en forretningsmulig het, må den være attraktiv, robust, forankret i et p rodukt eller en tjeneste og ha ri ktig timing. Å identifisere slike forretningsmulig h eter er en utford rende øvelse, men ved å studere hvordan politiske, økonomiske, sosia le og teknologiske krefter virker sammen, kan man finne såkalte åpninger i ma rkedet. Disse å pningene representerer o m råder hvor kunder/brukere i kke har gode nok løsninger. Dette g i r m u l ighet for nye eller eksisterende bed rifter til å posisjonere seg i markedet med en bedre løsning. N å r d u har identifisert noe d u tror er e n forretningsm ulig het, bør d u gjennomføre en m u lig h etsstudie før d u knytter for mye tid og ressu rser til prosjektet. En m u l igh etsstudie ønsker å kartlegge kommersialiseringspotensialet til en forretningsmulig het ved å svare på hypoteser knyt tet til ( 1 ) produ ktet og tjenestens teknologiske gjennomførbarhet, (2) ind ustrien og ma rkedets å p n i n g for a kku rat d i n løsn i ng, (3) org a nisatorisk gjen nomfø rba rhet relatert til oppstartsteamet og (4) fi na nsiell gjennomførbarhet for å være si kker på at konseptet er bærekraftig . Disse hypo tesene besvares gjennom å hente i n n informasjon fra markedsaktører og kunder. En viktig del av m ulig hetsstudien er å videreutvi kle hypotesene sine etter hvert som man får i n n informasjon, slik at man designer en forretni ngsmodell som a ppel lerer til både partnere og kunder. FOR R ETNING S PLANLEG G ING Ka pittel 4 ,- ), u�, ' ' I dette ka pittelet ser vi nærmere på det å plan legge og starte p rosesser for å kom mersialisere produkter og tjenester for entreprenører i nyeta blerte bedrifter. Grunn laget for dette legges i forretningsplanleg g i ngen. Videre g i r vi en i n nføring i u l i ke analyseverktøy, og til sl utt viser vi hvil ke elementer som ka n inngå i forretningsplanleggingen, hvorda n d isse henger sammen, og dyn a mi kken mellom d isse. LÆRI NGSMÅLET FOR DETTE KAPITTELET ER: ■ å ska pe forståelse for at forretni ngspla n/egging betyr kontin uerlige prosesser, der m a n i n n henter kunnskap for å ta bed re bes l utninger. , ' �, - ■ FORRETNINGSPLANLEGGING OG FORRETNI NGSPLANER 68 - C ....I -� 0 w Cl � > 0 C C Q) 0 C (!J C w Det er mange meninger om forretningsplanlegging generelt og forretningspla ner spesielt, men også mange misforståelser. Noen mener at alle entreprenører må skrive forretningsplan før de starter opp, mens andre vil hevde at forret ningsplaner er direkte skadelig for bedriftens suksess. Sistnevnte henviser ofte til at planlegging, også litt nedsettende beskrevet som skrivebordsøvelser, går på bekostning av handling, eksempelvis å oppsøke markedet, kunder, kon kurrenter, leverandører og investorer. Det er også kjent at planlegging har en kostnad i form av tid, og dersom man antar at planlegging foregår i et lukket rom uten interaksjon med omverdenen, så overstiger trolig kostnaden nytten (eksempelvis Honig og Karlsson, 2004; Chwolka og Reith, 2012). Chwolka og Reith (2012) kritiserer på sin side denne debatten ved å si at den har vært for ensidig med å dømme planleggingen, og kun definerer nytte som økt omsetning eller markedsandeler. De mener at verdien av planlegging bør måles i forhold til hvilke konkrete aktiviteter som utføres, og flytte fokus til hva entreprenø ren lærer i prosessen gjennom forretningsplanlegging (eksempelvis Shane og Venkataraman, 2000; Brinckmann et al., 2010). Begrepetforretningsplanlegging indikerer en tilnærming til kommersialisering, der man samler relevant kunnskap, tester antakelser, lærer, samler ny kunn skap, tester, lærer og så videre, og at dette gjennomføres som en kontinuerlig prosess. Vårt perspektiv for dette kapittelet er å se på forretningsplanlegging som et middel for kontinuerlig læring, innovasjon og forbedring. Forretningsplanlegging har faglig basis i flere fagområder. Eksempelvis ligger strategifaget ganske nært. Strategi kommer fra gresk strategia, som betyr «generalkunst» eller «hærføring». I den opprinnelige forståelsen handlet strategi om hærførerens plan, eller angrepsmåte for å vinne et slag - altså generalens slagplan. Når Porter (1982) snakker om bedrifters konkurransekraft, så ser han denne i relasjon til andre konkurrenter som opererer i markedet. Konkur ransekraften er et direkte resultat av kampen om kundene, som kan forstås som en pågående krig med mange små slag. Forretningsplanlegging har også faglig slektskap til ressursbasert teori. Edith Penrose (1959) stilte på slutten av 50-tallet spørsmål om hva som gjør at noen bedrifter har større konkur ransekraft enn andre. Svaret hennes var at bedriftens ressurser er drivere for konkurransekraft. I et kunnskapssamfunn er forståelsen av kunnskap som ressurs en naturlig forlengelse av Penrose sitt perspektiv. Andre faglige for ankringer er teorier om innovasjon, som i sine ytterpunkter enten kan være inkrementelle eller radikale. Joseph Schumpeter (1934) mente at entreprenører kan sees på som innovative endringsagenter. Gjennom å kombinere ressurser på nye måter kan man bryte opp eksisterende løsninger i markedet, også kalt kreativ destruksjon. Skal man planlegge for entreprenørskap, må man erkjenne at dette hand ler om usikkerhet og risiko. Denne forståelsen har sine røtter helt tilbake til de første skriftene om entreprenørskap, slik som Richard Cantillon, som på 1700-tallet beskrev entreprenøren som en person som forstår og håndterer risikoen forbundet med usikkerhet. Knight (1921) mener at man snakker om risiko dersom man kan definere mulige utfall av en handling, og at utfal lene kan beregnes og kalkuleres. Usikkerhet er når man ikke kan definere mulige utfall, eller kalkulere utfallene. Alvarez og Barney (2007) nyanserer beslutningsprosessene i forhold til om entreprenørene oppdager eller skaper de entreprenørielle mulighetene. Dette er i tråd med Sarasvathys (200 1) begreper kausal (causation) og effektuering (effectuation), som ble behandlet i et tidligere kapittel. Ifølge Alvarez og Barney (ibid.) vil beslutningsprosesser i kontekster der entreprenører oppdager muligheter, preges av risiko, mens de tilsvarende vil være preget av usikkerhet dersom entreprenører skaper mulighetene. Alvarez og Barney bruker fjellklatreren George Mallory som eksempel på oppdagelse. Mallory ble spurt om hvorfor han klatret Mount Everest, og svarte «Fordi det finnes». På denne måten kan vi si at en oppdagelse handler om å klatre et fjell som finnes, mens dersom det ikke finnes, må man skal skape fjellet. Tidlige faser vil preges mest av usikkerhet, mens etter hvert som forhold blir bekreftet og avklart, kommer man over i en fase preget av risiko. Alvarez og Barney (2007) mener dette har konsekvenser for hvordan entreprenører utvikler strategier. Dersom man må skape muligheter som ikke fantes der fra før, har man mindre direkte kunnskap å bygge på, følgelig må strategiene være fleksible for ny kunnskap som oppstår mens man «bygger fjellet». Dersom fjellet finnes der fra før, altså at man oppdager muligheter, så vil det trolig eksistere erfaringer som man kan bygge strategiene på. Men entreprenørskap blir per definisjon aldri fritt for usikkerhet og risiko, og dermed vil ingen kunne vite utfallet av beslutningene man tar. Denne usikkerheten er selvsagt et dilemma, fordi det blir vanskeligere å planlegge, og entreprenører står ofte overfor uhyre kompliserte beslutningsprosesser. Så er spørsmålet - er dette argumenter for å la være å planlegge? Vi mener ikke det og legger følgende premisser til grunn for dette kapittelet: Uerfarne entreprenører kan ta bedre kunnskapsbaserte beslutninger dersom de gjennomfører forretningsplanlegging enn hvis de ikke gjør det. Selv om vi har sett at det går et skille på om man oppdager eller bygger mulighetene, og at det kan være hensiktsmessig å forstå hvilke implikasjoner dette har, skiller vi ikke mellom disse i fortsettelsen. Grunnen er at det kan være --n 0 :,;; )> :::: (D rl �::i LO '"Cl -I -I m r .0 "2._0i,. (D LO '9. ::J LO 70 ...J C 0 � >� 0 C C 01 0 C Q) � Li:j vanskelig å skille mellom disse to, og det prinsipielle i teksten vil uansett til en viss grad være gyldig. Så får leseren selv vurdere i forhold til egen oppstart. I fortsettelsen vil vi beskrive ulike elementer som kan inngå i prosessen rundt forretningsplanlegging. Først vil vi se på hvordan forretningsplanlegging kan bidra til å identifisere ressurser og evaluere kvaliteten og relevansen av disse. Deretter viser vi hvordan forretningsplanlegging kan bidra som en kunnskaps generator, og hvordan vi kan bygge skreddersydde kunnskapsreservoarer om de utfordringene entreprenører står overfor (Widding, 2007). Vi bruker Grant (1991) sin modell for å forankre og understreke det prosessuelle knyttet til res sursbasert strategianalyse. Videre vil vi bruke Widdings kikkertsiktemodell (2010) for å illustrere hvordan man kan skaffe kunnskap om posisjonering av bedriften når man går til markedet. Til slutt vil vi illustrere hvilke elementer som bør avklares i forretningsplanlegging, hvordan disse hører sammen, og hvordan vi kan forbedre forretningskonseptet kontinuerlig. FORRETNI NGSPLAN LEGG I N G SOM PROSESS FORRETNI NGSPLANLEGGING SOM RESSURSGENERATOR Entreprenørskap handler om å sette sammen ressurser på en måte som markedet oppfatter som ny, og ressurser er grunnlaget for bedrifters konkurransekraft (Bar ney, 199 1). Det betyr at ressurser er sentrale byggeklosser for nyetablerte bedrifter. Dilemmaet er at spesielt unge entreprenører ikke har tilgang til nødvendige res surser, verken finansielle, sosiale eller kunnskapsbaserte ressurser. Utfordringen blir derfor å få tilgang til de nødvendige ressursene på riktig tidspunkt. En måte å få oversikt over tilgjengelige ressurser på er å systematisere disse i et SWOT-diagram. Dette er et analyseverktøy som brukes for å vurdere bedriftens interne styrker (strengths) og svakheter (weaknesses), og forhold i omgivelsene som gir muligheter (opp ortunities), men som også kan true (threats) forretningskonseptet. Opprinnelsen til dette analyseverktøyet er ukjent, men SWOT ble først beskrevet av Learned et al. (1969). FIGUR 4.1 Interne styrker Interne svakheter Eksterne muligheter Eksterne trusler SWOT-diagram Hensikten med å bruke et SWOT-diagram er for det første at vi får en oversikt over status på interne og eksterne forhold som kan påvirke bedriftens suksess. Dernest er det et hjelpemiddel for å utvikle strategier for å utnytte de interne styrkene, for å forbedre de interne svakhetene, for å utnytte de eksterne mulig hetene, og for å unngå eller ivareta de eksterne truslene. Et annet mye brukt analyseverktøy er PESTEL (eksempelvis Lynch, 1997). Dette verktøyet har til hensikt å systematisere ulike eksterne forhold som kan påvirke forretningskonseptet, enten negativt eller positivt. Disse elementene er politiske (p), økonomiske (e), sosiale (s), teknologiske (t), miljømessige (e) og legale (1). Eksempel på slike eksterne forhold vil være lover og regler for regulering av markeder, et felt det er stor politisk uenighet om. Eldrebølgen er et annet eksempel på endringer i samfunnet som kan påvirke forretningsmes sige forhold. Dette verktøyet kan brukes selvstendig, eller sammen med O-en og T-en i SWOT-analysen. Et tredje analyseverktøy er Barneys (Barney og Wright, 1997) VRIO, som brukes for å systematisere og vurdere tilgjengelige ressurser. Dette verktøyet er først og fremst utviklet for å analysere menneskelige ressurser, men kan også brukes på andre typer ressurser. Hensikten er å sette entreprenører i stand til å vurdere i hvilken grad disse ressursene kan bidra til å oppnå varige konkur ransefortrinn. Selv om det vi her kaller varige konkurransefortrinn ikke finnes i praksis, så må dette forstås som relativt varige, i alle fall over over et visst tidsrom. V-en i VRIO står for verdifull (value), og handler om i hvilken grad ressursen kan sees på som verdifull ved at den kan bidra til å skape inntekter eller redusere kostnader. R-en står for sjeldenhet (rare). At en bedrifts ressurser er verdifulle, er nødvendig, men ikke tilstrekkelig for å oppnå varige konkur ransefortrinn. Ressursen må også være begrenset tilgjengelig hos bedriftens konkurrenter. I-en handler om hvor lett eller vanskelig det vil være er å imitere eller kopiere ressursene (imitability). Her blir bedriftens intellektuelle rettigheter relevant, som enten kan beskyttes gjennom hemmelighold, gjennom patenter, varemerke, eller andre legale rettigheter. Det kan også være kombinasjoner av ressurser, i hvilken grad kunnskapen er taus eller eksplisitt, eller prosesser som gjør disse sjeldne. Den siste bokstaven, O-en, står for organisasjon (organization). En bedrift kan ha verdifulle ressurser, de kan være sjeldne, de kan være vans kelige å kopiere, men det er ikke tilstrekkelig dersom organisasjonen ikke er i stand til å utnytte og kommersialisere disse ressursene. Sentrale utfordringer er om organisasjonen har de menneskene, den kulturen, de prosessene og det pågangsmot som er nødvendig. 71 77 ;;,;; � )> ro -j � ri" ::::i_ ::i lO -j m , tro � :::J lO lQ_ :::J lO 4. Velg en strategi som best utnytter bedriftens ressu rser og kapabiliteter relatert til eksterne m u l igheter. Strategi r 72 C 0 � ·� > _J . � 0 C 0) 0 Q_ ro -"' 3. Vu rder avkastnings potensialet til ressursene og kapabilitetene . ____. Konkurranse kraft 0 C Q) � c5 2. Identifiser bedriftens kapabiliteter: Hva kan bed riften gjøre mer effektivt ____. enn konku rrentene? Ide ntifiser ressursene som d river hver enkelt ka pabilitet, og kompleksiteten. 1 . Identifiser og klassifiser bedriftens ressu rser. Vurder styrker og svakheter relativt til kon ku rrentene. ____. Identifiser m u l ig heter for bedre ressursutnyttelse. FIGUR 4.2 r � 5. Identifiser hvi l ke ressu rsgap som må fylles. I nvester i å bytte ut, forsterke og oppgradere bedriftens ressursbase. Kapabilitet r Ressurser En ressursbasert tilnærming til strategianalyse: et praktisk rammeverk (Grant, 1 991) Det er mye inspirasjon å finne i Grants (1991) ressursbaserte tilnærming til strategianalyse, som er et praktisk rammeverk for strategiformulering som vist i figur 4 . 2 . Rammeverket i figuren best.å r av fem elementer. Først analyserer man b edriftens ressursbase, deretter avdekker man bedriftens kapabiliteter. Med ressursbase menes de ressursene en bedrift har til disposisjon for å skape kon kurransekraft, inkludert materielle og immaterielle. Med kapabiliteter mener vi bedriftens evne til å utnytte disse ressursene. Resultatet av disse to innledende øvelsene brukes i trinn tre, som går ut på å prioritere de ressurser og kapabiliteter som har størst potensial til å skape konkurransekraft, og gj ennom dette størst avkastning. Trinn fire går ut på å formulere en strategi som best ivaretar de interne ressursene og kapabilitetene i forhold til de eksterne mulighetene. Det siste trinnet går ut på å identifisere ressursgap og kontinuerlig oppgradering og utvikling av bedriftens ressurser. Gants modell som vi nå har beskrevet, kan kritiseres for å ikke helt passe bedrifter i en tidlig fase av prosessen. Brush et al. (2001) aktualiserer dette ved å stille følgende spørsmål: Hva om bedriften ikke har ressurser i starten? Man starter kanskje med en ide eller et konsept, men mangler de aller fleste ressursene som skal til for å bygge en bærekraftig kommersiell bedrift. Da må man skape fjellet, jamfør Alvarez og Barney (2001). Alle analyseverktøyene vi nå har presentert, har styrker og svakheter, og det finnes mange andre verktøy i tillegg. Poenget er å identifisere og bruke de verktøyene som er hensiktsmessige og gir mening for dem som bruker dem. Resultatet av analysene må brukes med skjønn, her finnes ingen fasit. Forståelsen og kunnskapen man får gjennom analysene, brukes til å sette opp hensiktsmessige mål, og deretter lage strategier for å nå disse målene. FORRETNI NGSPLANLEGGING SOM KUN NSKAPSGENERATOR «Den eneste sanne visdom er å vite at du selv ikke vet alt», har Sokrates sagt. Den erkjennelsen kan være et ydmykt startpunkt for alle entreprenører, spesielt de som mangler tidligere erfaring med oppstartsprosesser. Gjennom forret ningsplanlegging kan man få tilgang til kunnskap man selv ikke besitter, noe som ofte vil være tilfellet for uerfarne entreprenører. For å kunne håndtere kunnskap som ressurs må man forstå hva som kjen netegner kunnskap. lkujiro Nonaka hevder at i en verden der det eneste sikre er det usikre, er kunnskap den eneste sikre kilden til varig konkurransefortrinn (1991). Vi skal se nærmere på hva Nonaka mener med dette, og hvilke konse kvenser det har for entreprenører. Vi har tidligere hevdet at en ressurs har en verdi dersom den er vanskelig å imitere fra eller stjele av konkurrentene. Kunn skap kan enten være taus eller eksplisitt (Nonaka, 199 1). Den tause kunnskapen er personlig, basert på unik erfaring, bygger på persepsjoner, fortolkninger og modnes over tid. Den utvikles ofte i prosesser sammen med andre, som gjør at den er vanskelig å kopiere, fordi situasjonen, kontekst, tid, tidsånd og mennesker som er involvert, ikke kan kopieres. Kunnskapsoverføringen kan vanskelig skje uavhengig av tid og rom - noe som også begrenser muligheter for å imitere. Kunnskapsoverføring skjer gjennom deltakelse i disse prosessene. Man kan si at taus kunnskap skapes, utvikles og foredles i bedriftens åpne og skjulte prosesser. 73 74 - C ...J 0 L.U ·� 0 � > 0 C C Ol 0 C QJ C w En kilde til sårbarhet er at nøkkelpersoner kan forlate bedriften til fordel for konkurrenten. En slik situasjon kan være meget skadelig, da din bedrift mister sentral kompetanse, og konkurrenten din får tilsvarende. Man kan bøte noe på dette ved samhandling i bedriften, som igjen gjør at kritisk kunnskap blir felleseie, og kan videreforedles dersom man mister nøkkelpersoner. Eksplisitt kunnskap lagres i data, manualer, prosedyrer og oppskrifter. Denne type kunnskap «blir igjen på kontoret når den ansatte går hjem», og er i større grad uavhengig av tid og rom for deling. Denne type kunnskap er dermed mye mer sårbar for kopiering. Forretningskunnskap kan defineres som den kunnskapen som er nødvendig for å oppnå konkurransekraft for bedriften. Denne kunnskapen kan deles inn i ■ ■ ■ ■ kunnskap om teknologi kunnskap om marked kunnskap om organisering kunnskap om økonomi (Widding, 2007) Innenfor kunnskap om teknologi finner vi kunnskap om produkt, tjeneste, produksjon, produktutvikling. Innenfor kunnskap om markeder finner vi kunnskap om leverandører, kunder, konkurrenter og konkurranseforhold. Innenfor organisering kan vi plassere kunnskap om strategi, ledelse, forret ningsmodeller og vekst, mens den siste, økonomi, innbefatter kunnskap om finansiering, økonomistyring, likviditetsstyring og offentlig rapportering. Det som skiller en mulighetsstudie og en forretningsplan, er i hovedsak at en forretningsplan ofte samler inn mer informasjon, gjør dypere analyser, og bruker denne kunnskapen til å lage hensiktsmessige strategier og økonomi vurderinger. Den tidlige fasen i entreprenørskap kjennetegnes ofte av begrensede ressurser, inklusiv finansielle ressurser. En teknikk for å få billig tilgang til ressurser er gjennom det som kalles å bootstrappe (Winborg og Landstrom, 1997). Det betyr at man bygger kunnskapsnettverk hvor man kan låne og utveksle kunnskap. Kunnskap befinner seg hos personer. Disse personene kan enten befinne seg internt i bedriften, semi-internt i form av eiere eller styremedlemmer, eller de kan være eksterne, eksempelvis hos kunder, konkurrenter, konsulenter, universiteter, offentlige organer, venner eller studiekamerater. Dette inngår i Widdings bygging av kunnskapsreservoarer (2007). For å få tilgang til kunn skapen disse personene besitter, må man bruke tid, og ha noe å gi tilbake. ■ FORRETNINGSPLAN LEGGING OG MARKEDSI NTRODUKSJON Et av de viktigste og mest krevende problemområdene for uerfarne entrepre nører er å posisjonere bedriften i næringskjeden i forhold til andre aktører. Dette handler om å finne den posisjonen der man skal tjene penger, og der man skal teste ut konkurransekraften mot de konkurrentene som befinner seg i samme posisjon. Valget av posisjon må reflektere de ressursene man besitter og de ambisjonene man har. En del av forretningsplanleggingen har til hensikt å identifisere aktuelle posisjoner, men gode beslutninger krever gode analyser. Widding (20 10) har utviklet et analyseverktøy for dette, kalt kikkertsiktemodel len. Denne modellen er mest hensiktsmessig for bedrifter som introduserer ett nytt produkt i et nytt marked. Man ser for seg at man «kikker» inn i et marked eller en industri som vist i figur 4.3. Inne i m arkedet ser vi en horisontal og en vertikal linje. Den horisontale linjen symboliserer industriens næringskjede. Råvarer befinner seg til vens tre, mer bearbeidede produkter lenger mot høyre, mens sluttprodukter og sluttkunder er plassert lengst til høyre. Den vertikale linjen indikerer alle aktørene som konkurrerer om de samme kundene i samme posisjon. I figur 4.3 er konkurrentene i samme posisjon rangert etter konkurranseevne, der markedsleder er på toppen, og de med lavere konkurransekraft har lavere plassering. Vi kan se for oss at en entreprenør kikker inn i markedet gjennom Industri/ marked Næringskjede Konkurrenter FIGUR 4.3 Kikkertsiktemodellen (Widding, 201 0) 75 -n 0 ::::: (1) rl::2. ::i lO ;,;; ► -0 -I -I m r "2.. _.,. (1) lO '-9. ::i lO 76 - C g -� g -� gi 0.. ro .><. et kikkertsikte, og utfordringen er å finne et mål, eller en optimal posisjon ( Widding, 2010). Næringskjedetankegang er et godt etablert begrep i strategilitteraturen. Det nye med kikkertsiktemodellen at man ser aktørene i sammenheng med nærings kjeden. For en uerfaren entreprenør kan dette analyseverktøyet brukes til å ■ ■ ■ C QJ � � ■ definere næringskjeden, både i lengde og hvilke posisj oner den består av identifisere hvilke aktører som befinner seg i de ulike posisj onene kategorisere aktørene etter relativ konkurransekraft, og samtidig identifisere aktørenes kjøpskriterier og kundenytte/verdi. Videre vil man gjen nom å studere posisj onene nøye også kunne avdekke strategiske allianser kom kan forklare tilsynelatende urasjonelle valg (eksempelvis at det beste produktet ikke velges) . analysere optimal inngangsposisj on i markedet, og vurdere hvor mye res surser som kreves for å oppnå en viss konkurransekraft. Ett delresultat av kunnskapsutviklingsprosessen kan illustreres i figur 4 . 4 . Kunnskap o m d e eksterne rammebetingelsene og bedriftens ressurser og kapa biliteter vil være med på å definere bedriftens optimale inngangsposisj on i markedet. Osterwalders Business Mode[ Canvas (20 1 0) er et analyseverktøy som også fanger opp elementer som kan brukes til å bestemme posisjoneringen i markedet. I et dynamisk planleggings perspektiv må disse elementene overvåkes kontinuerlig, fordi de vil endre seg. D et vil også være tilfeller der man beveger seg bort ifra inngangsposisjonen, både i forhold til næringskj eden, men også at konkurransekraften endrer seg fordi man beveger seg opp og ned i den vertikale aksen. Det lønner seg ikke nødvendigvis å ha så høy konkurransekraft som mulig, fordi det kan bli så kostbart at det ikke er bærekraftig. På samme måte er det heller ikke noe poeng å ligge lengst mulig til FIGUR 4.4 Næringskjedens utstrekning og inndeling, høyre i næringskjeden, da dette ofte vil samt aktørers posisjonering og relative kreve store ressurser, og bredere kunn konkurranseevne (Widding, 2010) skapsreservoar. ■ ELEMENTER I FORRETN I N GSPLAN LEGGI NGEN, SAMMENHENG OG PROSESSER Avslutningsvis vil vi vise hvilke elementer som kan inngå i en forretningsplan, hvordan disse henger sammen, og prosessuelle prinsipper. Perspektivet for dette kapittelet er å se på forretningsplanlegging som et middel for kontinu erlig læring, innovasjon og forbedring. I figur 4.5 ser du hovedelementene som det bør arbeides med når man forretningsplanlegger. Dette er generelle elementer som i hovedsak vil gjelde for alle bedrifter. Det betyr ikke at det ikke vil finnes unntak, og det betyr ikke at alt er like viktig for alle. I noen tilfeller vil det være nesten umulig å få tak i nødvendig kunnskap før man prøver, i andre tilfeller vil kunnskapen være lett tilgjengelig. Den viktigste kunnskapen får uerfarne entreprenører imidlertid ved å teste gjennom kom mersialiseringsprosessen. r-----------------------+ -------------+ FIGUR 4.S 77 ,, ;>; 0 )> � �ri -l =1. -l ::::, m lO r %� ro lO <Q. ::::, lO f --, • I f - - - - - - - - - - - - .J Elementer i forretningsplanlegging, sammenhenger og prosesser Vi har valgt å la «forretningsmodell(er) » representere et senter i modellen, fordi den representerer drivkraften i bedriften, der hvor verdiene skapes mellom kunden og bedriftens ressurser. Chesbrough og Rosenbloom (2002) kaller forretningsmodellen for inntektenes arkitektur. Teece (2010) skriver på samme måte at forretningsmodellen definerer hvordan bedriften skal levere verdier til - C _J 0 LU · � 0 >:il 0 C C 01 0 C QJ � cii kundene, hvordan kundene skal betale for denne, og konvertere betalingen til profitt. Amit og Zott (2001) mener at forretningsmodellen beskriver innhold, struktur og hvordan transaksjoner styres, og er utformet for å skape verdier basert på forretningsmuligheter. Det er viktig å understreke at forretnings modeller veldig sjelden er ferdig utviklet (Teece, 2010). Dette gjelder for etablerte bedrifter, men i høyeste grad for nyetablerte. Forretningsmodeller er dynamiske konstruksjoner som forandrer seg over tid, basert på interne og eksterne rammebetingelser. Dette understreker også viktigheten av at for retningsplanlegging må gjøres i et dynamisk og kontinuerlig perspektiv. En konsekvens er at entreprenører må evaluere ogsjustere eksisterende forretnings modeller, samt utvikle nye (Schneider og Spieth, 2013). Forretningsmodellen(e) er et resultat av bedriftens strategier, og strategiene aktiviseres gjennom handlingsplaner. Disse planene kan være mer eller mindre detaljerte, alt etter hva som er hensiktsmessig for bedriften. Man kan ha flere delstrategier, eksempelvis produktutviklingsstrategi, markedsstrategi, rekrut teringsstrategi og finansieringsstrategi. Strategi handler i sin enkleste form om å nå målsettinger eller vinne slaget, om man vil. Målsettingene bør være konkrete, tematisk avgrenset, og knyttet til tid. Eksempelvis: «I andre kvartal 20X7 skal vi ha en testbar prototype». «I tredje kvartal 20X7 skal vi ha første test hos kunde». En måte å holde kontroll på flyt av aktiviteter er å sette disse inn i et Gantt-skjema. Målsettingene er et resultat av kunnskapen man opparbeidet seg gjennom an alyseprosessene. Det betyr at det man finner ut gjennom analy sene, må tas hensyn til i målsettingene. Dersom SWOT-analysen eksempelvis viser at myndighetene om et år vil innføre nye lover som gj ør at din løsning må sertifiseres, så må dette gjenspeiles i målsettingene og strategien. Videre, dersom man overser analyser som viser at man ikke har tilstrekkelig intern kapasitet til produktutvikling, så er det kanskje ikke troverdig å lage målset tinger om produktutvikling uten at man sørger for å skaffe seg nødvendig kapasitet. Målsettingene må også sees i sammenheng med bedriftens visjon og forretningside. Har man ambisiøse visjoner, må man også ha ambisiøse målsettinger. Beskrivelser er planleggingens grunnlag og kunnskapsbase. Her samler man inn informasjon om produktet, markedet, teamet og trender. Dette arbeidet samsvarer mye med det man gjør når man tester forretningsideer, og er et kontinuerlig arbeid, også når man har startet bedriften. Hvilke elementer som inngår her, vil variere noe fra case til case, hva som er viktig vil kunne variere mye. Bedriftens visjon ogforretningside må også henge sammen. Visjonen handler om hvilke ambisjoner bedriften har for fremtiden, hvilken retning og fart man ønsker å ha. Denne kan være jordnær eller ambisiøs. Det viktigste er at visjonen gir mening og inspirasjon for dem som er i bedriften. En visjon er ofte kort, og kan også ha funksjon som eksternt slagord. Forretningsideen omhandler «hva skal man gjøre for hvem, og hvordan». Denne bør også være relativt kort og presis. Kan du eksempelvis gjøre rede for forretningsideen på en forståelig måte når noen spør «Hva gjør du?». Den kan også fungere som en introduksjon til aktører i bedriftens kunnskapsreservoar. Der visjonen er noe overordnet, er forretningsideen mer konkret. Begge disse må kontinuerlig avstemmes med målsettingene og strategiene. Videre i figuren ser vi økonomi, som er en konsekvens av bedriftens strategier og handlinger. Aktivitet utløser normalt først kostnader og så inntekter. Elbil produsenten Tesla har for eksempel en forretningsmodell der de får betalt for biler de ennå ikke har levert. Dette er en stor fordel når det gjelder likviditet og kapitalbehov. Man bør minimum ha et budsjett for en planperiode som gir mening for bedriften. Med det mener vi at det ikke er hensiktsmessig å lage femårsplaner for alle, da det er for mange faktorer som er usikre på nå tidspunktet. Man kan for eksempel bryte aktivitetene og budsjettene ned i håndterbare prosjekter. Det er uansett avgjørende å holde kontroll på bedriftens likviditet, sammenhengen mellom innbetalinger og utbetalinger. Mange opp startsbedrifter kommer ikke i gang i det hele tatt på grunn av at gapet mellom disse blir for store, både i form av at inntektene er mindre enn kostnadene, men også på grunn av at det går for lang tid mellom kostnader og inntekter. Denne informasjonen vil gjøre entreprenøren bedre i stand til å vurdere hvor robust forretningskonseptet er gjennom risikoanalyser. I praksis betyr det at man tester hvor store endringer konseptet tåler. Eksempelvis, hva skjer dersom produktutviklingen blir ni måneder forsinket? Hva skjer dersom vi ikke får første salg når vi har planlagt? Hva skjer dersom vi ikke får den finan sieringen vi har forutsatt? Det er ikke et mål å ha to streker under svaret på disse analysene, men det er mer en påminnelse for seg selv at man har dette i tankene, man skjønner konsekvensene, og man har en beredskap for å sette inn tiltak. Se tabellen på neste side for eksempel. Det er viktig å understreke at de ulike elementene i forretningsplanleggingen henger sammen. Visjon henger sammen med forretningsideen, man må starte å beskrive elementer, eller i det minste kjenne til dem, før man er i stand til å analysere. Analysene har konsekvenser for målene, og strategien har til hensikt å nå disse målene. Av strategi utleder man forretningsmodell(er), og man kon kretiserer strategiene gjennom handlingsplaner. Strategi avleder handling, som enten genererer inntekter, kostnader eller begge deler. I tabell 4.1 viser vi et eksempel på hvordan kritiske elementer kan presenteres, vurderes og håndteres. (I) lO ½!. :J lO TABELL 4.1 Vurdering av forretningskonseptets robusthet i[ ·:�-: ·•,1: ,,.,: '.'"�a�Jb:a [ iiliJ!iZ1. lal �a hWt�·� Får ikke verifisert konseptet Stor Stor Man må være proa ktiv og velge lederstrategi Får ikke patent Middels Stor Lagstrategi for intel lektuelle rettig heter ved prosjektstart Kom mersiell Dra matisk svekket pris ved ma rkert økt vol u m Middels Middels Lage modeller for prisfølsomhet, utvikle nye ma rkeder og forretningsmodeller Partnere og nettverk Får ikke innpass hos de beste/ri ktige a ktørene Middels Stor Starte posisjonering tidlig, tydeliggjøre egen posisjon og verdiskaping Finansiering Får ikke tilsagn på søknader Stor Lav Starte tidlig med å diskutere egenfinansierte prosjekter med dedikerte, a ktive partnere Teknologisk 80 0 ·� > _J C 0 0 C C 01 0 C QJ � � ·"·:ar . , .�· --� - •-�,- ,-,·-:-i� . Så langt har vi beskrevet hovedelementene i en forretningsplan, og hvordan disse henger sammen (Widding, 2012) . Men som nevnt innledningsvis har vi en prosessuell tilnærming til begrepet forretningsplanlegging. Det betyr at vi forstår hovedelementene på en dynamisk måte gj ennom kontinuerlig læring, innovasjon og forbedring. Man samler kunnskap, tester antakelser, lærer, samler ny kunnskap, tester, lærer og så videre, som en kontinuerlig prosess. I en slik prosess må man ikke være redd for å feile. Feil er det vi lærer mest av, og feil danner grunnlag for ny utvikling. VIKTIGHETEN AV DETTE KAPITTELET FOR DEG SOM ER UERFAREN ENTREPRENØR OG KOMMENDE LEDER For å lykkes med forretningsplanlegging må man kontin uerlig bevege seg mellom s krivebordet og det markedet man skal operere i. Det er ikke s l i k at man først planlegger, og deretter handler. Det er heller ikke hensiktsmessig å handle uten planlegg ing. De færreste ville tatt sja nsen på å b l i med en hærfører ut i krigen dersom han i kke har en viss plan for hvordan slaget skal vin nes. Plan legging og handling skjer delvis i sekvenser og delvis samtidig, men handling skjer a l d ri kunnskapsløst. En ting er å sløse med egne ressu rser, men dersom man i kke ka n gjøre red e for hvordan man skal oppnå kon ku rra nsekraft, vil man få store problemer med å tiltrekke seg andres ressu rser. Forretningskonseptet må være troverdiga- man må s kaffe seg in ngående kunnskap om hvordan produktet eller tjenesten skal skape verd ier for d efinerte kunder. N å r man skriver en forretningsplan, bør man videre ha en tan ke for hvem man s kriver for. Et hovedprinsipp er at man har et i nternt «masterdokument». Dette kan man bruke for å skreddersy dokumenter til eksternt bruk overfor banken, offentlig virkemiddelapparat eller eksterne investorer. Dette ka pittelet kom binerer normative med deskriaptive perspektiver. Normative perspektiver sier noe om hva d u som entreprenør bør gjøre, deskriptive perspektiver hva som gjøres i praksis. Men de prosessene vi har beskrevet, er i hovedsak intenderte, d et vil si rasjonelle, igangsatt og kontrol lert av entreprenøren og hennes team. Men underveis vil det også oppstå mange ikke intenderte hendelser, fordi det skjer ting gjennom prosessen som man i kke har plan lagt for, eller som man i kke hadde ten kt skulle skje. Et eksempel på ikke-intenderte hendelser in ntreffer gjennom Tom Hanks sin rol lefig u r, Chuck Noland. Etter å ha reddet seg bort fra en øde øy etter fi re å r, gjennom å bru ke e n konstru ksjon som kommer drivende i land som seg l, utta ler han følgende: «And I know what I have to do now. I gotta keep breathing. Because tomorrow the sun w i l l rise. Who knows what the tide cou l d bring?» (Cast Away, 2000). FI N A N S I ERI N G AV VE KSTB EDRI FTER Ka pittel 5 Det er et stadig sterkere fokus på hva Norge skal leve av «etter olj en». I denne debatten løftes ofte entreprenørskap frem som løsningen for å skape nye vekstbed rifter som kan bidra til langsiktig ø konomisk vekst. Denne typen vekstbedrifter er ofte kjenneteg net ved at selska penes verdier er knyttet til hvordan entreprenørteamets kunnskap og ka pabilitet kan skape fremtidige i n ntekts strømmer. Et sentra lt problem for denne typen bed rifter er fi na nsiering. Et sentralt spørsmål b l i r da o m man har e t risikoka pitalmarked s o m fu ngerer. Det er en utb redt oppfatning at spesielt ege n ka pitaltilgangen til nye norske vekstbed rifter er en utford ri ng . Dette gjelder både u nder selve oppstarts- og etableringsfa sen, samt senere u nder utvikling og vekst. I DETTE KAPITTELET GIS EN OVERSIKT OVER SENTRALE ASPEKTER RELATERT TIL FI NANSI E RING AV VEKSTBEDRIFTER: ■ Hvilke bed rifter har behov for ekstern fi na nsiering? ■ Oversikt over u l i ke fina nsieri ngskilder for vekstbedrifter ■ Litt mer om sentra l e egenkapita l kilder ■ Forvaltning av eierska pet - investorens ståsted ■ Kapita l i n n h enti ng - entreprenørens ståsted ■ 84 - C ....J 0 w ·� 0 � > 0 C C HVILKE BEDRIFTER HAR BEHOV FOR EKSTERN FI NANSI ERING? Med utgangspunkt i de ca. 50 000 bedriftene som etableres i Norge hvert år, så er det åpenbart at de fleste av disse har et beskjedent kapitalbehov. Av bedriftene som etableres, vil mer enn 90 % havne i kategoriene levebrøds eller hobbybedrifter. Disse bedriftene har i svært liten grad behov for ekstern finansiering (egenkapital eller lån). Det er de potensielle vekstbedriftene som opplever det å skaffe nødvendig finansiering (låne- og egenkapitalfinansiering) som en utfordring når det gjelder å realisere sitt vekstpotensial. 0) 0 C (lJ � � TABELL 5.1 Kategorisering av bedrifter Motivasjon og am bisjoner: ! Typer av bed rifter Ønske om å etablere en biinntekt Hobbybed rifter Ønske om å skape sin egen a rbeidsplass Levebrødsbedrifter Sterk vekstambisjon - teknologi el ler markedsd revet Vekstbedrifter For bedriftene med vekstambisjoner så vil kapitalbehovet gjerne være relatert til fire hovedområder: a) finansiering av produktutvikling (inkl. prototy ping), b) håndtering av likviditetsutfordringer i forbindelse med vekst (dvs. at man har kapital til å håndtere de løpende utgifter som bedriften pådrar seg), c) finansiering av fysisk utstyr, infrastruktur etc., og d) finansiering av mar kedsintroduksjon/vekst. Men utfordringene til disse vekstbedriftene varierer i forhold til hvilket stadium og hvilken bransje bedriften er i. Dersom en ser på bedriftenes utvik lingsløp, kan dette beskrives ved ulike faser som etablereren og bedriften g jennomgår. Det finnes flere måter å beskrive utviklingen av slike foretak på. På neste side er det kort beskrevet fem faser som et prosjekt gjennomgår i perioden fra ide til prosjektet har begynt å generere inntekter som dekker løpende drifts- og utviklingskostnader. ■ OM ANVENDELSEN AV ULIKE FINANSIERI NGSKI LDER I oppstartsfasen er den vanligste kilden til finansiering entreprenøren selv (og dennes familie). I tillegg til oppsparte midler anvendes en rekke kreative bootstrapping-meto der for finansiere aktivitetene knyttet til oppstartsfasen. Dette er altså alle mulige måter man kan anvende for å redusere bedriftens kapitalbehov. Eksempler på slike metoder er tilbakeholdelse av lønn, forhaling TABELL S.2 Utviklingsstadie r Sta d i u m i utviklingen Kjenneteg n og behov for i n nsats av vekstbedriften Ide- og utvikl i ngsfasen I ntensiv FoU-in nsats, utvi kling av teknologi ku nnska p - høy g ra d av usi kkerhet og risi ko. I ngen tilgang til låneka pita l. Behov for egenka pitalfina nsieringsti lskudd 85 og en betyde l ig u løn net egeninnsats fra entreprenøre r og ev. sama rbeidspartnere. Eta bleringsfasen Teknologien er delvis utviklet, prototyp eksisterer og kan testes. Markedssiden er lite utviklet og selskapet har begrenset salg og i n ntjening. Fortsatt høy usi kkerhet og risiko og l iten m u l ig het for lå nefi nansierig. Behov for tilførsel av egenka pita l. Kommersialiserings- Teknologien og prod u kter skal introduseres i ma rkedet. Oppbygging av fasen organisasjon for å hå ndterer ma rkedssiden og prod u ksjon, eta blering av produ ksjonsfasil iteter. Behov for tilførsel av kapita l, men en vil ofte i denne fasen kunne fi n a nsiere dette ved en kombinasjon av egen kapita lti lførsel og noe lå nekapital (f.eks. risi kolån hos I n novasjon Norge). Vekstfase Videre oppbygging av organ isasjon og systemer for prod u ksjon, sa lg og d istri busjon. Fortsatt behov for tilførsel av kapita l. En kan fi n a nsiere ved kombinasjon av eg e n ka pita lti lførsel og lånekapita l . av betalingsfrister o.l. Årsaken til dette er jo dels at man ikke får annen finan siering i en slik tidlig fase og dels at man ønsker å avklare forretningskonsep tet så langt det er mulig før man søker ulike eksterne finansieringskilder om ytterligere finansiering. Bedrifter med et betydelig vekstpotensial vil som nevnt ha behov for tilfør sel av ekstern kapital. Men det er nettopp disse bedriftene som ikke kan stille tilstrekkelig sikkerhet. De mangler gjerne også noen form for forhistorie (track record) og sliter dermed med å få finansiert sin utvikling. Det er i denne fasen at forretningsengler (business angels) kan spille en nøkkelrolle, og kan således bidra med å dekke deler av det kapitalgapet som eksisterer. Flere norske studier har vist at forretningsengler utgjør en meget betydelig finansieringskilde for vekst bedrifter, samtidig som det ikke-utløste potensialet er betydelig. Tradisjonelt har nyetableringer og små bedrifter søkt til det institusjonelle finansierings markedet for tilførsel av fremmed- og egenkapital, dvs. banker, venturefond, i tillegg til offentlige finansieringsinstitusjoner. Selv om enkelte bedrifter får tilgang til den nødvendige kapital gjennom denne typen kanaler, har mange opplevd problemer med å få kapital i de tidligste stadier av selskapets utvikling, dvs. såkornstadiet (tiden før første salg) og oppstartsperioden. Forretningsengler har vist seg å investere i selskaper på et tidligere stadium enn de institusjonelle < QJ Beløp Børs, oppkjøp, a l lianser 86 - C ...J 0 L.U ·� Bank, venture- og i nvesteringska p ital 0 � > 0 C C 01 0 Forretningsengler, offentlige tilskudd I nitiativtaker, fam i l ie Stadie FIGUR S.1 Finansiering i ulike stadier av bedriftens utvikling aktørene, se figur 5.1. Videre har jo en betydelig andel av disse private inves torene kompetanse og erfaring som kan være svært verdifull i en tidlig fase. Bedriftene med et høyt vekstpotensial vil ha et betydelig kapitalbehov som de private investorene vanskelig kan bidra med. Denne typen fond lever av å gjøre investeringer i selskaper som har stort potensial, men som det også er knyttet betydelig usikkerhet til. Videre yter disse fondene et betydelig bidrag når det gjelder å profesjonalisere de bedriftene de går inn i. En del av disse vil igjen ha en såpass positiv utvikling at de er aktuelle for børs, blir oppkjøpskan didater osv. Men man skal være oppmerksom på at det bare er et fåtall bedrifter som får finansiering fra venturefond. Dette innebærer at selv om prosjekter er «gode», så er de ikke nødvendigvis gode prosjekter for alle typer investorer som investeringsfond med svært høye avkastningkrav, såkalte venturefond. En stor andel av bedrifter som har et begrenset vekstpotensial, men som likevel har livets rett, vil måtte basere seg på å vokse gjennom finansiering fra for retningsengler, egen inntjening og etter hvert bankfinansiering. Finansiering fra bank blir langt lettere å oppnå når bedriftene kan stille en eller annen form for sikkerhet og har utsikter til å få betalende kunder. Det er viktig at entreprenører med vekstambisjoner stiller seg spørsmålet om hun eller han ønsker å ha med eksterne investorer inn i bedriften. Det å involvere ulike typer egenkapitalinvestorer vil innebære at entreprenørteamet må gi fra seg deler av kontrollen i bedriften og gi investorene innflytelse i den videre utviklingen. ■ MER OM U LI KE FINANSIERINGSKILDER FOR VEKSTBEDRIFTER OFFENTLIGE VIRKEMIDLER I de tidlige fasene vil ulike former for offentlige tilskudd kunne være en viktig kilde til ekstern finansiering av vekstbedrifter. I Norge vil dette typisk være tilskudd fra Norges forskningsråd og Innovasjon Norge. Nedenfor følger noen eksempler på offentlige virkemidler/programmer som norske vekstbedrifter kan søke om: INNOVASJON NORGE Innovasjon Norge har ulike ordninger for å støtte vekstbedrifter. Blant støtte ordningene deres finner man lån, garantier og ulike tilskuddsordninger. Det mest vanlige startpunktet for entreprenører vil være etablerertilskudd, som har to faser, der fase 1 er «markedsavklaring», forenklet søknadsprosess og inntill 100 000 kroner i støtte. Videre har Innovasjon Norge programmer for å stimu lere til utviklingen av vekstbedrifter, her kan spesielt nevnes OFU (Offentlige Forsknings- og Utviklingskontrakter) og !FU-kontrakter (Industrielle Forsk nings- og Utviklingskontrakter). !FU-kontrakter er en forpliktende avtale mellom to bedrifter om å utvikle et nytt produkt, en prosess eller tjeneste som den ene eller begge bedriftene har behov for. Her er det en forutsetning at «leverandør»-bedriften er en relativt nyetablert vekstbedrift. Innovasjon Norge dekker i denne typen prosjekter en tredel av kostnadene. Les mer om Innova sjon Norge sine ordninger på deres nettsider, innovasjonnorge.no. BANKER Bankene har på lånesiden tradisjonelt representert et tilbud for etablert nærings liv, og har vært svært fokusert på pantesikkerhet og lønnsomhet. Det er derfor utfordrende for bankene å bidra med med finansiering der det først og fremst dreier seg om immaterielle aktiva, og en preetableringsfase eller FoU-fase. Bankene har en langt mer sentral rolle idet bedriftene går inn i en vekstfase hvor bedriften har betalende kunder og muligheten til å stille sikkerhet i eiendeler og fremtidige kundefordringer. Bankene vil i denne fasen kunne bidra med finanseringsløsninger på kort og lang sikt. Både forretningsengler og såkorninvestorer hevder at det er problematisk å få bankene inn tidlig nok i prosjektene, noe som setter unødige krav til oppfølgingsinvesteringer. For bankene er det utfordrende å ha tilstrekkelig innsikt og ekspertise som er nødvendig for å vurdere prosjektene. 87 "Tl :;,;; :S" )> OJ -0 ::i -· -i -i �. m :S r lO l.n OJ < < V, � 8(1) 0.. FORRETNINGSENGLER (BUSINESS ANGELS) 88 - C ....J 0 w -� 0 ::8> 0 C C 0) 0 C QJ � � Med forretningsengler menes i denne sammenheng investorer som investerer direkte i unoterte bedrifter hvor de ikke har familierelasjoner. Forretningsengler er ofte aktive innenfor et relativt beskjedent geografisk område eller innenfor en spesifikk bransje. De pleier ofte å delta i flere faser av bedriftsetableringen, og kan med sitt lokale fokus og bidrag med kompetent kapital være en faktor for å få de private bankene til å bidra på lånesiden. Disse investorene er mer langsiktige enn de øvrige tilbydere av egenkapital, og har ofte litt mer fleksible vurderinger av exit-problematikken. Forretningsengler følger opp sine investe ringer over tid, enten gjennom emisjoner eller gjennom å yte lån til bedriftene de har investert i. På denne måten kan de i mange tilfeller dekke bedriftens behov for fremmedkapital i en periode der bankene ikke er villige til å ta den nødvendige risiko. Men private investorer er en svært heterogen gruppe, det er viktig og nødvendig med en kategorisering av investorene. Det er hensiktsmes sig å kategorisere investorene i forhold til investeringsaktivitet og kompetanse. Kom peta nse Høy Lav Høy Gruppe 2 «Tradere» Gruppe 4 «Forretni ng se n g ler» Gruppe 1 «Lottoinvestorer» Gruppe 3 «Ana lytiske i nvestorer» I nvesteri ngsaktivitet Lav FIGUR S.2 Kategorier av forretningsengler LOTTOINVESTORENE (LAV KOMPETANSE OG LAV AKTIVITET) Disse har beskjeden erfaring som selvstendig næringsdrivende. De har lavere inntekt og formue enn andre investorer, og en beskjeden andel av formuen er plassert i unoterte aksjer. Når det gjelder informasjonskilder, er media en sentral kilde. Forretningsmessig nettverk er lite benyttet, noe som tyder på at man mangler dette. De investerer i mindre grad sammen med andre investorer, og er i meget liten grad aktivt involvert i de bedriftene de investerer i. TRADERE (LAV KOMPETANSE, HØY AKTIVITET) Denne gruppen har et høyt aktivitetsnivå og har i siste treårsperiode gjort gjen nomsnittlig 4 , 5 investeringer. De har i liten grad grunder- og ledererfaring. Disse investorene har relativt høy inntekt og formue, og en betydelig andel av formuen er plassert i unoterte aksjer. De involverer seg i meget beskjeden grad aktivt i de bedriftene de investerer i. En stor andel har en tidshorisont kortere enn 3 år. D ette betyr at for en betydelig andel av disse investorene er denne typen investeringer en pengeplassering på lik linje med andre pengeplasseringer. ANALYSTISKE I NVESTORER (HØY KOMPETANSE, LAV AKTIVITET) Disse har relativt høy kompetanse i form av leder- og etablerererfaring, men har en beskj eden aktivitet. B are en liten andel av formuen er plassert i unoterte aksjer. De er mer aktivt involvert i bedriftene enn hva tilfellet er med «lottoin vestorene» og «traderne». Venner og bekj ente er en svært viktig informasj ons kilde, og disse investorene gjør investeringer sammen med andre investorer i stor grad. D enne typen investorer bør være spesielt interessante for prosj ekter som ønsker kompetente eiere som går inn med et beskjedent investeringsbeløp. FORRETNINGSENGLER (HØY KOMPETANSE, HØY AKTIVITET) Denne gruppen har leder- og etablerererfaring. En svært stor andel har gj ort investeringer sammen med andre private investorer. En betydelig andel har fungert som ledende investorer eller har investert på initiativ fra slike. Person lig og forretningsmessig nettverk er svært sentrale informasj onskilder, mens media bare i meget liten grad er informasjonskilde for disse investorene. De er også langt mer aktivt involvert i bedriften i form av styrerepresentasj on e.l. Prosjekter som ønsker langsiktige kompetente eiere bør henvende seg til denne typen investorer. Samtidig må bedriftene da være klar over at det er denne gruppen av investorer som i størst grad følger opp sin investering, og derved i større grad _vil ønske å påvirke prosj ektet direkte. FOLKEFINANSI ERING (CROWDFUNDING) Fremveksten av internett har gjort det mulig å nå et stort antall forbrukere via ulike (sosiale) plattformer. D ette har muliggj ort etableringen av nye finan sieringsplattformer. Folkefinansiering kan deles inn i to hovedtyper: 1) at man får en rettighet til et fremtidig produkt, en form for forhåndsbetaling, 2) at 89 ,, ;;,;; :5· )> cu .,, ::i -· -i -i �· m :5 r lO u, cu < < V, � 8(D 0.. - C ...J 0 UJ -� man kjøper aksjer og blir små deleiere i en potensiell vekstbedrift. Gjennom folkefinansiering kan man nå et stort antall potensielle kunder og interessenter. Det er spesielt egnet for forbrukerprodukter med bred appell eller produkter som har en «sosial» appell for mange. I praksis skj er det ved at man presenterer pro duktet eller ideen til produktet på portaler på internett. Eksempler på portaler for folkefinansiering er kickstarter.mm, indiegogo.com og fundedbyme.com. 0 � > 0 C C 01 0 C QJ C w I N STITUSJON ELLE VENTUREFOND Institusjonell venturekapital har blitt en viktig finansieringskilde for nye poten sielle vekstbedrifter preget av usikkerhet mht. til både teknologi og økonomiske resultater, men med et betydelig vekstpotensial på 3-5 års sikt. Venturekapital fond finansierer typisk prosjekter med høy grad av risiko og med et potensial for rask vekst. Videre er det et poeng for mange venturefond å ha aktivt eierskap, det vil si at de ønsker å bidra med mer enn penger. De ønsker å bidra med kompetanseressurser som kompletterer de ressursene entreprenørteamet sitter på i forhold til f.eks. marked, strategi, økonomistyring etc. Hovedmålet er å bidra med både kapital, kompetanse og kompetent kapital for å skape ytterligere vekst. Fondene får sin avkastning ved at de går inn relativt tidlig, bidrar til å utvikle verdier i bedriften over en periode på 2 til 5 år, for deretter å bidra til å selge bedriften slik at en eventuell gevinst kan realiseres. Et av særtrekkene for venturekapitalindustrien er den store usikkerheten omkring avkastning på de enkelte investeringene. En type venturefond som skal ha fokus på de tidlige faser i bedriftens utvikling, er såkalte såkornfond. Den overveiende delen av såkorn miljøene i Norge er resultater av samarbeid mellom staten og private, men der de private interessene har styringen i forhold til investeringspolicy og investe ringsbeslutninger. Staten bidrar normalt med en viss form for risikoavlastning. Investorene i et venturefond er typisk velstående privatpersoner, forsikrings selskaper, pensjonsfond og store selskaper som velger å benytte seg av et mel lomledd, venturekapitalfond, når kapitalen skal kanaliseres til vekstbedrifter. Et venturekapitalfond er normalt etablert med en kontraktfestet levetid på om lag 7 til 12 år. Fondet forvaltes av et <<managementselskap» som mottar en årlig godtgjørelse på 2-3 prosent av forvaltningskapitalen. Videre vil dette selskapet også få en suksessbonus ved vellykket utgang av investeringene, dvs. verdiøkning som kan realiseres ved f.eks. salg av bedriftene. Organiseringen innebærer at «managementet» opererer som et forvaltningsselskap og etablerer ett eller flere fond hvor eksterne investorer plasserer kapital som forvaltningsselskapet igjen investerer i porteføljeforetak. For hvert fond som opprettes, blir kommitert Ti lbakebeta ling ved term inering av fondet � ..... ..... ..,.I ...... ...._ ...._ ,.... ,.... ,.... I I ...._ , ' -j to __ rn3_ nv _e_ ns-lnv __ e s-to __ rn1_In I nvestor 2 , .. , -l+- ' Bundet kapita l (7- 1 0 å r) 'e, Andel av ,rg"'.'.i n.'..t �O.:"'_J -,,I I I Ledelsen I ' O + ��rar - .._________ (2,5 %) Løpende i nvesterin] _ - - - �--1 Porteføljeselskap A I FIGUR 5.3 Eksempel på strukturen i et venturefond I .- - - - » / / e ' _- tie / .,,, / / / +- a Fond / Portefø ljeselskap B k ', ' li _lJ_e_s_ e_ lska_p_ C_� - -P-o-rt_e_ fø kapital investert i løpet av de første tre til fem årene. Etter investeringsfasen er målet å hjelpe porteføljeselskapene til å utvikle seg, oppnå vekst og senere finne exit-muligheter. Opprettelsen av nye fond skjer etter at investeringsperioden for eksisterende fond er over. Strukturen er fremstilt grafisk i figur 5 . 3 . ■ FORVALTNING AV EIERSKAPET - INVESTORENS STÅSTED En måte å se på forvaltningen av eierskapet er å modellere dette som en sekven siell modell for investeringsprosessen til investorene. En skiller gj erne mellom de aktiviteter som skj er forut for inngåelse av kontrakten, og de aktiviteter som skjer etter inngåelse av kontrakten om investering. Før kontraktinngåelse er hovedoppgaven identifisering og seleksjon, og etter kontraktinngåelsen er investorens oppgave kontroll og verdiøkende aktiviteter. FØR I NVESTERING Investorene vil sørge for å holde seg orientert om potensielle investeringsmulig heter som er tilgjengelig. Dette skjer f.eks. ved at de mottar forretningsplaner etter at entreprenører selv har tatt kontakt, blir kj ent med prosjekter som andre investorer tipser om og selv driver aktivt søk etter gode prosj ekter. Den største utfordringen i denne fasen er å plukke vinnerprosjektene. Mange investorer fryk ter at deres innskutte kapital ikke forvaltes godt nok av entreprenørene eller 91 - C ....J 0 � w ·0 0 >:il 0 C -� Ol 0 C QJ � � at ledelsen har alliert seg med andre eiergrupper. Dette kan være forårsaket av informasjonsskjevheter før investeringen skjer, og kan resultere i ugunstig seleksjon (adverse selection). Ugunstig seleksjon kan lede til redusert kapitaltilfør sel. Investorer klarer ikke å skille mellom gode og dårlige prosjekter, og denne usikkerheten gjør at investorene velger å avstå fra å tilføre bedrifter risikokapital. Videre betyr dette at tilbudet av risikokapital avspeiler gjennomsnittsrisikoen i markedet, noe som betyr at de minst risikoutsatte bedriftene vil søke å finansiere sine prosjekter med interne midler, og dette kan medføre at de beste prosjektene ikke søker ekstern egenkapitalfinansiering fordi betingelsene sett fra bedriftens ståsted er for dårlige. Løsningen på seleksjonsproblemet kan være å produsere bedre informasjon til markedet om de selskaper som søker finansiering av sine investeringsaktiviteter. (Dette forklarer fremveksten av informasjonsleveran dører som finansanalytikere og kredittopplysningsselskaper.) Men dette er ofte problematisk fordi unge og nyetablerte bedrifter i beskjeden grad har noen forhistorie, og det betyr at man i svært stor grad må basere seg på subjektiv informasjon fra bedriftens/entreprenørens side. Den private investoren kan her spille en sentral rolle, siden denne ofte sitter inne med kompetanse som kan redusere informasjonsskjevhetene i relasjonen mellom investor og bedrift. Hvis vi antar at den private investoren har slik kompetanse, vil denne i større grad kunne plukke ut de beste prosjektene og tilby disse finansiering til riktig pris. Videre har investorene i mange tilfeller spesialisert seg innenfor teknologi og investeringsfase, eller de ønsker å fokusere på prosjekter med geografisk nær het. Spesialiseringen som investorene har, vil være med på å luke ut mange prosjekter i første runde. I tillegg viser flere studier at kalde prosjekter (cold cases), der entreprenørene sender inn forretningsplan uten noe nettverk rundt seg som kan gi anbefalinger om dem, har vanskeligere for å skaffe seg ekstern egenkapitalfinansiering. Når investorene har identifisert prosjekter de ønsker å ta inn i sin portefølje, forhandles det frem en gjensidig akseptabel investe ringsavtale mellom venturekapitalisten og bedriften. ETTER INVESTERINGEN Etter investeringsbeslutningene er tatt og investeringsfasen er over, endrer oppgavene til investorene seg betraktelig. Det er vanlig at investorer som ønsker å være aktivt involvert, krever styrerepresentasjon i de bedrifter de investerer i (porteføljebedrifter). Dersom utviklingen av en porteføljebedrift går dårlig, vil noen investorer ha avtalemessige klausuler slik at de kan kreve å få skiftet ut hele eller deler av ledelsen i bedriften. Kapitaltilførselen til porteføljebedriftene skjer i faser, og det kreves at porteføljebedriften har utviklet seg tilstrekke lig for å få finansiering i neste runde. utfordringene relatert til overvåkning og kontroll etter at investeringen faktisk er gj ort, har ofte sin bakgrunn i informasj onsskj evheter i relasj onen mellom entreprenør og investorer, ofte kalt moralsk hasard. I relasjon til egenkapitalmarkedet omtales moralsk hasard som et prinsipal-agent-problem. Skille mellom eierskap (prinsipal) og ledelse (agent) kan lede til situasj oner der ledelsen ikke nødvendigvis alltid ivaretar interessene til de eksterne eierne. Utfordringen blir dermed å skape strukturer eller mekanismer som kan øke interessefellesskapet mellom ledelse I interne eiere og eksterne investorer, og som dermed kan redusere skadevirkningene av denne type markedsimperfeksj oner. Aksj onærene kan som nevnt redusere omfanget av moralsk h asard gjen nom overvåkning av selskapets aktiviteter. Problemet er at denne aktiviteten lett blir dyr, målt både i tid og kroner. Investorer som gjennomfører en slik granskning, vil påføres kostnader, og vil kunne kreve at resultatet av gransk ningen reserveres eksklusivt for disse. Generelt er det slik at investorenes vurderings- og overvåkingskostnader øker med avtakende bedriftsstørrelse. Ved at disse kostnadene veltes over på de kapitalsøkende bedriftene gj ennom avkastningskravet, kan dette lede til at bedrifter avstår fra å realisere i utgangs punktet lønnsomme prosjekter. Men for mange investorer utgj ør overvåkning og kontroll bare en liten del av aktivitetene i perioden etter investering. En stor andel av investorene (både private investorer og venturefond) vil være vel så fokusert på hvordan de kan bidra til å utvikle verdier i de bedriftene de investerer i. Dette vil være med på å bygge en tettere relasjon mellom investorene og entreprenørteamet og således redusere faren for moralsk hasard. Nedenfor redegjøres det kort for hvordan investorer kan bidra til å utvikle selskapene ved hjelp av nettverk, kompetanse og erfaring. SOSIAL KAPITAL Investorer kan med sine kontakter skape et fellesskap eller et nettverk som entreprenøren får ta del i. To ulike perspektiver kan tegnes. Det ene er et nett verk av broer (bridging view) som entreprenøren kan benytte, og opprette egne kontakter. I det andre perspektivet kan investoren aktivt knytte entreprenøren til sine kontakter for samarbeid i prosj ektet med mulighet for en strategisk allianse. I praksis vil fellesskapet som investoren skaper, kunne inneha begge perspektivene hvor entreprenøren får ta del i og lære miljøets innarbeidede kultur, språk og koder. ERFARING SOM ENTREPRENØR/BEDRIFTSLEDER - C ...J 0 LJ.J -� 0 � > 0 C C Ofte har investorene erfaringer som entreprenør. Erfarne aktører har gjerne gjennomgått alle faser og blitt eksponert for vanlige problemer underveis. Kan hende har det gått galt, men dette er også en verdifull erfaring. Investoren kan overføre slike verdifulle erfaringer til den nye entreprenøren. Fordi investoren har vært i en lignende situasjon, har han således mulighet for å tegne et riktigere bilde av hvordan entreprenøren tenker, noe som gir et potensial for bedre samarbeid. 0) 0 ERFARING I BRANSJEN C QJ � � Studier viser at investorene ønsker seg en form av «nærhet» til investeringene sine. Dette kan ha flere grunner. En av dem er at investoren kjenner en spe sifikk bransje og føler seg komfortabel i denne. Med erfaringer følger gjerne personlige kontakter som også kan komme godt med for entreprenøren. ERFARING SOM FORRETNINGSUTVIKLER Det er av både entreprenøren og investoren at forretningsutviklingen blir ivare tatt på en best mulig måte. En ung og ny entreprenør har ofte lite eller ingen erfaring når det gjelder å bygge opp en forretning og utvikle denne. Investoren kan ha erfaringer på dette området og fungere som mentor, eller kjenne til andre gode hjelpere. På denne måten kan investoren gi verdifull støtte og kunnskap som forhåpentligvis vil styrke samarbeidet og gi større felles verdiøking. MOTIVATOR Investoren kan bruke ulike virkemidler for å motivere entreprenøren til f.eks. fremdrift eller opprettholde tro og utholdenhet til prosjektet. Å være en moti vator er gjerne knyttet opp mot personlige egenskaper slik som entusiasme, være lyttende, vise empati, men også være konsekvent og tydelig, sette grenser og stille krav. En investor som har motiverende egenskaper vil kunne gi verdi full vitamininnsprøytning, spesielt i harde og tøffe situasjoner der faren for at entreprenør og foretaket knekker sammen er størst. Gl ET EN FORM FOR KVALITETSSTEMPEL Ved å lykkes med å knytte til seg en investor har entreprenøren et synlig «tegn» på at forretningsideen/ -konseptet er akseptert som et investeringsobjekt og dermed innehar vurderte kvaliteter som er funnet tilfredsstillende. Dette er med på gi b edriften verdifull forhistorie allerede fra dag en, som styrkes dersom investoren har en god anerkjennelse i kapitalmarkedet. Dette kan eksempelvis brukes som et bevis for allerede oppnådd interesse i kapitalmarkedet og refe ranse til senere egenkapitalutvidelse overfor andre finansiører, stipendsøknader eller annen støtte. 95 :::i:J A :J )> OJ -0 :J -· -I -I � m 3· r LO u, OJ < < V, ■ KAPITALINNHENTING - ENTREPRENØRENS STÅSTED For entreprenører som vurderer å hente inn eksterne eiere, er det avgjørende at de 1) vurderer om de har behov for denne typen kapital, 2) reflekterer over hvilken type eiere de ønsker å involvere og 3) planlegger en kapitalinnhenting godt for å sikre forhandlingsposisj onen i møtet med investorene. Modellen under Finansiell entreprenøriell modell (FEM) er utviklet for å gi entreprenørene et verktøy for å vurdere hvordan entreprenøren kan forholde seg når det gj el der å optimalisere innhentingen av risikovillig kapital. Ideen b ak modellen Sto l pe IV IV Sto l pe I l l Ill Sto l pe l i li Stolpe I I Tid sbolk I Tidsbo l k l i Tidsbo l k I l l Kritiske handlinger: • Forretn ingsplan som synl iggjør potensialet •eSøkeetter p rivat investor, og relasjonsbygging med denne • Verifisering av prod u kt/ tjeneste • Identifisere/aksept/ verd i for kunde •eFørsteesa lg • 2. utgave p rod u kt/tjeneste • l nternasj. refera nseku nder • Orga nisasjonsstru ktur • «Look big» FIGUR 5.4 Finansiell entreprenøriell modell (FEM) � 8(D 0.. 96 ....J C 0 0 -� > 0 C -� 0) 0 Q_ ro ..Y. V) C QJ � Lii er at entreprenøren må sørge for å ha gjennomført kritiske aktiviteter i riktig rekkefølge for å sikre maksimal forhandlingsstyrke på innhentingstidspunktet. Modellen har fire vertikale stolper som hver for seg representerer kapital behovet på et gitt tidspunkt. Den venstre stolpen representerer en situasjon der entreprenøren har fullt eierskap til forretningsideen. Dette forholdet endrer seg ikke prinsipielt dersom det er flere entreprenører, men FEM stiller krav til at disse opptrer som en entreprenøriell enhet i de ulike fasene. Modellen består av tre tidsbolker, og til høyre i hver bolk (grått felt) er det lagt inn en tidsbuffer på 1,25 i forhold til planlagt tidsforbruk. Hensikten med dette er at utviklingsprosjekter tar ofte lengre tid enn planlagt, og derfor er det viktig å ta høyde for det i forhold til kapitalbehovet for å sikre forhandlingsstyrke ved inngangen til neste fase. Den heltrukne streken i hver bolk representerer hvor mye kapital som brukes i en gitt periode (før man begynner å få inntekter fra produkter eller tjenester). Som man ser i modellen, optimaliserer man denne innenfor hver bolk, men sørger for at man ikke er helt tom for finanskapital før neste, som igjen er med på å forbedre forhandlingstyrken. Den stiplede linjen viser entreprenørens forhandlingsstyrke. Denne er knyttet til flere forhold. Som vist ovenfor er den blant annet knyttet til at man får gjennomført de riktige tingene til riktig tid, samt at man «trimmer» kapitalbehovet til disse tiltakene. Videre er det et poeng at man sørger for å bygge relasjoner med de øvrige eierne, og dette arbeidet må starte før kontraktsforhandlingene. Det er flere hensikter med dette. For det første vil man gjennom det som er nevnt, finne ut av om investorene er de riktige, både i forhold til størrelse, intensjoner og hva de kan bidra med. Videre er dette viktig for å sørge for at man fremstår som en allianse ved neste kapitalinnhenting. Etter hvert som man henter inn mer kapital, vil entreprenøren nødvendigvis måtte selge eierandeler, og dersom han står alene, vil han miste formell forhandlingsstyrke. Dersom man ser på modellen, har entreprenøren full forhandlingsstyrke i bolk I. Denne er sikret både gjennom formelt eierskap, og gjennom kunnskap om forretningsideen. Dette må utnyttes i forhandlingene knyttet til kapital innhentingen rundt stolpe Il. I bolk Il er den relative forhandlingsstyrken redusert fordi man formelt har mindre eierandel. Dette kompenseres gjennom god relasjon til de private investorene, samt opsjonsavtaler inngått i stolpe II. I bolk II kartlegger man markedet for å finne riktig investor, og sammen med de verdiskapende aktivitetene som er gjennomført, samt gode relasjoner til de private investorene, har man tilstrekkelig forhandlingsstyrke i forhold til disse. Eventuelle opsjoner som entreprenører forhandlet seg til realiseres før stolpe III, og gjennom forhandlinger med venturekapitalfond sørger entreprenøren for å få nye opsjoner. Et annet moment som bidrar til forhandlingsstyrke, er ulike rettigheter knyttet til forretningsideen. Det er viktig at entreprenøren vurderer når han eventuelt skal/må gi slipp på disse, da dette er forhold som påvirker forhandlingsstyrken (feks. patentrettigheter relatert til person og ikke til selskap). Det kan være like uheldig å gå for tidlig som for sent ut og hente kapital. Dersom man går for tidlig ut, har man ikke fått gjennomført de vesentlige tiltakene som synliggjør prosjektets potensial, noe som vil gå ut over risikovur deringen og entreprenørens forhandlingsstyrke. Dersom man går for sent ut, er det en risiko for at man har kommet i et finansielt uføre, og det blir oppfattet som man står på knærne. Resultatet av dette er det samme som å gå ut for tidlig. FEM viser også hvilke finansielle aktører som er mest aktuelle på de ulike tidspunktene. Dette er et viktig poeng i forhold til å justere kapitalbehov til hvor man henter inn kapitalen. Modellen viser en sekvensiell utvikling, der man først går til private investorer (stolpe Il), deretter til venturefond (stolpe Ill), og ved stolpe IV står man prinsipielt ovenfor tre alternativer; (1) børs introduksjon, (2) delvis salg til strategisk alliansepartner eller (3) fullstendig salg til for eksempel en konkurrent. Disse tre scenarioene gjelder ikke for alle entreprenører, men forutsetter at prosjektet har et visst vekstpotensial. Som man ser av modellen, er den delt opp i tre tidsbolker som hver for seg representerer en gitt tid som kan variere fra prosjekt til prosjekt. Selv om det er resultatene i hver enkel bolk som er avgjørende, bør de tre bolkene til sammen ikke overstige fem år. Grunnen til dette er at det er viktig å holde fart på prosjektet, både for å oppnå resultater, sikre troverdighet blant investorene samt at man kan risikere at entreprenøren mister engasjement dersom fasene strekker for langt ut i tid. VIKTIGHETEN AV DETTE KAPITTELET FOR DEG SOM LEDER Dette ka pittelet harfokusert på hvordan vekstbed rifter kan forholde seg til finansmarkedet i ulike faser. Hovedbudska pet er at vekstbed rifter i bare beskjeden g rad kan basere seg på lånefi nan siering tid l ig i livssyklusen. Med dette som utgangspu n kt har vi i dette kapittelet hatt hovedfokus på hvord a n investorer og entreprenører håndterer fi n ansieri ngsproblemer i en tidlig fase. 97 ::!] ;;,=:; ::ilO► OJ "'O ::i u, -i -· -i � m r <.O l.n OJ s· < < � 8/1) 0.. II I I I KAPITTELe6 Organisasjonsstru ktur, side 1 01 KAPITTEL 7 Ledelse og motivering av a nsatte, side 1 29 KAPITTELeS Teamarbeid, side 1 55 KAPITTELe9 Den norske modellen, side 1 81 ORGANISASJONS STR U KTU R Kapittel 6 }�--- .��4� � � ------��· ' Vi har frem til nå sett på oppstart av bedrifter og utfordringer bedriftene har i en vekstfase i forhold til innovasjon, marked og finansiering. Dersom bed riften lykkes godt, vil man ansette flere, sta ben øker, og på et tidspunkt må man ta sti l l ing til hvordan bedriften skal organ iseres. Et nøkkelord i moderne ta nkegang om organiseri ng er spesialisering. Dette handler om hvordan bed riften kan eller bør dele opp det arbeidet som ska l gjøres, i mindre biter som ulike arbeidere og avdeli nger ka n spesia l isere seg på, samtidig som man må sørge for at d isse bitene blir koordinert og ledet, med utgangspunkt i en samlet visjon om hva man ska l oppnå, hva som er må let med d et hele. Kapittelet tar derfor opp to hovedproblemsti l l inger. Den første berører oppdeling av a rbei d et. Vi vil se på u l i ke fa ktorer som ka n tjene som grunnlag for oppdeling og spesial iseri ng, og vi ser på hvordan de som skal arbeide med de u l i ke delene, kan skaffe seg den kompetansen som ska l til for å jobbe med de ulike spesialiserte a rbeidsoppgavene. Når dette er gjort, må de ulike delene sys sammen igjen, slik at alt henger sammen. Dette skaper behov for verti ka l og horisontal koord i nering og samord n ing. Det fi n nes ulike modeller og verktøy for hvord a n slik samord n i n g ka n oppnås, og relevante tema som må d røftes er informasjonsflyt, organisering av ansvar, kontroll og ledelsens oppgaver når det gjelder koordinering og samordning. Til slutt i ka pittelet ska l vi se nærmere på det å ha en samlet visjon for bedriften, hvorda n en slik visjon ka n utvikles gjennom u l i ke strateg iske prosesser og hvorda n den kan brytes ned og oversettes til konkrete mål for u l i ke deler av bedriften . LÆRINGSMÅLEN E F OR KAPITTELET ER: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ A forstå betyd ningen av arbeidsspesialiseri ng for effektiviteten A kjenne til u l i ke måter å dele i n n arbeid et på Å skjønne at kom petanse er viktig for spesia lisering, og hvordan denne kan skaffes A forstå betydningen av a rbeidsbeskrivelser for u l ike spesia liserte rol ler og hvorda n d isse kan bidra til vertikal og horisontal koordinering Å se på betyd ningen av informasjon og hvordan den ka n styres til de som behøver den Å se på kontrollspenn og vertikal samordning gjennom u l i ke kontrollmekanismer A se på hierarkier og u l i ke stru kturer for samord n i ng av avdeli nger/enheter Å kjenne til u like verktøy for å fremme horisontal samord n i ng i bedriften A forstå ledelsens rol l e i samord n i ng A ku n n e forstå hvordan mål, målprosesser og målstyring kan forankres i en overord n et visjon/misjon for bedriften A kunne bruke ulike strategiske prosesser for å utvikle mål og strategier for arbeidet i bed riften ■ SPESIALISERING SOM GRU N N LAG FOR Å KUN N E JOBBE EFFEKTIVT 1 02 = <lJ ....J _;:2 <lJ w 0 -0 � 01 0 C 0 :� Det som normalt sies å skille industriell produksjon fra håndverksproduksj on er ideen om arbeidsspesialisering. I håndverksproduksjon gjøres stort sett hele arbeidsprosessen av en enkelt person, en mester. Hvis en håndverker skal lage et skap i tre, er det ofte en og samme person som finner passende materialer, sager til plankene, setter sammen plankene til et skap, skrur på hengsler, bein, hyllefester og lignende og til slutt utsmykker skapet og kanskje også maler det. Siden håndverkeren og utstyret ofte er flyttbart, kan faktisk hele produksj ons prosessen skje hos kunden dersom det er ønskelig. Motsatsen er industriell produksj on, der store fabrikker produserer tre skap gjennom at ulike personer, eller i noen tilfeller maskiner i kombinasjon med personer, gjør en liten del av produksjonsprosessen, og gjentar denne delen mange ganger. Når vi har mange personer som alle gj ør hver sin del av produksjonsprosessen, vil sluttresultatet bli at det blir laget mange like skap. Og her kommer effektivitetsargumentet inn: Mange personer som hver gj ør en liten del av produksjonsprosessen, vil kunne lage mange flere skap enn et tilsvarende antall håndverkere klarer på samme tid. Dette fenomenet kaller vi effektivisering gj ennom arbeidsspesialisering. Adam Smith (1776/2014) var skotsk professor og den første som beskrev dette fenomenet. Han formulerte det slik at en arbeider gjennom spesialise ring, altså det å gjøre bare en liten del av en større arbeidsprosess, vil oppnå en effektivitetsgevinst ved at man kan produsere mer ved bruk av færre ressurser. Dette resonnementet baserer seg på tre forhold: 1. 2. 3. Man kan lære seg sin lille del av operasjonen veldig godt, o g kan dermed forstå hvordan den delen skal kunne utføres på en mest mulig arbeids besparende måte uten at det går ut over kvaliteten på arbeidet som utføres. En håndverker skal kunne veldig mange ulke operasj oner og vil derfor aldri lære seg hver enkelt operasj on like godt. Man kan h a utstyr som er spesiallaget til arbeidsoperasj onene som skal utføres, og trenger heller ikke å skifte utstyr så ofte. D ette sparer tid sammenlignet med en håndverker som skifter utstyr ofte gjennom en hel produksj onsprosess. Den som ufører jobben, kan dessuten ha en fast arbeidsplass der arbeidsoperasjon kan utføres. Dermed går det heller ikke tid tapt på å skifte arbeidssted. Man kan på denne måten konsentrere seg om sin arbeidsoperasj on, og dette gjør at man ikke trenger å skifte fokus mentalt, slik en håndverker må gjøre når han går fra en operasjon til en annen. 1 03 Håndverksproduksjon Industriell produksjon med arbeidsspesialisering Adam Smith beskrev dette prinsippet teoretisk og forklarte hvorfor det fungerte, men flere hadde beskrevet deler av fenomenet før ham, og det har vært brukt i praktiske situasjoner tidligere. I en av krigene mot Genova på 1300-tallet klarte for eksempel Arsenalet, det offentlige skipsverftet i Republikken Venezia, å = QJ ....I ..':2 LU QJ o --__9c! o 01 0 masseprodusere en helt ny flåte på over 100 seilskip og galeier på kun 50 dager ved å bruke prinsippet om arbeidsspesialisering. Det er mange teoretikere og praktikere som har videreutviklet Adam Smiths prinsipp om arbeidsspesialisering i ulike retninger opp gj ennom årene. En av de viktigste milepælene kom da det ble utviklet maskiner som kunne erstatte mennesker, og som var i stand til å utføre arbeidsoperasjoner raskere og mer nøyaktig enn mennesker kan. Dette bidro til å øke effektiviteten mye. Maskinene ble etter hvert satt sammen til produksjonslinj er der resultatet av en arbeidsoperasj on ble sendt videre til neste maskin eller menneske på et samlebånd. Henry Ford sine bilfabrikker var pionerer i denne utviklingen på begynnelsen av 1900-tallet, og du kan lese mer om hvordan han tenkte rundt produksj on i sin selvbiografi (2009). Fra 70-tallet har mange fabrikker økt graden av automatisering slik at en del arbeidsoperasj oner gjøres av roboter i stedet for mennesker. D et finnes eksempler på helautomatiske fabrikker for ulike typer av varer der det nesten ikke finnes mennesker i fabrikklokalet, det aller meste av arbeid gjøres av roboter. Slike helt eller delvis automatiserte fabrikker representerer ofte en effektiviseringsgevinst på mange tusen prosent i forhold til hva en håndverker kan klare. En litt annen gren av arbeidet med å utvikle spesialiseringstankene til Adam Smith er representert ved amerikaneren Frederick Taylor, som samlet sine tanker i boken «The Principles of Scientific Management» (191 1 /2010). Han fokuserte på den enkelte lille arbeidsoperasjon og studerte hvordan den kunne gjøres mest mulig effektivt. For eksempel studerte han en gang en arbeids operasjon som gikk ut på å ta en skuffe med kull fra kull-lageret i et lokomotiv og hive det inn i ovnen som laget varme til dampkjelen i lokomotivet. Han tok veldig nøye for seg hvilke muskler fyrbøteren brukte til å løfte skuffen og flytte den til ovnen, hvor stor skuffen burde være slik at vekten av kull var optimal, hvordan den burde formes slik at fyrbøteren hadde maksimalt godt grep og brukte musklene på riktig måte, hvordan åpningen til ovnen burde utformes slik at det var enkelt å kaste inn kullet uten å brenne seg på varme deler, og hvor kull-lageret skulle plasseres på best mulig måte i forhold til ovnen. I ettertid har Taylor blitt husket og i noen grad latterliggj ort innenfor arbeidslivsvitenskapen for nettopp disse såkalte tids- og b evegelsesstudiene. Noe av det var kanskj e i overkant detaljert, men samtidig ga h an gjennom sine studier b etydelige bidrag innenfor fagområder som ergonomi. Gjennom videreutvikling av tids- og bevegelsesstudier har andre teoretikere og praktikere jobbet videre med optimalisering av enkeltoperasjoner både ut fra helsemessige årsaker og av hensyn til effektivisering. B eskrivelsene av enkeltoperasj oner som man har fått ut av slike studier, har ofte vært grunnlag for senere å kunne automatisere operasjonen, og har i mange andre tilfeller ført til at mennesker har kunnet gjøre operasjonen mer effektivt og/eller med mindre belastning på muskler og skjelett. Arbeidsspesialisering har altså på mange måter vært en av menneskehetens største suksesser. Samtidig er det viktig å få frem at det å effektivisere produk sjon på denne måten har møtt mye motstand underveis, både av praktisk og mer ideologisk art. En viktig del av kritikken mot å spesialisere har vært at ved å dele opp oppgaver i mindre biter, kan de jobboperasjonene hver enkelt ansatt utfører, oppleves som monotone, ensformige og kjedelige. Det som ble konsekvensen av slik spesialisering var gjerne at man delte oppgavene inn langs et samlebånd, der en og en oppgave ble utført, og hver oppgave bare tok noen sekunder. Charlie Chaplins berømte film «Modem Times» er en velkjent satire over nettopp livet ved samlebåndet. (Du kan lett finne klipp fra filmen på YouTube eller andre streamingtjenester.) I denne filmen er situasjonen selvsagt satt noe på spissen, men det er ingen tvil om at slike jobber over tid kan virke svært demotiverende. Når jobbene blir lite attraktive, vil dermed fordelen med arbeidsspesialisering bli redusert. Det kan også i mer ekstreme tilfeller føre til at ansatte får større sykefravær, og til og med til sabotasje av produksjonen fordi situasjonen oppleves som meningsløs av den ansatte. Det kan også føre til at ansatte slutter etter kort tid, og dermed blir det en stor gjennomstrømming av nye ansatte somsjobber der over kort tid. Diskusjoner mellom arbeidsgivere og arbeidstakere har blitt ført for å ta tak i dette problemet slik at arbeidsutførelsen blir effektivt nok for arbeidsgiver, og samtidig meningsfylt for ansatte. Noen mulige løsninger har vært jobbut videlse, det vil si at den enkelte arbeidsoperasjonen får et litt større omfang for å unngå at det blir altfor ensidig. En annen løsning har vært jobbrotasjon, som innebærer at ansatte kan lære seg flere enn en arbeidsoperasjon, og gjen nom arbeidsdagen bytter på hvilke arbeidsoperasjoner som utføres. Det kan illustreres ved at ansatte i dagligvarebutikker bytter på å sitte i kassen, fylle på varer og andre typer oppgaver, fremfor at samme person gjør samme oppgave hele dagen. En annen og litt mer overordnet kritikk mot arbeidsspesialisering er at de jobbene som skapes innenfor et slikt arbeidsliv, gir små muligheter til utvik ling for den enkelte, både faglig og menneskelig, bortsett fra lederjobbene. Dette gjør at industriarbeidsplasser kan bli lite attraktive for unge mennesker, = QJ _J _:'.1 UJ QJ o] 0) 0 :� C 0 0) noe som over tid reduserer rekrutteringen til slike jobber. De ansatte utvikler heller ikke kompetanse de kan nyttiggjøre seg i andre jobber, verken i samme bedrift eller i andre bedrifter. Man utvikler bare kompetanse til den ene og veldig enkle jobben, en kompetanse som ikke kan brukes i andre sammen henger. Hvis vi ser dette i forhold til teorier om motivasjon som vi kommer tilbake til senere i denne boken, blir det veldig tydelig at spesialiserte jobber ikke er tilfredsstillende for den motivasjon de fleste vil ha knyttet til en jobb, ut over lønn. Dette problemet har industrien tatt på alvor, og jobbet med på flere ulike måter. I mange produksjonsprosesser har maskiner tatt over de mest monotone jobbene. Der dette ikke er mulig, har man forsøkt å løse utfordringene med ordninger som jobbutvidelse og jobbrotasjon, for eksempel ved at man både har ansvar for produksjon og vedlikehold av maskiner og utstyr. Dette krever mer kompetanse og gjør jobbene mer givende og interessante. Samarbeid mellom fagforening og arbeidsgiver har ofte vært sentralt for å løse disse utfordringene, noe som har vært et særpreg ved det norske arbeidslivet. Dette kommer vi tilbake i et senere kapittel der samarbeidsformer innenfor den norske model len blir gjennomgått. Som leder vil du først og fremst komme borti arbeidsspesialisering gjennom de arbeidsbeskrivelsene av ulike operasjoner som finnes i bedriften. Arbeidsbe skrivelser er nedskrevne rutiner, oppgaver og ansvarsområder for hver enkelt stilling i en bedrift, og dette er ofte en viktig del av bedriftens k valitets sikringssystem. Videre kan de beskrive nøye hvordan ulike arbeidsoperasjoner skal gjennomføres, ned til detaljer som hvilke deler som skal inngå og hvilket utstyr som skal brukes, og hvordan. Som leder er det viktig at du setter deg inn i arbeidsbeskrivelsene for de ansatte du har personalansvar for, slik at det er klare, gjensidige forventninger til hva som skal utføres. Det er også en vel dig god praksis å sette seg inn i arbeidsbeskrivelsene for andre avdelinger man samarbeider med, slik at alle forstår hvor grensene mellom avdelingene går og hvem som har formelt ansvar for hva. En slik gjensidig forståelse kan redusere en del mulige misforståelser som kan utvikle seg videre til konflikter. Ledere bruker også ofte arbeidsbeskrivelsen som et utgangspunkt for med arbeidersamtaler, der de diskuterer med den enkelte ansatte hvordan arbeidet går, hva den ansatte klarer bra og hva den ansatte trenger å utvikle seg på, for eksempel ved å ta kurs eller utdannelse internt eller eksternt. Arbeidsbeskrivel sen er også normalt et grunnlag for utlysningsteksten når ledige stillinger lyses ut. Du vil også være involvert hvis arbeidsbeskrivelser skal endres, for eksempel ved omstrukturering eller ved innføring av nye maskiner eller arbeidsprosesser. ULI KE MÅTER Å INNDELE ARBEID PÅ Et viktig grunnlag for mer effektiv produksjon av varer og tjenester er altså spesialisering av arbeid. Dette gjelder for enkeltpersoner, for arbeidsgrupper, for avdelinger, divisjoner og til og med for bedrifter. Vi har allerede tatt for oss spesialisering av oppgaver for den enkelte person. Det neste viktige temaet for organisasjonen er på hvilken måte man bør gruppere enkeltansatte som har noe til felles og er spesialisert innenfor et område. Et viktig tema man må ta stilling til før man begynner å gruppere, er hva som er bedriftens såkalte kjernekompetanse. Dette er en betegnelse på den kompe tansen i bedriften som gir den et unikt fortrinn fremfor andre bedrifter i samme industri, og nært knyttet opp til det produkt eller den tjeneste man leverer til kunder. I mange år har det vært en trend i retning av å flytte ut andre deler av arbeidsprosessen enn det som direkte relaterer seg til kjernekompetansen. Dette kan bety å leie inn profesjonelle firma til å ta hånd om servicefunksjoner som kantinedrift, vaktmester- eller sikkerhetstjenester, mens man selv kon senterer seg om kjernekompetansen. Noen virksomheter har også flyttet ut deler av selve arbeidsprosessene, som for eksempel vedlikehold eller logistikk, og flyttet deler av produksjonen ut til leverandører. I noen tilfeller kan man faktisk se personell fra leverandørene gjøre oppgaver inne i bedriftens lokaler. For eksempel har Volvo sin bilfabrikk i Gøteborg et system der montører fra leverandørene står inne i fabrikkhallen og monterer leverandørens deler direkte på bilene, og i dagligvarebransjen har det blitt vanlig at leverandørene av ulike varer setter dem på plass i hyllene i butikken, i stedet for bare å levere dem på lageret. Spesialisering er altså aktuelt på alle nivåer. Hvis vi går tilbake til den enkelte bedrift, er det en viktig oppgave for ledel sen å finne ut hvordan man skal plassere ansatte med sine spesialoppgaver inn i ulike grupper og avdelinger som har noe felles. Her finnes det mange ulike løsninger, og vi skal i det følgende se på noen av dem (Bolman og Deal, 2013). ■ Organisering basert påfunksjon: Her blir ansatte plassert i gruppe eller avde ling sammen med andre som gjør samme type jobb. Dermed får bedriften en produksjonsavdeling, en markedsføringsavdeling, en regnskapsavdeling og en innkjøpsavdeling, for å nevne noen eksempler. Dette er den vanligste måten å organisere seg i grupper på. Fordelen med dette er at de ansatte innen samme avdeling har noenlunde samme kompetanse. Dermed kan de i fellesskap utvikle sterke fagmiljøer og lage planer for kompetanse og karriereutvikling. Slike avdelinger kan også være ganske greie å lede, fordi kompetansen og kunnskapen er ganske ensartet, og man tenker 107 1 08 = ■ QJ ....J � UJ QJ -0 0 � CJ) 0 C 0 :� ■ ■ og prioriterer ganske likt. Ofte vil lederen selv være en av de sterkeste fagpersonene innenfor avdelingen, og dermed også ha faglig autoritet i forhold til de ansatte i avdelingen, i tillegg til den autoritet som kommer med stillingen som leder. Organisering basert på geografi: Bedrifter som er representert på mange ulike geografiske steder, vil ofte ha behov for å dele inn etter geografisk loka sjon med en lokal leder. Hvis det er et lite antall personer på hvert sted, kan dette være den eneste inndelingen man har. Dersom vi snakker om en større virksomhet med mange ansatte, vil den geografiske inndelingen kunne være videre inndelt, for eksempel etter mer detaljerte geografiske lokasjoner eller etter funksjon. Geografi er ofte en nødvendig inndeling fordi det tradisjonelt har tatt tid å kommunisere over større avstander. Denne ulempen har imidlertid blitt betydelig redusert ved innføring av ny kommunikasjonsteknologi, som gjør at det er lett å ha møter og utveksle informasjon med medarbeidere som sitter plassert et annet sted geografisk. Geografisk inndeling gir også lokale ledere muligheten til å tilpasse aktiviteten til lokale forhold. Det kan være stor forskjell på New York og Tokyo, og også på Oslo og Hammerfest, og for noen typer av bedrifter kan kulturelle ulikheter være viktige å ta hensyn til. O rg anisering basert på produkter: Noen bedrifter deler inn sin virksomhet etter produktgrupper, eller til og med etter enkeltprodukter. Dette gjelder særlig der det er stor forskjell på hvordan man jobber med ulike typer av produktgrupper eller tjenestegrupper, eller i noen situasjoner fordi noen enkeltprodukter har svært stor økonomisk betydning. Gjennom å skille organisatorisk kan man tilpasse organisasjonen bedre til den arbeidsmåte som behøves for å ta vare på ulikheten i hvordan produktene/tjenestene blir til. For eksempel skiller Telenor organisatorisk mellom sine fastnett tjenester og sine mobiltjenester, mens Norsk Hydro skiller mellom alumi niumsdivisjonen og magnesiumdivisjonen, og mellom råmetallproduksjon og videreforedling. Alt dette blir eksempler på at man deler inn avdelinger i bedriften basert på ulike produkter. Organisering basert på kunder: Kundegrupper kan også være svært ulike, og ha ulike behov. Det kan dermed være behov for å skille organisatorisk mellom ulike kundegrupper, slik at man lettere kan tilpasse seg til de krav ulike kunder stiller. Telenor opererer for eksempel med to ulike salgs organisasjoner for privatkunder og bedriftskunder. Produktet er det samme, men kundene og behovene så ulike at de har funnet det hensiktsmessig å organisere seg på denne måten. ■ ■ Organisering basert på arbeidsprosesser: I en del bedrifter har man opprettet avdelinger eller grupper som tar seg av spesielle arbeidsprosesser. Årsaken til dette valget er gjerne at hver enkelt prosess krever spesielt utstyr eller en spesiell kompetanse. I støperier er det for eksempel vanlig at det er en egen avdeling som lager støpeformer og forbereder støpingen. Merk at dette er annerledes enn en organisering basert på produkter, for alle støperiproduktene trenger støpeformer og trenger å forberedes. Dette er derfor ikke noe man gjør bare for noen spesifikke produkter. Organisering b asert på tid: Skiftarbeid er en vanlig arbeidsmåte i en del produksjonsbedrifter, og også i en del tjenesteytende organisasjoner som trenger døgnvakt, slik som politi, sykehus eller brannvesen. I slike bedrifter kan det være så stor forskjell på hvordan aktiviteter utføres i normal drift og på kveldstid og i helger, at det kan være aktuelt å ha to ulike orga nisasjoner som tar seg av hver sin type drift. I brannvesenet deler man for eksempel inn mannskapet i ulike brigader som arbeider på ulik tid gjennom døgnet og gjennom året. Skiftene eller avdelingene er dermed inndelt basert på arbeidstid. Som leder skal du ofte være med på beslutninger om hvordan ulike arbeids operasjoner skal grupperes i avdelinger. Dette vil særlig gjelde bedrifter i rask vekst og under større omorganiseringer. Det er viktig å huske at det finnes mange alternativer slik vi nå har gjennomgått, og at de alle har sine fordeler og ulemper. Det finnes ingen perfekt inndeling som er bedre enn andre i alle bedrifter. Valget som gjøres, handler om å veie ulemper og fordeler opp mot hverandre. SPESIALISERING TRENGER KOMPETANSEBYGGING En viktig side ved arbeidsspesialisering er behovet som oppstår for spesialtilpas set kompetanse hos den som skal utøve oppgaven. Det vil si at en sentral del av spesialisering er å sørge for at dine ansatte til enhver tid har den kompetansen de trenger, og at kompetansen er oppdatert i forhold til eventuelle nye krav og retningslinjer. Dette begrenser til en viss grad din frihet til å flytte rundt på ansatte og bruke dem i flere ulike stillinger eller oppgaver. Slik flytting krever enten at den kompetansen som trengs for stillingene, er sammenfallende, eller at den ansatte som flyttes har kompetanse på flere ulike områder. Det er mulig å betrakte slik ekstra kompetanse som sløsing fra bedriften sin side, siden den ansatte da har en kompetanse som ikke blir brukt. Hvis vedkommende ikke 1 09 = __J QJ � QJ o] Ll.J 0) 0 C 0 :[ 0) har den nødvendige kompetansen, må den ansatte trenes opp før han eller hun kan starte i den nye stillingen. Denne utfordringen er et generelt prinsipp innen organisering, og vi pleier derfor å si at når ansatte sin spesialisering øker, reduseres deres fleksibilitet. Kompetansebygging kan til en viss grad foregå som opplæring i jobben. Det krever vanligvis at en eller flere interne ansatte som kan arbeidet godt, får deler av sin tid avsatt til å lære opp ansatte som trenger kompetanse. Fordelen med dette er at behovene for kompetanseutvikling kan håndteres lokalt og at «læreren» er en som den ansatte kjenner og har respekt for. En annen fordel er at «læreren» høyst sannsynlig er til stede og lett tilgengelig, hvis det er noe «eleven» har spørsmål om. Ulempene er imidlertid mange. Interne ansatte er normalt ikke eksperter på å lære opp andre, og vil derfor ikke være like flinke til opplæring. Opplæringen kan derfor ta lengre tid og/eller oppleves som mindre lærerik, og vil i mange tilfeller dessuten være mangelfull. Den ansatte har ikke fått nok trening, og kapasitet kan også være et problem, avhengig av hvor mye tid «læreren» må bruke, og hvor mange «elever» som kan håndteres samtidig. Mange større bedrifter har derfor interne opplæringsprogrammer der større grupper av ansatte får instruksjon samtidig. Programmet ledes av mer profesjonelle «instruktører» som har dette som hovedoppgave, og som har pedagogisk trening. Disse kan være interne eller være leid inn utenfra. Dette er et godt alternativ når flere nyansatte trenger den samme typen opplæring. Hvis dette ikke er tilfellet, kan bedriften i noen grad leie plass på eksterne programmer for enkeltansatte. Mindre bedrifter har ofte ikke samme mulig het som større til å ha interne opplæringsprogrammer, så da er eksterne programmer ofte eneste alternativ til intern opplæring på arbeidsplassen. Fordelene med ekstern opplæring er at de som driver kursene, som oftest er profesjonelle som har dette som arbeid. I tillegg er vanligvis kompetansen høy, både den faglige og den pedagogiske. Ulempen er at ekstern opplæring nesten alltid er mer generell enn den opplæringen den nyansatte har bruk for i jobben. Ekstern opplæring kan derfor fort bli mindre nyttig i møte med daglige utfordringer og problemer. Uansett dilemma så må en leder som ønsker å få maksimal effektivitet ut av spesialiseringen i bedriften, hele tiden se til at de ansatte har den kompetanse som kreves for jobben. Dette gjøres vanligvis gjennom at arbeidsbeskrivelsen for en jobb ikke bare beskriver hva som skal gjøres i jobben, men også hvilken kompetanse som kreves for å utføre de ulike gjøremålene. ■ SAMORDN I NG OG SLAKK I ORGA N I SASJONER HORISONTAL OG VERTI KAL SAMORDNING I tillegg til spesialisering og arbeidsdeling er sam ordning et sentralt begrep i bedriften. Når arbeidsoppgavene er oppdelt, må lederne også sørge for at de ulike arbeidsoppgavene blir samordnet på en hensiktsmessig måte. Noe av samordningen er beskrevet i selve arbeidsinstruksene, for eksempel at en arbeider som utfører en sveiseoperasjon må i den foregående operasjonen få arbeidsstykkene tilrettelagt og ferdig pusset av en annen arbeider, som har denne operasjonen beskrevet i sin egen arbeidsbeskrivelse. Slik samordning er ofte tatt inn i arbeidsbeskrivelsene, men det er alltid behov for mer samordning enn dette, for eksempel når man skal håndtere uvanlige arbeidsoperasjoner, ved ulike kriser og ved utviklingsarbeid som ikke er direkte koblet til driften. For slike tilfeller trenger bedriften samordningsmekanismer. Samordningsmekanismer er av to hovedtyper: vertikale og horisontale (Bol man og Deal, 2013). Vertikale samordningsmekanismer skal håndtere behov for samordning mellom ulike nivåer av hierarkiet i organisasjonen. Informasjon må flyte fra ansatte til lederne, for eksempel at aktiviteter er gjennomført, at det har oppstått problemer av ulike slag som at råvarer mangler, en maskin er i stykker, at en arbeidskollega er borte fra jobben eller at en annen ansatt har en ide til forbedringer. Samtidig må ordrer, beslutninger og løsninger fra ledelsen nå ut til de ansatte. Eksempler på slike vertikale samordningsmekanismer er ordrer, arbeidsbeskrivelser, medarbeidersamtaler, forslagskasser og rapporter fra ansatte om gjennomført produksjon. Horisontale samordningsmekanismer på sin side skal håndtere behov for koordinering mellom personer på samme nivå i hierarkiet i bedriften. Denne koordineringen skal hindre dobbeltarbeid, utnytte kompetanse på tvers av ulike avdelinger og koordinere prosjekter som går på tvers av strukturen. Eksempler på slike samordningsmekanismer er møter, diskusjonsfora og kollegaveiledning. FEM SAMORDN I NGSPRINSI PPER En annen modell for samordning og prinsipper for samordning kan vi hente fra Henry Mintzberg (1992). Han snakker om fem prinsipielt ulike måter å drive samordning på, nemlig ved direkte kontroll, ved å fokusere på arbeidsproses sene, ved å fokusere på resultatet, ved å fokusere på de ansattes kvalifikasjoner og ved å la ansatte selv justere seg mot hverandre. 111 DIREKTE KONTROLL = S; u:j cu o] 0) 0 C 0 :i Direkte kontroll foregår ved at lederne selv er med i arbeidsprosessen og utfører direkte kontroll av det som skjer. Siden lederen er til stede, kan han eller hun gi direkte ordrer og kan følge med etter hvert som prosessen går fremover og gi umiddelbar tilbakemelding, både positiv og negativ. Fordelen med direkte kontroll er at lederen har full styring med kvalitet og kvantitet som kommer ut av arbeidsprosessen, og at all tilbakemelding er umiddelbar og uten tidsfor sinkelse. Ulempen er at dette er en svært krevende kontrollform, der lederen bruker hele sin lederressurs utelukkende på denne arbeidsprosessen. Lederen må også ha svært gode kunnskaper om de prosessene han skal lede, og må ha høy kompetanse både faglig og ledelsesmessig. Utøvelse av denne type kontroll krever også et team rundt lederen som kjenner arbeidsoppgavene godt, og som tar imot ordrer uten tidstap og uten protest. Direkte kontroll er sjelden i dagens komplekse organisasjoner, men har sine bruksområder for prosesser der det er tidskritisk, som for eksempel slokking av en brann, behandling av pasienter i en operasjonssal eller for militære styrker i en kampsituasjon. Kontrollformen kan også i noen tilfeller benyttes i svært små avdelinger eller prosjekter der det er mange nok ledere til at de kan bruke så mye tid på å lede spesifikke proses ser. Opplæringssituasjoner kan også i noen tilfeller ha preg av direkte kontroll. PROSESSKONTROLL I et kontrollregime der prosesskontroll er det viktigste, vil ledelsen være mest opptatt av å kontrollere og optimalisere arbeidsprosessene, for deretter å påse at de ansatte følger disse prosessene til punkt og prikke. I mange tilfeller brukes maskiner som utfører deler av prosessene, og dermed «tvinger» de ansatte til å gjøre sin del av prosessen til spesifikke tider eller på spesifikke måter. På denne måten fungerer det slik at maskinene utgjør en viktig del av kontrollarbeidet. Det å optimalisere prosessen gjøres ofte av prosessingeniører og ledere i sam arbeid med de mest kyndige fagarbeiderne, og når prosessen er blitt så optimal som det er mulig å få til, må alle endringer og forbedringsforslag vurderes av de som er ansvarlige for prosessen før den endres. Fordelen med en slik type kontroll er at det er lett å sette inn relativt ufaglært arbeidskraft, siden hver enkelt ansatt bare trenger begrenset kompetanse og siden prosessen allerede er optimalisert. Prosesskontroll skaper også normalt mye mer enhetlig kvalitet på varene og tjenestene som produseres, og det er vanligvis raskt å fange opp tilfeller der prosessen er ute av kontroll. Dermed kan man raskt sette i verk korrektive tiltak. Ulempen med prosesskontroll er at det ofte oppfattes som styrende av de ansatte, og særlig av fagarbeidere og ansatte med høy kompe tanse og høy utdanning. Den begrenser bruken av de ansattes egne ideer og kompetanse, og er derfor ressurssløsende hvis de ansatte har høy kompetanse. Den krever også mye ledertid, og ofte også spesialkompetanse for å kunne designe optimale prosesser. Endelig krever denne typen kontroll ofte maskiner og dermed tilgang på kapital. RESULTATKONTROLL Resultatkontroll er en type kontroll som gjøres når lederne i hovedsak ser på resultatene av arbeidet, for eksempel de ferdige produktene. Ut fra disse kan man dermed vurdere om de ansatte gjør en god jobb, og om arbeidsprosessene er under kontroll og fungerer godt. Fordelen med resultatkontroll er at det som regel er enkelt og lite ressurskrevende. Den gir de ansatte mulighet til å utføre arbeidet slik de vil og drar dermed nytte av de ansattes kompetanse. Det å få brukt sin kompetanse vil i neste omgang gjerne medføre høyere motivasjon blant de ansatte, slik vi kommer tilbake til i et senere kapittel. Ulempen med resultatkontroll er at denne typen samordning kan gi ansatte frihet til å snike seg unna arbeid. En ansatt som har funnet en «snarvei» til å gjennomføre arbeidet med et greit resultat, kan i noen tilfeller ta seg fri resten av arbeidsdagen. Det er heller ikke direkte incentiver for den ansatte til å dele «snarveien» med ledelsen eller andre ansatte, slik at hele bedriften kunne blitt mer effektiv. Det største problemet med resultatkontroll er imidlertid at i de situasjonene det oppstår problemer, kan det ta lang tid før ledelsen oppdager det, og dermed tilsvarende lang tid før problemet kan løses og korrektive tiltak kan gjennomføres. KVALIFIKASJONSKONTROLL Noen ganger har en bedrift arbeidsoppgaver som varierer mye og som krever spesialkompetanse. Prosesskontroll er derfor vanskelig å gjennomføre. Resul tatet av arbeidet vil også variere mye, og kan være vanskelig å evaluere, særlig for ledere som ikke er eksperter på området og ikke selv har den spesialkompe tanse som skal til. Da er heller ikke resultatkontroll en mulighet. Eksempler på oppgaver av denne typen er forskning og utvikling, undervisning, konsulent arbeid, arkitektur, jus, medisin, sykepleie og alle typer lederoppgaver. I slike tilfeller benytter ledere en tredje form for kontroll, nemlig kvalifikasjonskon troll. Ledelsen utøver sin kontroll gjennom å se til at de som ansettes på slike arbeidsplasser, har den spesifikke kompetansen som trengs for å gjøre jobben. 1 13 Q � lO QJ ;::<; )> -i:, - ::::, -I vi' -I "' m �- I 0 0\ " C = GJ � ....IlO LJ.J GJ o] 0) 0 C 0 :[ 0) Når man er blitt ansatt, er hver enkelt ansatt relativt selvgående og bestemmer selv i stor grad hva som er riktige arbeidsprosesser for å løse de ulike oppga vene. Fordelen med dette prinsippet er at mye av lederjobben kan konsentreres rundt opptak og ansettelse. De medarbeiderne som blir ansatt, krever deretter liten grad av lederressurser og er stort sett selvgående, og ledelsen kan i stedet konsentrere seg om å håndtere klager og spesialtilfeller, og ellers gjøre stik kontroller av at alt fungerer som det skal. Ulempen er at ledelsen har liten grad av kontroll over prosessene, og styringen blir dermed indirekte. I tillegg må ledelsen forvente at problemer blir løst lokalt, og at rutiner og løsninger kan variere mye fra en ansatt til en annen. For bedrifter der likebehandling er svært viktig, for eksempel i rettsinstanser, kan dette være et spesielt kinkig problem. GJENSIDIG TILPASNING Gjensidig tilpasning forutsetter at de ansatte selv kan kontrollere hverandre gjennom å tilpasse sin arbeidsrutine til hverandre slik at helheten blir god. Fordelen er at en slik kontrollform krever svært lite lederressurser, og den virker normalt motiverende fordi den ansatte har stor grad av selvstendighet og ansvar. Dette er imidlertid en svært krevende form for kontroll, og normalt kan den bare lykkes med ansatte som har stor forståelse både for sine egne arbeidsoppgaver og for helheten i det som skal gjøres. Ofte kreves det også at de ansatte har høy motivasjon og stor grad av selvstendighet. U lempen er at kontrollformen står og faller på de ansattes evne og vilje til selv å ville gjen nomføre den. Fordi den krever liten lederoppfølging, vil det også normalt ta svært lang tid før det eventuelt blir oppdaget at systemet ikke fungerer godt, og korrektive tiltak kan bli iverksatt. Enkelte bedrifter opererer med denne type kontroll gjennom selvstyrte arbeidsgrupper, der de ansatte i en slik gruppe har nødvendig kompetanse og motivasjon til å håndtere arbeidsoppgaver i bedriften på denne måten. Kontrollformen kan også oppstå «naturlig» i frivil lige organisasjoner, og er også vanlig innad i ledergrupper som fungerer godt, men er ellers relativt sjelden i vanlige organisasjoner. FLERE PRINSIPPER SAMTIDIG En større bedrift vil normalt benytte alle fem prinsippene for kontroll i ulike deler av organisasjonen. Det er imidlertid en trend i tiden at man ikke bare benytter ulike prinsipper til ulike deler av bedriften, men at man i stadig større grad bruker flere prinsipper på samme del av bedriften. Dette er ofte uheldig, fordi det bruker mer ressurser enn nødvendig, og fordi det undergraver for delene med de ulike prinsippene. Det gir også de ansatte følelsen av ikke å ha kontroll over eget arbeid, og kan i ekstreme tilfeller føre til mistillit. Som eksempel på hvordan begrepene skal forstås og hvordan de virker, kan vi bruke universiteter eller høgskoler som eksempel. Overfor de ansatte brukes stort sett kvalifikasjonskontroll. Det legges mye vekt at ansettelsesprosesser skal fungere godt, og det stilles strenge krav til vitenskapelige kvalifikasjoner. Når vedkommende først er blitt ansatt, har imidlertid oppfølgingen fra ledelsen vært lite omfattende, den har stort sett begrenset seg til noe prosesskontroll rundt kritiske prosesser i undervisningen, slik som gjennomføring av eksamen og sensur. I de senere årene har mange universiteter og høgskoler imidlertid fortsatt å bruke kvalifikasjonskontroll, men i tillegg lagt til både resultatkon troll og prosesskontroll for undervisning og forskning. Resultatkontroll av forskning kan utøves gjennom det som kalles «tellekanter». Det betyr at den enkelte professor skal levere resultater innen forskning målt i publikasjons poeng, doktorgradskandidater, eksterne forskningsmidler, formidlingstiltak og nyskaping i form av oppstart av nye bedrifter. I undervisningsdelen blir samme professor målt gjennom antall studiepoeng han produserer, karakter fordelingen og antall klager og begrunnelser. Enda flere resultatmål er satt opp på studieprogramnivå og instituttnivå, selv om disse ikke er tatt helt ned på individnivå. Prosesskontroll forekommer også i stadig større grad. Beskrivelsene av hvordan sensur, eksaminering og kvalitetssikring skal utføres, blir stadig mer detaljerte. Dagens ansatte ved universiteter og høgskoler opplever altså at alle tre prinsippene for kontroll blir utført samtidig. Situasjonen er tilsvarende for studentene. Tidligere opplevde studentene i hovedsak resultatkontroll gjennom en eksamen. Forelesningsressurser og laboratorier ble stilt til disposisjon, man hadde valgfrie øvinger, og resultat kontrollen gjennom eksamener var den viktigste kontrollformen. Det var mindre fokus på hvordan studentene skaffet seg den nødvendige kunnskapen for å gjøre det bra på eksamen, og heller ikke om de faktisk var til stede i under visningsopplegget. Ressursene var puttet inn i eksamen som resultatkontroll, og besvarelsene ble gransket av en intern og en ekstern sensor som måtte bli enige om hva kandidatene hadde prestert. I dagens system er resultatkontroll fortsatt det viktigste, men nå er eksamen kun en av mange ulike evaluerings former som benyttes. Flere og flere emner får såkalte «arbeider» som teller på karakteren underveis i emnet. Dette betyr at resultatkontroll også fungerer delvis som prosesskontroll, i og med at studentene må jobbe på en spesiell måte for å gjøre arbeidene, for eksempel i grupper. Andre former for prosesskontroll 1 16 = Q) ...J .c::! LI.J QJ o] 0) 0 C 0 :� 0) foregår gjennom at studentene får mer detaljerte emneplaner som sier noe om når visse deler av emnet må leses. Obligatoriske øvinger som må gjennomføres på bestemte tidspunkt for å gå opp til eksamen, brukes også i større grad enn før, og obligatorisk oppmøte og i noen tilfeller praksis tjener også som prosess kontroll. Kvalifikasjonskontroll har også fått en viktigere rolle i og med at det nå er opptakskrav til stort sett alle høyere studier i Norge. Tidligere var dette forbeholdt de mer prestisjefylte studiene, samt studier der ressursinnsatsen i form av veiledning og praksis er høy. Det store flertall av studier var åpne for alle, uansett kvalifikasjon. Vi ser altså en stadig mer utbredt kontroll av ulike typer rettet mot både ansattes og studenters arbeidsrutiner, og dette krever økte ressursene til opp følging fra administrasjon og ledere. Dette eksemplet er brukt fordi dere som studenter kan kjenne dere igjen og forstå, men utviklingen er typisk også for arbeidslivet som helhet. Mange steder brukes mye ressurser på kontroll av ansatte, og gjerne et spekter av ulike typer kontrollsystemer. Det er viktig at du som leder forstår at alle kontrollsystemer koster, både i form av penger og ressurser, og i form av at det påvirker forholdet til de ansatte. Det er derfor viktig å forstå hvor lite kontroll man kan klare seg med, og deretter kun velge de systemene som behøves. Dette betyr imidlertid ikke at man ikke skal ha flere ulike kontrollsystemer for de mest kritiske prosessene hvis det ansees nødvendig for å kunne ha full kontroll på kvalitet og sikkerhet. KONTRO LLSPENN Et viktig begrep innenfor temaet vertikal samordning er kontrollspenn1 som betegner hvor mange enheter en leder kan styre samtidig (Fayol i Jacobsen og T horsvik, 2013). Dersom en leder har seks personer i sin ledergruppe, har han et kontrollspenn på seks. En formann som har ansvar for 15 medarbeidere har et kontrollspenn på 15. Et kontrollspenn på 5-10 regnes som det en leder normalt kan følge opp på en ordentlig måte. Dette avhenger imidlertid av hvor selvstendige og kompetente de som skal ledes er, fordi disse faktorene sier noe om hvor detaljert oppfølging som er nødvendig. Hvis de ansatte er svært kompetente og selvstendige, kan kontrollspennet utvides betydelig. En annen faktor som kan påvirke hvor stort kontrollspenn det er mulig å ha, er hva slags kontroll lederen benytter seg av. En som holder seg til resultatkontroll kan følge opp betydelig flere enheter enn en som må bruke prosesskontroll. Dette har sammenheng med at det kun er nødvendig å gå inn i prosessen og undersøke nærmere de tilfeller hvor det forekommer avvik. Kontrollspennet kan dermed vokse ganske mye fra de opprinnelige 5-10 enhetene, dersom forholdene lig ger til rette for det. Andre faktorer kan redusere kontrollspennet til en leder. Hvis enhetene er svært ulike, vil dette normalt redusere kontrollspennet fordi lederen ikke kan bruke generelle løsninger for å håndtere ulike enheter. Lederen trenger å spesialbehandle de ulike enhetene, og det krever mer tid. Likeså er det mer krevende å lede enheter som har svært varierte arbeidsoppgaver, for eksempel enheter med mye utviklingsarbeid. Er disse faktorene til stede, kan det være mest hensiktsmessig at kontrollspennet er ganske lite. Hvis kontrollspennet for en leder blir for stort, vil dette normalt først føre til at lederen blir overarbeidet. I et forsøk på å følge opp alle enhetene like grundig, vil lederen bruke stadig mer tid til oppfølging og mindre tid til andre lederoppgaver. Dette er uheldig, fordi andre viktige oppgaver ikke blir utført, og omfanget blir for stort. Dersom dette er tilfellet, er det flere mulige tiltak som kan iverksettes. Kontrollspennet kan reduseres, ved omorganisering av avdelinger eller ved å ansette flere ledere. Man kan også søke å redusere behovet for prosesskontroll og heller benytte resultatkontroll der det er hensiktsmes sig, eller kvalifikasjonskontroll, noe som krever enda mindre oppfølging fra nærmeste leder. Hvis man ikke gjør noe med situasjoner der en leder er over arbeidet, kan det fort oppstå problemer. Typiske problemer kan være at varer og tjenester ikke blir produsert i tide, at de ikke har riktig kvalitet, at det blir gjort dobbeltarbeid, fordi ulike grupper begge har fått beskjed om å gjøre samme oppgave, det sløses med ressurser, eller at man ikke klarer å nyttiggjøre seg verdifull erfaring. Over tid kan dessuten ledere og ansatte blir forvirret og demotiverte, ansatte kan miste tilliten til sine ledere fordi de ikke klarer å rydde opp i vanskelige situasjoner, og dette kan i ekstreme tilfeller medføre at noen utnytter situasjonen til å yte mindre eller til og med ta ressurser fra bedriften. For en stor organisasjon er det på denne bakgrunn viktig å bygge opp et hierarki der lederne i utgangspunktet har et rimelig kontrollspenn, gitt de faktorene som er nevnt over. Deretter gjelder det for lederne selv å kunne følge med i om kontrollspennet bør økes eller minskes ut fra endrede forhold og forutsetninger. SLAKK I ORGANISASJONER Organisasjoner har i prinsippet ingen slakk. All arbeidskapasitet skal være belagt med arbeidsoppgaver. I praksis vil dette ikke være tilfellet. Gitt at arbeids oppgaver er varierte og trenger ulik tid til å gjennomføres, vil det alltid være litt slakk, som vi kan definere som tiden en ansatt får betalt for, men der den 117 o ;:,,; ► � lO "'O ::::J -i v=;· -i Cl.> m �- r Cl) 0 � 2 - °' 18 = � ....J UJ QJ 0 -cJ � 0) 0 C 0 :� C ro 0) ansatte ikke jobber med arbeidsoppgaver som er definert i arbeidsbeskrivelsen. Noe slakk er det vi kaller systemisk, det vil si at den oppstår fordi ledelsen ikke klarer å belegge hele arbeidstiden. En person som sitter i kassen på en dagligvarebutikk, kan ikke nødvendigvis gjøre andre arbeidsoppgaver, selv om det akkurat nå ikke er noen kunder i kassen. Derfor vil personen som sitter i kassen oppleve systemisk slakk. Slakk kan også oppstå fordi ansatte gjennom fører arbeidsoppgaven raskere enn ledelsen hadde planlagt, og den ansatte har derfor skaffet seg slakk mens hun venter på at neste arbeidsoppgave skal starte. Endelig kan slakk være planlagt. Ledelsen kan ha lagt inn slakk, normalt fordi det er behov for en person som kan steppe inn dersom noe skjer, men som ellers ikke har noen arbeidsoppgaver. For eksempel kan en lege i et distrikt være på tilkalling. Legen går da hjemme og gjør sine daglige gjøremål, men hvis det oppstår behov for legen, må hun slippe alle gjøremål og dra til syke huset eller pasienten for å yte medisinsk bistand. En annen type planlagt slakk kan være tid ledelsen har lagt inn for å kunne håndtere uventede hendelser, kriser og problemer. En leder vil selv ofte ha en stor andel av sin tid satt av til arbeidsoppgaver som man ikke vet hva kommer til å bli. Man vet bare at tiden sannsynligvis vil komme til å bli belagt underveis, ettersom det ofte oppstår ulike situasjoner som krever lederens oppmerksomhet. Sett fra en arbeidsgivers synspunkt kan slakk sees på som uønsket, fordi det representerer tid bedriften betaler for, men som den egentlig ikke får igjen arbeidskraft for. En annen måte å betrakte det på er å ta som utgangspunkt at slakk har viktige funksjoner. For det første gir slakk fleksibilitet til å håndtere uventede situasjoner. Ledelsen har ofte tid som i realiteten er avsatt til nettopp dette, men det hjelper lite hvis ikke også andre ansatte har slakk. La oss si at en uventet situasjon oppstår, for eksempel at lyset går. Det krever at en leder kommer til stedet, og vurderer at man trenger å tilkalle en elektriker. Hvis elektrikeren ikke har noe form for slakk i sin arbeidstid, vil han ikke uten videre kunne forlate sin jobb og bistå lederen i å løse problemet med at lyset har gått. Det vil jo i så fall føre til en ny krise der elektrikeren skulle ha jobbet. En viss grad av slakk er altså nødvendig for å kunne håndtere uventede situasjoner. Videre sørger slakk for at ansatte og ledere kan få tid til å tenke på hvordan man jobber og hva som kunne vært gjort annerledes. Eksistensen av slakk er derfor en sentral faktor for å kunne innovere, slik vi tidligere har vært inne på. Vi kan konkludere med at slakk ikke er et problem i seg, det kan derimot betraktes som en viktig faktor i bedriftens evne til å være fleksibel og innova tiv. Ledelsen bør derfor ikke ukritisk jobbe for å redusere slakk ved å belegge stadig mer av de ansattes arbeidstid fullt ut, men heller tenke over hvor mye slakk som er nødvendig og tilstrekkelig, ogjobbe med å finne måter å utnytte slakk på slik at den slakk som finnes og som ikke blir utnyttet på annen måte, går med til å støtte opp under innovasj on, og ikke bare forsvinner. Et eksempel er fra 3M, der ansatte har 15 % av stillingen sin der de fritt kan forfølge interesser utenfor sine primære arbeidsområder. Til gjengjeld forven tes det at den opparbeidede kompetansen deles fritt med andre og omsettes i overensstemmelse med bedriftens visjon (Teknisk Ukeblad, 2003) . OVER- OG UN DERAVGRENSEDE SYSTEMER Hvis vi ser på hvordan bedriften er organisert, kan vi også si noe om hvor avgrenset bedriftens styring og kontroll er. Noen bedrifter har svært løs sty ring, der lederne i liten grad blander seg inn i hva de ansatte holder på med. Styringen er i slike tilfeller normalt basert på kvalifikasjonskontroll med noe resultatkontroll, og de som er inne i systemet er såpass kompetente og selvgående at de selv tar tak i og gjennomfører oppgavene som skal løses. Vi kaller slike organisasjoner underavgrensede systemer. Profesjonelle organisasjoner som syke hus, juskontorer, universiteter, forskningsinstitutt og konsulentselskaper er ofte underavgrensede systemer. I et underavgrenset system er det gjerne mer slakk, og de ulike delene av organisasjonen fungerer relativt selvstendige i forhold til hverandre, noe som reduserer behovet for ledelse. Frivillige organisasjoner er også gjerne underavgrensede systemer, og særlig ad hoc-organisasjoner som er oppstått for å være en pressgruppe i en bestemt sak. Disse organisasjonene regnes som underavgrensede fordi det ikke er tid til å sette opp en sterk lederstruktur, og fordi en for sterk styring av individene vil fjerne mye av motivasjonen for frivilligheten som er hele grunnlaget i denne typen organisasjoner. Andre bedrifter har sterkere styring, ofte med elementer av prosesskontroll i tillegg til andre kontrollformer. De som er ansatt i slike bedrifter, har normalt liten mulighet til å gj øre tingene på sin egen måte og kan i liten grad fatte selvstendige beslutninger. Slike organisasjoner har en fordel på den måten at de ansatte ikke trenger særlig høy kompetanse, i hvert fall ikke generell kom petanse, selv om de godt kan være fagarbeidere spesialisert på et bestemt felt. Denne måten å organisere på kalles overavgrenset, og er ofte nødvendig når produksjonsprosessene er komplekse, og der bare et fåtall ledere har oversikt over hvordan de ulike elementene må passe sammen for at det skal bli en god helhet. De fleste bedrifter er verken helt over- eller underavgrensede, disse to må betraktes som ytterpunkter på en skala. Ulike deler av bedriften kan ha preg av den ene eller den andre typen av systemer. For eksempel vil et sykehus ofte 119 1 20 = (JJ _J --'::'.' LU <1J 0] Ol 0 :� være et underavgrenset system, men samtidig er normalt en operasjonsstue på sykehuset et overavgrenset system der legen som leder operasjonen har et klart kommandoansvar, og hele operasjonens vellykkethet bygger på at de øvrige deltakerne kjenner sin plass i systemet og følger systemet og den overordnede lederens direksjoner. Både over- og underavgrensede systemer har sine styrker og svakheter, så når du som leder ser på hvordan din avdeling eller ditt prosjekt fungerer, er det et spørsmål om å velge det som passer best for situasjonen, og ikke å ha en generell ide om at det ene systemet er bedre eller dårligere enn det andre. 0 C m g ■ MINTZBERGS STRUKTURMODELLER Vi har tidligere nevnt Henry Mintzberg som en anerkjent representant for strukturteori om organisasjoner. Vi så tidligere på hans fem kontrollformer, men i sin bok Structures in Five (1992) lanserer han også tanker og modeller for hvordan vi kan organisere bedrifter på en hensiktsmessig måte. Denne boken gir bidrag som forteller oss langt mer enn de tradisjonelle organisasjonskartene. Disse sier stort sett bare noe om arbeidsområder for de ulike avdelingene og rapporteringslinjer mellom dem, mens Mintzberg også gir oss et vokabular for å diskutere konsekvensene av ulike organisasjonsstrukturer. Vi begynner med hans fem organisasjonsdeler. Mintzberg mener nemlig at det generelt finnes bare fem ulike deler av en organisasjon: Den operative kjernen er de ansatte som jobber direkte med produksjon av varer eller tjenester. I en fabrikk vil dette være produksjonsarbeidere som for eksempel jobber langs et samlebånd. På skolen er det lærerne som utgjør den operative kjernen, mens på et universitet vil det være de vitenskapelig ansatte, samt noe av det administrative personellet som har oppgaver direkte mot studenter. Det strategiske toppunktet er de som fungerer som bedriftens toppledere. I en fabrikk er det øverste leder, på skolen er det rektor, på et universitet er dette universitetsstyret, rektoratet og de øverste administrative lederne. Deres jobb er å ta de overordnede beslutningene for organisasjonen og se til at strategiske planer blir vedtatt, gjennomført og fulgt opp. Mellomledelsen er de lederne i bedriften som befinner seg et sted mellom den operative kjernen og det strategiske toppunktet. Jobben til mellomlederne er todelt. For det første skal de samle inn den informasjonen som trengs for å styre organisasjonen, og sende denne opp til det strategiske toppunktet. For det andre skal de formidle beslutninger fra det strategiske toppunktet og nedover i systemet, inkludert å iverksette og om nødvendig detaljere de overordnede beslutningene det strategiske toppunktet tar. I en fabrikk er dette avdelingsle dere og formenn, på skolen kan det være avdelingsledere eller fagseksjonsledere, mens på universitetet er det dekaner og instituttledere. Teknisk støttestab er spesialisert fagpersonell som jobber med systemer eller felles tekniske ressurser som den operative kjernen er avhengig av. I fabrikker er dette prosessingeniører som lager det tekniske opplegget rundt produksjons linjene, vedlikehold og maskinstillere. På skoler og universiteter vil teknisk støttestab være de som jobber med IT-systemer, biblioteker, laboratorier og spesialisert forskningsutstyr, for eksempel båtmannskapet på NTNU sitt hav forskningsskip. Støttefunksjoner omfatter tjenester beregnet på å støtte arbeidet til de ansatte i bedriften, men som ikke berører deres operative aktiviteter. Dette kan for eksempel være kantinetjenester, vakt og sikkerhet, vaktmestertjenester og renhold. Merk at forskjellen på teknisk stab og støttefunksjoner er at teknisk stab jobber med ressurser den operative kjernen er avhengig av for å kunne utføre sin normalfunksjon, mens støttetjenester ikke er relatert til den operative kjernen på samme måte. En sjåfør som kjører budbilen med internposten, vil derfor tilhøre støttetjenestene, mens en sjåfør som kjører en varebil med ferdigvarer ut til kundene, vil tilhøre den operative kjernen eller teknisk stab, avhengig av organiseringen. De fem delene tegnes ofte slik som i figuren under: Strategisk top p u n kt ledelse Operativ kjerne FIGUR 6.1 Mintzbergs fem organisasjonsdeler 1 21 1 22 Ol 0 C 0 :� i Mintzberg argumenterer for at alle organisasjoner har alle disse fem delene, og deres funksjon internt i bedriften er alltid i prinsippet de samme. Det som varierer fra bedrift til bedrift, er hvor store disse ulike delene er i forhold til hverandre, hvordan de henger sammen og hvordan de i detalj løser de prinsi pielle funksjonene de er tillagt. Neste steg i resonnementet er at Minzberg har lansert fem ulike modeller for hvordan de fem ulike delene kan se ut i forhold til hverandre. Vi skal i det følgende gå gjennom disse fem modellene: MASKIN BEDRIFTEN Maskinbedriften er den klassiske produksjonsbedriften. Alle de fem delene er godt utviklet. Det strategiske toppunktet er profesjonelle ledere som tar alle viktige beslutninger i bedriften. Mellomledelsen fungerer som en informa sjonskanal oppover og en gruppe som detaljerer ordrer og håndterer kriser og uventede situasjoner nedover. Den operative kjernen er godt trent for og tilpas set til de oppgavene de skal håndtere. Teknisk støtte er særdeles godt utviklet, da bedriften ofte har omfattende utstyr som skal håndteres av spesialister. Det er teknisk støttestab som i hovedsak tilrettelegger produksjonen av varer og tjenester. Bedriften har ellers støttetjenester tilpasset den størrelsen bedriften har. Et typisk kjennetegn er at den operative kjernen sin utdanning og kompe tanse skiller seg vesentlig fra kompetansen til mellomledelsen og det strategiske FIGUR 6.2 Maskinbedriften toppunktet, ved at den operative kjernen har lav utdanning og ofte høy grad av spesialisering. Dette er annerledes enn i den profesjonelle organisasjonen, som vi kommer tilbake til. Videre er den sentrale rollen til teknisk støttestab et viktig kjennetegn på slike organisasjoner. 1 23 DEN DIVISJONALISERTE BEDRIFTEN Den divisjonaliserte bedriften er en struktur vi kan finne i konsern som er så store og har så ulike interesser at det er fornuftig å dele opp bedriften i ulike deler organisert rundt et organisasjonsprinsipp slik vi gikk gjennom i starten av kapittelet, som oftest et forretningsområde som for eksempel produkt eller kundegruppe. De ulike delene utgjør da den operative kjernen i den divi sjonaliserte bedriften, det strategiske toppunktet er konsernledelsen som har som hovedoppgave å lage mål og systemer samt stille krav til og følge opp de ulike operative kjernene. Konsernet har gjerne også en teknisk stab som skaffer analysedata for konsernledelsen, står for felles støttesystemer som per sonalsystemer, regnskap eller datasystemer. Staben kan også utføre tekniske tjenester for de ulike operative kjernene, slik som konserninnkjøp av varer og tjenester alle konsernområdene bruker, eksempelvis reisebyråtjenester. En slik struktur har vanligvis en svært begrenset støttetjeneste. De operative kjernene betraktes altså som operative i forhold til konsernet, men er i virkeligheten egne miniorganisasjoner. Normaltilfellet er at hver del enten har en maskinstruktur eller struktur av en profesjonell organisasjon. Nystartede deler kan for en tid også ha struktur som en entreprenørbedrift. Et poeng med denne strukturen er at de ulike operative kjernene styres relativt selvstendig som egne bedrifter, mens konsernledelsen står for det strategiske toppunktet gjennom å stille krav til avkastning og sørge for felles systemer og felles finansiering av ulike initia tiver, men sjelden involverer seg i operative beslutninger. _________a _. � 8888 FIGUR 6.3 Den divisjonaliserte bedriften DEN PROFESJONELLE ORGANISASJON E N 1 24 = S; .....JlO w QJ o] 0) 0 C 0 :� 0) Den profesjonelle bedriften er hovedsakelig en organisasjon der den operative kjerne er høyt utdannet, høyt motivert og godt i stand til å jobbe selvstendig. Samtidig har organisasjonen et velutviklet strategisk toppunkt, ofte ledet av folk som tidligere har vært operative, men som nå har påtatt seg lederoppgaver. Deres status som tidligere operative er viktig, fordi det i slike organisasjoner er viktig at den operative kjernen skal kunne stole på at lederne vet hva de driver med, siden organisasjonen er basert på spesialkompetanse det krever mye utdannelse og erfaring for å inneha. Mellomledelsen er profesjonell og håndterer viktige saker som angår felles prosjekter eller skillelinjen mellom ulike avdelinger. Det er vanligvis en liten, men profesjonell teknisk støttestab, og organisasjonen vil ha støttetjenester som er tilpasset dens størrelse. FIGUR 6.4 Den profesjonelle organisasjonen ENTREPRENØRBEDRIFTEN Entreprenørbesriften preges av konsentrasjon rundt det strategiske toppunktet . Det typiske eksemplet er nystartede entreprenørorganisasjoner. Entreprenør teamet utgjør det strategiske toppunktet, og er bedriftens pulserende kjerne. Det strategiske toppunktet gjør også i praksis jobben til mellomledelsen og den tekniske staben. Antallet ansatte i den operative kjernen er lite, og i noen grad gjør faktisk entreprenørteamet også denne jobben. Bedriften er normalt så liten at den ikke har utviklet støttefunksjoner. FIGUR 6.S Entreprenørbedriften AD HOC-KRATIET Ad hoc-kratiet representerer en organisasjon bygget opp rundt en bærende ide, for eksempel en folkebevegelse eller en fritidssyssel, eller høyt utdannede personer som jobber ganske uavhengig av hverandre, slik som et arkitektkontor eller advo katkontor. Nesten alle i virksomheten tilhører den operative kjernen ogsjobber direkte med gjennomføringen av ideen. Det strategiske toppunktet er svakt, og har hovedsakelig en organisatorisk rolle i å strukturere selve organisasjonen, og er ikke så mye strategiske beslutningstakere som de vanligvis er i organisasjoner men deres organiseringsevne og lederevne kan likevel bety mye for om orga nisasjonen er effektiv i forhold til sin bærende ide. Mellomledelsen er som regel lite utviklet, og støttetjenester trengs bare i liten grad. Teknisk stab kan i noen tilfeller være velutviklet og i andre tilfeller ikke-eksisterende. Det kommer an på hvilke ide man jobber med og hvilket behov organisasjonen har for teknisk støtte. En idrettsforening trenger kanskje en teknisk stab for å skaffe lokaler og for å stå for det idrettsfaglige gjennom å lede treninger, mens en folkebevegelse mot atomkraft kanskje ikke har behov for noe særlig teknisk støttestab. Et arki tektkontor har behov for en del teknisk utstyr som må skaffes og holdes ved like, mens et advokatkontor mest trenger datasystemer som må fungere. r- - - - - - - - - 1 I I _,. ...... ________, L - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - J FIGUR 6.6 Ad hoc-kratiet M INTZBERGS MODELL OPPSUMMERT Det viktigste med disse modellene er at de gir ledere et språk for å kunne snakke om hvordan bedrifter er designet. Hvis vi for eksempel vet at vi har utfordringer med mellomledelsen, kan Mintzberg si noe om hvilke prinsipielle oppgaver denne delen av bedriften har, og vi kan vurdere om vår bedrift er organisert slik at mellomledelsen faktisk kan gjøre disse prinsipielle oppgavene på en god 1 25 måte. Eller hvis vi på den annen side vurderer det slik at bedriften ligner mer på en profesjonell organisasjon enn på en maskinbedrift, så kan Mintzberg sin modell si oss noe om styrken på og svakheten ved en profesjonell organisasjon, som vi kan bruke til å forbedre måten vår organisasjon fungerer på. = QJ .....J ..;0 UJ QJ o -__9,1 o Ol 0 C 0 :� VISJON ER, MÅlHI ERARKI OG MÅLSTYRING Horisontal samordning skjer normalt i forhold til behov som oppstår lokalt. En svært vanlig form for samordning er møter. De ansatte har eksempelvis prosjektmøter, fordi de har behov for å vite hvor langt andre har kommet og hva som må prioriteres, eller for å diskutere en uventet utvikling eller et problem som har oppstått. Vertikal samordning kan også være et resultat av et lokalt behov, for eksempel når en leder trenger informasjon for å foreta en beslutning, eller når en underordnet har opplevd et problem som lederen må informeres om. Vertikal samordning kan imidlertid også ha sitt utgangspunkt i kontroll- og styringsbehov. For slike tilfeller har gjerne ledelsen laget et omfattende målhierarki for bedriften. Målhierarkiet starter på toppen, med en visjon for hva bedriften skal gj øre og hva den skal oppnå. Visjonen er en generell ide om hva bedriften jobber med. For eksempel kan en sportstøysprodusent ha følgende visjon: «Klær for de mest krevende forhold» mens en annen kan ha «Klær for de beste idretts utøverne». Vi kan her se at visjonene er ganske forskjellige, men begge sier noe om kundegruppen. I det første eksemplet er kundegruppen personer som er ute under krevende forhold og trenger klær som passer i de situasjonene, mens i det andre tilfellet er kundegruppen toppidrettsutøvere som har andre typer behov. Visjonen sier også noe om hva fokuset for bedriften er. Det er krevende forhold i det første tilfellet og toppidrett i det andre. En visjon må gi retning, men samtidig være fleksibel nok til å kunne dekke ulike tilnærminger til å nå visjonen. Visjonen skal inspirere bedriftens ansatte og gi retningslinjer for hvordan bedriften kan utvikle seg fremover. Visjonen endres relativt sjelden, og kan godt være den samme i 20-30 år uten å ha blitt uaktuell. Neste nivå i målhierarkiet er strategiplanen. Strategiplanen har normalt en varighet på 3-10 år, og den sier noe om hva bedriften skal prioritere i denne perioden. Strategiplanen inneholder også en kobling til et lite antall sentrale målindikatorer, som er målepunkter som fremstår som viktige innenfor de strategiske planene. La oss for eksempel si at et universitet i sin strategiplan legger vekt på at man skal øke kvaliteten på undervisningen. Dersom dette vektlegges, bør man også ha målindikatorer som måler om kvaliteten faktisk øker eller ikke, slik at man kan vite om man går i riktig retning i forhold til det målet som var skissert. For eksempel kan vi si at universitetet vet at det er vanskelig å måle kvalitet direkte, men at de antar at hvis kvaliteten på under visningen øker, vil flere studenter bestå sine emner og dermed også få sin grad. De kan derfor velge en målindikator som måler gjennomstrømmingen av studenter på studieprogrammet, for eksempel i form av hvor stor prosentandel av studentene som starter et program, faktisk fullfører programmet på normert tid. Dersom denne gjennomstrømningen øker, kan man anta at det betyr det at undervisningen har fått høyere kvalitet i samme periode. Tredje nivå er at hver avdeling lager sine strategiplaner som tar utgangspunkt i den sentrale strategiplanen og de sentrale målindikatorene, og sier noe om hvordan avdelingen spesifikt kan bidra til å realisere de sentrale planene, og hvordan deres delmål kan måles. Dette kan gjentas videre nedover i systemet innenfor ulike underavdelinger inntil enhetene er så små at det ikke gir mening å lage planer spesifikt for så få ansatte. Visjonen, strategiplanen og de individuelle delplanene for de ulike enhetene i bedriften utgjør til sammen målhierarkiet, og det styres da gjennom de mål indikatorene som strategiplanen setter, og som de ulike avdelingene har laget for sine deler av strategiene. Mye av den vertikale samordningen i bedriften vil dreie seg om å sikre at underordnede forstår strategiplanene og å diskutere hvilke målindikatorer som er relevante for den underordnede, eventuelt for den underordnedes enhet. VIKTIGH ETEN AV DETTE KAPITTELET FOR DEG SOM LEDER Det er få av dere som vil være i nvolvert i større besl utninger rundt organisering av bed rifter og organisasj o ner. I hvert fal l tidl ig i karriere n . Derimot er det mange mindre vurderi nger av organi sasjonsstru kturer dere kan møte på i en a rbeidssituasjon. Mindre forbedringer av arbeidsbeskri velser og samordningsmeka nismer er van lige saker som ledere må gripe tak i, og som det nesten a l ltid er viktig å gjøre for å forbedre hvordan prosjektet eller avdelingen d i n fu ngerer. Likeså gir d iskusjonene om kontrol lformer innspi l l på hvordan d u ka n gjøre små endri nger som forbedrer fun ksjonaliteten i avdelingen d i n . Dette ka n du ofte gjøre uten å i nvolvere ledere høyere opp i systemet, selv om det kan være klokt å varsle dem om hva du holder på med. Strateg iplaner legges normalt hvert tredje-femte år, og da vil du som leder bli i nvolvert i de litt større diskusjonene i dette kapittelet, for eksempel hvi lke prinsipper man skal ha for organisering av avdel i nger og andre enheter i bed riften, og hvil ke overordnede mål man skal ha, og hvordan disse ska l følges opp av lokale planer. 1 27 LED ELS E OG MOTIVE R ING AV ANSATTE Ka pittel 7 Som leder eller som entreprenør representerer du arbeidsgiver, og en av dine viktigste oppgaver er å legge til rette for at de som jobber u nder din ledelse, ska l ha mu lighet til å yte sitt beste i jobben. Den g r u n nleggende kontrakten for arbeidstakere er at de bytter sin a rbeidskraft mot lønn og a n d re goder. Dette betyr ikke nødvendigvis at alle arbeidstakere yter sitt a l l e r beste på jobben, og det er svært vanskelig for en arbeidsgiver å fi nne ut av om en e n kelt arbeidsta ker gjør sitt beste for de pengene og a n d re godene han får. Ford i dette både er viktig og vanske l ig, er det et stort felt i n nenfor ledelse som tar for seg nettopp dette temaet: Hva er det som motiverer e n keltpersoner til å gjøre en god jobb? Hvordan ka n en leder legge forholdene ti l rette for at a rbeidstakerne ska l få lyst til å gjøre en så god jobb som m u lig for sin a rbeidsplass? Disse spørsmålene ska l vi gå nærmere i n n på. I d ette ka pittelet skal vi først se på hva som motiverer e n keltpersoner. Her vil d u m øte modeller og verktøy som gjør at du ka n forstå hva som ka n motivere enkeltpersoner, og spesielt modeller som er til passet bruk i a rbeidslivet. Deretter vil vi se på modeller og verktøy som gir lederen m u l ighete r til å skape positive motivasjonsfaktorer på sin arbeidsplass. Til slutt i kapittelet ta r vi opp hvordan lederen kan konstruere en pakke av beløn ninger som gjør at arbeidstakeren yter ma ksi m a lt i jobben. LÆRINGSMÅLEN E FOR KAPITTELET ER: ■ ■ ■ ■ ■ At d u skal kje n n e til grunn leggende modeller og verktøy for å forstå e n keltme n n eske rs motivasjon At d u skal k u n ne til passe d isse modellene til situasjonen på din arbeidsplass At du skal kjenne til hvordan en leder ka n skape gode forhold på sin arbeidsplass som gjør at a rbeidsta kerne er motivert for å jobbe maksimalt At du skal kje n ne til u l i ke elementer som kan i n ngå som belønninger for a rbeidstakere At du ska l ku n n e a nven d e d isse eleme ntene for å sette sa m m e n en forn uftig pa kke av beløn n i nger som egner seg for, og vil motivere, dine a nsatte ■ MOTIVASJONSTEORIER 130 = w o --� o Mange tenkere innenfor psykologi og samfunnsfag har vært opptatt av hvorfor mennesker gj ør det de gjør. Det finnes mange tradisjoner og teorier om dette. Vi har valgt ut noen få av disse modellene og presenterer dem her, men minner om at disse bare representerer en liten del av et felt det eksisterer mye god litteratur om. QJ _J � QJ en 0 MASLOWS B EHOVH I E RARKI En av de tidligste teoriene vi skal ta med, er hentet fra psykologien, og er Maslows velkjente behovshierarki, opprinnelig utviklet i 1943 og deretter gjengitt i utallige publikasjoner (2013) . Abraham Maslow forestilte seg at det fantes et slags hierarki av behov som menneskene i allmenhet strever etter å oppfylle. Han fremstilte gj erne dette gjennom en trekant der behovene ligger i lag over hverandre. De to nederste behovene kalles gj erne basisbehovene, og omfattes av fysio logiske behov helt nederst, som handler om behov for mat, søvn og andre helt grunnleggende behov. Det neste er behovet for trygghet, som også regnes som et basisbehov, noe som må være til stede for å kunne fungere. De tre andre omtales som høyere ordens behov, nemlig behov for aksept og kjærlighet, Maslows behovshierarki Anerkjen nelse Sosiale behov Trygg hetsbehov Fysiolog iske behov FIGUR 7.1 Maslows behovshierarki anerkjennelse og for selvrealisering. En viktig del av Maslows tankegang er at mennesker som strever med å få oppfylt et behov langt nede i pyramiden, for eksempel trygghet, normalt ikke har kapasitet og tid til å tenke på behov høyere oppe. Videre tenker Maslow seg at mennesker som har fått oppfylt ett behov, automatisk vil begynne å etterstrebe å få oppfylt neste lag av behov. For eksempel vil mennesker som har fått oppfylt behovet for trygghet, se seg om etter muligheter for å få bekreftet sosial tilhørighet. Selv om Maslows relativt enkle modell har blitt behørig kritisert av eksper ter, har den like fullt fått stor anvendelse innenfor arbeidslivet, først og fremst fordi den er enkel å bruke i en jobbkontekst. Det er ikke vanskelig å se at en jobb i ulik grad kan tilfredsstille de ulike behovene Maslow beskriver. For eksempel kan en fast jobb med en kjent lønn sammen med gode ordninger for pensjon tilfredsstille et menneskes behov for trygghet. En jobb kan også gi mulighet for sosial tilhørighet, og gi muligheter for kontroll over eget arbeid, så vel som muligheter for selvrealisering. Dermed kan utformingen av en jobb potensielt tilfredsstille flere eller alle lagene i behovshierarkiet. Det er også mulig å anvende Maslows ide om at lavere ordens behov må oppfylles før høyere ordens behov. Oversatt til en jobbkontekst betyr dette for eksempel at ansatte som ikke har fast jobb opplever at trygghetsbehov ikke er tilfredsstilt. Det vil dermed være viktigere for dem å få fast jobb og dekke trygghetsbehovet, enn å få større autonomi i beslutningsprosessen gjennom kontroll over egen arbeidssituasjon. Ifølge Maslow vil slike behov melde seg først når trygghetsbehovet er ivaretatt. Omvendt vil det normalt ikke hjelpe for arbeidsgiver å tilby arbeidstaker muligheter for å få tilfredsstilt behovet for selvrealisering hvis behovet for trygghet ikke allerede er ivaretatt. HERZBERGS TOFAKTORTEORI En annen motivasjonsteori er Herzbergs tofaktorteori (2011), som han utvik let i 1959 basert på sin forskning. Herzberg studerte faktorer som påvirker motivasjon, og kom til at disse faktorene kunne deles inn i to grupper: hygiene faktorer og m otivasjonsfaktorer. Han så for seg at hygienefaktorer var faktorer som måtte være til stede i en arbeidssituasjon i tilstrekkelig mengde. Hvis ikke ble arbeidstakerne misfornøyde og mistet dermed motivasjon. Samtidig er det ingen ekstra gevinst for arbeidsgiver i å overoppfylle en hygienefaktor. Hvis den er til stede i tilstrekkelig mengde, er arbeidstakerne fornøyd, og det å gi mer av den har ingen virkning. Et typisk eksempel på en hygienefaktor er tilstrekkelig lys på arbeidsplassen. Hvis det ikke er lys nok, vil det bli svært 1 31 r ;:,;; (1) ► � � en -t (1) o lO -I m r 3 '-J g, ::J lO Q) < Q) 132 = S; _J QJ w o� --o 0) 0 C 0 :� 0) vanskelig for arbeidstakeren å gjennomføre sine arbeidsoppgaver, samtidig som det å ha mer lys enn nødvendig ikke vil gjøre jobben enklere å gj ennomføre, eller motivere arbeidstaker i større grad til innsats. Andre hygienefaktorer som virker på samme måte, er nevnt i figuren nedenfor. Etter Hertzbergs tankegang virker derimot motivasjonsfaktorer på en helt annen måte enn hygienefaktorene. Disse faktorene skaper reell motivasjon og lyst til å arbeide hos arbeidstakerne, ogjo mer av motivasjonsfaktorene man oppfyller, j o mer motivert blir arbeidstakeren. Muligheten til selv å bestemme hvordan en j obb skal gjøres er et eksempel på en slik motivasjonsfaktor. Så lenge du forstår hva sluttresultatet skal bli, regnes det som en motivasjonsfaktor at arbeidstaker har mulighet til selv å bestemme hvordan han eller hun skal nå sluttresultatet. Andre motivasjonsfaktorer som virker på samme måte er nevnt nedenfor i figuren. Som man kan se av figuren er lønn i en særstilling, fordi den av Hertzberg både regnes som en hygienefaktor og en motivasj onsfaktor. Dette skyldes at fast lønn i mange tilfeller kan regnes som en hygienefaktor, mens prestasjons lønn, særlig i kombinasjon med fast lønn, kan fungere som motivasjonsfaktor. ----- Svært tilfreds Område for tilfredshet FIGUR 7.2 Motivasjon faktorer ka n fremme trivsel .............. Verken tilfreds eller utilfreds Svært utilfreds Motiveringsfaktorer • Prestasjoner/ Gjøre en god jobb • Anerkjennelse • Ansva r for eget a rbeid • Selve a rbeidet • Person l ig vekst • Læring • Løn n ___,,,..,___ Område for uti lfredshet Hertzbergs tofaktorteori Hygienefaktorer • Arbeidsbeti ngelser • Løn n og jobbsi kkerhet • Persona l politikk • Ledelse • Mellommen nes kel ige relasjoner • Status Hyg iene faktorene ka n h i n d re mistrivsel En viktig innsikt som Hertzberg formidler, er ideen om at noen faktorer bare trenger å være til stede i tilstrekkelig grad, og at det ikke er noen fordel for bedriften å tilby mer av disse faktorene når folk er fornøyde. Vi så for eksempel at når det gjelder lys på arbeidsplassen, så er det viktig at det er nok av det, men ekstra lys utover det arbeidstakeren definerer som nok, gir ingen ekstra motivasjon og blir derfor bare å betrakte som en unødvendig kostnad. Videre er det nyttig å merke seg at selv om det å gi mer av en motivasjonsfaktor vil øke motivasjonen uavhengig av andre faktorer, så vil det aldri kunne oppveie fraværet av en eller flere hygienefaktorer. I en arbeidssituasjon der du spør en ansatt om han eller hun er fornøyd med den nye omorganiseringen som gir dem mer kontroll over eget arbeid, må du ikke blir forundret dersom svaret er at «joda, det er bra det, men det er fortsatt et problem at jeg ikke har godt nok lys på arbeidsbenken min!» VROOMS FORVENTNINGSTEORI Vroom introduserte i 1964 noe han kalte forventningsteori. Et sentralt begrep i teorien er valens, som han definerte som hvilken grad av viktighet den ansatte tillegger de ulike motivasjonsfaktorene. Omfanget av motivasjon blir dermed fremstilt som motivasjonsfaktoren ganget med hvor viktig denne faktoren blir ansett å være, altså valensen. Dette kan settes opp som en matematisk formel på følgende måte: Va lens (verd i knyttet ti l en type beløn n i ng) X l n strumental itet (type beløn ning hvis man gjør som forventet) Motivasjon FIGUR 7.3 Vrooms forventningsteori Vroom tenker seg her at mens mengden av motivasjonsfaktorer kan bestem mes av arbeidsgiver, er det den enkelte ansatte som selv har innflytelse på hvor viktige de ulike faktorene er. Dette åpner for at ulike ansatte har ulik valens på en gitt motivasjonsfaktor, og dermed for at dersom arbeidsgiver for eksempel bestemmer seg for å gi høyere lønn til alle, vil dette motivere ansatte med høy valens for lønn mer enn det vil motivere ansatte med lav valens for lønn. I verste fall kan det å gi høyere lønn ha minimalt å si for motivasjonen, hvis situasjonen av en eller annen grunn er slik at alle ansatte tillegger høyere lønn lav valens. 133 r ;;,;; ro ► ;i}- � V, -l ro -l o m <D r :3 g_ ::J (J:l OJ < OJ '-J 1 34 = QJ ....1 ...:'.! LLI QJ o] 0) 0 C 0 :[ C ro 0) I tillegg til å innføre begrepet valens, understreker Vroom også at det må være en klar sammenheng mellom det arbeidet en ansatt legger ned i sitt arbeid i form av innsats, det resultatet den ansatte oppnår av arbeidet og den belønningen som den ansatte får for å nå resultatet. Vroom gj ør et poeng av at disse sammenhengene må være kjent for den ansatte, og hvorvidt man oppnår resultatet eller ikke må kun være avhengig av i hvor stor grad den ansatte er villig til å legge ned det arbeidet som skal til. Andre forhold kan ikke virke inn, slik at hvis den ansatte for eksempel er avhengig av at andre ·ansatte også gjør sitt beste eller at tilfeldige faktorer som været kan påvirke resultatoppnåelsen, vil det ikke være tilstrekkelig sammenheng mellom den ansattes arbeid og oppnåelse av resultatet, og dermed vil belønningen som gis for resultatet ikke virke motiverende. Vrooms modell skiller seg fra Maslow og Hertzberg ved introduksjon av valensbegrepet, noe som bidrar til at motivasjon blir mer individuelt betinget, slik at ulike personer ikke nødvendigvis trenger å bli motivert av det samme. Det gjør at en arbeidsgiver ikke bare kan gjøre generelle tiltak for å heve motivasjonen. I stedet må arbeidsgiver etter Vrooms mening forsøke å finne ut av hvilken valens de ulike ansatte tillegger ulike motivasjonstiltak, og forsøke å finne en kombinasjon av motivasjonstiltak som treffer de fleste, om ikke nødvendigvis alle. Faktisk åpner Vrooms teori for at arbeidsgivers forsøk på å motivere kan ha den motsatte effekten og skape misnøye blant de ansatte. Dette kan skje dersom arbeidsgiver kun kommer med motivasjonstiltak som bare en liten gruppe ansatte tillegger høy valens, noe som gjør at de øvrige ansatte kanskje stiller spørsmål om hvorfor de ikke får noe som de er interesserte i, altså noe som de tillegger høy valens. Dette kan skape misnøye og redusert motivasjon ut fra noe som var ment å øke motivasjonen. PSYKOLOGISKE JOBB KRAV Norske arbeidslivsforskere var tidlig ute med å undersøke hvordan forhold i arbeidssituasjonen kunne påvirke at de ansatte kunne trives medsjobben. Etter andre verdenskrig var Norge helt i forskningsfronten på dette området, og var også et av de landene som gikk lengst i å innføre slike tiltak som en del av samarbeidsforsøkene mellom fagforeningene og arbeidsgiverne. Dette vil vi komme nærmere tilbake til i kapittelet om den norske modellen. En av disse forskerne, Einar T horsrud, formulerte sammen med Emery følgende psykolo giske jobbkrav formulert som ulike behov hos de ansatte, og som måtte være på plass for å oppnå jobbtrivsel: ■ ■ ■ ■ ■ ■ Behov for et innhold i jobben som fordrer noe utover ren utholdenhet, og som betyr et visst minimum av variasj on (variasjon) B ehov for å kunne lære noe i jobben, og for å fortsette å lære noe (læring) B ehov for å kunne treffe beslutninger, i det minste innenfor et avgrenset område som den enkelte kan kalle sitt eget (innflytelse) Behov for anseelse, i det minste en viss grad av mellommenneskelig støtte og respekt på arbeidsplassen (anseelse og positivt selvbilde) Behov for å se sammenheng mellom arbeidet og omverdenen, i det minste slik at man kan se en viss forbindelse mellom det man utfører i arbeidet og det som betraktes som nyttig og verdifullt (sammenheng unngårfremmedgjøring) Behov for å se at j obben er forenelig med en ønskverdig fremtid uten at dette nødvendigvis innebærer avansement (verdifull jobb nå og ifremtiden) Jobbkravene utdyper og nyanserer i stor grad de øverste nivåene i Maslows behovshierarki og endrer dem fra generelle begreper til konkrete krav om utforming av arbeidsplasser. Jobbkravene til Emery og Thorsrud har også vært viktige i utformingen av den norske arbeidsmiljøloven. INDRE OG YTRE MOTIVASJON Som en avslutning på motivasj onsteoriene skal vi ta for oss et fenomen som er viktig, men som egentlig er mer relatert til atferdspsykologien enn til motiva sjonsteori. Konseptet vi trenger for senere å kunne snakke om belønninger, er konseptet om ytre og indre motivasjon. B egrepene ble beskrevet av Deci og Ryan i en artikkel i 1985 (i forbindelse med Self-Determination Theory, og videreført i en velsitert artikkel i 2000). Indre motivasjon oppstår når en person jobber med oppgaver og aktiviteter av egen fri vilje. Personen oppfatter aktiviteten som relevant og interessant å jobbe med, og er av den grunn villig til å bruke innsats på aktiviteten. Ytre motivasjon innebærer at personen jobber med en aktivitet av årsaker som ligger utenfor aktivitetens egenverdi for personen. Årsakene kommer utenfra, enten direkte i form av en belønning for å gj ennomføre aktiviteten eller en straff for ikke å gjennomføre aktiviteten, eller indirekte i form av normsystemer, kulturer eller pålegg som sier at dette er noe man gjør hvis man ønsker å sees på som normal eller å ha høy status innenfor den aktuelle kulturen eller normsystemet. I mange sammenhenger ansees indre motivasjon for å være mer verdifull enn ytre motivasjon. Indre motivasjon kan betraktes som en bedre grunn til 135 ::J tD < QJ QJ 136 = QJ ....J � UJ QJ o] 01 0 C 0 :[ å gjøre noe, for da er man opptatt av arbeidsoppgaven og ikke bare utfører den for å heve lønn. Personer som handler ut fra ytre motivasjon kan anses å ikke være like interessert i aktiviteten som skal gjøres. D ette kommer av selve definisjonen, som altså sier at man gjør aktiviteten av andre årsaker enn at selve aktiviteten oppfattes som interessant i seg. Det er imidlertid viktig å huske på at personer i mange sammenhenger opplever en blanding av indre og ytre motivasjon. Det er også viktig å ta hensyn til at personen som utfører aktiviteten, også normalt oppfatter kvaliteten på aktiviteten som viktig for å oppnå belønning (eller unngå straff) . Likevel kan det i noen tilfeller bety at aktiviteter styrt av ytre motivasjon gj ennomføres med lavere kvalitet enn hvis man styres av indre motivasjon, i hvert fall hvis det er vanskelig for den som skal gi belønningen eller straffen å vurdere kvaliteten på den aktiviteten som er gjennomført av personen som skal få belønning eller straff. For å øke kvalitet og motivasjon prøver arbeidsgivere å lete etter mulig heter for å sette ansatte til oppgaver de i hvert fall delvis har indre motivasj on for å gjøre. D ette kan for eksempel gj øres gjennom medarbeidersamtaler, der man kan ta opp med den ansatte hvilke aktiviteter han eller hun selv ønsker å jobbe med, eller hvilke muligheter den ansatte ser for å utvikle sin karriere, og diskutere hvordan jobben kan hj elpe til med å realisere en slik utvikling ved å sende den ansatte på kurs og velge ut prosjekter og aktiviteter der den ansatte kan utvikle seg i ønsket retning der dette er mulig. Det er ofte ønskelig at arbeidstakeren har mest mulig indre motivasjon, men det krever som man ser en god del arbeid for å matche interesser og planer den individuelle arbeidstaker har, med mulighetene som eventuelt finnes i bedriften. D essuten vil man alltid stå igjen med et antall aktiviteter man mener må gj øres, og der det ikke er mulig å finne arbeidstakere som både har kompetanse til å gj ennomføre dem og samtidig en egen indre motivasj on til å gjøre dem; så det å yte motivasj on vil alltid være et nødvendig aspekt å benytte for ledere. OPPSUMMERING AV MOTIVASJONSTEORIER Vi har nå gått gj ennom fem modeller som omtaler ulike sider av motivasjons begrepet. Disse fem er velprøvde teorier, og de benyttes alle i daglig virksom het i norske bedrifter, uten at det betyr at alle bedrifter bruker alle metodene. De kan derfor tj ene som et grunnlag for hvilke aspekter du som leder trenger å ta hensyn til når du forsøker å gi dine arbeidstakere høyere motivasjon for sine arbeidsoppgaver. I tabellen under oppsummerer vi de fem modellene og legger spesiell vekt på hva de bidrar med i forhold til hvordan en leder tenker. TABELL 7.1 Fem ulike motivasjonsmodeller Motivasjonsmodell : Grunnbegreper : Verdt å legge m erke tile/ tenke over Maslows behovs- Sti l ler opp fem behovsg ru pper i At behovene fylles opp i en rekkefølge, hiera rki en pyra m ide u nderord nede behov må være tilfredsstilt før høyere behov blir a ktuelle Hertzbergs tofaktor- Faktorer som påvirker motivasjon Hygienefaktorer må være til stede i en teori deles i to grupper, hyg ienefakto- viss mengde for å u n ngå klager og dårlig rer og motivasjonsfa ktorer motivasjon, motivasjonsfaktorer bidra r positivt t i l motivasjon, o g motivasjonen er proporsjonal med mengden av motivasjonsfaktoren som er ti l stede I n nfører va lensbegrepet som er en Vrooms forvent- Motivasjonen fra en faktor er l i k ningsteori mengden motivasjon g a nget i ndivid uell vektlegging av en gitt motiva- med valensen personen tillegger sjonsfaktor. Dette åpner for at det å øke denne faktoren mengden av en motivasjonsfaktor virker bedre på personer der denne faktoren har høy va lens, enn på personer der denne faktoren har lav va lens Psykologiske En konkretisering av de øverste jobbkrav lagene i Maslows behovspyra mide Ytre motivasjon er regnet som mindre I ndre og ytre m oti- I nd re motivasjon i n nebærer vasjon at man gjør en a ktivitet fordi effektiv fordi den i kke har a ktiviteten i a ktiviteten i seg oppleves som fokus, men a ktiviteten blir en måte å meni ngsfu l l for den som gjør oppnå en belønning på. Ytre motivasjon den, mens ytre motivasjon gjør er den dominerende i a rbeidssitua sjo- at man gjør en a ktivitet fordi nen, men gode ledere kan jobbe med man forventer en beløn ning å fi n ne mulig heter for å i n nføre delvis (el ler u n ngår straff) ved å indre motivasjon dersom de kjenner sine gjøre det a rbeidstakere og har m u l ig het til å tildele a rbeidsoppgaver i forhold ti l a n sattes ønsker og planer. ■ ARBEI DSKONTRAKTEN OG HVORDAN DEN OPPFATTES Arbeidskontrakten (ansettelseskontrakten) er i utgangspunktet et juridisk doku ment mellom arbeidsgiver og arbeidstaker som sier noe om hva arbeidstaker skal gjøre for arbeidsgiver, og hva arbeidstaker får igjen for å gjøre dette. I utgangspunktet gir arbeidstaker sin arbeidstid til arbeidsgiver i bytte for et sett med goder, normalt er dette lønn pluss et antall andre goder hvorav noen er lovfestet, slik som ferie og sykedager, mens andre er betalt av arbeidsgiver, for eksempel videreutdanning. Til tross for at det så å si alltid ligger en slik kontrakt til grunn for et arbeidsforhold, er det ikke alltid at partene er opptatt av selve kontrakten. Det 137 �; r ;;,;; V, -i (1) -i o m lO r 3 g_ �- ::J lO Cl.J < Cl.J --...J 138 = QJ � ...JlO w QJ o] 0) 0 C 0 :� er derfor vanlig å snakke om en psykologisk kontrakt, som i tillegg til de juridiske også omfatter en del normer og etiske regler som ikke er formulert direkte i kontrakten. For eksempel er det helt normalt at arbeidsgiver forventer høy kvalitet på den arbeidstiden den ansatte legger inn, uten at dette står eksplisitt i den juridiske kontrakten. Det finnes mange andre måter å se på arbeidsforholdet på også, og du som leder må forvente at ikke alle dine arbeidstakere er like opptatt av selve kontrakten. Noen ganger er dette bra, andre ganger mindre bra. Nedenfor går vi gjennom noen hovedmåter å se på et arbeidsforhold på, fordi disse synsvinklene også er med på å forme hva arbeidstakeren oppfatter som rimelige belønninger for sin innsats. Ifølge Wilton (2013) vil ulike ansatte og ledere ha ulike perspektiver på hva et arbeidsforhold innebærer og hvilke perspektiver det gir på hva en ansatt kan forvente å få tilbake for å arbeide. ■ ■ ■ Legalt perspektiv: Dette perspektivet konsentrerer seg om arbeidskontrakten og det denne spesifikt sier om plikter og belønninger. Dette gir et «smalt» syn på hva lederne kan gjøre overfor arbeidstakerne. Eventuelle diskusjo ner om hva som er rimelig å forvente av eventuelle belønninger vil være begrenset til en diskusjon når kontrakten blir inngått, og deretter kun når en av partene føler at kontraktsbetingelsene er brutt. Økonomisk perspektiv: Innenfor dette perspektivet vil partene være opptatt av at belønningene skal stå i forhold til hva arbeidet er verdt. Dette er en mangslungen faktor som delvis representerer avtalte betingelser, men de må også stå i forhold til hvor unikt den ansattes bidrag er og hva arbeidet faktisk består av. Belønningene må altså reflektere ikke bare hva som skal gjøres og antall timer, men også den ansatte sin utdanning, hvor spesifikk arbeidskraft den ansatte representerer og i noen grad den spesifikke verdien av det arbeidet som gjøres, for eksempel at arbeid som gjøres særskilt bra, bør belønnes med mer enn gjennomsnittlig arbeid. Psykologisk kontraktsperspektiv: Dette perspektivet fokuserer på at et arbeids forhold er mye mer enn kun en arbeidskontrakt. Perspektivet sier at det er mange andre forhold som gjelder for arbeidsforhold, og som er vanskelig å kontraktsfeste. Et arbeidsforhold bringer med seg kulturelle og individuelt baserte forestillinger om rettferdighet, gjensidige forventninger og håp for relasjonen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Ikke-finansielle beløn ninger som status, respekt og muligheter for egenutvikling er viktigere i dette perspektivet, men samtidig er synet på belønninger individualisert, siden det delvis bygger på individuelle normer for hva som er «riktig». ■ Arbeidslivsperspektivet: Dette perspektivet bygger på at arbeidsforholdet ikke bare er en sak mellom arbeidsgiver og den enkelte arbeidstaker. Hvilke belønninger en person får, bør være avstemt med hva andre får. Dette åpner for eksempel for at en ansatt kan være veldig fornøyd med sitt arbeidsforhold inntil hun plutselig oppdager at andre ansatte med samme kompetanse og sammenlignbar jobb får høyere belønninger. Dette betyr at belønninger til enkeltpersoner må stå i et forhold til hva andre enkelt personer får. Perspektivet åpner også for en samfunnspolitisk vinkling på belønningsstrukturen i en enkeltbedrift, og drar også inn muligheten for felles interesseorganisasjoner for ansatte og deres fagforeninger, ledere og deres arbeidsgiverorganisasjoner, og at disse spiller en rolle i belønnings strukturen. Norge har sterke fagforeninger som fører forhandlinger om lønn og andre arbeidsforhold med arbeidsgiverorganisasjonene. Endelig inkluderer også perspektivet samfunnets ønske om å regulere visse deler av arbeidskontrakten ut fra hva som oppfattes som samfunnsrelevant. Norge har en stat som i stor grad har laget lover og forskrifter som regu lerer arbeidsforhold og deler av belønningssystemet en bedrift kan ha. For eksempel gjør norske offentlige reguleringer av ferier, arbeidsmiljø, pen sjonsordninger, forsikringer, sykelønnsordninger og arbeidsledighetstrygd at en mengde tema som i andre land er en del av belønningsstrukturen for en arbeidstaker ikke er så aktuelle å dra inn i forhandlinger med individer om belønninger. ■ BELØNN I NG OG BELØNN I NGSSTRUKTURER Som vi så over, kan det være mange måter å oppfatte et arbeidsforhold og en arbeidskontrakt på. Dette endrer likevel ikke det faktum at det mest grunn leggende ved en arbeidskontrakt er at du som leder må lage en pakke med goder som arbeidstakeren skal få for å jobbe for deg. Innholdet i pakken må forholde seg til de lover som gjelder i arbeidslivet, slik som ferier, sykedager og pensjonssparing. Du må også ta hensyn til de normer som gjelder for det norske arbeidslivet, for eksempel at tarifflønn fastsettes ut fra forhandlinger mellom arbeidsgiverorganisasjoner og arbeidstakerorganisasjoner og at du som arbeidsgiver forventes å tilby minimum tarifflønn til dine ansatte avhengig av hvilken utdannelse, kompetanse og stilling de har. Dette begrenser dine muligheter for å lage belønninger, men det er fortsatt mange muligheter til å lage spesialdesignede pakker dersom det er ønskelig. 139 ::J lO QJ < QJ B elønningspakken en ansatt får, består i normaltilfellet av to deler; en del som utgjøres av fast og eventuelt variabel lønn, og en del som utgjøres av andre goder. Wilton (20 1 3) forklarer det som følger: 140 ■ = ClJ _"'.' ....JlO LU ClJ o] 0) 0 C 0 :[ ■ Lønn kan gis på flere ulike måter. Den enkleste og mest vanlige formen er en fast lønn der arbeidstakeren vet hvor mye han eller hun får i uken eller måneden. Denne faste lønnen forholder seg da normalt til tarifflønn for en arbeidstaker med den aktuelle kompetansen. I tillegg kan det gis en variabel lønn, for eksempel for personer med ulik fordeling av arbeidstid over en periode. En andel av lønnen kan også være knyttet til kommisjon. Dette er ikke uvanlig blant selgere, der selgeren kan ha en lav fastlønn, men i tillegg har noen prosent kommisjon på alle salg som gj øres. Det kan også være ulike bonuser knyttet til lønnen. Dette er spesielt vanlig for ledere, som kan få årlig eller månedlig bonus basert på ulike kriterier satt av styret eller daglig ledelse. Endelig kan bedriften ha andre former for prestasj onslønn, der deler av lønnen er basert på den ansattes prestasjon målt etter kjente kriterier. Goder er alle ytelser som ikke gis som rene pengesummer. I norsk sam menheng er godene normalt av mindre betydning enn de er i land som USA og Storbritannia, fordi mange av de godene som internasjonalt sett oppnås som en del av arbeidsforholdet, er en del av de norske velferdsord ningene og derfor tas hånd om av staten via skattebetalerne. Dette gj elder goder som helsetj enester, utdanning, sykepenger og arbeidsløshetspenger. I tillegg kommer goder som er lovpålagte rettigheter alle arbeidsgivere må levere, som pensjonsordninger, ferie og svangerskapspermisjoner. Like fullt er det også i Norge mange ulike typer av goder som kan inngå som en del av belønningspakken en arbeidstaker får. Variasj onene er store her, men vi kan nevne noen hovedtyper: a. Ekstra velferdsgoder utover minimum: for eksempel ekstra helseforsik b. c. d. ring, mer ferie eller bedre pensjonsordning enn det lovpålagte kravet Tilbud om tjenester helt eller delvis betalt av bedriften, for eksempel barnehage og bedriftskantine Jobbrelevante ytelser helt eller delvis betalt av bedriften: for eksempel firmabil, abonnement på aviser og magasiner, mobiltelefon, internett hj emme, klær til arbeidsbruk, mulighet til å bruke arbeidsredskaper hjemme Ytelser relatert til kompetanseutvikling for den ansatte, slik som kurs og utdannelse betalt av bedriften, gj erne under forutsetning av e. f. at den ansatte blir i bedriften noen år slik at bedriften har nytte av kompetanseøkningen Karrieremuligheter: For eksempel at bedriften forplikter seg til å gi den ansatte gradvis større ansvar eller gradvis opprykk i lønn eller muligheter for å prøve seg i andre stillinger for å få større bredde i kompetanse og ferdigheter Deleierskap: Den ansatte kan tilbys eierskap i bedriften Pakken som til sammen utgjør den belønningen en ansatt får, kan altså inneholde mange ulike deler. Tradisjonen i norsk sammenheng er imidler tid sterkt orientert mot at lønn utgjør den aller største og viktigste delen av belønningen, og at godene, i den grad de forekommer, er en svært liten del av totalsummen. Som leder vil du ofte måtte ta stilling til hvilken totalpakke av lønn og goder dine ansatte skal få. Det vil alltid være viktig å forhandle om betingelser ved ansettelse. I tillegg vil det normalt være en diskusjon ved endring av stilling, ved opprykk og i forbindelse med årlige sentrale lønnsoppgjør. I Norge foregår det forhandlinger hvert år om tariffer, lønn og andre arbeidsbetingelser mellom arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonene. Annethvert år innbefatter dette normalt også lokale lønnsforhandlinger. I tillegg kan deler av totalpakken dukke opp i sammenhenger der ledelsen kanskje ikke engang tenker på at det er en lønnsforhandling, for eksempel når en ansatt har blitt pålagt overtid og kom mer tilbake til ledelsen med et forslag om at overtiden tas ut som avspasering, i stedet for i lønn. Som vi skal se nedenfor, kan totalpakken som tilbys ha stor påvirkning på hvor fornøyde og motiverte de ansatte er, og dette innbefatter hva de selv får i forhold til hva andre ansatte får. Ledelsen bør derfor alltid ha klart for seg at alle beslutninger som angår totalpakken av lønn og goder en ansatt får, bør tenkes grundig gjennom og sees i sammenheng med totalpak ken andre får. Dette betyr ikke at du som leder ikke kan være fleksibel og gi ulike ansatte ulike totalpakker. Du må bare være klar over at dette kan bli en del av, og ha effekter på, motivasjonen både til den ansatte det gjelder, og motivasjonen til andre av dine ansatte. ■ ULIKE PROBLEMSTILLINGER VED BELØNN I NGER INDIVIDUALISERING AV BELØNNINGENE En av de viktige utfordringene ved totalpakken man får som belønning, er i hvor stor grad den skal individualiseres. Det finnes gode grunner til å gi individuelle 141 :::J lO QJ < QJ 1 42 = w (lJ o -� o _J _':':' (lJ Ol 0 pakker. Den viktigste av dem er at vi ikke er like. Vi motiveres av ulike faktorer slik vi tidligere har gjennomgått, og vi har ulike livssituasjoner og kontekster vi skal fungere i. Der en person helst vil ha overtidsbetalt, kan en annen person heller ønske seg avspasering og ekstra fridager. Der en person helst vil kunne ta ferie når det passer, vil en annen ønske seg ferie samtidig med barnas skoleferie. Der en person ønsker seg det sosiale miljøet på jobben og helst vil ha kontorplass i et åpent landskap sammen med kollegene, kan en annen ønske seg hjemme kontor for å kunne bo langt unna arbeidsplassen, og dermed verdsette egen hjemme-PC og internett betalt av jobben. Der en person ser store muligheter i å bli medeier og en karriereplan som tar sikte på å utvikle henne som fremtidig toppleder i bedriften, kan en annen se på bedriften som en mellomstasjon og dermed foretrekke å få lønnen utbetalt i penger og helst slippe å dra på kurs som ikke komm.er til å bety noe når han hopper videre til neste bedrift. Det å ha muligheten til å kunne sette sammen en belønningspakke som passer til den enkeltes motivasjon og den kontekst den ansatte skal fungere i, gir deg som leder mulighet til å skape en best mulig situasjon for alle dine ansatte. Dette er et sterkt argument for at ledelsen har mulighet til å individualisere totalpakken, avhengig av hva de ulike ansatte ønsker seg. Det sterkeste motargumentet mot individuelle løsninger er rettferdighet, målt ved om alle får omtrent samme totalpakke for omtrent samme jobb. I en arbeidssituasjon er det alltid mange som oppfatter rettferdighet som en rimelig del av belønningen man mottar. Dersom det er et stort skille mellom hva ulike personer mottar i belønning i samme jobb som ikke er begrunnet i kompetanse, arbeidsoppgaver eller erfaring, kan det skape misnøye. Dette gjelder ikke bare innenfor samme bedrift, men også dersom det er stor ulikhet mellom ansattes belønning i en bedrift målt opp mot andre arbeidstakere i samme bransje i en annen bedrift. Dette kalles relativ rettferdighet. Du må som leder forvente at de ansatte sammenligner hva den enkelte får i belønning, og at de kan skaffe seg informasjon om dette. I tillegg må du forvente at der de ikke får skaffet seg informasjonen om dette, er det alltids noen som vil gi informasjon uten at denne nødvendigvis er korrekt. Det er derfor hele tiden et behov for at folk i sammenlignbare jobber med sammenlignbar bakgrunn har noenlunde samme totalbetingelser. Individualisering av totalpakken for den enkeltes behov vil derfor fort kunne oppfattes som forskjellsbehandling, og det vil ofte oppstå et behov for å begrunne ulikhetene. Noen ganger kan slike forklaringer være fortrolige opplysninger, for eksempel kan en ansatt ønske å få bestemte goder fordi han har en ektefelle med en kronisk sykdom, men som det ikke er ønske lig å opplyse alle andre om. Et annet motargument er at individualisering krever mer oppfølging fra nærmeste leder. Vellykket og velbegrunnet individualisering krever at du kjen ner dine ansatte godt og har satt deg inn i deres kontekst og hva som motiverer dem. Det krever også mye av deg i form av at du må bruke mer tid for å hele tiden ha en samlet oversikt over hva hver enkelt faktisk har fått av goder, og passe på at totalpakkene er sammenlignbare. Du må også forvente å bruke mer tid på å forklare og forsvare individualiserte belønningspakker, enn dersom belønningspakken er kjent, enkel og det brukes samme kjente kriterier for alle. Endelig vil du antakelig også bli utsatt for forsøk på påvirkning og kanskje press når de ansatte oppfatter at du er villig til å gi individuelle tilpasninger i belønningspakken hvis de argumenterer godt for seg. Du må altså som leder vurdere i hvor stor grad du vil individualisere total pakken av belønninger du tilbyr til dine ansatte. Det er gode argumenterer for å gjøre det, men det vil kunne koste relativt mye innsats å individualisere på en måte som ikke skaper splid og misnøye. Generelt kan man si at så lenge den individualiserte delen utgjør en relativt liten del av totalpakkens samlede verdi, kan det være bra å bruke de mulighetene du har til å tilpasse og være fleksibel. Skal individualiseringen gjelde større deler av totalpakken (for eksem pel ved prestasjonslønn), bør det ligge vel gjennomtenkte prinsipper til grunn for hvordan dette skal gjøres. Det er selvfølgelig også viktig å koordinere med andre ledere med personalansvar i bedriften, slik at den samlede ledelsen har nokså lik praksis. H EMMELIGHOLD AV BELØNNI NGSSTRUKTUREN En annen stor utfordring ved belønninger er om ledelsen skal holde de ulike belønningspakkene hemmelige for de ansatte eller ikke. Et prinsipielt viktig argument for hemmeligholdelse er at det kan sees på som en privatsak om en enkelt ansatt vil fortelle de andre hva han får i belønning. Dette taler for at ledelsen ikke skal gå ut med slik informasjon åpent, men heller overlate det til de ansatte å si så mye som de ønsker å si om belønninger. En annen grunn til å hemmeligholde belønningene er at det gir deg som leder større rom for å være fleksibel og tilpasse belønningene til den enkelte ansatte, og særlig der du ønsker å ta hensyn til sider av de ansattes kontekst som de ikke ønsker at andre ansatte kjenner til. La oss for eksempel anta at en ansatt ønsker tilrettelegging av hjemmekontor fordi han trenger å være hjemme for å pleie syke foreldre, barn eller samboer. Generell hemmeligholdelse kan gjøre det enklere å få til slike ordninger, og kan også gi større variasjon i belønningene 1 43 :::J lO QJ < QJ 144 = __':'cQ) _J w QJ o] 0) 0 C 0 :� C ro 0) uten at ledelsen hele tiden trenger å forklare og forsvare hvorfor den ene og den andre har fått en spesifikk belønning som er annerledes enn det andre får. D et viktigste motargumentet mot hemmelighold er at hemmehghold i seg selv ofte skaper misnøye. Det ledelsen eventuelt har å skjule vil av mange bli antatt å være urimelig forskj ellsbehandling. Dermed starter ofte ryktene å gå, hvem er favoritter, hvem får mer enn andre og hvorfor. Ironisk nok kan derfor sluttresultatet bli at ledelsen får mer jobb med å fortelle og forsvare de beløn ningene som gis, enn hvis de hadde vært åpne i utgangspunktet. En annen grunn til ikke å hemmeligholde er at i den grad belønninger brukes som motivasjon, trenger de ansatte å vite hvilke belønninger de kan få dersom de gj ør en spesifikk innsats . De trenger for eksempel å se at en kollega gjorde en ekstra god innsats i et prosj ekt og fikk en bonus for det, for å kunne vite at dette kan de selv også gjøre. I en ledelsessituasj on er det derfor viktig at kriteriene for hva som gir ulike typer av belønninger er kj ent. De ansatte trenger å vite hvilke belønninger de kan oppnå, og hvilke kriterier som skal til for å oppnå dem. Å hemmeligholde dette vil normalt virke mot sin hensikt. Konkrete tall og eksakte oppramsinger av hvilke belønninger de ulike får, er det imidlertid mindre grunn til å gå ut med. Det bør i stor grad være opp til de ansatte selv om de vil fortelle eller ikke. PRESTASJONSLØNN En ny trend som ofte settes i sammenheng med målstyring er ønsket om å gi belønning i forhold til innsatsen, ofte i forhold til noen målekriterier. I noen tilfeller kan det medføre straffhvis kriteriene ikke oppfylles . Et eksempel på det siste er innenfor universitetssektoren, der visse land har innført at ansatte som ikke publiserer nok artikler over en gitt periode kan miste j obben. Ordninger der større deler av belønningene styres etter slike kriterier kalles prestasjonslønn. I norsk sammenheng er prestasjonslønn som hovedmåte veldig lite benyttet, men det er derimot en trend mot å gjøre deler av lønnen basert på prestasjon, og det er en trend vi antakelig vil se mer av i årene som kommer. Dette kapit telet fortjener derfor en diskusjon om prestasjonslønn. I utgangspunktet er prestasjonslønn et forsøk på å tilpasse belønningene en ansatt får slik at den ansatte får høyere belønning dersom hun gj ør mer enn forventet eller med høyere kvalitet enn forventet knyttet til de aktivitetene som bedriften anser som viktige for egen måloppnåelse. I den rene formen er prestasjonslønn en svært tydelig måte å bruke penger og goder som ytre motivasjon for å få ansatte som yter maksimalt på de aktivitetene som er viktige for bedriftens overlevelse og videre utvikling. Gitt at en bedrift ikke alltid kan klare å tilpasse det den holder på med til de ansattes indre motivasjon, vil derfor et godt fungerende prestasjonslønnssystem i teorien være det beste en bedrift kan få til med ytre motivasjon. Hvis dette er tilfellet, kan man spørre seg hvorfor prestasjonslønn fortsatt er såpass lite i bruk i norsk næringsliv og offentlig forvaltning. Svaret på dette spørsmålet er relativt enkelt. Det å lage gode systemer for prestasjonslønn som skal fungere i praksis, har vist seg å være svært vanskelig. Professor Bård Kuvaas (2008) er en av mange som er kritiske til bruken av prestasjonslønn. 1 45 ::i lO < QJ PROBLEMER MED PRESTASJONSLØNN Vi skal gå gjennom de tre viktigste problemene som prestasjonslønn skaper, og vil bruke en vitenskapelig ansatt ved et universitet eller en høgskole sin undervisning som illustrasjon, siden vi regner med at det er noe studenter har et forhold til. Det første problemet er å bestemme hvilke aktiviteter som skal belønnes. For at prestasjonslønn skal fungere godt, må det prioriteres noen få aktiviteter eller måleparametere man skal måte prestasjonen etter, og samtidig må disse aktivitetene være blant de viktigste for bedriften. Blir det for mange viktige aktiviteter eller måleparametere vil ikke prestasjonslønnssystemet fungere, fordi fokuset på de viktigste aktivitetene lett kan forsvinne. Dessverre er det svært mange aktiviteter en ansatt gjennomfører i løpet av en arbeidsdag som påvirker sluttresultatet. I eksemplet vårt ser vi for oss en vitenskapelig ansatt som under viser et emne. Hun har mange arbeidsoppgaver knyttet mot undervisningen i emnet, hun skal lage en undervisningsplan, finne passende læremateriale som bøker, artikler og oppgaver, hun skal lage og holde forelesninger, øvingsopp gaver, hjelpe studentene underveis ved å svare på spørsmål i forelesningene og i øvingstimen, være tilgjengelig for studenter som trenger ekstra oppfølging, lage og sensurere tellende øvinger og eksamener og evaluere emnet underveis og i ettertid, både sammen med studentene, sammen med andre kolleger og på egen hånd. Det kan være vanskelig å peke på hvilke av alle disse aktivitetene som er den eller de viktigste for studentenes læring. Forskning viser at fokuset hos studenter og byråkrater ofte ligger på lærerens opptreden i selve foreles ningene, men det er ikke enkelt å spore læringseffekten tilbake til dette alene. Det neste problemet er å finne ut hvordan man skal vi måle om en aktivitet er gjort bra eller ikke. I eksemplet med en vitenskapelig ansatt som underviser et emne, ønsker vi at studentene skal lære mest mulig av emnet. Spørsmålet QJ 1 46 = w _J ()J _':':' o] ()J 0) 0 :� C 0 C ro 0) blir hvordan vi kan måle dette. Vi kansjo forsøke med å si at underviseren får prestasjonslønn etter hvor flinke studentene er i emnet, vist gjennom karak terene de får. Antakelsen er da at hvis undervisningen er god, vil studentene lære mye og lykkes godt på de aktivitetene som teller på sluttkarakteren. Dette har imidlertid mange problematiske sider. For det første vil ikke de karakter givende aktivitetene kunne dekke alt pensumstoffet. Ved å sette karakterene som mål på lærerens prestasjon vil vi dermed skape en tendens til at det vil lønne seg for læreren å bare gå gjennom stoffet hun har tenkt å ha på karak tergivende aktiviteter. Alt det andre stoffet som også er viktig innenfor emnet, vil tendere til å bli nedprioritert. Faktisk vil det også lønne seg for læreren å gi eksamensoppgaver som er mest mulig nøyaktig like de studentene har blitt forberedt på i forelesningene. Dette vil gi bedre karakterer, og dermed høyere prestasjonslønn for den vitenskapelig ansatte, og antakelig til og med gjøre at emnet blir populært, fordi studentene føler at de mestrer stoffet og får gode prestasjoner. Men så kommer spørsmålet om hvorvidt studentene har lært det de skal lære i emnet. Man kan også se for seg at noen vitenskapelig ansatte kan bli fristet til å gjøre de karaktergivende aktivitetene enklest mulig, slik at studentene får til det meste, selv om de egentlig ikke har det ferdighetsnivået man burde forvente av noen som har hatt et slikt emne på et universitetsnivå. For den fremtidige arbeidsgiveren er dette dermed en dårlig ide. Prestasjonslønn basert på studentenes karakterer er ikke veien å gå. Et annet alternativ kan være å gi prestasjonslønn basert på hvor gode til bakemeldinger en lærer får. Ved å ha et evalueringssystem der studentene gir tilbakemelding på lærerne og dette innvirker på den ansattes prestasjonslønn, så har man muligens et godt alternativ. Tanken bak dette er at gode forelesere som klarer å motivere og engasjere studentene, gjør at studentene lærer mer om emnet. Igjen, dette høres rimelig ut. Men også her oppstår det fort problemer med å sette tanken ut i praksis. For eksempel er det mange av de aktivitetene en ansatt gjør innenfor undervisning, som studentene ikke ser, men som er viktige. Det å lage en fagplan der viktige temaer er dekket, og det å finne passende pensum er to slike aktiviteter som vi vet er viktige, men som ikke studentene ser direkte. Det å basere prestasjonslønn på studentenes tilbake meldinger vil dermed antakelig bety at de aktivitetene som foregår sammen med studentene vil bli prioritert høyest, og de øvrige aktivitetene vil bli ned prioritert, noe som antakelig vil påvirke læringen negativt. Et annet spørsmål er om studentene besitter fagkunnskap nok om pedagogikk og læring til at de faktisk kan evaluere hvor god en forelesning er. Forskning (f.eks. Carrel og West, 2010) viser for eksempel at studenter tenderer til å gi bedre (mer positiv) tilbakemelding til forelesere som stiller mindre krav til deres læring, og i så fall ser man umiddelbart at det å gi lønn etter studentenes tilbakemeldinger fort kan føre til at det stilles lavere krav til innhold og kvalitet i forelesningen og dermed til mindre/dårligere læring. Neste problem med prestasjonslønn er at dersom dette skal fungere, må arbeidstakeren kunne påvirke de faktorene som påvirker aktivitetene hun får belønning for. Prestasjonslønn vil ikke være motiverende dersom den påvirkes av ytre faktorer man ikke kan gjøre noe med, for eksempel været. Et problem er nettopp at i mange situasjoner har ikke ansatte kontroll over alle faktorene. Viktige faktorer for å lykkes er det gjerne andre som kontrollerer, eller de er overlatt til tilfeldige ytre påvirkninger. I vårt eksempel med den vitenskapelig ansatte som skal få til undervisning med mest mulig læring, er det ikke til å komme unna at studentenes evner, interesse og forkunnskaper er viktige fak torer som bestemmer læringen, men som foreleseren har liten kontroll over. På et universitet kan det for eksempel være stor forskjell på strykprosenten i matematikk mellom ulike studieprogrammer. En viktig forklaring på dette er at noen studieprogrammer har betydelig høyere inntaksgrenser enn andre, og har dermed mange flere studenter med gode matematikkferdigheter allerede fra de kom inn på studiet. I tillegg spiller interesser inn, for eksempel vil de studentene som har valgt matematikk være mer motivert for å arbeide med dette emnet. Det vil være et merkelig synspunkt å hevde at ulikheter i prestasjoner kun kan tilbakeføres til den enkelte foreleser i de ulike parallellene. På denne bakgrunn vil det være svært urettferdig hvis de ulike matematikkforeleserne for de ulike studentgruppene skulle få prestasjonslønn basert på resultatene studentene deres oppnår. Basert på disse tre praktiske utfordringene med prestasjonslønn kan man se at det hefter mange utfordringer med bruk av prestasjonslønn i praksis, selv om ideen i utgangspunktet kan være god. ■ HVORDAN FORBEDRE MOTIVASJON Ledelse handler i mange tilfeller om å gi de ansatte økt motivasjon for å gjøre en god jobb. Utgangspunktet er i de fleste tilfeller positivt, siden de aller fleste ansatte ønsker å gjøre en god jobb, både fordi de ønsker å bidra og fordi det gir en følelse av tilhørighet og stolthet å være en person som bidrar til noe positivt i en bedrift. Det er mye ledere kan gjøre for å øke motivasjonen til de ansatte. Den enkleste måten å jobbe på er via ytre motivasjon slik vi nå har vist en del 1 47 ::J LO OJ < OJ 148 = � _J UJ QJ o � u 0) 0 eksempler på. Det å gi belønninger for utført arbeid, og ekstra belønninger for ekstra godt utført arbeid, blir stort sett verdsatt av alle. Vi har også diskutert ulike fordeler og ulemper med ulike måter å gj øre dette på. Det viktigste å tenke på når man bruker belønninger er at de må oppleves som rettferdige av de ansatte, det er en fordel om det er åpent hvem som får belønninger og hvorfor, og det meste av belønningen bør dreie seg om det å gjøre en gjen nomsnittsj obb. Hvis ikke disse prinsippene følges over tid, vil belønningene fort bli et hinder for motivasjon, heller enn en hjelp for motivasjon. Indre motivasjon er vanskeligere å påvirke, blant annet fordi mye av det ligger på den ansatte selv. Skal du som leder påvirke dette, må du kj enne dine ansatte godt og vite hva de tenker om jobben, om hva de liker ved arbeidet og hvilke planer de har for fremtiden. Dessverre har mange ansatte både gode og dårlige grunner til å ønske å skjule dette. Det kan derfor være vanskelig å få slike opplysninger, og man kan ikke alltid stole på dem. Generelt vil faktorer som angår indre motivasjon og styrking av denne handle om å fordele riktige arbeidsoppgaver og passe med ansvar og utviklingsmuligheter til en ansatt, heller enn å gi dem monetære belønninger. ■ HR-ARBEID OG HR-STRATEGIER HR er en forkortelse for Human Resources som kan oversettes til menneske lige ressurser, og er et begrep som kommer fra USA. D en engelskspråklige betegnelsen brukes ofte på norsk, særlig forkortelsen HR. I korthet innbefat ter begrepet alle tiltak bedriften gjør overfor de ansatte. Et tilsvarende norsk begrep som brukes en god del, er personalledelse, selv om dette ofte oppfattes som et litt mer begrenset begrep som er mindre i bruk i dag. Viktige deler av dette arbeidet omfatter (Wilton, 2013) : ■ ■ ■ ■ ■ ■ Rekruttering av ansatte Administrasj on av ansatte (lønn, ferier, fravær/sykdom, personalmappe) Motivering av ansatte Utvikling av ansatte (interne kurs, karriereplaner osv.) Avslutning av arbeidsforhold Personalkonflikter av ulike slag I mindre bedrifter håndteres gjerne HR-arbeid direkte av ledere, mens større bedrifter vanligvis har en HR-avdeling som håndterer mye av det operasjonelle personalarbeidet. Lederne setter da rammebetingelser for HR-arbeidet, men selve arbeidet med utforming av rutiner og systemer, samt oppfølging gjøres av ansatte innenfor personalfunksjonen. I slike sammenhenger er det likevel lederne som vanligvis må møte de ansatte ansikt til ansikt, men de kan altså støtte seg på dokumentasjon, rutiner og systemer som beskriver hvordan bedriftens HR arbeid skal foregå, og som de til en viss grad kan sette rammene for. Som leder må du derfor både kunne håndtere ansatte direkte, og ha kompetanse til å vite hvilke valg man står overfor når man skal lage rutiner og systemer for HR-arbeid. 1 49 REKRUTTERING AV ANSATTE Dette er en av de viktigste faktorene for å skape langsiktig utvikling i bedriften. En ansatt som jobber i en bedrift i 15 år, representerer en investering kun i lønnsmidler på omkring 10 millioner kroner. Da er det svært viktig at man får inn en person som ikke bare kan fylle rollen han er tiltenkt i utgangspunktet, men som kan identifisere seg med bedriften og dens verdier, og som har eller kan bygge opp den kompetansen han trenger for å utvikle bedriften og seg selv videre. Følgende punkter er viktige lederoppgaver når det gjelder rekruttering: ■ ■ ■ Stillingsbehov: Når man planlegger å ansette nye mennesker, er det en leder jobb å diskutere hvilke behov stillingen skal dekke. Hvilke arbeidsoppgaver skal løses med den nye stillingen, hvilket utviklingsløp ser ledelsen for seg for den nyansatte, hvem blir de viktigste kollegene, hvilken kompetanse og eventuelt type personlighet er ønskelig. Utlysning og utlysningstekst: Det er viktig å tenke på hvor man skal utlyse stil lingen. Ulike utlysningskanaler har ulike målgrupper og ulike kostnader, og det gjelder å nå ut til de riktige personene som kan bli interesserte og søke stillingen. Utlysningsteksten har også stor betydning, siden den må gi en best mulig beskrivelse av hva man ønsker og forberede søkeren på hva som venter. Vanligvis har bedrifter interne eller eksterne eksperter til å gi råd i slike saker, men vedtakene er det leder som gjør. Utvelgelse av riktig person blant søkerne: Når søkerne har meldt seg, gjelder det å velge ut den man tror er best egnet til akkurat denne jobben. Her er det mange formaliteter som må følges, og HR-seksjonen gir hjelp og råd i denne delen av prosessen. Viktigere er det å legge opp til en silingsprosess der vi i hvert fall er sikker på at vi klarer å eliminere de søkerne som ikke er egnet eller som vil passe dårlig sammen med resten av teamet de skal jobbe med. Ofte kjøres det flere runder med kontroll av CV, kontroll av referansepersoner, intervjuer og muligens også tester. :::J lO < QJ QJ ■ 150 = (lJ ...J � LU ClJ 0 -cJ .-9:! Ol 0 C 0 :� Opplæring og initiering i et fellesskap: De første månedene er viktige for at den nye medarbeideren skal oppleve at han er en del av teamet han skal jobbe i; mange ansettelsesprosesser har slått feil fordi medarbeideren etter noen måneder ikke føler seg velkommen og derfor slutter igjen. Det er derfor en viktig lederoppgave å se til at den nye medarbeideren både får en skikkelig orientering om sine forventede arbeidsoppgaver og sitt ansvar, opplæring og at han blir integrert sosialt og kulturelt inn i bedriften. De fleste bedrifter har en prøvetid, som kan gi både den nyansatte og bedriften mulighet til å vurdere om den nyansatte er den rette for jobben. C ro Ol ADMINISTRASJON AV ANSATTE De fleste bedrifter har en personalmappe med opplysninger om hver enkelt ansatt. Her ligger tilsettingsdokumentet som viser ansettelsesbetingelsene, lønnsinformasjon inkludert utbetalinger, lønnsopprykk, reiseregninger og andre vederlag, ferier som er innvilget, permisjoner, sykdom/sykefravær og kompetansedokumentasjon, for eksempel kursbevis og karakterutskrifter. Kar riereplaner, resultater av interne evalueringer og resultatoppnåelse kan også være lagt inn i personalmappen. Personalmappen er den sentrale dokumentasjonen på den ansattes arbeids forhold, og konsulteres ofte av lederne. Informasjonen legges normalt inn av administrasjonen, men det er en lederoppgave å bestemme hvilken informasjon man skal ta vare på, og hvordan den skal brukes. Det er viktig å konsultere juridisk hjelp når slike generelle beslutninger tas, for å sikre seg at man opptrer lovlig og har riktig sikkerhetsnivå på de enkelte dokumenter. TILRETTELEGGING FOR MOTIVASJON AV ANSATTE Å bidra til motiverte ansatte er en av de aller viktigste lederoppgavene. Ledere oppnår sjelden ting alene. Den viktigste egenskapen ved ledelse er å kunne sette andre i stand til å nå bedriftens mål. Ledere er derfor i de fleste sammen henger avhengige av å kunne motivere andre medarbeidere til å bidra og til å yte sitt beste. Noen ganger betyr det å kun peke på målet og så la kompetente og arbeidsvillige medarbeidere jobbe på egen hånd. Andre ganger er det en kontinuerlig prosess for å lokke, motivere og støtte medarbeidere mens de føler seg frem i nytt territorium med arbeidsoppgaver de ikke har løst før. Som regel er det et sted imellom, der man noen ganger kan trekke seg tilbake, andre ganger er sterkt behov for at lederen bidrar. Vi innledet dette kapittelet med å gjennomgå motivasjon og hva som skaper motivasjon for den enkelte. Som leder skal du imidlertid sørge for motivasjon for alle, og må regne med at ulike tiltak vil virke ulikt basert på hvem du vil påvirke. Samtidig må du passe på at de metodene du bruker, ikke fremstår som urettferdige ved at noen får mer goder eller oppfølging enn andre. God kommunikasjon er ofte sentralt i motivasjonsarbeid, og det er gjerne slik at ledere som kommuniserer tydelig og gir riktig informasjon til riktig tid, har en lettere jobb med å motivere enn ledere som oppfattes å holde ting hem melig eller kommer med riktig tiltak, men for sent til at de ansatte kan være med å påvirke dem eller rekke å ta hensyn til dem i sitt arbeid. Kommunikasjonen må også være sannferdig og oppriktig ment. Ledere bør for eksempel være sikre på at når de ber om råd, så er de også villige til å følge opp rådet. Det er svært ødeleggende for moralen dersom man for eksempel gir et arbeidsteam ansvaret for en oppgave og tillater dem å gjøre det på sin måte, for deretter å kritisere måten de har gjort det på. Har man gitt noen ansvar, så må man også avfinne seg med måten de velger å utøve ansvaret på. En viktig del av motivasjonsarbeid er også eksemplets makt. Ledere er utsatt på den måten at de alltid er under observasjon av sine ansatte. Ansatte vil dermed fort finne det ut dersom en leder sier en ting, men handler anner ledes. Det er derfor uklokt å pålegge sine ansatte handlemåter man ikke selv bruker. Et enkelt eksempel er sikkerhet på en byggeplass . Motivasjonen for å få arbeiderne til å gå med hjelm og vernesko blir betydelig mindre dersom de ser en leder gå rundt på arbeidsplassen uten slikt sikkerhetsutstyr. En spesiell teori rundt eksemplets makt er kjent som Teori X og Y (McGregor, 1960) . Denne teorien går i korthet ut på at lederen har visse oppfatninger om sine ansatte og forholder seg til dem basert på disse oppfatningene. Oppfat ningene blir selvoppfyllende profetier fordi når lederen baserer sin ledelse på oppfatningene, begynner de ansatte å oppføre seg slik også. Ved å benytte seg av teori X vil lederen anta at de ansatte er late og uengasjerte, og setter der med opp strenge systemer for oppfølging for å påse at de bruker sin arbeidstid riktig. Ansatte reagerer med å bli mer opprørske, og med å snike seg unna arbeid når de kan. Dermed vil lederen få bekreftet sin utgangsteori og reagere med å stramme enda mer inn. Og slik fortsetter det inn i en ond sirkel der lederen bruker store deler av sin tid på å følge med på ansatte som unndrar seg kontroll så snart de er ute av lederens søkelys. Dersom lederen derimot handler ut ifra Teori Y, vil hun i utgangspunktet ha stor tiltro til sine ansatte og deres motivasjon og evne til å utføre arbeidet. Lederen viser dette ved å gi ansatte stor selvbestemmelsesrett og ved å vise tillit til at de både kan og vil. r ;,:; (D )> ii} � U1 -I (D -I o m r lO 3 g. :J lO Cl) < Cl) (D '..J 1 52 = (lJ _J � UJ (lJ o] 01 0 C :� g Ansatte reagerer positivt på dette og viser gjennom å gjøre oppgavene bra at de kan stoles på. Dermed vil lederen igjen ha bekreftet sin oppfatning, og vil vise enda større tillit. I denne gode sirkelen vil lederen kunne bruke sine ressurser på målsetting og det å tenke fremover mens de ansatte løser de fleste oppgavene selv og bare unntaksvis trenger veiledning og hjelp fra lederen. Poenget i teorien er altså at lederen gjennom måten han eller hun forholder seg til de ansatte på, selv er med og skaper mange av premissene for hvordan de ansatte oppfører seg. UTVIKLING AV ANSATTE Nest etter rekruttering er dette kanskje den viktigste prosessen for å skaffe seg ansatte som kan bidra til å forbedre bedriften. En god leder tenker fremover, og setter av tid til å tenke på morgendagens problemer og utfordringer. Det hører derfor med å ha ideer til hvordan enkeltansatte kan utvikles, og hvordan grupper av ansatte kan utvikle seg. Formell kompetanse kan utvikles gjennom å sende ansatte på kurs eller tilbake til skolebenken, mens praktisk kompe tanse kan utvikles gjennom å styre arbeidsoppgaver og deltakelse i spesifikke prosjekter slik at den ansatte stadig får mer utfordrende oppgaver og dermed bygger sin kompetanse. I utvikling av ansatte er det en selvfølge at den/de ansatte selv er med og setter premissene for utviklingen. Dette gjøres normalt gjennom medarbeidersam taler, der lederen og den ansatte går gjennom de nåværende arbeidsoppgavene og ser på hvordan disse gjennomføres, for deretter å gå over til hvordan man kan utvikle seg fremover. Både ledelsen og den ansatte vil gjennom slike jevnlige samtaler sammen kunne sette opp en plan for utvikling av den ansatte. Lederen bør gjennomføre slike samtaler med alle sine ansatte, for å dekke opp hvordan gruppen kan utvikle seg som helhet. Det finnes mange standardskjema for hva man kan og bør ta opp i slike samtaler, og HR-avdelingen har kompetanse på dette temaet. Men det er viktig at du som leder selv finner en måte å gjøre det på som du er komfortabel med, og som oppfyller de behov du har for utvikling av din gruppe ansatte. Ulike ansatte krever ulike systemer, og arbeidsoppgavene til din avdeling og den kompetanse som kreves for å få ansettelse, kan også ha stor betydning for hvordan dette gjøres. Høyt utdannede mennesker som er vant med stor grad av selvstendighet i arbeidet, slik som forskere, konsulenter, leger eller lærere må håndteres annerledes enn ansatte med lavere utdannelse eller ansatte i en arbeidssituasjon der mye av arbeidsoppgavene er bestemt av maskiner og arbeidsprosesser. AVSLUTNING AV ARBEI DSFORHOLD Avslutning av et arbeidsforhold handler som regel om at den ansatte går av for aldersgrensen eller skal videre til andre stillinger internt i bedriften eller i andre bedrifter. Men i noen tilfeller kan avslutning av arbeidsforhold ha sin årsak i konflikter, enten fordi den ansatte selv ønsker å slutte på grunn av konfliktene, eller fordi bedriften velger å avslutte arbeidsforholdet gjennom oppsigelse. Uansett årsak er en avslutning av arbeidsforholdet noe som krever nøyak tighet i forhold til lover og forskrifter. Vanligvis vil HR-avdelingen håndtere formalitetene. Som leder vil du imidlertid ofte være involvert i å håndtere informasjon til den ansatte, og du vil i mange tilfeller være den som skriver en referanse personen kan ta med seg videre. Du vil også måtte jobbe med konsekvensene av at en ansatt forsvinner. Hvis du vet om avgangen i tide, er det viktig å starte rekruttering og opplæring av en erstatter så tidlig som mulig, gjerne slik at den nyansatte får tilbringe tid med den som går av for å få med seg en del av kunnskapen personen sitter med, også den kunnskap som ikke så lett lar seg skrive ned, og som ikke nødvendigvis står i arbeidsbeskrivelsen. Hvis avgangen kommer overraskende, gjelder det å kunne starte rekrutterings prosessen så snart man får kjennskap til avgangen, og til å finne gode løsninger inntil den nye er på plass. PERSONALKONFLIKTER AV ULIKE SLAG Som leder er du som oftest den som må løse personalkonflikter når slike oppstår. Dette kan være blant de tyngste oppgavene en leder har, og særlig hvis du selv som leder er part i konflikten. Heldigvis finnes det mange hjelpemidler for slik saksbehandling. Universitetet i Oslo har for eksempel laget retningslinjer for konflikthåndtering som er allment tilgjengelige (2015). Generelt er det viktig at konfliktløsing skiller mellom sak og person. De fleste saker vil bli mye vanskeligere å løse i det øyeblikk man ikke klarer å holde et slikt klart skille, og selv der det er personkonflikter som ligger under, vil man som oftest tjene på å behandle personkonflikten separat fra saken som utløste konflikten. En viktig side lederen må vurdere, er hvem som eventuelt kan og bør involveres i konflikten. Ansatte har, i hvert fall i norsk sammenheng, normalt rett til å ha med seg en fagforeningsrepresentant til møter der konflikter skal diskuteres. I saker der lederen selv er involvert, kan det være lurt å ha med seg en annen leder eller HR-avdelingen. For øvrig er det vanligvis tilrådelig å ikke involvere flere personer i en konflikt enn det som er nødvendig. 1 53 :::J \0 QJ < QJ 154 = QJ ....J � w QJ 0 ] 0) 0 C 0 :� Eventuelle tiltak, særlig tiltak som kan berøre den ansattes arbeidsforhold, er det viktig å skriftliggjøre. Det er en forutsetning med grundig dokumenta sjon av hendelsesforløp for senere å kunne si opp en person dersom konflikten skulle komme så langt. Det vil nesten alltid lønne seg å gripe inn så tidlig som mulig i konflikter. Med mindre en av partene i konflikten er i ferd med å forlate arbeidsstedet, er det sjelden at konflikter løser seg av seg selv. Som regel blir de bare verre. Gode ledere er derfor tidlig ute med å ta tak i saker som kan utvikle seg til konflikter. C ro 0) VIKTIGHETEN AV DETTE KAPITTELET FOR DEG SOM LEDER En leder i e n moderne bed rift e r avhengig av sine ansatte. Dagens bedriftshverdag er så kom plisert og ma ngfoldig at i ngen enkeltperson kan forvente å h a den nødvendige oversikten og kunnskapene til å kunne gjøre beslutningene selv. Ledere må derfor sørge for å få med seg sine ansatte, både i beslutningsprosessene og i kke minst i gjennomføringen av bes l utningene. Et a n n et arg u ment er at i de fleste bed rifter i dag sitter d et mange a nsatte med og utdanning og god kunnskap om sitt daglige a rbeid. Dette er ofte den eneste fordelen norske bedrifter sitter med i forhold til bedrifter i utviklingsland med atski llig lavere lønnskostnader. A lykkes med en bedrift i Norge e r derfor avhengig av at d u som leder klarer å utnytte denne ressu rsen og få dine ansatte med på viktige beslutninger. Dette gjør at lederrollen i Norge blir mer av e n prosessleder som sørger for at viktige prosesser blir gjennomført, men der d et er d e a nsatte sin kom peta nse og kun nskaper som stå r for i n nholdet i p rosessene. Alle ledere, e nten de leder et lite prosjekt, en nystartet g ru ndervirksom het eller et vel eta blert teknologiforetak, trenger derfor en solid forståelse av hva d et er som får andre mennesker til å yte sitt beste. Hva motiverer dem, hva trenger de av ram m e beti ngelser og ytelser for å kunne bidra fu l lt og helt, og hva må vi som ledere gjøre for å legge til rette for engasjement og motivasjon hos vå re meda rbeidere? Det er også viktig å forstå at det å jobbe med motivasjon og engasjement er noe som kan læres. Det er sant at man noen ganger vil ha personer som a nsees som fødte ledere, og som uten opplæring forstår mye av det å få med seg andre mennesker. S l i ke men nesker har dermed en tyvstart på oss andre, men selv disse kan i betydelig grad forbedre sin lederferd ighet på dette området gjennom å lære seg mer om hva som gjør at andre mennesker er motiverte. For oss andre er det viktig å forstå at ku nnska p om motivasjonsteorier og trening på å bruke dem er det som skaper godt lederska p, og at denne kunnskapen kan erverves gjennom trening og opplæring. TEAMARB E ID Kapittel 8 Som leder eller tea m leder kommer du ga rantert til å arbeide i tea m på en eller a n ne n måte. Du kommer også til å ha a rbeidstakere som jobber sammen med andre på kort eller lang sikt for å oppnå fel les mål. I dette kapittelet skal vi se på den historiske bakgru nnen for teamarbeid, vi skal definere hva som er et tea m og ikke, vi skal gå gjen nom noen typiske problemer m a n ka n støte på, og ikke m inst noen måter å jobbe på for å bli mer effektive i tea marbeid. LÆRINGSMÅLENE FOR KAPITTELET ER: ■ At d u s ka l kjenne til grunn leggende modeller og verktøy for å jobbe effektivt i team ■ At d u vet hva et tea m er, og i hvi l ke situasjoner denne arbeidsformen er eg n et ■ At du kjenner til team kontrakt og vet hvordan dette kan brukes ■ At du vet hva som e r kjernebeg reper når det gjelder besl utningsprosesser, komm u n i kasjon og ledelse av tea m 156 = Q) ....1 ..-':c! UJ QJ o --� o 01 0 De fleste av oss deltar i teamarbeid. Noen team er knyttet til det daglige arbei det, andre er rettet mot å løse oppgaver i nabolag eller idrettslag, eller oppgaver med markedsplaner i nystartede bedrifter. Vi har alle hatt positive opplevelser i samspill med kolleger. I andre situasjoner har mange opplevd frustrasjoner eller konflikter av en slik karakter at man gj erne ville ha vært dem foruten. Å kunne forstå hva som skapte de positive og de negative opplevelsene, er en viktig kilde til å bli god til å jobbe i team. God forståelse for hvordan team fungerer, er vesentlig for å utvikle ferdigheter. Men det å lære seg faglige begreper er ikke nok. En god forståelse bygger på samspill mellom analyse av egne erfaringer og refleksjon om faglige begreper. Man må prøve ut teoriene i praksis, og lære av disse erfaringene. Teori er et hjelpemiddel for å kunne bli en bedre praktiker, samtidig som det også er verktøyet som gjør deg i stand til å reflektere over erfaringene. ■ BAKGRUNN FOR TEAMARBEID Den første systematiske forskningen om teamarbeid kan spores tilbake til 1920og 30-årene. En gruppe forskere gjennomførte på denne tiden en undersøkelse i en fabrikk utenfor Chicago. Det startet med en kampanje fra produsentene av elektrisk lys, om å få industrien til å gå over til å bruke kunstig belysning. Pro motørene for dette hevdet at det ville redusere skadeomfang, hindre svekkelse av syn hos arbeiderne og øke produksjonen med så mye som 25 prosent. Men industrien lot seg ikke så lett overbevise, og det ble foreslått å undersøke dette vitenskapelig. Denne fabrikken, som het Hawthorne, ble plukket ut. Arbeidet pågikk i tre år, men den avsluttende rapporten ble aldri ferdigskrevet, trolig fordi produsentene av lys ikke likte konklusjonene (Gillespie, 1993). I første runde fant man ingen sammenheng mellom lys og produktivitet, produkti viteten økte med økt belysning, men det gjorde den også i kontrollgruppen som hadde samme lysstyrke som før. Man antok at økningen skyldtes flere ledere til stede under testperioden, og at gruppene konkurrerte mot hverandre. I neste omgang forsøkte man dermed å flytte gruppene fra hverandre, og ha like mange ledere begge steder. Resultatet ble det samme, lysstyrken hadde ikke noen effekt på produksjonen. I tredje runde ønsket man å undersøke hvor lite lys man kunne ha. Resultatet denne gang var at produksjon økte i begge grupper, helt til den ene gruppen ikke kunne produsere lenger fordi de satt i stummende mørke og ikke så noe som helst. Lysindustrien ga etter hvert opp, men lederne ved Hawthorne-fabrikken var blitt nysgjerrige på hvordan dette egentlig hang sammen. De startet enda en ny runde for å undersøke hvilken effekt ulike frekvenser av pauser og arbeidstid hadde på produktivitet. Resultatene var fortsatt tvetydige og vanskelige å tolke. Hva man egentlig fant ut gjennom disse nesten ti årene med eksperimenter, er omdiskutert. Et viktig funn var sammenhengen mellom det å være fornøyd og det å produsere mye, noe som grunnla den såkalte human relations-tradisjonen. Forskerne kunne dessuten observere at det utviklet seg en sterk felles identitet og sterke gruppenormer, som kunne forklare produktivitetsendringene. Det siste poenget var at den oppmerksomheten arbeiderne fikk gjennom eksperi mentene og tilstedeværelse av forskere og ledere, i seg selv hadde stor betyd ning. I ettertid er dette fenomenet blitt kalt «Hawthorne-effekten». Kort sagt ble det tydelig at interne sosiale og psykologiske forhold i gruppen hadde stor innflytelse på evne og mulighet til å løse oppgaver. Senere var det stor oppmerksomhet i Storbritannia om at innføring av ny teknologi ikke ga de økningene i produktivitet som var ønsket. I kullgruve industrien opplevde man tvert imot at nye mekaniserte metoder ga lavere produktivitet, stikk i strid med intensjonene. I en studie viste forskeren Erie Trist og fagforeningslederen Kenneth Bamforth hvordan arbeidsorganiseringen i engelske kullgruver fungerte før mekaniseringen ble innført. Arbeidet ble utført av små grupper som organiserte arbeidet på egen hånd. Dette ble endret da moderne teknologi ble innført, og arbeidet ble organisert hierarkisk, med formenn og arbeidere som jobbet hver for seg med spesialiserte oppgaver (Trist og Bamforth, 1951). Den uformelle gruppeorganiseringen ble altså fjernet, og resultatene var økt misnøye og sykefravær. Ut av dette oppsto en interesse for samspillet mellom teknologi og det sosiale systemet. Organisasjonsteorien hadde så langt fokusert enten kun på teknologi, struktur og vitenskapelig ledelse (Taylor, 1967), eller kun på sosiale forhold. Det nye nå var det tette samspillet mellom teknologi og det sosiale systemet, man måtte ta høyde for begge deler samtidig. Det innebar å finne løsninger som både ivaretok menneskelige og tekniske behov. Dette er blitt kalt den sosiotekniske skole. Disse erfaringene gjorde at forskningsmiljøet i London ønsket å undersøke gruppebasert produksjon nærmere. Problemet var at det ikke var så lett å få dette til i det svært polariserte klimaet som eksisterte mellom ledelse og fagforeninger i Storbritannia. Den norske organisasjonspsykologen Einar T horsrud foreslo at eksperimentet i stedet kunne gjennomføres i Norge. Det passet på den tiden, da norske politikere ønsket å videreutvikle bedriftsdemokratiet. Tidlig i 1960årene ble det dermed etablert et prosjekt for å teste ut gruppebasert produksjon. Man så for seg at teamarbeid kunne videreutvikle det industrielle demokratiet, 1 57 ro' ;;<; <l) )> 3 � <l) -i � -i o- m <J2. r Q_ (X) 1 58 = � _J w QJ � 0 cJ Q) 0 C 0 :� "' Q) gjennom mer innflytelse, økt ansvar og selvstyring. Prosjektet tok utgangspunkt i sosioteknisk organisasjonsteori (T horsrud og Emery, 1970). Kravene fra det tekniske systemet ble målt gjennom produktivitet. Når det gjaldt det sosiale systemet, ble krav gjennom de psykologiske jobbkravene slik vi viste i forrige kapittel målt, og de tok som utgangspunkt i at alle mennesker har følgende krav eller behov for å fungere på en tilfredsstillende måte: ■ ■ ■ ■ ■ ■ Behov for innhold og variasjon Behov for å lære noe nytt Behov for å treffe beslutninger selv Behov for anseelse Behov for å se sammenhengen mellom arbeidet og omverdenen Behov for å se at jobben er forenelig med en ønskverdig fremtid Det klassiske samlebåndet var et symbol på en type arbeid som ikke oppfylte noen av jobbkravene. Her sto arbeiderne og gjentok den samme arbeidsopera sjonen i år etter år, og fikk dermed ingen variasjon, lærte ingenting nytt og fikk ikke anledning til å treffe beslutninger. I tillegg ville slike jobber kunne skape fremmedgjøring ved at arbeidet fortonte seg meningsløst i en større sammen heng. Teorien om jobbkravene fikk høy status, og innholdet ble også nedfelt i den norske arbeidsmiljøloven i 1977. Fire bedrifter deltok i den første runden av forsøket, der man prøvde ut teamarbeid hvor teamene til en viss grad styrte seg selv, uten formenn. Erfaringene ble oppsummert i rapporter og bøker og fikk stor internasjonal oppmerksomhet. Men denne måten å jobbe på fikk etter hvert større gjennomslag i Sverige, hvor jobbtilfredshet og dårlige arbeidsvilkår hadde vært et tema høyt oppe på den politiske dagsorden. Særlig Saab og Volvo prøvde ut ideene om teamarbeid videre i sine fabrikker. Som en del av arbeidet med selvstyrte grupper i Norge utarbeidet Jon Gulowsen kriterier for grad av selvstyre (Gulowsen, 1971). Han tok utgangspunkt i ti mulige beslutninger en gruppe kan ta. Jo flere beslutninger jo mer selvstyrt er gruppen. Dermed ble selvstyre ikke et spørsmål om enten-eller, men om grad av selvstyre. I ekstrem versjon kan gruppen bestemme selv hva den skal produsere. ■ TEAM - HVA DET ER Et naturlig utgangspunkt for å definere team er å starte med å se på hva som kjennetegner en gruppe. Johnson og Johnson (1991) definerer en gruppe som å være kjennetegnet av mål, gjensidig avhengighet, samarbeid, oppfattelse av medlemskap, struktur, gjensidig påvirkning og motivasjon for samarbeid. Grup per er altså mer omfattende enn team, og kan variere i størrelse fra to personer til flere hundre. Grupper kan identifiseres på mange forskjellige arenaer. En definisjon av team vil derimot fokusere mer på prestasjon, slik som Katzenbach og Smith (2006) gjør. I tillegg til å ha felles mål har teamet en felles prestasjonsnorm når det gjelder de oppgavene som skal utføres. Disipli nert handling er også noe som gjør en gruppe til et team, man har et formål og en forpliktelse til å levere dette. Et team er ifølge denne diskusjonen altså primært en arbeidsgruppe med et relativt begrenset antall deltakere. Det er vanlig å tenke at et team består av fra tre til ti medlemmer, avhengig av situa sjon og oppgave. De jobber tett sammen, og møtes jevnlig ansikt til ansikt. Teamet har videre en klar arbeidsoppgave som definerer målene for aktiviteten. Ofte vil en slik oppgave være pålagt og definert av andre enn teamet selv. Et eksempel er en gruppe sivilingeniører som får jobben med å prosjektere en bro. Arbeidet teamet skal utføre, må gå over en viss tid, man blir ikke et team etter et par korte møter. Teamet er dessuten pålagt bestemte prestasjonsnormer. Vi har også valgt å inkludere ledelse som en del av definisjonen. Det betyr ikke at teamet må ha en leder, men lederfunksjoner må ivaretas på en eller annen måte. Dette vil vi komme nærmere tilbake til. Et team kan altså defineres som minst to personer som har ansikt til ansikt relasjoner i samspill om utføring av arbeidsoppgaver. Det må eksistere over en viss tid, det må etableres følelsesmessige forbindelser mellom medlemmene, de må ha felles mål og ledelse mot målet, en felles forståelse av prestasjonskrav, og det må være bestemte kriterier for medlemskap. ■ NÅR TEAMARBEID EGN E R SEG Teamarbeid er ikke alltid det beste. Det klassiske eksemplet er en gruppe personer som står sammen foran en dataskjerm og formulerer setninger i fel lesskap. En slik arbeidsmetodikk er rett og slett bortkastet tid. Det å bli bevisst når man bør jobbe hver for seg, og når man bør jobbe i fellesskap, er vesentlig å ha med seg. Team er en krevende arbeidsform og bør bare velges når det er hensiktsmessig. Den viktigste vurderingen er knyttet til de konkrete arbeids oppgavene. Noen oppgaver er lette å få oversikt over og tilsvarende enkle å finne løsningsprosedyrer for. De kan godt være faglig vanskelige og tidkrevende, men det er ikke komplisert å finne ut hvordan man skal gå frem. Programmering, enkelte matematikkoppgaver, kryssord eller rutineoppgaver er eksempler på slike oppgaver. Men andre oppgaver kan være kronglete, uoversiktlige og 1 59 ro' ;;,;; OJ )> 3 � OJ -i � -i o- m rolOr Q CXl 1 60 = Q) ....J � UJ QJ o --� o 01 0 vanskelige å få oversikt over. Man må først bruke lang tid på å skaffe seg et overblikk over problemet, definere og avgrense det, før man kan begynne å løse det. Slike oppgaver kan vanskelig stykkes opp i mindre deler som så blir fordelt til enkeltpersoner. Et eksempel er byplanlegging, der det er behov for mange slags kompetanse, men den lar seg ikke dele opp i biter som kan settes sammen etterpå, fordi de ulike delene griper for mye inn i hverandre. Man kan ikke dele opp byen i ett og ett kvartal og planlegge husrekker hver for seg, fordi det arkitektonisk må henge sammen, trafikkløsninger må være koblet mot plassering av arbeidsplasser og boliger, og de indre sammenhengene må være på plass for å få en helhetlig og god løsning. Det er ofte slik at de ulike sidene ved oppgaven griper så mye inn i hverandre at alt avhenger av alt, og derfor er det vanskelig og lite hensiktsmessig å splitte opp i mindre oppgaver. Man må ta fatt på helheten med en gang. Teamarbeid er da en fornuftig arbeidsform. Man må sette sammen et flerfaglig team som kan j obbe mot et felles mål. I byplanlegging trengs trafikkforskere, landskapsarkitekter, logistikkeksperter, boligutbyggere og byplanleggere. Når løsning av en oppgave krever stor grad av kreativitet og nyskapning, er team også en hensiktsmessig arbeidsform. En god gruppe kan produsere langt flere ideer enn summen av det de enkelte medlemmer kan gj øre hver for seg. Det er andre gode grunner til å arbeide i team enn de som er knyttet til selve problemløsningen. Ønsket om å få gj ennomført løsningene kan også være en god grunn. Dersom det er mange ulike interesser knyttet til en sak, er det en god strategi å la de ulike partene være med i fasen med å finne gode løsninger. Skal man innføre et nytt datasystem som vil ha store konsekvenser for arbeidstakernes arbeid, er det fornuftig at de som blir berørt av endringen, får delta i det teamet som skal velge og eventuelt utvikle det nye systemet. Andre grunner til å arbeide i team er dersom organisasjonen ønsker å bygge opp og ta vare på en bestemt kompetanse, slik at ikke bare et fåtall personer behersker et saksområde. Teamarbeid er en svært effektiv måte å lære på. ■ OPPSTART AV ET NYTT TEAM I et nydannet team har medlemmene ennå ikke dannet felles normer og verdier. Erfaring viser at slike normer skapes ganske tidlig og blir i stor grad formende for arbeidet. Normer er uskrevne regler for hvordan man bør og skal oppføre seg, både i forhold til konkrete oppgaver og til andre medlemmer i teamet. «Det er lov å komme ti minutter for sent» er et eksempel på en slik norm. I et nydannet team er det dessuten ofte lav grad av tillit mellom deltakerne. Selv om teammedlemmene kj enner hverandre fra før, står de som et nytt team overfor en ny og ukj ent oppgave. I et nydannet team mangler man også struktur, rutiner og rollefordeling. Hvordan skal man løse en konflikt dersom den dukker opp? Hvordan skal beslutninger fattes? Slike og lignende spørsmål er vanskelige nok for etablerte team, og enda vanskeligere for nye team. Normer blir alltid dannet på en eller annen måte, enten av seg selv eller som et resultat av bevisste beslutninger. Normer som danner seg selv, kan være helt tilfeldige, knyttet til hva man gj orde første gang man møttes, som ofte kan være lite gjennomtenkt. Normer i en gruppe har flere funksjoner (Feldman, 1 9 84) . For det første uttrykker normer gruppens sentrale verdier. For det andre bidrar normer til å koordinere aktivitetene ved at det utvikles en felles forståelse av hva som er akseptabelt. Teamnormer sier noe om hva som er passende atferd i gruppen, og gjør at medlemmene tør være mer aktive uten å frykte at de skal dumme seg ut. Dessuten vil normer bidra til å forme en identitet for teamet. Normer utvikler seg over tid og vil alltid være i endring. Normer utvikler seg også etter hvert som medlemmer tilpasser sin oppførsel til hverandre, uten at det behøver å være noe direkte press. Det er både positive og negative aspekter ved sterke gruppenormer. Fordi normene styrer mye av gruppens samarbeid, kan de gi grunnlag for god kommunikasjon ved å sikre at deltakerne viser respekt for hverandre, lytter til hva de andre har sagt, og tar alles argumenter på alvor. Samtidig kan normer etablere konformitet ved at ingen tør være uenige. Ifølge Larsen (1998) er det følgende typiske forhold i teamarbeid som vil være regulert av normer: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Hvor ofte skal teamet ha pauser, og hvor lange skal de være? Hva godtas som gyldig fravær fra teamet? Hvor villig er man til å j obbe utover den tiden som er satt av, og til å stå på litt ekstra? Slår man av telefoner under møtene? Hvor ryddig trenger det å være på arbeidsplassen? Støtter man hverandre, eller holder man sin kompetanse for seg selv? Hvilke følelser kan uttrykkes, og på hvilken måte? Hva er det lov til å snakke om (for eksempel sex, religion, politikk og grove vitser)? I stedet for å overlate all normdannelse til tilfeldighetene, kan det være en god ide å bli enig om noen grunnleggende kj øreregler. Grupper fungerer betydelig 161 ni" ► ;;,;: QJ � 3 -I � -I o- m ro0 r 0: (X) QJ 162 = S:: _J QJ w o __'!:' -o 0) 0 C 0 :� 0) bedre hvis retningslinjer blir drøftet åpent i startfasen. Normer forandrer seg hele tiden, ikke minst når nye medlemmer tiltrer. En åpen diskusjon om normer bør derfor gjennomføres integrert i den daglige virksomheten. En typisk feil som gjøres i startfasen, er at man ikke kartlegger forventnin gene godt nok. Alle har forventninger til arbeidsoppgavene og samarbeidet før oppstart. Dersom slike forventninger ikke kartlegges på forhånd, kan man risikere å få dette tilbake senere ved at noen oppdager at teamet fungerer helt i strid med de forventningene de selv hadde. En annen vanlig feil i oppstar ten er at felles mål ikke klargjøres. Det er svært vesentlig for teamet at man i startfasen blir enige om mål for virksomheten og som alle teamets medlemmer slutter opp om. En tredje feil er å la være å lage en felles definisjon av problemet eller den oppgaven som skal løses. Deltakerne går løs på oppgaven, men underveis i evalueringen av mulige løsninger kommer det frem at de har hatt ulik tolkning av hva som egentlig var utfordringen. Mange har hevdet at en god problem definisjon er halve jobben, fordi når man har forstått hva utfordringen er, så er det ofte lett å finne relevante løsninger. ■ TEAMKONTRAKT Vi har diskutert ulike typer av utfordringer som teamet står overfor når det skal konstituere seg og sette i gang med oppgavene. Det finnes ingen snarveier, teamarbeid er hard jobbing. Har man ambisjoner om å bli dyktig, må man være villig til å ta i bruk de ressurser som er relevante og nødvendige. Vi skal nå derfor introdusere et oppsett for hvordan vi vil anbefale å gå frem for å lage et grunnlag for arbeidet i team. Vi kaller oppsettet vårt for teamkontrakt, eller MRPI-modellen. Den bygger på arbeider av den amerikanske sosialpsykologen David Kolb et al. (Osland, Kolb og Rubin, 2006), og tar utgangspunkt i fire momenter som må avklares for et team: ■ ■ ■ ■ Mål (M) Roller (R) Prosedyrer (P) Interpersonlige forhold (I) Rekkefølgen på disse elementene er ikke tilfeldig. Kolb argumenterer for at det er en logisk rekkefølge å gå fra mål, via roller og prosedyrer til håndtering av interpersonlige forhold. Målet gir uttrykk for hva man ønsker å oppnå. Det er viktig at målene ikke bare fremstår som vage ønsker, men utvikles til noe håndfast. Å sette seg et mål kan forstås både som å ønske seg noe og å angi retningen for sin innsats. Målsettingsspørsmål er en av de mest kritiske aktivitetene for teamet. Forskning på grupper viser at klare mål hjelper teamet til å bedre sine prestasjoner. Et team hvor medlemmene har samme oppfatning av mål, har mye større muligheter for å nå målene enn uten klar og presis målformulering. Mål viser seg også å ha en positiv effekt på de interne samarbeidsprosessene i teamet og virker forebyggende for unødvendige konflikter. Avklaring av mål er dermed det aller viktigste å bli enige om for at et team skal kunne definere en meningsfull hensikt for sin aktivitet. Teammål kan være rettet mot mange typer av prestasjoner. De kan fokusere på kvantitet, tempo, kvalitet eller leveransetidspunkt. Men man må samtidig være klar over at et ensidig mål, for eksempel om kvantitet, kun vil bedre kvantiteten. Det kan være en fare for at andre viktige sider ved teamarbeidet blir oversett. Man må derfor sikre at målene er helhetlige, slik at man unngår suboptimale løsninger. Gode mål er kjennetegnet ved at de er realistiske, de skaper energi hos den enkelte, og de er oppnåelige. Mål bør være ambisiøse, men ikke slik at det er umulig å nå dem. Dermed vil de virke motiverende og engasjerende for innsats. Mål bør også være klare, utvetydige og målbare slik at alle teammedlem mene har den samme forståelsen. For eksempel kan teammedlemmene være enige om at det er et mål å lære mest mulig, men tolker dette ulikt. Vurderingen av dette vil ha sammenheng med tidligere erfaringer og eget ambisjonsnivå. Målet er målbart dersom det er egnet til å evaluere teamets arbeid i ettertid. Enighet og felles forståelse av målene er nødvendig. Det hjelper ikke hvor gode målene er, dersom det ikke er reell oppslutning om dem. Det er absolutt nødvendig for effektivt teamarbeid at medlemmene har oppnådd enighet om målene. I utgangspunktet betyr ikke dette at alle har fått det som de ville, men at alle aksepterer og er villige til å jobbe ut fra det endelige resultatet. Selv om klare mål løser mange problemer, kan det også skape nye. Proble mer kan oppstå i møtet mellom individuelle mål og gruppemål. Dette kan ha sitt opphav i at noen av medlemmene har skjulte agendaer. En skjult agenda manifesteres ved at individuelle mål som den enkelte holder for seg selv, strider med teamets felles mål. Den mest typiske agendaen er knyttet til motivasjons aspektet ved teamets mål. Selv om teamet i fellesskap har fattet beslutning om et bestemt mål, kan noen av medlemmene føle at oppgavene ikke er særlig viktige. De kan velge å bruke mer tid på aktiviteter de selv prioriterer, og der med slakke av på kravene i forhold til fellesskapet. Et utfordrende mål for det ro1 ;:,;; QJ )> � 3 QJ -i � -i CT m ro ' 0: co 1 64 = � _J w QJ 0] 0) 0 C 0 :� C (1) 0) enkelte teammedlemmet er å skulle yte alt for teamet og dermed gjøre så lite som mulig for sin egen del. På grunn av normene i teamet fremstår fellesskapet som viktig, men likevel vil noen ha en agenda der egne interesser får betydelig oppmerksomhet. Å presse noen til å innrømme skjulte agendaer fører sjelden frem. Måten å løse det på er å bruke mye tid på den felles målsettingsprosessen ved å konkretisere og identifisere den felles oppgaven. Det neste punktet i MRPI-modellen er rolle. Dette får oss kanskje til å tenke på teater og skuespill. Koblingen til team kan være uklar. Men livet i et team kan være mer likt et teaterstykke enn vi kanskje tenker over. Veldig ofte får man ubevisst tildelt roller i sosialt samvær det er vanskelig å komme ut av. I et team vil det være visse roller som går igjen, og bestemte mønstre som kan gjenkjennes. Noen tar rollen med å skape fremdrift i gruppen, noen må sørge for at det blir tatt avgjørelser, og noen må notere hva gruppen bestemmer seg for. Umerkelig vil individer bli plassert inn i den samme rollen gang etter gang. I starten bør derfor rollene avklares. Hvem bør gjøre hva for å hjelpe teamet til å nå sine mål? Er det noen oppgaver som enkelte kan ivareta bedre enn andre? Den rollen man har, bestemmer hvordan den enkelte vil fungere i teamarbei det. Det er særlig tre faktorer som former rollene; forventningene man selv har, hva som blir forventet fra de andre, og hva slags oppgave som skal utføres. Konflikter kan oppstå dersom den enkelte har en annen forventning til seg selv og sin innsats enn den forventningen andre i teamet har. En annen grunn til konflikt kan være at de andre seg imellom har ulike og uforenelige forventninger til samme person. For eksempel regner alle med at Emil skal være teamets muntrasjonsråd, mens det samtidig forventes av andre at han skal ta ansvar for fremdrift av oppgavene. Særlig i sluttfasen av arbeidet kan disse to forventningssettene bli uforenelige. Et tredje konfliktgrunnlag er at summen av de forventningene som blir stilt til den enkelte, rett og slett kan bli for store og kan føre til en overbelastning. Det tredje punktet er prosedyrersDette handler om regler, normer og rutiner . for hvordan teamprosessene skal fungere. Å velge prosedyre handler å finne ut av hvordan man skal drive det praktiske teamarbeidet fra dag til dag. En god prosedyre vil bidra til at teamet når sine mål. Det omfatter å svare på en rekke spørsmål som alle begynner med hvordan: ■ ■ ■ ■ Hvordan skal beslutninger tas? Hvordan skal arbeidsoppgavene fordeles? Hvordan skal vi tilkalle hjelp utenfra? Hvordan skal opplæring foregå? ■ ■ ■ Hvordan skal vi dele informasjon? Hvordan skal teamet takle eventuelle konflikter? Hvordan skal møtene ledes? Inkludert i prosedyrebegrepet er også mer grunnleggende spørsmål rundt teamets arbeidsrutiner. Man bør arbeide bevisst med disse rutinene og ha en åpen dialog, slik at de på best mulig måte kan være med på å trygge team arbeidet. Ved å avklare på forhånd hvordan ulike situasjoner skal håndteres, får gruppen bedre tid til å fokusere på selve oppgaven. Dersom prosedyrene ikke er avklart, kan arbeidet gå i stå. Gode prosedyrer reduserer mulighetene for konflikter som ikke er produktive. Er teammedlemmene for eksempel enige om å bruke avstemninger i en del mindre saker uten så stor betydning, har teamet en ryddig avtale som skaper forutsigbarhet og trygghet den dagen uenigheten oppstår. Å begynne å diskutere prosedyrer på et tidspunkt man allerede er uenig, er krevende. Igjen er det viktig å forsøke å utvikle en felles oppfatning i teamet. Det er ikke snakk om å være enig om alt, men å skape en etablert enighet om hva slags prosedyre man skal benytte når det er uenighet. Hvis noen sitter og venter på at ordstyreren skal ta en beslutning, samtidig som ordstyreren selv venter på at det skal oppstå enighet blant teammedlemmene, har teamet et effektivitetsproblem. Hvis teamlederen regner med å bli orientert av teammedlemmene fortløpende, mens de forventer at lederen skal spørre, vil det oppstå uklare situasjoner som tar tid og krever ressurser. Det fjerde og siste punktet i MRPI-modellen kalles interpersonligeforhold. Når vi går inn i et team, bringer vi med oss hele mennesket. Både tanker, følelser, forestillinger, normer og verdier blir med på lasset. Det er ikke slik at det bare er den rasjonelle, oppgaveløsende delen som deltar i teamarbeidet. Dersom det er andre i teamet som man absolutt ikke har sympati for, vil det påvirke evnen til å bidra i selve oppgaveløsningen. Teamet fungerer ikke optimalt uten at også det sosiale klimaet er godt. Den grad av tillit, støtte, respekt og avslappethet man har seg imellom, vil virke vesentlig inn på innsatsen til teamet. Interpersonlige forhold er ofte et resultat av mål, roller og prosedyrer. Dersom teamet opplever de interpersonlige forholdene som problematiske, kan ofte endringer i mål, roller eller prosedyrer gjøre forholdene bedre. La oss tenke oss en situasjon der to av teammedlemmene alltid krangler på slutten av en diskusjon. Den enkle forklaringen er at disse to ikke liker hverandre og ikke går særlig godt sammen. Men så viser det seg at de har ulikt ambisjonsnivå om hvor mye arbeid man skal legge i oppgaven. Dette er hele teamets ansvar, og årsaken til problemene er at teamet ikke har gjort en god nok jobb med å 1 65 ,ii1 ;,;; a., ► � 3 a., -i � -i rr m rolOr 0: (X) = QJ ....I � LJ.J QJ o ---9:! o Q) 0 avklare mål. Videre har gruppen bestemt at det ikke skal være noen leder. De to som krangler, oppfatter seg imidlertid begge som en uformell leder, men kan ikke si det høyt fordi gruppen er enig om å ikke ha noen leder. I stedet prøver de begge å tilrane seg denne rollen. Teamet har dessuten bestemt at man aldri skal ha avstemninger. Uten en leder med legitimitet til å skjære igjen nom og uten mulighet til avstemninger er det duket for uendelige diskusjoner som sliter gruppen ut. Hadde man ryddet opp i mål, avklart rollefordeling og endret prosedyrer, viser det seg kanskje at disse to er i stand til å samarbeide på en utmerket måte. KOMMUNIKASJON I TEAM Kommunikasjon er grunnleggende for både etablering og utvikling av team. Uten utveksling av informasjon vil det ikke være mulig å få et team til å løse oppgaver i fellesskap. Kommunikasjon pågår kontinuerlig så lenge man er i teamet, enten ved at man snakker, utveksler skriftlig materiale eller bruker kroppsspråk. Når man ikke arbeider i ansikt til ansikt-relasjoner, kommuniserer gruppens medlemmer via e-post, telefon eller sosiale kanaler på nett. Med kommunikasjon mener vi den utvekslingen av meninger, oppfatninger, tanker og følelser som skjer mellom mennesker. Gjennom kommunikasjon er det mulig for oss å formidle til hverandre hva vi ønsker, mener, tror, vil eller føler. Vi kan informere og opplyse hverandre om ulike ting. Samtidig kan vi også forsøke å få andre til å gjøre det vi ønsker, vi kan påvirke hverandre. Kommunikasjon defineres som personers hensiktspregede atferd for å gjøre noe kjent for en annen person. Kommunikasjonsprosessen vil alltid omfatte to roller: en sender som ønsker å formidle et budskap, og en mottaker som skal forstå dette budskapet. Hensik ten med prosessen er å overbringe budskapet fra en sender til en mottaker på en slik måte at mottakeren forstår hva senderen mener. Skal kommunikasjonen gå godt, må senderen vite hva hun vil formidle, hun må være i stand til å sette dette over i tale, skrift eller annen form for kommunikasjon. Senderens kredibilitet er viktig for om mottakeren opplever at senderen har kunnskap om det aktuelle temaet. Det handler både om graden av ekspertise og graden av troverdighet (Levi, 2001). En sender med høy kredibilitet er en som har kunnskap om det hun eller han snakker om. Selv om kredibilitet er en egenskap hos senderen, er det viktigste likevel hvordan mottakeren oppfatter senderens kredibilitet. Det hjelper ikke at senderen mener å være ekspert på et område, eller objektivt sett er det, dersom mottakeren ikke tror på det. En sender med lav kredibilitet kan faktisk få mottakeren til å tro på det motsatte av det vedkommende sier. Et annet forhold som har betydning er senderens attraktivitet. Det handler ikke bare om fysiske forhold som utseende, men også fakter og retorikk. En undersøkelse gjengitt av Huczynski (1993) viste at publikum generelt bruker 50 prosent av sin oppmerksomhet på å legge merke til hvordan taleren snakker, 42 prosent på talerens utseende og bare åtte prosent på hva som faktisk blir sagt. Det viser seg at vi også har størst tiltro til mennesker som er lik oss selv i fremferd, bakgrunn, holdninger og livsstil. Den andre viktige aktøren i en kommunikasjonsprosess er mottakeren. Mottakeren må være i stand til å forstå senderens atferd. Språket som benyttes er viktig, for mottakeren må kunne tillegge de språklige ytringene det samme meningsinnhold som senderen. Det er generelt lettere å kommunisere med mottakere som er grunnleggende enige i hovedlinjene i et budskap. Tolkningen av et budskap bør være så nær som mulig den meningen sen deren har ønsket å formidle. Hvorvidt mening er identisk for sender og mot taker, er betinget av om kodings- og tolkningsreglene er de samme for begge, og om de snakker samme språk både i direkte og i overført betydning. Bruk av faguttrykk innenfor ulike profesjoner kan være et eksempel på forhold som gjør kommunikasjon vanskelig. Sendere vinkler gjerne budskapet til å passe det som de antar er mottake rens referanseramme. Hvis en sender skal gi instrukser, vil det bli gjort mer omfattende overfor dem som senderen antar ikke kjenner innholdet fra før. Det viser seg ofte at i team er det en tendens til at senderen gir kortere beskjeder enn det som er nødvendig, fordi man overvurderer de andre teammedlem menes kjennskap til saken. Formidlere av et budskap vier sjelden mottakerens referanseramme og perspektiv tilstrekkelig oppmerksomhet. De opptrer gjerne som om mottakeren har mer bakgrunnsinformasjon omkring et felt enn det vedkommende faktisk har (Keysar, 1998). Det er også lett å tro at en mottaker er mer lik en selv enn det som er tilfellet. Dette er en viktig grunn til at ulike eksperter, for eksempel ingeniører, har problemer med å dele sin spesialiserte kunnskap innad i et team. De går ut fra at mottakeren har samme grunnleggende innsikt som de selv har, og gir derfor for knapp informasjon og utilstrekkelige forklaringer. På tilsvarende måte kan man ha lett for å tro at begrunnelsen for et innspill er opplagt og åpenbart for alle, uten at dette nødvendigvis er tilfellet. Dette fører til en illusjon om at det foregår klar og utvetydig informasjonsutveksling, mens teammedlemmene i virkeligheten snakker forbi hverandre. � ► ;:,;: Q) 3 -� i � -i o- m �- r Q_ 00 Q) 1 68 = � _JlO UJ Q) o] 01 0 :� C 0 01 Vi tar vanligvis språket, den verbale kommunikasjonen, for gitt. Språket blir ureflektert tolket til at ord og begreper betyr det samme for alle. Men det viser seg at mennesker svært ofte misforstår hverandre. For å bli trygg i en tolkning er det viktig å sjekke det ut med den som sender budskapet. Paraspråk betegner de lydene vi lager utenom ordene, som latter, kremting, hosting, talerytme, stemmehøyde eller pauser. Ofte kan et slikt paraspråk være viktigere når et budskap blir overført, enn det som faktisk blir sagt. Videre vil ikke-verbal kommunikasjon utgjør en stor del av kommunikasjonen ved at det favner det som foregår utenom ord eller paraspråk. Vi bruker hender og armer til å understreke det vi sier. Vi snur oss til eller fra den vi er sammen med, alt etter som vi er interessert eller ikke. Vi trekker på skuldrene, kikker ut i luften når vi er uinteressert, eller ser en person inn i øynene når vi er sinte eller vil være ærlige. Vi kommuniserer følelser gjennom den fysiske avstanden vi holder til andre. Bruk av ansiktet spiller en stor rolle. Ved å rynke pannen, smile, riste og nikke på hodet formidler vi interesse, motstand, sorg eller glede. Men ikke verbal kommunikasjon kan også tjene til å ta brodden av et utsagn, som når vi formulerer en skarp kritikk på en slik måte at det skaper latter, eller når vi klapper noen på skulderen. Effektiv kommunikasjon er derfor viktig i teamarbeid på flere måter. Hvis man er på et møte hvor egne ideer og tanker ikke blir lyttet til, vil man føle ubehag. Det blir vanskelig å engasjere seg i beslutningen som fattes. Måten kommunikasjonen forløper på i et team, kan si oss svært mye om hva som foregår. Hvem er det som snakker i dette teamet? Hvem snakker lenge? Hvor ofte snakker de forskjellige? Hvem sier lite? Når i teamarbeidet snakker de forskjellige? Hvem snakker etter hvem? Hvem avbryter? Hvordan snakker man, er det ved å spørre, fastslå eller ved å protestere? Hvem ser de forskjellige på når de snakker? Hvem ser de ikke på? Svaret på disse spørsmålene kan si noe om ledelse, innflytelse eller hvem som er i opposisjon. I et team som fungerer godt, vil alle føle at de er inkludert og blir verdsatt. Disse følelsene er utviklet i et kommunikasjonsklima som er preget av åpen het, støtte, inkludering og tilbakemelding. Flere undersøkelser viser hvordan klima påvirker kommunikasjonen mellom medlemmene i et team. Et støt tende klima oppmuntrer medlemmene til å fokusere på budskapet, det gjør at de tør å fremføre ulike ideer og uttrykke både enighet og uenighet i en åpen diskusjon. Motsatt vil et negativt kommunikasjonsklima bli preget av defensiv atferd. Dette er blitt oppsummert i følgende tabell (Lumsden, Lumsden og Wiethodd, 2009): TABELL 8.1 Hvordan klima i teamet påvirker kommunikasjonen Støttende klima I Defensivt klima Beskrivende Evaluerende Problemorientert ! Kontrollerende Spontan Nøytral Likhet Hanekamp Prøvende Skråsikker Både støttende og defensivt klima kan være selvforsterkende og øke over tid. Eskalering av et defensivt klima fører som regel enten til åpen kamp og konflikt eller til at noen medlemmer av teamet trekker seg tilbake. Langvarige sykmel dinger i arbeidslivet kan være resultatet av at man har deltatt i et arbeidsteam som var preget av et defensivt kommunikasjonsklima, der man opplever at alt som sies, blir tatt i verste mening. Poenget med å sette sammen et team er imidlertid ikke å ha koselige dis kusjoner der alle er enige. Grunnen til at det er viktig å skape et støttende klima, er å få frem forskjelligheten og uenigheten hos teammedlemmene. Ofte settes team sammen av folk med ulik kompetanse i den hensikt å oppnå bedre løsninger enn hver for seg. Men dette forutsetter at de ulike medlem mene deler kunnskap og innsikt med hverandre. Flere studier av tverrfaglige team viser at dette ikke alltid skj er. Teamene bruker det meste av sin tid til å gå gjennom kj ent informasj on og ha diskusj oner av temaer som allerede er kj ent, i stedet for å kombinere den unike kompetansen til hver enkelt (Gigone og Hastie, 1997). Dermed har den informasjonen som er kj ent for mange, mest innflytelse over beslutningene, uavhengig av hvor relevant denne informasjon faktisk er. Fokus på felles og delt informasjon fremfor unik innsikt forklarer hvorfor team ofte overser relevant teknisk informasjon. Denne mekanismen kan hindre gruppen i å frembringe gode løsninger. Det finnes enkle metoder å bli bevisst sin egen måte å kommunisere på og forbedre kommunikasjonsferdighetene. De viktigste er hvordan man stil ler spørsmål, lytter aktivt, gir konstruktiv tilbakemelding og viser evne til å takle følelser. Det er mange typer spørsmål som fungerer positivt for å bedre teamdiskusjoner. Generelt vil åpne spørsmål oppmuntre til diskusj on, mens lukkede ja/nei-spørsmål begrenser diskusjonen. Det er bedre å be gruppen dis kutere fordeler og ulemper ved en ide i stedet for å spørre om man er enig eller uenig. Hvis noen har en ide, er det ofte verdifullt å stille oppfølgingsspørsmål ved å be vedkommende utdype nærmere eller klargjøre konsekvensene. Det 1 69 � ;:,:; ru )> 3 � ru -I � -I c;- m �- r 0.. 00 170 = QJ w __':'cQJ o -o � __J 0) 0 C 0 :� C m 0) er også hensiktsmessig ånrette spørsmålet til flere, ikke bare til den som hadde ideen i utgangspunktet. Aktiv lytting er en kommunikasjonsferdighet man kan trenes opp til. Da tar man ansvar for å finne ut om og være sikker på at de tanker og følelse man oppfattet, var de det var meningen å sende. Slik får man korrigert feiloppfat ninger før samtalen går videre. Aktiv lytting omfatter atferd som forteller den andre at en er blitt hørt og forstått, at man har verdsatt følelser som ligger til grunn, og at uansett hva individet sier, blir det akseptert av den som hører på. Lytteren aksepterer personen for det vedkommende er, uten å dømme galt eller riktig, godt eller ondt, logisk eller ulogisk. Ferdigheter i aktiv lytting er krevende, men mulig å lære. Følgende momen ter inngår: ■ ■ ■ ■ ■ Reformulering av innhold, tanker og følelser. Det er ikke så veldig krevende å reformulere med sine egne ord det taleren sa, og gjenta for å prøve ut om man har hørt og forstått riktig. Nøkkelen til dette er at man må høre godt etter hva den andre sier. Hvis man bruker den tiden andre snakker, til å tenke på sine egne argumenter slik at de er klare når man selv står for tur, eller lager evalueringer og kritiske kommentarer, har man en tendens til å ikke høre så godt etter. Gjenspeiling av konsekvensene. Det krever at man går lenger enn det den andre sier selv. Forståelse blir indikert, og mulige konsekvenser blir trukket av hva argumentet betyr for fremtidige utfordringer. D et er viktig at man lar taleren kontrollere diskusjonen. Hvis man bruker denne teknikken til å endre talerens retning eller vise hvor mye flinkere man er ved å foreslå ideer taleren ikke har tenkt på, slutter den å skape tillit. Gjenspeiling avfølelser. Denne teknikken bringer frem noen av de under liggende følelsene som bringer taleren til å uttale seg på den måten hun gjør. Man forsøker å legge vekt på, sette seg inn i og erfare hvordan det er å være i talerens situasj on. Oppmuntring til videre utdypning. Når man ikke har hørt eller forstått nok til å følge opp med indikasj oner eller forståelser, empati og aksept, kan man vise interesse for å høre mer. Ikke-verbale lytteresponser. Som vi har vært inne på, er ikke-verbal atferd svært omfattende og ofte kulturelt avhengig. Aktiv lytting formidles like mye av kroppsholdning: å ha øyekontakt og nikke med hodet. Å gi konstruktiv tilbakemelding er en viktig del av det å skape et godt klima. Her er det viktig at mottakeren opplever at hensikten med tilbakemeldingen er forbedring og ikke kritikk i seg selv. Man må gi både positiv og negativ tilba kemelding for å skape tillit. Det første skritt i å gi konstruktiv tilbakemelding er å gj enkjenne behovet for det og forstå konteksten som gir innsikt i hvordan hendelsen oppsto. Man bør forsøke å beskrive hva som hendte, uten å gi noen vurderinger av det, for så å ha synspunkter. 171 iij' ;,,:; Cl> )> � 3 Cl> -I � m -I 0ro r 0.: CXl ■ BESLUTNINGSPROSESSER I TEAM Vi har en tendens til å tenke på beslutninger som ideelle, rasjonelle, analytiske og velorganiserte. Man tenker seg ofte en fremgangsmåte som bygger på en stram struktur. Man starter med å identifisere problemet, definere målet, skaffe til veie alle mulige alternativer, analysere de mulige konsekvensene av alle disse alternativene og sannsynligheter for at de ulike konsekvensene inntreffer, for deretter å gj øre et valg av det beste alternativet basert på det målet man har definert. De færreste beslutninger blir tatt på denne måten. Forskerne M arch og Simon introduserte i stedet begrepet begrenset rasj onalitet som betegnelse på en beslutningssituasjon hvor hverken alle alternativer eller alle konsekvenser var kjent. Beslutninger må tas, men absolutt rasjonalitet, er ofte ikke mulig. For det første har ikke aktørene oversikt over alle tenkelige handlingsalternativer, det er heller ingen entydig forståelse for de mulige konsekvensene av hvert alternativ, og det er sjelden ressurser til å skaffe denne informasjonen. Det fin nes heller ikke et entydig svar på hvilke handlingsalternativer som finnes, og hvilke konsekvenser de eventuelt vil ha. Selv om vi innser at vi ikke handler helt rasj onelt, kan det allikevel være fornuftig å bli klar over hvorfor man gjør det man gjør, og ikke alltid være fornøyd med at vi pleier å gj øre det sånn. Viktige beslutninger som man tar i fellesskap, bør følge et litt mer strukturert mønster enn vaner og tidligere handlingsmønstre. Noe av det viktigste er at man settes i stand til å dele all informasjon som teamet samlet sitter inne med. Det er en rekke forhold som kan hindre et team i å fatte gode beslutninger. Et element kan være at størrelsen på teamet virker hindrende. Det er for mange deltakere til at alle kan formidle eller få tilgang til den informasjon som utveksles. Forskjell i sosial status kan virke på samme måte. Et av teammedlemmene har for eksempel mye høyere kompetanse enn de andre og gir uttrykk for det, noe som fører til at de andre ikke føler seg bekvemme med å dele den informasjonen de sitter inne med. Dette kan føre til at teamet tar dårlige beslutninger. 1 72 = QJ .....J ..:'.! LU QJ o] 01 0 C 0 :i Kommunikasjon er viktig i beslutningsprosesser. Dersom man møter alle nye forslag med skepsis og motstand, kan man heller ikke forvente at deltakerne bidrar med den informasjon og kunnskap de har. Medlemmene av teamet vil i en slik situasjon ha fokus på hvordan andre teammedlemmer vurderer innspil let, og ikke på om det er saklig relevant. Dersom gruppen blir utsatt for press utenfra, kan dette også fremprovosere dårligere beslutninger, fordi man blir hindret i å ta til seg informasjon og bygge videre på bidragene fra de andre. Konflikter og personmotsetninger kan også virke hemmende, fordi enkeltmedlemmer blir mer opptatt av å posisjonere seg i forhold til noen andre enn å bidra til at det samlede resultatet blir så godt som mulig. Et team kan fatte beslutninger på ulike måter. Hvilke fremgangsmåter man kan og bør velge, er helt avhengig av oppgavetype, situasjon, hvem som del tar, og ikke minst grad av tidspress. Vi skal gå gjennom noen grunnleggende metoder for beslutningstaking i team. Noen ganger fattes beslutninger uten at man tenker over det eller er klar over at det skjer. Dette er mer vanlig enn man skulle tro. Et vanlig handlings forløp er at en eller annen fremmer et forslag. Før teamet rekker å diskutere dette forslaget, dukker det opp et nytt, og slik fortsetter det en stund. Til slutt viser det seg at noen i teamet finner at visse forslag virker interessante, noe som beveger teamet til å fokusere på disse forslagene. Alle forslagene har vært nevnt i teamet, men beslutningen har gått ut på at ingen støttet forslaget der og da, fordi alle var opptatt med å lage nye. Forslag som ikke fikk umiddelbar støtte, ble dermed forkastet, uten at man tok noen diskusjon om dette. Man ender opp med en av dem litt tilfeldig, og kanskje noe ingen egentlig ønsker. Beslutning gjennom passivitet kan også skyldes konflikter ved at man ikke orker eller makter å engasjere seg, eller at teamet har en manglende kultur for diskusjon og debatt. En enkel teknikk er å sørge for å registrere forslagene slik at man ikke mister dem på veien videre. En annen variant av passive beslutninger er at man venter så lenge med å bestemme seg for noe at kun en mulighet står åpen. Dermed slipper teamet å beslutte. Det kan imidlertid bety at det ene alternativet var både dårligst og minst ønskelig for alle, men prosessen hadde ført til at andre alternativ forsvant på veien, for eksempel fordi tidsfrister har gått ut. Autoritetsbeslutninger: Ofte velger man en organisasjonsform slik at det vil være lederen, ordstyreren eller en annen med formell autoritet som tar beslut ningen. Teamet kan bidra med ideer og synspunkter og diskutere dette fritt, men lederen har det avgjørende ordet i beslutningen. Dette er en effektiv metode dersom lederen sitter inne med tilstrekkelig kompetanse og tar hensyn til innspill, og dersom det eksisterer et tidspress. Hvis det viktigste er å fatte en eller annen beslutning og få satt den i verk, eksisterer det knapt andre mulige metoder. En ulempe med denne fremgangsmåten er at lederens vurderinger kanskje ikke er tilstrekkelige, fordi han ikke har den helhetlige innsikten som vil kreves. Dersom beslutningen er avhengig av en viss oppslutning for å kunne realiseres, er det nødvendig med støtte fra andre teammedlemmer. Min oritetsbeslutninger: Denne måten å ta beslutninger på skjer når noen få medlemmer benytter taktikker som fører til at det blir tatt beslutninger før resten av teamet har fått sjansen til å få et ord med i laget. Det kan være å definere noen overordnede kriterier for å ta avgjørelser som er formulert på en slik måte at det er vanskelig å være uenig i dem. Medlemmene kan feilaktig få følelsen av at det var enighet om beslutningen fordi ingen andre sa noe. Dersom oppslutning om en avgjørelse sjekkes ut etterpå, kan det bli synlig at flertallet var imot den beslutningen som ble fattet, men medlemmene syntes det var vanskelig å gi uttrykk for det fordi opplevelsen var at løpet var kjørt, og de ville ikke fremstå som vanskelige. En annen form for minoritetsbeslutning kan oppstå hvis et mindretall presser igjennom noe flertallet er uenig i. Majoriteten sier ikke fra fordi det legges et sterkt sosialt trykk på hva som er riktig og galt. Slike beslutninger kan være problematiske å leve opp til, fordi noen føler seg overkjørt, det skapes et dårlig klima, og oppslutningen om løsningen vil svekkes. Majoritetsavgjørelser er det vi vanligvis forbinder med en demokratisk frem gangsmåte, og det reflekterer praksis innenfor vårt politiske system. Dette gjøres vanligvis i team ved at man lodder stemningen rundt bordet for å definere det som flertallets syn. Mer formalisert kan beslutninger fattes ved avstemning. Formaliserte beslutninger har mange gode sider, særlig i politiske beslutnings prosesser. I et team som skal utføre et arbeid sammen, kan en slik prosedyre også ha problematiske sider. Minoritetsgrupper kan føle seg som tapere, de kan oppleve at diskusjonen ikke fikk frem alle nyanser, de kan føle seg misforstått, samtidig som de er klar til å inngå allianse med andre for å vinne frem ved neste korsvei. Dette kan føre til krav om nye avstemninger hvis nye opplysninger har kommet frem. I en slik situasjon rettes oppmerksomheten mot å vinne, og det blir mindre fokus på hva som er best for teamet samlet sett. Minoriteten vil også kunne ha mindre lojalitet til beslutningen som er fattet, og dermed skapes det problemer når løsningen skal settes i verk. Hvis avstemninger skal benyttes som beslutningsmetode, er det viktig å skape et klima som unngår produksjon av vinnere og tapere. Beslutninger må oppleves som en naturlig og rettferdig måte å avgjøre en uenighet på. Da må det være god nok tid til 1 73 rii1 )> ;,;: ru :l � ru -I � -I o- m m r 0: 00 1 74 = QJ ...J __'::' UJ QJ o .!!! --o 01 0 C 0 :� C m 01 diskusjon. Det viktigste for de fleste mennesker er ikke å presse igjennom sitt syn, men å oppleve at de blir lyttet til og tatt på alvor. Dersom man ikke kommer frem til enighet etter lengre tids diskusjon og det samtidig føles opprørende å foreta en avstemning, kan man forsøke å skape kompromisser. Det innebærer at alle må gi og ta noe gjennom forhandlinger for å finne en mellomting, slik at alle kan akseptere beslutningen. Dette er for eksempel vanlig under de årlige budsjettforhandlingene på Stortinget. Regjeringen legger frem et forslag, og så må det skapes kompromisser for å få et flertall. Nivået på skattelettelser må for eksempel justeres mot at andre budsjettposter endres, og resultatet må bli spiselig for alle parter som utgjør flertallet. I lønnsforhandlinger mellom arbeidsgiver og arbeidstaker trekkes ofte en tredje part inn for å megle om uenighet og finne frem til mellomløsninger. Fordelen med kompromisser er at resultatet er en type enighet som alle støtter. Ulempen er at det sjelden skapes spenstige og nytenkende forslag på denne måten. Altfor ofte ender kompromisset med litt uinteressante mellomløsninger som ingen er fornøyd med. Resultatet kan bli at alle parter er like misfornøyde, og ingen føler noen stor entusiasme for resultatet. En effektiv, men tidkrevende metode for å fatte beslutninger er å arbeide seg frem til konsensus. Dette er ikke det samme som at alle er enige, eller å bygge kompromisser. Det er en krevende kommunikasjonsøvelse der åpenhet, støtte og kreativitet skaper en prosess der alle føler at de har vært med på å påvirke beslutningen som blir fattet. For å klare dette må alle kunne komme til orde, og alle må anstrenge seg for å lytte og forstå det som blir sagt. Alles argumenter må tas på alvor, og debatten må være gjensidig støttende. Gode konsensusprosesser vil ofte ende opp med at teamet lærer noe nytt. I stedet for å stå fast på sin egen utgangssituasjon vil alle gi og ta og bidra til å tenke nytt. Teamet kan ende opp med å betrakte løsningen fra en helt ny vinkel og dermed finne frem til en fel les løsning som er helt annerledes enn det noen av dem ønsket da diskusjonen startet. Fordelen med konsensus er at det gir rom for kreativitet og deltakelse, og oppslutningen om den endelige løsningen vil være sterk. ■ LEDELSE I TEAM OG LEDELSE AV ORGANISASJONER Det er ganske vanlig å oppfatte ledelse som en personlig egenskap. Man tar da utgangspunkt i at enkelte personer har medfødte egenskaper som gjør dem spesielt egnet for ledelsesoppgaver. Historien har også gjerne blitt skrevet om de sterke lederne. Store statsmenn har vært rollemodeller for god ledelse, og frem stillingen har vært bygd på at det var personligheten og lederens individuelle kvalifikasjoner som var bestemmende. Denne forståelsen av ledelse har blitt utfordret av en alternativ forståelse, der man fokuserer på situasjonsavhengige faktorer, som mennesker og deres kompetanse, teknologi og oppgaver. God ledelse vil da variere ettersom hvilken situasjon man befinner seg i. Hvis vi starter med de personlige egenskapene finner vi mange beskrivelser av hva som kjennetegner en god leder. Stogdill (1948) oppsummerte at en god leder var intelligent, årvåken, hadde innsikt, reaksjonsevne, initiativ, utholdenhet, selvsikkerhet og god evne til sosial omgang. En annen og mer moderne versjon er utformet av Kirkpatric og Locke (1991) som sier at en god leder har psykisk drivkraft, motivasjon, integritet, er tillitsfullhet, har gode kognitive evner og innsikt i oppgaveutføring. Vi kan legge merke til en viss spredning mellom disse to skjemaene. I utøvelse av ledelse vil sannsynligvis alle disse faktorene ha betyd ning, slik de også vil ha innvirkning på relasjoner mellom mennesker generelt. Slike oppramsinger er imidlertid lite retningsgivende for praktisk handling. En annen innfallsvinkel er bygd rundt studier av lederes ferdigheter, altså hva man er i stand til å gjøre. Her blir ledelse oppfattet som noe man kan lære seg, fremfor egenskaper som er medfødt. Med utgangspunkt i denne tradisjonen definerte Katz (1955) ferdigheter innenfor tre områder, tekniske ferdigheter, menneskelige ferdigheter og ferdigheter i bruk av begreper. Disse kategoriene av ferdigheter ble betraktet som grunnleggende for utøvelse av ledelse, men ulike organisasjoner og ulike team ville kreve forskjellig grad av ferdighet. I en toppledergruppe ville det kreves betydelig ferdighet i å jobbe med mennesker og i å utvikle og kommunisere ideer, mens det i ledelse av en produksjons gruppe vil være en forutsetning at lederen behersker de tekniske ferdighetene. Et tredje perspektiv er å fokusere på lederens stil. Her går man enda et skritt vekk fra de indre egenskapene hos individet og retter oppmerksomheten mot det ytre: Hva er de praktiske handlingene, og hvordan fremtrer lederen i samspill med andre? Her skiller man mellom to typer atferd: atferd rettet mot oppgaver og atferd rettet mot de menneskelige relasjoner. Ledelse utøves ikke i et vakuum, situasjonen betyr mye, både i form av mate rielle og økonomiske rammer og av de menneskene man skal arbeide sammen med. Dette fører videre til en situasjonsbetinget forståelse for ledelse. Denne bygger på at ulik situasjon i forhold til de ansatte krever forskjellig ledelsesform. Særlig kjent er arbeidene til Hersey og Blanchard (1969) som forutsetter at lede ren kan spille på et repertoar av ledelsesformer som består av fire ulike former: ■ Delegerende - gi de ansatte stor frihet til å ta hånd om oppgavene, og det forutsettes lite inngrep fra lederen 175 ni' ;,:; QJ )> 3 � QJ -I � -I o- m rolOr O: co ■ ■ 1 76 ■ Støttende - utøve lite direkte styring, men bidra med høy grad av støtte til de ansatte Coachings- bidra med stor grad av styring kombinert med støtte til med arbeiderne Styrende - styre sterkt og bidra med lite støtte = Q) __J _c:' w QJ o] 01 0 :� C 0 C ro 01 ■ SITUASJONSBESTEMT LEDELSE Ovenfor har vi diskutert ulike former for motivasjon, og hvordan du som leder kan bidra til motivasjon. En viktig side av diskusjonen er imidlertid at ulike situasjoner kan kreve ulike typer av ledelse. Det er med andre ord ikke nød vendigvis tilstrekkelig å utvikle en ledelsesmåte som fungerer for å motivere. Du må i tillegg kunne variere din ledelsesstil etter situasjonen. Som et eksempel på viktigheten av dette tar vi med en modell utviklet av Hersey og Blanchard (1977). Forfatternes hovedpoeng er at ledere ikke kan forvente at en bestemt måte å lede på alltid vil fungere bra. Tvert imot bør måten å lede på tilpasses til situasjonen, der de ansattes kunnskap om jobben de skal gjøre og hvor motiverte de er for jobben, er viktige variabler i hvordan du best kan lede. Deres modell ser slik ut: Sterk Støttende atferd Svak Deltakende lederstil Overtalende lederstil Svak styrende Sterk støttende Sterk styrende Sterk støttende Delegerende lederstil Instruerende lederstil Svak styrende Svak støttende Sterk styrende Svak støttende Svak Sterk Styrende atferd Ansattes modenhet Høy Kompetent og villig FIGUR 8.1 Situasjonsbestemt ledelse Moderat Kompetent, men ikke vil lig I kke kompetent, men villig Lav I kke kompetent og i kke villig Modellen har fire felter, og hver av disse fire feltene krever ulike ting av lederen for å kunne få mest mulig ut av de ansatte. ■ ■ ■ ■ I situasjonen i feltet nederst til høyre er gruppen med ansatte verken motivert for å gjøre en jobb eller har den rette kompetansen. Her foreslår modellen en ledelsesstil som er autoritær/instruerende. Gruppen som skal ledes har ikke kompetanse, og har ikke motivasjon for selv å søke denne kompetansen, siden de ikke er motiverte. Lederen må derfor forvente lite initiativ fra de ansatte, slik at han/hun stadig må gjøre beslutninger om hva som skal gjøres. I tillegg går det meste av tiden med til å rettlede de ansatte i hvordan ting skal gjøres, siden de mangler kompetanse. Kom munikasjonen er stort sett enveis, fra leder til ansatte. I feltet nede til venstre er de ansatte både kompetente og motiverte. Slike ansattegrupper er selvgående. De vet hva som skal gjøres, og kan tillates å overvåke og organisere seg selv, og vil faktisk ofte yte bedre hvis lederen ikke blander seg inn i detaljene. Lederoppgaven i slike sam menhenger dreier seg om å håndtere gruppens eksterne relasjoner (for eksempel å skaffe ressurser) og sette overordnede mål for hva gruppen skal levere. I tillegg følger lederen med på resultatene og er tilgjengelig ved spørsmål og eventuelle konflikter som oppstår. Vi kaller dette for en delegerende lederstil. I øvre høyre hjørne er de ansatte interesserte og villige, men de har liten kunnskap om jobben som skal gjøres. De ansatte er selvgående og tren ger lite motivasjon, så lederen kan bruke mesteparten av sin tid på å vise de ansatte hvordan arbeidsoppgavene skal gjennomføres, og hva som er viktige parametere for å få et godt resultat. Samtidig gjelder det å ikke bli så instruerende og enveis i det å vise de ansatte hvordan arbeidet skal gjøres, at de mister motivasjonen. Lederstilen må derfor være integrerende/ selgende, og kommunikasjonen må være toveis, ikke enveis som i instru erende lederstil. De ansatte kan forventes å være læringsvillige og ivrige til å forstå og vil gjerne bli tatt med i beslutningene så langt det er mulig. Dette er en typisk situasjon for ledere av grupper som skal gjøre frivillig arbeid, for eksempel i studentforeninger og studentfestivaler. I øvre venstre hjørne har lederen kanskje den mest utfordrende situasjonen. Her vet gruppens medlemmer hva de skal gjøre, men de er lite motiverte for å gjøre det. Her må lederen konsentrere seg om å motivere gruppen. Lederstilen blir deltakende fordi lederen må være til stede og jobbe mye med motivasjon og gi mye medmenneskelig støtte til de ansatte, slik at 177 ro' ;;,;; ru )> � 3 ru -I � -I 0- m rolOr 0: oo de føler seg trygge og arbeidslystne. Hvis lederen lykkes med dette, kla rer de stort sett å ta beslutningene selv, siden de jo har den nødvendige kompetanse. = � u:j ci:i o] Ol 0 C 0 :[ Ol Her har vi altså en gruppe som skal gjøre samme jobb, men lederens jobb blir veldig avhengig av hvordan gruppen fungerer og hva som er dens styrke og svakhet. Dette er tankegangen bak situasjonsbestemt ledelse. Denne modellen forutsetter at lederen analyserer hva som karakteriserer medarbeiderne, og på denne bakgrunn velger den beste formen for lederskap. Modellen innebærer også at ledelsen skaper muligheter for de ansatte til å utvikle seg i en i retning mot stadig mindre styring og støtte, slik at de selv blir i stand til å ta ansvar for å nå sine egne mål. Dersom medarbeiderne har lav kompetanse og lav motivasjon, må de styres kraftig, og lederstilen som blir anbefalt, er dirigerende, der lederen har høy grad av oppgavefokus. Dersom medarbeiderne utvikler seg i positiv retning både når det gjelder kompetanse og motivasjon, er anbefalt lederstil å ha høyt fokus både på oppgaver og på støttende atferd. Dersom medarbeiderne videreutvikler sine evner, kan lederen går over til medvirkende stil, der det utøves høy grad av støttende atferd, men mindre styrende atferd. Til slutt, når de ansatte er i stand til å gjøre mye av jobben på egen hånd, kan den siste formen for lederstil benyttes, den delegerende, hvor man utøver lite styring både når det gjelder oppgaver og relasjoner. De situasjonsbetingede elementene tar altså utgangspunkt i at medarbeiderne har ulike evner og grad av motivasjon, noe som innebærer at lederen må tilpasse sin måte å lede på til den enkelte medarbeider. Dette er en videreutvikling fra den universelle forståelsen av ledelse, men fortsatt et begrenset perspektiv. Teknologi, mennesker og økonomi spiller sammen om å danne rammene for hvordan ledelse kan og skal utøves. Det er derfor flere elementer enn medar beidernes kompetanse som må tas med i betraktningen. Det er mange måter å ivareta ledelse på. Ikke alle slags grupper trenger formelle ledere, men det er en viss mengde ledelsesoppgaver som må ivaretas. Disse oppgavene må gjøres, men ikke nødvendigvis av samme person hele tiden. Ledelsesoppgavene kan også ivaretas forskjellig alt etter hvilket stadium teamet befinner seg i. Jo viktigere tidsaspektet er, jo viktigere kan det være å ha en klar rollefordeling også av ledelsesoppgavene, mens i en åpen utprøvingsfase kan dette gjøres på åpne og eksperimentelle måter, hvor det er like viktig å lære noe nytt som at man bruker lite tid. Det er her teamkontrakten er av betyd ning, og avklaringen som gjøres i forhold til roller. I stedet for å tenke leder og egenskaper bør man gå gjennom listen for de ulike oppgavene etter at gruppen har jobbet sammen en viss tid, og tenke igjennom hvem som ivaretar de ulike rollene, eller om noen oppgaver ikke blir ivaretatt. Hvordan blir ordstyring ivaretatt? Hvordan sikrer man at all relevant informasjon blir tilgjengelig for gruppen? Er det noen som tar ansvar for å oppsummere diskusjonene, teste ut mulige enigheter eller foreslå prosedyrer for beslutninger? Dermed åpner man opp for at ledelse i team kan være et felles anliggende. Å la være å forholde seg til de krevende spørsmålene det er å lede en gruppe kan gi uheldige resultater. Noe av det mest ødeleggende for en gruppe er å være utydelige på beslutningsprosesser, samtidig som man ikke har definert noen ledelsesfunksjon. Det vil si det samme som at man ikke har avklart hvordan punktum skal settes for en diskusjon, og dette kan bli svært tidkrevende. En måte å definere ledelsesfunksjoner fremkommer i tabellen under, utviklet av Northhouse (201 2) : TABELL 8.2 Ledelsesfunksjoner I nterne tea m ledelsesfu n ksjoner [ Ekste rne tea mlede lsesfu n ksjoner Oppgave Relasjoner Omgivelser Klargjøre m å l Coaching Bygge nettverk Etablere struktur Skape samarbeid Legitimere tea met i Ta bes l utninger Håndtere konflikt Forhandle Opplæring Gjensidig forpliktelse Være buffer Sette standarder Tilfredsstille behov Vurderingssystemer Dele informasjon Teamets effektivitet i forhold til: - Prestasjoner - Utvikling og ved likehold Tabellen viser tydelig to sider ved ledelse av team. For det første er det viktig å kunne håndtere de interne prosessene og oppgavene. Teamet må ledes på en slik måte at det virkelig er et team av samarbeidende medlemmer. Dernest må temaet ha en ledelsesfunksjon som er i stand til å håndtere skiftende vilkår i omverdenen. Slike rammebetingelser vil alltid være under konstant endring, og for at et team skal kunne overleve, må ledelsen være proaktiv slik at man kan måle disse utfordringene på en konstruktiv måte. Hovedgrepet som gjøres i denne modellen, er å dele ledelsesoppgavene inn i noen kategorier. For det første skiller vi mellom interne og eksterne oppgaver, for det andre skilles de 1 79 ro1 ► ;,;; DJ 3 � DJ -i � -i o- m ro ' 0: (X) 180 = QJ ....J � UJ QJ o] 0) 0 C 0 :� interne oppgavene i elementer som er rettet mot menneskelige relasjoner og rettet direkte mot oppgaven. En slik inndeling klargjør hva innholdet i team ledelse er, og hvordan man kan arbeide med det. Det viser også ulike roller i ulike situasjoner og mangfoldet i hva det vil si å lede et team. Det er en viss mengde oppgaver som må gjøres for at gruppen skal kunne gjøre jobben sin, og som det er en ledelsesoppgave å sikre at blir gjort. Disse kan deles inn i forhold til oppgaver og til relasjoner, en todeling vi finner igjen i flere av de ledelsesteoriene vi har gjennomgått. Resultatoppgavene er knyttet til å løse selve oppgaven, den primære hensikten er å få gjort jobben. Dette innebærer ikke bare å foreslå løsninger, men også mange indirekte metoder for å komme nærmere en løsning. Noen typiske eksempler på dette kan være å ta initiativ, dele informasjon, klargjøre og utdype informasjon som har fremkom met, teste ut grad av enighet og oppsummere med tanke på endelig beslutning. En annen type atferd er rettet mot forholdene rundt oppgaven med sikte på å skape et bedre klima. Denne typen atferd er nødvendig for å legge til rette for at gruppens faktiske arbeidskapasitet knyttet til selve oppgaven skal kunne realiseres. Relasjonsorientert atferd er nødvendig for å nå resultatene. Noen eksempler på viktige oppgaver er ordstyring, oppmuntring, restrukturering og testing. VIKTIGHETEN AV DETTE KAPITTELET FOR DEG SOM LEDER Det å delta i teama rbeid er en aktivitet du helt sikkert vil bli involvert i tid lig i karrieren din, og dette kapittelet gir deg grunnleggende innsikt i hvordan man kan jobbe i team på en best mulig effektiv måte. I fremtidige roller som p rosjektleder, avdelingsleder eller i andre lederfu n ksjoner vil du har bruk for i n nsikt i når teama rbeid er en egnet a rbeidsform, og i hvil ke situasjoner man bør løse oppgaver på andre måter enn gjennom tea m. Du vil videre trenge innsikt i hvorda n d u ka n sette sammen team på en mest mulig hensiktsmessig måte, og l ede tea m frem mot måloppnåelse. U l i ke måter å fatte beslutninger på, ulike tilnærminger til ledelse av tea m og kommunikasjon i team er viktig innsikt for å oppnå de mål organisasjonen krever. Teamkontrakt er et verktøy som er nyttig som leder av tea m og grupperinger av tea m, ikke m inst det å ha i n nsikt i sammen hengen mellom mål, roller og prosedyrer og hvordan dette bør legges opp. Forståelse for ledelse i u like situasjoner og hva som kreves er videre sentralt. D EN NORS KE MOD ELLEN Ka pittel 9 ,-----�-� ,--..--.,.,..� . , Dette ka pittelet tar for seg det spesifi kke med norsk arbeidsl iv, og går gjennom en del særtrekk som er annerledes enn hva vi fi n ner i andre land. Vi skal gå gjennom den historiske utvikl ingen, og d røfte e n del særtrekk som er særegent for norske forhold. LÆRINGSMÅL FOR D ETTE KAPITTELET ER: ■ Å ku n n e forklare hva den norske model len er ■ Å vite at sa ma rbeid mellom arbeidsgiver og a rbeidstaker foregår på flere n ivå, og har u l i kt fokus ■ Å vite hva særtrekk i n ne nfor norsk arbeidsliv er, og forstå hvorfor det har utviklet seg på denne måten ■ Å forstå konseptet partnerskap mel lom a rbeidsg iver og arbeidstaker 1 82 = QJ ....I __'c' UJ QJ o� -o 0) 0 C 0 :� C m 0) Norsk arbeidsliv er på mange måter noe for seg selv, selv om det er flere lik heter med de andre nordiske landene. Arbeidslivet vårt er kjennetegnet av at det er høy produktivitet i industrien, lav arbeidsledighet og lik representasjon av begge kjønn på de fleste felt i samfunnet. En lang rekke velferdsordninger er lov- og avtalefestet som rettigheter for alle i Norge, som sykelønn, fødsels permisjon og fravær i forbindelse med barns sykdom. Dette er ordninger som andre lands arbeidstakere må forhandle med sin arbeidsgiver om i kontrakter og avtaler, mens vi tar det som en selvfølge. Organisasjonsgraden i Norge er forholdsvis høy, det vil si at en stor del av arbeidstakerne er medlemmer av en fagforening, samtidig som mange bedrifter er medlemmer av arbeids giverforeninger. De ansatte i virksomheter har omfattende rettigheter for representasjon og medbestemmelse og for å bli hørt hvis endring og omstil ling skal gjennomføres. Antall streiker og konflikter i arbeidslivet er blant de laveste i Europa, lønnsnivået er generelt høyt, samtidig som avstanden i lønn mellom ulike sjikt i hierarkiene er lavere enn andre land det er naturlig å sammenligne seg med. Den norske modellen er blitt kalt en triangelmodell (Dølvik, 2013) med tre grunnpilarer som virker sammen. Disse tre er økonomisk styring, organisert arbeidsliv og offentlig velferd. Statens forholdsvis sterke rolle i økonomisk politikk og lønnspolitikk har vært en viktig forutsetning for investeringer, økonomisk vekst og høy grad av sysselsetting. De sterke politiske føringene om høy arbeidsdeltakelse i arbeidslivet for begge kjønn har vært vesentlig, og sett på som både en rett og en plikt. Velferdsordningene er i stor grad univer selle, men til en viss grad knyttet opp mot deltakelse i arbeidslivet (Bungum, Forseth og Kvande, 2015). Et viktig særtrekk i norsk arbeidsliv er den sentrale rollen som fagforenin ger og tillitsvalgte har. Dette gjelder i høyeste grad på nasjonalt nivå gjennom sterke relasjoner mellom arbeidsgiver, arbeidstaker og staten gjennom det som ofte kalles trepartssamarbeidet. Men også innenfor hver enkelt bedrift er samarbeidet mellom ledelse og tillitsvalgte omfattende og viktig. Annethvert år setter partene seg til forhandlingsbordet, mens tiden imellom er preget av samarbeid mot felles mål. Når ledelsen setter i gang nye utviklingsprosesser, er det ikke bare avtalefestet, men helt naturlig å ta de lokale tillitsvalgte med på råd på et tidlig tidspunkt. Tillitsvalgte utgjør ofte en del av ledergruppen, og deltar i strategiske beslutninger og diskusjoner, og har like mye informasjon som ledelsen har. Noen ganger kommer også initiativene fra de tillitsvalgte, som fremmer forslag til utviklingsprosjekter og hjelper til med å følge opp pro sjektene i praksis. I den internasjonale litteraturen kalles dette tette samarbeidet ofte for partnerskap. Som flere lokale tillitsvalgte i bedrifter som bruker slike ordninger sier, bruker de omtrent 20 prosent av tiden sin som tillitsvalgt til å forhandle med ledelsen, resten dreier seg om samarbeid om det felles beste for bedriften (Rolfsen, 201 1). Samtidig som samarbeidet mellom tillitsvalgte og ledelse kan være svært omfattende, skal fagforeningene også fortsette å forhandle om lønn og andre rettigheter på vegne av sine medlemmer. Denne balansegangen er blitt omtalt som en balanse mellom boksing og dansing, metaforer som brukes for å beskrive to svært ulike aktiviteter som ledere og tillitsvalgte må veksle mellom i dag liglivet. De må klare å fylle disse svært ulike rollene til ulik tid, uten at den ene aktiviteten blir forkludret av den andre (Huzzard, Gregory og Scott, 200 4). Enkelte ganger kan denne balansegangen blir svært krevende, sær lig for tillitsvalgte som er avhengig av nettopp å ha tillit blant alle ansatte i virksomheten til enhver tid. Å finne ut akkurat hvor grensen går for hvor tett det er hensiktsmessig å samarbeide, er ikke enkelt, det er både mulig og ikke uvanlig å komme i skade for å danse for tett og bokstavelig talt trå feil. Vi har flere eksempler på at tillitsvalgte er blitt kastet eller ikke blitt gjenvalgt fordi de har jobbet for tett på ledelsen. Samarbeid om innføring av ny teknologi eller nye arbeidsformer er avtale festet. Skal et nytt kvalitetssikringssystem implementeres, et nytt informa sjonsteknologisystem brukes eller en ny organisasjonstrend iverksettes, vil tillitsvalgte typisk være med å påvirke både innholdet og kanskj e særlig prosessen for gjennomføring av endringsprosjektet. Dette gjelder også ved implementering av organisasjonstrender. Når en offentlig eller privat virk somhet i Norge bestemmer seg for å innføre nye organisasjonskonsepter eller metoder, vil de aller fleste ledere velge å gjøre dette i et samspill med de tillitsvalgte. For å forstå den norske modellen og hvordan den fungerer i bedrifter, vil vi starte med hvordan den har utviklet seg over tid og hvordan den fungerer i praksis. Å vite hvordan det hele startet, er en viktig del av prosessen med å forstå. Vi begynner derfor med å fortelle historien om utviklingen av den norske modellen. I det minste en versjon av historien. ■ UTVI KLI NGEN AV DEN NORSKE MODELLEN FREM TIL ANDRE VERDENSKRIG Relasjonen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker har aldri vært likeverdig, det er preget av at arbeidsgiver alltid har hatt mer makt, tøffere sanksjonsmid ler og sterkere innflytelse enn arbeidstaker har. Spenningsforholdet mellom 1 83 0 (D :J :J 0 � A )> -0 =i -, "' m ' (D I.O 3 0 Q_ � ro :J 1 84 = QJ _J � w QJ 0 --0 ...'!! Ol 0 arbeidsgiver og arbeidstaker har ofte spilt en viktig rolle i den historiske utvik lingen. Frem til den industrielle revolusjon var forholdet stort sett preget av at man inngikk private avtaler mellom arbeidsgiver og den enkelte arbeidstaker. Man ble enige om et bytteforhold mellom arbeidsoppgaver på den ene siden mot lønn og andre vilkår på den andre siden. Ingen andre parter hadde ønske om eller mulighet til å blande seg opp i det. Man kunne fritt kjøpe og selge arbeidskraft til den pris og til de betingelser man ville. Med den industrielle revolusjon ble dette endret. Maktforholdene ble svært ujevne, det var stort sett større tilgang til arbeidskraft enn behov, fordi så mange flyttet inn til de store byene på jakt etter arbeid. Arbeidsgivere kunne dermed diktere betingelser hva angikk lønn og arbeidsforhold uten at eventuelle protester var særlig rele vante. De menneskelige omkostningene med et slikt system ble etter hvert synlige i et uregulert arbeidsliv i sterk fremvekst. Barnearbeid, helseskadelig arbeidsmiljø og uverdige forhold ble avdekket, spesielt i Storbritannia, som var tidligst ute med den industrielle revolusjon og dermed opplevde konsekven sene av industrialiseringen tidligere enn andre land: Små barn arbeidet under grusomme forhold i kullgruver og fabrikker, og dødeligheten var høy blant den fremvoksende arbeiderklassen. Slike nedverdigende forhold for arbeidsfolk fantes også i Norge, selv om vår industrialisering kom senere og i mye mindre skala enn tilfellet var i Stor britannia og i Sverige. Men også i Norge hadde vi våre små samfunn med lokale utfordringer i industrialiseringens barndom. Et lokalsamfunn som kan fungere som et eksempel, er Raufoss litt sør for Gjøvik i Vestre Toten kom mune, der industrialiseringen startet i småskala med en fyrstikkfabrikk fra 1873. Fabrikken ble lokalisert her av en opplagt årsak; den lille fossen «Rød fos» bidro som kilde til kraft. Tidlige år i fyrstikkfabrikken er dokumentert i barndomsskildringene til senere stortingsrepresentant Halfdan Hegtun (1984). Industrihistorien på Raufoss startet altså med at fyrstikkfabrikken ble anlagt nedenfor den lille fossen som Hunnselva danner på sin vei fra Einavannet til Mjøsa. Både barn og voksne jobbet med å lage fyrstikker. Ufarlig var det slett ikke. En gammel raufossing som begynte på fyrstikkfabrikken 6 år gammel, forteller i Hegtuns skildringer at under arbeidet på pakkeriet fikk vi fosfor inni hendene, og i mørket lyste det av hendene våre. Fyrstikkene ble først dyppet i svovel, deretter i fosfor, og hvis en hadde hull i tennene eller et åpent sår risikerte man fosforforgiftning som angrep selve bensubstansen. Det fortelles at en av «gamlekara» ble operert i en angrepet hofte. De brukte meisel og treklubbe for å høvle vekk den syke bensubstansen. Bedøvelse var det ikke snakk om. Det gikk hardt for seg den gangen. At det var behov for å regulere arbeidsforholdene, ble etter hvert klart, både fra et humanitært og et rent forretningsmessig grunnlag. Disse forholdene var ikke bærekraftige, og det var behov for nasjonale politiske grep. Lovgiving og regulering skapte mer verdige arbeidsvilkår, men også mer like konkurransevilkår mellom bedrifter, ved at alle måtte følge samme standard for lønn og arbeidsforhold. Den første store lovreguleringen i Norge kom i 1892 med lov om fabrikktilsyn. Forbud mot barnearbeid inngikk i denne loven, og var en viktig markering sett fra et humanistisk ståsted. Gjennom å lovregulere hva bedrifter kunne og ikke kunne gjøre, markerte dessuten storsamfunnet et viktig skille ved å «blande seg inn» i de tidligere rent private forholdene mellom arbeidsgiver og arbeidstaker, ved å slå fast at det ikke var fritt frem hvordan man behandlet sine ansatte. Dette betydde også at staten, som arbeidsgiver, måtte rydde opp i sine egne arbeidsforhold. Videre kom lov om arbeiderutvalg i 1920, som markerte at staten hadde en legitim rolle i planlegging og styring av bedrifter, ikke bare sine egne. Allerede fra en tidlig fase i industrialiseringen begynte arbeidstakere å organisere seg. Fagforeninger ble offisielle og legitime fra 1871, mens Lands organisasjonen (LO) ble dannet iNorge i 1899. Året etter organiserte motparten seg i Norges Arbeidsgiverforening (NAF, dagens NHO). De neste tiårene var preget av konflikter og uroligheter. Den generelle politiske situasjonen spilte en viktig rolle; LO var fra starten av nært knyttet til Arbeiderpartiet, som på 1920-tallet gjennomgikk en kraftig radikalisering og var en periode i tett sam arbeid med kommunistpartiet i Sovjetunionen. Mange arbeidsgivere var redde for revolusjon og at arbeiderne skulle forsøke å ta over produksjonsmidlene, slik retorikken den gang tilsa. Perioden var preget av streiker og lock-outs som svekket produktiviteten på arbeidsplassene og dermed også konkurranseevnen i økonomien. For eksempel var Norge på denne tiden på europatoppen når det gjaldt antall dager tapt i konflikt i forhold til arbeidsstokkens samlede omfang (Gustavsen og Hunnius, 198 1). Agendaen blant mange av fagforeningsaktivis tene var å skulle overta produksjonsmidlene, mens andre kjempet om å oppnå verdige lønns- og arbeidsvilkår. Statens rolle gjennom de første årene med konflikter var å søke å forholde seg nøytral, men man støttet arbeidsgiverne med garantier om at arbeidernes eventuelle forsøk på å overta produksjonsmidler ville bli stanset, om nødvendig med militær makt. 1 85 o ;,::; ro )> ::J "'1::J ::J =i 0 -I ul m r "'lO ro '° 3 0 Q_ � ro ::J 1 86 = (lJ ....1 -':'.' o --o � LLJ (lJ 01 0 C 0 :� 01 Industrisamfunnet Raufoss opplevde store endringer i denne perioden. Fra å være en liten fyrstikkfabrikk ble den i løpet av få år utviklet til ammu nisjonslager og ammunisjonsfabrikk. Bakgrunnen var krigsfaren i årene før 1905, og Stortinget vedtok i 1895 å flytte ammunisjonslageret fra Christiania til Raufoss, da det ble ansett som tryggere. På Raufoss hadde man nemlig Mjøsa som en buffer mot svenskene, som det ble sagt (Wang, 1996). Samtidig ble Patronfabrikken etablert, og i årene frem mot 1905 og ikke minst første verdenskrig vokste Raufoss til å bli et betydelig industrisamfunn. Den lokale foreningen av Norsk Jern- og Metallarbeiderforbund ble stiftet i 1905, og allerede i 1907 ble åttetimersdagen innført her, et tiår før reformen ble innført i arbeidslivet i resten av landet. Martin Tranmæl holdt foredrag på Raufoss i 1919, og oppildnet til kamp mot kapitalkreftene og å slutte seg til bolsjevis men og Moskva-tesene (Holmen og Wang, 2005). Fabrikkledelsen var svært bekymret for dette, og tok sine forholdsregler ved å plassere ut 200 geværer til «pålitelige funksjonærer i tilfelle uro skulle oppstå». Selv på tilsynelatende fredelige Toten var altså både revolusjonsviljen og -frykten konkret og påtake lig til stede i disse årene. Et viktig historisk skille var Menstadslaget i 1931, der det oppsto kamp mel lom streikende arbeidere og politistyrker som skulle beskytte kontraktsarbeidere som ble oppfattet som streikebrytere. Dramatikken i situasjonen den gang g jorde at man kom til et nytt politisk standpunkt, at konflikt mellom partene i arbeidslivet ikke kunne løses med maktmidler, men ved forhandlingsbordet. Regjeringen nedsatte etter Menstadslaget et utvalg som ble kalt Arbeidsfreds kommisjonen, der også representanter fra fagbevegelsen deltok. I 1935 ble den første hovedavtalen mellom LO og NAF vedtatt. Denne markerte et viktig skille ved at det ble etablert ro, orden og gjensidig respekt. Klassekamp og gjensidig mistro ble gradvis erstattet med samarbeid. Denne første hovedavtalen la grunnlaget for det vi i dag kaller den n orske samarbeidsmodellen. I avtalen aksepterte partene hverandre som gjensidig like verdige parter, med rett til å forhandle seg frem til løsninger der man hadde motstridende interesser. Arbeidsgivere aksepterte fagforeninger som relevante motparter, og arbeidstakere aksepterte arbeidsgivers styringsrett. Partssamarbei det var hovedprinsippet som ble utgangspunktet for alle de senere demokratiske ordningene i norsk arbeidsliv. Tilsvarende prosesser fant sted i Sverige, Danmark og flere av de andre europeiske statene i løpet av 1930-tallet. Arbeidsfredskommisjonen fra 1930 til 1935 etablerte en helt ny måte å styre arbeidslivet på. Staten forlot forsøkene på å styre det politisk og satset i stedet på at partene i arbeidslivet skulle diskutere seg frem til konsensus. I fortsettelsen etter 1935 har trepartssamarbeidet mellom staten, arbeidsgiverne (NHO) og arbeidstakerne (LO) blitt etablert som en overbygning for arbeids livet. Det er i denne korporative strukturen retningslinjer blir fremforhandlet og virkemidler i styringen av arbeidslivet etablert. I lønnsforhandlinger er disse tre aktørene sentrale; selv om LO og NHO i utgangspunktet forhandler fritt, er det ikke uvanlig at staten griper inn ved å gjøre enkelte av kravene universelle gjennom lovgiving, at man setter tak for lønnsutvikling eller griper inn på andre måter. 187 o ;:,;: (D ► :J :J 0 � I 1945 ble partene i arbeidslivet, altså ledelse og fagforeninger, emge om en Overensk omst om produktivitetsutvalg. I arbeidet med å gjenreise landet etter krigen skulle arbeidsgiverne bruke overskuddet til å investere i nye arbeidsplasser mot at arbeidstakernes lønnskrav skulle dempes. Fra 194 6 ble det etablert produksjonsutvalg rundt omkring i industribedriftene. I disse produksjonsutvalgene deltok ledere og tillitsvalgte, som samarbeidet og forhandlet om betingelser for å øke produksjonen i virksomhetene og hvordan dette skulle kompenseres. Ordningen ble innført gjennom en avtale mellom partene, men initiativet kom fra daværende statsminister Einar Ger hardsen, inspirert av lignende prosesser i USA og Storbritannia (Gustavsen et al., 2010) . Verken LO eller NAF var i utgangspunktet særlig positive til Gerhardsens forslag, og det var bare fordi han truet med å lovfeste produk tivtetsutvalg, at partene gikk med på å innføre utvalgene som en avtalefestet ordning (Bolweg, 1976). Avtalen ble signert i 1945. Om lag 1000 bedrifter opprettet slike utvalg. Produktivitetsretorikken og produksjonsutvalgene ble videreført i to hovedretninger. Produktivitetsretorikken ledet frem til samarbeidsforsøkene og utviklingen av medvirkningsbegrepet og direkte demokrati, mens produksjonsutvalgene ble videreutviklet som representative former for bedriftsdemokrati. Hvis vi bruker Raufoss-milj øet som eksempel igjen, ble produktivitets grupper opprettet ved fabrikken i 1948. Målet var å forbedre produktiviteten i virksomheten i den vanskelige overgangen det var etter krigen å gå over fra hovedsakelig militær til mye større andel sivil produksjon. Å være konkur ransedyktig var en nøkkel for å få det til, det var åpenbare ulemper med å være lokalisert såpass usentralt som man var, 12 mil nord for hovedstaden og med dårlige veier og infrastruktur. I 1982 fikk miljøet en pris for beste innsats i partssammensatt produktivitetsarbeid. =i -i A° m , (1) \0 :3 0 0.. � PRODUKTIVITET OG GJENREISNING -0 ro :J INDUSTRIELT DEMOKRATI OG SAMARBEIDSFORSØKENE 1 88 = � ...J w QJ a] 0) 0 På slutten av 1950-tallet ble industrielt demokrati i stadig sterkere grad satt på den politiske dagorden i Norge, som vi så vidt var inne på i kapittelet om teamarbeid. Det er mange årsaker til dette, og det ligger utenfor rammen av dette kapittelet å gå tungt inn i alle sider av saken, så vi vil velge ut noe av det viktigste og mest relevante for vårt formål. En viktig side av saken var den økte industrialiseringen, som på mange måter først tok av for alvor i Norge etter andre verdenskrig. Den politisk radikale retorikken fra 1930årene om å overta produksjonsmidlene var erstattet av en mer pragmatisk statskapitalisme der det tidligere revolusjonære Arbeiderpartiet gikk i front for å utvikle industrien og bygge landet. Det var behov for å gj øre det på en annen måte enn private kapitalister, og eksperimenter ble gjennomført for å gjenreise sosialistiske idealer i ny drakt, slik som byggingen av Årdal-samfun net som et mønsterbruk basert på sosialistiske ideer (Slagstad, 1998). Denne historiske rekonstruksjonen var rotfestet i verdier om instrumentell nytte og demokratisk makt, og er i verket «De nasjonale strateger» av Rune Slagstad døpt kapitalisme på n orsk. Arbeiderpartiet hadde akseptert eiernes styringsrett, var selv en stor eier av statsbedriftene, men hadde behov for å gi det hele en ideologisk akseptabel innpakning, spiselig også for de mer radikale kreftene innad i arbeiderbevegelsen. En sentral aktør på denne tiden var Jens Christian Hauge. Han var leder av den norske motstandsbevegelsen Milorg under krigen, ble forsvarsminister bare 30 år gammel i 1945 og satt i den posisjonen til 1952. Etter at han gikk av som forsvarsminister, fortsatte han å spille en svært sentral, men noe tilbaketrukket rolle i norsk industri og politikk til langt opp på 1990-tallet. I Arbeiderpartiets arbeidsprogram for 1953-57 ble det etter initiativ fra Hauge og Haakon Lie tatt inn en programpost om industrielt demokrati som ledd i et nytt «fremstøt for folkestyret» der et forslag var å gjennomføre reformer i aksjelovgivingen slik at ansatte skulle få økt innflytelse (Slagstad, 1998) . Ideen kom opprin nelig fra Haakon Lie, etter at han hadde besøkt det britiske arbeiderpartiet og fått innsyn i deres visjoner for fremtiden, som inkluderte å gi de ansatte medinnflytelse i industribedriftenes styrende organer. Lie var begeistret, og mente dette var veien å gå også i Norge. Da kunne man «sikre et industrielt demokrati og samarbeid mellom regjering og privat industri uten å gå veien om nasjonalisering» (Njølstad, 2008) . Etter valget i 1953 ble e n komite nedsatt for å utrede bedriftsdemokratiet. Flertallet gikk inn for representasjon fra ansatte i styrer, interessant nok m ot LOs stemmer, de ville ikke sitte på begge sider av bordet, het det. Man var fra fagbevegelsens side bekymret for om tillitsvalgte ville begynne å opptre for solidarisk med bedriften fremfor å fremme krav på vegne av medlem mene. Flertallet gikk inn for representasjon fra ansatte, men fikk liten støtte både fra arbeidsgiver- og arbeidstakersiden, og det hele ble lagt på is i noen år. I 1956 ble det på Gerhardsens initiativ foreslått å overlate til partene i arbeidslivet å forhandle frem en slik løsning. I 1961 ble en komite opprettet med mandatet å trekke opp hovedretningslinjene for arbeiderbevegelsens arbeid for gjennomføring av det industrielle demokrati. Komiteen ble ledet av Jern- og Metallarbeiderforbundets leder Tor Aspengren, og Hauge var medlem i komiteen. I 1961 etablerte partene i arbeidslivet en samarbeidskomite, med intensjon om å utrede industrielt demokrati på bred basis. Den første delen av dette arbeidet dreide seg om å utrede ansattes representasjon på styreplan i bedrifter, blant annet som et innspill til Aspengren-komiteen. Arbeidet ble gjennomført av forskere fra Institutt for industriell miljøforskning ved Norges Tekniske Høg skole i Trondheim. Denne rapporten ble levert i 1962 (Thorsrud og Emery, 1964), og konkluderte med at styrerepresentasjon for ansatte hadde mange positive aspekter ved seg, men ikke var tilstrekkelig for å oppnå demokrati på arbeidsplassen. Man måtte også tilstrebe større grad av medbestemmelse i det daglige arbeidet. Del to av prosjektet startet i 1964, med ambisjoner om å starte konkrete eksperimenter i utvalgte bedrifter for å prøve ut nye måter å organisere arbeid på. Bakgrunnen for ideen om å opprette samarbeidsforsøk kom som vi allerede har nevnt, fra forskning utført ved Tavistock Institute i London noen år tidligere. I en studie fra 1951 viste forskeren Trist og fagforeningslederen Bamforth hvordan arbeidsorganiseringen i engelske kullgruver fungerte, med små grupper som organiserte arbeidet på egen hånd. Ut av dette oppsto en interesse for samspillet mellom teknologi og det sosiale systemet. Dette er blitt kalt den sosiotekniske skole, som sær lig den australske systemteorikeren Fred Emery bidro til å utvikle. Den norske organisasjonspsykologen Einar T horsrud samarbeidet med miljøet ved Tavistock, og introduserte ideen om at eksperimentet i stedet kunne gjennomføres i Norge. Det passet svært godt inn i den politiske agendaen i Norge, der man som vi har sett lette etter nye måter å videreutvikle bedriftsdemokratiet på. I det norske politiske miljøet var man imidlertid først og fremst opptatt av representasjon i styrende organer og mindre av gruppearbeid. Organisering av det daglige arbeid, som Tavistock-forskerene var mest opptatt av, hadde 1 89 o :;,;; ro ► � :::J :::J 0 � '""Cl =i -I m ro0'° 3 0 Q_ <:12_ ro :::J 1 90 = � _J IJ.J QJ o] 0) 0 C 0 :� på langt nær et tilsvarende sterkt fokus, det var mer eller mindre fraværende i debatten (Sandberg, 1982) . Allikevel var det organisering av det daglige arbeidet som ble sterkest fokusert i samarbeidsforsøkene, og som i størst grad er synlig i ettertid. Eksperimentene ble gjennomført i fire bedrifter i perioden 1964-68. Erfaringene ble oppsummert i rapporter og bøker og fikk svært stor oppmerksomhet internasjonalt. De neste fasene var mindre koordinert, mer opp til hver bedrift og i langt mindre grad dokumentert. En stor debatt i fagmiljøet etter at eksperimentene var avsluttet, var hvorfor praksisen med selvstyrte grupper og industrielt demokrati ikke spredte seg til større deler av industrien. Noen av bedriftene, som Siemens i Trondheim, fortsatte med selvstyrte grupper og bruker det fortsatt som et sentralt prinsipp, blant annet med teamledere som er valgt av de ansatte, ikke utpekt av ledelsen. I andre bedrifter døde praksisen ut etter noen år, stikk i strid med intensjonen fra forskerne. Thorsrud selv pekte på treghet i bedriftene, både på ledelsessiden som var opphengt i tradisjonelle måter å arbeide på, og på fagforeningene som han mente var for konservative. Begge forklaringene er sikkert riktige, men det forklarer ikke hvorfor spredningen gikk mye raskere i Sverige da lignende eksperimenter ble startet 10 år senere. En annen mulig forklaring er at interessen for eksperimentene først og fremst lå hos forskerne, både ledelsen og fagforeningene var i mindre grad opptatt av spørsmålene om arbeidsorganisering (Qvale, 1976). Dette var annerledes i Sverige, hvor jobbtilfredshet, dårlige arbeidsvilkår og høy turnover hadde vært et tema høyt oppe på den politiske dagsordenen da spørsmål om ekspe rimenter kom opp. Slik var det ikke i Norge, her var interessen hos partene og i det politiske miljøet først og fremst knyttet til representative ordninger (Sandberg, 1982). ARVEN F RA SAMARBEI DSFORSØKENE Det var som nevnt en debatt i årene etter samarbeidsforsøkene om hvorfor praksisen ikke spredte seg i større grad enn den gjorde. Selv om det ikke skjedde på den måten forskerne helst ønsket, betyr ikke det at arbeidet ikke har satt sine tydelige spor. Det er flere konkrete resultater av bedriftseksperimentene, forskningsaktiviteten og de politiske prosessene dette førte med seg. Vi kan i alle fall identifisere fire tydelig resultater av arbeidet: utstrakt bruk av gruppe arbeid, ordninger for representativ medvirkning, ny arbeidsmiljølov og avtale mellom partene om bedriftsutvikling. Gruppearbeid som en måte å organisere arbeid på er fortsatt en utbredt praksis i Norge, som fortsatt blir forbundet med industrielt demokrati og medvirkning. I en del andre land blir teamarbeid derimot oppfattet som en manipulerende ledelsespraksis (Rinehart, Huxley og Robertson, 1997). I Raufoss-miljøet ble for eksempel gruppearbeid innført som en del av et program Volvo ønsket å innføre hos leverandørene. De tillitsvalgte ble truk ket inn i utarbeidelse av slike grupper, og en kamp om begreper med sterk symbolsk betydning ble utkjempet om hva gruppene skulle kalles. De tillits valgte insisterte på selvstyrte grupper, for å koble det til normer og verdier fra samarbeidsforsøkene, mens ledelsen fikk gjennomslag for at det skulle hete målstyrte grupper. Praksisen var uansett stor grad av selvstyre innenfor visse definerte rammer. Et annet viktig resultat av samarbeidsforsøkene var ordninger for repre sentativ medvirkning. I 1973 ble ny aksjelov vedtatt, etter anbefalingene fra Aspengren-komiteen, og forarbeidene var et direkte resultat av samarbeids forsøkene og de ulike utredningene som ble gjort. Som første land i verden ble det vedtatt at aksjeselskaper med over 50 ansatte skal ha to representanter valgt av og blant de ansatte, med over 100 ansatte skal det være tre ansatt representanter. Det kan betraktes som et stort gjennombrudd innenfor det vi gjerne kaller representativt demokrati. I Raufoss-miljøet, ved Kongsberg Våpenfabrikk og Horten Verk, ble ordninger med ansatte i styrene innført så tidlig som i 1947, som forsøksordninger initiert av Jens Christian Hauge, som satt i styrene i disse tre millitærbedriftene. Endringen kom som en følge av nytt lovverk ved at bedriftene ble overført fra Forsvarsdepartementet til Industridepartementet, for å etablere en overgang til mer sivil produksjon og høyere grad av selvstyre for bedriftene. Et tredje resultat var arbeidsmiljøloven, som ble vedtatt i 1977. I tillegg til å omfatte lover for arbeidsliv, ferie, fysisk og kjemisk arbeidsmiljø og andre forhold hadde den en unik paragraf: paragraf 12. I denne lå klare spor fra samarbeidsforsøkene i form av krav om tilrettelegging av arbeidet for å oppnå et bedre psykososialt arbeidsmiljø. Det stilles krav om at arbeidet skal tilrette legge for innhold i arbeidshverdagen, variasjon, faglig og personlig utvikling, unngå ensidig gjentakende arbeid og legge til rette for sosial kontakt. Den sosiotekniske ambisjonen om fellesoptimalisering for å bedre både det tekniske og sosiale systemet er dermed tydelig nedfelt i lovverket. Noe av det mest spesielle i internasjonal sammenheng er likevel ikke knyttet opp til lovverket, men til avtaleverket. Hovedavtalens del B ble frem forhandlet mellom partene i arbeidslivet første gang i 1966, og dreide seg om olO;,;; (l) )> ::i -0 ::i =i 0 -l � m 7' , (]) \0 :3 0 Q_ '!!... ro ::i 1 92 = � ....1lO UJ QJ produksjonsutvalgene, noe som også resulterte i opprettelsen av Samarbeids rådet LO-NAF. Deretter ble Tilleggsavtale 1 om bedriftssamarbeid vedtatt i Hovedavtalen i 1982. Målet var å bidra til økt verdiskaping gjennom bred medvirkning, både på nasjonalt nivå så vel som på bedriftsnivå. Tett part samarbeid også om utviklingsarbeid ble dermed formalisert som en del av det nasjonale avtaleverket. o -o __'!! Ol 0 :� C 0 C (1J Ol ■ DEN NORSKE MODELLEN PÅ TRE N IVÅ For å etablere en klar forståelse for hva den norske modellen, må vi som nevnt betrakte fenomenet på ulike nivå. Hvis vi tar utgangspunkt i Levin et al. (Levin et al., 2012) sin gjennomgang kan den norske modellen forstås på tre ulike nivå: Velferdsstatsmodellen handler om de ytelser vi får fra staten, de lover og regu leringer som eksisterer. Dette handler om ordninger som arbeidsledighetstrygd, rett til ferie, sykelønnsordninger og ordninger som har til hensikt å ivareta like stilling i arbeidslivet og i samfunnet generelt. Dette er forhold som er regulert av offentlige myndigheter. Den norske og nordiske velferdsstatens regelverk er forskjellige fra de vanlige normer innenfor det internasjonale arbeidslivet. Det er regler om hvor lange arbeidsdager det er anledning til å ha, hvor mye ferie man skal ta gjennom et år, og velferdsordninger ved sykdom og omsorg for barn. Foreldrepermisjon er svært omfattende i Norge sammenlignet med andre land, og skiller seg ut ved en egen fedrekvote som skal bidra til likestil ling også på hjemmebane. Det er mål at begge foreldre skal ha rollene som «forsørger og omsørger» (Hegge og Kvande, 2015). Arbeidslivsmodellen handler om yrkesdeltakelse og grad av organisering, om det unike trepartssamarbeidet som er etablert på nasjonalt nivå, og som skil ler oss ut fra svært mange andre land, der slike avtaler kun er inngått mellom arbeidsgiver og arbeidsavtaler. I trepartssamarbeidet inngår staten som en aktør sammen med arbeidsgiver og arbeidstaker. Sammenlignet med resten av verden er det norske og det nordiske arbeidslivet sterkt regulert av lover og bestemmelser om arbeidstakers rett til medvirkning, partssamarbeid, arbeids tidsbestemmelser og arbeidsmiljø. En spesiell ordning som kan nevnes her, er også verneombudordningen med røtter tilbake til 1930-tallet, og lovfestet fra 1956. Denne ordningen er obligatorisk for virksomheter med over 10 ansatte. Verneombudet har fullmakt til å stanse arbeid på stedet dersom arbeidstakers liv og helse vurderes som å være i fare. Varianter av denne ordningen finnes i de fleste industrialiserte land. Sam arbeidsm odellen handler om hvordan samspillet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker skj er på virksomhetsnivå. Sentrale trekk som skiller seg ut fra mange andre land, er utstrakt bruk av representativ medbestemmelse, teamarbeid og det vi i tråd med internasjonal litteratur vil kalle partnerskap, tett samarbeid mellom tillitsvalgte og ledelse lokalt i den enkelte virksomhet. Denne siste skal vi i det følgende gå litt nærmere inn på. 193 o ;,:; ro ► ::i "'O ::i 0 � SAMARBEIDSMODELLEN Levin et al. (2012) har oppsummert hva som er særtrekk ved norske bedrifter, og kommet frem til at viktige momenter er direkte kommunikasjon mellom ledelse og ansatte, høy grad av tillit, rasj onell ledelse, evne til å håndtere kon flikter, høy grad av ansvarskompetanse og profesjonalisering. For å forstå hva som er «typisk norsk» i arbeidslivet, kan vi gå tilbake til oppsummeringen av samarbeidsforsøkene der vi definerte hva arven etter samarbeidsforsøkene består i. Vi kom frem til fire viktige momenter: gruppearbeid, representativ med virkning, ny arbeidsmiljølov med tilrettelegging av arbeid og ordninger for medvirkning i dagliglivet samt tett samarbeid mellom ledelse og tillitsvalgte, såkalt partnerskap. Vi skal nå sortere disse momentene og se hvilke som er egnet til å definere hva den norske modellen er og kan fremstå som. Det første elementet om gruppe- eller teamarbeid er gj ennomgått tidligere i denne boken. Gruppearbeid sto som en svært sentral del av samarbeidsforsøkene og måten norsk arbeidsliv har vært organisert på. Dette er en svært sentral del av den norske modellen. Det neste punktet er partnerskap, tett samarbeid mellom ledelse og fagfore ning innenfor en bedrift. Dette var også en viktig del av arven fra samarbeids forsøkene, nedfelt som del B i hovedavtalen fra 1982 , og videreutviklet derfra. Et av elementene vi pekte på som arven fra samarbeidsforsøkene, var den nye arbeidsmiljøloven som ble vedtatt i 1977. Den inneholdt blant annet en paragraf om tilrettelegging av arbeid, som er en direkte konsekvens av sam arbeidsforsøkene, oppsummert som psyk ologiske jobbkrav (Thorsrud og Emery, 1 970) . D et som lå i disse j obbkravene, var å unngå ensformig arbeid, øke muligheter til å ta beslutninger om eget arbeid, unngå fremmedgjøring og ha mulighet til sosial kontakt. Vi hadde et punkt til på listen over arven fra samarbeidsforsøkene, nemlig endringen i aksjeloven fra 1973, som resulterte i en omfattende ordning for representativ medvirkning gjennom at ansatte har representanter i bedrifts styrene. Dette er en særnorsk ordning som har bidratt til industrielt demokrati, =i -I m 7' '°, ro 3 0 0.. � ro ::i 1 94 = � ...J UJ � slik den politiske intensj onen var da dette første gangen ble tematisert på 1950 -tallet. Representativ medvirkning er altså et sentralt område. Et siste moment som ligger som et grunnlag i denne måten å organisere arbeid på, er ledelse. Finnes det en egen måte å organisere arbeid på fra andre lands praksis? Dette har blitt kalt demokratisk ledelse, og er en viktig del av den norske modellen. Cl cJ QJ 0) 0 C 0 :� 0) ■ TEAMARBEID I DEN NORSKE MODELLEN Teamarbeid er en arbeidsform som vi har omtalt i et tidligere kapittel. Team står sentralt innenfor den norske modellen, det var en svært vesentlig del av samarbeidsforsøkene, det er blitt sentralt i norsk arbeidsliv og en del av den norske modellen. Imidlertid er teamarbeid ganske flertydig og uklart, så hva man egentlig mener med å jobbe i team, varierer sterkt. Koblet opp mot diskusjoner om pro duksjonsorganisering har det vært en kontinuerlig diskusjon om hvilken rolle teamarbeid har. T hompson og Wallace (1996) identifiserte to ytterpunkter, der de selvstyrte gruppene forankret i en skandinavisk tradisjon representerte det ene, teamarbeid innenfor japansk bilindustri det andre. Argumentene for teamarbeid innenfor japansk bilindustri har vært knyttet til økt fleksibilitet, kontinuerlig forbedring og læring, og det har ikke vært noe poeng at team ene skulle være selvstyrte. I Japan var teamarbeid tradisjonelt knyttet opp til forbedringsarbeid i kvalitetssirkler; grupper som jobber sammen en gang i uken med å komme med ideer til forbedring, utenfor arbeidstid og uten lønn. I den daglige arbeidssituasjonen har organiseringen vært temmelig tradisjonell, med høy grad av hierarkier og flere lag av formenn. Da dette tankesettet ble introdusert i USA gjennom etableringen av japanske bilfabrikker, ble dette forbedringsarbeidet gjort litt annerledes og tettere integrert i daglig arbeid, men teamarbeid fremstilles på en uklar måte og mest knyttet til kultur, med slagord som at vi alle skal jobbe sammen mot et felles mål. Det er stor kon trast mellom en slik forståelse av teamarbeid og den som ble utviklet i Norge på 1960-tallet, hvor selvstyrte grupper var middelet for å oppnå industrielt demokrati. Ideene om selvstyrte grupper spredte seg på 1970-tallet til Sve rige, der erfaringene innenfor bilindustri er mest kjent i ettertid. Både Saab og Volvo begynte å eksperimentere med nye måter å organisere arbeidet på. Særlig Volvo ble verdensberømt da de brøt tradisjonen med samlebånd og introduserte delvis selvstyre i produksjonen. De opprettet buffere mellom avgrensede deler av produksjonen, og lot grupper av operatører få kontroll og styring over produksjonen innenfor sitt området. Senere ble dette tatt enda lenger i en ny montasjefabrikk som ble bygget i Uddevalla i 1989, her fikk grupper ansvar for å montere hele bilen. Volvo gikk altså her helt vekk fra ideen om samlebånd. Denne fabrikken fikk stor internasjonal oppmerksomhet i de årene den eksisterte. Oppsummert kan vi nå hevde at teamarbeid innenfor den norske modellen handler om å utvikle team som får delegert så mye ansvar som mulig gitt de rammebetingelsene man opererer innenfor. Noen ganger vil krav i verdikje den og krav til standardisering gå på bekostning av grad til selvstyre. Det å la teamet selv finne gode og pragmatiske løsninger på slike dilemma er en måte å arbeide på som ivaretar tradisjonene i norsk arbeidsliv. ■ PARTN ERSKAP OG MEDVIRKNING I DEN NORSKE MODELLEN Et annet viktig moment innenfor den norske modellen er partnerskap mellom tillitsvalgte og ledelse i bedriften. Dette utviklet seg fra den første hovedavtalen i 1935 og utover i etterkrigstiden. Samarbeidsforsøkene ble viktige, det var første gang partene i arbeidslivet hadde felles ansvar for utviklingsprosjekter. Samarbeidet ble avtalefestet i 1982, da hovedavtalen fikk en del B med fokus på bedriftsutviklingstiltak. Denne type samarbeid går langt utover det repre sentative og lovfestede, det handler om å ha felles mål og ansvar for å utvikle prosesser som en del av det daglige arbeidslivet. Internasjonalt er denne type samarbeid omstridt, med stor variasjon mellom ulike land. Det klassiske bildet er at liberale økonomier, slik som Storbritannia, USA, Canada og Australia er kritiske til partnerskap, mens det er mer utbredt og akseptert i land som Tyskland, Nederland og spesielt i de skandinaviske landene (Huzzard et al., 2004). En rekke kritiske røster hevder at partnerskap vil svekke fagforeningens forhandlingsposisjon, at fagforeningen ved å samar beide gir fra seg kunnskap, og at det blir vanskeligere å forhandle i det øyeblikk man har akseptert ledelsens logikk. Flere studier viser sterk skepsis til partner skap i Storbritannia, og undersøkelser viser at samarbeid gir flest fordeler for arbeidsgiver, mens resultater for arbeidstaker er svekket jobbsikkerhet, tøffere arbeidspress og redusert selvstyre. På den annen side finnes det eksempler på det motsatte, at fagforeninger og ansatte har fått bedre forhandlingsposisjon og oppnådd bedre arbeidsvilkår og økt selvstyre gjennom partnerskap. Mye tyder på at det er lettere å oppnå partnerskap innenfor en velferdsstat som i de nordiske landene. Når forhandlingene mellom fagforening og arbeidsgiver omfatter ikke bare lønn, men også fundamentale forhold som helseforsikring, 1 95 o ;;,;: ro )> ::i -0 ::i :::j 0 --l � m "' '° ' ro :3 0 Q. � ro ::i 1 96 = S; _J LU QJ o -_!!:' o 0) 0 pensjoner, sykepenger, svangerskapspermisjon og andre goder som hos oss er en del av velferdsstaten, kan det påvirker forhandlingsklimaet. Mye mer står på spill, og sikkerhetsnettet er svakere. Det er godt dokumentert at tillitsforhold og tett samarbeid mellom partene er mer utbredt i økonomier med omfattende velferdsstatsordninger (Huzzard et al., 2004). I tillegg til den kontakten og samarbeidet mellom ledelse og tillitsvalgte som her er beskrevet, kommer en annen lovregulert ordning som vi tidligere har omtalt: at ansatte har rett til å sitte i bedriftenes styrer. Dette startet som en forsøksordning ved et antall virksomheter, blant annet Raufoss Ammunisjons fabrikk som tidligere omtalt, allerede i 1947. Senere kom ordningen inn som en del av aksjeloven fra 1973. Det sikrer ansatte en formell medbestemmelse i styrende organer som er unik i internasjonal målestokk. ■ ARBEI DSMILJØ I DEN NORSKE MODELLEN I samarbeidsforsøkene var et viktig fokus rettet mot å organisere arbeidet på en annen måte enn det tradisjonelle samlebåndet, selv om samlebånd strengt talt ikke var så utbredt i norsk industri. Det man ønsket å bekjempe, var et arbeidsmiljø som har fått sitt mest ytterliggående uttrykk ved Fords fabrikker for masseproduksjon. Her besto en arbeidsoppgave av gjentakende oppgaver med korte syklustider, slik at en ansatt gjorde den samme oppgaven om og om igjen, med sekunders mellomrom. Det var lite sosial kontakt, arbeidet var standardisert ned til minste detalj av tekniske eksperter, og graden av med virkning var lik null. Resultatet av slikt arbeid var belastningsskader, psykiske plager, høyt sykefravær og høy utskifting av arbeidsstokken, folk orket ikke jobbe ved disse fabrikkene over lang tid. Dette ble forsøkt kompensert av Henry Ford ved å øke lønnen. Forståelsen som ble utviklet gjennom samarbeidsforsøkene i Norge, var basert på sosioteknisk teori, hvor formålet er å finne den beste måten å organi sere arbeid på ved å ta hensyn både til den tekniske og den sosiale dimensjonen. Tidligere hadde fokus vært ensidig; enten så man på det rent tekniske og endte opp med samlebånd og arbeidsformer som var lite egnet for mennesker. Den andre varianten utarbeidet av organisasjonspsykologer var mest opptatt av å skape gode vilkår for arbeidstakere, uavhengig av hva som var teknologisk mulig eller ønskelig. Den sosiotekniske tradisjonen hadde som ambisjon å ta hensyn til det tekniske og sosiale systemet samtidig, gjennom såkaltfellesoptim alisering. Forskerne endte ofte opp med å foreslå selvstyrte grupper som skulle ha kontroll over en avgrenset del av produksjonen. En modell som er mye brukt når man skal forstå hva som preger gode eller mindre gode arbeidsmiljø sett fra arbeidertaker sin side, er krav-kontroll-modellen (Theorell og Karasek, 1996). Denne går i korthet ut på at høy grad av kontroll, eller muligheter til å ta beslutninger om eget arbeid, skaper større evne til å håndtere et arbeidsmiljø med stress og høye krav. I dette perspektivet var noe av problemet med Fords samlebåndjobber ikke bare ensformig og repetitivt arbeid, men også fravær av kontroll over egen situasjon. Denne tankegangen passer godt sammen med den sosiotekniske tilnærmingen og arbeidsformen selvstyrte grupper, hvor det nettopp handler om å øke graden av egen kontroll over arbeidet. I norsk arbeidsliv er dette noe som vektlegges i stor grad, blant annet som følge av arbeidsmiljøloven. ■ LEDELSE I DEN NORSKE MODELLEN Vi har så skrevet en del om ledelse i forhold til teamarbeid. I Norge har det vært debatter om ledelse som handler om hvorvidt en leder trenger å kunne virksomheten godt selv, eller om man først og fremst kan være en god leder av hva som helst. Må man være ingeniør for å lede en industribedrift, eller trenger man ha bakgrunn fra helsesektoren for åslede et sykehus? Ståstedet om at en leder kan lede hva som helst, blir ofte omtalt som «Kenning-modellen» etter den amerikanske konsulenten George Kenning, som bygget opp et nettverk av ledere i etterkrigstiden iNorge. Dette har vært omstridt og diskutert. En viktig tilnærming til ledelse vil være opptatt av kontinuitet, og dermed at fokus på kultur og langsiktighet blir vanskelig å realisere ved hyppig skifte av toppledere. Nye ledere skal gjerne bringe med seg nye ideer, og de er ikke i jobben lenge nok til å beherske detaljene. Å endre kulturen hver gang en ny leder kommer inn, fører til at man dyrker det overfladiske fremfor langsiktighet, og dermed hindrer organisasjonslæring og forbedringskultur. En annen viktig innbygd forutsetning i denne tankegangen er at opplæring må foregå på jobben, i mindre grad på kurs der enkeltpersoner trekkes ut av sin kontekst og blir indoktrinert generelle prinsipper sammen med ledere fra andre bedrifter, slik trenden var på 1980- og 1990-tallet. Fokus på kontekst innebærer at man lærer best sammen med dem man skal lede og oppnå resul tater sammen med. Det neste spørsmålet vi må stille oss, er hva norsk ledelse innebærer. Her får vi ikke så mye hjelp av samarbeidsforsøkene, som i liten grad tematiserer ledelse som sådan. Et viktig arbeid ble gjort av Sørhaug (1996), som ser på ledelse i virksomheter med høy grad av medvirkning og hva slags type ledelse 1 97 ro0 ► O ?s ::i -0 ::i =i 0 -I ;:;: m T , ro 3 0 Q. � ro ::i '° 1 98 = �QJ ...JlO w QJ Cl ] 0) 0 C 0 :� C ro 0) det krever, og drøfter dette i relasjon til Kenning-tradisjonen, som også har hatt svært stor innflytelse i norsk næringsliv (Byrkjeflot, 1997). Levin og kolleger (2012) identifiserer noen trekk ved norsk ledelse, som er preget av å være i spenningsfeltet mellom inspirasjonen fra Kenning, lederkurs i regi av Norges Handelshøgskole, fokus på strategi og samarbeidsforsøkene der medvirkning sto sentralt. Levin kaller dette demokratisk ledelse, som inne bærer samarbeid med tillitsvalgte slik vi allerede har behandlet. Vi vil definere demokratisk ledelse som samarbeid med tillitsvalgte gjennom partnerskap, sterkt fokus på medvirkning i daglig arbeidsutførelse, god kjennskap til virksomheten og et langsiktig perspektiv på endring. VIKTIGHETEN AV DETTE KAPITTELET FOR DEG SOM LEDER Mange av lærebøkene, kursene og a n nen type in nsikt d u vil tileg n e deg i løpet av ka rrieren, er basert på a meri kanske forhold. En del fenomener om kring ledelse og forretningsdrift e r gene rel le, og dermed er kultu rell kontekst mindre viktig. Når det gjelder forhold i arbeidslivet er det imid lertid svært stor u l ikhet mellom u l i ke land og tradisjoner. Spillereglene i norsk a rbeidsliv ski l le r seg i stor g rad ut fra forholdene i USA el ler Storbrita n n ia, og d et å kjenne til trad isjoner, lover og reg ler i Norge er avgjørende for en fremtidig karriere i norsk a rbeidsl iv. Forhold mellom ledelse og fagforening står i en særstil l i ng, både i forhold til tradisjoner og lov- og avta leverk. Dette ka pittelet gir deg e n innsi kt i og forstå else av hvord a n ledelse ka n og bør utøves i norsk a rbeidsliv, og g i r en bakg ru n n for viktigheten av teamarbeid, fokus på a rbeidsmi lj ø, partnerskap og ledelse på g enerelt grunnlag. Et tett samarbeid mellom de u l i ke partene i a rbeidslivet er en av kon ku rransefortri n nene for norsk a rbeidsliv, og det er viktig at du h a r i n nsikt i og kjennskap til dette som leder. KAPITTEL 1 0 Ma rkedsføring o g verd iskaping, side 203 KAPITTEL 1 1 Utføre markedsundersøkelser, side 231 KAPITTEL 12 Markedsseg mentering og markedsstrategi, side 243 M A R KEDS F Ø R ING OG VE RD IS KA P ING Kapittel 1 O «Dersom du kjenner fienden, og kjenner deg selv, trenger du i kke frykte utfa l l et av 1 00 kam per». Med utg a n gspunkt i dette sitatet fra Sun Tzu, som levde 500 år før vå r tidsre g n i ng, i n n l eder vi denne delen av boken, som handler om markedsføring. Fienden er metafor på bedriftens konku rrenter, og slagma rken e r metafor på markedet. Der Sun Tzu snakker om strategier for å vinne slag over fiendene, med d et formål å erobre nye l a ndområder, eller beskytte eksisterende landom råd e r, e r formålet med å kon kurrere i markedet å beskytte den ma rkedsandelen e n a l lerede h a r, e l l e r å erobre ma rkedsandeler fra kon ku rrenter. Markedsføring og markedsplanlegging er verktøy som er laget som virkemiddel for å vinne denne ka m pe n . Utvi kling av nye prod u kter og videreutvi kl i ng av eksisterende e r e n viktig fun k sjon, men den må suppleres med forståelse for behov i markedet, og kunnska p om hvord a n man på en suksessfull måte skal føre produktet til markedet. De neste tre kapitlene skal g i deg denne forståelsen og kunnska pen. Å starte opp en ny vi rksomhet er både krevende og i nteressa nt. Man må ha e n ide om et produkt eller en tjeneste en vi rkelig b renner for, men d et er ikke nok. Det må også fi nnes kunder som har behov eller problemer som ideen kan løse, og de må være nok interesserte i ideen til at de vil s ki l l e seg med penger for å skaffe produ ktet eller tjenesten som selges. Det er viktig å fokusere på hvordan ideen kan b l i til noe som skaper verdi for kundene. For å kunne s ka pe denne verd ien tre n gs et sett med ressurser, og u l i ke bedrifter har u l i ke utforminger for hvorda n de skaper verdien, dette kal les verdikonfigurasjoner. N å r vi har en ide om hvordan produ ktet skaper verdi, må vi studere omg ivelsene vi skal konkurrere i. Vi tar først utg a ngspunkt i d et ytre miljø for så å jobbe oss innover mot egenskaper ved bed riften som skal gje n nomføre forretni ngsideen, og kundene bed riften skal skape verd i for. Ved hjelp av PESTEL-a na lysen ser om det noe av utviklingen i samfu nnet som helhet som vi som b e d rift bør ta hensy n til. Både den politiske situasjonen, den økonomiske utviklingen i samfu n net, endringer i folketal l og i oppfatninger i folket generelt, utvikl i ngen av ny teknologi, tilstander i miljøet og lover og regler utgjør rammer for hvordan en bed rift skal d rives. De kan enten rep resentere trusler eller m u l i gheter for bed riften. Ved å ta et steg nærmere bed riften fi n ner vi bransjen den opererer i. Det i kke er så mye vi som en e n keltbed rift ka n gjøre med den politiske situasjonen, men vi kan i større g rad påvirke forholdene i en bransje. Bransjen består av konku rrenter, potensielle nyeta bleringer, substitutter, kunder og leverandører. Spesielt konkurrenter er d et viktig å kjenne godt til, for å på den måten å finne ut hvordan vi ka n ha størst sja nse for å vinne mot dem på ma rkedet. Etter å ha sett på bransjen ser vi nærmere på selve kundene vi ska l skape verdien for. I denne a n alysen skal vi bli bedre kjent med kundene, og i kke minst med kundens preferanser, slik at vi ka n møte disse prefera nsene med produ ktet vårt. Vi ser nærmere på at d et kan være lettere å skape et prod u kt som treffer for en mindre g ru ppe e n n å lage et p rodukt som passer «alle» og håpe på det beste. I neste kapittel går vi nærmere i n n på m etoder for undersøke markedet. På bakgrunn av disse ana lysene legger vi en strategi. For å følge krigsa nalogien sier Sun Tzu dette om planlegging: «Seirende krigsherrer vi n n e r først og går deretter til krig, mens ta pende krigsherrer går først til krig og prøver å vinne etterpå». Fienden er kon kurrenter du møter i mar kedet, og kampen er om ku ndenes gu nst. Den som vinner, lykkes midlertidig med produ ktet sitt i ma rkedet, men man kan ikke hvile på laurbærene, det må jobbes kontinuerlig for å opprettholde i nteressen i ma rkedet, og for å forsvare sin del av markedet. LÆRINGSMÅLEN E FOR DETTE KAPITTELET ER: ■ Å forstå verd i begrepet, og å kjenne til hvorda n en skaper verdi for en kunde ■ Å kjenne til at bed rifter som produserer u l i ke typer produkter og tjenester har noen u l i ke a ktiviteter, og noen fel les a ktiviteter som gjennomføres for å skape verdi. Vi ka ller dette å ha u l ike verd i konfigurasjoner ■ Å kunne utføre en analyse av bed riftens eksterne m i lj ø, en situasjonsanalyse, med verktøy ene P ESTEL og Porters fem konku rranskrefter ■ Å kjenne til hvordan ma rkedsanalyse utføres, både hvordan man kan bruke eksisterende data og hvordan man samler inn sine eg n e data ■ VERDISKAPING I dette og de to påfølgende kapitlene skal vi gå inn på hva markedsføring er og hvilke oppgaver markedsføring består av. Gj ennomgangen av stoffet gjenspeiler utformingen av en markedsplan. En markedsplan handler mye om hvordan bedriften utfører markedsføringen sin. D en tar alltid utgangs punkt i en overordnet forståelse for hva bedriften driver med, og hvordan den skaper verdi for kunder, og for eierne. Dernest tar den utgangspunkt i hvordan samfunnet generelt påvirker bedriften, samt hvilken plass bedriften har i bransj en den opererer i. Vi skal først starte med å se litt på begrepene verdi og verdiskaping. Det fins mange måter å forklare verdi på. For en kunde vil et produkt ha en subjektiv verdi, og dersom prisen på produktet er under den verdien kunden vurderer den til, vil kunden være villig til å betale denne prisen for produktet. Med andre ord: Du kjøper et produkt kun dersom du synes at det er verdt det det koster. Målsettingen for en bedrift er som oftest å skape noe som har verdi for kunden. Dette er spesielt viktig å fokusere på i en oppstartsperiode, fordi den verdien du skaper da, skal legge grunnlaget for videre drift. D et er verdien som avgjør om produktet blir kj øpt eller ikke, og det å skape denne verdien skal være et gjennomgående fokus i alt bedriften gjør. Fra bedriften sin side er det en ting til som må vurderes, nemlig om bedriften klarer å skape verdien til kunden til en lavere kostnad enn den prisen kunden er villig til å betale. En bedrift bruker ressurser for å kunne levere verdi til kunden. Disse ressursene kaller vi gjerne innsatsfaktorer. Eksempel på innsatsfaktorer er arbeidskraft som fører til lønnskostnader, råvarer eller ferdigvarer som fører til varekostnader og maskiner og utstyr som fører til kapitalkostnader. Å skape verdi i finansiell forstand er å skape noe som er mer verdt enn summen av innsatsfaktorene; å kunne selge noe til en pris som er høyere enn kostnaden ved å lage det. D ette er kanskj e det mest grunnleggende av alle økonomiske prinsipper: På sikt må man selge produkter for mer enn det koster å produsere dem. I regnskapsanalyse vurderer vi nettopp dette; om bedriften er i stand til å skape høyere inntekter fra driften enn den generer i kostnader. Figur 1 0 . 1 fanger opp de viktige elementene i verdiskaping. N står for nytte. D ette er den opplevde nytteverdien kunden har. D et er det kunden synes at --------. Verdiskaping pr enhet ----- N-P P-K N = nytteverdi for kunde P = pris K = kostnad per enhet N - P = kundens overskudd P- K = fortjeneste N - K = verd iskaping K I n kl uderer kapita l kostnad per enhet N p K FIGUR 1 0.1 Verdiskaping 205 �� Il) � Q._ � � � �- _,, ::J lO lO V, T QJ �- ::J lO 0 = - 0) C IJ.J 0 O 't; _J ·;:: � � produktet eller tjenesten er verdt. Så lenge denne opplevde nytten er høyere enn prisen bedriften ber om for produktet, vil kunden synes at det er et bra kjøp. P står for den prisen bedriften tar for produktet, og K er k ostnaden ved å lage produktet, med andre ord summen av innsatsfaktorene som trengs. Eksempler på hvordan kundene opplever verdi, er tilfellet der en kunde synes at produktet gir «mye for pengene». Det betyr at kvaliteten som leveres, ikke nødvendigvis er den høyeste, men at forholdet mellom nytte og pris oppleves som gunstig i kundens favør. Et annet eksempel er når noe er «verdt pengene». Det betyr at kunden synes at prisen i utgangspunktet er ganske høy, men at den opplevde nytteverdien er enda høyere. I modellen illustrerer N-P kundens overskudd. Ser vi på P-K, er dette bedriftens m argin. Den bør som sagt være positiv i det lange løp, ellers er ikke bedriften levedyktig. Resultatet av P-K for alle bedriftens produkter er bedriftens overskudd, og det er dette som represen terer verdiskapingen for eierne av bedriften. Verdi må også sees i et bredere perspektiv, verdi for samfunnet. Enhver bedrift fungerer i et samfunn og skaper verdier gjennom arbeidsplasser, ved å betale skatter og avgifter, ved å produsere eller utvikle noe som er nyttig for samfunnet og samtidig ikke skade miljø eller mennesker. I tillegg har vi aktører som utelukkende skaper verdi for samfunnet, slik som frivillige organisasjoner. MARKEDSFØRI NGENS ROLLE I VERDISKAPING Det fins mange definisjoner av begrepet markedsføring. I denne boken vil vi legge til grunn denne definisjonen (Kotler og Armstrong, 2010): Markedsføring er vitenskapen og kunsten bak å utforske, skape og levere verdi som tilfredsstiller behovene i et målmarked og samtidig få et positivt økonomisk resultat. Markedsanalyser, som er temaet for neste kapittel, kan finne udekkede behov i et marked, eller finne et marked som har behov for våre produkter. Ved å finne, og bli bedre kjent med, de rette kundene for produktet vårt, kan vi tilpasse det, for eksempel ved å legge til funksjonalitet, med det resultatet at kundenytten øker. Gjennom rett valg av distribusjon sikrer vi at produkter ikke mister verdi fordi de er vanskelige å få tak i, og gjennom m arkedskommunikasjon kan vi kommunisere egenskaper ved produkter slik at kundene blir oppmerksomme på dem, og man kan kommunisere verdier som både produkter og bedrifter står får, slik at oppfatningen av merkevarene blir mer positive, noe som igjen bidrar til å øke kundenytten. Disse momentene, som øker verdien av produktet vi skal selge, ser vi nærmere på i kapittelet om markedssegmentering og markedsstrategi. Markedsføring øker verdi for både kunder og eiere av bedriften på mange måter, noe vi skal se mer på i dette kapittelet. VERDISKAPING UTEN SALGSINNTEKTER Mange store bedrifter i dag opererer på en måte som ikke helt kan forklares med denne modellen. Dette gjelder særlig bedrifter innen digital teknologi, der man ikke er sikker på hvordan man skal sette pris på verdien for kunden enda, men der en ser at det potensielt er verdi i selskapet i fremtiden. Dette kan gjelde bedrifter som har en tidlig prototype som virker lovende, bedrifter som har fått tatt patent på en løsning som er lovende, men som det vil at mange år å få realisert, og bedrifter som har et mer ferdig produkt, men ikke har klart å opparbeide seg noen kunder enda. Akkurat denne forventningen om verdistigning i fremtiden er essensiell for at slike oppstartsbedrifter kan skaffe kapital hos investorer. Verdiskapningen for investorer består i å kjøpe andeler i selskapet i en oppstartsfase, og deretter å selge andelene med gevinst når selskapet har steget i verdi. For eksem pel var meldingstjenesten Snapchat i 201 5 verdsatt til 1 6 milliarder dollar5, selv om dette er e n tjeneste som er g ratis for bru kerne. Samme å r var det a nslått at Snapchat hadde 1 00 mil lioner aktive bru kere, så det er definitivt mange som mener tjenesten har verdi. Med et så stort anta l l brukere a nses potensialet som stort for å hente ut verdi fra dette grunn laget. Her kan det være på sin plass å kort nevne forskjellen på en bru ker og en kunde. En bruker er en person som bruker noe (men som i kke nødvendigvis har betalt), mens en kunde er en person eller bed rift som har beta lt for en vare eller tjeneste. Verdien som slike tjenester leverer til brukerne, er hovedsakelig tilgang til et kom m u nika sjonsnettverk. Desto flere bru kere d et er på nettverket, desto høyere verdi har det for brukerne å delta i nettverket. Kundene til Snapchat er de som betaler for å få postet innholdet sitt på kanalen for å nå en bestemt målgruppe, med andre ord annonsører. Det er rimelig å anta at økende a nnonsering på et slikt nettverk vil føre til at å det delta i nettverket vil ha redusert verdi for brukerne. For at slike nettverk skal skape verdi, må de jobbe for å få opp størrelsen på nettverket, og bevege seg innenfor N-P når de skal velge hvor mye reklame brukerne skal utsettes for. Her vil P representere 5 http://www.bloomberg.com/news/articles/2015-05-29/snapchat-said-to-be-valuedat-16-billion-in-new-fundraising 207 ulempen med reklame i stedet for ulempen ved betale prisen for tjenesten. Ser vi på verd iska pingen for eiern e, vil den også ta e n a n n e n form e n n i d e n tradisj o n e l l e 208 = 01 C .....J 'i:: w Gl O '"t,i � � model len ovenfor. Goog le ble g ru n n lagt i 1 998, men sta rtet først i 201 0, 12 år senere, å ta beta lt for a n nonseri n g på søkeporta l e n sin. G r u n n en til at de l i kevel fi k k i nvesto rer til å fi na n siere d riften, var at i nvestore n e så potensialet i fi r m a et, og forventet at fi r m a et ette r n o e n å r v i l l e øke i verd i . Et stort n ettverk m e d m a n g e b r u ke re h a r et stort pote n s i a l fo r i n ntj e n i n g på si kt, m e n frem t i l i n ntj e n i n g e n s kj e r, ka n eierne tje n e penger på å selge a n d e l er, med a n d re ord a ksjer, for mer enn d e va r kjøpt for. Det er akkurat d e n n e mekanismen som d river FIGUR 1 0.2 Snapchat, verdivurdert til 1 6 milliarder US dollar (ca. 1 28 mrd. NOK) i 201 5 i nvesteri nger av såkalt risi kovil l i g ka pita l , også kjent som venture-ka pita l . KONKURRANSEFORTRINN Et begrep som ofte kommer opp sammen med verdiskapning, er konkur ransefortrinn. Dersom en bedrift har et konkurransefortrinn, betyr det at den er bedre enn konkurrerende bedrifter på ett eller flere punkt. Porter (Porter, 2 0 1 1) gir to eksempel på dette. Dersom du klarer å lage tilsvarende produkt som konkurrentene dine, men til en lavere kostnad, da har du et konkur ransefortrinn. Et annet eksempel er at dersom du klarer å skille produktet ditt merkbart fra konkurrentene sine produkter, og at dette gjør at kunder er villige til å betale en høyere pris for ditt produkt. Dette kan gjøres med for eksempel merkevarebygging. Sørensen (Sørensen, 2 0 1 2) forklarer konkurransefortrinn på denne måten: «Når en bedrift implementerer en strategi for å skape verdi som ikke samtidig blir implementert av noen nåværende eller potensielle konkurrenter.» Vi så tidligere på viktigheten av å skape verdi, og strategi blir da pl anen eller mønsteret som en bedrift følger på overordnet nivå for å skape verdi for både kunder og eiere. D ersom denne planen klarer å avvike fra planene som konkurrentene utfører samtidig i det samme markedet, da sier vi at bedriften har et konkurransefortrinn. Markedsstrategi, som vi kommer til senere i kapit telet, er den planen vi legger for et spesifikt produkt eller en produktgruppe, i motsetning til forretningsstrategien som er for bedriften totalt med alle sine produkter. Det bedrifter aller helst vil oppnå, er det vi kaller et varig konkurransefortrinn. Det er et konkurransefortrinn som er vanskelig eller umulig å etterligne for konkurrentene. For eksempel kan mange av de tekniske egenskapene til en Porsche etterlignes av konkurrenter, men er man ute etter en bil av merket Porsche, skaper ikke disse egenskapene nok verdi for kunden til at en bilen med de samme egenskapene blir vurdert som jevngod. Et godt varemerke er derfor et eksempel på et varig konkurransefortrinn. Ofte kan en bedrift oppnå midlertidige konkurransefortrinn i et marked. Dersom for eksempel bedriften klarer å levere verdien med lavere kostnad enn konkurrentene på grunn av en ny produksjonsteknologi, varer dette fortrin net kun frem til konkurrentene også får tatt i bruk den samme produksjons teknologien. Ved å ligge i forkant kan likevel en bedrift klare seg bra ved å hele tiden ha et midlertidig fortrinn som avløses med et annet midlertidig fortrinn når det forrige fortrinnet opphører. Men på lang sikt er alle fortrinn midlertidige. Dette betyr at en bedrift gjennom strategi må sørge for at konkurransefortrinnet opprettholdes. Sun Tzu uttalte dette på denne måten: «Selv det fineste sverdet vil til slutt ruste når det blir stukket i saltvann» (Tzu, 1963). ■ SITUASJONSANALYSE - I NTERN ANALYSE, VERDIKONFIGURASJONER Verdi blir skapt ved å utføre en rekke aktiviteter i bedriften. Ulike typer bedrifter utfører ulike typer aktiviteter for å skape verdi. De ulike bedriftene er ulikt utformet eller konfigurert for å skape verdi, og det er dette som menes med verdikonfigurasjon. Ved å analysere bedriftens aktiviteter kan man finne ut hvilke av aktivitetene som skaper verdi og gir konkurransefortrinn i forhold til andre bedrifter. Det er i tillegg en god måte å avdekke svakheter i bedriften på: Å finne aktiviteter som kan forbedres og som dermed kan bidra bedre til verdiskapningen. Utgangspunktet for teorien om verdikonfigurasjoner er verdikjedean alyse (Porter, 1985). Denne analysen er basert på en typisk produksjonsbedrift, og følger aktivitetene fra det tidspunktet råvarene kommer inn på lager, gjennom produksjon og logistikk, og helt frem til kjøp og service etter kjøp. Disse aktivi tetene som oppstår i direkte kontakt med produktet, kalles for primæraktiviteter. I tillegg til primæraktivtetene foregår det også flere aktiviteter som ikke er direkte involvert i produksjonen. Disse er typiske administrative aktiviteter som håndtering av personell og innkjøp av innsatsfaktorer som råvarer, samt forskning og utvikling. Disse aktivitetene kalles støtteaktiviteter i modellen. 209 Støtte aktiviteter Infrastru ktu r Personalforvaltning Teknologiutvikling Innkjøp 210 = CJ) - C ....J 'i::: LU iSl O "c:; Primær aktiviteter � � FIGUR 1 0.3 I nngående log istikk Drift/ prod u ksjon Utgående logistikk Markedsføring/salg Service Verdikjede Det er mange bedrifter som skaper verdi uten å produsere fysiske produkter. Dersom du for eksempel driver med landskapsplanlegging i prosjekter, er dette planarbeidet svært ulikt fra produksjon av en sykkel. Der sykler produseres, legges på lager, og transporteres fra lager til kunder, vil landskapsplanleg gingen både planlegges og gjennomføres sammen med kundene. En sykkel av samme modell produseres på samme måte hver gang. Ingen lanskapsplanleg gingsprosjekter er like. Det de fleste bedrifter har til felles, derimot, er at de må administreres. Man må få tak i innsatsfaktorer som for eksempel ansatte med den rette kompetansen, og gjøre de beste avtalene med leverandører for å kunne skape verdi. Dette defineres som støtteaktiviteter, og de er felles i alle verdikonfigurasjonene. Primæraktivitetene, derimot, vil være ulike basert på type bedrift. Med dette som utgangspunkt ble modeller for verdiverksted og verdinettverk (Stabell og Fjeldstad, 1998) utledet i tillegg til verdikjeden som fokuserer på vare produksjon. Vi starter med en generell gjennomgang av primæraktiviteter og støtteak tiviteter før vi går nærmere inn på de ulike verdikonfigurasjonene. Primæraktiviteter er alle aktiviteter som er direkte i kontakt med produksjonen av produktet eller tjenesten bedriften produserer. Støtteaktiviteter er aktiviteter som er nødvendige, men som ikke er en direkte del at produksjonsprosessen. Et eksempel på dette er personalhåndtering. Man trenger godt kvalifiserte og motiverte ansatte for å kunne levere gode resultater, og det er prosesser innen for eksempel ansettelse som er viktig for å skaffe disse ansatte. Imidlertid er ikke ansettelsesprosessen direkte involvert i produksjonen, og anses derfor som en støtteaktivitet. Støtteaktivitetene er felles for alle verdikonfigurasjonene, og vi tar derfor en gjennomgang her. Støtteaktivitetene støtter opp om primæraktivitetene. Enhver bedrift er avhengig av et godt støtteapparat for å nå sine mål. Det er i modellene definert fire støtteaktiviteter: Infrastruktur. Med infrastruktur menes grunnleggende strukturer som må være til stede for at en bedrift, eller et samfunn, skal kunne fungere. I samfunnet er vi avhengige av et organ som leder og tar beslutninger på vegne av befolk ningen, samt at vi trenger veier som vi kan komme oss frem på, et kraftnett for å få strøm, vann, kloakk og så videre. I en bedrift består infrastrukturen av administrasjon og ledelse, herunder funksjoner som økonomi, drift av IT infrastruktur, fysisk infrastruktur som bygg og plassering med mer. Dette skal som sagt støtte optimalt opp under primæraktivitetene. For eksempel kan et produkt eller en tjeneste ha dynamiske omgivelser som endres fort, da må også vi ha en infrastruktur som ikke er fastlåst. Et eksempel på infrastruktur kan være produksjonslokaler og produksjonsteknologi. Dersom vi er i stand til å sette i gang produksjon av nye produkter, eller utvide produksjonskapasiteten på kort sikt, har vi en :fleksibel infrastruktur for produksjon. Er bransjen man opererer i preget av langsiktighet, stabilitet og krav til kostnadskontroll, trenger man en helt annen infrastruktur. Håndtering av menneskelige ressurser består av rekruttering, ansettelse og opp læring av personell. Det er viktig å skaffe rett personell. Å beholde dette per sonellet er et mål for de fleste bedrifter, sammen med å ha en plan for å utvikle kompetansen de ansatte sitter på. Teknologiutvikling sørger for utvikling av produkter og produksjonsprosesser. Nye produkter skapes og testes, eksisterende produkter og prosesser forbedres, gjerne på bakgrunn av tilbakemeldinger fra kunder og ansatte. Ingeniører står ofte for denne utviklingen. Dette er en støtteaktivitet, det er viktig at denne aktiviteten støtter opp om primæraktivitetene. Eksempel på dette er å gjøre produktene mer produksjonseffektive. Med det menes at de er utformet for effektiv produksjon, slik at man produserer produkter av høyest mulig kvalitet med effektiv bruk av innsatsfaktorer. Et annet eksempel er å se på hvordan produktene pakkes ved transport. Ved å jobbe med emballasje kan man kanskje få plass til flere produkter i hver forsendelse slik at transporten blir mer effektiv. Anskaffelse av ressurser sørger for innkjøp til bedriften. Å få tak i råvarer og andre innsatsfaktorer som maskiner i rett kvalitet, med rette leveringsbetingelser i forhold til leveringstid og betalingsbetingelser, og ikke minst til rett (lavest mulig) pris er avgjørende. Dette virker jo også direkte inn på verdiskapingen; dersom man på denne måten senker kostnaden ved å produsere (K) samtidig �� -I� fl) �� S· O LO 0.. -I 0 LO < fl) T '2. QJ ::::J LO som man kan holde prisen (P) konstant, vil man øke marginen per produkt og dermed påvirke overskuddet, eiernes verdiskaping, i positiv retning. 21 2 VERDIKJEDE Verdikjedeanalyse er et av de vanligste verktøyene for det vi kaller intern analyse av en virksomhet. Den viser hvilke aktiviteter i bedriften som er kilde til konkurransefortrinn, og hvilke områder som kan forbedres. Verdikjeden viser aktiviteter som legger verdi til bedriftens produkter. Som beskrevet over deles disse aktivitetene opp i primæraktiviteter og støtteaktiviteter. Primæraktivitetene er i verdikjeden knyttet til produksjon av varer. Pri mæraktivitetene inkluderer her inngående logistikk, drift/produksjon, utgående logistikk, markedsføring/salg og service. Under følger en gjennomgang av primær aktivitetene i verdikjeden. Inngående logistikk tar imot varer og gjør dem klar for produksjon. Ved å undersøke hvordan dette foregår i en bedrift, ser vi om denne aktiviteten er med på å skape verdi, eller om den kunne blitt utført mer effektiv. Produksjon omgjør råvarer til ferdigvarer. Ved å undersøke denne aktivi teten kan vi få et bilde av om produksjonen er effektiv eller ikke. Mye svinn kan være et tegn på ineffektiv produksjon eller utro tjenere som forsyner seg av varene. Dersom det er mange produksjonsfeil, kan dette tyde på at kontrollrutinene må skjerpes. Forsinkelser i ferdigstilling av produkter kan skyldes flaskehalser. En kan også se etter om det går an å optimalisere pro duksjonen ved å endre litt på produktsammensetningen, hvilke produkter man produserer og antallet av hvert produkt. Det kan selvsagt også hende at man ser at produksjonen er effektiv og gjør oss konkurransedyktige på pris, kvalitet eller begge deler. I utgående logistikk ser vi på hvordan ferdige varer lagres og distribueres. Det er dyrt å ha varer liggende på lager, fordi de representerer <<død» kapital. Desto fortere vi får solgt unna varene, desto raskere får vi penger inn til bedriften igjen. I tillegg kan selve transporten av varene være mer eller mindre effektiv. God planlegging av kjøreruter og pakking av varer kan spare bedriften for kostnader. Markedsføring og salg handler om prosessen med å få varene ut til forbrukerne. Forhold som det kan være viktig å fokusere på her, er om man treffer det rette markedet og om man bruker ressursene rett i forhold til reklame vi håper skal nå frem til, og påvirke, potensielle kunder. Det har blitt sagt at halvparten av all kommunikasjon med markedet er bortkastet, men at vi ikke vet hvilken halvpart. Dette er i dag en sannhet med modifikasjoner, da man nå lettere kan måle i alle fall den digitale markedsføringens effekt i detalj. Her kan det også hende at vi finner ut at både budskapet vårt til kundene og kanalen vi velger å formidle budskapet gj ennom, er effektivt, og at denne aktiviteten skaper verdi for bedriften. Med service menes den oppfølgingen som skjer etter at salget har funnet sted. For mange teknologibedrifter som selger store og kompliserte produkter, er denne aktiviteten avgjørende for om man beholder kunder og skaffer nye avtaler. Dersom vi har mange lojale kunder som kommer tilbake for å handle mer, kan vi gå ut fra at oppfølgingen fungerer. Likevel kan vi prøve å finne ut om oppfølgingen er kostnadseffektiv. Det kan være at en god nettside med spørsmål og svar kan være det kundene er ute etter, slik at vi eventuelt kan kutte ned på personlig oppfølging. En kritisk og grundig gjennomgang kan vise hvor bedriften skaper mest verdi. Sagt på en annen måte: hva er bedriften god på, og hvor det finnes potensial for forbedring. Det finnes mange bedrifter der ute som ikke produserer fysiske varer. Å bruke dette verktøyet på en bank, et forsikringsselskap, et konsulentselskap, eller lignende går selvsagt an, men vurderingene er lite overførbare. Å få fysiske varer effektivt inn på et lager er noe helt annet enn å få tak i kunder for et forsikringsselskap. Å gjøre fisk om til fiskeboller kan ikke sammenlignes med å tilby lånetjenester i en bank. Et IT-konsulentselskap har ikke et lager med ferdige IT-løsninger klart som bare sendes ut til kunden, løsningen må lages hver gang, sammen med den spesifikke kunden. Det er stort sett primæraktivitetene som er ulike, støtteaktivitetene er like for de fleste typer bedrifter. For å bedre kunne analysere denne type bedrifter tar vi i bruk verdikjede og verdinettverk (Stabell og Fjeldstad, 1998). VERDIVERKSTED Verdiverksted brukes om bedrifter som skal løse et unikt problem for en kunde. Bedrifter med denne verdikonfigurasjonen kjennetegnes ofte med at den vik tigste innsatsfaktoren er kunnskapsbasert arbeidskraft, og at de ansatte har høy kompetanse innen fagfeltet. Eksempel på dette er ulike typer konsulentarbeid eller advokater. Innen offshore har det lenge vært vanlig å bruke underleverandører for eksempel til drift av installasjoner i Nordsjøen. Underleverandørene løser da et problem, for eksempel for Statoil, som kan være drift, vedlikehold eller bygging av en 213 �� (I) --l 0.. --l ::; lO 0 � � ::::!. --1 lO �lO boreplattform. Dette er ofte komplekse oppgaver, og må løses i samarbeid med kunden basert på type plattform, hvor den opererer eller skal operere samt andre situasjonsbestemte faktorer. Primæraktivitetene i et verdiverksted vil være: problemsøk, problemløsning, valg av løsning, gjennomføring av løsning og evaluering av gjennomføringen. Problemsøk vil innebære å forstå problemet, identifisere type sak, finne tak i rett kompetanse og å legge til rette for problemløsning. Dersom en kunde av et IT-selskap kommer og sier de oppnår for lite varesalg på nettbutikken sin, er det vanskelig å si på stående fot hva som egentlig er kundens problem. Det kan hende at nettbutikkløsningen er for teknisk avansert, slik at kundene ikke klarer å bruke den. Det kan hende at løsningen er for dårlig teknisk, slik at nett butikken mister kunder under kjøpsprosessen. Det kan hende at beskrivelsen av produktene er for dårlig, slik at kundene ikke har nok informasjon til å foreta et kjøp. Det kan være at alt fungerer teknisk, men at nettsiden ikke er optimalisert i forhold til Google sine søkealgoritmer, slik at det er vanskelig å finne frem til siden på internett. Ved å analysere denne aktiviteten kan vi finne ut om vi klarer å identi fisere problemet godt nok for kunden. Vi kan finne ut om det går med for mye ressurser på denne aktiviteten, og dersom det gjør det, må vi lete etter måter å effektivisere prosessen på. Vi kan også finne ut om vi får satt rett medarbeider på saken, altså at vi klarer å matche problemet med den rette kompetansen. Problemløsning vil innebære å finne en metode for problemløsning, hente inn bakgrunnsinformasjon og å finne ulike angrepsvinkler for å løse kundens problem. Som regel er det mange mulige måter å løse et problem på. Denne aktiviteten skal finne flest mulige løsninger, slik at man i neste fase kan velge den beste løsningen. Det er viktig at det er lagt til rette for at man raskt og effektivt kan finne de mulige løsningene på problemet. Dersom vi holder oss til eksemplet fra forrige punkt, kan en god måte å finne ulike løsninger på være å gå gjennom dokumenter fra tidligere prosjekter for å finne ut hvilke løsninger som da ble foreslått for lignende problemstillinger. Va(g av løsning går ut på å vurdere de ulike forslagene til løsning opp mot hverandre, utrede mulige konsekvenser ved hver av dem, og til slutt velge den rette løsningen på problemet. Her bør en se på om det rette alternativ blir valgt. En kan også se på hvilke kriterier en legger til grunn for valg av løsning. Prosessen med å utrede konsekvenser av de ulike løsningsalternativene bør være effektiv, men samtidig komme frem til de viktigste konsekvensene ved hver løsning. En kan kontrollere de utredede konsekvensene mot de faktiske konsekvensene for å vurdere kvaliteten i konsekvensanalysen. Igjen er det viktig å se på om de verktøyene og den informasjonen som er tilgjengelige for dem som utfører denne aktiviteten, er tilfredsstillende. Gjenn omføring av løsning er jobben med å sette løsningen ut i livet. Selv om man har klart å identifisere det rette problemet, og å velge den rette løsningen, kan selve utførelsen av løsningen være ineffektiv eller dårlig. Det er viktig at de som skal gjennomføre løsningen, forstår hvorfor og hvordan løsningen skal gjennomføres. Dersom programmererne ikke kan jobben sin, eller bruker for lang tid på å utføre den, representerer denne aktiviteten en svakhet, eller et potensielt forbedringsområde for bedriften. Til slutt skal løsningen evalueres, og lærdom skal dokumenteres. Det må kontrolleres om kunden virkelig fikk løst sitt problem eller ikke. Det er lett å slippe alt og starte på et nytt prosjekt med en gang i en travel hverdag. Imidler tid, dersom man ikke tar seg tid til å kontrollere og reflektere rundt bedriftens evne til å løse problemer for kundene, lærer en hverken av det en har fått til eller av det en ikke har fått til. Det kreves ulik kompetanse for å utføre de ulike primæraktivitetene. Dette betyr at det er viktig å ha ulik og utfyllende kompetanse internt. Vi kan også godt se for oss at flere bedrifter er involvert i problemløsningen, med andre ord at man betaler leverandører for å utføre deler av eller hele aktiviteter. For eksempel bruker mange IT-utviklere programmerere fra land i Øst-Europa eller Asia med lave lønnskostnader. Dette kan føre til at gjennomføringen av løsningen blir utført mer kostnadseffektivt enn om den ble utført av norske programmerere. Som med verdikjeden kan vi her etter endt analyse oppsummere med hva bedriften er god på og hva som kan forbedres. På neste side ser vi eksempler på de ulike primæraktivitetene i et verdiverksted. VERDI N ETTVERK Bedrifter som har som hovedaktivitet å lage en infrastruktur som gjør at kun der kan kobles sammen, kalles et verdinettverk. Et teleselskap kobler sammen folk som vil kommunisere. En bank kobler sammen folk som vil sette penger i banken med folk som vil låne penger. En eiendomsmegler kobler sammen folk som vil kjøpe bolig med folk som vil selge bolig. Mange nye nettverkstjenester som Facebook, Airbnb mfl. har nettopp denne verdikonfigurasjonen. Disse bedriftene leverer ikke noe fysisk, og kan dermed ikke analyseres som en ver dikjede, de løser heller ikke unike problemer for hver kunde, Facebook tilbyr 215 7' '2. QJ :::, lO I nfrastru ktur Persona lforvaltning Teknologi utvikling 216 I n n kjøp = (J) - -C ....J � UJ 0 O '-t; � � Problemsøk H Problem løsing I I Oppfølging/ etterprøvi ng FIGUR 1 0.4 � Iverksetting ""... ) Va lg ) Verdiverkstedet for eksempel akkurat de samme funksjonene til alle brukerne og kan derfor heller ikke analyseres som et verdiverksted. Primæraktivitetene i et verdinettverk er markedsføring og kontrakstinngåelse, tjenesteytelse og infrastrukturdrift. Markedsføring og kontraktsinngåelse: Verdien av å bli bruker av et nettverk som Snapchat avhenger av at det er tilstrekkelig størrelse på nettverket. Verdien for kunden som annonserer, øker desto flere brukere nettverket har. Verdien av et nettverk øker eksponentielt med antall brukere, fordi antall mulige inter aksj oner øker eksponentielt. Hver ny bruker representerer en mulig kobling med alle de eksisterende brukerne, og dermed økes verdien både for brukerne og for kundene som kjøper annonser. En kj ent metode for å lokke kunder til en teleoperatør er å gi rabatterte mobiltelefoner (eller i alle fall tilsynelatende rabatterte). D ette er en viktig aktivitet, og i analysen ser vi på om vi får nok kunder inn i nettverket vårt. Det må vurderes om metoden som brukes, er en effektiv måte å skaffe kunder på. B anker er avhengige av å ha store totale innskudd for å kunne låne ut penger. Vilkårene bankene tilbyr, må være utformet både for å tiltrekke seg nye kunder og å holde på de kundene en allerede har. Det er det dyrere å skaffe en ny kunde enn å beholde en eksisterende kunde, anslagene ligger på at det er mellom 5 og 20 ganger dyrere å skaffe en ny kunde ennså beholde en eksisterende kunde. Dersom denne aktiviteten utføres effektivt, har bedriften en god balanse mellom ressursbruken på å få tak i nye kunder og ressursbruken på å beholde de eksisterende kundene. Tjenesteytelse er utføring av de tjenestene som kundene har betalt for. For eksempel utbetaling av lån, utstedelse av kredittkort, innkreving av renter og avdrag - kort sagt det som gjør at kundene er fornøyd med å være en del av nettverket. I mange bransjer er det lett å bytte fra et nettverk til et annet. For å hindre at dette skjer, må man vurdere aktivitetene innen tjenesteytelse. En kunde av et teleselskap som ikke ringer, ikke bruker mobildata og ikke sender meldinger, er ikke mye verdt for teleselskapet, med mindre kunden betaler fast pris for å ikke bruke tjenestene. En bankkunde som hverken setter inn eller låner penger, er ikke mye verdt for en bank. Infrastrukturdrift: Fra tidligere gjennomgang husker vi at infrastruktur er en støtteaktivitet. For et verdinettverk vil deler av infrastrukturdriften være en primæraktivitet. Forklaringen på dette er at det er en type infrastruktur som er direkte knyttet til levering av produkt eller tjeneste. Vi kan se for oss at en bank har sine IT-systemer som støtter ansettelse, lønnsutbetalinger, regnskap med mer, og at de i tillegg har et separat system som utelukkende er dedikert til håndteringen av banktjenester for kunder. Det er driften av denne typen infrastruktur som regnes som en primæraktivitet. I en analyse må man se på om systemet fungerer, og i tillegg se på om systemet blir driftet kostnadseffektivt. Kundene blir fort misfornøyde om nettbanken ikke fungerer når de skal betale regninger, eller om meldinger som sendes via telenettet, ikke kommer frem. I nfrastru ktu r Persona lforva ltn i ng Teknologiu tvi kling I n n kjø p M arkedsføring o g kontraktsstyri n g Tjenesteytelse I I I nfrastru ktu r drift FIGUR 10.5 Verdinettverket 217 �� Il) -I � � � � Q_ -I :::i (.(l - (.(l 7' C\) 12. :::i (.(l 0 Verd i nettverk er bed rifter som kobler sammen ku nder som er eller vil være avhengige av hverandre. Et sosialt nettverk er et godt eksempel på dette. Det sosiale nettverket Facebook er navet for sine knappe 1 ,5 milliarder månedlige brukere.6 Det p rod userer ingenti ng fysisk som selges, d et løser hel ler ingen unike problemer for hver enkelt kunde. Det som Face book gjør, er å gi men nesker m u lig heter til å dele informasjon med hvera ndre. Nettverket kobler men nesker som vil legge ut bilder og statuser med men nesker som er i nteresserte i å lese statuser og å se på bilder. Facebook kobler også men nesker som vil ha ti lgang til et sosialt nettverk g ratis mot å b l i eksponert for reklame med annonsører som vil beta le for å anno nsere. De tre primæraktiviteten e for et verd in ettverk er: ma rkedsføring og kontra ktstyri ng, tjenesteytelse og infrastrukturd rift. Markedsføring og kontraktstyring er aktiviteten som får fol k til å melde seg på nettverket. Facebook har brukt lite penger på tradisjonell ma rkedsføring, men har lagt store ressurser i å lage en tjeneste som gjør at det er lett for bru kerne å rekruttere nye bru kere. Markedsføring og kontra ktsinngåing vil i stedet være mer rettet mot a n nonsører på Facebook, ettersom d et er der in ntektene blir generert. Det ju ridiske og detalj ene rundt kontrakten blir også tatt hånd om i denne aktiviteten. Neste aktivitet vil bli kundeservice, både for privatbru kere og a n no nsører, s amt fa ktu rering m . m . Den siste p rimæraktiviteten for Facebook blir å d rifte i nfrastru ktu re n som ti l l ater 500 m i l lioner m e n nesker å ha sa m h a n d l i ng der. Dette er en viktig og ressu rskrevende oppgave. Brukerne av nettverket forventer at nettverket skal ha en oppetid på 1 00 %. Er n ettverket ofte ute av fun ksjon, kan brukerne lett rømme til andre tilsvarende n ettverk. 218 = 0) - C ....J · ;:: LLJ tSI O "v; � � ■ SITUASJONSANALYSE - EKSTERN ANALYSE Når man starter med et nytt produkt eller en ny tjeneste, entrer en også en k onkurransearen a eller bransje. Som bedrift er man del av bransj en med lignende bedrifter, leverandører og kunder. Det er viktig å vite hva man kan forvente seg av disse aktørene i den bransjen man entrer. En bedrifter tilhører også et område, et l and, en verdensdel der faktorer som inntekt, politisk situasjon og teknologi hele tiden endrer seg. Dette er også ting som påvirker bedriften og bransjen som helhet. Det vil alltid være momenter som er gunstige for etableringen, og andre momenter som gjør det vanskelig å etablere seg. Formålet med analysen er å få oversikt over disse momentene, som enten kan utgjøre trusler eller muligheter for bedriften. Markedsstrategien har som mål å møte truslene og å utnytte mulighetene. Vi skal gå gjennom to verktøy for ekstern analyse. D en første er en analyse av makro-faktorer: forhold og trender i den større sammenhengen som påvirker oss som bedrift, som vi bare må tilpasse oss. Den andre er en 6 http://newsroom.fb.com/company-info/ bransjeanalyse som analyserer ting som er utenfor bedriften, men som v1 likevel har en viss mulighet til å påvirke. PESTEL - MAKROANALVSE En bedrift eksisterer alltid - eller vil inn i - en allerede eksisterende verden som er i stadig endring. Politiske situasjoner, teknologiske trender, økonomisk vekst og tilbakegang, dette er ting som endrer seg om ikke fra dag til dag så i alle fall i løpet av ganske kort tid. For å finne ut hvordan disse endringene påvirker vår bedrift må vi analysere omgivelsene. PESTEL-analysen, ofte kreditert Aguilar (1967) er et verktøy som skal hjelpe med dette. For hver av punktene kan vi vurdere om situasjonen i dag representerer en trussel ( - ) eller mulighet (+) for bedriften vår. De ulike delene7 av analysen er: P - politiske forhold E - økonomiske forhold S - sosiale forhold T - teknologisk utvikling E - miljømessige forhold L - lovmessige forhold Eksempel på momenter i analysen: POLITISKE FORHOLD Disse forholdene endres jevnlig, mest merkbart etter valg. De ulike partiene har sine uttalte programmer, noen er mer opptatt av arbeidstakeres rettig heter, noen fokuserer på arbeidsgivere. Er det politiske miljøet en mulighet eller trussel? Dersom du vil starte med el-sykler, må du finne ut om dette er noe det vil bli lagt til rette for eller noe som vil bli skattlagt. For eksempel fjernet regjeringen i 20 14 hestekraftavgiften på båtmotorer for fritidsbåter. For en som selger båtmotorer, er dette selvsagt et pluss. Dersom det blir regjeringsskifte, vil det kunne være en trussel dersom man tror de kan sette inn igjen avgiften. 7 Forkortelsen er basert på de engelske begrepene, Political, Economic, Social, Tech nological, Environmental, Legal. 219 �� ro -I �� S· O Q. -I tO 0 tO < ro �:::J 7' QJ tO ØKONOMISKE FORHOLD = - 01 C LJ.J 0 O 't; _J ·;:: � � O ppgangstider eller nedgangstider kan representere både muligheter og trusler. Trusler dersom det du vil selge regnes som luksusvarer i nedgangs tider, mens produkter som skal spare kundene penger kan få et oppsving nettopp i nedgangstider. Når kronekursen svekkes i forhold til annen valuta, er dette dårlig nytt for bedrifter som importerer varer fra utlandet, men en stor mulighet for bedrifter som eksporterer, og for reiselivet. I Norge mistet 30 0 0 0 arbeidere i oljeindustrien jobben frem mot april 2016. Dette kan påvirke etterspørselen etter mange typer varer som oljearbeidere med god lønn normalt etterspør. SOSIALE FORHOLD Ting som er akseptert og populært, kan over tid snu seg til å bli upopulært og uakseptabelt. Det er for eksempel en trend at folk vil lage middager selv i stedet for å kjøpe ferdigprosesserte middager. Dette er en trussel for de som selger ferdigmiddager, men en mulighet for råvareprodusenter i næringsin dustrien. Dersom det for eksempel er en trend i reiselivet at mange reiser til eksotiske steder, og helst vil unngå de vanlige turistfellene, er dette en trussel for de store charterselskapene, og en mulighet for mindre operatører. Dette er trender som fort kan endre seg, så det er viktig å følge med. I denne delen av analysen bør man finne ut hvilke trender det er som spiller med og mot bedriftens favør. TEKNOLOGISKE FORHOLD Noen bedrifter eksisterer uten å bli påvirket av den teknologiske utviklingen, men de blir stadig færre. Nye teknologier bytter stadig ut gamle teknologier, både analoge og digitale, og for de fleste gjelder det å henge med. I noen tilfel ler kan en ny teknologi gjøre en forretningside overflødig. Men ofte kan en grunder som ser muligheter i ny teknologi, gjøre det stort. MILJØMESSIGE FORHOLD Det har lenge vært konsentrert fokus på miljø. Selger man næringsmiddel, kan det være at forbrukerne er opptatt av hvor råvarene kommer fra, og om produksjonen av næringsmidlene er bærekraftig og organisk. Driver en med industri, kan det være at forbrukerne er opptatt om produksjonen er bærekraftig, hvordan man håndterer avfall, og om energien som brukes i produksjonen er fornybar eller ikke. Det endres over tid hva som er hovedfokuset og hvor konsentrert fokuset er. I denne delen av analysen må en finne ut nettopp det, samt hvordan dette påvirker bedriften. LOVMESSIGE FORHOLD Samfunnet reguleres av lover og regler. Dette gj elder både for privatpersoner og bedrifter. Det er en del lover som gjelder generelt for de fleste bedrifter, for eksempel markedsføringsloven (Lov om kontroll med markedsføring og avtalevilkår mv. 8) og regnskapsloven (Lov om årsregnskap mv. 9) . I tillegg finnes en del lover som kan være mer spesifikke for enkelte bransj er. For eksempel setter legemiddelloven (Lov om legemidler mv. 10) rammer for hva som kan selges som legemiddel, og for hvordan legemidler skal testes. I denne delen av analysen er det viktig å gjøre seg kjent med hvilke relevante lover og regler som finnes generelt og for bransjen man er i, og om de representerer muligheter eller trusler for din virksomhet. Etter at man har gått gjennom alle disse momentene, vil man sitte igj en med noen momenter som utgjør trusler, og noen som utgjør muligheter. Når man senere skal legge markedsstrategien, vurderer man hvordan man skal møte truslene man har funnet, og hvordan man kan utnytte mulighetene. Se eksempel på en PESTEL-analyse for bedriften itslearning på neste side. 8 https: //lovdata.no/dokument/NL/lov/2009-01-09-2 9 https: //lovdata.no/dokument/NL/lov/1998-07-17-56?q=regnskapsloven 10 https: I/lovdata.no/dokument/NL/lov/1992-12-04-132 Kort om itslearning: lts l e a r n i n g e r en l æ ri n gs p lattfo rm som ble l a g et a v en g ru p pe data i n g e n iø rst u d e nter ved H øg s ko l e n i Berg e n . Selskapet ble reg istret i 1 999. Læri n g s p lattfo r m e n e r l ag et fo r u n d e r vis n i n gssektoren, og da spesielt m e d ta n ke på l æ re re, og m å l et m e d pl attfo rm e n er å gjø re hverdagen lettere for lærerne, noe også stu d e nte n e skal ha g l e d e av. S elska pet h a r 400 a nsatte 222 og A e re m i l l ioner bru kere verd e n over. >�:-" ., ... . �'..,, ; · �� ;,,.�-- "'-:;;:eJ l �rri��- _ie,P;,,�_ST�h r��:-��r-.1 . lV) 1.1 J J t (P) Pol itiske forhold g heter (+) . 99 t��sler . (::-) . ,: � ,. , _ ,; ;, ,.•: I 20 1 0 ble det opprettet et senter for IKT i utda n n i ngen. 1 1 Dette er et resultat av politisk ønske om å i ntegrere mer IT i utda nningen. Man ønsker Aere d ig itale verktøy for at studentene ska l lære mer og bedre. (+) Flere store institusjoner holder i 20 1 5 på å fusjonere ut fra et pol itisk ønske om færre i nstitusjoner i n nen videre utda n n i ng. Dette gir en m u l ig het for Aere brukere på samme system (+),emeneer også e n trussel om å miste mindre ku nder som fusjonerer med større ku nder som bruker et konku rrerende system.e(-) (E) Økonomiske En viktig i n nsatsfaktor for itslearning er lønnskostnader. I N orge er det et forhold høyt lønnsnivå.e(-) I 20 1 6 er vi i n n e i en lavkonj u n ktur. 30 000 har mistet jobben i oljesektoren, og denne sektoren er en stor del av det norske næringslivet. Dette kan føre til i n nstra m m i nger i offentlige budsjetter, og ettersom de Aeste kundene til itslea rning er statlige eller kom m u na le, ka n dette utgjøre en trussel.e(-) Samtidig kan en se for seg at de som mister jobben vil ta utd a n n i n g, og at fol k generelt heller vil velge en utd a n n i n g frem til a rbeidsma rkedet bedrer seg. Det kan føre til g ode tider for utda n n ingssektoren.e(+) (S) Sosia le forhold Mellom 2005 og 20 1 5 va r det e n befolkningsvekst på over 1 2 % i Norge. 1 2 Dette fører til store ku l l i g ru n nskolen, og godt rekruttering sg ru n n lag for videre og høyere utdanning i å rene fremover.e(+) Dagens unge har la n gt høyere ku n nskap om og forventn i nger til teknolog i enn tid ligere. Dette fører til høyere krav til teknologien som leveres i und ervisn ingssammenheng.e(-) (T) Teknologiske faktorer Det har skjedd mye i n nen teknologi siden oppstarten til itslea rn i n g i 1 999, og det skjer fort, så det er lett for å bli a kterutseilt om man i kke henger med.e(-) Ku ndene til itslea rning kan b l i truet av onli ne-læri n g, studenter kan ve lge å ta o n l i ne-kurs i stedet for va n l ige studier. Dette ka n føre til mindre søkn ing, og at lærestedene ve lger pl attformer som kan bru kes både i va n l ige ku rs og o n l i ne-kurs.e(-) Teknologi kan gi uante m u l i g heter for itslearn ing for å utvi kle seg. (+) 11 12 https : //iktsenteret.no/ https://www.ssb.no/befolkning/statistikker/folkemengde/aar-per-1--januar Element i PESTEL i M u l i g hetere(+) og truslere(-) (E) M i lj ømessige faktorer Prod u ksjon av læringsplattformen har i kke så store milj ømessig e konsekvenser. I den g rad man bru ker programmerere fra andre la nd, m å m a n sikre at de jobber under gode a rbeidsforhold.e(+/-) Det er et visst fokus på at store serverfarmer skal bruke gjenvin nbar energi. Servere i Norg e bru ker stort sett vann kraft.e(+) Dig ita l isering av læremiddel kan spa re bruk av bøker, som kan forebyg g e avskoging.e(+) (L) J u ridiske faktorer ltslea rning har personopplysninger, og det utveksles konfidensie l l informasjon mel lom lærer og student. I Norge har vi personvernloven 1 3 som reg u l erer dette. D e n må en t a hensyn til ved utvi kling, o g d e t ka n være en utfordring når det gjelder for eksempel bru kervennlighet. (-) Ettersom det for det meste er det offentlige som er kunder både i Norg e og i utlandet, er kjøpsprosessene regulert a v an bud. Det k a n gjøre a t konku rransen blir skjerpete(-), men det holder også mindre og useriøse aktører ute av konkurransen, slik at konkurransearenaen blir mer oversiktlig.e(+) Opps u m mering Pol itiske forhold gir gode mulighete r foremersalg (+), nedgangstider i a rbeidsma rkedet kan føre til flere studentere(+), økende studentmasse (+), men høyere krav til teknologi fra studentene er en utfordring (-). Lærestedene utfordres av online-kurse(-), men samtidig vokser ma rkedet for online-kurse(+). ltslea rning har ikke en stor negativ effekt på m i lj øet (+),epåvirkn inger fra lover og reg l er er nøytrale(+/-). PORTERS 5 KON KURRANSEKEFTER - BRANSJEANALVSE I Porter sin klassiske teori om konkurransekreftene heter det at en bedrift bare kan overleve i det lange løp dersom den utvikler strategier for å møte uifordringer og trusler fra de fem konkurransekreftene som bedriften møter i sin bransj e (Porter, 2008). De fem konkurransekreftene er: 1. 2. 3. 4. 5. Konkurrenter Trusselen fra nyetableringer Trusselen fra substitutter Kundenes forhandlingskraft Leverandørenes forhandlingskraft For hver av konkurransekreftene prøver man å finne frem til elementer som representerer en trussel, som man merker med (-), og på samme måte prøver man å finne ting man vurderer som muligheter, som man merker med (+). Hvis vi for eksempel ser på konkurrenter, kan det være en trussel at det fins 13 https://lovdata. no/dokument/NL/lov/2000- 04-14-31 223 �� ro -I f� Q_ -I \0 0 \0 < ro "' Cl.J �::i \0 mange konkurrenters(-), men dersom ingen av konkurrentene har etablert seg skikkelig på markedet enda, representerer dette en mulighets(+). 224 = - Ol C UJ 0 O '-t; _J ·;::: � i KONKURRENTER Her må man se litt på antallet konkurrenter, og den eksisterende konkurransen mellom konkurrentene, og utviklingen i markedet. Mange k onkurrenter er ofte et tegn på et umodent marked, noe som gir større muligheter for å skille seg ut. Få k onkurrenter er oversiktlig, men ofte er rivaliseringen mellom konkurrentene sterkere, noe som kan føre til sterkere prispress. Dersom man er i et marked med få store konkurrenter, og man ikke er blant dem, er det en utfordring å komme seg inn i konkurransen. Mulighetene for å differensiere seg påvirker også konkurransen i markedet. Dersom det er få muligheter for differensiering, må man konkurrere på pris, noe som presser prisene og gir mindre marginer. Den totale kapasiteten i markedet spiller også inn. Er det overkapasitet, det vil si at antall produkter i markedet er mer enn det som etterspørres, blir det prispress og bransj en blir mindre lønnsom. Er det for eksempel flere hotellrom i en by enn det er gjester som vil bo på hotell i byen, vil det bli sterkere konkurranse om de som kommer, og det vil presse prisene nedover. På samme måte vil vi veksten i markedet påvirke konkurransesituasjonen. Er markedet i vekst, er det gode tider, og ikke så sterk konkurranse. Dersom markedet er i nedgang, vil bedriftene på markedet kjempe mot hverandre for å beholde sin del av markedet. Til slutt vil også byttekostnaden for kunder spille inn på konkurransesituasjo nen. Dersom det er lett å bytte til en konkurrent, er dette en trussel. Dersom det medfører en stor kostnad for kunden å bytte, fører det til mindre press på konkurransen. En bør i denne delen av analysen også vurdere hvem som er de sterkeste konkurrentene. En måte å gjøre dette på er å sette opp en matrise. I matrisen setter man opp de ulike konkurrentene, og et sett med kriterier som man vurderer dem etter. Dette kan gi et godt bilde av hvordan kan skal angripe markedet. TRUSSELEN FRA NYETABLERINGER Konkurransesituasjonen i et marked påvirkes alltid av trusselen for at nye bedrifter kan etablere seg. Det er en del faktorer en kan se på som forteller noe om dette. Dersom det er en fordel med produksjon av stor skala for å klare seg, er sannsynligheten mindre for at nye aktører etablerer seg, fordi det tar tid å etablere seg og å få opp produksjon i stor skala. Dersom en må investere mye kapital i for eksempel produksjonsutstyr eller markedsføring for å etablere seg, minsker dette presset fra nyetableringer. Dette fordi en da utelukker bedrifter som ikke har en sterk økonomi i utgangspunk tet. For eksempel gikk Microsoft inn i det lukrative markedet for konsoll-spill med konsollen Xbox. De har tapt, og fortsetter å tape penger på den14 , men har et langsiktig mål og en organisasjon som tåler tapet finansielt. For en helt nyoppstartet aktør ville det derimot være vanskelig å etablere seg på konsoll markedet. Et eksempel er den Andriod-baserte OUYA som ble lansert i 2013 via Kickstarter, men som måtte legge inn årene allerede i 2015. 1 5 Dersom byttekostn adene er lave for kunden, er dette noe som øker sjansen for at nye aktører etablerer seg. Byttekostnadene kan være økonomiske, ikke bare i forhold til produktet eller tjenesten, men også på grunn av tiden det tar å flytte innhold mellom to systemer og opplæring av ansatte i et nytt system. Det er også viktig for en aktør som etablerer seg på markedet å få tilgang til markedet gjennom etablerte distribusjonskanaler. Det er for eksempel ikke lett å komme inn som leverandør hos de store dagligvarekjedene her i landet. Et marked med sterke varemerker kan også ha høy grad av lojalitet til de ulike merkene. Dersom dette er tilfellet, er det en hindring for bedrifter som vil etablere seg på markedet. En annen ting som vurderes i denne analysen, er om de eksisterende aktørene har fordel av å ha kjent markedet en stund. Som regel har de det, men det er flere eksempler på at teknologiaktører har kom met inn i etablerte markeder og tatt over, selv med de eksisterende aktørenes kjennskap til markedet. For eksempel kom Apple i 2003 med iTunes Store inn i en uforberedt musikkbransje. Fra 2008 har denne nettbaserte butikken vært størst i USA på salg av musikk, og hatt samme posisjon på verdensbasis siden 2010. 16 Til tross for sin kjennskap til markedet klarte ikke musikkbransjen å få til et digitalt detaljistledd. Sist kan en se på om de eksisterende aktørene i bransjen har kapasitet til å straffe nyetableringer. Med det menes som oftest at de har god nok økonomi til å tåle tapet ved å holde lave priser lenge nok til å drive nyetablerte ut av markedet. 14 http://www.forbes.com/sites/insertcoin/2014/08/11 /why-its-perfectly-fine-if-micro soft-has-lost-400m-on-xbox-one/#782d067e2c12 15 https://en.wikipedia.org/wiki/Ouya 16 http://www.apple.com/pr/library/2010/02/25iTunes-Store-Tops-10-Billion-SongsSold.html $ A �� Q) ► Ill -I Q_ -I v, m 0' r ::::. -" ::::J 0 LO LO "' �Q) ::::J LO 226 = - Ol C w 0 O 't; _J Er det lett for nye bedrifter å etablere seg i markedet? I så fall vil det være en trussel (-) dersom markedet er attraktivt (og det er det jo ettersom din bedrift vurderer det). Dersom vi derimot sitter på kompetanse, produk sjonsutstyr eller varemerker som gjør det vanskelig for andre å etablere seg, er dette positivt (+). ·;::: SUBSTITUTTER Dersom det fins produkter som ikke direkte er samme type produkter og tje nester som vi selger, men som likevel kjemper om våre kunder, kaller vi dem for substitutter. Dette er alltid en nøtt å knekke; grensen mellom konkurrerende produkter og substitutter er ofte uklar og glidende. Dersom vi driver et :flysel skap, er ikke nødvendigvis NSB en stor konkurrent, men dersom skinnenettet oppgraderes og reisetiden fra Trondheim til Oslo reduseres til 4 timer, vil det bli mer aktuelt for kundene å substituere tog for fly. Dersom disse substituttene finnes, må vi finne ut om det vanskelig å bytte fra våre produkter til substituttene. Dersom det ikke er det, representerer det en trussel. Så må finne ut om forholdet mellom pris og nytte, med andre ord kun dens overskudd, er bedre for substituttet, altså om kunder får mer for pengene ved å velge substituttet. Det siste en ser på, er om det er mulig å dijjerensiere seg fra substituttet. Ved å se på eksemplet over med fly versus tog og tar utgangspunkt i :flysel skapet, ser vi at det er lett å bytte, noe som utgjør en trussel. Prisene varierer både for fly og tog, men fordelen med fly er reisetiden. For de fleste som velger fly, er reisetiden vesentlig, og derfor er tog ikke alltid et reelt alternativ. Tog har derimot uutnyttede muligheter for differensiering, det skulle for eksempel være mulig å tilby rask internettforbindelse og godt utvalg i mat, slik at de kunne tilby effektiv og behagelig arbeidstid på hele reisen. KUNDER Konsentrasjonen av kunder betyr mye for konkurransekraften. Dersom vi er avhengige av å handle med en eller få store kunder, vil disse ha makt over oss i forhandlingssituasjoner, og det kan være en trussel som ikke er så stor dersom vi har flere og mindre kunder. Kjøpsvolumet er også en faktor, vi kan godt ha flere kunder, men har vi et par større kunder som kjøper mye hos oss, har de også potensielt makt som kan bli en trussel. Dersom vi derimot er i en posisjon som gjør at kundene har store byttekost n ader ved å bytte fra oss til en annen leverandør, har vi en mulighet til å øke kundene vi har i «fangenskap». Antallet substitutter tilgjengelig påvirker også konkurransekraften til kundene, dersom det fins mange av dem er det større fare for at kundene bytter enn dersom det er få. Til slutt vurderes muligheten for at kunder kan kjøpe oss opp. Dersom de kan, og vi vurderer det som sannsynlig at de vil, er det en trussel for oss. LEVERANDØRER Her vil vi ha litt av den samme situasjonen som for kunder: Har vi kun en stor leverandør, kan det utgjøre en trussel, men dersom vi derimot er den største kunden til denne leverandøren, vil vi ha makt over leverandøren. Antallet mulige leverandører påvirker derfor forholdet mellom en bedrift og dens leverandør. Dersom leveransevolumest fra en leverandør er høyt, og vi kjøper en liten del av den totale produksjonen, er vi ikke den viktigste kunden, og vil ikke bli prioritert dersom det er mangel på varer. Det kan være en trussel. Spesielt dersom det er en viktig innsatsfaktor i vår produksjon. Dersom det fins alternative råvarer eller innsatsfaktorer vi kan bruke, med andre ord substitutter, stiller vi litt bedre overfor våre faste leverandører i forhand linger. Som med kunder er det en trussel dersom leverandøren kan og vil kjøpe oss opp for å komme direkte til våre kunder. Og på samme måte som kunder kan låses til våre systemer, kan også vi være låst til leverandøren sine systemer. Dette vil da regnes som en trussel mot vår konkurransekraft. På samme måte som ved PESTEL-analysen vil denne analysen synliggjøre muligheter og trusler i bransjen vi skal operere i. For eksempel vil prisen våre konkurrenter tar, påvirke prissettingen av våre egne produkter. Antall og type kunder i markedet vil påvirke hvordan vi vinkler vår markedskommunikasjon. På neste side er et eksempel på en analyse av bransjen itslearning opererer i. Dette skal legge til rette for det videre arbeidet, spesielt med markedsplanen. Det vi kan se av denne tabellen, er at itslearning har god kompetanse på å gjen nomføre og vinne anbudsprosesser (mulighet 2). En trussel som går igjen er at online-kurs kan overta en del av den tradisjonelle undervisningen, og derfor kan et forslag være at itslearning ser på om det er mulig å videreutvikle platt formen for å nå markedet for nettbaserte kurs. En annen trussel er fra Google og Microsoft. Ved å se på egenskaper disse firmaene leverer i plattformene sine, kan itslearning se på om det er mulig å inkludere disse tjenestene i sin plattform. Dette vil være en måte å møte truslene på. 0 lO < /1) "' OJ -si. ::i lO Analyse av konkurransekraften til ltslearning 228 17 Konkur renter Det norske markedet er relativt oversiktlig med få store a ktører. I 20 1 5 kjøpte itslea rning sin største kon ku rrent Fronter og ble med det det største a ktøren i hjem memarkedet. 17 I til legg er det et par mindre norske a ktører, som Digita lcampus og Ped lT. (+) I utlandet er situasjonen en noe a n nen. ltslearning er på verdensbasis en l iten a ktør mot de fi re mest utbredte plattformene Blackboard, Mood le, Canvas og Brig htspace. (-) Det er god kapasitet i markedet, men i og med at det ikke er snakk om fysiske prod ukter, påvirker ikke dette konkurranseevnen nevneverdig. Dagens læringsplattformer er ganske l i ke. Det kan vi rke som om det er van skelig å differensiere produktet (-), ka nskje spesielt fordi det er en konserva tiv gru ppe som tar beslutningen om kjøp. Men at alle er ga nske l i ke, gir også en større mulig het for differensiering (+). Det er også relativt store kostnader ved å bytte system for kundene, noe som gjør det lettere for itslearning å beholde sine markedsandeler (+), men som også kan gjøre det verre å kapre nye kunder. Se eventuelt også egen analyse av konku rrenter. Nyetabler inger Det er relativt høye kostnader forbundet med å utvikle en læringsplattform, noe som er en hindring for nye a ktører (+). Men det er i kke vanskelig å imi tere teknologien itslearning bruker (-), og det fins store aktører som for tiden snuser på dette markedet, nemlig Microsoft med sin OneNote og Google med Google Classroom. Disse har solid teknologisk og finansiell ryggrad, og satsingen på dette markedet er store trusler (-). Substitutter ltslearning har i dag i kke gode samarbeidsverktøy å tilby studenter. I praksis bru ker de Facebook, l u kkede g rupper på Facebook, Dropbox, Goog le Dokument m.m. som samarbeidsverktøy. På den andre siden kjøper ikke studenter læringsplattformer, det er prisgitt beslutningen administrative tar på studieplassen. Derfor er trusselen fra disse su bstituttene lav (+). Kunder De fleste som kjøper en læringsplattform, er u nderlagt offentlige regler, og dette fører med seg at kjøpsprosessen gjennomføres ved a n bud. En blir mer avkledd og sam menlignet med a lternativene gjennom en slik prosess, noe som ka n gjøre det vanskelig å skille seg ute(-). Derimot er det omstendelig for kundene å bytte plattformer. Dette er posi tivt for kundene man a l lerede har (+). Et annet kjennetegn ved disse kundene er at avtaler inngås over lengre tidsperioder. Dette kan slå begge veier, men sørger for at markedet er relativt oversiktig og forutsigbarte(+) http://www.itslearning.no/itslearning-kj oper-fronter Kon ku rra nsekraft Leveran dører Oppsum mering Mulig hetere(+) og trusler H Leverandørene til itslearning er stort sett leverandører av IT-kom petanse. Denne kompetansen fins det mange leverandører av, og mye av det er standardisert kom petanse. Det er også et globalt marked for denne kom petansen. Leverandører utgjør ikke noen trussel for konku rransekraften til itslearning (+). ltslearning er en stor aktør i Norgee(+), men en relativt liten a ktør interna sjonalte(-). Det er en vesentlig trussel for at støre a ktører som Microsoft og Goog le etablerer seg, og dette ka n få kraftige konsekvenser for hele bransjene(-). Mot kundene ser det ut til at itslearning behersker anbuds prosessen (+). 229 �� s; ro -i 0.. -i '-" m [• ::J 0 lO lO 7' '2. ::J lO Q.J TABELL 1 0.1 Under er de viktigste momentene for de to eksterne analysene for itslearning samlet: Trusler l M u li g heter Trussel 1 : (PESTEL) Høyere krav til teknologi fra studentene er en utford ring (-). Mulig het 1 : (Porters 5) ltslearning er en stor aktør i Norgee(+). Trussel 2: (PESTEL) Lærestedene utfordres av online-ku rse(-). Mulig het 2: (Porters 5) Mot kundene ser det ut til at itslearning behersker anbudsprosessen (+). Trussel 3: (Porters 5) En relativt liten aktør internasjonalte(-) Mulighet 3: (PESTEL) Politiske forhold gir gode m u l ig heter for mersalg pga. økt satsing på digitaliseringe(+). Trussel 3: Det er en vesentlig trussel for at større aktører som Microsoft og Google etablerer seg, og dette kan få kraftige konsekvenser for hele bransjen (-). M u l ig het 4: (PESTEL) Nedgangstider i a rbeidsmarkedet kan føre til flere studentere(+). Mulig het 5: (PESTEL) Økning i folketa l l et fører til økt studentmassee(+). M u l ig het 6: (PESTEL) Voksende markeder for online-kurs. Dette representerer en m u l ig het for et nytt markede(+). VIKTIGHETEN AV DETTE KAPITTELET FOR DEG SOM LEDER Den beste måten å oppsummere dette kapittelet på for en leder, er å dele det i to. I den første delen av kapittelet er det verd ibegre pet som er det sentra le. Vi har sett på hva d et er som gjør at kunden oppfatter at et prod u kt har verd i, og vi har sett på hvorda n bedrifter som lager u l i ke typer p rodukter og tjenester, er satt opp for å skape denne verdien for kundene sine, samtidig som d e ska per verd i for bedriftens eiere. Vi har også satt markedsføring inn i denne konteksten, for å vise hvord a n den bidra r til verd iska pingen. En leder som i kke klarer å skape og p rodusere et prod u kt som lager verdi for kundene, forblir ikke leder lenge, og det samme gjelder dersom han eller hun i kke klarer å øke verdien av fi rmaet for eierne. Andre del av kapittelet handler om analyser. Disse a n a lysen e er viktige for å kartlegge farva n net d u som leder skal lede bedriften din gjennom - først det store bi ldet med den eksterne ana lysen som først sier litt om bevegelser i den store verden som påvi rker d i n ma nøvrering, og dern est en analyse av bransjen. UTFØRE MARKEDS U ND ERSØ KE LS ER Kapittel 1 1 '" - �----' En av de mest kritiske a ntakelsene man gjør i en ma rkedsplan, er om det faktisk er et marked for produktet eller tjenesten vår. I forbindelse at man uta rbeider en forretningsmodell basert på en forretningside, må man sjekke om det i det hele tatt er i nteresse for prod u ktet man har laget. Dette gjøres selvsagt ved å rett og slett å spørre ku nden, enten ved å spørre d i rekte eller ved å i ntrodusere kunden til prod uktkonseptet på andre måter. En metode som e r brukt mye de senere å rene, er å lage et såkalt minimum gangba rt prod u kt som en prøver ut på kunden for å sjekke i nteressen (Ries, 201 1 ). I dette kapittelet vil vi i ntrodusere noen begreper innen feltet markedsundersøkelser. Der som du har hatt vitenskapelig metode, eller et lignende fag tidl igere, vil du gjenkjenne noen av disse beg repene. Når vi kommer til markedsplanen i forretningsplanen kan det være lurt å gjøre ekstra u n der søkelser. Ti n g som kan være l u rt å u n dersøke er: ■ Hvord a n interessen er for produ ktet ■ Hvord a n betalingsvilj en for produ ktet er ■ Hvil ke p roduktegenskaper kundene er opptatt av ■ Hvor og når kundene kjøper lignende produ kter ■ Hvor de finner informasjon om slike produ kter ■ Hvi l ke kanaler (blogger, nettsider, magasiner, TV-program) kunden følger med på Alt dette blir input til markedsplanen. Gjennom denne kun nskapen kan markedsplanen spe sialti lpasses kundene. For å få tak i denne i nformasjonen må det utføres markedsundersøkelser. LÆRINGSMÅLENE FOR DETTE KAPITTELET ER: ■ Å kjenne til hvordan markedsa na lyse utføres, både hvordan man kan bruke eksisterende data og hvordan man samler i n n sine egne data ■ Å utføre markedsundersøke lser e r en prosess. I løpet av ka pittelet skal vi se på deler av denne p rosessen ■ PROBLEMFORMULERING 232 En markedsundersøkelse skal alltid starte med noe det er nødvendig å finne ut av. Markedsundersøkelsen blir utformet basert på de spørsmålene vi vil ha svar på. La oss ta en bedrift som lager roboter til produksjonsbedrifter. Bedrif ten vil vite hvor stort det potensielle markedet er, og hvilke type produksjon bedriftene driver med. Utgangspunktet for undersøkelsen blir da: ■ ■ ■ ■ Hvor mange bedrifter i Norge bruker roboter i produksjonen? Hvor lenge er det siden de kjøpte inn systemene de bruker nå? Hvilke utfordringer finnes i produksjonen i dag? Hvordan er økonomien i disse bedriftene, både de som bruker roboter og de som ikke bruker roboter? Formålet med disse spørsmålene er å finne ut noe om hvor stort markedet er for salg av nye installasjoner, hvor mange som kan være klare for å bytte ut eksisterende installasjoner og hvilke problemer kundene har i produksjonen. Den økonomiske tilstanden til de potensielle kundene vil kunne være utgangs punkt for eventuell prising av produktene. ■ DATAKILDER Når vi foretar markedsundersøkelser har vi to hovedtyper datakilder: Vi kan hente inn primærdata eller sekundærdata. Når vi går ut med våre egne undersøkelser og henter data hos en potensiell kundegruppe, kalles disse dataene for primærdata. Fordelen med primærdata er at de er direkte relevante for oss, vi har kontroll på spørsmålene og måten undersøkelsene er utført på. Ulempen er at de er ressurs- og tidkrevende å inn hente, på den måten kan de gjøre at undersøkelsesprosessen blir uønsket lang. Dersom man ikke har mulighet eller ressurser til å utføre egne undersø kelser, kan man analysere data som allerede er samlet inn av andre. Denne typen data kalles sekundærdata. Den store fordelen med dette er at man slipper å gjøre jobben med å samle inn data. Ulempen er at dataene er samlet inn med et annet formål enn det vi har for øye, vi kan ikke vite hvilke føringer som lagt under innsamlingen, og vi har som oftest ikke tilgang til rådata, men til ferdig analyserte data der vi ikke kan vite hvor grundig man var da man analyserte dataene. Til tross for ulempene er dette for de fleste en god plass å starte for å få oversikt. Man kan også bruke dette som utgangspunkt for en innsamling av primærdata på et senere tidspunkt. Sekundærdataene kan bekrefte eller avkrefte noen av antakelsene, og så kan må gå mer grundig til verks med å undersøke antakelser man ikke får svar på. For bedriften som skal undersøke bruk av robotikk i produksjonen, kan vi se for oss en blanding av disse to typene data. For å finne ut hvor mange bedrifter som driver med produksjon, kan de undersøke offentlige data, for eksempel fra Brønnøysundregisteret, der bedrifter kan sorteres for eksempel etter næring. Der, eller på proff.no, kan man også søke etter regnskapstall for de ulike bedriftene, for å finne ut hvordan det står til med økonomien. Men skal man finne ut hvor de har utfordringer i produksjonen, passer det best å spørre bedriftene som kan ha behov for robotene våre, altså å samle inn primærdata. UNDERSØKELSESMETODE Et hovedskille i undersøkelsesmetoder går mellom kvantitative undersøkelser, der vi samler inn en større mengde data basert på standardiserte spørsmål, og kvalitative undersøkelser, der en går mer i dybden på færre intervjuobjekter. Begge metoder har sine fordeler og ulemper som diskuteres under. KVANTITATIVE UNDERSØKELSER Det er stor sannsynlighet for at du på et eller annet tidspunkt har fylt ut et spør reskjema. Ofte evaluerer studenter undervisning ved å krysse av alternativer i et nettbasert skjema. Dersom du har blitt oppringt av noen som ville stille noen spørsmål om ulike forbruksvaner, sitter det noen i andre enden av linjen med et spørreskjema som de fyller ut. Spørsmålene som stilles har som regel et gitt antall svaralternativer, og er som regel fort gjort å svare på. Hovedfordelen med denne undersøkelsesmetoden er at det lett å samle inn svarene, og det er relativt enkelt å oppsummere svarene. Det er ikke dermed sagt at det er enkelt å analysere hva svarene betyr. Men dersom man setter frem en påstand og ber folk om å krysse av om de er enige eller uenige i påstanden, vil man i alle fall lett få svar på om de man har spurt, er mest enig eller uenig. En stor fordel her er at det fins en del digitale verktøy som hjelper deg å samle inn data og summerer svarene automatisk. Eksempel på slike verktøy 233 = - 0) C LU IS> O 't; _J ·;;:: � � er Questback1 8 og Surveymonkey19 . Disse verktøyene hjelper deg med å sette opp spørsmålene og foreslår grafer og annen statistikk direkte på grunnlag av innsamlede data. Ved bruk av analoge papirbaserte metoder er denne prosessen litt mer arbeidskrevende. Det er to store ulemper med denne type undersøkelser. For det første er det ofte svært lav svarprosent, spesielt på internettbaserte undersøkelser. Det er svært lett å ignorere ense-post der man blir oppfordret til å ta en undersøkelse. Den andre ulempen er at man kun får svar på det en spør om. Vi får dermed ikke vite så mye nytt om de potensielle kundene våre, men vi kan få bekreftet eller avkreftet antakelser, noe som selvsagt er verdifullt. KVALITATIVE UNDERSØKELSER I motsetning til kvantitative er det som oftest åpne svaralternativer på kvali tative undersøkelser. Det betyr at vi er interesserte i svar som respondentene har formulert selv. På denne måten ligger denne typen undersøkelser til rette for å lære mer om enkeltindivider i målgruppen. Undersøkelsene kan gjøres med spørreskjema som respondentene fyller ut, til forskjell fra et kvantitativt spørreskjema vil det her ikke være svar alternativer, men åpne tekstfelt som respondenten, skal fylle ut. Det kan gjøres som intervjuer med respondenten, da er det vanlig at intervjuer har en intervjuguide. Denne inneholder tematikker som intervjueren skal innom, men som regel er det også meningen at opplysninger skal komme frem gjen nom naturlig dialog. En annen metode erfokusgrupper. Man inviterer en gruppe mennesker og lar dem diskutere mer eller mindre fritt rundt et tema. Det er ofte en moderator som setter i gang og styrer gruppen, og et par referenter som oppsummerer det som kommer frem. Ofte får deltakerne en prototype av et produkt, et bilde av et produkt, får se en film eller lignende. Gjennom fokusgrupper kan man få frem holdninger og meninger på en annen måte enn ved å intervjue en og en. 20 Man kan også observere for å hente inn data. Det fins både skjult og åpen observasjon, forskjellen er at ved åpen observasjon vet en om at en blir obser vert. I alle typer undersøkelsesmetoder er det fare for at man lar seg påvirke av enten spørsmålsformuleringen eller den som stiller spørsmålene, enten det er 18 https://www.questback.com/ 19 www.surveymonkey.com 20 Fokusgruppe for grill-saus: https://www.youtube.com/watch?v=j_cUnlQl29Q et en-til-en-intervju eller en fokusgruppe. Det samme gjelder når man vet om at man blir observert, men ikke når man ikke vet at man blir observert. Skjult observasjon kan være litt på kanten både juridisk og etisk, men en form for skjult observasjon som er både nyttig og lovlig, er å studere sporene kundene legger igjen på serverne til bedriftens nettsider. Man vet ofte ikke identiteten til den som legger igjen sporene, men de er likevel nyttige for å studere kun denes atferd og preferanser. I kvantitativ metode kan vi rekke over et godt stykke av målgruppen og generalisere svarene til å gjelde hele gruppen. I kvalitativ metode vil det være for ressurskrevende å intervjue et representativt utvalg, og spesielt å analysere svarene i fritekst er mye mer ressurskrevende enn å analysere data fra spør reskjema. Hovedfordelen er at man kan avdekke ting man ikke visste fra før gjennom kvalitativ metode, noe som kvantitativ metode ikke måler. Ulempen er at det er tidkrevende både for den som holder intervjuet eller fokusgruppen, og for de som deltar som intervjuobjekt eller medlem av fokus gruppe. En annen ulempe er at det tar relativt lenger tid å utføre analyse av resultatene. Det fins også programvare som kan støtte dette, for eksempel Hyperresearch21 , men analysen krever en større grad av manuelt arbeid. De må ofte leses gjennom, og deretter lages det rapporter om resultatene. Vender vi tilbake til eksemplet vårt om undersøkelse av bruk av roboter i produksjon, ser vi at for eksempel spørsmålene om når de sist installerte nytt system, og om de bruker roboter i produksjonen, vil passe for kvantitative undersøkelser, men dersom en vil finne ut av hvilke problemer bedriftene støter på i produksjonen, vil det egne seg best å gjøre en kvalitativ undersø kelse av et par bedrifter, for eksempel ved å gjøre noen personlige intervjuer med produksjonsledere. De problemene man kan finne ut fra den kvalitative analysen, kan brukes som grunnlag for en kvantitativ analyse senere, altså at man lager nye spørsmål basert på svarene en fikk. ■ STORE DATA SOM GRUNNLAG FOR MARKEDSANALYSE En type sekundære data har økt både i omfang og interesse de siste årene: store data. De er potensielt en viktig kilde til både å finne nye forretningsideer og å sjekke om forretningsideer har livets rett. Vi har derfor viet litt ekstra plass til dette fenomenet her. 21 http://www.researchware .com/products/hyperresearch.html 235 236 = 0) - -C ...J � L.U 0 O '-t; -t � Det genereres store mengder data, hver dag, til alle tider på døgnet. Dataene blir liggende på disker, spredt over flere land, g jerne over hele verden. Det betyr ikke noe for oss hvor dataene ligger, men de ligger der, der oppe, i det vi kaller nettskyen. Det er mulig å lage grafer, rapporter, det er mulig å gjenkjenne mønster i dataene, mønster som gir oss ny kunnskap. De som forstår dataene og kan bruke dem vil vinne, sies det. I et markeds undersøkelsesperspektiv representerer disse dataene informasjon om både eksisterende og potensielle kunder, og ved å undersøke dem nærmere kan man få svar på spørsmålene man stiller seg når det gjelder lanseringen av nye produkter. McAfee og Brynjulfsson hevder at vi nå står overfor en ledelsesrevolusjon på grunn av disse store mengdene data (McAfee, Brynjolfsson et al. , 2012). Moteordet for dette fenomenet er Big Data. De hevder at det vil oppstå et skille mellom datadrevet bedriftsledelse og tradisjonell bedriftsledelse, og at det kan se ut som datadrevet ledelse tar bedre beslutninger og oppnår k onkurransefortrinn i forhold til de tradisjonelt ledede bedriftene. Beslutningene kan være relatert til hvilke produkter som skal utvikles, og konkurransefortrinn kan en for eksempel oppnå ved å ha inngående kjennskap til kundens preferanser, dersom de finnes digitalisert. Data har jo eksistert i uminnelige tider (lenge før man kunne digitalisere dem), og disse har alltid blitt analysert i forretningsøyemed. Siden 1960-tallet har man dokumentert bedrifters transaksjoner i digital form, og laget kakedia gram og søylediagram av hjertens lyst. Ledelsesretningen vitenskapelig ledelse, som bruker vitenskapelige metoder basert på fakta (data) , oppsto allerede tidlig på 1900-tallet, frontet av ingeniøren Frederick Winslow Taylor. Men det nye ved Big data, og det som utgjør ledelsesutfordringen, er følgende: ■ ■ 22 Volum. Per 2012 ble det generert 2,5 exabyte data hver dag, og det forventes å fordobles ca. hver førtiende måned. I 2015 anslås det at mengden vil øke med 40 % hvert år, og at det i 2020 vil være femti ganger så mye data som i 2015. 22 Det er rett og slett så mye data tilgjengelig i verden i dag at det ikke gir mening å snakke om mengden, men heller å så på hvordan man kan finne relevante data blant dem. Fart. Farten som data blir generert i, er også enorm. Ved å ha fingeren på datapulsen, altså at man får oppdatert data i sanntid, eller tilnærmet sanntid, http s : //e27. c o/worlds-data-volume-to -grow- 40 -p er-year- 5 0 -times-by-2 020aureus-20150 1 1 5-2/ ■ gjør det mulig for bedrifter å få konkurransefortrinn. Ved å undersøke søketrender kan man få mer nøyaktige anslag på salg, raskere enn ved å bruke tradisjonelle markedsundersøkelser (Choi og Varian, 2012) . Under koleraepidemien i Haiti kunne man forutsi sykdomsutbredelsen ved å følge med på søketrendene. 23 Tradisjonelt sett har man gj erne brukt data som var to-tre måneder gamle for analyser. Til og med primærdata som bedriften selv har samlet inn, kan være utdaterte når vi kommer så langt at vi skal analysere dem. Variasjon. Tradisjonelt sett har man hatt greie data strukturert ryddig i databaser. Databaser er grunnleggende når det gjelder å forstå det digitale, dette er et tema som blir tatt opp senere i boken. I dagens Big data er situasjonen en annen. I tillegg til bedriftens egne strukturerte data fins det ustrukturerte data av alle slag: lokasj oner, bilder, videoer, tweets, oppdateringer m.m. Ettersom mye av dette fremstår som ustrukturerte data, er det en utfordring å sammenfatte dette med bedriftens egne strukturerte data. Ny kompetanse trengs, både i ledelsen og i IT-avdelingen. Store mengder data er generert i sosiale nettverk, der de mest dominerende nettverkene er godt i underkant av ti år gamle, og store deler av disse dataene igjen er generert via mobile enheter som smarttelefoner og nettbrett. Vi stilles overfor samme problemstilling som tidligere er diskutert under kvalitative undersøkelser. KATEGORIER AV STORE DATA FNs økonomikommisjon for Europa (UNECE) har laget en kategorisering av store data. 24 Det er en utfordring å forholde seg til store data, denne modellen gir en forståelig oppdeling av datatypene. I forbindelse med markedsunder søkelser gir disse kategoriene et utgangspunkt for hvor og hva slags data man kan og bør lete etter. De ulike kategoriene er som følger: 23 24 http: //www.google.org/flutrends/about/how.html http : //wwwl .unece.org/stat/platform/display/bigdata/Classification+of+Types+of+ Big+Data 237 MENNESKEGENERERTE DATA = - 01 C LU 0 O 'ti _J ·;:: � � Dette er data som er generert av at mennesker handler eller gjør noe, for eksempel deler noe eller skaper noe. Stort sett foregår denne delingen via digi tale plattformer i sosiale medier. Statuser på Facebook, videoer på YouTube, bilder på SnapChat, bloggposter på Wordpress, anmeldelser på Tripadvisor og så videre. Ved å følge trender på disse plattformene kan en få en del informasjon om interesser og holdninger blant målgruppene våre. Kort oppsummert går lytting i sosiale medier ut på at man bestemmer seg for en problemstilling, noe man vil finne ut av, på samme måte som beskrevet over for en markedsundersøkelse. Man finner ut hvilke ord m an skal søke etter for å få svar på problemstillingen, og på hvilke sosiale medie-plattformer man vil lytte etter disse ordene. Til slutt definerer man en handling som skal utføres når disse ordene dukker opp i søket vårt. Teknisk er det fornuftig å bruke en digital løsning for utførelsen av søket, i stedet for å utføre søkene manuelt. Disse dataene representerer en god mulighet. De er ferske, de er spontane, og de er ikke påvirket av at man svarer på spørsmål i et spørreskjema. Men man skal være oppmerksom på at de som roper høyest i sosiale medier, ikke nødvendigvis er representative for hele målgruppen. Disse dataene er de som er mest varierte, og mest ustrukturerte. De består i beste fall (for analysen sin del) av fri tekst, men også av bilder, lyd og video, noe som gjør det til en utfordring å analysere dem. SYSTEMGENERERTE DATA Alle bedrifter har større eller mindre IT-baserte systemer som støtter opp om forretningsdriften. I disse systemene genereres det også data. Hver gang en tar imot en henvendelse, for hvert salg, for hver reklamasjonssak, for hver oppføl ging av kunde registreres dato, klokkeslett, saksbehandler med mer. En nettavis registrerer hver artikkel som leses, hvilken artikkel leseren kom fra, hvilken artikkel som er den neste leseren ser på. Dersom du synes at nettavisene har svært tabloide overskrifter, kan det være fordi de måler hvilke typer overskrifter som får flest klikk, og utformer andre overskrifter etter samme mal for å sikre tilstrømming til nettstedet sitt. Bedrifter som har holdt på en stund kan lete etter bekreftelse på antakelser i sine egne data, eller de kan lete der etter inspirasjon til nye forretningskonsepter. Nystartede bedrifter er avhengige av å få tilgang på slike data fra andre kilder. Et godt eksempel på dette er Google Trends 25 . Der kan man se interessen og utviklingen i interesse for ulike tema, basert på hva folk søker etter på Google. Et eksempel er gitt i figur 1 1 . 1 Sammenl ign I SK Brann Soccer club 239 Søketermer • I Rosenborg BK Soccer club Vålerenga Fot... Soccerclub + Legg til søke term Betaversjon: Måling av sokelnteresse for emner er en betafunksjon som raskt gil'" preslse målinger av total sokelnte-resse Hvis du vil måle inleressen for et beslem1 sok. velger du " sokeord"alternativel lnterest over time <I> FIGUR 1 1 .1 Søkevolum for tre norske fotballklubber. Kilde: Google Trends26 I denne kategorien hører også offentlige data, som data fra Statistisk sentral byrå27 , til. En kan blant annet finne ut hvor mange personer det er i en viss aldersgruppe innenfor et visst geografisk område. Denne type data er som regel godt strukturert i databaser. Dette er en type data som vi etter hvert er vant til å forholde oss til, innen banknæringen har man jobbet med denne typen data siden 1960-tallet. Her er utfordringen hovedsakelig mengden data. 25 https://www.google.com/trends/ 26 https://www.google.no/trends/explore#q=%2Fm%2F01b8d6%2C%20%2Fm%2F0ly8z%2C%20%2Fm%2F01xq2m&geo = NO&cmpt= q&tz =Etc%2FGMT-1 27 https: //ssb.no/statistikkbanken Bruk av store systemgenererte data i forretningsutvikling: House of Cards. 240 FIGUR 1 1 .2 Skjermdump fra Netflix. Kilde: Netflix28 I 201 3 l a nserte Netflix serien House of Cards. Dette var en meget viktig beg ivenhet for Netflix, som også har påvirket hvorda n vi bruker og ser på TV. Firmaet startet opp med videoutleie i Cal ifornia, USA i 1 997, der man besti lte DVD online, og fikk den levert sammen med en frankert returkonvolutt som filmen senere skulle returneres i. I 1 999 startet de med en a bonnement-tjeneste, og fra da av endret de i n ntjen ingsmodel len si n vekk fra leie per film til et fast månedlig beløp med u begrenset tilgang til fi l mer. I 2007 startet de med å flytte utleie fra fysisk format til en nettbasert d igita l tjeneste. Forretningsmodellen va r å være en innholdsdistributør. I 201 1 begynte Netflix i midlertid å kjøpe opp rettigheter til i n n hold, de hadde bestemt seg for å gå fra være inn holdslevera ndør til i ti l legg å være en i n n holdsprodusent. Dette representerer et stort s kifte i forretn ings model len, og i til legg ville de entre en helt ny konkurransearena der tidligere levera ndører vi l le blitt kon ku rrenter. Det første steget inn på en ny a rena betyr mye. For å si kre seg at dette va r en overbevisende overgang, bru kte de en ressurs som mange av kon kurrentene ikke hadde tilgang til, ial lfa l l ikke i så deta lj ert og omfattende g rad. I 201 1 rapporterte Netflix om 26 mil lioner abonnenter på verdensbasis. For alle disse a bon nentene ble det genert data - hvil ke fi l m er en ser på, når på dagen, når man pauser/spoler etc. For tradisjonell kringkasting er dette data man drømmer om å ha, men bare må gjette seg til. Så for å fi n ne et godt konsept startet man med å ana lysere dataene. Det er en omfattende prosess, men det de fant va r en stor gru ppe som hadde tre sam menfa l lende kjennetegn: De likte fi l m e r med skuespilleren Kevin Spacey, de l ikte filmer regissert av David Fincher, og de likte den gamle BBC-serien House of Cards. På dette grunn laget b l e det besl uttet å lage en nyinnspilling av serien med Kevin Spacey i hoved rollen og David Fincher i reg issørstolen. Resultatet ble en su ksess, og har ba net vei for flere Netflix-produksjoner. lnntjeningsmodel len er fremdeles den sam me: å skaffe flest m ulig a bonnenter til tjenesten. Kilde: New York Times, 24. feb. 201 329 28 https://media.netfl.ix.com/downloadCorporateAsset?assetid=24036 29 http: //www.nytimes.com/2013/02/25/business/media/for-house-of-cards-using big-data-to-guarantee-its-popularity.html MASKI NGENERERTE DATA Overalt i verden står det maskiner som genererer og leverer store mengder data, dag som natt. Det kan for noen høres ut som et fremtidsmareritt, men det er høyst reelt, og dataene kommer ofte til nytte. Et navn som ofte er brukt på dette fenomenet, er Tingenes Internett (T he Internet of T hings). Det som muliggjør denne datastrømmen er sensorer. Sensorer er små, billige og forstyrrer ikke brukeren av enheter med sensorene. En vanlig mobiltelefon har sensorer som kan registrere bevegelse, lyd, lys, temperatur, luftfuktighet, magnetisk tiltrekning med mer. 30 Disse sensorene kan brukes av apper på telefonen, som for eksempel apper som registrerer trening. Biler er fulle av sensorer som rapporterer bruksdata tilbake til produsenten. Slik skal sensoren fornye bilen: ■ Langdistanseradar med en rekkevidde opptil 250 meter og en horisontal åpningsvinkel på 30 grader Nattsynkamera med en rekkevidde opptil 150 meter og en horisontal åpningsvinkel på 32 grader Mellomdistanseradar med en rekkevidde opptil 160 meter og en horisontal åpningsvinkel på 45 grader Video/stereovideo-kamera med en rekkevidde opptil 80 meter og en horisontal åpningsvinkel på 41 grader FIGUR 1 1 .3 ■ ■ ■ Ultralydsensor med en rekkevidde opptil 5 meter og en horisontal åpningsvinkel på 120 grader Bakoverseende kamera med en rekkevidde opptil 15 meter og en horisontal åpningsvinkel på 130 grader Nærteltkamera med en rekkevidde opptil 10 meter og en horisontal åpningsvinkel på 130 grader Mellomdistanse bakovervendt radar med en rekkevidde opptil 100 meter og en horisontal åpningsvinkel på 150 grader Eksempel på sensorer i bil 31 Det er mange retninger innen ingeniøryrket som har god kjennskap til sen sorer allerede, ettersom det knapt fins en ting man ikke kan putte sensorer i. Ved å tenke litt forretningsmessig når man putter sensorer i en prototype, kan man også få svar på forhold som nytte og verdi for kunden, i tillegg til de tekniske dataene en får. Sensorene i bilen ovenfor er i utgangspunktet satt inn i bilen for å øke trafikksikkerhet, men de vil også kunne gi opplysninger om kjørestilen til sjåføren, eller trafikkbildet på ulike veistrekk. Vegvesenet 30 http://developer.android. com/guide/topics/sensors/sensors_overview.html 31 tu.no http: //img.gfx.no/1722/1722798/1200020011 .jpg 241 242 kan bruke disse opplysningene til å bedre flyt på veiene, eller i det minste å gi bedre trafikkinformasjon til sine kunder, et forsikringsselskap kan spesialtilpasse forsikringer til sjåføren basert på kjørestil. Det fins til og med eksempel på at forsikringsselskaper gir kundene belønninger basert på aktivitetsnivå målt av sensorbaserte aktivitetsmonitorer. Tanken er at desto bedre kundene holder seg i form, desto mindre er sjansen for utbetalinger på grunn av dårlig helse. 32 Denne type data er det mest vekst i for tiden. Disse dataene er godt struk turerte, og kan analyseres med mer tradisjonelle metoder. Her er det også mengden som er den største utfordringen. Når man kombinerer flere eller alle typene store data kan man få et virke lig kraftig analyseverktøy. Bilder og kommentarer kan fanges gjennom sosiale medier, data om bruk av et system relatert til bildene om kommentarene kan kobles sammen med denne informasjonen, som for eksempel hvilken nettside vedkommende besøkte før kommentaren kom, og når på døgnet. Som et ekstra lag informasjon kan det legges på hvor dette skjedde, basert på GPS i en mobiltelefon, og om vedkommende var i bevegelse eller ikke før det skjedde, basert på en bevegelsessensor i samme mobiltelefon. VI KTIGH ETEN AV DETTE KAPITTELET FOR DEG SOM LEDER U nder jobbingen med forretningsmodellen har vi forhåpentligvis fått bekreftet, på overord net n ivå, d et vi ktigste a ntakelsene i forretningsideen. En leder ska l ta gode beslutninger, og vi har sett at ledere som basere r b eslutningene sine på data, gjør det bedre e n n d e som baserer besl utninger på magefølelsen. I en ma rkedsplan skal en leder, eller a n d re som utformer markedsplanen, ta mange beslutnin ger. Data fra markedsundersøkelser ska l g i beslutningsgrunnlag for disse beslutningene. Dette ka n oppnås ved hje l p av å enten å sam l e i n n våre egne data (primærdata), undersøke nærmere data som al lerede er tilgjengelige (seku ndærdata, inkl udert store data), eller en kombinasjon av begge. 32 http: //gizmodo.com/an-insurance-company-will-pay-you-to-use-your-fitness-t1668967153 M A R KEDS S EG M ENTE R ING OG MA R KEDSSTRATEG I Ka pittel 1 2 ,1; �..< .. �J. �'� :� :i��;.< ':�<- � ,r > < -�,,. ·- .. � "r � Markedsplanen skal bygges på analysene som er gjort på forhånd. Gjennom analysene b l i r vi gjort kjent med nye momenter, o g d isse s k a l bru kes som i n nspill til p rodu ktet vå rt, s o m gjerne k a n e n d res p å , vinkles på en litt annen måte, egenskaper kan legges til e l l e r tre k kes fra for å treffe kundene bedre, og for å s ki l le oss fra konku rrentene. Prisen på produ ktet til passes kundene, og posisjonerer oss i forhold ti l kon ku rrenter. Vi må finne ut hvor kundene skal få ta k i produktene våre, fi n n e en måte å d istri buere på som treffer kunden der h a n er når h a n vurderer kjøp av denne type produ kter. Til sl utt må man kom m u n isere til kunden om at produ ktet fi ns, og at det fyller d e behoven e kunden har. I dette kap ittelet vil vi legge ekstra vekt på bruke n av sosia l e medier for oppstartsbed rifter. G runnen til d ette er at denne ka nalen passer spesielt bra for både budsjettet og situasjonen e n g ruppe grundere er i under o ppsta rten og d e første å rene med d rift. Og a l l e disse elementene, pris, plass, produkt, promosjon, som vi kaller de fi re p-ene, må passe sa m men for at det skal lykkes. LÆRI NGSMÅL FOR DETTE KAPITTELET: ■ A kun n e beskrive en del av markedet, et segment, ved hjelp av segmenteringskriterier og ■ ved hje l p av tekni kken personas A ku nne s ki l l e forbrukermarkedet fra bedriftsmarkedet og kjenne til at de u l i ke markedene har u l i ke kriterier for kjøp A kjenne til i n n holdet i en ma rked plan representert ved de 4 p-ene ■ ■ Å ku n n e beskrive produ ktet, og å kunne bruke elementer fra en ana lyse for å foreslå forbed ringer i produ ktet for at det bed re skal passe til forbrukernes behov ■ A kun n e fi n ne en passende pris og passende prisstrategi for et produ kt basert på ana lyse ■ A kun n e velge en distribusjonsstrateg i som passer med både prod u kt og pris ■ A ku n n e utarbeide en plan for markedskommunikasjon som i n neholder et budskap som ska l kom m u n iseres, og et va lg av ka nal som passer til seg mentet ■ A ha kje n n s ka p til fordelene en oppsta rtsbed rift ka n ha ved å benytte sosia l e medier til markedsko m m u n i kasjon ■ MARKEDSSEGMENTERING 244 = Ol - C ...J ·;:: L.U 0 0 'ti � � Til lags aat alle Forfatter og nynorskforkjemper Ivar Ivar Aasen (7873- 7896) Aasen påpekte allerede på 1800-tallet at det er viktig å kjenne sitt marked. Til Lags aat a lle kann ingen gjera; For en entreprenør er det lett å tenke det er no gamalt og vil so vera. at man med produktet sitt har laget noe Eg tykkjer stødt, at det høver best alle kan være interesserte i, og at man aa hjelpa den, som det trenger mest . ved å spisse det for mye mot en bestemt Og kor d u bryggjar og kor du ba kar, målgruppe går glipp av mange kunder. d'er alltid ein, som det ikkje smakar; I realiteten er det motsatt. Ved å gjøre et og naar den eine daa gjerer Rop, produkt for generelt for alle blir det ofte so ropar sidan den heile Hop. spesielt for ingen, og da kan man kan ende opp med at ingen er interesserte i produktet. Etter at man har utformet produktet, må man også kommunisere om produktet med de potensielle kun dene, og det kan være vanskelig å finne referanser og et uttrykk som resonnerer hos mange i en stor udefinert gruppe. Ett nyere «mem»33 som stammer fra TV-serien Futurama34 , forklarer for målet med segmentering godt. I episoden «Attack of the Killer App» i sesong 6 av serien parodieres Apples iPhone, og hovedpersonen Fry er meget ivrig etter å få tak i produktet EyePhone. Selgeren prøver å forklare alle de tekniske manglende ved produktet, Fry avbryter selgeren med følgende frase: FIGUR 12.1 33 34 35 Shut up and take my money35 Mem, eller meme på engelsk, kan b est og meget uakademisk beskrives som en «inter nett-greie». https://no.wikipedia.org/wiki/Futurama http://knowyourmeme.com/memes/shut-up-and-take-my-money Uttrykket, og bildet, brukes i dag ofte i diskusjonsforum som et uttrykk for hvor lyst man har på å kjøpe et bestemt nytt produkt, eller for å gi støtte til en ide om et produkt eller tj eneste. Ved ettertanke har nok de fleste entreprenører sett for seg markedet sitt i grove trekk. Gjennom situasj onsanalysen får man forhåpentligvis mer kjenn skap til bransjen og markedet generelt, og markedssegmenteringen skal hj elpe til med en ytterligere oppdeling av markedet. Man finner gj erne flere p otensielle segmenter, for deretter å velge ut ett eller flere å satse på. Det er selvsagt mulig å satse på flere ulike segmenter, men dersom segmen tene er svært ulike, må man gjerne bruke ressurser på å utvikle en separat m ar kedsstrategifor hvert segment. Vi ser ofte at større bedrifter gjør dette, for eksempel produsenter av sportstøy som satser på flere ulike idretter, eller bilprodusenter som henvender seg familiesegmentet og luksussegmentet med ulike modeller. Markedssegmenteringen er svært viktig, og den legger grunnlaget for en vellykket markedsplan der målet er, ved hjelp av alle virkemidler, å skape stor entusiasme for produktet eller tjenesten man skal selge, slik at fl. e st mulig av de potensielle kundene kjøper det. SEGMENTERINGSKRITERIER Man bruker ulike kriterier for å dele opp markedet. Ved å sette ulike kjen netegn på en gruppe mennesker kan man skille dem fra andre grupper, og tanken er at det er lettere å kommunisere til en gruppe med flere fellestrekk. For eksempel vil en familie med to små barn være ute etter en helt annen ferieopplevelse enn et par i midten av 20-årene. Men en småbarnsfamilie med høyt utdannede foreldre med middels inntekt vil gj erne også være interesserte i en annen opplevelse enn en småbarnsfamilie med foreldre med lite formell utdanning og høy inntekt. På samme måte vil en nystartet bedrift med 1 0 ansatte og e t konsern med 2 0 0 0 ansatte ha helt ulike behov når det kommer til sikkerhetssystemer. Vi deler opp to hovedtyper marked: forbrukermarkedet og bedriftsmarke det. Grunnen til dette er at de to markedene er svært ulike å forholde seg til, og har ulike kriterier for valg av produkt. I privatmarkedet kjøper man pro duktet for seg selv, mens man i bedriftsmarkedet kjøper produkter og tjenester på vegne av bedriften man jobber i. 245 �� s;� (D -f Q_ -f "' m ro0r tO :3 (D � �- tO 0 tO (D '-9. � N FORBRUKERMARKEDET Kjennetegnet på forbrukermarkedet er at man kjøper produkter og tjenester man skal bruke selv, i motsetning til å selge dem videre eller bruke dem i produksjon av produkter og tjenester man skal selge videre. Det er her snakk om sluttbru kere. Dette markedet kalles ofte for B2C, som står for business-to-consumer. Forbrukermarkedet er ikke et ensartet eller homogent marked. Det fins flere måter å dele opp markedet på, de vanligste er behovssegmentering, per son-/situasjonssegmentering, psykografisk segmentering og geodemografisk segmentering (Peter og Olson, 1999). Behovssegmentering går ut på å segmentere ut fra behov, fordelene eller verdien forbrukerne er ute etter når de kjøper produktet. Kjøp av en bil kan bli utløst av mange ulike behov. Noen trenger transport til og fra jobb. Modellene for dette segmentet har fokus på driftssikkerhet og lave driftskostnader. Andre trenger et statussymbol. Modellene for dette segmentet har fokus på utforming og materialer i høy kvalitet, samt på merkevaren. Noen trenger en bil spesifikt for å kunne drive med fritidsaktiviteter som fjellklatring og turgåing. Disse modellene har fokus på kjøreegenskaper utenfor motorveiene og godt med plass til å ha med seg egnet utstyr. Person-/situasjonssegmentering deler opp markedet etter ulike situasjoner for brukerne kan befinne seg i. Et godt eksempel er klær og sko, der menn og kvinner foretrekker ulike modeller ut fra vær og sosiale forhold. KvikkLunsj er kjent som tursjokoladen, altså for situasjonen der forbrukeren er på tur. I dag har de fleste forbrukerne flere digitale enheter med overlappende bruksområde: mobiltelefon, nettbrett, bærbare datamaskiner, stasjonære datamaskiner og smarte TV-apparater som er koblet til internett. Alle enhetene kan brukes til å skrive og lese e-post, men avhengig av situasjon velger vi den ene enheten foran den andre. En TV egner seg lite til å svare på e-post med, noen jobbrelaterte e-poster krever at man har tilgjengelig en bærbar eller stasjonær datamaskin som gir oss info vi trenger for å svare på den, mens for mer private e-poster kan vi godt foretrekke å besvare fra mobiltelefon eller nettbrett. Denne type segmentering g jør man ofte i tillegg til behovssegmentering. Geodemografisk segmentering tar utgangspunkt i at personer som bor i samme område og som også har fellestrekk med hensyn til inntekt og utdanning, og man kan henvende seg til dem som en gruppe. Man kan sammenligne geo demografiske segmenteringsvariabler med spesifikasjoner for maskinvaren i en datamaskin. Disse variablene beskriver absolutter, uomtvistelige fakta om personene i segmentet. Er man født i 1993, angir dette nøyaktig alder på samme måte som at en SSD på 128 Gb har en gitt lagringskapasitet. Geodemografiske variablene inkluderer: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Geografi: hvilket geografisk område personene bor i Alder: hvilken aldersgruppe det er snakk om Kjønn Utdanning: utdanningsnivået Yrke Inntekt: for eksempel basert på intervall som mellom 250 000-400 000 kr per år Familiesituasjon: singel, par, småbarnsfamilie etc. Type bolig: leid eller eid bolig, leilighet, hus etc. Livssituasjon: elev, student, arbeidstaker, arbeidsløs, trygdet, pensjonert Ved å bruke disse kriteriene kan man beskrive flere aktuelle segmenter. For eksempel er IT-studenter en gruppe man kan henvende seg til med et produkt. IT-Student i Trondheim Geografisk: bor i området rundt Gløshaugen eller på Singsaker Alder: 19-25 år Kjønn: mest sannsynlig mann Utdanning: holder på med master/bachelor innen informasjonsteknologi Inntekt: lav, ca. 100 000 i året i lån og stipend, men får muligens penger av foreldre avhengig av type kjøp Familiesituasjon: for det meste singel Type bolig: for det meste leid Livssituasjon: student ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Men vi kan også, bare ved å endre fokus fra IT-studenter til sykepleierstudenter, få helt andre kriterier. Aldersspennet kan være større, sannsynligheten for at studenten er kvinne kan være større, det kan være større sannsynlighet for at disse studentene er i en annen familiesituasjon, og det kan også være vanligere at de jobber utenom studiene, noe som kan gi en høyere inntekt. Det er også fullt mulig at de to segmentene har ulike preferanser for valg av produkter de vil kjøpe, slik at det er mer effektiv bruk av ressurser å henvende seg til det ene og ikke til det andre, eller til begge. Man kan finne en god del av denne type data for ulike nabolag ved å besøke tjenesten nabolag.no. Her kan en søke på nabolag og få frem hva slags livssituasjon, alder og utdanning 247 248 som er mest fremtredende i nabolagene. Tjenesten er basert på data fra offent lige registre, spørreundersøkelser, selvrapportering og annonsedata fra finn.no. Psykografisk segmentering deler opp markedet basert på livsstil. Ved å studere jobb, interesser, hobbyer og politisk tilhørighet finner vi ulike grupper som vi kan kommunisere til på en felles måte. For eksempel er hipster-segmentet et livsstilssegment. De såkalte hipsterne har en del ytre felles kjennetegn som skjegg, tatoveringer, hatter, brukte klær eller klær som ser ut som arbeidsklær. Detaljkunnskap står høyt i kurs, om alle typer varer inkludert klær, mat og drikke som kaffe og øl. Dette segmentetsjakter i større grad etter det autentiske, etter produkter som forteller en historie, enn andre segmenter av forbrukere. For å selge til dette segmentet må man appellere til disse preferansene. For å finne ut hvem dette er kan bedrifter observere nettbruk, for eksempel bruk av sosiale medier, for å kartlegge interesser og holdninger som sammenfaller med segmentet. Der geodemografiske variabler kan sammenlignes med maskinvare, kan psykografiske variabler sammenlignes med programvare på en datamaskin. Spesifikasjonen på maskinvaren kan vi lese oss frem til, eller finne ved å åpne maskinen, men vi kan ikke vite noe om programvaren før vi slår på maskinen. På samme måte som to datamaskiner med like spesifikasjoner kan være satt opp for ulike formål, for eksempel en for spilling og en for tungregning, kan to personer med lignende demografiske variabler være ulike typer og ha svært ulike preferanser. VALG AV SEGMENT(ER) Ved å bruke de ulike segmenteringskriteriene kan man finne frem til flere ulike segmenter, vurdere dem opp mot hverandre og finne ut hvilke segmenter man vil satse på. Segmentene kan vurderes etter kriteriene under (Supphellen, T horbjørnsen et al., 2014) : ■ ■ Er segmentet målbart? Med dette menes om segmentets størrelse kan anslås. For eksisterende markeder kan det finnes data om dette. For nye markeder er det verre. En måte å finne det ut på er å bruke minimum gangbart produkt i form av for eksempel en video for å finne ut hvor stor interessen er. Er segmentet selektivt tilgjengelig? Med dette menes: Kan vi nå segmentet? Er det mulig for oss å kommunisere med segmentet? Med dette menes om det går an å tilpasse produktet og promosjonen godt nok til dette spesielle ■ ■ ■ ■ ■ segmentet. Dersom det ikke går, må vi bruke samme tilnærming som ved andre segmenter. Er segmentet stort nok? Er det stort nok til at vi kan tjene penger på det? Er segmentet varig? Vil det vedvare over tid, og vil det vokse? Det er lite attraktivt å bruke mye ressurser på et marked som vil kunne forsvinne i løpet av kort tid. Det går an å finne ut av ved å se på vekst i lignende markeder, og i utviklingen i interesse. Er det forenelig med ev. eksisterende segmenter? Eller vil det ta kunder fra andre segmenter vi betjener? Apples iPhone har en sterk posisjon i det vestlige markedet, men i deler av verden som opplever sterk vekst i mobilbruken, som Afrika, Sør-Amerika og Asia har de beskjedne andeler av markedet. Grunnen til dette er at kjøpekraften er lav, og ved å tilpasse et produkt til dette markedet ville de kunne miste den statusen de nyter i markeder i Vesten i dag. Passer segmentet til vår bedrift og vårt konkurransefortrinn? Gjør konkur ransefortrinnet vårt det mulig å betjene dette segmentet bedre enn andre bedrifter i det samme segmentet? For eksempel har antall mikrobryg gerier i Norge økt fra 2 til 30 på et drøyt tiår. Også store bryggerier har nå lagt om produksjonen sin for å ta del i dette markedet. Det er et tegn på at markedet har økt og er mer modent. Det er nå på plass til «mikroøl fra makrobryggerier» eller industrielt produsert håndtverksøl, om en vil. Er segmentet forenelig med etiske verdier og forretningsmoral? Er det slike kunder vi vil ha? Segmentet må harmonere med typen bedrift vi ønsker å bygge. Selv om et segment er lønnsomt, er det ikke sikkert vi vil ha det. For eksempel trengs det god IT-kompetanse for å bygge opp gode nettsteder. Dersom en som bedrift får tilbud om å bygge opp pornografiske nettsteder, kan det godt være et segment som både betaler og er stort nok å satse på. Likevel kan de hende at vi synes at å betjene det segmentet ikke er forenelig med de kundene man ønsker å betjene. Segmentene vurderes etter kriteriene, og vurderingen kan gjøre det lettere for oss å velge hvilke eller hvilket segment vi skal satse på. For en nystartet bedrift er det en stor fordel om en kan fokusere innsatsen sin mot ett segment til å begynne med, og senere enten skifte segment dersom det ikke var noen suksess, eller utvide til flere segmenter etter at man har fått etablert seg i det ene segmentet. For hvert segment man velger, utarbeides det en markesstrategi, eller mar kedsmiks som tilpasses best mulig til det valgte segmentet. 249 $ A Cl.I )> �� ro -i 0.. -i "' m ro0r lO � :J N ro �- ::i lO 0 lO � 7' ro '-9. PERSONAS En variant av segmentering som er hentet fra programmeringsverden heter personas (Pruitt og Grudin, 2003) . Denne teknikken blir brukt spesielt innenfor programmering av brukergrensesnitt for å sikre at ulike potensielle brukere skal kunne forstå grensesnittet, og at programmerere lettere skal kunne forstå brukernes perspektiv. I motsetning til segmenteringsteorien, der en finner kjennetegn på en større gruppe personer, er målet med personas å beskrive en typisk bruker mer inngående. I stedet for å beskrive gruppen beskriver man en enkeltperson som er typisk for, og representerer gruppen. Formålet med denne metoden er å finne en typisk person som produktet eller tjenesten din skal lages for. Når vi hører på musikk kan vi av til merke at den treffer en nerve, vi føler at tekstene betyr noe for oss. På en måte kan vi tenke at sangen er laget akkurat for oss, selv om vi vet at den ikke er det. Vellykket markedsføring er tiltenkt å ha samme effekt: Vi skal føle at dette produktet er laget spesielt for oss. Selve metoden er som følger: Man finner en personas, en fiktiv person, som skal representere en kunde. D en fiktive personasen får et navn, og man kan gjerne finne et bilde på internett av hvordan man tenker seg at denne personen ser ut. Man starter ofte med et slagord eller utsagn som som kj en netegner personen. Man sier også noe om hvilke mål, behov og utfordringer personen ofte møter. For å gi personen mer liv legges også geodemografisk info (se avsnittet over) til profilen, i tillegg til meninger og preferanser man ser for seg at personen har. Man kan for eksempel legge til favorittbøker, favorittserier, favorittmusikk, foretrukne fritidsaktiviteter, politiske syn med mer. En viktig del av øvelsen er å finne ut hva slags trykte og digitale medier p ersonen foretrekker: hvilke aviser, nettsider, magasiner, blogger med mer vedkommende leser, for å gjøre seg opp en mening. Disse opplysningene er viktige når man senere som en del av markedsmiksen skal finne ut hvilke kanaler man skal nå personen med (egentlig segmentet) . Etter å ha laget personasen kunne energiselskapet NTE (se neste side) se på behovet for energiinformasj on med Karis øyne. Målet er å finne ut hvordan produktet kan tilpasses slik at Kari vil bruke det, vurdere om prisen er rett for Kari, og finne ut hvordan hvilke kanaler de kan gå gjennom for å nå frem til Kari. � ,:: 1 '.L:-cocla!/ 0, :i , ;.o io.llø ")'W 1 1 ,.-,,, ursr±,T- � j ;!"'0,"1._ cg =IC":T'T �·r a'cli: po �., lb \.Mh.hl»r '"' 0 w.--ra � r.:YJYt'"O- •'t'l• PO grunn av torre oyne hor jeg m<Jftet si fro meg Ahenposten, og 1eg klorer ikl.e o se noe særlig ()0 TV J�Jb· '!'�fjÅ1!' po,-�" PØ •, • 1�...,., lt:>r � r · ·Ur "",...,.dM O,ir .,, a,,_,,,. ,.. ......,.,."°o Jt-""81 ,-S, 25 1 KARI pensjonisten ij informosfOn rry tekno<:>g1 lo<brnhkonrm I & �nn, 11 fl FIGUR 1 2.2 serV1Ce & kommun1hJSton En personas brukt av NTE for bedre å forstå ulike kunders behov for energiinformasjon i hjemmet36 BEDRIFTSMARKEDET Å selge til bedrifter er noe helt annet enn å selge til sluttbrukere. Varene som kjøpes inn, skal brukes i produksjon av varer og tjenester for videresalg, dersom varene ikke er av riktig kvalitet vil bedriftskundenes kunder klage. I motsetning til privatmarkedet er innkjøpsfunksjonen i bedrifter profesjonell. Dette fører med seg større fokus på å få en god pris, for eksempel større volum per innkjøp. Innkjøps prosessen koster penger, derfor foretrekker de fleste bedrifterfærre innkjøp per år. Bedriftskunder forventer også tettere oppfølging både før og etter kjøpet, og er derfor mer ressurskrevende. En av grunnene til dette er at mange av pro duktene man selger på bedriftsmarkedet, er mer avanserte enn produktene en selger til privatpersoner. Privatkunder kjøper stort sett produkter etter egne behov, mens bedriftskunder har avledet etterspørsel, den er avhengig av det som kundene til bedriften etterspør. I privatmarkedet betaler de fleste kontant, ikke nødvendigvis med kontanter, men de betaler når de får varen eller før. Bedriftskunderforventer kreditt, noe som er påvirker likviditeten til de bedriftene som selger. Likviditet er ofte en utfordring, spesielt for nystartede bedrifter. Til slutt er det i bedriftsmarkedet mer formalisert kjøpsatferd/innkjøps rutiner. Det betyr at brukeren av produktet, den som innstiller til kjøp av produktet og den som tar den endelige avgjørelsen, godt kan være tre ulike personer, som har ulike kriterier for å vurdere om produktet skal kjøpes eller 36 http://www.norskdesign.no/energi-miljo-olje-og-gass/energiinformasjon-i-hjemmet article23088-9009.html �� ro -i 0.. -I "' m ro0r lO � 3 N ro �- lO 0 lO � 7' ro '-9. ikke. Det gjør at det er en utfordring å vite hvem sine kriterier vi skal legge mest vekt på i utformingen og markedsføringen av produktet. B edriftsmarkedet har noen segmenteringskriterier som er felles med for brukermarkedet og noen som ikke er felles. Eksempler på disse kriteriene er: 252 = (J) - c:: ....J 'i:: LU Gl O 't; ■ ■ ■ ■ ■ Geografi Type bedrift (AS, familiebedrift) Bransj e Omsetning Antall ansatte Man beskriver de potensielle segmentene på samme måte som ved forbru kermarkedet, og kan vurdere dem ut fra samme kriterier. Spesielt viktig er å vurdere størrelsen: om det er mulig for en nystartet bedrift å kunne dekke etterspørselen til kundene. La oss si at bedriften du har startet, har funnet en smart løsning med sen sorer i jorden, sensorer på master, kameradroner og utstrakt innsamling av værdata fra flere norske kilder. Løsningen skal bedre lønnsomheten, og du ser for deg at både jordbruk og skogbruk kan ha nytte av systemet. Eksempel på et segment vil da kunne være: Storbonden i Trøndelag Geografi: Nord-Trøndelag Typ e bedrift: selvstendig næringsdrivende Bransje: primærnæring, jordbruk Størrelse på gården: over 200 dekar Driftstype: hovedvekt på dyrket mark, og hovedsakelig kornprodukter Antall ansatte: 1-3 Her kan vi også se for oss at et segment vil være tilsvarende bønder med mindre enn 200 dekar dyrket mark, et segment som antakeligvis ville hatt litt andre, men i alle fall tilsvarende behov. Et annet segment kunne bestått av storbønder som driver med kveg. Selv med samme størrelse på gården ville behovene vert ulike. Enda et alternativ er å henvende seg til bedrifter som driver mest med skogbruk. Det vil kanskj e være en helt annen type bedrifter, med andre behov enn j ordbrukerne. De ulike segmentene som er skissert her, vil også ha ulike sykluser for når på året utstyret er mest viktig. Det er selvsagt ingenting i veien for å henvende seg til alle disse segmentene. Og det er kanskje nødvendig for å skape nok omsetning for å klare seg. Poen get med segmentereringen er at man bruker det til å henvende seg til de ulike segmentene på ulike måter, for å øke sjansen for de kjøper produktene våre. En siste ting å huske på er at selv om man selger til bedrifter, er det personer som til sist tar beslutningen om kjøp. I så fall kan man også bruke personas på de personene man regner med å møte som beslutningstakere. Dersom du skal overtale en IT-sjef om å kjøpe et system du har laget, kan det hjelpe å bruke litt tid på antakelser om hva slags type personer dette er. Det samme gjelder om du skal overtale innkjøpsansvarlige i nærkommunene. Eller storbonden. ■ MARKEDSSTRATEGI - DE F I RE P-EN E På bakgrunn av informasjonen som kommer frem fra ekstern- og intern analysen, og ikke minst fra segmenteringsprosessen, lager man en markedsstrategi. Med strategi mener vi her en plan, eller et utgangspunkt, for hvordan man har tenkt å å introdusere seg selv på et marked eller ta større markedsandeler. Tan ken er at man gjennom å ta en rekke rasjonelle strategiske valg for produktet, prisingen, distribusjonen og promoteringen av et produkt skal ende opp med at kunden kjøper det. Det fins mange teorier og tanker bak hvordan denne markedsstrategien skal legges. Allerede på 60-tallet ble det foreslått en modell med fire elemen ter som til sammen skal utgjøre en markedsmiks, egentlig en markedsstrategi (McCarthy, 1978). De fire elementene er produktet/tjenesten ) pris) plass (egentlig distribusjon) avledet av at man bruker place på engelsk) og prom otering. Disse elemen tene skal til sammen alle være tilpasset segmentet vi retter oss mot. Modellen har blitt en standard og finnes i mange lærebøker, ofte utvidet med et par ekstra p-er. I denne boken holder vi oss til originalen. PRODU KT- OG TJENESTEBEGREPET Med produkt mener vi her hele opplevelsen kunden får ved kjøp av produktet eller tjenesten. Den inkluderer, men er ikke begrenset til, de fysiske bestand delene av produktet og informasjonen rundt produktet. I en forretningsplan er som regel produktet eller tjenesten beskrevet under forretningsideen. For målet med denne delen av markedsstrategien er å ta i bruk informasjon fra den eksterne analysen og· segmenteringen for å forbedre produktet i forhold til konkurrentenes produkt, og preferansene til segmentet vi retter oss mot. Man 253 har gjerne en ide fra starten om for eksempel hvem konkurrentene er og hvem kundene er, men gjennom analysen finner man gjerne at ikke alle disse ide ene stemmer. For å møte markedet og omgivelsenes realiteter må man gjerne omdefinere produktet til en viss grad. Ideelt sett skal et produkt tilfredsstille alle kundene sine behov, samtidig som det skal ha egenskaper som gjør at det skiller seg ut fra konkurrentenes produkter. For å utforske hvilke muligheter man har for å skille produktet ut på denne måten kan man bruke modellen med Kotlers produktlag, se Figur 12.3. Modellen viser hvilke muligheter en har for å gjøre nettopp dette (Koder og Levy, 1969). Modellen har flere lag som til sammen alle påvirker kundens oppfatning av produktet. Hvert lag gir oss en sjanse til å skille produktet vårt fra de andre produktene på markedet. I midten beskriver man behovet som kunden søker å dekke ved å kjøpe produktet. Dette kaller vi kjerneproduktet. Mange (men ikke alle) kjøper en bil fordi de har behov for transport. Når noen kjøper en drill, er det fordi de ha bruk for å lage et hull. En måte å differensiere seg på vil da være å finne ut hva dette behovet er, og dekke det bedre enn konkurrentene. I det neste laget av produktet fins alle de fysiske egenskapene til produktet, og dette laget kaller vi for det formelle produktet. For en bil og en drill er det lett å se for seg hva de fysiske delene av produktet er; for bilen er det hjul, motor, karosseri, og for drillen er det en elektrisk motor og et feste for borrer. Modellen kan også brukes på tjenester, selv om det ikke er mulig å ta og føle på en tjeneste. Det kan likevel beskrives hva tjenesten konkret skal gjøre for kunden. Merkevaren er også en del av det formelle produktet, fordi dette er noe forbrukeren i høyeste grad betaler for. Her fins det flere måter å differensiere seg på, man kan differensiere seg på designet på produkter, på hvilke materialer man bruker i produktet, på ulike funksjoner produktet har, og på merkevaren. Det siste laget er det utvidede produktet. Her finnes stort sett tjenester som ikke er en fysisk del av produktet, men som likevel spiller er viktig rolle for kunde i valg av produkt. Noen produkter har for eksempel livstidsgaranti. Andre har gode serviceavtaler. Dersom vårt formelle produkt er relativt likt konkurrentens relative produkter, kan man skille seg ut med garantier, ekstra kreditt eller gratis oppfølging. Man kan også differensiere seg ved å tilføre produktet informasjon, slik at forbrukeren vet mer om produktet. Alle nivåene her representerer muligheter for å legge til verdi for kunden, og å differensiere seg fra konkurrenter. 255 Produktn ivå Definisjon Eksempler Kjerneprod u kt Det kundene egentl ig etters pør / problemløsn i n gsevne • U nderhold n i n g • Bevegelsesfrihet • Selvrea liseri n g Det formel l e prod u ktet Det kon krekte og observerbare produ ktet • TV med video • Motorsykkel • Gou rmetku rs Det utvidede prod u ktet Alle de kjøpsfordeler som ku nden mottar eller opplever • TV med serviceavtale, avbeta lingsord n i n g og garantier • Motorsykkel m ed serviceavtal e, kjøreopplæring og klu bbmedlem ska p • Gourmetkurs med d i plom og foreningsmedlemska p FIGUR 1 2.3 Produktlag Kahoot! Kahoot! er en l æ ri ngs- og spi l l plattform som har sin opprinnelse på NTNU. Professor Alf I nge Wang er idehaveren bak Kahoot! og er regnet som ledende internasjonalt i n nen spill base rt u ndervisning. Kahoot! er utviklet på grunnlag av hans forskning og ideer. 37 På nettsidene til Kahoot! står: «Make learning awesome!». Og nettopp dette kjennetegner kjerneprod uktet deres, som vi kan definere som å skape entusiasme i en læringssituasjon. Både 256 forelesere/lærere og studenter som har brukt plattformen, kan underskrive på at dette stemmer. = Q) - C ....J "i::: w IS> O 't; Det formelle produktet til Ka hoot! er selve fu nksjonaliteten og selve plattformen. Funk sjonal iteten er todelt. En foreleser eller en student kan lage en q u iz, også ka lt en Kahoot! om � � hvil ket som helst emne. Deretter ka n denne q u izen kjøres i klasserommet for studentene. Det må være så enkelt å lage en quiz at de fleste kan klare det, og gjennomføringen av q u izen må ha en fun ksjonal itet som gjø r at studentene b l i r engasjert. En an nen vi ktig del av det formelle produ ktet er tilgang til et nettverk med ferd ige q uizer som ka n brukes fritt. Ka hoot! har i dag 25 m i l l ioner månedl ige bruke re verden over3 8, og det er per mai 201 6 over 8 m i l lioner offentlige Kahoots som fritt kan benyttes. Det utvidede produktet vil i Kahoot!s tilfelle bestå av garantier for oppetid og kundeservice. I til legg ka n Kahoot! s ka pe forventn i nger om stadig utvikling i plattformen, noe som også påvirker o ppfattet verdi. Vekst i anta l l bruke re gir også en forventning om en tilsvarende vekst i i n n hold på plattformen, som igjen gjør plattformen mer verdifu l l for brukerne. PRIS Det andre elementet som må passe markedsmiksen, er prisen. En pris kan være både for høy og for lav. Folk forbinder ofte pris med kvalitet, selv om dette ikke alltid stemmer. Dersom et produkt er for lavt priset, tror man ofte at det er av lav kvalitet og unngår å kj øpe det. På samme måte kan et produkt som er priset for høyt rett og slett overstige verdien som kundene mentalt har satt på produktet, eller at det er for dyrt i forhold til kj øpekraften. Det er derfor viktig å kjenne segmentet godt slik at en ikke bommer på prisen. D ersom man tar en for lav pris slik at bedriften over tid taper penger, har man b om met på prisen. Men man har også bommet på prisen dersom man tar en lavere pris enn det kundene er villige til å betale. Derfor er det veldig viktig at man gjennom situasj onanalyse og markedsunersøkelser finner ut hva kunden er villig til å betale. I grove trekk kan vi dele prissetting opp i to typer: markedsbasert og kost nadsbasert. Man kan ikke velge å bruke den ene eller den andre; for å kunne drive i lengden må en både kunne treffe prisen markedet er villig til å betale, 37 38 http://tto. ntnu.no/ntnu-suksess-mot-stadig-nye-hoyder http://khrono.no/karriere/2016/03/5-ar-med-ntnu-discovery samtidig som man har en pris som er høy nok til å dekke kostnadene ved å produsere produktet. Dersom vi kjenner markedet og kundene våre godt, gjør dette det lettere å sette en pris som passer. Man kan si at en markedsbasert pris er prisen man kan ta. Det fins to strategier for markedsbasert prising: ■ ■ Skummingsprissetting. Dersom man har klart å skape en sterk «shut up and take my money»-holdning blant potensielle kunder, kan skummingsprissetting brukes. Denne betyr at man går ut med en høy pris når produktet lanseres. Med dette oppnår man flere ting: Den sterke betalingsviljen utnyttes og man tar inn igjen utviklingskostnader raskere. For produkter med høy etterspørsel er det en fare for å gå tom for produkter, og dermed la markedet stå åpent for konkurrenter. Den høye prisen kan hjelpe med å senke etterspørselen litt, slik at man ikke går tom for produktene man skal selge. Etter en stund kan prisen settes ned, både for å øke markedet og for å være konkurransedyktig i forhold til konkurrenter som kommer med lignende produkter. Denne type prissetting ser en ofte i forbindelse med forbrukerelektronikk. Penetreringsprissetting. Dersom man er i et marked der det ikke er så lett å skille seg ut, og produktet er et volumprodukt, et produkt det forbrukes mye av, kan penetreringsprissetting være en god strategi for å komme seg inn på markedet. Man entrer da markedet med en lav pris for å komme hurtig inn på markedet. Denne prisen ligger på linje med, eller lavere enn prisen den nærmeste konkurrenten har på sine produkter. Etter at pro duktet er innarbeidet, og man har funnet sine lojale kunder, kan man sette opp prisen. I sammenheng med markedsbasert prissetting er begrepet priselastisitet rele vant. Det er en grunnleggende antakelse at når prisen på et produkt synker, vil etterspørselen etter produktet stige. Desto lavere priser på flybilletter desto flere er det som vil fly. Dette virker på den totale inntekten til en bedrift. Den reduserte prisen har en negativ effekt på den totale inntekten, mens det økte salget vil ha en positiv effekt på den totale inntekten. I ulike intervaller vil totaleffekten være enten positiv eller negativ. Dersom vi ved å sette ned prisen øker den totale inntekten, sier vi at prisen er elastisk. Dersom den totale inntekten forblir uendret når vi setter ned prisen, sier vi at prisen er nøytralelastisk. Dersom det er sånn at den totale inntekten minker ved å sette ned prisen, er prisen i dette intervallet uelastisk. Disse sammehengene bør en prøve å finne ut av for å sette den optimale prisen i forhold til total inntjening. 257 � :;,;: QJ )> � � ro -I 0.. -I v, m ro0r � 3 N ro tD �- ::::J tD 0 tD � T ro ro '-9. 258 I motsetning til markedsbasert prissetting, der en finner ut prisen en kan ta, sier kostn adsbasert prissetting noe om prisen vi må ta. Med dette menes den laveste prisen vi kan selge produktet for på lang sikt uten å tape penger. Denne prisen finner man ved å kalkulere hvor mye det koster å produsere produktet. Man bør ideelt sett finne en pris som tilfredsstiller kravet om dekke produk sjonskostnadene og som er innenfor det markedet er villig til å betale. Dersom dette ikke er mulig, kan man se nærmere på produktet for å finne ut om kan legge til egenskaper ved det fysiske eller utvidede produkter som øker verdien, og dermed også betalingsviljen, hos segmentet. Alternativt kan man se på om man kan forenkle produktet eller produksjonsprosessen slik at kostnaden ved å fremstille produktet blir lavere. Men det er naturlig å spørre seg om prissettingsmetoden for selskaper som har tjenester som vi bruker gratis daglig, slike som Gmail og Facebook. Det vil si at pris = 0. I 2009 kom boken «Free: T he future of a radical pricing» (Anderson, 2009). Hvordan kan man tjene penger på å gi vekk ting, når pris = O? Det er flere eksempel på dette. Man kan ved å gi vekk profiler gratis på sosiale nettverk eksponere brukerne for reklame som man kan ta betalt for. Man kan samle inn og selge data om kundene til annonsører. Man kan ha en gratisversjon, og en betalt versjon uten reklame. En annen kjent modell er å gi vekk for eksempel en app gratis, og tilby kjøp av virtuelle varer eller tilpasninger i appen. Denne modellen brukes også i den fysiske verden: Man tar lite eller ingenting betalt for basistjenesten, og tar heller betalt for tilleggstjenester. Denne strategien har for eksempel lavpris-flyselskaper brukt mye. Man betaler nesten ingenting for flybilletten, men man betaler for innsjekk på flyplassen, for å reservere seter, for å ta med bagasje, for mat på flyet og for å bruke kredittkort. Den tilsyne latende lave prisen blir høyere når man legger til alle tjenestene man trenger. Enda et annet moment er at man kan regne verdi av et selskap ut fra størrelsen på brukermassen og potensial for fremtidig inntjening. Selskaper som Google og Snapchat drev lenge med gratistjenester uten å ha en inntektsmodell. Likevel sikret den store brukermassen at man på sikt hadde tro på at selskapet ville tjene penger. Google er i dag et selskap som tjener meget bra, Snapchat har akkurat begynt å tjene penger på sine brukere gjennom kunder som kjøper reklameplass. PLASS - DISTRIBUSJON Det perfekte produktet med den rette prisen trenger å nå ut til sitt marked på en eller annen måte. Måten man distribuerer produktet på må velges med like stor omhu som prisen: Den må passe det valgte segmentet. Dette kan innebære å bruke helt egen distribusjon, eller distribuere produktet der kunden allerede er for å handle lignende produkter. Valget av distrubusjonskanal kan også bidra til at produktet skiller seg ut fra andre produkter. Man kan få ta i kaffekapsler i dagligvarebutikker, men Nespresso sine kaffekapsler selges kun på internett og i Nespresso sine egne butikker. Man må også tenke praktisk når man velger distribusjonskanal. Dersom man har et komplisert produkt, krever det mer av distribusjonsleddene enn om man har et enkelt produkt som ikke trenger oppfølging. Distribusjon er et mellomledd mellom produsent og kunde. Mange kaller dette for fordyrende mellomledd. Det stemmer at hvert ekstra ledd et produkt skal gjennom, tar betalt for det, men det er viktig å huske på at disse distribu sjonsleddene har spesialkompetanse innen det de gjør som ikke en produsent av produkter i utgangspunktet har. La oss si at du laget et produkt som du forsøker å selge. Du har funnet ut at Clas Ohlson treffer akkurat ditt segment. For å gå med på å selge produktet i butikkene forlanger de en lav pris. Alter nativet er å distribuere selv via nettet. Du som produsent kjenner produktet du selger bedre enn de ansatte på Clas Ohlson. Men å få vist produktet ditt til så mange personer som Clas Ohlson når, vil koste penger. Det koster penger å lagre produktet. Realiteten er at Clas Ohlson er god på å drive detaljhandel, og de kan drive det mye mer effektivt enn deg som enkel produsent. Selv om marginene dine er mindre per produkt, kan likevel det totale resultatet bli større som følge av flere enheter solgt. Distribusjon fyller flere viktige oppgaver. Leddene mellom deg og kunden sitter antakeligvis på bedre kjennskap til markedet enn deg selv, det vil si infor masjon om markedet som er nyttig i markedsplanleggingen. De formidler ikke bare informasjon fra oss til kunden, men også fra kunden tilbake til oss. Både reklamasjoner og gode tilbakemeldinger kan finne veien tilbake fra kunde til produsent via distribusjonsleddene. Distribusjonsleddene har også kompetanse i promotering mot sine kunder. Å få ta del i denne promoteringen skjer enten direkte gjennom for eksempel kundeaviser eller messer, eller indirekte gjennom at promoteringen drar poten sielle kunder inn i butikken. Dette drar produsenten nytte av, og har gjerne ikke erfaring med samme type promotering selv. Ved å gå gjennom sitt kundegrunnlag kan produsentene finne potensielle kunder for produktene og ta direkte k ontakt med disse kundene. Disse kundene ville produsenten måtte brukt ressurser på å finne. Kjennskap til kundens behov kan også føre til at ledd i distribusjonen kan ta en rolle når det gjelder å tilpasse �� T" (D o_ v, � -i -i m tO � N ro0r 3 (D �- tO 0 tO (D (D <.Q. 260 produktene til kundens behov. At varene skifter eier, er en vesentlig del av å drive forretninger, distributører kan gå kontraktsforhandlinger med forbrukeren eller andre distribusjonsledd. I tillegg utfører distributøren ofte denfysiske transporten av varene. Logistikk, å ha kontroll på flyt av varer, informasjon og penger, er en spesialisert funksjon som krever spesialkompetanse for at den skal bli godt utført. En annen viktig funksjon er finansiering. Dersom en selger produkter til en grossist eller detaljist, får en betalt for varene tidligere enn om en skulle vente på at enkeltkunder betaler for hvert enkelt produkt. Dette er bra for likviditeten, og gjør at vi raskere kan sette i gang nye innkjøp og sette i gang ny produksjon. Til slutt tar ofte leddene deler av risikoen ved transporten, etter at varene er kjøpt, tar distri busjonsleddet ansvar for resten av transporten og lagring frem til sluttkunden. Når man skal gjøre et produkt tilgjengelig for kunde, har man tre hovedstrate gier man kan velge. De tre strategiene er eksklusiv, selektiv og intensiv distribusjon. ■ ■ ■ 39 Eksklusiv. For produkter med høy pris vil man ofte legge på et ekstra lag med eksklusivitet ved å begrenset tilgjengelighet. De forhandles derfor gjennom få utvalgte sluttledd. Vi ser dette ofte innen salg av biler - de enkelte forhandlerne fører kun et sett med merker. Man kan også eie sine egne utsalg for å gjøre det effektivt. Et eksempel på dette er kaffekapslene til Nespresso-maskinene. De originale kapslene39 kan kun skaffes i egne Nespresso-butikker eller på nettsidene til Nespresso. Denne formen for distribusjon gir produsenten god kontroll, men litt begrenset rekkevidde. Det kan også være dyrt å skulle drive sine egne butikker. Selektiv. Med selektiv distribusjon menes at man velger ut noen få sluttledd der kundene kan få tak i produktene eller tjenestene. Man finner ofte eksempel på dette innen moteklær, der man velger ut et par kjeder, eller noen frittstående butikker som kan selge merkevaren man representerer. Denne type distribusjon er også vanlig når man selger biler, der man bygger opp et nettverk med partnere og forhandlere som man over tid utvikler et forhold til. Distribusjonsformen gir god rekkevidde, god kontroll over sisteleddet og er ikke så kostbart som intensiv distribusjon. Intensiv. Når man har et produkt som er lite komplisert, godt kjent, og med en merkevare folk stoler på, kan intensiv distribusjon passe. Coca Cola har en intensiv distribusjonsstrategi. Hvor mange plasser kan du få Andre produsenter enn Nespresso lager også kapsler som passer i maskinene, disse er å finne i dagligvarebutikker. tak i Coca Cola innen en radius på 1000 meter fra der du sitter nå? Det er stor sjanse for at det er flere plasser. Denne distribusjonsformen gir den beste rekkevidden, men man har liten kontroll over hva som skjer i distribusjonsleddene. Det er også kostbart fordi marginene er små, og man må holde innsatsen i markedsføringen intens for å ikke komme vekk mellom konkurrentene sine varer. I distribusjonen av produkter og tjenester finnes det ulike aktører. Detaljister selger direkte til sluttbruker. I mange bransjer er i dag detaljistleddet preget av store kjeder som REMA 1000 innen dagligvare, Biltema innen gadgets og Egon innen restaurantdrift. Det er hard kamp om å komme inn med produkter i disse kjedene, men de gir på den andre siden tilgang til store kundemasser. I de fleste bransjer går det imidlertid an å finne mindre uavhengige detaljister som det er lettere å komme inn hos. En agent er per definisjon en som handler på andres vegne. Som regel har ikke agenten lager av varene, men har som oppgave å inngå avtaler om salg med aktører på markedet han opererer i. Dette kan passe bra for en bedrift som ikke kan eller vil drive med direkte salg, og for bedrifter som vil prøve seg i et nytt marked uten å investere for mye. Franchising er en måte en kan spre et forretningskonsept på. Franchisetakeren forplikter seg til å betale franchiseavgift til franchisegiver, til å betale for felles markedsføring av konseptet, inngå innkjøpsavtaler og til å drive i tråd med fran chisegivers retningslinjer. Her i landet er REMA 1000 en kjent franchisegiver. Fordelen for franchisegiver er å få spredd konseptet uten store investeringer, det er franchisetaker som står ansvarlig for all drift av forretningen. Franchisegiver risikerer å miste omdømme, men ikke å tape penger. Franchisetaker på sin side får et ferdig forretningskonsept som er klart til oppstart, og kan tjene gode penger dersom forretningen er vel drevet. Grossister kjøper inn varer fra flere produsenter for å ha et utvalg av varer å tilby til sine kunder, som oftest er de detaljister. Det fins grossister i mange bransjer, alt fra frukt til elektro. Som nevnt over er det bra å komme med i et utvalg som tilbys detaljistene, grossister kjøper også som oftest inn i store partier, noe er som er bra for likviditeten til produsenten. Egne butikker henger ofte sammen med eksklusiv distribusjon, som omtalt over. Å eie sine egne butikker er dyrt, det krever investeringer i lokaler og opplæring av ansatte. Det er likevel noe å vurdere dersom vi har eksklusive, eller kompliserte produkter som skal fremstå med et eksklusivt preg. 261 �� T � (1) -i D. -i "' m � r lO � 3 N (1) � �::J lO 0 lO '9. 262 = {J) - C ....J 'i:: LLJ IS> O 't=; � � Langt mindre er investeringen i egne selgere. Dette er mest vanlig på bedrifts markedet der selgerne kontakter potensielle kunder og prøver å overbevise dem om å kjøpe bedriftens produkter. Netthandel er kanal som har vokst frem de siste tyve årene og mer eller mindre overtatt etter det vi tidligere kjente som postordre. Netthandel med fysiske produkter kan vi i prinsippet se på som postordre, men mulighetene er langt flere i netthandel enn i postordre. Mange produkter og tjenester er i dag distribuert over internett. I prinsippet kan dette foregå som skissert over: eksklusivt i egen eller få nettbutikker, selektivt i litt flere online-butikker, eller intensivt i flest mulig relevante nettbutikker. Innen digital distribusjon har det allerede utkrystallisert seg noen store aktører. For heldigitale produkter har vi Google Play og iTunes for apper, film og musikk, Tidal og Spotify for strømmetjenester innen musikk, HBO og Netflix innen strømmetjenester for filmer og serier, og Steam for spill til PC. Skal man distribuere gjennom noen av disse tjenestene, vil en stor del av jobben bli å skape nok blest om produktet til at det skiller seg ut og blir fremhevet i forhold til konkurrerende innhold på den samme tjenesten. På samme måte har vi Komplett som er stor innen salg av elektronikk og elektriske varer. Det fins en rekke valg for å distribuere sine produkter, alt fra å stille personlig opp på dørstokken til potensielle kunder til å gjøre sine produkter og tjenester tilgjengelige på store digitale platiformer. Når man velger mellom de ulike for mene for distribusjon, er det flere ting å ta hensyn til, det er kostnaden ved de ulike alternativene for distribusjon, det er egenskaper ved selve produktet som kan stille krav til distributøren, men først og fremst vil vi at distribusjonen skal treffe kunden der han eller hun er når behovet for det vi tilbyr er fremtredende. I mange distribusjonskanaler må vi kjempe med mange andre produkter, både konkurrerende produkter og andre produkter som ikke direkte konkur rerer med våre, men som kan ta oppmerksomheten vekk fra det vi tilbyr. For å klare å få dette til er det viktig med fokus på den siste p-en: promosjon. PROMOSJON Ofte settes det likhetstegn mellom markedsføring og reklame. Etter å ha lest så langt håper vi at det er åpenbart at reklame bare er en liten del av markedsføring, som er en hel prosess som inkluderer alt som skjer fra et produkt blir oppfun net i den ene enden til det sitter fornøyde kunder av produktet i andre enden. Denne delen av markedsføringen kalles også markedskommunikasjon: Det er nå man skal kommunisere om produktet til de potensielle kundene vi har valgt ut gjennom segmenteringsprosessen. Det første vi må finne ut er hva vi vil kommunisere til disse kundene. BUDSKAP Det høres opplagt ut, men mange glemmer hva de egentlig vil fortelle kunden i markedsføringen. De fremhever egenskaper ved produktet, men det kan hende de fremhever de egenskapene de selv er stolte over å ha tilført produktet, i stedet for de egenskapene som kundene er interesserte i å vite noe om. Solide tanker om hva som skal kommuniseres, gjør det lettere å nå gjennom med budskapet sitt. For eksempel er en av tingene REMA 1000 vil at kunder skal assosiere med dem, at de gjør ting enkelt, og på den måten sparer de kostnader slik at kundene er garantert billige dagligvarer. De sier i klartekst at «Det enkle er ofte det beste». Ikke nok med det, i reklamefilmene forsterkes dette budskapet gjennom handlingen i filmene. Vær derfor klar på hva du vil fortelle. Er dette et produkt som sparer penger, så er det det du må kommunisere. Er det en vesentlig forbedring i forhold til andre tilsvarende produkter på markedet, så må denne forbedringen kom muniseres, sammen med hvordan forbedringen øker verdien av produktet for kunden. Har det noen andre egenskaper som gjør at det skiller seg ut fra kon kurrerende produkter, så kan man sammenligne egenskaper. Løser produktet et problem for kunden, må det fokuseres mest på problemet som løses og ikke de tekniske funksjonene. Sjekk at det går en rød tråd helt fra forretningsideen og frem til budskapet. Det er viktig for gjennomføringen av forretningsplanen, samt at det viser eventuelle investorer at du vet hva du driver på med. I boken «The Del bert Principle» (Ada ms, 1 996) tar forfatteren et skrå blikk på mange ting, blant a n net budskapet i m arkedsko m m u n i kasjon. Han sier at menn er e n kle å kom m u nisere til, det er ku n to budskap å velge mellom. Det ene b udskapet er: Bruker du dette produktet vil en bikini-modell gå ut på et stevnemøte med deg. Det andre budska pet er: Dersom du bruker dette produ ktet vil du tjene eller spare penger, og det trenger du for å få et stevnemøte med en b i ki n i-mod e l l . For kvin ner, derimot, fi ns det kun ett budska p: Dersom d u b ru ke r d ette produ ktet vil d u se ut som en b i ki n i-model l . Se på reklamer i blad s o m er rettet m o t menn og kvi n ner. Stemmer dette? KANAL Tenk tilbake på verktøyet personas under kapittelet om segmentering. Der beskrives en typisk kunde som du vil rette markedsplanen din mot. En av 263 264 = CTl - C ...J ·;:: UJ 0 0 4.:;; � � tingene som kan beskrives der, er hvilke nettsider personen besøker, hvilke blad/aviser personen leser og hvilke filmer, TV-serier og musikk personen liker. En godt utarbeidet personas kan gi god hj elp i valg av hvilken kanal man skal presentere budskapet i. Er vedkommende interessert i fotball? Da kan nett avisenes sportssider og fotballstadion være fornuftige kanaler for budskapet. Vi har ulike kanaler vi kan spre budskapet i: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Aviser: Trykte medier er på vei ned i opplag og omfang, men de kan fremdeles treffe noen målgrupper. Det kan være vanskelig å måle effekten, og kostnaden kan være høy. Likevel kan det finnes unntak, for eksempel bransjetidsskrifter som treffer en viss gruppe bedriftskunder. TV: Reklame på TV er dyrt å produsere, og dyrt å sende. Det treffer svært vidt, så da må også produktet være tilpasset dette. Web-reklame: Reklame på internett kan ha svært god treffsikkerhet og kan måles ganske nøyaktig. Facebook er blitt en så stor aktør at det kan gjøres mye med reklame der, og ettersom de har svært gode profiler på sine kunder, kan målgruppen skreddersys. Dette gjelder også ved reklamen på for eksempel YouTube og nettaviser. Det er ofte reklamenettverk som tar seg av reklame for nettsider, de fungerer som et mellomledd. I digitale medier driver man ofte med noe som kalles Performance Marketing, det går i korte trekk ut på at man lager fl e re varianter av en annonse, og tester dem for å finne ut hvilke som treffer best hos målgruppen. Søkemotoroptimalisering: Svært mange går gjennom en søkemotor for å finne produkter, leverandører og løsningen på et problem. Søkemotorer sorterer innhold etter relevans for den som søker. Ved å ha en god nettside, og å kj enne til og følge reglene søkemotorene bruker for å sortere resultatene, kan en nettside oppnå en gunstig plassering i rekkefølgen. Sosiale medier: Se neste delkapittel for en gj ennomgang av sosiale medier. Arrangement: Det fins mange messer, utstillinger, konferanser og lignende arrangementer der man kan treffe potensielle kunder, dette gj elder både inne teknologi og andre bransjer. Man planlegger ofte å få klart prototyper eller presentasjoner til slike arrangementer, samt at man planlegger møter med potensielle kunder. Personlig salg: Noen produkter og/eller kundegrupper kan være kompliserte eller av andre årsaker passe best til personlig oppfølging. Aktiviteter i de ulike kanalene planlegges og kan systematiseres i en markeds tiltaksplan, se eget delkapittel. SOSIALE MEDIER FOR OPPSTARTSBEDRI FTER For nystartede bedrifter står kanalene man finner i sosiale medier i en særstil ling. Det er to årsaker til dette: For det første er mange verktøy gratis, noe som gjør at man ikke trenger bruke av selskapets likviditet for å oppnå effekter (men man må til gjengjeld bruke tid), for det andre har det vist seg at å formidle en historie via sosiale medier er noe som skaper engasjement. Og engasj erende historier fins det mange av i oppstartsbedrifter. For lettere å kunne sette sosiale medier inn i en bedriftssammenheng, bør man kategorisere disse. Under følger en inndeling av kategorier (Heggernes, 201 3) : ■ ■ ■ ■ ■ ■ Sosiale nettverk Bloggplattformer Mikroblogging Lokasj onsbaserte tjenester Forbrukeranmeldelser Deling av media Formålet med et sosialt nettverk er å knytte kontakter med eksisterende venner, finne nye venner, dele informasjon med venner og lese informasjon venner har publisert på nettverket. Innhold blir generert av medlemmer og konsumert av medlemmene. Facebook er i en særstilling når det gj elder sosiale nettverk i den vestlige verden, men i andre deler av verden fins tjenester som Weibo og Ren Ren (Kina), Cyworld (Sør-Korea), Orkut (Brazil) . I tillegg fins det en del sosiale nettverk med spesielle fokus, som Linkedln, som er et mer fag- og jobbrelatert nettverk enn Facebook, som har et personlig fokus. Likevel er det mange som «liker» bedrifter og varemerker på nettopp Facebook. Et første steg for en oppstartsbedrift er ofte å opprette en profil på et sosial nettverk for å bygge oppmerksomhet rundt bedriften. Det er en kanal der en tidlig kan knytte til seg potensielle kunder, skape interesse rundt prosj ektet, og b e om tilbakemeldinger på tidlige versjoner av produkter og konsepter. En grunder er gj erne av en type som er flink til å knytte nettverk på tvers av miljø, og en skal heller ikke undervurdere venner og kjentes spredning av informa sjon om en nystartet bedrift, selv om de ikke direkte aktuelle som kunder. Det kan godt hende at noen de kjenner, er potensielle kunder. Ved at venner og kj ente «heier frem» bedriften din på Facebook, kan du få en god start og bygge forventninger til lanseringen av produktet. Videre er det viktig å holde interessen varm frem til lansering. 265 �� ro -I 0.. -I '-" m � r lO � 3 N ro �- =i lO 0 lO ro ½2. 266 Ordet bl ogg er satt sammen av ordene web og log (weblog) og forkortet. I utgangspunktet er dette en slags dagbok der en kan logge mer eller mindre trivielle aktiviteter, og som åpner for interaksjon med leserne. Det siste punktet er svært viktig, en blogg sin popularitet avgjøres av både antall lesere, men også antall kommentarer og antall lenker som kommer inn til bloggen og de enkelte bloggpostene. Her i landet kjenner mange til privatblogger som Fotballfrue og Sofie Elise, men næringslivet har også kastet seg på bloggbølgen, med blant annet Stormberg, Sparebank1 (pengeroglivet.no) og NRK (nrkbeta.no) som gode eksempler. Typiske bloggverktøy, den tekniske løsningen en bruker for å skrive bloggposter, er Wordpress, Blogger eller blogg.no. Å starte bedrift er en reise. Denne reisen kan være engasjerende for poten sielle kunder, potensielle leverandører og til og med folk flest. I en blogg får bedriften mulighet til å gå litt mer i dybden enn på et sosialt nettverk ettersom folk er vant til å bruke mer tid på en blogg. Det er også en mulighet for å vise frem kompetansen en har i bedriften gjennom fagrelaterte bloggposter, slik at man oppfattes som en seriøs faglig aktør. Det kan skape trygghet hos potensielle fremtidige kunder. Også her er det viktig å holde interessen varm, og det gjør man best ved å poste relevant innhold med jevne, og ikke for lange, mellomrom. På mikrobloggen Twitter kan en grunder bli del av et fagsamfunn. Om det man driver med er uvanlig her i landet, kan man finne seg et virtuelt fagfellesskap gjennom å søke etter relevante Twitter-meldinger, følge relevante fagperso ner og etter hvert delta i diskusjoner på plattformer. Dette kan være bra både for utvikling av forretningsideen, men også for motivasjonen til grunderen. Grundere er ofte alene med å drive med det de driver med her til lands, men internasjonalt fins det miljøer for de fleste fagfelt som kan være til støtte og hjelp. Journalister er en profesjonsgruppe som er overrepresentert på Twitter. De bruker Twitter til å spre lenker til sitt eget innhold, men også for å finne stoff til gode historier. En oppstartsbedrift som er aktiv på Twitter, kan knytte kon takter der med relevante journalister, og på sikt kanskje skaffe seg redaksjonell omtale i trykte medier eller nettmedier. Enheter som smarttelefoner og nettbrett har alle GPS som standardtjeneste. L okasjonsbaserte s tjenester utnytter disse funksjonene til å la brukerne identifisere hvor de er ved hjelp av GPS, og deretter sjekke inn, eller dokumentere sin tilstedeværelse, ved en lokasjon som kan være alt fra et privat hjem til en butikk eller til en naturattraksjon. Brukeren deler da også lokasjonen sin med vennene i nettverket. En del bedrifter har begynt å belønne brukere som sjekker inn, med gunstige avtaler, rabatter og lignende. De mest fremtredende tjenestene er Swarm og Facebook Places. Å få kunder til å sjekke inn på lokasjonen til en nystartet bedrift er en måte å spre bevissthet om at bedriften fins og hvor den er. Til og med når grunderen sjekker inn på kontoret for å jobbe, er dette noe som sprer at virksomheten fins og hvor den er. Forbrukeranmeldelser er viktige for alle typer bedrifter, fordi kunder stoler mer på kundene sine vurderinger av et produkt enn på bedriftens egne beskrivelser. Disse anmeldelsene kan ligge på for eksempel bedriftens Facebook-side, på bedriftens nettside, eller på egne plattformer som er dedikert slik anmeldelser. Dersom du for eksempel starter opp en bar, er det mange som sjekker nettsiden Tripadvisor for å lese hvilke opplevelser andre kunder har hatt før de besøker baren. Her kan nystartede bedrifter følge med anmeldelser av potensielle kon kurrenters produkter for å finne mer ut om preferansene til kundene. I det hele tatt bør oppstartsbedrifter oppfordre og legge til rette for at de får flest mulig anmeldelser i egnede fora. Sosiale medier er en plattform som gjør det lett å dele media. Tjenesten Insta gram, der man deler bilder fra smarttelefon, har skutt fart i det siste. I september 2015 annonserte plattformen at de hadde nådd 400 millioner brukere. 40 Det samme kan til en viss grad sies om bilde-bokmerketjenesten Pinterest, som i 2015 har 100 millioner brukere, hvorav 85 % er kvinner. 41 YouTube er den mest kjente tjenesten for deling av video, mye av innholdet er brukergenerert. Plattoformen har over en milliard brukere, og det lastes opp rundt 300 timer med video hvert minutt i døgnet. Men det er også en plattform for bedrifter. Blendtec, en produsent av blendere, femdoblet omsetningen sin42 etter at de startet med serien «Will it blend?», der objekter som iPhone, golfballer, klinke kuler m.m. blir prosessert i en blender av skuespiller Tom Dickson. Videoene distribueres på Blendtec sin kanal på YouTube. Av statistikken over ser vi at det særlig innen deling av media fins ulike mål grupper på ulike plattformer. Vil en nå kvinner, er det en god ide å sette opp en oppslagstavle med visuelt apellerende bilder på Pinterest, i håp om at bildene vil bli «pinnet» videre. For en yngre målgruppe kan det være YouTube som gjelder. I tillegg kan egenskaper ved produktet gjøre at video er et egnet medium. Vi har tidligere snakket om minimum gangbare produkter i kapittel 3, som ofte kan være en video som forklarer produktet på YouTube eller en annen videoplattform. Også eksisterende produkter kan med fordel presenteres via 40 http:// blog.instagram.com/post/129662501137/150922-400million 41 http://expandedramblings.com/index.php/pinterest-stats/ 42 http://mashable.com/2007/09/27/ blendtec-sales/ r - - - - - 1 Sosiale Objekter + Sosial valuta r - - - - - - - - , 268 Bedriften genererer = 0) L - - - -, - - - - .J _J ·;:::: - C w ISl O '-t; � i Ka n likes - - - - - - - - ,I + I Sosial val uta r - - - - - - - - , Komm. Bed riften oppfordrer brukere til å generere Deles L - - - - 1 - - - - .J I I I I I + - - - - - - - .J L - - - - - = Digitalt rykte - - - -.. I I 1::::: (:;-� Økt omsetning :-:-� Sparte kostnader • - - - - � 1 :-:-� Sterke merkeva rer FIGUR 1 2.4 En enkel modell for sosiale medier (Heggernes, 2013) video, og det samme gjelder menneskene bak produktet. En video kan være med på å skape tillit til og sympati for gruppen som står bak en forretningside. Alle tiltakene som er beskrevet for under presentasjonen av de ulike typene plattformer, er det vi kan kalle for sosiale objekter. Modellen over beskriver et sosialt objekt som noe som kan likes, kommenteres og deles i sosiale medier (Heggernes, 2013) . En oppstartsfase kan være spennende, og dette er noe som engasjerer. Hovedmålet for en oppstartsbedrift er å engasjere følgere på sosiale medier, og få deres drahjelp når det gjelder å få spredt budskapet. Så at det man poster, de sosiale objektene, engasj erer, er en forutsetning for spredning. En annen faktor som virker inn på engasj ementet er sosial valuta. Et mål på sosial valuta er troverdigheten en har på sosiale medier, gjerne på en spesifikk plattform, overfor en spesifikk målgruppe. Ovenfor er bloggeren Sofie Elise omtalt. Hun er et eksempel på en såkalt rosablogger. Troverdigheten, eller påvirkningskraften hennes, kan vi måle i antall lesere, antall kommentarer og antall delinger bloggpostene hennes får. Rosabloggene er dagbok/hverdagsblogger, og tar gjerne hverdagslige ting som klær og sminke opp. En populær rosablogger har da sosial valuta fordi de tips og råd til sminke som gis, følges opp i målgruppen, altså vil meningene veie tungt, og skape mer engasjement i målgruppen. For en bedrift er det to strategier som ikke er utelukkende: Man kan bevisst bygge opp sin egen sosiale valuta, og man kan påvirke / samarbeide med brukere som har sosial valuta hos målgruppen til å generere sosiale objekter. For grundere er den første strategien mest aktuel l. Man bygger opp sin sosiale valuta ved å lage engasjerende sosiale objekter. Grundere har et god utgangspunkt for å lage gode sosiale objekter: De har noe de brenner for og er svært engasjerte i. Engasjement er noe som smitter, og gode bilder, videoer, bloggposter med mer er ting som folk liker å dele i sosiale medier. Ulempen for en grunder er at oppstartslivet er svært travelt. Den nye prototypen har feilet, søknader om støtte skal sendes inn, presentasjoner skal lages og fremføres foran investorer, og offentlige papirer skal sendes inn. Sosiale medier er organiske av natur, men i en travel tid må de planlegges og legges inn i kalenderen. Ved å gjøre det, kan en holde frekvensen og sitt eget engasjement oppe. Planlegging av publisering For å nå ut med sosiale medier trenger bedriften sosial valuta, og sosial valuta skapes gjennom å publisere interessant og relevant innhold jevnt og trutt. Det kan høres lett ut å poste litt på ulike kanaler i ny og ne, men sannheten er at livet som grunder er travelt, og desto mer man kan utvikle rutiner for sosiale medier, desto lettere er det å følge dem. Det går an å ha faste innslag i løpet av uken, samt ha en overordnet plan som skal lede opp til milepæler som lansering av nettside, lansering av folkefinansieringsprosjekt, lansering av produkt m.m. På neste side er et eksempel på et oppsett for ukeplanlegging av sosiale medieaktiviteter. Tabellen er utarbeidet av Astrid Valen-Utvik43 , og er modi fisert og gjengitt med tillatelse. For hver uke er det tidsfestet ulike aktiviteter. Aktiviteten, som er det samme som vi definerte som sosialt objekt over, står først. Deretter står kanalen det sosiale objektet skal postes i. Så er tekst og eventuelle bilder spesifisert, og en ansvarlig for det aktuelle sosiale objektet. Dersom man skal trekke folks oppmerksomhet mot det sosiale objektet, står det i neste kolonne, før man til slutt har en lenke der en kan spore og regis trere engasjementet. Til slutt står det overordnede forretningsmålet man har satt for objektet. 43 http://blogg.valen-utvik.no/ 269 �� s; ro -l 0.. -l "' m x; r LO � 3 "-' ro �- ::i LO 0 LO ro ro lQ_ Din bed rift Månded - År U ke I n n h old Aktivitet Ka nal Tekst i n n hold B i l de r / materiell 270 (Bilde / videoe/ tekst / l e n ke / kon ku rranser) 13 (FB / I G / BLOGG / (Tekst I copy TW) sti kkord) (Le n kee/ mappe) Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Lørdag FIGUR 1 2.5 Ukeplanlegging sosiale medier SALG· OG MARKEDSFØRI NGSPLAN: KON KRETISERING AV STRATEGIEN En markedsplan skal munne ut i flere konkretiseringer angående segment, produkt, pris, distribusjon og flere kommunikasjonstiltak. B evisstgjøring rundt produktet kan gj øre det lettere å tidsfeste når produktet er klart for lansering, og dette vil bli en viktig milepæl i gj ennomføringen av forretningsplanen. Ansva rlig Annonsering Sporing Statisti kk / Resu ltat Kom m u n i ka sjonsmål 271 (Internt, ku nden, (Budsjetts u m e/ e kstern) ka n a l) (Len ke) (Rekkevidde / (I nformere, i n s p i rere, Engasjement) engasj e re) For at markedsaktiviteten bygger opp til og følger opp momentum fra lanseringen, er det viktig å sette opp en tidfestet plan med ulike planlagte markedsaktiviteter. Fra forrige delkapittel har vi et eksempel på en plan for sosiale medier, denne planen vil igj en inngå i en plan over markedstiltakene. På neste side er et eksempel på en slik plan for teprodusenten Tetley. Før lanseringen er det satt en dato for hvordan innpakningen til produktet skal se Plan for markedsaktiviteter Dato for produktlanseri ng: 1 . oktober 201 6 Aktivitet i Utføres av Mai Juni Juli Aug ust Før lansering 272 Design av embal lasje Ma rkedsavd Produ ksjon Fa brikk I n nsalg til detaljister Salgsavd ""' ., .... ,1 .. Utsending av produktet Lage reklame/medieplan I Mediebyrå Markedsføring - planlegging Sosiale medier Digitalt byrå Utdeling av vareprøver Pro mo-byrå Lansering Lansering på frokost-tv Utdeling av vareprøver i butikk Pro mo-byrå Medieplan Sosiale medier kam panje 1 Dig ita lt byrå Magasin-rekl ame Mediebyrå Etter lansering Aktivitetene etter la nsering vil bestå av konku rra nser på nettet for å oppnå jevn aktivitet på våre ka naler i sosiale medier (Facebook og Twitter). I til legg vil vi oppfordre til at kundene kom menterer prod u ktene på nettsidene våre. I denne fasen vil vi monitorere salg og lagerbehold ning. FIGUR 1 2.6 Plan for markedsaktiviteter ut, før det deretter å settes i produksjon. Mens dette skjer, tar en kontakt med grossister og distributører angående salg av produktet. Før produktet sendes ut, er det frister for planlegging av både online og offline markedsaktiviteter, inkludert smaking og satsing i sosiale medier. Under lanseringen skal de planlagte aktivitetene utføres. Vi ser at det skal gjennomføres lanseringer på TV og i butikker. Markedsplanen inkluderer blant annet en kampanje i sosiale medier og en serie annonser i et relevant tidsskrift. September Okto ber N ovember : Dese m ber Januar Februar Mars April 273 �� ro -I o_ -I "' m ro0r � 3 N ro lO ::i �. ::i lO 0 lO � T ro '9 . VI KTIGHETEN AV DETTE KAPITTELET FOR DEG SOM LEDER Den siste d elen av ana lysen skal gjøre deg kjent m ed d et viktigste elementet: kunden d u har skapt verd i for og vil levere verdi til. Når en e r ferdig med å kartlegge d e vi ktigste truslene og mu lighetene i fa rvan n et e n skal inn i, er det på tide å legge en plan for å navigere dette farva nnet. Det er her markedsplanen kom mer inn. Ved å legge planen etter både vær og vind (den eksterne analysen) og skjærgården (ku ndene) ø ker man sjansen for å komme i havn, og treffe ku ndene vi ønsker å nå med produ ktet. Sjømetaforer til side: Som leder vil det forventes av deg at du interagerer med et marked, enten dette er bed riftskunder eller p rivatkunder. Verktøyene i dette ka pittelet hjelper deg å lære dine kunder bedre å kjenne, og til å legge en plan for hvordan du vil interagere med dem. KAPITTEL 1 3 Mikroøkonomi og markedsformer, s i d e 277 KAPITTEL 14 Reg nskapsanalyse og økonomistyring, side 3 1 5 KAPITTEL 1 5 Investeringsanalyse, side 367 APPEN D I KS TIL KAPITTEL 1 5 Forventning, sta ndardavvik, varia ns, kovarians, side 41 7 M I KROØ KONOM I OG MARKEDS FORM ER Ka pittel 1 3 Som e ntreprenør vil det å fi n ne kunder som er villige til å kjøpe d itt nye prod u kt eller tjeneste, være en av de m est sentra le a ktivitetene. For å hjelpe deg med dette er det nyttig å ha l itt innsikt i den grenen av økonom ifaget som heter m i kroø konomi. I nnenfor m ikroøkonomien har forskere utviklet et sett med verktøy og modeller som hjelper deg å forstå hvord a n ma rkeder o ppfører seg. Basisen for m a rkedsbeskrivelsen er to overord nede fu n ksjoner som besk river til bu d og etterspørsel på markedet. Tilbudet er sa m menhengen mellom prisen og mengden a l l e selgere i m arkedet ønsker å selge til sammen. Etterspørselen er sammenhengen m e l l o m p risen og hvor m y e a l l e kjøpere i ma rkedet vil ønske å kjøpe til sam men. V i har l i kevekt i et m a rked når ti l b u dt m engde er lik etterspurt mengde. Omsatt mengde og prisen vil da være bestemt av p u n ktet der tilbudskurven og etterspørselskurven krysser hvera ndre. Vi tar først for oss ma rkeder der den enkelte bed rift ikke ka n påvi rke prisen i m a rkedet. De ka l les frikon ku rra nsema rkeder. Deretter skal vi se på ma rkeder der bed riften e ka n påvirke prisen. Vi ser på monopolma rkeder, der d et e r bare en l evera ndør, og så på oligopolmarkeder der det er flere leverandører, men i kke veldig mange. Produ ksjonsbeslutninger d reier seg om å produsere e n opti mal mengde, men for å forstå hvor mye det er lønnsomt for bed rifter å produsere, må vi først forstå sam menhengen mellom produsert mengde og kostnader. Kostnadsfun ksjonen uttrykker kostnadene som er nødven d ige for å produsere u l i ke mengder, men den er igjen avhengig av sammen hengen mellom mengdene av u l i ke ressurser bedriften bru ker i produ ksjonen, slik som arbeidskraft, maskiner og råvarer, og den mengden den kan produsere. Denne s a m m en hengen fanges opp av p ro d u ksjonsfun ksjonen. Dersom vi kjenner produ ksjonsfun ksjonen og prisene på a l le ressu rsene, kan vi utlede kostnadsfun ksjonen, og dermed ka n vi beregne hvor mye det er løn nsomt for bed riften å produsere ved u l i ke priser. LÆRINGSMÅLE NE FOR KAPITTELET ER: ■ Forstå hvorda n man kan beskrive et marked gjennom bru k av etterspørsels- og tilbuds fu n ksjoner ■ Kjenne til betingelsene for et frikon kurransemarked ■ Forstå hvordan prisen fastsettes i et frikon kurra nsema rked ■ Forstå hvordan og hvorfor bed rifter i monopol- og oligopol markeder ka n påvi rke prisen ■ Forstå hva e n produksjonsfu n ksjon er og hvordan produ ksjonskostnader tas inn i bereg n i ngene ■ Ku n n e beregne hvil ken profitt bed riften kan få i fri konku rranse-, monopol- og oligopol m a r keder når kostnadsfu nksjonen og etterspørselsfu n ksjonen er gitt ■ Kjenne til l itt av kriti kken m ot mikroøkonomisk teori ■ ETTERSPØRSEL Det begrepsapparatet som er bygd opp gjennom mange år i mikroøkonomi, er stort og mangslungent. I denne boken tar vi for oss noen av basisbegrepene innenfor mikroøkonomi og starter med begrepet etterspørsel. Det er rimelig å tenke seg at dersom et produkt og de goder produktet kan levere er kjent, vil det være kunder (konsumenter) som ønsker å kjøpe produk tet. Disse kundene utgjør etterspørselen til produktet. Det er videre rimelig å anta at den totale etterspørselen etter et produkt er avhengig av prisen på produktet. U like kunder vurderer de godene de kan få fra å kjøpe produktet ulikt, og det betyr at hvis prisen er høy, vil normalt færre kunder ønske å kjøpe produktet enn hvis prisen er lav. Etterspørsel uttrykker altså at det er en sammenheng mellom den prisen vi har på et produkt og den mengden som etterspørres av det produktet. I mikro økonomien snakker vi vanligvis om direkte etterspørsel (direct demand) , og dette begrepet beskriver mengden som etterspørres som en funksjon av prisen, altså Q(P), der Q (quantity) er mengden som etterspørres og P er prisen på en enhet av produktet. Et enkelt eksempel på en etterspørselsfunksjon kan dermed være 1 at Q (P) = 6000 - - P. 2 Noen ganger har vi også bruk for det motsatte begrepet, altså pris P som funksjon av mengde Q. Økonomer bruker ofte uttrykket indirekte etter spørsel for denne funksjonen for å skille den fra direkte etterspørsel. Direkte og indirekte etterspørsel blir inverse funksjoner. Hvis vi tar eksemplet over og sier at direkte etterspørsel kan beskrives med etterspørselsfunksjonen 1 Q (P) = 6000 - - P, så er det det samme som å si at P(Q) = 12 000 - 2Q. 2 Siden dette er funksjoner, kan de beskrives både numerisk og grafisk, og vi kan bruke det vi vet om funksjonslære til å beskrive viktige egenskaper ved etterspørselsfunksjonen. Vi kommer tilbake til dette senere i kapittelet. I NNTEKT OG MARGI NALINNTEKT Etterspørselsfunksjonen gir oss en mulighet til å beregne bedriftens totalinntekt TR (total revenue). TR er nemlig lik antallet enheter vi selger ganget med prisen. En typisk inntektsfunksjon er altså på formen TR ( Q) = P ( Q) · Q. I eksemplet over var P(Q) = 12 000 - 2Q. Setter vi inn dette får vi at en enkel inntektsfunksjon kan være: TR(Q) = (12 000 - 2Q) Q = 12 000Q - 2Q 2 Ut fra uttrykket for totalinntekt kan vi genere en viktig størrelse, nemlig margi nalinntekten. Sagt med ord uttrykker marginalinntekten den ekstra inntekten en bedrift kan få ved å produsere og selge en enhet mer. Uttrykt matematisk får vi: MR ( Q) = aTR aQ = a [p aQ ( Q) . Q ] = ap Q+p aQ Her er altså MR et uttrykk for marginalinntekten, TR er uttrykket for total inntekten og vi kjenner igjen mengden Q og prisen P. I dette uttrykket ser vi ellers at marginalinntekten er bygd opp av to størrelser: ■ ■ ap Q som representerer den inntekten vi mister fordi prisen på alle enhetene aQ må settes ned for å kunne selge en enhet mer, og P som representerer den ekstra inntekten på den enheten mer vi kan selge Marginalinntekten er altså summen av to effekter hvor den ene effekten bidrar til en reduksjon i totalinntekten og den andre til en økning. Siden MR(Q) er den deriverte av TR (totalinntekten), har vi maksimal inntekt når MR(Q) = 0. I eksemplet over er TR(Q) = 12 000Q - 2Q2 slik at MR(Q) = 12 000 - 4Q og mengden Q som maksimerer inntekten er gitt av 12 000 - 4Q = 0 som gir Q = 3000. Prisen blir da P = 12000 - 2 · 3000 = 6000. Vi kan også snakke om gj ennomsnittsinntekten AR (average revenue). Det vil si inntekten pr enhet. Denne finner vi ved å ta uttrykket for totalinntekt TR og dele på mengden Q. AR (Q) = P(Q) · Q I Q = P(Q). AR pr. enhet tilsvarer altså prisen P som funksjon av mengden Q. 279 0 tO ETTERSPØRSELSELASTISITET 0) 0 °E0 Vi sa at etterspørselen avtar når prisen øker. Dette betyr at prisen også har en effekt på totalinntekten. Marginalinntekten MR viser at totalinntekten TR kan gå opp, stå stille eller gå ned når prisen synker. Hva som skjer er avhengig av den relative endringen i mengde i forhold til pris. Faguttrykket etterspørselselastisitet (c), som også kalles priselastisitet, fanger opp dette. Etterspørselselastisiteten er altså forholdet mellom den relative endringen i mengden Q og den relative endringen i prisen P. Vi kan matematisk uttrykke dette som aQ P Q E = -- · - C 0 ap Merk at siden mengden Q normalt øker (eller står stille) når prisen P synker, vil den deriverte av mengden med hensyn til pris være negativ. Det er likevel vanlig å omtale etterspørselselastisiteten som en positiv størrelse. Derfor er elastisiteten her definert med et minustegn. Merk at i en del lærebøker og annen litteratur defineres elastisiteten uten minustegnet. For begge definisjoner har vi følgende: 1. 2. 3. Når absoluttverdien av E > 1 betyr dette at TR øker når prisen faller. Effekten av økt kvantitet dominerer altså over effekten av fallende pris. Vi sier at en slik etterspørsel er (pris-) elastisk, og mener med det at hvis vi endrer prisen litt, vil vi ha relativt stor effekt på antallet enheter som blir produsert. Når absoluttverdien av E < 1 betyr dette at TR synker når prisen synker. Dette betyr at effekten av pris dominerer over effekten av kvantitet. Vi sier at en slik etterspørsel er (pris-) uelastisk og mener med det at en end ring i prisen bare vil ha en relativt liten effekt på antallet enheter som blir produsert. I sjeldne tilfeller er absoluttverdien av E = 1. Dette betyr at TR ikke endrer seg dersom prisen faller eller stiger. Effekten av økt kvantum balanserer ut effekten av redusert pris. Etterspørselen er da enhetselastisk. Med etterspørselen Q ( P) = 6000 - 2_ P blir elastisiteten 2 1 200�- 2Q 6�0 _ . , 1 = = = -H) _ � ½ _ Her har vi utnyttet den indirekte etterspørselen for å kunne uttrykke elas tisiteten som en funksjon av mengden. Vi kunne alternativt brukt direkte etterspørsel for å få den uttrykt som en funksjon av pris. Vi slo ovenfor fast at direkte etterspørsel, altså mengden som funksjon av pris (Q(P)), og indirekte etterspørsel, altså prisen som funksjon av mengde (P(Q)) er inverse funksjoner, der uavhengig og avhengig variabel er forskjellige, men relasjonen som utrykkes prinsipielt er den samme. Fra funksjonslæren vet vi at for inverse funksjoner er også de deriverte inverse av hverandre. Det vil altså si at aQ I ap = (ap I aQf1s. Vi kan utnytte dette til å uttrykke MR ved hjelp av etterspørselselastisiteten. Vi får da følgende utledning: aP PQ 1 Q + P = P[a + ] = P [ 1 - �] aQ aQ P E MR = 0 lO Marginalinntekten er altså positiv når etterspørselen er elastisk (E > 1) og nega tiv når etterspørselen er uelastisk (E < 1)s. Dette er logisk fordi når etterspørselen er elastisk, vil økningen i mengde være relativt større enn prisreduksjonen, og totalinntekten må følgelig øke når mengden øker. Tilsvarende kan vi resonnere med at når etterspørselen er uelastisk, vil prisreduksjonen være relativt større enn mengdeøkningen og totalinntekten går derfor ned. ETTERSPØRSEL, INNTEKT OG ELASTISITET I det enkle eksemplet vårt er etterspørselen lineær. Det gir en marginalinn tekt som også er lineær, mens totalinntekten og elastisiteten er ikke-lineære funksjoner i mengden. Tabell 13. 1 illustrerer hvordan sammenhengene da blir mellom mengde, pris, totalinntekt, marginalinntekt og elastisitet. TABELL 13.1 Mengde, pris, totalinntekt, marginalinntekt og elastisitet Q P = 12 000e- 2Q 0 1 2 000 2000 8000 1 000 3000 2 1 2 000 00 1 6 000 000 4000 2 1 6 000 000 -4000 0,5 0 -1 2 000 0 1 0 000 000 6000 1 8 000 000 4000 6000 0 2000 f = 6000 - 1 Q 0 1 0 000 4000 5000 I TR= 1 2 OOOQe-·20 MR = 1�2 000e- 4Q 1 0 000 000 8000 0 -8000 281 5 1 0,2 Fra tabellen ser vi at dersom P (prisen) er lik 12 000, selger vi ingenting. Hvis P er lik 0, kan vi selge 6000 enheter. Ut fra dette enkle eksemplet ser vi det vi diskuterte ovenfor: 282 2: _:,,:_� ...J LU ■ ■ Etterspurt mengde synker når prisen stiger og øker når prisen synker. Vi kan bruke etterspørselsfunksjonen til å regne ut totalinn tekte n (TR = total revenue) i markedet vårt. Dette gjør vi ved å ta antall enheter produsert og gange med prisen (TR = Q · P). Hvis for eksempel 1 prisen er 6000, produseres det 6000 - - · 6000 = 3000 enheter og 2 totalinntekten blir da 3000 enheter a 6000 pr. enhet som er 18 millioner. En pris på 8000 gir totalinntekt på 16 millioner for 2000 enheter _!_ (8000 · (6000 - · 8000) = 16 000 000), mens en pris på 4000 også gir 2 _!_ totalinntekt på 16 millioner (4000 · (6000 - · 4000) = 16 000 000). 2 I dette tilfellet gir det altså høyest totalinntekt for produsenten(e) når prisen er 6000 og mengden er 3000 enheter. ■ I vårt tilfelle er marginalinntekten 12 000 for null mengde og synker når mengden øker. Den er null når mengden er 3000 og prisen er 6000. Da er (absoluttverdien av) elastisiteten 1 og totalinntekten er maksimal. For lavere priser, og høyere mengder, er marginalinntekten negativ og etterspørselen er uelastisk. v, a � ::1::' 0) 0 I vårt eksempel over har vi antatt en enkel lineær sammenheng mellom Q og P. Dette for å vise prinsippene. I realiteten vil du oppleve at ulike funksjoner vil kunne brukes for å beskrive etterspørselsfunksjonen. Uansett funksjon vil likevel alle de tre observasjonene over gjelde, nemlig at etterspørselen synker når prisen stiger, at totalinntekten TR(Q) i markedet kan beskrives som P(Q) · Q og at marginalinntekten MR(Q) er gitt som den deriverte av TR(Q). Vi snakker i eksemplet ovenfor om totalinntekten i markedet. Avhengig av markedsform, kan denne inntekten tilfalle en og bare en bedrift (ved monopol), eller den kan deles mellom to (duopol) eller flere bedrifter i markedet. Det vil derfor fort bli snakk om hvordan totalinntekten deles mellom flere bedrifter. Siden vi foreløpig ikke har introdusert kostnader, vil dette imidlertid ikke si noe om hvordan bedriften vil tilpasse seg. For å kunne si noe om profitten må vi derfor også vite noe om bedriftens kostnader. ■ TILBUD OG MARKEDSLIKEVEKT Tilbudsfunksj oner representerer en beskrivelse av den samlede mengden varer som tilbys på et marked. Mens etterspørselen etter en vare synker når prisen øker, vil tilbudet av den samme varen øke når prisen øker. Når prisen på noe øker, alt annet likt, vil normalt produsentene ønske å produsere mer. La oss for eksempel si at tilbudet i markedet kan beskrives på en enkel lineær form. 283 Tilbudt mengde kan da være gitt av Q = 2_ P. Dette betyr altså for eksempel 4 at ved P = 6000 vil markedet tilby Q = 1 500 enheter. Vi kan nå prøve å finne prisen som gjør at mengden som etterspørres er lik mengden som tilbys i markedet. Tabell 1 3 . 2 oppsummerer tilbud og etter spørsel for ulike priser. TABELL 1 3.2 Etterspurt og tilbudt mengde for ulike priser ({:� ;�--��·��[,�?f�r��.fF:� m��l}��1�1t�l ...-.1; .Tilou��'.i(�tit�.!__' ::, ..� . , , ,., ,.-,.,lO , ;_, •lOill ..�._ ••,,,.,�..i . e .. ,. � 1;,I!.lO : ..., • .:(.v\::,.:. ,., - -. � u,1..i.�_... �lO : ,,...-1. "-•� t," -"b:Jo•• :. � --::. :1 .}, • �:'.:\::l • , 11 ,1 r. 1 u lO �� 250 5500 1 000 2000 5000 4000 4000 6000 3000 500 750 4500 3000 1 000 1 250 3500 5 000 1 500 1 750 2500 7000 8000 2000 1 0 000 1 000 9000 1 500 1 1 000 500 2000 2250 2500 2750 3000 0 1 2 000 1 . J. &,,✓, '•J,.,... 0 6000 0 Vi ser at etterspurt mengde og tilbudt mengde er like når prisen er 8000. Vi kan også illustrere med et diagram. Figur 1 3 . 1 viser etterspørselen og tilbudet. Ut fra diagrammet ser vi at disse to funksjonene møtes ett og bare ett sted, nemlig når antallet enheter som produseres er 2000. Prisen er da 8000. D ette punktet kan vi også finne ved å løse ligningssystemet gitt av funksjonene som uttrykker etterspørsel og tilbud. Det vil si Q = 6000 - 2_ P og Q = 2_ P. 1 1 2 4 Vi får da 6000 - - P = - P og P = 8 000. Dette uttrykker noe generelt for 2 4 0 \0 p 1 2 000 284 8 000 2: g-"" ..JlO 0 §i W Vl 0 .E0 0 2 000 FIGUR 1 3.1 6 000 Q Markedslikevekt markeder, nemlig at når et marked er i bal anse, vil etterspørsels- og tilbuds funksjonen møtes i ett og bare ett punkt. Vi kan regne ut dette punktet hvis vi kjenner tilbuds- og etterspørselsfunksjonene, og vi kaller dette punktet for likevektspunktet. I dette punktet (altså ved dette antallet enheter) er det likevekt mellom tilbud og etterspørsel, og prisen varene omsettes for vil være prisen i likevektspunktet. Høyere pris enn dette vil føre til at konsumentene etterspør færre varer samtidig som produsentene ønsker å selge mer. Men da kan ikke produsentene få solgt alt. Det vil bli overskuddstilbud og prisene vil presses nedover av produsenter som prøver å selge produktene sine. En lavere pris gir det motsatte. Overskuddsetterspørsel i forhold til tilbud driver priser opp. Begge disse situasjonene utløser altså prosesser som driver prisen mot likevektspunk tet, som er det eneste punktet der begge partene er «enige>> om volum og pris. ■ KOSTNADER Bedrifter har selvfølgelig også en kostnad ved å produsere sine produkter. For å kunne fortsette vår diskusjon om hvordan bedrifter opptrer i et marked, er det derfor på tide å bringe kostnader inn i dette bildet. Vi trenger å definere noen av de vanligste kostnadsbegrepene. (Hvis dine forelesere velger å presentere kapittel 14 før kapittel 13, vil du allerede være kjent med disse begrepene). Variable kostnader ( VC(Q)): I produksjon av varer og tjenester har vi flere variable kostnader. De kalles variable fordi de varierer med mengden produsert. Eksempler på slike variable kostnader er lønn til arbeidere og prisen på råvarer og komponenter som brukes i produksjonen. Faste kostnader (FC): I tillegg til variable kostnader har vi også som oftest faste kostnader knyttet til det å produsere. Dette er kostnader som påløper uavhengig av hvor stor mengde vi produserer. For eksemplets skyld kan vi si at de blant annet innbefatter kostnadene ved å ha lys i lokalene, og vedlikehold av maskinene. Totale kostnader tilsvarer summen av faste og variable kostnader. Dette gir en generell k ostnadsfunksjon som ser slik ut: TC(Q) = FC + VC(Q), der TC er totale kostnader, FC er den faste kostnaden og VC er den variable kostnaden. TC(Q) uttrykker altså de totale kostnadene vi har med produksjon av produsert mengde Q. Anta for eksempel at de totale kostnadene kan uttrykkes som TC( Q) = 8000 Q + 1000000. Da er de variable kostnadene VC(Q) = 8000 Q og de faste kostnadene er FC=1000000. MC(Q) utrykker marginalkostnadene ved produksjon som funksjon av mengde. Funksjonen for marginalkostnadene uttrykker kostnaden ved å produsere en enhet mer, altså den deriverte av TC(Q). Vi uttrykker dette slik: MC(Q) = are aQ Vi merker oss at marginalkostnadene kun er avhengig av de variable kostnadene, siden de faste kostnadene er konstante og derfor forsvinner når vi deriverer. I eksemplet får vi at MC(Q) = 8000. AC(Q) uttrykker gjennomsnittskostnadene ved produksjon som funksjon av mengde. I litteraturen er dette også omtalt som enhetskostnadene, siden det er totale kostnader delt på antall enheter produsert (mengden Q). Vi uttryk ker dette slik: AC ( Q ) = TC(Q) Q Gjennomsnittskostnadene uttrykker altså kostnadene per enhet produsert og tar med i beregningen både faste og variable kostnader. Vi kan derfor være interessert i å finne ut når kostnadene per enhet er minimert. Dette punktet kan vi finne ved å derivere kostnadsfunksjonen AC(Q) og sette lik null: aTC aAC aQ a TC Q åQ Q TC Q - = _!_ [ MC '---_å--= Q2 Q AC] = 0 � MC = A C 0 lO 286 2: � ....J 0 L.U 6) � CL V) 0) 0 Q FIGUR 13.2 Q Sammenhengen mellom TC(Q), AC(Q) og MC(Q) Vi finner med andre ord at gjennomsnittskostnadene AC(Q) er minimert når marginalkostnadene MC(Q) er lik gjennomsnittskostnadene AC(Q) . Dette kan vi også resonnere oss frem til, for hvis MC < AC så må gj ennomsnittskost nadene fortsatt synke hvis vi produserer en enhet til, mens hvis MC > AC så vil vi øke AC ytterligere ved å produsere en enhet til. B are når MC = AC vil vi ha den optimale løsningen med minimale gj ennomsnittskostnader. Vi kan illustrere dette med figur 1 3 . 2 . Figur 1 3 . 2 uttrykker e n situasj on der marginalkostnadene e r synkende i et intervall for så å øke. Da kan vi også finne minimumspunktet til gj en nomsnittskostnadene. I talleksemplet over var kostnadene derimot lineære i mengden og marginalkostnaden konstant. I det tilfellet er gj ennomsnittskost nadene asymptotisk synkende mot marginalkostnaden og det eksisterer ikke noe minimumspunkt. PROFITT OG ANALYSE AV PROFITT Vi har nå sett både på inntekt og kostnadsfunksjonene for produksjon, og det er på tide å sette disse sammen. Økonomene definerer profitt som differansen mellom inntekt og kostnad. Vi kan derfor uttrykke dette som II (Q) = TR (Q) - TC (Q) Det er vanligvis et mål for private bedrifter å maksimalisere profitt. (Merk at offentlige bedrifter og stiftelser / veldedige foretak i tillegg eller i stedet for kan ha andre mål, som maksimal nytte.) Igjen kan vi bruke derivasjon til å finne maksimalpunktet for profittfunksjonen ved å finne punktet der den deriverte av funksjonen er O . Vi får da følgende: arr = 0 � aTR _ are = 0 � MR = MC aQ aQ aQ Profitten er altså maksimal når marginalinntekten MR tilsvarer marginalkost naden MC. Vi innser at så lenge MRs> MC vil bedriften kunne øke inntek tene sine mer enn kostnadene ved å produsere minst en enhet mer, mens når MRs< MC vil bedriften kunne redusere kostnadene mer enn inntektene ved å produsere minst en enhet mindre. Bare når MRs= MC vil bedriften ikke lenger kunne øke profitten ved å endre mengden. Vi kan også bruke dette uttrykket til å se på marginalkostnadene MC(Q) i forhold til etterspørselselastisiteten. Hvis vi setter inn uttrykket for sammen hengen mellom MR og elastisiteten, får vi følgende uttrykk: Hvis vi ser på hva dette uttrykker, ser vi at hvis vi antar at MC > 0 må E følgelig være større enn 1. Dette betyr at bedrifter vil tilpasse seg slik at etterspørselen er elastisk (vi husker at E > 1 betyr nettopp dette). Legg for øvrig merke til at i hele diskusjonen om profitt har vi presisert at MC og MR er definert som funksjoner av mengde, ikke av pris. Siden etterspørselsfunksjonene for direkte og indirekte etterspørsel er inverse av hverandre, er det selvfølgelig ingenting i veien for matematisk å utlede profitt som funksjon av prisen P i stedet for mengden Q. Dette gjøres da også i visse tilfeller, men konvensjonen blant økonomer er at normalensersåsdefinere MC og MR i forhold til derivasjon med hensyn til mengde. I tillegg til å benyttes til å bestemme hvor stor mengde Q det er optimalt for en bedrift å produsere for salg, kan kostnadsfunksjoner også brukes til interne ledelsesbeslutninger. Tenk deg for eksempel at din bedrift har to produksjons steder med hver sin kostnadsfunksjon, eller at ulike maskiner som kan produsere et produkt har ulik kostnadsfunksjon. I begge tilfeller kan vi bruke kostnads funksjonene til å fordele produksjonen mellom ulike steder/maskiner for på den måten å optimalisere fortjenesten (minimalisere kostnadene ved produksjonen). Hvis vi har to maskiner, og kjenner kostnadsfunksjonen for hver av dem, kan vi minimere totalkostnaden fordi vi vet at vi til sammen skal produsere en 0 lO 0) 0 gitt mengde Q, så antallet vi produserer på den ene maskinen er Q minus antal let Q2 vi produserer på den andre. Med denne sammenhengen mellom Q, Q1 og Q2 kan vi lage et løsbart ligningssystem og finne både Q 1 og Q2 . (Formelt finner vi minimum av kostnadene TC1 (Q 1 ) + TC2 (Q2 ) gitt at Q 1 + Q2 = Q.) I eksemplet over har vi bare to ulike kostnadsfunksjoner, men ved hjelp av matematiske metoder (for eksempel fra operasjonsanalyse) kan vi regne ut fordelingen for store antall kostnadsfunksjoner. Slike regnemåter brukes for eksempel for å regne ut hvilke av 60 ulike oljebrønner (med hver sin kostnads funksjon) man skal sette i produksjon for å få et kjent volum med olje. KORTSIKTIGE PRODUKSJONSFUNKSJONER I diskusjonen over slår vi altså fast at bedriften bør produsere en mengde enheter Q som tilsvarer det punktet der marginalkostnadene er lik marginalinntek tene. Dette representerer en grunnleggende sammenheng i mikroøkonomi. Dette betyr ikke at det er enkelt å beregne og benytte denne sammenhengen i praksis. Tvert imot, det er lett å bruke begrepsapparatet over når du kjen ner etterspørselen og kostnadsfunksjonen for din bedrift, men det å kjenne disse funksjonene er ikke trivielt. Vi skal nå ta oss tid til å se litt nærmere på kostnadsfunksjoner, for på den måten å utvikle vår forståelse for hva margi nalkostnadene egentlig representerer. For det første observerer vi at kostnadsfunksjonen (og dermed marginalkost nadene) er avhengig av prisene på en rekke innsatsfaktorer. Dette kan for eksempel være arbeidskraft (lønn til arbeiderne), kapital som brukes i produksjonen, råvarer og komponenter og maskiner og utstyr. Teknologi er en spesiell type innsats faktor, og vi kommer tilbake til hvorfor. Standard måte for økonomer å håndtere de ulike innsatsfaktorene på er å sette opp produksjonifunksjoner, som beskriver sammenhengen mellom innsatsfaktorene og produsert mengde. Økonomene skiller deretter mellom kortsiktige og langsiktige produksjonsfunksjoner. Tanken er at på kort sikt er utstyr og maskiner konstant, og det er bare mengden arbeids kraft og råvarer som kan påvirkes. På lang sikt kan også bruk av kapital endres, ved at man for eksempel investerer i nye maskiner, bygninger eller teknologi. For å forenkle diskusjonen litt viser vi et eksempel der vi tar hensyn til to innsatsfaktorer, mengden arbeid (L) benyttet (antallet arbeidstimer) og meng den kapital (K) benyttet (bygninger, maskiner, patenter, teknologi osv.). Vi har dermed en generell sammenheng mellom antallet enheter produsert og ressursbruken som ser slik ut: Q = f(L, K). Dette er formelen for den allmenne produksjonifunksjonen for et produkt. På kort sikt er det altså bare antallet arbeidstimer som kan variere. D ette betyr at Q = f (L) der Q er mengden produsert og L er antall arbeidstimer. Det er vanlig å anta at slike produksj onsfunksjoner har en omvendt U-form. Det finnes altså et maksimum. Umiddelbart kan dette synes merkelig. Hvorfor skulle man ikke kunne produsere mer ved å legge til en ekstra arbeider? Dette skyldes et fenomen kjent som loven om avtakende margin alprodukt. Denne antakelsen er sentral innenfor økonomien og sier at en innsatsfaktor (for eksempel arbeids timer) vil gi mindre og mindre bidrag til den totale produksjonen når mengden økes. Som et eksempel kan vi forestille oss at dersom antallet arbeidere økes uten at vi får større bygninger og/eller flere maskiner, vil arbeiderne etter hvert begynne å gå i veien for hverandre, de vil ikke ha maskiner og utstyr de kan bruke til å produsere noe og de vil kunne bidra veldig lite. Etter hvert vil den nye arbeideren ha så lite å gjøre at det å legge til en ekstra arbeider fører til at gjennomsnittsproduktiviteten for alle arbeiderne går ned, og til slutt kanskj e til o g med til a t den totale produksjonen går ned. Derav altså den omvendte U-formen for funksjonen. Her kan vi innføre to nye begreper, nemlig MPL (marginalproduktiviteten til arbeid), som uttrykker hvor mye Q økes ved den siste arbeideren vi legger til, og GPL (gjennomsnittsproduktiviteten til arbeid), som representerer mengden Q produsert delt på antall arbeidere. Begge disse vil kunne ha form av en omvendt U. Sammenhengen mellom dem er slik at så lenge MPL er større enn GPL vil det å legge til en ny arbeider fortsette å øke GPL, mens når GPL blir større enn MPL, vil det å legge til en ny arbeider redusere GPL. Tabell 1 3 . 3 og figur 1 3 . 3 under illustrerer dette. TABELL 1 3.3 Utregningerfor MP, MPL og GPL gitt L L 1 � O = f(L) 5 i! ' < . MPL 5 ' . . 'i i GPL 5 8 2 16 11 3 30 14 10 4 45 15 1 1 ,25 5 60 15 12 6 70 10 1 1 ,67 7 74 4 1 0,57 8 73 -1 9, 1 3 289 0 lO Q Q = f(L} Q 290 2: g....J -"" W 0 Vl C Ol Ol 0 FIGUR 13.3 Grafer for Q, MPL og GPL Eksemplet ovenfor viser en diskusjon rundt innsatsfaktoren arbeid. Resonnemen tet gjelder selvfølgelig på samme prinsipielle måte for alle andre innsatsfaktorer. TEKNOLOGI, SUBSTITUSJON OG ISOKVANTER Ovenfor så vi altså at vi kan skrive produksjonsfunksjonen som en sammenheng mellom innsatsfaktorene kapital K og arbeid L . Denne funksjonen (noen steder også kalt produktfunksj onen) uttrykker den største mengden Q produsenten kan produsere. Dersom vi kaller mengden kapital for K og mengden arbeids kraft for L, kan vi skrive: Q =f(K, L) For å kunne si nøyaktig hvordan funksj onen skal formuleres matematisk, må vi vite litt om hvordan produksj onen faktisk foregår. Anta som et eksempel at sammenhengen var som følger: Q = f(K, L) = 3K + 2L Nå er det lett å beregne hvor stor produksjonen maksimalt blir for ulike verdier av mengde kapital og arbeidskraft. Og vi ser lett at enkelte kombinasjoner av arbeid og kapital gir samme mengde produkt. For eksempel vil fire enheter kapital og tre enheter arbeid gi 1 8 . Det vil også to enheter kapital og seks enheter arbeid. Ofte er det nyttig å fokusere på mulighetene for å redusere en innsats faktor og øke en annen samtidig som total produksjon ikke endrer seg. Når vi snakker om automatisering av produksjonen er det egentlig et eksempel på å K 6 291 0 lO FIGUR 13.4 Isokvanten for K = 6 - ½L redusere behovet for arbeidskraft (L) ved å bruke maskiner (K), for eksempel roboter, i produksjonen i stedet for arbeidere. Slike prosesser kalles substitusjon av innsatsfaktorer og illustreres gjerne ved hjelp av isokvanter. En isokvant viser sammenhengen mellom innsatsfaktorer når produsert mengde er konstant. Ta eksemplet vårt med en produksjon på 18. Isokvanten, dvs. sammenhengen mellom K og L for produksjon lik 18, finner vi ved å løse en ligning: 2 3K + 2L = 18 � 3K = 18 - 2L � K = 6 - - L Vi har n å funnet funksjonsformen for isokvanten og kan tegne den i et diagram som i figur 13.4. For å beskrive graden av substitusjonsmuligheter bruker vi begrepet margi nal teknisk substitusjonsrate. Det er stigningstallet til isokvanten. I eksemplet vårt er altså den marginale substitusjonsraten mellom kapital og arbeid konstant langs isokvanten og er lik to tredjedeler. Det betyr at vi kan substituere bort to tredjedeler enheter kapital for hver enhet arbeid. Dette forholdstallet kaller vi den marginale tekniske substitusjonsraten. Det er sjelden en lineær sammenheng mellom innsatsfaktorer og produksjon. Og vanligvis vil vi anta at isokvanter er buet inn mot origo. Ta for eksempel følgende produktfunksjon: Q = f(K, L) = K 112 · L11 2 La oss så finne isokvanten for mengden Q: K 1;2s. L1;2 = Q � K 112 = _g__ � K = Q I!/2 2 L En slik isokvant blir buet slik figur 1 3 . 5 under viser. K 292 FIGUR 1 3.S Buet isokvant En buet isokvant uttrykker en avtakende marginal teknisk substitusjonsrate. Det betyr at når vi substituerer den ene faktoren for den andre, vil det kreves stadig mer for hver enhet reduksjon. For et lavt nivå på arbeid, for eksempel, kan vi substituere mye kapital for hver enhet ekstra arbeidsinnsats, mens for et høyt nivå av arbeidskraft må vi ha mange enheter ekstra arbeidsinnsats for hver enhet kapital vi kan substituere vekk. Dette regnes som normalsituasjonen, og vil oftest være mer realistisk enn for eksempel tilfellet der isokvanten er en rett linje slik at substitusjonsraten er konstant og uavhengig av forholdet mel lom kapital og arbeid. I noen situasjoner vil det i praksis være et fast forhold mellom innsatsfaktorer, og nesten ingen mulighet for substitusjon. Isokvanten kan da være en vinkel slik figur 1 3 . 6 viser. K Isokvant ....__________________ L FIGUR 1 3.6 Vinklet isokvant FRA TEKNOLOGI Til KOSTNADSFUNKSJONER Vi returnerer nå til problemet med å finne et uttrykk for kostnadsfunksjonen og antar at bedriften vil ønske å minimere kostnadene sine for gitt produk sjon. Kostnadsfunksjonen uttrykker disse kostnadene. Dersom bedriften har produksjonsfunksjonen, f(K,L), og prisene w og r på innsatsfaktorene, blir kostnadsfunksjonen gitt ved løsningen til følgende optimeringsproblem: Min S.T. TC = wL + rK f(L, K) = Q I denne formen kan problemet løses ved hjelp av Lagranges metode. (Utled ningen under er ikke viktig i seg selv, men resultatet er viktig å forstå.) ,C = wL + rK + l(Q - f(L, K)) w a,e = o ⇒ w - A aJ = o ⇒ A = __ dL dL df/dL r a,e = 0 ⇒ r - A, af = 0 ⇒ A, = __ dK df/dK dK w r ⇒ -⇒ !_s = df/dK = df/dL df/dK w df/dL Utledningen over gir en viktig betingelse for at kostnadene skal være mini male. I nederste linje har vi to ligninger som uttrykker det samme, men på ulik måte. Prisen pr. enhet arbeid er w. Prisen pr. enhet kapital er r. Den deriverte av produksjonsfunksjonen med hensyn til arbeid uttrykker antall enheter ekstra produksjon pr. enhet ekstra arbeid. Og den deriverte av produksjons funksjonen med hensyn til kapital uttrykker antall enheter ekstra produksjon pr. enhet ekstra kapital. Tolkningen av betingelsen for kostnadsminimering er rett frem. Ligningen lengst til venstre uttrykker at forholdet mellom pris og ekstra produksjon pr. enhet ekstra innsatsfaktor må være likt for alle innsatsfaktorene. Hvis det ikke var tilfellet, ville vi kunne bruke mer av innsatsfaktorer med et lavt forholdstall og mindre av de med høyt og produsere like mye, men til lavere kostnad. I den siste ligningen har vi at prisforholdet mellom innsats faktorene må være lik den marginale tekniske substitusjonsraten. Figur 13.7 under illustrerer dette poenget. For kostnadsminimering ønsker vi å finne det punktet på isokvanten som gir lavest kostnader. Kostnadsnivået er bestemt av isokostn adskurven. Den uttrykker hvilke kombinasjoner av kapital og arbeid som gir en bestemt 0 lO '' K ' Isokvant (Q) , K* 294 2: --""� '' '' '' '' ' ...JlO UJ V) 0 §i � 0) 0 L* .E 0 C 0 FIGUR 1 3.7 Minimale kostnader når isokvanten berører isokostnadskurven kostnad. De laveste kostnadene har vi når den kurven er nær origo. Vi kan tenke oss at vi starter med et høyt kostnadsnivå, som illustrert med den sti plede isokostnadskurven, og så ønsker vi å redusere kostnadsnivået så mye som mulig ved å bevege oss mot origo. Vi kan redusere kostnadene inntil isokostnadskurven ikke lenger krysser isokvanten, men kun tangerer den. Tangeringspunktet blir beste kombinasjon av kapital og arbeid. Og i tan geringspunktet må stigningen til isokostnadskurven, det vil si prisforholdet mellom kapital og arbeid, være lik stigningen til isokvanten, det vil si den marginale tekniske substitusjonsraten. Forutsetningen for kostnadsminimum er altså at prisforholdet er lik den marginale tekniske substitusjonsraten mel lom faktorene. Gitt at vi vet en del om produksjonsteknologien og prisene på innsatsfak torer, kan vi finne kostnadsfunksjonen som skissert over. Da finner vi også marginalkostnadene. Teknologien sammen med prisene på innsatsfaktorer bestemmer optimal bruk av innsatsfaktorer i produksjon. Typisk vil optimalt forhold mellom de ulike innsatsfaktorene være avhengig av hvor mye som skal produseres. En måte å fremstille denne sammenhengen er gjennom en såkalt ekspansjonsbane. Den viser optimal bruk av innsatsfaktorer for ulike nivåer av produksjon, og vi kan tenke oss at den fremkommer ved å velge ulike isokvanter og finne optimal produksjon for hver av dem slik figur 13. 8 viser. Formen på ekspansj onsbanen viser hvordan etterspørselen etter inn satsfaktorene vil variere med produsert mengde. I figuren ser vi at ved ekspansj on vil bedriften, gitt at prisene på kapital og arbeid ikke påvirkes, etterspørre en større andel kapital i forhold til arbeidskraft. Men det er altså 295 :;: ;:,;; - )> · � -0 g7' -f :::; o m ::::, r 0 � w �0 FIGUR 13.8 Ekspansjonsbane for ulike nivåer av produksjon avhengig av teknologien. I andre tilfeller kan forholdet være uforandret slik at vi får en rett linje, eller ekspansjonsbanen kan gå i retning av større andel arbeidskraft. LANGSIKTIGE PRODUKSJONSFUNKSJONER Vi har nå sett på hvordan egenskapene til teknologien påvirker det optimale forholdet mellom innsatsfaktorer for varierende produksjon. Men det er en annen egenskap som i høy grad påvirker optimal størrelse for produksjon og dermed også optimal mengde av innsatsfaktorer. Denne egenskapen kaller vi skalaavkastning. Skalaavkastning uttrykker hvor effektivt det er å endre produk sjonsnivået. Med økende skalaavkastning, også kalt skalafordel, vil en økning i alle innsatsfaktorer gi en relativt større økning i produksjon. Med minkende skalaavkastning, derimot, vil en økning i alle innsatsfaktorer gi en relativt mindre økning i produksjon. Og ved konstant skalaavkastning er endringen i produksjon relativt sett den samme som for innsatsfaktorene. ■ Vi har økende skalaavkastning hvis: j(aK, aL) > aj(K, L) a > 1 ■ Vi har avtakende skalaavkastning hvis: j(aK, aL) < aj(K, L) a > 1 ■ Vi har konstant skalaavkastning hvis: j(aK, aL) = aj(K, L) Skalaavkastning er også knyttet til marginal- og gjennomsnittskostnader. Det er nok lettest å se det for tilfellet der prisene på innsatsfaktorene antas uavhengige av etterspurt mengde fra bedriften fordi kostnadene da endres direkte proporsjo nalt med endringen i innsatsfaktorene. Da må gjennomsnittskostnadene synke 296 2: � ....J ..Y. LU Vl 0 6) CJ) 0 dersom produsert mengde øker relativt mer enn bruken av innsatsfaktorer. Og de må øke dersom produsert mengde øker relativt sett mindre. Da vil økende (avtakende) skalaavkastning henge sammen med avtakende (stigende) gjen nomsnittskostnader. Og økende (avtakende) skalaavkastning henger sammen med at marginalkostnadene er lavere (høyere) enn gjennomsnittskostnadene. Positive skalaeffekter kan skapes på to måter, enten såkalte reelle skalaeffekter eller såkalte pekuniære skalaeffekter. Reelle skalaeffekter kan være: ■ ■ ■ ■ Det kan være mer kostnadseffektivt å produsere i større skala. For eksempel kan det være slik at en bedrift som produserer svært mange enheter, kan forsvare en investering i en stor og spesialisert produksjonslinje, mens en bedrift som bare lager et lite antall enheter av samme vare, må produsere disse på standardmaskiner. Visse innsatsfaktorer er såkalt «udelelige». La oss for eksempel si at en standard papirmaskin kan produsere inntil 2500 kg papir i timen. En gitt papirfabrikk med to slike maskiner vil produsere optimalt (altså til lavest mulig kostnader) når de ligger tett oppunder 2500 kg i timen (bruker da en maskin) eller 5000 kg i timen (når begge er i bruk) . Å produsere 2600 kg i timen er sannsynligvis svært dyrt pr. kg, siden begge maski nene må være i bruk, men de blir dårlig utnyttet. Å produsere 5100 kg er ikke mulig uten på kjøpe en ekstra maskin. Mange andre innsatsfaktorer er også udelelige, for eksempel forelesere på et universitet, bussene til et buss-selskap og operasjonsstuer på et sykehus. Læring er en viktig positiv skalaeffekt. Hvis det er mulig å redusere kost nadene gjennom å lære hvordan produksjonen kan gjøres bedre (med de samme innsatsfaktorene) , er det også sannsynlig at denne læringen blir mer effektiv jo mer man produserer. Vi kaller dette en læringskurveeffekt. Geometri kan også gi opphav til skalaeffekter. For eksempel er det slik at produksj onskostnadene ved en olj eledning i stor grad avhenger av over flatearealet, mens utbyttet av ledningen avhenger av volumet. S om kj ent øker volumet mer enn arealet hvis tverrsnittet på en oljeledning øker, og dette gir altså opphav til skalaeffekter. I tillegg har vi altså pekuniære skalaeffekter. Disse kommer av at noen bedrifter kan få tak i råvarer og innsatsfaktorer til en annen pris enn andre på grunn av sin størrelse. For eksempel er det kjent fra innkjøp at det kan lønne seg å kjøpe inn i store kvanta fordi man da kan få kvantumsrabatt. En slik kvantumsrabatt vil da være et godt eksempel på en pekuniær skalaeffekt. Det at ulike bedrifter benytter ulike teknologier for å produsere samme produkt, gjør at noen bedrifter kan få skalaeffekter andre ikke har. Bedrifter kan dermed ha ulike kostnadsfunksjoner knyttet til samme produkt. Dette betyr igjen at bedriftene har ulike forutsetninger for å konkurrere på et marked der dette produktet omsettes. Vi kan også ha negative skalaeffekter, altså skalaulemper. Reelle skalaulemper kan for eksempel komme av: ■ ■ at store enheter kan ha uforholdsmessig store koordineringskostnader. Dette kan for eksempel være mellom ulike lag av ledere, eller mellom ulike avdelinger og divisjoner av samme bedrift (konsern). redusert motivasjon. Arbeidere kan føle at organisasjonen er så stor at deres personlige innsats ikke betyr noe særlig i den store sammenhengen. En annen mulighet er at størrelsen gjør at de ikke forstår hvordan deres egen innsats passer inn i den store sammenhengen. Begge disse tilfellene vil redusere de ansattes motivasjon for å jobbe, og dermed også deres produktivitet. ■ ULIKE MARKEDSFORMER Markeder kan beskrives langs mange ulike dimensjoner. Vi kan skille mel lom varer og tjenester, mellom forbruksvarer og investeringsvarer og mellom markeder der varene er relativt like, det vil si homogene produkter, og mar keder der varene teknisk sett dekker samme behov, men der det er vesentlige opplevde kvalitetsforskjeller mellom varene, det vil si differensierte produkter. Vi kan også skille mellom ulike markeder basert på hvor lett det faktisk er å avsløre kvalitet før vi kjøper en vare/tjeneste. Vi bruker termen søkegoder om produkter der vi kjenner kvaliteten på de ulike alternativene før vi kjøper, og derfor hovedsakelig er opptatt av å finne den beste kombinasjonen av kvalitet og pris i forhold til våre behov. Noen produkter er imidlertid eifaringsgoder, noe som innebærer at vi ikke kjenner kvaliteten av produktet før vi har tatt det i bruk over litt tid og gjort erfaringer med det. Et eksempel på en slik vare kan være bruktbiler. I noen tilfeller, særlig for visse tjenestekjøp, kan vi til og med ha problemer med å bestemme kvaliteten på varen/tjenesten etter at vi har fått den levert. Vi kan ha kjøpt varen fordi vi ikke selv har den kompetansen, og vi mangler dermed ofte også kompetansen til å bestemme kvaliteten på varen/tjenesten i ettertid. Alternativt kan varen/tjenesten være av en slik art at vi ikke kjenner 297 298 Ol 0 til de uprøvde alternativene og derfor ikke vet hva vi burde ha fått / kunne ha fått, så vi har ingenting å sammenligne med. Typiske eksempler på slike varer/ tjenester er legetjenester, advokattjenester, utdanning og forskningstjenester. Vi kaller slike varer/tjenester for tillitsgoder fordi vi ofte ikke har annet valg ennså ha tillit til at de som produserer tjenesten gjør sitt beste for å gi oss maksimal kvalitet for pengene. En egenskap ved markeder som har vist seg å være svært viktig for de dis kusjonene vi har ført over rundt bruk av kostnads- og inntektsfunksjonene, er antallet produsenter på markedet. Økonomene har fastslått at for at frikonkurranse skal være til stede, må det blant annet være veldig mange produsenter konsumentene kan velge blant. Kvantumet som etterspørres skal normalt deles mellom produsentene som opererer på markedet. Hvis det er veldig mange av disse produsentene, og produktene er homogene, kan ingen av dem alene kan påvirke prisen. Noen markeder har midlertid bare et lite antall produsenter, til og med kanskje bare en. Vi kaller markeder med bare en produsent for m on op oler, markeder med to kalles duop oler og markeder med få produsenter (to eller flere) kalles oligopoler. I Norge har for eksempel offentlige sykehus nærmest monopol på leveranse av en rekke sykehustjenester, mens innenlandsk flytrafikk er et eksempel på et tilnærmet duopol, siden det domineres så sterkt av SAS og Norwegian. Matvaresalg kan tjene som eksempel på et oligopol siden det domineres av tre store kjeder av butikker. Vi kaller disse ulike markedstypene (monopol, duopol, oligopol og fri konkurranse) for markedsformer, og vi skal nå se litt nærmere på hver av dem. På slutten av kapittelet skal vi så se på noen diskusjoner som føres om bruken av modellapparatet. MARKEDER MED FRI KONKURRANSE Karakteristisk for markeder med frikonkurranse er at produsentene på slike markeder ikke kan påvirke prisen (og dermed ikke likevektspunktet). Dette oppnås hvis det er veldig mange produsenter (tilbydere) og konsumentene har god kunnskap om kvaliteten på varene de tilbyr. Da vil etterspørselen en enkelt tilbyder ser være svært elastisk - pris under markedspris gir større etterspørsel enn bedriften kan håndtere, og pris over gir null etterspørsel. Uansett hvor mye (eller lite) de selger, vil deres volum bare være en svært liten del av det totale volumet som omsettes på markedet. Deres beslutning om hvor mye de ønsker å produsere oppleves med andre ord å ikke påvirke prisen. De er det vi kaller for pristilpassere, eller noen steder pristakere. Dette innebærer at elastisiteten er p MC 299 -------------- Q Q* FIGUR 1 3.9 Eksempel på enkel pristilpasning under frikonkurranse tilnærmet uendelig og dermed at dP I dQ """ 0 . Da vil også marginalinntek ten MR bli tilnærmet lik prisen i markedet, det vil si at MR = P. Vi har da at førsteordensbetingelsen for maksimal profitt blir: P = MC. Deres produksjonsbeslutning blir derfor å finne den mengden som maksi maliserer profitten når prisen er gitt. Av resonnementet ovenfor ser vi at dette vil være punktet der marginalkostnadene tilsvarer prisen P. Vi ser av figur 13.9 at Q* er den mengden bedriften vil produsere, og den er altså gitt av punktet der MC( Q) = P. Da vi så på markedslikevekt, hadde vi et tilbud som var økende i prisen. Vi kan tenke på markedets tilbud som den horisontale summen av tilbudet til alle bedriftene. Det vil si at for hver pris legger vi sammen mengdene fra alle bedriftene. Og vi sier at det er den horisontale summen siden konvensjonen er å ha mengdeaksen i den horisontale retningen. I et frikonkurransemarkedet er det det samme som å summere alle marginalkostnadsfunksjonene horisontalt. MONOPOL OG DØDVEKTSTAP Dersom vi ikke har fri konkurranse, er monopolet den enkleste markedsformen vi kan ha. Et monopol er altså karakterisert ved at det kun er en produsent, men svært mange konsumenter. Det kan være flere ulike grunner til at det bare er en produsent av et produkt. En av de vanligste (og mest legitime) grunnene til at et monopol eksisterer, er at staten har bestemt at det skal være et mono pol på dette produktet. Som oftest er det da også et statsmonopol. Dette gir muligheter til politisk styring av tilbudet av produktet, som igjen gir mulig het til at tilbudet kan bestemmes av andre årsaker enn rent økonomiske. For eksempel har Norge et monopol på salg av sterkere alkoholholdige drikkevarer 300 2: � � ...J LU 0 §., � Vl Ol 0 0 C 0 (Vinmonopolet). Dette gir mulighet til å regulere mengden av lovlig solgte drikkevarer, noe som igjen gir mulighet til å kontrollere indirekte hvor mye folk kan drikke av alkohol. Dette vil som vi skal se påvirke den økonomiske fortj enesten til Vinmonopolet. I noen tilfeller kan man ha andre typer av monopoler. Vi snakker for eksempel om naturlige monopoler. Med dette mener økonomene produkter der skalafordelene er så store og dominerende at det over tid bare vil være plass til et lite antall produsenter av produktet, ja kanskje bare en. Det kan også tenkes at produktet er avhengig av en råvare som er sjelden eller en teknologi som er unik og beskyttet, slik at den ene produsenten som eier råvaren/teknologien blir en de facto monopolist. Microsoft sin vedvarende dominans på operativ systemer er eksempel på en slik defacto monopolist. Det må heller ikke være nære substitutter, altså produkter som dekker omtrent samme behov som produktet monopolisten har. Coca-Cola regnes derfor ikke som monopolist, selv om de er de eneste som produserer drikken Coca-Cola. Dette fordi det finnes nære substitutter som konsumentene ser som erstatninger for Coca- Cola. Siden det bare er en produsent, så er etterspørselen denne produsenten opplever, den samme som etterspørselen til markedet. D enne etterspørselen er ikke lenger tilnærmet uendelig elastisk, slik den er når vi har fri konkur ranse. Dermed blir heller ikke den optimale tilpasningen med tanke på profitt at MC(Q) = P. I stedet vil tilpasningen bli slik at MR(Q) = MC(Q). I figur 1 3 . 1 0 ser vi at den produserte mengden Q* er gitt av punktet der grafen for MR krysser grafen for MC , altså der MR(Q) = MC(Q) . p P* FIGUR 13.10 Tilpasning under monopol Denne grafiske fremstillingen er interessant fordi den kan brukes til å vise viktige egenskaper ved monopoltilpasning på en annen måte en ren funk sjonsfremstilling. Vi vet for eksempel fra matematikken at totalinntekten (TR) til bedriften vil tilsvare arealet av rektanglet med grunnlinje fra origo til Q* og høyde fra origo til P* (fordi dette tilsvarer geometrisk funksjonen TR(Q) = P(Q) · Q). Videre kan vi se at de variable kostnadene må være arealet under mar ginalkostnadskurven opp til Q*. Hvorfor? Jo, fordi vi vet at ved å integrere marginalkostnadene finner vi de variable kostnadene, og fra matematikken vet vi at den integrerte av en funksjon er arealet under den kurven som beskrives av funksjonen. Dette betyr også at det skraverte arealet mellom p-aksen og Q*, og mellom MC-kurven og P* må utgjøre dekningsbidraget til produksjonen, altså den delen av inntektene som er igjen når variable kostnader er dekket. De faste kostnadene er ikke med i figuren, men dersom dekningsbidraget er større enn de faste kostnadene, har bedriften positiv profitt. Det er altså mulig for monopolisten å selge til en høyere pris enn hvis bedriften hadde vært pristaker under frikonkurranse. Dette kan skje fordi monopolisten opptrer alene på markedet. Dermed vil monopolisten gjennom å produsere mindre av produktet presse prisen opp inntil MRs= MC. Da vil det riktignok bli færre konsumenter som er villige til å betale den høyere prisen, men fortjenesten blir høyere selv om produsenten selger mindre varer. En slik strategi fungerer altså bare som forventet når man er alene i marke det. I et frikonkurransemarked vil konsumentene i stedet kunne skifte til en annen produsent som selger for lavere pris, så en produsent som forsøker å øke prisen for å øke sin fortjeneste, vil ikke få solgt sine varer. Monopolisten er i en annen situasjon. Monopolistens varer er unike, og konsumentene kan ikke skifte til en annen produsent. De må kjøpe fra monopolisten eller la det være. Vi kan altså bruke vår kunnskap om kostnadsfunksjoner og inn tektsfunksjoner til å finne det punktet der fortjenesten til monopolisten er maksimert, og ut fra dette finne ut hvor mye monopolisten må produsere, og hvilken pris han da vil få. Anta nå at monopolet har totalkostnadene vi brukte som eksempel over. Det vil si TC(Q) = 8000Q + 1 000 000. Anta også at etterspørselen er den vi hadde som eksempel over. Det vil si: P(Q) = 12 000 - 2Q. Dersom monopo let hadde tilpasset seg slik som bedrifter i frikonkurranse ville det ha funnet mengden som løser MCs= P. Det vil si 8000 = 12 000 - 2Q som gir mengden 2000 og prisen 8000. Men monopolet marginaliserer. Det forholder seg til at marginalinntekten ikke er lik prisen. Her har vi MR(Q) = 12 000 - 4Q 0 lO 302 2:: g....J .cL LU v, 0 §, !:'. 01 0 og monopolet finner mengden som løser MC = MR. Det vil si 8 0 0 0 = 12 000 - 4 Q som gir Q = 1000 og P = 10 000. Profitten til monopolet blir IT = 10 000 · 1000 - 8000 · 1000 - 1000 000 = 1 000 000. Det er imidlertid viktig å merke seg at tenkningen og utregningene over g jelder for monopoler som ønsker å maksimalisere sin profitt. Dette gjelder normalt for all privat forretningsdrift, men ikke nødvendigvis statlige mono poler. Noen statlige monopoler vil ikke ha som mål å maksimere sin profitt, men heller maksimere nytten for befolkningen. Produksjon av offentlige helse tjenester er et slikt eksempel. Vi vil fortsatt kunne bruke vår kunnskap om produksjons- og etterspørselsfunksjoner til å kunne si noe om produksjonen, men en slik monopolist vil altså tilpasse seg der profitten er null (maksimalt antall produserte enheter med nytte for de ressursene man har), eller til og med lavere hvis staten tilfører ekstra ressurser i form av ulike subsidier for å produsere mer av disse tjenestene. Veldedige organisasjoner som leverer tje nester kan tenke på samme måte. Andre statlige monopoler vil bruke disse funksjonene for å sette et passende prisnivå som begrenser konsumentenes tilgang til det produserte godet. Vinmonopolet er et eksempel på dette, der en høyere pris for alkohol enn den man ville hatt ved fri konkurranse, g jør at antallet konsumenter blir mindre enn det ville ha blitt dersom markedet hadde konkurranse. Gitt at private monopoler alltid ønsker å maksimalisere sin profitt, betyr dette at private monopoler vil produsere mindre av et produkt enn det som skjer i et marked med frikonkurranse. I en diskusjon om samfunnsnytten av konkurranse blir dette faktum ofte trukket frem som en ulempe med (private) monopoler. Økonomer kan bruke ovenstående begrepsapparat for å vise hvor mye monopolet påvirker markedet, og bruke begreper som samfunnsøkon omisk lønnsomhet, m on op olfortjeneste og dødvektstap. Samfunnsøkonomisk lønnsomhet bygger på det vi kan kalle k onsumentover skudd og produsentoverskudd. Tanken er at det samfunnsøkonomiske overskud det er summen av disse to størrelsene, og samfunnets oppgave er jobbe for å maksimalisere det samfunnsøkonomiske overskuddet i et marked. Dette kan for eksempel gjøres ved lover, reguleringer, skatter/avgifter og/eller statsmonopol. Konsumentoverskudd er definert som forskjellen mellom det konsumentene faktisk betaler og det de maksimalt hadde vært villige til å betale. Etterspørsels funksjonen beskriver hva konsumentene er villige til å betale for hver mengde av produkter som er tilgjengelige. Dette betyr at den totale betalingsvilligheten er lik den integrerte av etterspørselsfunksjonen opp til den mengden Q* som blir omsatt i markedet. Den faktiske betalingen er lik rektangelet med grunnlinje p 303 0 lO FIGUR 13.1 1 : KONSUMENTOVERSKUDD KO lik avstanden fra origo til Q*, og høyde fra origo til P*, altså rektangelet som omsluttes av linjene for faktisk pris P* og faktisk mengde Q*. Dermed kan vi uttrykke konsumentoverskuddet KO som: IP (Q) dQ - P*Q* Q* KO = 0 Fremstilt grafisk ser det ut som i figur 13 . 11, der konsumentoverskuddet er den skraverte delen av figuren. Produsentoverskuddet er definert som forskjellen mellom inntekter og variable kostnader for bedriften som produserer og selger varen. Merk at vi her bruker kun de variable kostnadene, siden det er disse som bestemmer mar ginalkostnadene og dermed påvirker produksjonsbeslutningen (MCs= P eller MCs= MR). Bedriftene har også - som vi husker - faste kostnader, men disse virker ikke inn på den samfunnsøkonomisk optimale mengden, og er derfor ikke regnet med i en slik type analyse. Inntektene for bedriften er som vanlig beskrevet av rektangelet med grunn linje origo til Q* og høyde origo til P* (TR = P · Q), mens vi kan finne de variable kostnadene ved å integrere marginalkostnadene fra O til mengden Q*. Vi får dermed følgende funksjon for produsentoverskuddet PO: fMC(Q)dQ Q* PO = P*Q* - 0 Også dette kan vi fremstille grafisk som i figur 13.12 på neste side, der PO er den skraverte delen av figuren. p 304 2: � w _J _y 0 §, P* V) � 01 0 .E0 C 0 FIGUR 13.12 Produsentoverskudd Vi husker fra starten av denne diskusjonen at det samfunnsøkonomiske over skuddet SO er definert som summen av konsumentoverskudd og produsent overskudd. SO = KO + PO. Funksjonen for SO blir dermed som følger: SO = KO + PO = fP (Q) dQ - fMC(Q)dQ Q* Q* 0 0 Grafisk ser dette ut som i figur 13.13 nedenfor, der det samfunnsøkonomiske overskuddet er skravert som arealet som omfattes av KO pluss arealet som omfattes av PO. p P* FIGUR 13.13 Samfunnsøkonomisk overskudd I figuren er prisen P* satt slik at tilpasningen er at MC = P*, og som nevnt før er det som beskriver tilpasningen i frikonkurranse. Fra figuren kan vi lett se at en lavere mengde enn Q* vil gi et lavere samfunnsøkonomisk overskudd. Likeså vil en høyere mengde enn Q* redusere det samfunnsøkonomiske over skuddet siden marginalkostnadene vil øke mer enn den ekstra betalingsvillig heten. Dermed følger det av figuren at vi har maksimal samfunnsøkonomisk lønnsomhet under frikonkurranse. Vi kan vise det samme matematisk. For et bestemt integral der G har funk sjonen g som sin deriverte (d G/dx = g(x)) har vi følgende: fg x x = [G(x) t = c ( x* )s- G(0) ( )d d x* d d � - fs g ( x ) dx = - G ( x * ) - - G(0) = g(x*) dx * O dx * dx * Dermed får vi følgende førsteordensbetingelse for maksimalt samfunnsøko nomisk overskudd: Q Q d d *MC Q d Q ] = __ [I*Ps ( Q ) d Q - __sJs ( ) dQ* 0 d Q* 0 d Q* dSO = P (Q* )s- MC (Q* ) = 0 � P (Q*) = MCs(Q*) Altså, det samfunnsøkonomiske overskuddet er størst når P = MC, det vil si under frikonkurranse. Dersom bedrifter tilpasser seg slik at det samfunnsøko nomiske overskuddet blir mindre enn dette, har vi det vi kaller et dødvektstap. Figur 13.14 illustrerer dødvektstapet ved monopoltilpasning. Området markert med DT er tapet på grunn av monopoltilpasningen. Vi har sett på et marked der etterspørselen kan skrives P(Q) = 12 000 - 2Q og et monopol har marginalkostnader på 8000. Monopolet setter pris til 10 000 og mengde til 1000. Ved pris lik marginalkostnaden på 8000 er mengden derimot 200 0. Dødvektstapet kan da uttrykkes som arealet av en rettvinklet trekant med lengde 1000 (= 2000 - 1000) og høyde 2000 (= 10 000 - 8000). Det vil si 1 000 000 (= 1000 · 2000 / 2) Ovenfor sa vi at monopoler får monopolfortjeneste. Nå har vi vist at denne oppstår fordi monopoler ikke tilpasser seg slik at MC = P, men snarere slik at MC = MR, og at det fører til et tap for samfunnet selv om vi tar hensyn til den økte profitten for produsenten. Samfunnet kan derfor ha god grunn til gjen nomføre ulike tiltak for å begrense bedriftenes muligheter til å prise langt over 305 0 lO p 306 P* 2: � w 0 §, _J ..>C. V, .E0 0 0 Q* FIGUR 13.14 Dødvektstap marginalkostnadene. Konkurransetilsynet gjorde for eksempel slike vurderinger da Elixia ønsket å ta over SATS sine treningssentre i Norge, og da RIMI/ICA ønsket å selge sine dagligvarebutikker til de andre dagligvarekjedene. I en type situasjoner gjør imidlertid samfunnet en annen vurdering, og det gjelder patenter. Patenter gjør at andre bedrifter ikke kan kopiere tek nologien som er beskyttet av patentet for en gitt tidsperiode. Dette betyr at staten faktisk oppretter en situasjon der bedriften kan være alene på mar kedet, altså at patentholderen effektivt har monopol. Tanken er at dette tidsbegrensede monopolet skal gi patentholderen tid til å tjene penger nok til å forsvare kostnadene ved utviklingen av teknologien som ble patentert. I en samfunnsøkonomisk sammenheng vurderer her samfunnet verdien av at private driver teknologisk utvikling fordi de fristes av muligheten til å ta ut monopolfortjeneste for en periode som viktigere for samfunnet enn det (midlertidige) dødvektstapet som oppstår i patentperioden. Dødvektstapet blir med andre ord mer enn kompensert av en høyere teknologisk endringstakt i samfunnet. MARKEDER MED TO ELLER FÅ PRODUSENTER (DUOPOL/OLIGOPOL) Monopol og frikonkurranse kan sees på som to idealformer som definerersytter punktene for markeder. I virkelighetens verden er det ofte konkurranse, men samtidig ikke slik at vilkårene for frikonkurransemarkeder er oppfylt. For et gitt produkt kan det for eksempel være to-tre store produsenter og et begrenset antall mindre. Dette er for eksempel tilfellet innenfor dagligvarebransjen, byggebransjen og konsulentbransjen. I slike bransjer vil hver av produsentenes produksjonsvolum påvirke prisen for produsenten, og også etterspørselen for de andre produsentene. Produsentene ser en endelig elastisitet. Utfordringen er at vi må ta vår egen beslutning om pris og volum uten å kjenne til de andres beslut ning om pris og volum (med mindre bedriftene praktiserer prissamarbeid, noe som er ulovlig). Dette gjelder alle aktørene. Produksjonsbeslutninger innenfor slike markeder blir derfor svært kompliserte beregningsmessig. Generelt kan man si at løsningen (volumet som en enkelt bedrift produserer) blir slik at den totale mengden Q* som faktisk produseres i markedet, vil ligge et sted mellom mengden ved monopoltilpasning og mengden ved tilpasning under frikonkurranse. Dette betyr altså at slike markeder vil ha et visst dødvektstap, men ikke så stort som i monopolsituasjonen. Mer avanserte mikroøkonomiske emner vil gå mer i detalj på de kompliserte beregningene som gjelder for duopoler og oligopoler, men vi skal gå gjen nom et eksempel, hovedsakelig for å vise at en duopol-/oligopol-tilpasning faktisk gir en mengde mellom mengden ved monopoltilpasning og mengden ved frikonkurranse. Analysen vi skal vise her, gjelder et marked der vi kun har to bedrifter, altså det vi ovenfor har kalt et duopol. Analysen hviler på teoretiske arbeider gjort av Cournot, som i 1838 publiserte en analyse av en modell for oligopoler der bedriftene søker å maksimere sin profitt gitt de andre bedriftenes produserte mengde, og Nash, som utviklet spillteori og beskrev en likevektssituasjon der alle spillerne er fornøyd med eget strategivalg gitt alle andre spilleres valg av strategi, en likevekt som senere har blitt kalt en Nash-likevekt. Utgangspunktet for analysen er at vi benytter lineær etterspørsel, konstante marginalkostnader og to identiske bedrifter med samme produkt. Vi forutsetter også at bedriftene ikke samarbeider, en nødvendig forutsetning for en Nash likevekt. Vi har altså to bedrifter som begge har marginalkostnad MC = C. De produserer samme produkt, og etterspørselen for dette produktet er gitt ved P = A - BQ, der A og B er positive konstanter. Videre antar vi at mengden Q omsatt i markedet er gitt ved at Q = Q 1 + Q2 der Q 1 er mengden bedrift 1 produserer og Q2 er mengden bedrift 2 produserer. Profitten for bedrift 1 kan da beskrives med følgende funksjon: 0 lD Når vi skal finne førsteordensbetingelsen for maksimal profitt, får vi det pro blemet at vi ikke kjenner Q2 • Cournot antar imidlertid at Q2 kan behandles som en konstant. Vi får da følgende uttrykk for maksimal profitt for bedrift 1: 308 dll l = A - 2B Q1 - B Q2 - C = 0 � Q1 = dQl A - B Q2 - C 2B Vi kan gjøre samme utregning for bedrift 2, og får følgende svar: 0) 0 dII 2 A - B Q1 - C = A - 2B Q - B Q - C = 0 � Q = dQ2 z i z 2B Begge førsteordensbetingelsene inneholder dermed et uttrykk for produsert mengde som er avhengig av den andre bedriftens produserte mengde. Vi har funnet funksjonene Q 1 (Q 2) og Q2 (Qs1 ) som uttrykker hver bedrifts beste valg av mengde gitt den andres valg av mengde. Vi kaller slike funksjonspar for reaksjonifunksjoner siden de uttrykker den beste reaksjonen på den andre bedriften sin strategi. Et annet ord som benyttes er bestesvaifunksjoner. For å komme videre må vi anta at det finnes en Nash-likevekt her, altså at det fin nes en situasjon der begge bedriftene (som kan oppfattes som spillere i denne situasjonen) er fornøyd med sitt valg, gitt den andres valg av strategi. Sagt på en annen måte må det finnes en likevekt der ingen av bedriftene kan få en bedre posisjon selv om de kjenner den andre bedriftens foretrukne valg. Da må begge ligningene som uttrykker reaksjonsfunksjonene gjelde samtidig og vi har et ligningssystem med to ukjente. Vi substituerer for Q2 i ligningen for Q 1 og får følgende: A - B Q1 - C -C A-B Ql = ____....,,2=B"-------2B A-C � 4 B Q1 = 2A - A + BQ1 + C - 2C � Q = -l 3B Ved å gjøre den samme typen substitusjon i ligningen for Q2 , får vi at: A-C Q2 =. -3B Her er bedriftene symmetriske og de vil derfor produserer like mye i likevekt. Den totale mengden Q i markedet er gitt ved: 2 A - C Q = Ql + Q2 = - -3 B Vi kan nå sammenligne denne mengden med mengden ved monopoltilpas ning og ved fri konkurranse. Vi vet at P = A - BQ. Dette gir MR = A - 2BQ. Førsteordensbetingelsen ved monopol blir dermed: 1A-C A - 2BQ = C � Q = - -B 2 Dersom vi antar tilpasning i frikonkurranse får vi følgende uttrykk for meng den: A-C A - BQ = C � Q = -B Av dette ser vi altså at sluttresultatet blir at en duopoltilpasning gir en total mengde som ligger mellom mengden ved monopoltilpasning og mengden ved fri konkurranse. Dette bekrefter altså det vi startet denne delen med å si, nem lig at duopoler gir et visst dødvektstap, men ikke så stort som ved monopol. Tidligere har vi sett på et marked der etterspørselen er gitt av P(Q) = 12 000 - 2Q. Med marginalkostnader på 8000 ga frikonkurransetilpasning en mengde på 2000 og en pris på 8000. Monopoltilpasning ga mengde på 1000 og pris på 10 000. Vi ser at det stemmer med uttrykkene over. Ved Cournot-tilpasning blir mengden til hver bedrift: A-C 3B 12 000 - 8000 3·2 2000 3 Total mengde i markedet blir 4000 / 3. Det er 33,3 % mer enn i monopol tilfellet. Prisen blir 9333,3. Det er nærmere monopolprisen enn frikonkur ransepnsen. Cournots modell kan brukes til å diskutere tre bedrifter også, og da vil mengden ligge enda nærmere mengden ved fri konkurranse, og dødvektstapet bli mindre. Ved grensen der antallet bedrifter er uendelig, vil mengden bli lik mengden ved frikonkurranse, og dødvektstapet vil være eliminert. Vi har gjort strenge forutsetninger for å få en enkel matematisk beregning, men det er ingenting i veien for å generalisere modellen ved å ta bort forutsetningene om like marginalkostnader, homogene produkter og lineær etterspørsel. Model len gir uansett de samme prinsipielle konsekvensene, nemlig at mengden øker med antall bedrifter inntil den blir tilnærmet lik mengden ved frikonkurranse for store antall. 0 LO ■ MIKROØKONOMISK TEORI SOM MODELLAPPARAT 3 10 Modeller i samfunnsvitenskap er forenklinger av virkeligheten. Gode modeller hjelper oss likevel å forstå virkeligheten og treffe gode beslutninger. Men noen ganger kan selv gode modeller bli misforstått og misbrukt. Vi avslutter derfor kapittelet med en diskusjon for å sette det ovenstående teoretiske apparatet inn i et bredere perspektiv. Vi strukturerer diskusjonen rundt kritikk mot et kjent resultat. Dette kapittelet ga en introduksjon til den delen av mikroøkonomi som kalles produksjonsteori. En annen del kalles konsumteori og fokuserer på individets beslutninger. Den grunnleggende analysen der har flere likhetstrekk med det vi har gått gjennom. Individets «profitt» kalles nytte og utrykker den tilfredsstillelsen som oppnås ved konsum av varer og tjenester. Konsumentene forutsettes å ville tilpasse valget mellom ulike goder med sikte på å maksimere nytten. Når vi tar hensyn til at konsumentene også jobber i bedrifter og etter spør bedriftenes produkter og tjenester, kan vi kombinere disse to delene til en teori som i prinsippet beskriver samfunnsøkonomien. Et viktig teoretisk resultat viser at markeder under visse betingelser vil gi løsninger som er optimale for samfunnet på den måten at ingen kan få det bedre uten at noen andre får det dårligere. Dette kalles en paretooptimal tilpasning. En av forutsetningene er naturligvis at bedriftene er pristilpassere slik at det ikke er noe dødvektstap. Økonomene er klare på forutsetningene for at et marked skal fungere effek tivt som nevnt. Da må blant annet følgende kriterier være oppfylt: ■ Antallet produsenter og konsumenter må være svært stort, slik at ingen produsen ter eller konsumenter alene kan påvirke prisen/volumet. I prinsippet skal antallet produsenter være uendelig, men det viktige er at deres beslutninger rundt produksjonsvolum ikke påvirker totalvolumet som tilbys i markedet i vesentlig grad, og dermed ikke påvirker prisen. Likeså skal altså antallet konsumenter være uendelig av samme grunn. I begge tilfelle er nok et stort antall som alle leverer/kjøper en liten andel av det totale volumet tilstrek kelig. Selv dette modifiserte kravet er imidlertid ofte ikke til stede. Særlig business-to-business markeder preges veldig ofte av et lite antall produ senter og et lite antall konsumenter, og mange markeder der det er mange produsenter eller kjøpere preges av at det finnes et lite antall produsenter/ kjøpere som står for en stor del av produksjonsvolumet, altså markeder med dominante aktører. Som vi har sett, er det mye fokus i mikroøkonomi på ulike markedsformer, slik som monopol, duopol og oligopol. ■ Alle produsenter og konsumenter må opptre økonomisk fornuftig. Dette betyr at produsentene forutsettes å maksimere sin fortjeneste, mens konsumentene forventes å maksimere sin nytte. Dette er kanskje det mest holdbare av premissene. Selv for dette kriteriet er det imidlertid lett å sette spørsmåls tegn ved holdbarheten. En viktig kritikk er teorien om at vi er begrenset rasjonelle, ikke fullstendig rasjonelle. En fullstendig økonomisk rasjonell beslutningstaker vil vurdere de økonomiske konsekvensene av alle alter nativer, og deretter velge det mest rasjonelle. Ingen beslutningstakere klarer imidlertid å alltid være fullstendig rasjonell ved alltid å vurdere alle alternativer. Det vil dessuten være umulig fordi det vil ta for lang tid og krever for mye ressurser til informasjonsinnhenting og utredning. I stedet er beslutningstakere ansett å være begrenset rasjonelle. Dette betyr at vi bruker vår erfaring til å redusere antallet muligheter til et overkommelig antall, som vi så gjør en grundig vurdering av. Dermed handler det om hvor god vår erfaring er til å gjøre den første silingen, og hvor grundig vi gjør den videre vurderingen. I begge disse situasjonene vil vi neppe kunne påberope oss fullstendig rasjonalitet. En annen kritikk er at vi bare benytter deler av vår nyttefunksjon (den som forteller oss verdien/nytten av alle alternativer vi vurderer) . Vi er for eksempel ganske flinke til å vurdere nytten av de alternativene vi ser på, men ganske dårlige til å se på alternativ bruk av de samme pengene. En annen ofte forekommende problematikk er at vi foretrekker A fremfor B og B fremfor C, men C fremfor A. En slik sirkel er ikke rasjonell, men forekommer ofte ved empiriske forsøk. En siste kritikk vi kan ta med er at status og vår relasjon til andre påvirker våre valg på måter som er vanskelige å legge inn i nyttefunksjonen. Et eksempel fra behavioral economics illustrerer dette. To studenter skal dele 100 kroner. Dette skjer ved at student A foreslår en deling (for eksempel at han/hun får 60 kroner og den andre får 40 kroner), og student B kan sisja eller nei. Hvis student B sier ja, får begge studentene den pengesum men som er foreslått, men hvis student B sier nei, får ingen av studentene noen penger. Økonomisk nyttemaksimering tilsier at student B bør si ja uansett delingsmodell, fordi han/hun da får penger mens alternativet er å ende opp uten penger, og noe penger er alltid bedre enn ingen pen ger. I praksis viser det seg imidlertid at student B vil si nei når han/hun føler at student A utnytter situasjonen i urimelig grad ved å foreslå svært skjeve fordelinger (for eksempel 90 kroner til A og bare 10 kroner til B) . Akkurat hvor dette punktet går, vil variere. For eksempel er det vist i forsøk at økonomistudenter i snitt aksepterer en større skjevfordeling enn 31 1 312 ■ 01 0 ■ ingeniørstudenter. Uansett stiller det spørsmålstegn ved forutsetningen om at vi er fullstendig økonomisk rasjonelle. Behavioral economics er en gren av økonomien som gjør eksperimenter på hva folk gjør i praksis, og bruker slike eksperimenter til blant annet å lage en «bedre» modell av hvordan beslutningstakere tenker når de tar en beslutning (i stedet for å anta at de er økonomisk rasjonelle). Alle aktører i markedet må ha peifekt inform asjon om kostnader og nytte i markedet. Denne forutsetningen er nødvendig for at vi skal kunne være økonomisk rasjonelle. Dessverre bygger mange strategiske og taktiske beslutninger i forretningslivet på at viktig informasjon holdes hemmelig for andre beslut ningstakere. Gjennom å holde tilbake informasjon kan man få andre til å gjøre valg basert på det de tror er situasjonen, og deretter utnytte disse feilvurderingene. Noen slike muligheter er så ødeleggende at myndig hetene har valgt å gjøre dem ulovlige. For eksempel er det ikke tillatt for produsenter å inngå kartell og gjøre avtaler om deling av markeder eller rigging av priser. Det er også ulovlig med innsidehandel, hvilket betyr at ledere i en bedrift handler med aksjer i egen bedrift basert på hva de vet om utviklingen i bedriften som ikke er offentlig tilgjengelig. Dessverre finnes det også mange lovlige måter å utnytte informasjon som ikke er offentlig tilgjengelig på. Økonomene jobber imidlertid med modeller for å dekke slike tilfeller også, og fenomenet er kjent som beslutningstaking under asymmetrisk informasjon. I 2001 delte George Akerlof, Michael Spence og Joseph Stiglitz Nobelprisen i økonomi for sitt arbeid innenfor markeder med asymmetrisk informasjon. Det må ikke eksistere transaksjonskostn ader som påvirker noen konsumenters eller produsenters adgang til å agere fritt på markedet. Heller ikke dette kravet er oppfylt. For eksempel foregår omsetning av aksjer på en børs. Børsen tar seg betalt for å drive denne formidlingstjenesten, og denne betalingen er en transaksjonskostnad. Hvis du ønsker å drive handel på børsen, må du enten fysisk reise dit børsen er, ringe, handle på internett eller betale noen for å kjøpe og selge på børsen på dine vegne. I alle disse tilfellene pådrar du deg transaksjonskostnader. Williamson, som fikk en nobelpris i økonomi i 2009, har forsket mye på transaksjonskostnader og har vist at tillit i markedet også er en transaksjonskostnad. Det å kunne stole på at andre aktører opptrer ærlig og ordentlig på markedet, er viktig. Hvis man ikke kan ha tillit til andre aktører, men heller tror at de er villige til å bruke uærlige midler i konkurransen, vil man som bedriftsleder ønske å «sikre seg» best mulig mot økonomisk tap som følge andres uærlighet. ■ Dette kan for eksempel skje ved bruk av kontrakter og deretter oppfølging via politi og domstoler hvis noen bryter kontrakten. Slik «sikring» koster imidlertid tid og penger og er derfor en transaksjonskostnad. Den relative tilliten som finnes i det norske forretningslivet og den relative mangelen på korrupsjon i landet, reduserer derfor transaksjonskostnadene for de som driver forretninger, og er en stor økonomisk fordel med å operere i Norge. Det må ikke være noen eksterne ejfekter. Eksterne effekter går ut på at handlin gene til noen påvirker andre uten at de gjenspeiles i en markedstransaksjon. Et klassisk eksempel er bedriften som forurenser vannet andre bedrifter er avhengig av uten å betale for skadevirkningene. Umiddelbart vil det ut fra diskusjonen av disse kriteriene se ut som at vi i virkelighetens verden er langt unna forutsetningene som det nevnte resultatet bygger på. Tilsvarende kritikk vil kunne reises om mange, om ikke alle, øko nomiske modeller. Hvordan kan vi da hevde at de er viktige, hvis de bygger på kriterier som ikke er oppfylt i praksis? Det er flere svar på dette. Et perspektiv er at modellene nettopp synliggjør de forutsetningene som må være til stede for at økonomien skal fungere godt. Dermed peker modellene mot tiltak samfunnet bør gjennomføre for å legge til rette for god økonomisk utvikling. Som vi har nevnt, er det nettopp slik at økonomisk analyse danner grunnlag for slike tiltak. Et annet argument økonomene bruker, er at selv om kriteriene sjelden eller aldri er helt oppfylt, viser empiriske data at kriteriene i de fleste tilfeller er oppfylt i tilstrekkelig grad til at modellene gir nyttige bidrag til for eksempel volum- og prisbeslutninger. Dette betyr altså at modellene er «robuste» for endringer i forutsetningene, noe som gjør dem til gode modeller for beslut ningsstøtte. Et tredje argument er at det ikke er velutviklede alternative modeller som kan tjene som grunnlag for de beslutningene som tas med hensyn til produk sjonsutstyr, investeringer, priser og volumer. Enn så lenge er derfor mikro økonomisk teori i de fleste vanlige situasjoner det beste modellapparatet vi har. 31 3 NYTTEN AV DETTE KAPITTELET FOR DEG SOM LEDER Som leder vil d u sjelden gjøre de mi kroøkonomiske bereg ningene selv, med mindre d u er leder i et lite, nystartet selskap. Beregn ingene gjøres normalt av økonom iavdelingen i selskapet. Du må imidlertid som l eder fatte mange besl utn i nger der m i kroøkonomi i nngår som en del av beslut ningsgrunn laget. Det er derfor viktig at du kjenner prinsippene i, og i kke mi nst begrensningene til, m ikroøkonom isk ten kning, slik at d u ka n vurdere beslutningsgrunnlaget på en skikkelig måte. Ovenfor har vi sett litt på i hvor stor g rad m i kroøkonom isk teori i a l lmennhet gjenspei ler virkeligheten på en god måte. Konklusjonen var at den gjør det i tilstrekkelig g rad til at det er fornuftig å bruke den. Det er likevel to forhold det er viktig å ha i ba khodet når det gjelder m ikroøkonomisk teori: ■ Mikroøkonomisk teori fu ngerer best på eta blerte markeder med etablerte produ kter. Her ■ er etterspørselsfu n ksjonen kjent og beskrevet, og det er mer san nsynlig at markedet har en eta blert stru ktu r som kan beskrives i produ ksjons- og etterspørselsfu nksjoner. Hvis tilbudet på markedet er i rask endring og det stadig kommer nye prod u kter, er mi kroøkonomisk teori mindre nyttig. Etterspørselsfu n ksjonen e r en sva khet, og vi kjenner den ofte dårlig i starten av et prod u kts l ivssyklus. M ikroøkonomisk teori egner seg derfor dårligere til å beskrive etterspørsel etter nye produ kter og nye tjenester, og dermed også dårligere i entreprenøriell virksomhet enn for større og mer etablerte virksomheter. Kun nskapen om ulike typer av markeder er imidlertid svært viktig, uansett hva du er leder av. Det er ofte avgjørende for hvordan du oppfører deg ut fra om du er i et monopol, duopol, oligopol eller perfekt kon ku rranse. Leder du en bedrift som har produ kter og tjenester som er utsatt for perfekt kon ku rranse (eller ti lnærmet perfekt), ka n du bare i l iten g rad påvirke prissetti ngen på dine varer. Det e r derfor avgjørende at du hele tiden jobber med kostnadssiden, for å holde denne nede. Det eneste alternativet er å d rive produ ktutvikling slik at du kan kom me over på et marked der konkurra nsen er mindre, slik at du selv i større grad kan påvirke prisen. En slik tenkning støtter dermed opp under Porters generiske strategier (1 980) som tilsier at d u enten må gå for kostnadsledelse (altså være den bed riften med lavest kostnader) eller for kvalitet (å levere varer med en verdi for kunden som ingen andre kan matche). R EG N S KA P SA N A LYS E OG Ø KO N O M I STYR I N G Ka pittel 1 4 En sentral ferdighet for alle ledere er å kunne lese et reg nskap og forstå de tallene som står der. Hva forteller de om den økonom iske situasjonen for bedriften7 Er det noen faresignaler? Har bedriften e n sunn fremtid7 Regnska pet ka n gi noen sva r på slike spørsmål for den som forstår hvordan d et er satt o p p og vet å se på de riktige ta l lene. Vi introd userer derfor l itt teori o m regnska p, ka lkyler o g budsjettering i dette ka pittelet. Vi sta rter med å introdusere noen reg nska psbeg reper, først og fremst begrepene debet og kredit, som brukes for å sette opp et reg nskap. Deretter ser vi på u l ike kostnadstyper og går i n n på ulike utfordringer ved å beregne d isse. Så avs l utter vi d e n n e d e l e n m e d en gjen nomgang a v de øvrige reg nskapspostene og u l i ke utfordri nger knyttet t i l bereg ning a v disse. Dermed er vi klar til å se på bed riftens hovedregnskap og u l i ke verktøy for å forstå hva det forteller oss. Dette er nyttige verktøy både for å se på egen bed rift og for å vu rdere den økono m iske situasjonen for andre bed rifter vi har en i nteresse av, for eksempel kunder, leverandører, samarbeidspa rtnere, ka pita l kilder, oppkjøpska ndidater og investeringsm u l igheter. Den tredje delen av kapittelet ser på hvorda n vi kan bruke de sam m e regnska psbegrepene til å gjøre u l i ke kalkyler og prognoser og dermed kunne sette opp budsjetter for vi rkso m h eten fremover. Vi ser på ulike budsjett-typer, hva de u l i ke typene benyttes til og hvorda n de settes opp. Til sl utt ser vi på hvordan vi ka n bru ke de samme verktøyene vi benyttet på regnska per, til å ana lysere budsjetter for å se om de a ktiviteten e vi p l a n legger å gjøre vil forbedre den økonomiske situasjonen eller om vi kanskje bør gjøre andre a ktiviteter i til legg til eller i stedet for det vi har ten kt. LÆRINGSMÅLENE FOR KAPITTELET ER: ■ A forstå de viktigste begrepene og teknikkene for å sette opp et regnskap, og hvi l ke utfor dringer og begrensninger som l igger i d isse teknikkene ■ Å ku n n e gjennomføre en analyse av et regnskap for å forstå den økonomiske situasjonen til bedriften reg nskapet gjelder for ■ A kunne sette opp og bereg ne ulike kalkyletyper, og vite når og hvorfor vi bruker ulike kal kyler ■ A ku n n e sette opp og bru ke budsjetter som e n del av bed riftens strategiske og ta ktiske planl egging for fremtidig drift ■ G RU N N LEGG E N DE REGNSKAPSBEGREPER Regnskapet er bedriftens hovedredskap for å følge med på kostnader og inntekter 316 :::'. g...J .""' LU v, 0 §, � CJ) 0 bedriften har hatt i en periode. Vi snakker om to ulike regnskapstyper, nem lig finansregnskapet (financial accounting) og internregnskapet (managerial accounting). Finansregnskapet er lovpålagt for de fleste selskaper, og lages hovedsakelig for å gi eksterne parter en innsikt i hvordan selskapet drives og hva det har oppnådd. Internregnskapet er ikke lovpålagt, men de fleste større selskaper har ulike typer av internregnskap som et middel for ledelsen til å styre økonomi og produksjon i selskapet. Vi kommer senere i kapittelet til å gå gjennom disse regnskapstypene i detalj, men først skal vi gå gjennom noen grunnleggende sider ved det å sette opp et regnskap. Vi skal se på T-kontoer og debet- og kredit-poster. For å kunne gjøre dette på en bra måte må vi imidlertid kjenne til litt mer om finansregnskapet, nemlig at vi i finansregnskapet opererer med to hoveddokumenter. Det ene, vanligvis omtalt som resultatregnskapet, viser hva selskapet har hatt av inntekter og kostnader i perioden som har gått (vanligvis ett år), mens det andre dokumentet, balansen, viser hvor mye kapi tal selskapet disponerer ved årsavslutningen, og hvordan denne kapitalen er fordelt på ulike poster som for eksempel kontanter, anlegg, kortsiktig gjeld og egenkapital. Det spesielle med balansen er at summen av eiendeler må være lik summen av gjeld og egenkapital, derav navnet balanse. DEBET OG KREDIT I moderne bedrifter benyttes uten unntak det vi kaller dobbel bokføring. Dette er et regnskapsprinsipp der vi fører T-kontoer for ulike deler av regnskapet. Enhver transaksjon som skal inn i regnskapet, er basert på et bilag. Et bilag kan for eksempel være en kvittering for et kjøp eller salg du har gjort, eller kopi av en kontrakt der det er en avtale om et fremtidig kjøp. Alle bilag blir til en post i regnskapet. Alle poster føres opp på to ulike T-kontoer, en som et debet-beløp og en som et kredit-beløp. Dette sikrer at regnskapet blir ført korrekt, og gjør det enklere å etterkontrollere (revidere) regnskapet. Historisk sett kommer dobbel bokføring fra India via Arabia, og den kjente matemati keren Leonardo Fibonacci har fått æren for å ha hentet prinsippet med dobbel bokføring til Europa (først brukt i italienske handelsrepublikker på 1200-tal let), et prinsipp han ble kjent med under sin tid som ambassadør fra Pisa til det som i dag er Tunisia. En T-konto er en del av regnskapet, og det opprettes ved starten av regn skapsåret T-kontoer for alle viktige regnskapsdeler. Normalt vil navnene på disse T-kontoene finnes igjen i resultatregnskapet eller i balansen, eller være underkontoer av dem. For eksempel kan det finnes en T-konto for råvarer og en annen for kontanter. Enhver endring av verdier i selskapet må nå føres inn som en post på to av disse kontoene. Samme beløp føres da inn som debet på en konto, og som kredit på den andre. Dette betyr at en typisk enkel sjekk revisor gjør når han/ hun skal revidere et regnskap, er å summere alle debet-sidene og alle kredit sidene. Hvis denne summeringen gir to ulike beløp, må det være ført feil på minst en post på en av kontoene. Debet er beløp som står i venstre kolonne av en T-konto. Normalt er dette et beløp man har ervervet seg eller eier (eiendeler i balansen), men det kan også representere en nedbetaling av gjeld (venstre side av en gjeldskonto) eller reduksjon av egenkapitalen. I resultatregnskapet betegner debet normalt kostnader som har påløpt. Kredit er beløpene som står i høyre kolonne av en T-konto. Dette repre senterer en reduksjon av eiendeler (eiendeler i balansen), eller en økning av gjeld eller egenkapital. I resultatregnskapet betegner kredit normalt inntekter man har hatt. Nedenfor kommer noen eksempler på føring av debet og kredit: ■ ■ ■ Postering 1: En bedrift kjøper råvarer for 300 000 kroner. Dette øker våre eiendeler (vi har nå større verdi av varer i arbeid) og går derfor inn som debet i T-kontoen for råvarer til produksjonen. Samtidig har vi utbetalt 300 000 til leverandøren. Dette reduserer vår kontantbeholdning, og går derfor inn som kredit i T-kontoen for kontanter. Postering 2: Råvarene går inn i produksjonen og blir gjort om til ferdig varer. Dette øker verdien av ferdigvarer, så beløpet går inn som debet på T-kontoen for ferdigvarer. Samtidig har vi redusert verdien av vårt råvarelager, siden vi har satt råvarene i produksjon. Beløpet går derfor inn som kredit på T-kontoen for råvarer. Postering 3: Det blir litt mer komplisert når ferdigvarene blir solgt tre måneder senere. Da vil beløpet på 300 000 bli ført på kredit-kontoen for ferdigvarer (siden ferdigvarelageret er redusert), og den tilsvarende debet-posten finner vi på T-kontoen for variable kostnader (i resultat regnskapet). Dette fordi verdien av varene nå er realisert, og følgelig kan vi regnskapsføre kostnadene vi hadde med å lage dem. Dette føres altså i resultatregnskapet. 317 i. :::J lO ■ 318 2:: g...J � LU v, 0 §, � 0) 0 Postering 4: Vi fikk inn 400 000 på salget av ferdigvarene ovenfor. Dette beløpet går inn på kredit-siden av T-kontoen for salgsinntekter (i resultat regnskapet er debet-siden kostnader og kredit-siden inntekter). 200 000 ble betalt kontant og går inn på debet-siden i T-kontoen for kontanter, mens de resterende 200 000 blir betalt om to måneder, noe som er i neste regnskapsår. De blir derfor ført inn på debet-siden i T-kontoen for kundefordringer, siden dette er penger vi har til gode, men som vi enda ikke har fått. Ved regnskapsslutt summeres alle T-kontoene, og de fleste vil da ha et restbe løp enten på kredit- eller på debet-siden. Hvis regnskapet er riktig ført, kan disse tallene føres direkte ut til resultatregnskapet og balansen. Nedenfor vises relevante T-kontoene med de fire posteringene vi hadde over. Hvis vi tenker oss at dette var de eneste posteringene vi hadde i regnskaps året, kan vi nå gjøre opp regnskapet. To av T-kontoene (salgsinntekter og variable kostnader) tilhører resultatregnskapet, og viser at vi har et overskudd på 100 000 for året (salgsinntekter summerer til 400 000 på kredit-siden, mens variable kostnader summerer til 300 000 på debet-siden. Dette gir 400 000 300 000 = 100 000 i overskudd). De øvrige T-kontoene i eksemplet (kontanter, kundefordringer, råvarer og ferdigvarer) tilhører balansen, og viser hvor overskuddet har blitt av. T-kontoene Råvarer Ferdigvarer Debet Kredit Debet Kredit 300 000 (1 ) 300 000 (2) 300 000 (2) 300 000 (3) Variable kostnader Debet 300 000 (3) FIGUR 14.1 Kred it Kontanter Salgsinntekter Debet 400 000 (4) Kundefordringer Debet Kredit Debet 200 000 (4) 300 000 (1 ) 200 000 (4) T-kontoer med postering 1-4 i forskjellig farge Kredit Kredit for råvarer og ferdigvarer summerer til O (ingen endring), mens T-kontoen for kundefordringer er økt med 200 000 og T-kontoen for kontanter minsket med 100 000. Dette tilsvarer til sammen en økning på 100 000 i eiendelene, altså likt overskuddet vi hadde på resultatregnskapet. Et virkelig regnskap vil selvfølgelig ha mange flere posteringer, og være relativt komplisert å få oversikt over. Regnskapsavdelingen håndterer imidlertid detaljene i dette. Det du som leder bør lære deg, er prinsippene bak regnskaps føringen, som altså er vist i eksemplet over. Tre deler av regnskapsføringen er litt mer kompliserte, så vi skal gå gjennom disse nedenfor for å gjøre dem litt klarere. De tre områdene er merverdiavgift, lønnsutbetalinger og håndtering av ulike former for varelager. :u CD lO ::J V, "' "' ;:,;; )> "U --i --i m � .j::,. � � 0 lO 0 ::J 0 �- BEHANDLING AV MERVERDIAVGIFT (MVA.) I REGNSKAPET En av de store inntektskildene til staten er merverdiavgiften (mva.), som i 2015 utgjorde rundt 20 % av inntektene. Det er tre satser for merverdiavgift iNorge: generell sats på 25 % som gjelder for de fleste produkter og tjenester, redusert sats på 15 % som stor sett gjelder på matvarer, og lav sats på 10 % som gjelder for eksempel persontransport og overnatting. I tillegg er noen produkter fritatt for mva., som for eksempel sisteleddsomsetning av bøker. Alle bedrifter som er mva.-pliktige skal legge til mva. på varer og tjenester de selger. Dette er den utgående avgiften som blir samlet inn på vegne av sta ten, og som ved terminforfall skal betales til staten. Til fradrag kommer den avgiften som bedriften har betalt for varer og tjenester de har kjøpt hos sine leverandører. I regnskapet blir derfor den skyldige avgiften ført opp som en gjeld på kontoen 270 0 Utgående mva., og mva. vi har betalt til våre leverandører blir ført på kontoen 2710 Inngående mva. Ved utgangen av en termin blir dette gjort opp på kontoen 2740 Oppgjørskonto for mva. Denne kontoen vil da vise hvor mye vi skal betale ved forfall for terminen. Terminene er på to måneder, og betalingsfristen er en måned og ti dager etter terminen er avsluttet. Første termin er januar og februar, med forfall 10. april. �::J lO Eksempel: Bilag 3 - 09.04.1 6: Kjøp av råvarer Tota lsum faktu ra 25 % mva. 348 000 87 000 Bilag 8 - 30.04.1 6: Salgsinntekter a pril Salgsi n ntekter i n kl udert mva. 540 230 Tota lsum in kl mva. 320 Herav mva. Salgsinntekter uten mva. 435 000 1 08 046 432 1 84 O ppgjør mva.: Konto- , Konto navn nr : 1 920 Bankinnskudd 2000 Egenkapital 2240 Pa ntelån 2700 Utgående mva. 27 1 0 Inngående mva. 2740 Oppgjørskonto mva. 3000 Salgsinntekter 4000 Varekostnader : B i lag 3 -435 000 ; Bilag 8 i Oppgjør • mva. 540 230 -1 08 046 87 000 -432 1 84 348 000 1 08 046 Saldo- '. Balanse Resu ltat : bala nse 1 05 230 1 05 230 0 0 0 0 0 0 -87 000 0 0 -2 1 046 -2 1 046 -2 1 046 -432 1 84 -432 1 84 348 000 348 000 Bilag 3: Hele beløpet beta les, mva.-beløpet debiteres i n ngående mva. for å vise at dette er penger bed riften har til gode. Bilag 8: Hele beløpet kommer inn på konto, mva.-beløpet kred iteres utgående mva. for å vise at dette er en gjeld til staten. O ppgjøret: Her ser vi at konto 2700 og 271 0 «tøm mes» ved å henholdsvis d ebitere og kreditere beløpene på kontoen. Bedriften har her tatt inn mer mva. fra sine kunder enn det den har betalt til sine leverandører, og skylder derfor i dette tilfellet 2 1 046 kroner i mva. som ska l beta les ved n este forfa l l . Frem til forfa l l viser bala nsen beløpet som en gjeld. Det er også vi ktig å merke seg at bed rifter hverken taper eller tjener penger på mva., det er bare penger som kreves i n n og betales videre. BEHANDLING AV LØNN I REGNSKAPET En bedrifts lønnskostnad er en sammensatt kostnad. Under følger en nedbry ting av kostnaden: Brutto lønn. Dette er lønnen som det er avtalt at lønnsmottaker skal få for utført arbeid. Den kan igjen deles opp i flere deler: ■ ■ ■ ■ Nettolønn, som er den lønnen som betales ut til lønnsmottaker. Skattetrekk, som skal betales inn til skatteetaten på vegne av lønnsmot taker. Dette trekket betaler bedriftene inn i 6 terminer i året, og fristen for betaling er 10 dager etter slutten på terminen, slik at skattetrekket for januar og februar skal betales inn 10. mars. Ettersom dette er de ansatte sin skatt, er det strenge regler rundt dette. Pengene skal settes inn på en spesiell bankkonto som bedriften ikke får bruke til noe annet enn til å betale inn trekket ved forfall. Arbeidsgiveravgift, som beregnes i prosent av bruttolønn. Satsen bestemmes ut fra hvilken geografisk sone bedriften ligger i. Det er 5 ulike satser, der høyeste sats p.t. er 14,1 % i sone 1, og laveste sats er 0 i sone 5. I tillegg differensieres det i sone 1 og sone 4 mellom ordinær næring og landbruk og fiske. Arbeidsgiveravgiften følger terminene og forfallsdatoene til skatte trekket, men kan stå på en vanlig konto frem til forfall. Feriepenger. Alle ansatte har krav på ferie. For at arbeidstakerne skal få utbetale penger i ferien, opparbeides feriepenger i ett år og utbetales neste år. På denne måten blir feriepengene en fremtidig forpliktelse for bedriften det året de tjenes opp, og en utbetaling til de ansatte ved ferieavvikling året etter. Frem til utbetaling står feriepengene som gjeld på balansen. Satsene er p.t. 10,2 % for arbeidstakere under 60 år, og 12,5 % for arbeidstakere over 60 år. Grunnen til dette er at arbeidstakere over fylte 60 år har krav på en ekstra ferieuke. I tillegg til dette føres påløpt arbeidsgiveravgift på påløpte feriepenger, som skal betales sammen med eventuell annen arbeidsgiveravgift for den terminen feriepengene betales ut. Eksemplet på neste side viser hvordan føring av lønn kan skje. Her kan vi merke oss at dersom vi summerer, kontoene for lønnskostnader, finner vi periodens samlede lønnskostnader. I praksis vil disse posteringene som oftest overføres direkte fra bedriftens lønnssystem til bedriftens regnskapssystem. 321 '§ . ::, lO For desember måned har en bedrift følgende løn nsutbeta l ing: Brutto lønn kr 1 200 000 Utbetalt kr 800 000 Skattetrekk 322 ?:: � w 0 §, _J ..Y. � V) 01 0 .E0 C 0 kre400 000 Bed riften l igger i a rbeidsgiveravg iftsone 1, og a l l e de a nsatte er under 60 år. De øvrige lønnskostnadene regnes ut sl i k: Påløpt ferielønn: (1 200 000 · 1 0,2 %) = 1 44 000 Skyldig a rbeidsgiveravgift: (1 200 000 · 1 4,1 %) = 1 69 200 Påløpt a rbeidsgiveravgift på påløpt ferielønn: (144 000 · 1 4,1 %) = 20 304 Under vises steg for steg hvordan dette føres i regnska pet, med forklaring under ta bellen. �� li��!t�·�;!��gp7:;1i�,J��:u��;;'.��iJ{��i;!f��l 1 920 Bankinnskudd 1 950 Bankinnskudd skattetrekk 2600 Skattetrekk 2770 Skyldig arbeidsgiveravgift 2780 Påløpt arbeidsgiveravgift 2940 Påløpt ferielønn 5000 Lønnskostnader 5080 Feriepenger 5400 Arbeids- -800 000 -400 000 -1 200 000 400 000 400 000 -400 000 -400 000 - 1 69 200 -1 69 200 -20 304 - 1 44 000 800 000 -20 304 - 1 44 000 400 000 1 200 000 144 000 1 69 200 1 44 000 20 304 1 89 504 giveravgift 1. 2. 3. 4. 5. 6. Løn n til d e ansatte beta les fra ban kkonto, o g den føres som e n kostnad p å konto 5000. Skattetrekket flyttes fra den vanlige ban kkontoen til den dedikerte kontoen for skattetrekk. Skattetrekket føres s o m løn nskostnad, samtidig s o m den føres s o m en gjeld. Arbeidsgiveravgiften som skal betales ved forfal l av neste term in, føres som gjeld, samtidig som den føres som en l ø n nskostnad. D e n påløpte feielønnen føres s o m en gjeld, o g s o m en lønnskostnad. Påløpt arbeidsgiveravgift for påløpt ferielønn føres til en egen konto. Grunnen til dette er at den skyldige avgiften på konto 2770 forfaller 1 0. ja nuar (dette er l ø n n for desember), mens den påløpte avgiften på konto 2780 har forfa l l etter at ferielønn e r utbeta lt. Kostnaden hører derimot til denne måneden. BEHANDLING AV LAGER I REGNSKAPET I tidligere tider var det vanlig å holde varetellinger med jevne mellomrom for å finne ut hvor mye man hadde brukt av ulike varer i løpet av en bestemt periode. For noen er dette fremdeles tilfellet, men for de aller fleste bedrifter registreres uttak av råvarer, halvfabrikata eller ferdigvarer direkte i et økonomisystem, slik at vi har bedre kontroll på vareforbruket. En måte å synliggjøre dette på i regnskapet er å føre varene som en eiendel når de mottas, og redusere verdien på denne eiendelen etter hvert som varene brukes eller selges. 323 :,:i ;,::; ro )> l.O -0 ::J V, -I T -I OJ m ]� � 0 l.O Varekjøp på kreditt i desem ber kr 1 500 000 inkl udert merverdiavgift. Va res a lg på kred itt i desem b e r kr 2 1 00 000 i n kl u d e rt m erverd iavg ift. Va ren e kostet 1 005 000 (uten mva.) i i n n kjøp. i ;-1<9 �t.9nr .K�n�o�9�n 1 460 1 500 1 920 � • ' t:: Varelager . j\� .' ' { Kundefordringer Bankinnskudd >_ - l ·: 2· 1 200 000 2400 Leverandørgjeld -1e500e000 27 1 0 I n ngående merverdiavgift 300 000 2700 3000 4000 1. Utgående merverdiavgift Salgsinntekt mva.-pl iktig Varekostnad 2 1 00 000 J , C:•• )_ , 4t • L -1e005e000 r .,... ., y . •, 4_ ' i - 1 500 000 1 500 000 -420 000 - ., -�. ·, ,,1 -2 1 00 000 2 1 00 000 -1e680e000 1 005 000 Det v i skylder leverandørene, føres o p p som gjeld (kred it). Mva. reg n es u t til 300 000 (1 500 000/1 ,25 · 0,25). Den ne føres til d ebet på inngående mva. ettersom dette e r penger vi har krav på å få igjen ved mva.-oppgjøret, og verdien av varene uten mva. føres opp som e n eiendel (debet) på kontoen for varelager. Merk at vi skylder både varenes verd i 2. og m v a . til leverandøren. I løpet av måneden selges varer på kredit. På kontoen for ku ndefordringer fører vi hele beløpet til debet for å vise at dette er penger vi har til gode hos kundene våre. Samtidig ø ker v i gjelden vår med mva.-beløpet, og ti l sist føres salgsinntekten uten mva. som en 3. 4. 5. i n ntekt, ti l kredit. Verdien av varene som er solgt, er 1 005 000. Ettersom denne verdien i kke lenger fins på lageret, blir beløpet kreditert varelagerkontoen, og ført som en varekostnad. Leverandørgjelden beta les fra ban kkontoen. Verdien på ban kkontoen reduseres ved å kreditere, mens gjelden m i n ker, det vises ved at vi debiterer gjeldskontoen. Kundene betaler s i n gjeld, kundefordringene m i nkes, og verdien på ban kkonto øker. 0 ::J 0 2. �- ::J l.O .i:,. 324 01 0 KOSTNADSBEGREPER Kostnader er et mangslungent begrep. Det omfatter ting vi i dagligtale snakker om som regninger, men faguttrykket kostnader inneholder mye mer enn dette. I kapittel 13 snakket vi om to typer av kostnader, variable og faste. Forskjel len på disse var at variable kostnader er kostnader knyttet til produksjonen, som varierer med antallet enheter produsert (for eksempel direkte materialer og direkte lønn), mens faste kostnader er kostnader som vi pådrar oss uansett om vi produserer eller ikke (for eksempel renter på lån og lønn til ledelsen). Vi trenger imidlertid en mer grunnleggende forståelse av kostnader enn dette for å kunne forstå regnskaper. Et hovedprinsipp er at en kostnad er bruk av en ressurs, altså en ressurs bedriften har brukt for å få til noe, som på et eller annet tidspunkt har ledet eller vil lede til en inntekt. Til forskjell fra dette er en utgift en pådratt betalingsforpliktelse. Dersom du inngår en avtale om å betale penger på et tidspunkt frem i tid, har du fått en utgift. Utbetaling er når du betaler denne utgiften, altså at du innfrir en betalingsforpliktelse. Nøkkelen til å forstå dette er altså tidsaspektet. Her er et eksempel: ■ ■ ■ ■ En bedrift bestiller råvarer for 50 000 kroner i januar. Dette er en utgift, siden vi nå har pådratt oss en betalingsforpliktelse. Vi må på et tidspunkt betale 50 000 kroner for disse råvarene. Det er imidlertid ikke en kostnad, for vi har foreløpig ikke brukt noen ressurser. Varene blir levert i slutten av januar. Dette er ikke en utgift, for vi har allerede regnskapsført dette som en utgift idet vi bestilte. Det er heller ikke en kostnad, for vi har enda ikke brukt ressursene. Varene blir betalt i februar. Dette er ikke en utgift, men det er en utbe taling. En utbetaling er når vi innfrir den betalingsforpliktelsen vi pådro oss når vi bestilte. Det er ikke en kostnad, for selv om vi har brukt av en ressurs, nemlig penger, har vi i stedet fått en annen ressurs, nemlig råvarer. Å bytte en ressurs for en annen er i prinsippet ikke en kostnad. I mars selger vi produkter der råvarene inngår. Dette er ikke en utgift, men nå er det en kostnad. Vi har brukt ressurser i form av råvarer til å skaffe oss en inntekt. Bare gjennom å skille klart mellom kostnader, utgifter og utbetalinger kan vi lage et regnskap som gir et riktig bilde av bedriftens økonomi. Kostnadsbegrepet brukes imidlertid i mange andre sammenhenger også innenfor regnskapsanalyse og økonomistyring. Du trenger å kjenne til alle disse begrepene, så nedenfor har vi samlet alle begrepene på ett sted og gitt en mer nøyaktig forklaring av dem: ■ ■ ■ ■ Kostnader: Som nevnt over går det et viktig skille mellom kostnader og utbetalinger. Ikke alle kostnader medfører utbetalinger. Kostnader er derfor et regnskapsmessig begrep som knyttes til bruk av ressurser, og er derfor ikke direkte koblet til penger ut og inn av bedriften. De fleste regninger er selvfølgelig kostnader, men ikke alle. Likeså er ikke alle kostnader knyttet til utbetalinger, i hvert fall ikke direkte. I eksemplet over så vi at en regning som ikke regnes som en kostnad, er en utbetaling til en leverandør for råvarer som er levert til bedriften. Dette medfører i stedet at vi gjør en endring i balansen der vi reduserer vår beholdning av kontanter og øker vårt råvarelager. Dette er altså ikke en kostnad. Et eksempel på det motsatte er når vi selger varer. Da skal vi registrere salget som omsetning, og vi skal også registrere direkte materialer og direkte lønn som har gått med for å lage varene som en kostnad under variable kostnader. Avskrivinger er et annet eksempel på kostnader som ikke motsvares av en regning. Når vi avskriver, reduserer vi verdien av anleggsmidlene våre etter visse regler. Den verdien vi reduserer anleggs midlene med, settes inn i regnskapet som en kostnad, for vi har faktisk brukt utstyr slik at det er blitt slitt og dermed ikke er like mye verdt som da det ble kjøpt inn. Det finner imidlertid ikke sted noen transaksjon av penger som en konsekvens av dette. Dette manglende samsvaret kan være forvirrende, og det er derfor det er så viktig å skille klart mellom kostnader og utgifter. Totalkostnader: Dette uttrykket dekker alle kostnader som har påløpt i en regnskapsperiode. Variable kostnader: Dette uttrykket brukes om kostnader som påløper som et resultat av produksjon av en eller flere varer eller tjenester. Eksempler på slike kostnader er råvarer og komponenter som inngår i produktet, og lønn til arbeiderne. Ideelt skal variable kostnader alltid kunne tilbakeføres til produksjonen av spesifikke varer og tjenester. Hvis ikke er de ikke variable. Se likevel en diskusjon av dette under faste kostnader. Faste kostnader: Dette uttrykket brukes om kostnader som ikke er påvirket av produksjonen, men som må betales uansett om vi produserer eller ikke, og uavhengig av hvor mye vi produserer. Eksempler på slike kostnader kan være husleie, strøm og forsikringer. I praksis kan det i noen tilfel ler være vanskelig å fastsette om en kostnad er fast eller variabel. Tenk 325 ::n ;;,;:: rolO► (0 "U ::i V, -I T -I Cl/ m � � � 0 (0 0 T 0 ::i 0 �- .i:,. 326 2: � __J L.Ll ..Y. Vl 0 §, � 01 0 ■ ■ ■ ■ ■ ■ for eksempel på vedlikehold av maskiner. Disse kostnadene vil jo ikke påløpe hvis vi ikke produserer, men samtidig er det ikke så lett å fordele vedlikeholdskostnadene ut over de varene vi produserer, og særlig ikke hvis maskinen brukes i produksjonen av mange ulike produkter. Som leder bør du derfor sette deg inn i hva regnskapsfolkene i din bedrift foreslår å belaste som faste kostnader og hvilke de foreslår skal være variable, da dette kan variere noe fra bedrift til bedrift. Rentekostnader: Dette er renter vi betaler for lån og kassakreditter vi har. Finansielle kostnader: Dette er kostnader knyttet til finansielle transaksjoner vi gjør, men omfatter ikke renter. Det kan for eksempel være gebyrer, straffegebyr for regninger som er betalt for sent, avgifter for å ha kreditt kort og transaksjonsavgifter for ulike transaksjoner. Det kan også omfatte tap på valutatransaksjoner, for eksempel ved kjøp av råvarer som betales i utenlandsk valuta. Ekstraordinære kostnader: Dette er kostnader som skyldes spesielle hendelser, og som derfor ikke kan sies å være en del av den vanlige driften i regn skapsåret. Disse holdes unna det vanlige regnskapet fordi de kan forstyrre forståelsen av hvor godt bedriften drives, og særlig hvis beløpene er store. Et eksempel på en ekstraordinær kostnad er at vi har hatt en oversvøm melse på et lager, og varer til en verdi av 100 000 kroner er ødelagt. Vi får det ikke igjen på forsikringen, og må derfor registrere dette som tap. Siden det ikke er en forretningsmessig grunn til tapet, velger vi å skrive ned verdien på varelageret og føre det som en ekstraordinær kostnad. Salg av en maskin som vi hadde nedskrevet til null, men som en annen bedrift ønsker å kjøpe for 100 000, vil være et eksempel på en ekstraordinær inntekt for bedriften. Marginalkostnad: Dette uttrykket kjenner ble gjennomgått i forrige kapittel. Det representerer den ekstra kostnaden vi har ved å produsere en enhet til av en vare. Gjenn omsnittskostnad: Også dette uttrykket er fra mikroøkonomien i for rige kapittel. Det uttrykker de totale variable kostnadene relatert til en varetype delt på antallet varer som er produsert ved disse kostnadene. Beslutningsrelaterte k ostnader: I beslutningstaking, for eksempel i investe ringsanalyse, har vi bruk for to kostnadsbegreper som begge representerer et litt annet syn på kostnader enn det rent regnskapsmessige synet. Det ene begrepet vi bruker er alternativkostnad. Dette representerer ikke en reell kostnad, men snarere hva vi kunne hatt av inntekter ved en alter nativ plassering av pengene. En investering skal ikke bare lønne seg i seg selv. Den skal også gi oss et større utbytte enn en alternativ plassering av pengene. Det andre begrepet er «sunk costs»/tapte kostnader/irreversible kostnader. Dette er penger vi har brukt som vi ikke kan få tilbake i en beslutningssituasjon. Til slutt er det verdt å nevne at bedrifter har ulike k ostnadsstrukturer, avhengig av hvilken teknologi de benytter. På den ene siden har vi det vi kaller pro sessbedrifter, for eksempel oljeraffinerier, stålverk, olje- og gassplattformer i Nordsjøen og vannkraftverk. For slike bedrifter utgjør de faste kostnadene ved å bygge fabrikken og maskinene nesten hele totalkostnaden ved produk sjon, og de variable kostnadene er svært begrensede. På den andre siden har vi bedrifter som driver produksjon i prosjekter, for eksempel byggebransjen, forskningsinstitusjoner og konsulentbedrifter. For slike bedrifter er de faste kostnadene enten svært små, slik som i konsulentforetak, eller kostnadene ved maskiner og utstyr dekkes ved at de leies inn til prosjekter og dermed er en del av prosjektregnskapet. Dette siste er typisk for byggebransjen. I slike bransjer er de variable kostnadene totalt dominerende. Vanlige produksjonsbedrifter kommer et sted imellom disse to typene, gjerne avhengig av hvor spesialtilpasset deres produksjonsutstyr er i forhold til produktene de lager. Utviklingskostn ader regnes normalt som faste kostnader, som senere skal fordeles på antallet produkter som selges, forutsatt at utviklingen faktisk leder til et produkt som selger. For de fleste bransjer utgjør utviklingskostnader en relativt beskjeden andel av totalkostnadene, men i visse bransjer, for eksempel software/dataspill og bioteknologi/medisinproduksjon, er utviklingskostnadene en svært stor del av totalkostnadene. Et godt eksempel er dataspillet « Grand T heft Auto V», som kom ut i 2013. Spillet hadde estimerte utviklings- og markedsføringskostnader på 265 millioner US dollar, og er dermed et av de dyreste dataspillene produsert noensinne. Utviklingskostnadene, som altså regnes som faste, er svært store i forhold til de variable kostnadene, som stort sett består i å produsere disker med spillet på. Som leder må du være klar over at jo mer dominerende de faste kostnadene er, jo større er risikoen for konkurs hvis markedet varierer mye eller situasjonen på annen måte krever :fleksibilitet og raske endringer i hva du produserer eller hvem du selger til. 327 1. ::J lO ■ FINANSREGNSKAPET 328 2: � ....J _YC UJ 0 §i � V) Regnskapsavdelingen i bedriften opererer normalt med to regnskapstyper. Det ene regnskapet er eksternregnskapet, som oftere er omtalt som finansregnskapet (financial accounting). Finansregnskapet er først og fremst et rapporteringsverk tøy. Gjennom finansregnskapet viser bedriften frem sin økonomiske status for andre interessenter, for eksempel finansieringsinstitusjoner, eiere (eksisterende og potensielle), leverandører, investorer, kunder og media. Kort sagt alle som er interesserte i vår bedrift og hvordan den gj ør det, starter normalt med å se på finansregnskaper fra de siste årene. Finansregnskapet er derfor også et viktig kommunikasjonsverktøy for oss overfor omverdenen. I tillegg brukes finansregnskapet av myndighetene som grunnlag for skattlegging og avgifts beregning (mva.) , og alle bedrifter over en viss størrelse er derfor lovpålagt å levere et finansregnskap til myndighetene. Dette er også årsaken til at det finnes en standard for hvordan slike regnskap skal se ut (jf. regnskapsloven) . Finansregnskapet til andre bedrifter er en viktig måte for oss å skaffe oss informasjon om den økonomiske situasj onen til disse bedriftene på. Lurer vi for eksempel på hvilken leverandør vi skal velge for en viktig komponent, hører det nesten alltid med å gjøre en undersøkelse av leverandørens finansregnskap. Likeså hvis vi vurderer samarbeid med andre bedrifter. Selv når det gj elder større kunder vil vi ofte ha gj ort en sj ekk av deres finansregnskap for å sikre oss at de har en økonomisk situasjon som gjør det sannsynlig at vi vil få betalt for varene vi sender dem. Det er også viktig å kj enne til at alle selskaper som er registrert i Brønnøysund-registeret, også er pålagt å sende inn sine årlige finansregnskap til registeret. Den andre hovedtypen av regnskap er internregnsk ap et (managerial accounting). Internregnskapet er først og fremst et hjelpemiddel for bedriftsledelsen. Infor masjonen som samles inn her, benyttes for å forbedre produksjonsprosessene, og som hj elpemiddel for beslutninger om fremtidig drift og investeringer. I tillegg brukes informasj on fra internregnskapet aktivt i forbindelse med markedsføring og salg, og i forbindelse med å fastsette priser og bestemme produktutvalg og produktvarianter. I motsetning til finansregnskapet trenger man ikke registrere eller levere inn internregnskapet noe sted, og måten å sette opp og bruke internregnskap på varierer mye fra bedrift til bedrift, og er gj erne tilpasset den bransje bedriften er i og de spesielle behov bedriften har for å holde øye med sine viktige prosesser. Vi går nå først videre og ser på finansregnskapet. Internregnskapet vil vi komme tilbake til i neste delkapittel. Siden finansregnskapets viktigste funksjon er å informere utenforstående om bedriftens økonomiske situasjon, og spesielt myndighetene, er det utarbeidet generelle retningslinjer for hvordan finansregnskapet skal settes opp. Dette for å gjøre det enklere for de som leser regnskapet å finne den informasjonen de er ute etter. Når vi nå går gjennom postene i finansregnskapet, er det nettopp disse generelle retningslinjene vi bruker. Finansregnskapet består av to hoveddokumenter, resultatregnskapet og balansen. I tillegg kommer ulike dokumenter som gir utdypende informasjon og/eller tilleggsinformasjon. Resultatregnskapet viser driftsresultatet fra for rige år (merk at finansregnskapet opererer med regnskapsår, og det er tillatt at regnskapsåret kan avvike fra kalenderåret), og viser inntekter og kostnader som er påløpt når det gjelder driften. Det tar imidlertid også med noen finanspos ter, slik som renter og skatt. Det konkluderer med årsresultatet (også omtalt som bunnlinjen). Det viser også hvordan overskuddet er benyttet, eventuelt hvordan underskuddet er dekket. Balansen er en oppstilling av de verdier som er i selskapet ved regnskapsårets avslutning, og viser hvordan de motsvares av gjeldsposter og egenkapital. RESULTATREGNSKAPET Hovedpostene i resultatregnskapet er nedenunder oppført etter funksjon i henhold til regnskapsloven: ■ ■ ■ ■ Salgsinntekter: Her vises alle inntekter bedriften har hatt i regnskapsåret på salg av sine produkter og tjenester. Merk at inntektene ikke nødvendigvis er betalt av kjøperen enda. Hvis de ikke er betalt inn, føres de i balansen som tilgodehavende hos kunder (kundefordringer). Kostnad solgte varer: Her føres alle variable kostnader som kan knyttes til de varene og tjenestene som er rapportert solgt under salgsinntekter. Dette er i første rekke direkte materialer (materialer og komponenter som inngår i produktene og tjenestene som er solgt) og direkte lønn (lønn som kan henføres til produksjon av varer og tjenester som er solgt) , men kan også omfatte andre variable kostnader (se også over om ulike kostnadstyper). Bruttoresultat: Dette er enkelt og greit salgsinntektene minus de variable kostnadene. Distribusjonskostnader: Dette er kostnader knyttet til distribusjon av solgte varer, men som er vanskelig å fordele på en fornuftig måte til spesifikke varer/tjenester. 329 ::n ro lO ::i V, "'" OJ A )> "tl -i -i m � .i,. � � 0 lO 0 ::i 0 2. i. ::i lO ■ 330 2:: �� ...JlO UJ Vl 0 §, ■ � ■ C 0 ■ 0) 0 .0E ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Avskrivinger: Avskrivinger er en regnskapsmessig nedskriving av verdien av selskapets anleggsmidler (bygninger og maskiner og utstyr), og viser at anleggsmidlene nå har vært brukt i ett år og derfor er mer slitt og mindre verdt enn de var året før. Merk at avskrivinger er en kostnad, men den innebærer ikke en utbetaling. Administrasjonskostnader: Dette er andre kostnader knyttet til å operere selskapet som er vanskelig å fordele ned på spesifikke varer/tjenester. Driftsresultat: Dette er bruttoresultatet minus distribusjons- og administra sjonskostnadene som gir driftsresultatet, også kalt nettoresultatet . Inntekter på investeringer: Dette er inntekter som kommer fra investeringer bedriften har gjort. Som oftest gjelder det utbytte på aksjer eller inntekts fordeling fra datter- eller søsterselskaper. I henhold til regnskapsloven skal inntekter fra datterselskaper og tilknyttede selskaper skilles fra inntekter fra andre selskaper. Renteinntekter og -kostnader tilforetak i samme konsern: Her rapporterer bedrif ten renteinntekter og -kostnader som relaterer seg til foretak i samme konsern. Disse postene gjør at leseren kan få et inntrykk av i hvor stor grad bedriften kryssfinansierer andre selskaper i samme konsern og/eller kryssfinansieres av disse. Andrefinansinntekter og -kostnader: Her føres betalte renter på lån til uavhen gige finansieringskilder (som oftest banker) og eventuelle finansinntekter (som oftest renter på innskudd) Verdiendring avfinansielle instrumenter vurdert til virkelig verdi: Her føres end ringer av verdiene på aksjer, obligasjoner og andre finansielle instrumenter (for eksempel opsjoner) bedriften holder. Ordinært resultat før skattekostn ad: Dette er driftsresultatet minus netto finanskostnader. Disse skilles ut fordi de ikke i hovedsak baserer seg på driften av selskapet, men på hvordan det er finansiert. Skattekostnad: Her føres opp hvor mye selskapet betaler i skatt. Dette beregnes av ordinært resultat før skatt. Ordinært resultat: Dette er ordinært resultat før skatt minus skattekostnaden. Ekstraordinære p oster: Dette kan være ekstraordinære inntekter (for eksem pel salg av eiendom eller salg av anleggsmidler til fortjeneste ut over den bokførte verdien) og/eller ekstraordinære kostnader (for eksempel tap som følge av at varelager måtte kasseres fordi det var ødelagt) . Her føres også opp avsetninger til skattefrie fond. ■ ■ Skattekostnad på ekstraordinære p oster: Her føres det opp eventuelle skatte messige kostnader eller inntekter (reduksjoner) som følge av de ekstra ordinære postene. Årsresultat: Dette er det endelige resultatet for året, og vil vise et over- eller underskudd. Det blir også redegjort for hvordan overskuddet er fordelt (for eksempel lagt til egenkapitalen og/eller fordelt til eiere som utbytte) og hvordan et eventuelt underskudd er dekket (som oftest gjennom å redusere egenkapitalen). Her følger et eksempel på resultatregnskap der vi slår sammen det du nå har lært om føring av regnskap i T-kontoer. En produ ksjonsbed rift starter produksjonen den 01 .04.1 6. Ved oppstarten fantes disse balansepostene: Produ ksjonsbygg Maskiner I nventar Kontanter Bankinnskudd Gjeld Egenkapital 3 000 000 2 700 000 1 080 000 34 000 4 250 000 6 064 000 5 000 000 I løpet av april skjedde følgende: Bilag 1 - 01 .04.06: Beta ler forsikring (bank) Bilag 2 - 03.04.06: Tar ut penger av banken Bilag 3 - 09.04.06: Kjøper råvarer Bilag 4 - 1 1 .04.06: Porto, kontant Bilag 5 - 1 3.04.06: Kontorrekvisita, kontant Bilag 6 - 1 6.04.06: Mobiltelefoner, bankkort Bilag 7 - 24.04.06: Diverse verktøy Bilag 8 - 30.04.06: Salgsin ntekter april, kontant Resultatoppsett for april blir da seende slik ut: 42 000 15 000 435 000 759 5440 13 400 17 500 540 230 33 1 w w D E L IV Økonomi og reg nskap 1 1 00 I Produksjonslokaler I 3 ooo ooo I t,,J I 3 ooo ooo I 3 ooo ooo 1 200 Maskiner 2 700 000 2 700 000 2 700 000 1 250 I nventar 1 080 000 1 080 000 1 080 000 1 900 Kontanter 34 000 1 920 Ban kinnskudd 4 250 000 2000 Egenkapital -5 000 000 2240 Pantelån -6 064000 3000 Salgsinntekter 4000 Varekostnader 6500 Driftsmiddel 6800 Kontorrekvisita 6900 Porto og telefon 7500 Forsikringspremie -759 1 5 000 -42 000 -1 5 000 -5440 - 1 3 400 - 1 7 500 -435 000 540 230 -26 1 3 1 -540 230 435 000 1 3 400 1 7 500 5440 759 42 000 Til resultat 0 0 0 0 0 Kom m e ntare r til de u l i ke bilagene ka n i noen tilfeller bli lagt ved reg n s ka p et. Vi viser dem her s l i k at det blir lettere for deg å forstå hvordan de reg nes ut og påvirker resu ltatregnskapet: Bilag 1 : Eiendelen bankinnskudd m i n ker, og sa mtidig øker kostnaden. Bilag 2: Penger tas ut av banken, som m i n ker i verdi, og legges i konta ntkassen, som øker i verdi. Bilag 3: Råva rer kjøpes, bankkonto m i n ker, og kostnaden ved å produsere varene 0 0 0 0 42 801 42 801 4 267 330 4 267 330 -5 026 1 3 1 -5 026 1 3 1 -6 064000 -6 064000 -540 230 -540 230 435 000 435 000 30 900 30 900 5440 5440 759 759 42 000 42 000 26 1 3 1 26 1 3 1 0 0 26 1 3 1 0 0 øker. Her kunne man også ført varene i n n (debitert) på varelageret, og ført kostnaden den perioden varene ble brukt, se tid ligere i kapittelet om kostnader og i nntekter. Bilag 4 - 5: Beta les kontant, føres som kostnad på egen konto. Bilag 6 - 7: Disse eiendelene er av en slik art, eller slik verdi, at de ka n kostnadsføres i stedet for å aktiveres. Bilag 8: Bankkontoen øker i verdi, og inntekten krediteres fordi verdien av fi rmaet øker. Saldobalansen summerer alle posteringer i løpet av perioden. Deretter føres resultatkontoene til egen kolonne for resultat. I dette tilfellet ser vi at det til sammen har blitt ført 26 131 mer til kredit enn til debet. Det betyr at inn tektene har vært høyere enn kostnadene i perioden, og at bedriften har hatt ett positivt resultat, et overskudd. Dette overskuddet overføres til kontoen for egenkapital, og ettersom det har vært et positivt resultat, øker egenkapitalen. Ved årsavslutningen vil bedriftens ledelse foreslå for generalforsamlingen (even tuelt eierne) hvordan det totale overskuddet for alle månedene skal benyttes. Alternativene er at det utbetales til eierne eller at det holdes tilbake i bedriften for å øke egenkapitalen, eller en kombinasjon av de to. 333 ::n ;:,;; ro V, ► -0 --1 � .i,, l.O ::::, "' --1 ru m � � 0 l.O 0 ::::, 0 �- BALANSEN Balansen er lagt opp litt annerledes. Den er en oppstilling av eiendeler på den ene siden, og hvordan disse eiendelene er finansiert på den andre siden. Disse to sidene skal selvfølgelig balansere, det vil si at summen av sidene må være lik. Vi skal illustrere dette med et enkelt eksempel. Du kjøper en leilighet for 2 000 000 kroner. Du får 80 % finansiert av banken gjennom et lån, og resten er penger du delvis har spart opp, og delvis gevinst på salg av den forrige leiligheten din. På kjøpstidspunktet eier du altså en leilighet til en verdi av 2 000 000, og den er finansiert gjennom et banklån på (2 000 000 · 80 %) 1 600 000 og 400 000 gjennom egne oppsparte midler. En balanse settes opp for å få en oversikt over eiendeler og finansiering. Denne er ført som en T-konto (se tidligere i kapittelet) og vil se ut slik: • Debet i Kredit Leilighet 2 000 000 Sum 2 000 000 2 000 000 1 600 000 400 000 Banklån Egenka pital Sum I eksemplet ser vi både at det er balanse, siden summene på begge sidene er like, og vi ser hvordan eiendeler havner på debet-siden av balansen og lån og egenkapital på kredit-siden. Dette vil alltid gjelde for balansen. Fra regnskaps loven finner vi følgende mer detaljerte poster for balansen: Postene under eiendeler er som følger: ■ Anleggsmidler: Dette er langsiktige midler som ikke uten videre kan omset tes til penger. De representerer som oftest også resultatet av langsiktige '3. ::::, l.O ■ 334 � � _J -"" w 0 §, V, 0 .E 0 ■ ■ ■ investeringer, så dersom de selges/omsettes, kan de ikke nødvendigvis skaffes tilbake igj en på kort tid. Anleggsmidler deles inn i: Immaterielle eiendeler, som omfatter forskning og utviklingsfond, verdien av patenter, varemerker, lisenser og lignende rettigheter, utsatte skattefordeler (vanligvis gj ennom fondsavsetninger) og verdien av goodwill i markedet. En del av disse verdiene er vanskelig å fastsette, så regnskapet må normalt inneholde noter som redegjør for hvordan verdiene er beregnet og hva som omfattes av dem. Varige driftsmidler, som omfatter tomter, bygninger, maskiner og anlegg, driftsutstyr som skip, fly, rigger, togmateriell, busser, biler og lignende samt driftsløsøre som verktøy, IT-utstyr, inventar og lignende. Finansielle anleggsmidler, som omfatter investeringer i andre selskaper og lån til andre selskaper, samt aksj er og obligasjoner og lignende langsiktige fordringer. Merk at investeringer i, og lån til, datterselskaper skal skil les ut som egne poster, likeså investeringer i, og lån til, andre selskaper i samme konsern. Omløpsmidler: D ette er driftsmidler som foreligger i kontanter eller som det er lett å omsette i kontanter, og lette å skaffe tilbake hvis nødvendig. Omløpsmidler deles opp i: Varelager, som omfatter varer i arbeid, samt ferdigvarelager og råva relagre. D et finnes aksepterte måter å anslå verdien av varer i arbeid på, stort sett ved å beregne verdien av arbeid og materialer som så langt er lagt ned i å fremskaffe dem. Fordringer, som omfatter kundefordringer og andre kortsiktige fordrin ger. Kundefordringer betyr at kunden har overtatt varer til en avtalt pris, men pengene er enda ikke overført til bedriften fordi kunden har en viss betalingsfrist som ikke er utgått enda (for eksempel at kunden må betale innen 30 dager) . Kortsiktige investeringer, som omfatter aksjer og obligasj oner og andre finansielle instrumenter som er lett omsettelige, for eksempel aksj er i børsnoterte selskaper. Kontanter, som i tillegg til rene penger omfatter bankinnskudd som ikke er bundet, og lignende verdier. Postene under eiendeler ramser altså opp alle de eiendeler en bedrift kan ha. Kredit-siden i balansen redegj ør for hvordan disse eiendelene er finansiert. Denne siden inneholder følgende poster: ■ ■ ■ ■ ■ Gjeld: Gjeld er penger vi skylder andre bedrifter, og som vi har forplik tet oss til å utbetale på et fastsatt senere tidspunkt. Det ligger ofte noen restriksjoner på gjeld som gjør at denne kapitalen ikke kan benyttes slik eierne (ledelsen) ønsker. For eksempel gis lån fra kredittinstitusjoner gjerne til spesielle formål, og hvis de brukes til et annet formål, kan kredittinstitusjonen protestere og i spesielle tilfeller kreve lånet innløst. Hvis bedriften har tatt opp lån i en bank og forklart banken at lånet skal benyttes til å kjøpe et fly, og så går hen og bruker pengene til drift i stedet, kan banken for eksempel kreve høyere rente, fordi det er mer risikabelt å støtte vanlig drift enn å støtte en investering der banken kan kreve å få tilbake sikkerheten for lånet (flyet som skulle vært kjøpt inn) hvis bedriften ikke betaler tilbake renter og avdrag på lånet som avtalt. Gjeld deles inn i: Avsetning forforpliktelser, som omfatter skatt vi ikke har betalt enda, pen sjonsforpliktelser og lignende langsiktige forpliktelser. Annen langsiktig gjeld, som omfatter konvertible lån og obligasjonslån, samt lån fra kredittinstitusjoner (som oftest banker). Kortsiktig gjeld, som omfatter visse typer av konvertible lån og sertifikatlån, gjeld til leverandører, kortsiktige lån fra kredittinstitusjoner (kassakreditt, kredittkort), skyldige offentlige avgifter og lignende gjeldsposter. Egenkapital: Dette er den egenkapitalen som er skutt inn i selskapet, eller som selskapet har produsert og ikke utbetalt videre til eierne. Egenkapitalen regnes som «fri>> i den forstand at den kan benyttes slik eierne (eventuelt ledelsen) anser som mest fornuftig. Egenkapital deles inn i: Innskutt kapital, som omfatter verdien av selskapets aksjekapital, inklu dert eventuell overkurs aksjeeiere har betalt for sine aksjer, samt verdien av annen innskutt egenkapital (for eksempel bidrag fra for retningsengler (business angels)). Selskapet kan også her regne verdien av aksjer i eget selskap som det selv sitter med, men dette bør da redegjøres for i en note. Opptjent egenkapital, som omfatter overskudd fra drift som ikke er utbe talt til eierne, samt fondsavsetninger og lignende avsetninger fra drift. En bedrift som har egenkapital på O eller negativ, er teknisk konkurs. Bedriften drives utelukkende for kreditorenes regning, og det er sannsynlig at kreditorene ikke vil la en slik bedrift fortsette å drive, men vil ønske å slå den konkurs for å få ut de verdiene de kan få av selskapet. En bedrift kan også bli slått konkurs hvis den ikke har likvider til å dekke kortsiktig gjeld. 335 :::o <1l lO :::J V, 7' OJ A ):> "'Cl -I -I m � .j::,. � � 0 lO 0 :::J 0 �- �lO ■ 336 2: � ....J � UJ 0 61 � V, 0) 0 G R U N N LEGG E N DE REGNSKAPSANALYSE AV F I NANSREGN SKAPET Til sammen utgjør altså balansen og resultatregnskapet bedriftens finans regnskap, og alle aksjeselskaper plikter å levere inn et årlig finansregnskap til offentlig registrering. Mange andre selskaper velger også å gjøre slike regnskap tilgjengelige for allmennheten, for eksempel for å vise en potensi ell kunde eller leverandør at de har en sunn økonomi. Slike regnskaper kan også fremvises i mer fortrolige sammenhenger, for eksempel i direkte møte med en kunde, en potensiell samarbeidspartner eller i møte med en bank hvis man ønsker et lån. Finansregnskapet gir leseren grunnleggende informasjon om bedriftens finansielle stilling. Erfarne lesere av slike regnskaper kan derfor finne ut mye om en bedrifts finansielle stilling ut fra å lese regnskapet og gjøre visse bereg ninger av nøkkeltall. Vi kaller dette regnskapsanalyse eller nøkkeltallsanalyse. Dette kan gjøres på en enkeltbedrift, eller det kan være et verktøy for å sam menligne situasjonen i to eller flere bedrifter. Nedenfor tar vi for oss de mest vanlige analysene du kan gjøre av et finansregnskap. LØN NSOMH ETSANALYSE - TOTAL- OG EGEN KAPITALRENTABILITET Lønnsomheten til en bedrift er ikke en enkel sak å avgjøre. Likevel kan en analyse av finansregnskapet hjelpe oss til å forstå noe av det som er viktig rundt lønnsomhet, og særlig dersom vi kan følge utviklingen over noen år (for eksempel ved å se på og analysere regnskapene for de seneste fem årene). TOTALRENTABILITET Den vanligste analysemetoden går ut på å se på totalrentabiliteten til bedriften. Tallene for å beregne totalrentabiliteten finner vi i finansregnskapet. Den enkle formelen for å regne ut totalrentabiliteten er: Driftsresultat + finansinntekter Gjennomsnittlig totalkapital Det er vanlig å være nøye på om totalrentabiliteten er regnet ut før eller etter skatt. Vanligvis vises begge tallene. Merk at telleren i nøkkeltallet kan også angis som ordinært resultat, før eller etter skatt, pluss lånekostnader. Denne formelen bruker vi gjerne hvis vi hovedsakelig er interessert i andre bedrifter sin totalrentabilitet. Er vi interessert i å se på vårt eget regnskap, er Kontanter, bank m.m. An leggsmidler + + Fordringer + Driftsi nntekter Omløpsmidler Totalkapital Kapitalens omløpshastighet 337 ::JJ (D lO ::i V, 7' Va relager OJ m Total rentabilitet Driftsresultat � � � ..,. (D 0 lO 0 ::i Andre fi nanskostnader enn gjeldkostnader 0 «Resultat» Resultatg rad Finansi nntekter 2. 3::i. lO + FIGUR 14.2 ;:,:; )> "'O -i -i Driftsinntekter DuPont-modellen det et bedre alternativ å bruke den mer kompliserte DuPont-modellen. Den er mer omfattende å konstruere, men gir også betydelig mer informasj on . Oppstillingen gjøres som i figuren over. B egge metodene gir et prosenttall, som er totalrentabiliteten til bedriften. Enkelt sagt forteller prosenten oss hvor mange prosent inntjening bedriften har på den totale kapitalen den benyttet i regnskapsåret. For å vite om dette er bra eller dårlig, kan vi for eksempel sammenligne med prosent inntjening andre bedrifter i samme bransje har. Et alternativ kan være å sammenligne med renten du får ved å sette penger i banken, eventuelt gjennomsnittlig inntj e ning på statsobligasjoner eller inntjeningen på andeler i et aksjefond. Disse er alternative kapitalplasseringer som normalt har lavere risiko enn det å drive en bedrift for kapitalen. Dette vil variere fra bransje til bransj e . For eksempel har noen high-tech» bransjer betydelig større inntjeningskrav enn dette. Livssyklusen til bedriftens kan også innvirke, siden unge bedrifter bør ha større inntjening enn eldre bedrifter i etablerte markeder. En tredje faktor å ta inn i vurderingen er at bedrifter normalt vil ha mindre inntjening i perioder der de gj ennomfører 338 2:: ..Y.g. ...J LJ.J V1 0 §i 2:' 0) 0 tunge investeringer, for eksempel bygging av en ny fabrikk og/eller innkjøp av mye dyrt utstyr. En annen måte å bruke totalrentabiliteten på er å følge med på utviklingen i totalrentabiliteten over tid. Ved å sammenligne data for totalrentabiliteten over flere år kan du som leder for eksempel se at totalrentabiliteten er på vei ned, og at dette hovedsakelig skyldes fallende salg. Tiltak kan da settes i verk for å motvirke dette, eventuelt for å tilpasse bedriften til de endrede tallene . En tredje måte å bruke totalrentabiliteten på er å gjøre tester for å finne ut hvilke områder vi må jobbe med. La oss si at tallene viser at bedriften vår per i dag har en rentabilitet på 6,7 %, men at vi ønsker å øke denne til 8 %. Ved å bruke DuPont-modellen kan vi lage ligningssystemer med en ukjent, slik at vi for eksempel kan finne ut hvor stort salget må være for at rentabiliteten skal øke fra 6, 7 % til 8 % hvis alt annet holdes konstant. En slik måte å tenke på kan gi opphav til å finne strategier og taktikker som kan øke rentabiliteten, og kan være med å sette økonomiske måltall for hva vi ønsker å oppnå i årene fremover. Totalrentabiliteten viser altså hvor godt kapitalen i bedriften anvendes i forhold til andre muligheter for å investere den samme kapitalen. EGENKAPITALRENTABILITET Mulige investorer ønsker imidlertid normalt å se spesifikt på hvor god avkast ning de får på sine investerte penger. Til det kan vi se på egenkapitalrentabili teten i stedet for totalkapitalrentabiliteten. Oppstillingen er nesten den samme, men vi bruker her egenkapitalen i stedet for totalkapitalen som utgangspunkt. RBK i::: 1ør skatt _ Resultat før ekstraordinære poster Gjennomsnittlig egenkapital Også her kommer tallene fra finansregnskapet. Prosentsatsen vi her finner sier altså noe om avkastningen på de pengene vi skyter inn i bedriften. I motsetning til totalrentabiliteten er egenkapitalrentabiliteten avhengig av gjeldsgraden til bedriften (se nedenfor). Dersom totalrentabiliteten er høyere enn gjeldsrentene, vil større gjeldsgrad gi høyere egenkapitalrentabilitet, men også større risiko for egenkapitalen. Bedriftsledelsen kan dermed tiltrekke seg investorer ved å øke gjeldsgraden, men dette øker også kostnadene og ikke minst risikoen for bedriften. Vi ser mer på gjeldsgraden nedenfor. F I NANSI ERINGSANALYSE - GJELDSGRAD OG SOLI DITET Lønnsomheten er viktig, men som vi så i delen om lønnsomhet over er det mulig å øke egenkapitalrentabiliteten ved å øke gjeldsgraden. Det er derfor ikke uviktig for en bedrifts økonomiske situasjon hvordan bedriften er finansiert. Vi snakker da om forholdet mellom egenkapital og gjeld i balansens høyre side. Fra tidligere i kapittelet husker vi at balansen viser eiendelene og hvordan disse er finansiert. Vi setter dette opp igjen her: Anleggsmidler Egenkapital (AM) (EK) i nventar m.m. Langsiktig gjeld M i nst l i kvide omløpsmidler (LG) Pa ntelån Va relager, kundefordri nger Kortsiktig gjeld Mest l i kvide o m løpsmidler (KG) (Mest LOM) Konta nter, ba nkin nskudd � � � 0 lO Byg n i nger, biler, maskiner, (Mi nst LOM) 339 ::IJ ;,;; rolO► lO ""lJ :J V, -I .,,_. -I ru m Leverandørgjeld, skattegjeld, kassekredittgjeld Enkelt sagt kan vi si at gjeldsgraden angir hvor stor andel av balansens høyreside som utgjøres av gjeld, mens soliditetsgraden angir hvor stor andel av balansens høyre side som utgjøres av egenkapitalen. En eksempelbedrift har følgende balanse: Eiendeler Gjeld og e g enkapital Anleggsmidler 400 millioner Omløpsmidler 200 millioner Sum eiendeler 600 millioner Gjeld 350 millioner Egenkapital 250 millioner Sum gjeld og egenkapital 600 millioner Bedriften har en totalkapital på 600 millioner, hvorav 350 millioner er gjeld. Gjelds graden er dermed 350/600 = 58,3 %, mens soliditetsgraden er 250/600 = 41,7 %. Hva er så en «bra» gjeldsgrad? Dette er svært vanskelig å svare på. Enhver bedrift trenger fra tid til annen lån, og det å låne penger til store investeringer er sjelden noe problem, men kan faktisk være en fordel. Hvis alle investeringer skal finansieres kun med egenkapital, vil det normalt ta svært lang tid å vokse. De fleste bedrifter tåler også finansielt å ha en del lån. Dette kan også kobles opp mot finansteori, der det er snakk om «giring». Vi tar opp dette i kapittel 15, der vi ser på investeringsanalyse og finansiering av investeringer. 0 :J 0 2. i. :J lO .i:,. 340 ::: � ....l -°"' UJ 0 Vl C 0) 0) 0 På den annen side er et lån en utgift for bedriften. Bedriften må betale renter, og må betale tilbake lånet i avdrag. For å følge med på nettopp dette beregner en bedrift ofte rentedekningsgraden (se under). Rentesatsene er som oftest avhengige av makroøkonomiske faktorer som er utenfor bedriftens kontroll (se PESTEL-analyse som er omtalt tidligere), og medfører derfor at bedriftens ledelse må følge med i disse faktorene. Hvis lånet i tillegg kommer fra en utenlandsk kredittinstitusjon og/eller hvis store deler av inntektene eller utgiftene kommer i utenlandsk valuta (slik tilfellet ofte er i norske bedrifter) må bedriften i tillegg følge med på og eventuelt kompensere for valutatap, men har selvfølgelig også mulighet til å få valutagevinster som følge av at valutakursene svinger. Alt dette påfører bedriften kostnader, og tar opp ledelseskapasitet som kunne vært brukt bedre på andre beslutninger. Det er også slik at jo større gjeldsgraden er, jo mer sårbare blir bedriften for endringer i makroøkonomiske forhold de ikke kontrollerer, som rente og valutakurser. I en god del tilfeller vil bedriften faktisk kunne gå konkurs som følge av slike makroøkonomiske endringer Uf. islandske banker i 2009). Gjeldsgraden gir imidlertid også mulighet til å oppnå skattefordel fordi renter kan være fradragsberettigede. Dette kan være kompliserte beregninger som vi går litt mer inn på nedenfor, men som kan være en fordel ved å finansiere investeringer helt eller delvis med lån. Bedriften må derfor ha en gjennomtenkt holdning til hvor stor gjeldsgrad den kan tåle, og den må følge nøye med på dette. Et særlig sterkt faresignal er hvis en større andel av denne gjelden er kortsiktig gjeld med høy rente. En annen måte å se gjeldsgraden på er å sammenligne den med selskapets anleggsmidler. Langsiktig gjeld har lavere rente fordi den har sikkerhet i anleggsmidler. Dette betyr at man løpende bør vurdere verdien av langsiktige lån opp mot anleggs midlene. Dette er for øvrig også et hensyn som veier tungt for banker når de vurderer å gi lån til investeringer. Å ha for lite driftsinntekter til å kunne dekke avdrag er også et alvorlig faresignal om at gjeldsgraden antakelig er for høy. RENTEDEKN INGSGRAD Hvis du mistenker at rentekostnadene begynner å bli høye i forhold til hva bedrif ten kan tåle, kan du se på rentedekningsgraden. Denne er gitt ved følgende formel: Rentedekningsgrad = (resultat før ekstraordinære poster + finanskostnader)/finanskostnader Det kan være mange ulike årsaker til dårlig soliditet, og det er dessuten ofte flere årsaker som samvirker. Vi kan likevel si noe om hvor du kan begynne å lete hvis du synes en bedrift har for dårlig soliditet. Her er noen av de mest typiske årsakene: 1. 2. 3. Investeringene er mangelfullt finansiert. Investeringer bør i prinsippet finansieres med langsiktige midler, enten med langsiktige lån eller egen kapital, eller en kombinasjon. Hvis investeringene ikke er tilstrekkelig langsiktig finansiert, vil de bruke opp arbeidskapital (se likviditet under) eller de vil være finansiert via kortsiktige lån, som for eksempel kassa kreditter eller forbrukslån. Slike lån har en mye høyere rente enn lang siktige lån, og vil derfor medføre betydelig økte rentekostnader. Dette går igjen ut over soliditeten (og likviditeten) til bedriften. Lav selvfinansieringsgrad. Dette betyr at bedriften hovedsakelig er finansi ert ved opptak av lån, ikke ved egenkapital. Dermed øker gjeldsgraden. Sterk vekst samtidig med dårlig lønnsomhet. Som vi nevnte over er sterk ekspansjon normalt forbundet med høye investeringer og redusering av lønnsomhet. Investeringene i seg selv øker vanligvis gjeldsgraden, og hvis lønnsomheten i tillegg er svak, vil bedriften ikke kunne holde tilbake overskudd for å finansiere deler av veksten. LIKVIDITETSANALYSE - LIKVIDITETSGRAD 1 OG 2 Et annet svært viktig område for økonomisk styring av bedriften er å holde øye med bedriftens likviditet. Det er nemlig mulig for en bedrift med bety delige verdier å gå konkurs, hvis de verdiene i for stor grad er bundet opp i anleggsmidler, slik at man ikke har tilgjengelig kontanter til å betale en reg ning som har forfalt. Likviditet handler derfor i stor grad om forholdet mellom anleggsmidler og omløpsmidler. Vi bruker to mål for likviditet, og begge kan beregnes ut fra tallene i finansregnskapet. Likviditetsgrad 1 er definert som: Omløpsmidler + ubenyttet kassekreditt . . . L1kvid1tetsgrad 1 - ---------------Kortsiktig gjeld Krav:s> 2 Likviditetsgrad 1 uttrykker vår generelle evne til å dekke den kortsiktige gjelden med midler som er noenlunde lett omsettelige (i hovedsak varelager, fordringer og kontantbeholdningen). Siden det er vanskelig å si eksakt hvor lang 341 �::::J lO 342 2: � §, � _.Y. .....JlO w V) 0 Ol 0 tidshorisont bedriften har på å gjøre særlig varelageret om til likvide midler, er det ikke alltid lett å si hvor stor likviditetsgrad 1 bør være for at man skal ha en god likvid situasjon. Som en tommelfingerregel har det vært praksis lenge at likviditetsgrad 1 bør være minst 2, og helst større. Uansett er reduksjon av likviditetsgrad 1 over tid et dårlig tegn for likviditeten. Fordi varelageret er spesielt vanskelig å beregne, opererer man ofte med et annet uttrykk for likviditet i tillegg til likviditetsgrad 1. Dette kalles likviditets grad 2, og er definert som: Mest likvide omløpsmidler* + ubenyttet kassekreditt Likviditetsgrad 2 = -------------------Kortsiktig gjeld Krav:s > 1 * Kan gjøres likvide innen 3-12 md. Også her har det lenge vært en tommelfingerregel at likviditetsgrad 2 bør være minst 1, men igjen er det viktigste faresignalet dersom man ser at likviditetsgrad 2 reduseres over tid. Merk imidlertid at når det gjelder tommelfingerreglene for likviditetsgrad 1 og 2 stammer disse fra «gamle dagen> og de har blitt gjentatt i lærebøker de senere årene. Faktum er imidlertid at likviditetsstyringen i de fleste bedrifter har blitt viet mye større oppmerksomhet enn tidligere, og erfa ring har vist at det er mulig å klare seg med lavere likviditetsgrader enn de som foreslås i tommelfingerreglene. Dette krever imidlertid en tettere oppfølging av likviditeten i selskapet. Et tredje begrep som ofte benyttes for å se å likviditeten, er begrepet arbeids kapital. Dette begrepet er definert som differansen mellom omløpsmidler og kortsiktig gjeld, og er illustrert under: Anleggsmidler AM Egenkapital EK Langsiktig gjeld LG Omløpsmidler OM }; Kortsiktig gjeld KG La ngsiktig kapital LK Arbeidskapital = OM - KG = LK - AM Hvis differansen er positiv, betyr det at noe av omløpsmidlene er finansiert med langsiktig gjeld eller egenkapital. I det første tilfellet er det bra for oss, men kanskje ikke så bra for banken. I det andre tilfellet er situasjonen under kontroll. En annen måte å si det på er at vi kan når som helst betale ut den kortsiktige gjelden og likevel ha penger igjen. Hvis derimot arbeidskapitalen er negativ, betyr det at vi finansierer noe av anleggsmidlene med kortsiktig gjeld, og det kan tyde på dårlig likviditet. Vi kan alternativt regne ut arbeidskapitalen ved å finne differansen mellom anleggsmidlene og summen av langsiktig gjeld og egenkapital. Arbeidskapital brukes ofte som grunnlag for budsjettering, og bedrifter snakker om hvor mye arbeidskapital man behøver for å kunne produsere de produktene man har planlagt å produsere. Arbeidskapital blir altså et krav som faller ut av produk sjonsplanleggingen på den måten at hvis vi skal produsere dette, så trenger vi så og så stor arbeidskapital. Spørsmålet blir deretter: Har vi så mye arbeidskapital tilgjengelig, og hvis nei, hvordan kan vi øke arbeidskapitalen? ÅRSAKER TIL DÅRLIG LIKVIDITET Som for soliditet kan det være mange ulike årsaker til dårlig likviditet. Her er noen av de mest typiske: 1. 2. 3. 4. Dårlig lønnsomhet: Dette påvirker hvor mye penger vi får inn, og tenderer derfor til å redusere likviditeten også, ikke bare lønnsomheten. Driftskapital brukes til investeringer: Dette kan vi lett se ved å se på arbeids kapitalen. Negativ arbeidskapital betyr at kortsiktig gjeld eller omløpsmidler brukes til å dekke langsiktige investeringer. Dette bør straks rettes opp ved at bedriften søker å få tak i mer langsiktig kapital eller reduserer kostnader. Dårlige fakturerings- og/eller inkassorutiner: Dette betyr at vi ikke får omgjort kundefordringer til kontanter, som vi kan innfri våre betalings forpliktelser med. Dermed får vi ikke dekket kortsiktig gjeld, og rente kostnadene øker. For lang kreditt-tid til kunder: Dersom dette er tilfellet, får vi ikke omgjort kundefordringer til kontanter. Konsekvensene av det så vi i forrige punkt. Det samme problemet får vi hvis vår gjennomsnittlige kredittid til leve randørene er kortere enn den vi selv får fra våre kunder. (Og det er en vanlig situasjon at vi må betale varene våre med kortere frist til leveran døren enn det vi gir til kundene, spesielt for nystarta bedrifter). Vi kan bruke følgende formler for å se på kreditt-tidene våre: Kreditt-tid kunder regnes ut slik: Omløpshastighet kundefordringer = 344 360 Bedriftens kunder har en gjennomsnittlig kreditt på = ------Omløpshastighet kundefordringer 2: .Yg....J LU Salg på kreditt inkl mva Gjennomsnittlige kundefordringer v, � 0 � 0) 0 Kredittiden for leverandører regnes ut slik: Varekjøp på kreditt inkl mva Omløpshastighet leverandørgjeld = ------------Gjennomsnittlig leverandørgjeld Bedriftens leverandører har en gjennomsnittlig kredittid på 360 Omløpshastighet leverandørgjeld 5. Dårlig lagerstyring: Dette vil ofte bety at bedriften har for store lager. Delvis medfører dette at kapital bindes i form av varer på lager som ikke er lett omsettelige. En bedrift som har dette problemet, kan ha nytte av å se på Just-In-Time produksjonssystemer, som blant annet har som mål å fjerne alt lager i bedriften. Store lager øker også sjansen for at varer går tapt fordi de ikke lenger er salgbare, for eksempel moteklær, og/eller fordi de har blitt ødelagt eller redusert i verdi som følge av lagringen. Alt dette reduserer likviditeten. Her er noen formler som kan brukes for å se på lagerstyringen: Varelagringstid Denne utregningen sier oss hvor lenge varene gjennomsnittlig ligger på lager. Solgte varers inntakskost Omløpshastighet varelager = ---------Gjennomsnittlig varelager 360 Gjennomsnittlig lagringstid = ----------Omløpshastighet varelager ■ INTERNREGNSKAPET Som nevnt tidligere er finansregnskapet hovedsakelig et middel for å kom munisere hovedtrekk i bedriftens økonomiske stilling overfor omverdenen. Av den grunn er det satt opp nokså utførlige regler for hvordan finansregnskapet kan føres. Internregnskapet er det andre viktige regnskapet bedriften fører, og dette regnskapet brukes primært som styringsverktøy for bedriftens ledere. Det er ikke lovbestemt at en bedrift skal ha et internregnskap, og det er derfor ingen lover eller forskrifter som definerer hvordan det skal se ut. Derimot har det etter hvert opparbeidet seg en del praksis om hvilken informasjon som bør være med i et internregnskap, og hvordan den skal føres på en god måte. Videre varierer denne praksisen noe fra bransje til bransje, siden den er avhengig av hvilke produkter/tjenester bedriften leverer. 345 ::0 ;,:;: !ll )> <.O ""Cl ::i V, -i 7' -i ru m � � � 0 <.O 0 ::i 0 �- �- ::i <.O KALKYLER Kalkyler brukes ofte som navn på en forhåndsberegning av hva fortjenesten er på et bestemt produkt eller en produktgruppe. Kalkylen gjøres altså på forhånd, og tjener som et beslutningsgrunnlag for ledelsen i henhold til det allmenne formålet med internregnskaper. Kalkylen kan brukes for å vurdere om man skal produsere et produkt eller ikke, for å vurdere hvilken pris man må ha for å tjene på produktet, og til å vurdere hvilke produkter man har som er mest lønnsomme. Informasjonen fra produktkalkylene inngår også i det videre budsjettarbeidet. Kalkylen består i å sette en forventet pris for produktet (for eksempel ut fra etterspørselen i markedet og/eller ut fra hvilken pris produktet selges til i dag), og deretter trekke fra alle variable kostnader knyttet til produktet. Resultatet blir produktets dekningsbidrag, altså det beløpet per enhet som går til å dekke faste kostnader og deretter til å generere overskudd. I noen bransjer kan det være vanskelig å føre variable kostnader ned på enhetsbasis. Dette gjelder for eksempel skipsverft, som har så store enheter at enhetsoverskudd ikke gir særlig mening. Likeså kan det være problematisk for prosessbedrifter (for eksempel papirindustri) og for tjenestebedrifter (for eksempel sykehus, konsulentselskaper) å beregne kalkyler per enhet produsert. Slike bedrifter må finne andre mål enn per enhet, men tankegangen i å lage en kalkyle er den samme. Her er et eksempel på en enkel produktkalkyle der vi ønsker å beregne ny pris for et produkt. .i,. En bed rift lager motordeler til jetmotorer. Ledelsen i bed riften har fått vite fra i n n kjøpsavde lingen at råvaren e som i n ngår i produktet, er blitt 20 % dyrere i løpet av d e siste fem årene, mens prisen bed riften selger produ ktet for bare har økt med 1 0 %. Forrige gang bedriften 346 2: g- _J � w V) 0 §, � 0) 0 .E0 C 0 gjorde en produktka l kyle, va r a ntal let produserte enheter 40 000 pr. år og prisen pr. en h et va r 500 kroner. Dette var ka lkulert slik at råvarene pr. en het utgjorde 300 kroner, variable kostnader pr. enhet utgjorde 1 00 kroner, og faste kostnader fordelt pr. enhet utgjorde 50 kroner. Produ ktet ga a ltså et dekningsbidrag på 1 00 kroner pr. e n h et, og et overskudd på 50 kroner pr. en het, som er 1 0 % av prisen. Ledelsen ønsker nå å fi n n e ut hva prisen må være dersom d e fortsatt ska l ha 10 % av prisen i overskudd. Vi ka n da ten ke på følgende måte: Ny pris på råvarene pr. enhet: 300 x 1 ,2 = 360 kroner pr. enhet Samme varia ble kostnader: 1 00 kroner pr. enhet Sa mme faste kostnader: 50 kroner pr. enhet Tota l kostnader: 5 1 0 kroner pr. enhet Den nye prisen skal fortsatt gi 1 0 % av prisen i overskudd: P n = 5 1 0/0.9 = 567 Kalkyler tar som oftest utgangspunkt i pris minus variable kostnader, som altså gir dekningsbidraget. Dette er normalt tilstrekkelig som beslutningsgrunnlag, fordi vi bruker kalkylene til å gjøre beslutninger om hvilke produkter som er mest lønnsomme og/eller om de er tilstrekkelig lønnsomme til at de er verdt å produsere. Noen ganger er vi likevel ikke tilfredse med dette, og ønsker å ta inn i kal kylene noen av de faste kostnadene. Som vi så når vi snakket om faste kostnader i starten av kapittelet, er grensen mellom faste og variable kostnader :flytende og noen ganger vanskelig å trekke. Kalkyler der man har forsøkt å fordele faste kostnader utover produktene og regnet dem inn i produktkalkylene, har den fordel at de viser det faktiske overskuddet, heller enn dekningsbidraget. Til gjengjeld er kalkylen mer usikker og avhenger av måten de faste kostnadene er fordelt på produktene på. Siden kalkylene vanligvis ikke gjøres av ledelsen, men av regnskapsavdelingen, er det avgjørende for deg som leder at du forstår hvilken metode bedriften din bruker for å beregne produktkalkyler, slik at du er sikker på at du forstår hva du ser. Vær også oppmerksom på at kalkyler uansett inneholder antakelser om for eksempel fremtidige priser på de råvarene som inngår i produksjonen og antakelser om lønnen som inngår i produktet. KALKYLE ETTER SELVKOSTMETODEN Det fins to hovedretninger innen kalkyler: selvkostmetoden og bidragsmetoden. Forskjellen mellom dem er at vi i selvkostmetoden bruker tilleggssatser for å kalkulere både faste og variable kostnader, mens vi etter bidragsmetoden kun kalkulerer inn variable kostnader. Kalkulerte faste kostnader Det er egentlig helt umulig å kalkulere inn faste kostnader riktig. Vi kan undersøke antall kilo PVC som går med til å lage en båt, men hvor mye av direktøren sin lønn går med til hver enkelt båt? La oss si at en bedrift produ serer 10 000 joller på et normalt år. I det samme normale året har bedriften lønnskostnader for administrasjonen på 1 200 000. Det er lett å fordele denne kostnaden på antall joller produsert: 1 200 000/10 000 = 120 pr. jolle. Proble met er at dette kun stemmer dersom vi produserer og selger nøyaktig samme antall joller hvert år. De årene vi produserer og selger mindre enn 10 000, vil vi ta inn for lite til å dekke lønnen, og de årene vi produserer og selger mer, tar vi inn mer enn det som trengs for å dekke lønningene. Dette høres kanskje ikke ut som et problem, men dersom vi kunne tatt en lavere pris, kunne vi kanskje solgt enda flere j oller. Men uansett om dette alltid vil bli unøyaktig er det viktig at vi tar med faste kostnader når vi skal kalkulere prisen. I selvkostkalkylen kommer vi frem til et produkts selvkost. M e d det mener vi den kostnaden b edriften har ved å produsere produktet. D et vil si at dersom vi selger produktet til selvkost, vil vi hverken tape eller tj ene p en ger. I selvkostkalkyler legger vi til et tillegg som regnes ut fra selvkosten som representerer den fortjenesten vi ønsker for det aktuelle produktet vil kalkulerer prisen på. Selvkostkalkyle i handelsbedrifter En produktkalkyle i en handelsbedrift forutsetter at vi kjøper inn et produkt og selger det samme produktet videre til en høyere pris uten å forandre nevne verdig på produktet. Begrepene vi bruker i selvkostkalkylen er som følger: ■ Inntakskost (direkte kostnad) : Dette er det det koster bedriften å få varen som skal selges inn i butikken eller på lageret. Det betyr at selve prisen som betales for produktet, frakt, eventuelle tollavgifter og forsikringer er en del av inntakskosten. 347 ::IJ ro lO :::J V, "' o., ?s )> -0 -I -I m � .p,. � � 0 lO 0 :::J 0 2. �:::J- lO ■ 348 01 0 ■ ■ ■ Indirekte kostnader: Dette er kostnader som ikke kan knyttes direkte til et produkt, for eksempel lønn til ansatte. Her kan vi ha både faste og varia ble, men ettersom en handelsbedrift ikke driver med produksj on, vil disse kostnadene som regel være faste. Selvkost: Når vi legger sammen inntakskost og indirekte kostnader får vi selv kost. Dersom bedriften selger varene til selvkost, vi de kun få dekket sine kostnader og ha et resultat på O kr. Fortjeneste: Det bedriften ønsker å tjene på produktet. D ette er et tillegg som regnes ut basert på selvkost. Summen av fortj enesten for alle produk tene som selges, blir bedriftens resultat. Salgspris: Når vi legger sammen selvkost og fortjeneste, får vi salgspris. Dette er prisen produktet skal selges for. Dette er salgsprisen ekskludert merverdiavgift. Utregning av tilleggssatser Når vi skal kalkulere prisen på produktet, bruker vi tilleggssatser for å regne ut de indirekte kostnadene og fortjenesten. Som vist over er tilleggssatsene forholdstall som beskriver forhold mellom ulike størrelser. Her er det mellom direkte og indirekte kostnader, og mellom selvkost og fortj eneste. Følgende eksempel viser utregninger og bruk av tilleggssatser: Firmaet Glade Tom har følgende reg nskap fra i fjor: Va resalg Varekostnader Løn n H usleie Rentekostnader Resultat 900 000 400 000 2 0 0 000 1 00 000 12 000 1 88 000 I dette resu ltatreg nska pet er in nta kskosten oppsu m mert for hele fjoråret, verdien av disse innkjøpte varene i løpet av året, altså varekostnaden, på kr 400 000. De indirekte kostnadene er summen av resten av kostnadene; lønn, h usleie og rentekostnader. Det blir (200 000 + 1 00 000 + 12 000) = 3 1 2 000. Fortjenesten er her resu ltatet; kr 1 88 000. Kalkyle med selvkost I kalkyler er oppsettet viktig, dels fordi et godt oppsett gir bedre oversikt, og dels for at det er lettere å huske så fort en har lært seg oppsettet. Oppsettet for en enkel kalkyle i en handelsbedrift ser slik ut: Inntakskost + (tillegg for) indirekte kostnader = Selvkost + (tillegg for) fortjeneste = Salgspris 349 Vi setter inn tallene fra regnskapet for å illustrere: Inntakskost + (tillegg for) indirekte kostnader = Selvkost + (tillegg for) fortjeneste = Salgspris 400 000 312 000 712 000 18 8 000 900 000 NB: Denne kalkylen viser fj oråret totalt. Normalt sett vil en kalkyle være for et produkt, fjorårets tall er satt inn i kalkylen for lettere å kunne regne ut tilleggssatser. For å dekke inn de indirekte kostnadene totalt i løpet av et år må vi legge til et beløp på hvert produkt vi selger. For å finne dette beløpet ser vi på forholdet mellom indirekte kostnader og inntakskost. I dette eksemplet er forholdet: 3 12 000 (indirekte kostnader) )/' ----------- = 0 78 = 7 8 9-o 400 000 (inntakskost) Formelen blir altså: Indirekte kostnader Inntakskost Tilleggssats for indirekte kostnader Fortjenesten regnes i prosent av selvkost; 188 000 (fortjeneste) """ 0 26 """ 26 % 7 12 000 (selvkost) Formelen blir her: Fortjeneste Selvkost Tilleggssats for fortjeneste �::J lQ For å o p psu m mere eksem p l et h ittil : Tilleggssats i n d i rekte kostnader er 78 %, ti l l eggssats fortjeneste er 26 %. Det er disse satsene som brukes til å kalkulere prisen på et nytt prod u kt. Eksemplet fortsetter: G lade Tom ta r i n n et pa rti trollfi g u rer fra Korea. I n nta kskosten er kr 14 per stk. Hva blir salgsprisen? Vi setter opp ka l kylen: 350 � � w Cl §, _J _:,,:_ V1 � 0) .E0 0 I n ntakskost 1 4,00 + Indirekte kostnader (1 4 · 78 %) 1 0,92 = Selvkost 24,92 + Fortjeneste (24,92 • 26 %) 6,48 = Salgspris 31 ,40 0 Kalkyle med avanse Et alternativ i varehandel er å bruke avanse til å kalkulere prisen på et pro dukt. Avanse dekker både indirekte kostnader og fortjeneste. Vi finner avanse ved å trekke varekostnad fra salgsinntekt. Deretter regnes avansen i prosent av varekostnaden. Eksemplet fortsetter: Avanse = Salgsinntekt (900 000) - Varekostnad (400 000) = 500 000 Avansen er 500 000 kr. Dette regner vi i prosent av varekostnad slik: 500 000 (avanse) 400 000 (varekostnad) = 1 25 = 1 25 % Formelen blir da altså: Avanse ---------- = tilleggssats for avanse Varekostnad (inntakskost) Dersom vi i stedet setter avansen inn i kalkylen får vi følgende kalkyle: Inntakskost + Avanse (14 · 1 2 5 %) = Salgspris 14,00 17,50 3 1 , 50 Forskjellen i salgsprisen skyldes avrundingen i tilleggssatsene. Bruk av bruttofortjeneste Bruttofortj eneste i kroner regnes ut på sam me måte som avanse, og vil dermed være samme beløp. Forskjellen er at avansen regnes i prosent av inntakskost (varekostnaden) , mens bruttofortj enesten regnes i prosent av varesalgsinntekten (uten merverdiavgift) . Det er normalt å angi hvor stor bruttofortjenesten er for både bedriften totalt og gj erne også for enkeltprodukter som virksomheten omsetter. Bruttofortjenesten regnes ut fordi det er et standardmål for inntje ning. Den brukes til å sammenligne egne produkter med hverandre, men siden det er en standard måte regne det ut på, kan man også sammenligne egen bruttofortjeneste med bruttofortj enesten andre bedrifter oppnår. Man setter gjerne krav til hvilken bruttofortj eneste en ønsker å oppnå, og bruker det som utgangspunkt for prissetting på produkter man tar inn i utvalget sitt. Formelen for å regne ut bruttofortjeneste ser slik ut: Bruttofortj eneste Salgsinntekt (uten mva) 351 3. :::J \0 Bruttofortj enesteprosent Eksempel: Du tar inn ett produkt for videresalg som har en inntakskost på 300 kr. Du oppnår gjennomsn ittlig 70 % bruttofortjeneste på de andre produktene du fører. Etter å sjekket marke det ser du at kundene er vill ige til å beta le 800 kr for prod u ktet. Hva vil bruttofortjenesten bli? For å regne dette ut må vi huske at bruttofortjeneste regnes ut på samme måte som avanse: Salgspris - in ntakskost = Avanse, Bruttofortjeneste 800 - 300 = 500 ➔ Bruttofortjenesten er 500 kr 500/800 = 0,625 = 62,5 % Vi ser at bruttofortjenesten er litt mindre enn gjennomsnittet. Den er likevel ganske nær kravet, så dette p roduktet er verdt å sjekke nærmere før det avvises. SELVKOSTKALKYLER I PRODUKSJONSBEDRIFTER En ny utfordring oppstår når en skal kalkulere bearbeidede råvarer. I motset ning til varehandel der produktene er uendret fra de kjøpes til de selges, foregår verdiskapingen i en produksjonsbedrift ved å lage råvarer eller halvfabrikata om til nye halvfabrikata eller ferdigvarer. Råvarene er en innsatsfaktor i denne verdiskapingen. Det er også maskinene og menneskene som bearbeider dem. Kalkylene skal gi et bilde av ressursene som går med til verdiskapingen i pro duksjonsprosessen. En bedrift prod userer joller i PVC. Den har tre avdelinger: Materialavdelingen, som ta r m ot råvarer i form av PVC-pellets, fyller o p p lageret og har kontrol l på de u l i ke råvaren e som skal i de ulike p rodu ktene som produseres. Produksjonsavdelingen, der båtene blir produsert, og e n l iten avdeling s o m d river m e d salg o g administrasjon. 352 2: � ....J -""' UJ Vl 0 � � 0) 0 .E0 C 0 I 201 5 kjø pte bed riften i n n m aterialer for 600 000. Kostnadene ved å ta imot og lagre produ ktene beløp seg ti l 60 000. Vi regner disse som indirekte og varia ble, ettersom dette a rbeidet ø ker i omfang når a ktiviteten i båtbyggeriet øker. For å regne til l eggssatsen ser vi her på forhold et mellom den direkte kostnaden, råvarer, og de indirekte kostnadene i avdelingen. Basert på dette kan vi fi n ne til leggssatsen for indirekte varia ble kostnader i materialavdelingen. Ta llene er hentet fra reg ns ka pet i 201 5 . Materialavdelingen: Direkte materia ler Indirekte variable kostnader i materialavdelingen Vi ser at forholdet mellom i n d i rekte og d i rekte kostnader blir kr 600 000 kr 60 000 60 000 = 0 l = l 0% 600 000 ' Tilleggssatsen for indire kte variab l e kostnader i materialavdelingen er 1 0 %. I produksjonen smeltes PVC-pel lets og støpes i former. Det er e n del manuelle prosesse r m e d å fyl l e opp formene, tøm m e formene, p usse ned ujevnheter, feste l itt tauverk og l ister på båtene. I til legg til lønnen, som er lett å knytte til hver båt, er d et e n del indire kte kostnader som varierer i takt med p rodu ksjonen, som bru k av materialer som verktøy, pussefi l ler og annet utstyr. Disse kostnadene er indirekte variable kostnader. I tillegg er det husleien, som i kke varierer i ta kt med prod u ksjonen og som utgjør de indirekte faste kostnadene. I denne avdelingen er det lønn som er den direkte kostnaden, og vi bruker den som utgangs p u n kt for å regne tilleggssatsene. Tallene er h entet fra regnska pet i 201 5. Produ ksjonsavdeling: Direkte lønn Indirekte kostnader variable kostnader i produ ksjonsavdelingen Indirekte faste kostnader i prod u ksjonsavdelingen kr 1a000a000 kr 400 000 kr 1 00 000 For.holdet mellom indire kte variable kostnader og direkte lønn blir 400 000 = 0 4 = 40 % . 1 000a000 ' Forholdet mellom indire kte faste kostnader og d i rekte lønn blir 1 0 000 = 0 1 = 1 0 %. ' 1 000 000 Til l eggssatsen for ind irekte va ria ble kostnader i produksjonsavdelingen blir 40 %, tilleggssatsen for ind irekte faste kostnader i produ ksjonsavdelingen blir 1 0 %. Sa lg og admin istrasjon: I tillegg til disse indirekte kostnadene har vi indirekte kostnader som er knyttet til salg av jol lene og administrasjon av d riften. Denne type kostnader er indirekte siden d e i kke kan knyttes d i rekte til produ ktet. Generelt sett ka n vi se for oss at de indirekte kostnadene i salgs- og admin istrasjonsavde l inger er både faste og varia ble. De som jobber med administrasjon har som regel fastlønn, men det ka n også være lønn som er avhengig av omsetning. Det vil også gjerne være sånn at en ma rkant stigning i aktivitet vil føre til økte kostnader i avdelingen. I dette eksemplet vil vi ta utga ngsp unkt i at bed riften har kr 350 000 i indirekte faste kostnader, og kr 82 000 i indirekte variable kostnader. Indirekte kostnader i salgs- og adminis trasjonsavdelingen regnes i prosent av tilvirkningskost, som er summen av direkte 09 indirekte kostnader i material- og produ ksjonsavdelingene. For å finne tilleggssatsen må vi først regne ut tilvi rkn ingskosten totalt for 201 5 og deretter sam menligne den med de indirekte faste kostnadene: Direkte m aterialer Indirekte va riable kostnader i materialavdelingene Direkte lønn Indirekte varia ble kostnader i produ ksjonsavdelingene Indirekte faste kostnader i prod u ksjonsavdelingene Tilvirkningskostnad I ndirekte faste kostnader i sa lgs- og admin istrasjonsavdelingen Indirekte va riable kostnader i salgs- og administrasjonsavdeli ngen kr 600 000 kr 60 000 kr 1 000 000 kr 400 000 kr 1 00 000 kr 2 1 60 000 kr 350 000 kr 82 000 350 000 . . . . . T111· eggssats "1 or In d ire kte "1aste kostnader I sa I gs- og a dmInIstrasJonsav d: --- = 0, 1 62 = 1 6, 2 % . 2 1 60 000 Tilleggssats for indirekte va ria ble kostnader i salgs-og administrasjonsavd: 82 OOO = 0, 038 = 3, 8 % 2 1 60 000 En siste opplysning trengs for å ka lkulere p riser på jollene som skal selges. Man må vite hvor stort tillegg bedriften vil ha for å få fortjeneste på de de selger. Det antas at bedriften ønsker en fortjeneste på 25 %. Båtbyggeriet får forespørsel om å bygge en ny modell: F j- olla. Denne modellen bru ker kr 3000 i direkte materia ler og kr 4000 i direkte lønn. Vi skal nå bruke de utregnede tilleggssatsene til å kal ku lere prisen på F-jolla. Direkte material (råvarer): Indirekte variable kostnader materialavd (3000 · 1 0 %) . Direkte lønn Indirekte varia ble kostnader produ ksjonsavd. (4000 · 40 %) Indirekte faste kostnader produ ksjonsavd. (400 · 1 0 %) Tilvirkningskostnad Indirekte faste salgs- og adm.kostnader (9300 · 1 6,2 %) Indirekte variable salgs- og adm.kostnader (9300 · 3,8 %) Selvkost Fortjeneste (1 1 1 60 · 25 %) Salgspris (uten mva.) Etter denne ka lkylen kan F-jolla selges for kr 13 950 pl uss mva. kr 3 000,00 kr 300,00 kr 4 000,00 kr 1 600,00 kr 400,00 kr 9 300,00 kr 1 506,60 kr 353,40 kr 11 1 60,00 kr 2 790,00 kr 13 950,00 353 ::,:, ro lO ::J V> "' ru ;,;; )> '"IJ --l --l m � .i,. � � 0 lO 0 ::J 0 ��::J lO 354 Ol 0 Dette er standardoppsettet for produksjonskalkyle. En kan også tenke seg at det er flere avdelinger involvert, det kan være to materialavdelinger for to ulike typer råvarer, og det kan hende at varene må gjennom tre ulike pro duksjonsavdelinger for å bli ferdigstilt. Prinsippene vil likevel bli de samme: sammenligne de indirekte mot de direkte kostnadene i de ulike avdelingene for å finne tilleggssatser, og sette opp kalkylen med alle avdelingene etterpå. KALKYLE ETTER BIDRAGSMETODEN Vi har sett på et par eksempler på kalkyler etter selvkostmetoden, og diskutert litt rundt begrensningene ved å kalkulere inn faste kostnader. Bidragsmetoden kalkulerer kun inn de variable kostnadene ved produktet. Å gjøre det på denne måten har sine fordeler, men også noen ulemper. Bidragsmetoden er basert på dekningsbidrag, og vi jobber derfor litt med det begrepet først. DEKNINGSBIDRAG Dekningsbidrag er et svært sentralt og mye brukt begrep innen økonomi. Utgangspunktet for dekningsbidraget er variable kostnader. Vi vet at disse kostnadene varierer i takt med produksjon eller omsetning. Ved lav eller ingen omsetning er det lave eller ingen variable kostnader. Legger vi ned produksjo nen, forsvinner de variable kostnadene. De faste kostnadene, derimot, holder seg konstante og må betales selv om omsetningen er null. På lengre sikt kan en selvsagt si opp leieavtaler og selge unna bygg en har kostnader med, men på kort sikt sitter vi igjen med faste kostnader selv om produksjonen legges ned. Dekningsbidrag per enhet (stk.) regnes ved å ta salgsprisen for produktet og deretter trekke fra produktets variable kostnader. Tanken er at så lenge det er positivt, vil salget av et produkt til den prisen bidra til at faste kostnader kan dekkes. Dersom det totale dekningsbidraget er høyt nok, dekker det både de faste kostnadene, samt at det overskytende blir et positivt overskudd for bedriften. Slik finner en dekningsbidrag per stk.: Salgspris per stk. Variable kostnader per stk. Dekningsbidrag per stk. Slik finner en det totale dekningsbidraget: Totale salgsinntekter Totale variable kostnader Totalt dekningsbidrag Dekningsbidrag har flere bruksområder. For det første sier dekningsbidraget noe om hvor mye det aktuelle produktet bidrar med til bedriften. Dersom vi må velge hvilket av to produkter vi skal selge, kan vi se på hvor mye de to produktene bidrar med, og velge det som vil gi mest. Det er imidlertid viktig å ikke se seg blind på dekningsbidraget per stk., det er også viktig å se hvor stort salgsvolum, eller hvor mange solgte enheter, vi potensielt kan oppnå for de ulike produktene. Da kan det totale dekningsbidraget gi oss en god pekepinn på hvilket produkt vi skal velge. Vi ser også hvor lavt vi kan sette prisen på produktet. Selv om vi verken oppnår den prisen vi vil for produktet, eller den prisen vi har kommet frem til ved å bruke en selvkostkalkyle, kan det likevel forsvares å selge produktet så lenge dekningsbidraget er positivt. DEKNINGSGRAD For å kunne gi et bedre bilde av hvor stort dekningsbidraget er i forhold til salgsprisen, regner vi ut hvor stort det er i prosent som andel av salgsprisen. Dette kaller vi dekningsgrad. Et forholdstall gir som regel et godt bilde av en størrelse. Under er et eksempel på utregning av dekningsbidrag og deknings grad for to ulike produkter. Produkt A Salgspris - Variable kostnader: = Dekningsbidrag kr 500 kr 400 kr 100 Produkt B Salgspris - Variable kostnader: = Dekningsbidrag Formelen for å regne ut dekningsgrad er som følger: dekningsbidrag ____;___..:;_ = dekningsgrad salgspris 100 30 Produkt A: - = 0,s2 = 20 % , produkt B: - = 0, 5 = 50 % 500 60 kr 60 kr 30 kr 30 356 0) 0 Vi ser at produkt A gir et høyere dekningsbidrag per enhet, mens produkt B gir en høyere dekningsgrad. Hvilket produkt skal du så satse på? Som leder bør du da tenke på hvilke forventninger du har til salgspotensialet for produktene. Hvis du for eksempel forventer omtrent samme totale omsetning for begge produktene, er du best tjent med å selge produkt B, siden dekningsgraden er større enn for produkt A. Hvis du derimot forventer at antallet solgte produkter vil være omtrent det samme, vil det være bedre å selge mest mulig av produkt A, fordi produkt A gir høyere dekningsbidrag per enhet solgt enn produkt B gjør. BIDRAGSKALKYLE I EN HANDELSBEDRIFT Driver en bedrift med rent videresalg av produkter er oppsettet for bidrags kalkylen enkelt. For slike bedrifter er det stort sett varekostnaden som er den direkte variable kostnaden, dekningsbidraget skal da dekke de (indirekte) faste kostnadene og sørge for at det blir overskudd. Oppsettet ser en under. Salgspris - Variable kostnader = Dekningsbidrag Når man skal kalkulere prisen, tar en utgangspunkt i ønsket dekningsbidrag. La oss si at en bedrift ønsker å få en dekningsgrad på 70 % på alle sine pro dukter. Den vurderer å ta inn et nytt produkt som har en inntakskost på kr 75 . Ettersom dekningsgraden regnes ut fra salgsprisen, som enn så lenge er en ukj ent, må vi foreta en liten mellomregning. Salgspris - Variable kostnader: = Dekningsbidrag 100 % 30 % 70 % Vi kjenner til sammenhengen mellom salgspris og dekningsbidrag. Ettersom dekningsgraden regnes av salgsprisen, er salgsprisen 100 %, og ettersom salgs pris - variable kostnader = dekningsbidrag betyr det at når dekningsbidraget er 70 % av salgsprisen må variable kostnader, altså inntakskosten, være 30 % av salgsprisen. Vi kan derfor finne salgsprisen ved å dele inntakskosten på 30 % . Utregningen blir: 75/30 % = 250 Dersom bedriften får solgt dette produktet for kr 250, vil de oppnå en dek ningsgrad på 70 %. BIDRAGSKALKYLE I EN PRODUKSJONSBEDRIFT Det er mange metodiske likhetstrekk mellom å sette opp en bidragskalkyle og en selvkostkalkyle. Prinsippet for tilleggssatsene er det samme: å finne ut hvilke kostnader som er direkte og hvilke som er indirekte, og deretter regne forholdstallet mellom de direkte kostnadene og de indirekte kostnadene og på den måten finne tilleggssatsen. Det som skiller de to metodene, er som sagt at man kun kalkulerer inn de variable kostnadene i en bidragskalkyle. Vi tar utgangspunkt i eksemplet fra selvkostkalkylen for å vise forskjellen. kr 3 000,00 kr 300,00 kr 4 000,00 kr 1 600,00 kr 400,00 kr 9 300,00 kr 1 506,60 kr 353,40 kr 1 1 1 60,00 kr 2 790,00 kr 13 950,00 I bidragskal kylen bruker vi kun de indirekte variable kostnadene. Ved å fjerne de indirekte faste kostnadene fra selvkostkal kylen får vi følgende bidragskalkyle: Direkte material (råvarer): Indirekte variable kostnader materialavd. (3000 · 10 %) Direkte lønn Indirekte va riable kostnader produ ksjonsavd. (4000 · 40 %) Tilvi rkningsmerkost Indirekte variable salgs- og adm.kostnader (9300 3,8 %) Totale va riable kostnader ;;:,:: ► "'O -i -i m � .i:,. � � 0 lO 0 ::J 0 2. '§. ::J lO Selvkostkal kylen: Direkte material (råvarer): Indirekte variable kostnader materialavd. (3000 · 10 %) Direkte lønn Indirekte va riable kostnader produ ksjonsavd. (4000 · 40 %) Indirekte faste kostnader produksjonsavd . (400 · 1 0 %) Tilvirkningskost Indirekte faste salgs- og adm.kostnader (9300 · 1 6,2 %) Indirekte va riable salgs- og adm.kostnader (9300 3,8 %) Selvkost Fortjeneste (1 1 1 60 · 25 %) Salgspris (uten mva) 357 ;;o Ill lO ::J V, 7'ru kr 3 000,00 kr 300,00 kr 4 000,00 kr 1 600,00 kr 8 900,00 kr 338,20 kr 9 238,20 3 58 2:: -" g...JlO L.LJ Vl 0 §i � 01 0 Legg merke til at det brukes litt andre begreper i bidragskalkylen. Summen av alle de variable kostnadene i materialavdelingen heter tilvirkningsmerkost i motsetning til tilvirkningskost i selvkostkalkylen. Det er heller ikke noe som heter selvkost i bidragskalkylen, tilsvarende her er totale variable kostn ader. I kalkylen over har vi ikke kommet frem til en salgspris. Dersom vi har en dekningsgrad vi ønsker å oppnå, kan den brukes til å finne ut salgsprisen, slik som vist i eksemplet på bidragskalkyle i en handelsbedrift. En annen angrepsvinkel er å sette inn prisen fra selvkostkalkylen for så å regne seg frem til dekningsbidraget og dekningsgraden, som vist under: Di rekte m aterial (råvarer): kr 3 000,00 Direkte l ø n n kr 4 000,00 Tilvirkningsmerkost kr 8 900,00 Indirekte variable kostnader materia lavd. (3000 · 1 0 %) I ndirekte variable kostnader produ ksjonsavd. (4000 · 4 0 %) I ndire kte variable salgs- og adm.kostnader (9300 · 3,8 %) kr 300,00 kr 1 600,00 kr 338,20 Tota le variable kostnader kr 9 238,20 Salgspris (uten mva.) kr 13 950,00 Dekn ingsbidrag (13 950 - 9238,2) Dekn ingsgrad: dekni ngsbidrag/salgspris: 471 1 ,80 / 13 950 = 0,338 kr 4 71 1 ,80 33,8 % Så får man i ettertid vurdere om dette dekningsbidraget og denne deknings graden er tilfredsstillende. NULLPUNKTSANALYSER Med dekningspunkt mener vi den omsetningen (i kroner eller i antall) som gjør at bedriften «går i null», altså det antall solgte enheter som gjør at vi hverken taper eller tjener penger. Dette omtales også som nullpunktet eller break even. Det er sammenhengen mellom variable kostnader, faste kostnader og dekningsbidraget som gjør denne typen analyser mulig. Vi har diskutert over at dekningsbidraget skal dekke de faste kostnadene, og et overskudd. Denne sammenhengen fører med seg at dersom dekningsbidraget = faste kostnader, blir det ikke noe overskudd; resultatet blir null. Ved å bruke denne sammenhengen kan en finne ut hvor stor omsetning en må ha av et produkt for å akkurat å dekke de faste kostnadene. FORUTSETNI NGER FOR NULLPUNKTSANALYSER For å kunne utføre nullpunktsanalyser er det en del forutsetninger som må være til stede. Det er viktig å sjekke om disse er til stede før du setter i gang med slike analyser. Dersom forutsetningene ikke er til stede, kan du heller ikke stole på resultatene av analysen. De vanligste forutsetningene er: ■ Du må klare å identifisere hvilke kostnader som er variable og hvilke som ■ ■ ■ ■ ■ ■ er faste. Dette legger grunnlaget for analysen. De variable kostnadene må variere akkurat i takt med endringer i omset ning eller produksjon. De må med andre ord være proporsjonale. Prisene holder seg konstant uavhengig av solgt mengde. Dette betyr at dekningsbidraget er konstant. De faste kostnadene er faste, med andre ord varierer de ikke. Selger vi flere ulike produkter, er det er forutsetning for analysen at forhol det mellom produktene er konstant ved økning i omsetning. Selger man for eksempel 1/3 av produkt A og 2/3 av produkt B ved en gitt omset ning, må dette forholdet ikke endre seg når total omsetning endrer seg. Alle produserte varer selges. Markedsforhold, produktivitet, kapasitet og teknologi forutsettes uendret. Endring i markedet kan føre til endring i pris. Endring i produktivitet, kapasitet eller teknologi kan føre til at kostnaden endres. Dette vil kunne virke inn på flere av punktene ovenfor. Flere av disse forutsetningen kan holde hardt. Det er ikke alltid lett å skille faste og variable kostnader i praksis. De faste kostnadene kan godt variere fra måned til måned. Det er heller ikke alltid realistisk at man selger alt man produserer, eller at produktsammensetningen er konstant. Likevel er metoden nyttig, og hvis ledelsen forstår forutsetningene for analysen, kan de ha stor nytte av resultatene, selv om ikke alle forutsetningene er oppfylt fullt ut. Under går vi gjennom noen av begrepene i forbindelse med nullpunkts analysen. NULLPUNKT Dette punktet kan angis i kroner eller i antall. Her benyttes sammenhengen mellom faste kostnader og dekningsbidrag for å regne seg frem til nullpunktet. Dekningsgraden viser hvor mange prosent av salgsinntekten eller salgsprisen 359 :n ;:,;; ro )> LO ""O :J V, -l 7' -l a., m � � � 0 LO 0 :J 0 2. i. :J LO .i,. dekningsbidraget utgjør. Ved å dele de faste kostnadene på dekningsgraden finner vi den omsetningen som gjør at resultatet blir null. faste kostnader dekningsgrad 360 nullpunkt i kroner Dersom vi bare selger ett produkt, kan vi også regne ut nullpunktet i stk. Det vi da vise hvor mange enheter som må selges før begynner å gå med overskudd, alternativt er det det antallet som gj ør at resultatet blir null. faste kostnader --------- = nullpunkt i stk dekningsbidrag pr stk SIKKERHETSMARGI N Sikkerhetsmargin (også kalt risikomargin) viser hvor mye dagens omsetning kan synke med før vi er nede i nullpunktet. Den kan regnes ut i kroner, og dersom vi kun selger ett produkt kan den regnes ut i enheter. Men det er sik kerhetsmarginen i prosent som gir oss det beste bildet fordi den regnes i prosent av omsetningen. Vi ser da hvor mange prosent omsetningssvikt vi kan tåle, se utregninger under. Sikkerhetsmargin i kr: Dagens omsetning i kroner - nullpunkt i kroner = sikkerhetsmargin i kr Sikkerhetsmargin i stk.: Dagens omsetning i stk. - nullpunkt i stk. = sikkerhetsmargin i stk. Sikkerhetsmargin i %: Sikkerhetsmarginen i prosent kan regnes ut på to ulike måter. Enten: Eller: sikkerhetsmargin i stk. ---------- = sikkerhetsmargin i % dagens omsetning i stk. sikkerhetsmargin i kr --------- = sikkerhetsmargin i % dagens omsetning i kr N U LLPU N KTSDIAGRAM En grafisk fremstilling gir ofte et bedre bilde av situasjonen. En grafisk frem stilling av en nullpunktsanalyse kaller vi et nullpunktsdiagram. Det vil kunne se ut som vist under: 361 kr Totale i n ntekter Overskudd Totale kostnader FK Va riable kostnader ::i VK N u l l l pu n kt i stk FIGUR 1 4.3 Nullpunktsdiagram For å tegne et nullpunktsdiagram trenger vi å vite dagens omsetning, totale kostnader ved dagens omsetning og variable kostnader. Det er mulig å uttrykke x-aksen i enten pengeverdi eller i volum (mengde). Siden det vanligvis selges flere ulike produkter, er det mest vanlig å sette pengeverdi på x-aksen. Fremgangsmåte: 3. 0 <D 2. z 2. "' � ru m � � � _.,. 0 ::J 0 C ::i Q. 1. ::n ;;,;; rolO► <D 7J ::J V, � Lag linjen for totale inntekter. Dette gjøres ved å markere punktet som representerer dagens totale inntekter langs y-aksen og omsetning i penge verdi eller mengde langs x-aksen. Trekk så linjen fra origo gjennom dette punktet. Lag linjen for variable kostnader. De variable kostnadene er 0 når omset ningen er 0, så 0 på begge aksene blir første punktet. Deretter må du beregne hvor mye de variable kostnadene er ved dagens omsetning. Det blir da det andre punktet. Dra linjen gjennom de to punktene. Lag så linjen for totale kostnader. Når mengden er 0, vil totale kostnader være lik faste kostnader. Merk derfor av faste kostnader på y-aksen. Regn så ut hvor mye de totale kostnadene er ved dagens produksjon. Totale 3. ::J <D 4. 362 Ol 0 kostnader finner man også i diagrammet ved å ta variable kostnader ved dagens produksjonn+ faste kostnader. Sett av dette punktet i diagrammet og dra linj en mellom dette punktet og faste kostnader på y-aksen. Merk av følgende i diagrammet: Nullpunktet, som finnes der totale kostnader krysser totale inntekter. Resultatet kan leses av som dijferansen mellom linjenfor totale inntekter og linjen for totale kostnader. Man kan også se utviklingen i diagrammet, resultatet er null i nullpunktet, og utover i diagrammet kan en finne resultatet som differansen mellom totale inntekter og totale kostnader. Dekningsbidraget er avstanden mellom totale inntekter og variable kostnader. Sikkerhetsmarginen finnes mellom dagens omsetning og nullpunktet. NØDVEN DIG OMSETNING FOR Å NÅ ET GITT OVERSKUDD Nullpunktsanalysen er laget for å finne den omsetningen som gir null i over skudd basert på faste kostnader og dekningsgraden. D et er også mulig å finne ut hvilken omsetning du trenger for å nå et annet overskudd enn null. Da legger du dette overskuddet til de faste kostnadene og deler faste kostnader + ønsket overskudd på dekningsgraden. faste kostnader + ønsket overskudd -------------= Målsatt salg i kroner dekningsgrad ■ BUDSJETTERING En kalkyle e r en relativt begrenset del a v internregnskapet, men gir viktig styringsinformasjon. I tillegg til kalkyler bruker bedriften normalt også en rekke budsjetter. Vi snakker vanligvis om tre viktige typer av budsjetter, nem lig kostnadsbudsj ett, resultatbudsjett og likviditetsbudsj ett. KOSTNADSBUDSJ ETT Kostnadsbudsjettet brukes for mindre prosj ekter og for vanlig drift, og har som hovedformål å informere ledelsen om hvor mye penger som er brukt så langt i et prosjekt eller en tidsperiode. Ledelsen kan da se på hvor mye som er gjort for pengene og vurdere om pengene som er satt av vil være tilstrekkelige, for mye eller for lite. Hvis det ser ut til at det er satt av for mye eller for lite, kal ler vi det et budsjettavvik. Budsj ettavvik er et signal til lederen om at han/hun må se nærmere på budsjettposten. Lederen må vurdere om avviket skyldes arbeidsmetoder eller har andre årsaker. Lederen må også gjøre noe med pengene han eller hun har til rådighet. Hvis det er satt av for mye penger, kan resten overføres til en reserve eller en annen kostnadspost der det er underskudd. Hvis det er satt av for lite, kan ledelsen ta penger fra reserven eller omfordele penger mellom postene. I et enkelt kostnadsbudsjett er en pengesum fordelt til ulike poster. La oss for eksempel si at du har mottatt 500 000 for å gjøre et produktutviklingspro sjekt for bedriften. Å budsjettere vil da si å fordele disse 500 000 utover ulike aktiviteter prosjektet må gjøre. Et ferdig kostnadsbudsjett ka n for eksempel se slik ut: Lage et konsept I n n kjøp av materialer Bygging av prototype Testi ng av prototype Ad ministrasjon Reserve for uforutsette utgifter Totalt: 1 00 000 50 000 1 50 000 1 00 000 50 000 50 000 500 000 De ulike aktivitetene kan så gjøres enda mer detaljert hvis ønskelig. Dette kost nadsbudsjettet legges frem for prosjektdeltakerne for diskusjon, og vil kanskje bli endret på noen punkter ut fra den informasjonen og argumentasjonen de ulike deltakerne fører, og denne prosessen ender i et vedtatt kostnadsbudsjett for prosjektet. Underveis i prosjektet vil prosjektleder følge med på reelt forbruk og sjekke dette opp mot budsjettet. Hvis det oppdages større avvik, kan dette føre til at noen eller alle prosjektdeltakerne innkalles til en diskusjon der man ser på om avviket skyldes at budsjettet var urealistisk og/eller om viktige antakelser har endret seg etter at prosjektet startet og gjort antakelsene urealistiske. Hvis en av eller begge disse årsakene til avvik er til stede, vil budsjettet bli revidert for å ta hensyn til den nye informasjonen. Hvis ingen av dem er til stede, vil lederen alene eller sammen med gruppen måtte iverksette tiltak for å håndtere avvikene. La oss for eksempel si at halvveis i prosjektet ser prosjektlederen at gruppen allerede har brukt 100 000 for bygging av prototype, samtidig som man anslår at man bare har kommet halvveis med selve arbeidet. Prosjektet har en over skridelse på ca. 25 000 (100 000 minus 75 000), og gruppen har vurdert det slik at budsjettet var realistisk i utgangspunktet, og at det ikke har skjedd noe underveis som har gjort budsjettet urealistisk. Prosjektet står overfor en reell 363 ::u ?s ro lO :::J ► 7:J V, -, ;,;- -, ru m - � � � 0 lO 0 :::J 0 2. �- :::J lO -I'> 364 budsj ettsprekk, og leder må iverksette tiltak. Her finnes det mye som kan gj øres. For eksempel kan man ta fra reserven, eventuelt overføre midler fra andre poster. Dette vil være en riktig løsning hvis leder tror at årsaken til overskridelsen var at aktiviteten rett og slett tok lengre tid enn forutsatt. Hvis lederen derimot tror at årsaken til overskridelsen er å finne i at man jobber på feil måte, eller er for lite produktive, vil det å overføre penger fra reserven ikke være tilstrekkelig. Da må leder i tillegg diskutere med prosjektdeltakerne hvordan man kan jobbe på en annen måte og/eller øke produktiviteten i resten av prosjektarbeidet. Eksemplet overfor viser et forholdsvis enkelt kostnadsbudsj ett for et relativt lite prosjekt. Prinsippet for større og mer kompliserte budsjetter er imidlertid det samme, og måten de blir brukt på av lederne i bedriften, er også den samme. Videre kan kostnadsbudsj ett også settes opp for driften i en tidsperiode, for eksempel en måned eller en uke. Da setter ledelsen ved en avdeling seg ned med sine mest betrodde ansatte og går gjennom budsj etter for perioden for å se etter avvik det må gjøres noe med. RESULTATBUDSJETT Resultatbudsjettet brukes gjerne i bedrifter for å simulere et år. B edriften bru ker da de samme postene som i resultatregnskapet og setter inn de tallene de tror de vil få på hver enkelt post. Deretter starter en budsj ettprosess der ulike avdelinger går gj ennom tallene i det foreslåtte resultatbudsj ettet og sjekker dem. I en slik prosess blir det utarbeidet både antakelser om hva man vil tjene av penger i det kommende året, og hva man vil ha av utgifter på produksjon, faste kostnader og pågående investeringer. Inntektene kan man anslå ved å utføre produktkalkyler for alle produktene, samt en salgsprognose for salget av de ulike produkttypene. Dette vil også gi et anslag på variable kostnader. I tillegg trenger man et anslag på faste kostnader og på investeringer. All denne informasj onen settes opp i et samlet budsjett som har de samme postene som finansregnskapet. Forhåpentligvis fører denne prosessen til at man har et overskudd. Deler av dette overskuddet kan så fordeles til nye prosjekter og investeringer (eventuelt til å produsere mer enn antatt), og resten vil forbli et forventet overskudd som kan fordeles til eiere og/eller økt egenkapital ved slutten av året. Hvis første gjennomgang av budsj ettet gir et resultat ledelsen av ulike grunner ikke er fornøyd med, må ledelsen starte en prosess for å finne ut hvilke kostnader som kan reduseres/fjernes, eventuelt hvordan nye prosesser/investeringer kan gj øres som vil øke inntektene. Det kan ta mange slike runder før budsj ettet for kommende år er <<ferdig». Resultatbudsjettet skiller seg fra kostnadsbudsjettet ved at det ser både på inntekter og kostnader, og ved at det vanligvis vil gjelde for et helt regnskapsår. Normalt vil også resultatbudsjettet bli delt opp i mindre resultatbudsjett for ulike områder som mellomledere får i oppgave å passe på. Svært mye av den videre lederoppfølgingen skjer da når det oppdages avvik ved disse delbudsjettene. 365 LIKVIDITETSBU DSJETT Vi nevnte tidligere i kapittelet at det er viktig å følge med i bedriftens likviditet. Dette fordi en bedrift kan gå konkurs hvis den ikke kan betale sine regninger, og en bedrift med dårlig likviditet kan derfor gå konkurs selv om den går med overskudd resultatmessig. Dette er derfor så viktig at de fleste bedrifter, store som små, har et eget likviditetsbudsjett. Som andre budsjetter er likviditetsbudsjet tet en slags gjetning om hva som kommer til å skje i en tidsperiode fremover, og som de andre budsjettene brukes likviditetsbudsjettet av ledelsen til å sette i verk tiltak hvis det blir oppdaget vesentlige avvik fra budsjettet. Til forskjell fra de andre budsjettene, som ser på kostnader og inntekter, er likviditets budsjettet kun opptatt av bedriftens likviditet. Det ser derfor bare på inn- og utbetalinger, men kan i noen grad ta med transaksjoner som vedrører de mest likvide omløpsmidlene etter kontanter, nemlig kundefordringer. I tabellen nedenfor har vi satt opp et eksempel på et likviditetsbudsjettfor mars for en tenkt bed rift: Dato i Post 01 .03 I nngående kasse 08.03 1 1 .03 Utbeta ling til leverandør for varer levert i februar Utbeta ling til ansatt for reisereg ning 1 4.03 Utbeta ling til leverandør 2 1 .03 i Utbetaling til ekstern reparatør 28.03 Utbeta ling til staten for dekning av skattegjeld 1 7.03 24.03 3 1 .03 Innbetaling fra kunde Innbetaling fra kunde Utgående kasse Inn/ut - 1 5 000 - 1 0 000 i Ny kassabalanse 20 300 5 300 -4 700 -8 000 -1 2 700 -2 800 - 1 0 500 -5 000 1 4 500 +5 000 +30 000 -7 700 1 9 500 1 4 500 Vi ser av tabellen over at bedriften ifølge budsjettet vil ha for lite likvider til å kunne dekke de utbetalingene den må. Bedriften bør sannsynligvis be om en kassakreditt eller en annen form for kortsiktig lån, og bør gå gjennom sine rutiner for å se på tiltak som kan bedre likviditeten (se tidligere i kapittelet under likviditetsanalyse). 3::::,. (.Q VI KTIGH ETEN AV DETTE KAPITTELET FOR DEG SOM LEDER Regnska p bil være viktig i alle typer lederposisjoner. Alle ledere, fra d e som kun leder et l ite pro sjekt med et budsjett på 1 00 000 kroner og to meda rbeidere og opp til top plederen for Statoil, h a r budsjetter og ka lkyler som et av sine a l ler vi ktigste arbeidsredskap. Som leder vil d u derfor jevnlig sjekke den reelle situasjonen opp m ot ka l kylen og/eller budsjettet og se etter avvik som d u eventuelt m å gjøre noe med. Selv om det bare er i d e a l ler m i nste bedrifter og prosjekter at lederen selv m å sette opp budsjettet (va nl igvis har man hje l p av regnska psavdelingen til dette), så må lederen derfor vite hvordan man leser et budsjett og et regnska p, og hva de kan si noe om. Ledere m å også ved visse tidspunkter være m ed å sette budsjetter for fremtidige tidsperioder (måned, år, l angtidsplaner), og sørge for at de er avstemt i forhold til overord nede strategier og pågående a ktiviteter og prioriteringer. Som leder h a r du også jevnlig bru k for å lese fina nsregnska p for å forstå den generelle økono miske situa sjonen til kunder, levera ndører, samarbeidspartnere og m ulige samarbeidspartnere, s l i k at du ka n avgjøre om dette er en grei bed rift å handle m ed, eventuelt sama rbeide med. Det å kunne gjøre regnskapsanalyse og forstå hva disse analysene sier deg, er derfor en nødvendig ferd ighet for e n leder. Dette området er fa ktisk så viktig at hvis du har eller håper å få en mellomlederposisjon eller e n høyere lederstilling, a n befa les d u sterkt å lære deg enda mer om internregnskap, hvordan det konstrueres og hvordan det ka n brukes som styringsverktøy. I N VESTE R I N G S A N A LYS E Kapittel 1 5 Ledere er i mange sammenhenger de som skal ta beslutningen om å gjennomføre u l i ke i nves teringer. Det høre r med til s l i ke beslutninger å gjøre en større utred ning av hvi l ken nytte vi kan få av u l i ke a lternativer til i nvesteringer. Noen ganger er s ituasjonen den at du som leder s kal si ja eller nei til en bestemt investering, mens a n d re ganger skal d u velge en el ler flere a lternativer blant mange m u lige. Uavhengig av det bestemte va lget du gjør, ska l den nye investeringen gjøres i sammenheng med a n d re i nvesteri nger som er gjort eller som bed riften d i n holder på med. Vi sna kker derfor også ofte om en eksisterende pakke av i nvesteringer der den eller de nye i nvesteringene ska l passe inn. Dette kal les ofte porteføljeforvaltning. Til å hjelpe oss med d isse beslut n ingene har vi både kvantitative og kvalitative metoder. Dette kapittelet går d e rfor gjennom u l i ke metoder for i nvesteringsanalyse. LÆRINGSMÅLENE FOR KAPITTELET ER: ■ A forstå u l i ke beslutninger som må gjøres når det gjelder i nvesteri nger ■ A l æ re d e g å bruke kva ntitative metoder for i nvesterin gsana lyse, med vekt på nåverdi metoden, i ntern rentebere g n i nger og risikoana lyse ■ A forstå og ana lysere selskapets u l i ke m u l ig hete r for å fi na nsiere investeringen, og gjennom ■ dette forstå selskapets kapitalkostnader A forstå begrepet porteføljeforvaltning og hvord a n investeri ngen i n ngår s a m m e n med a n d re i nvesteringer ■ A lære deg å bruke kval itative metode r for investeringsana lyse, med vekt på strategisamsva r og ressursutnyttelse i en portefølje Siden investeringer normalt i n n ebærer usi kkerhet om hvor l ø n nsomme de vil b l i - de er risiko fylte - e r d et naturlig å bru ke s a n nsyn l i g h etsregning og verktøy fra statisti kk i disku sj o n e n . I hvert fal l for d e s o m i kke h a r hatt e t g ru n n l eggende fag i statistikk, kan d et være fornuftig å gå gjennom appendikset til dette kapittelet. Det i nneholder en kort introdu ksjon til sentra le statisti kkbegreper. ■ INVESTERINGER 368 2: � ....J -"" LU 0 §i � Vl 0) 0 .E0 C 0 En investering kan defineres som å bruke ressurser i dag for å skaffe seg bedre ressursgrunnlag i fremtiden. Det man investerer, er som oftest arbeidstid og penger, og det man får igjen, er bedre ressurser for fremtidig drift. Dette kan for eksempel være bedre maskiner, ny kompetanse hos ansatte, nye produkter, nye markeder eller ny teknologi. Investeringer er det bedriften skal leve av i fremtiden, så det er viktig at lederne vurderer nøye hvilke investeringer som skal gjøres . For å hjelpe til med disse vurderingene har det vokst frem en egen gren av økonomi og ledelse som kalles investeringsanalyse . Opprinnelig besto inves teringsanalysen i kvantitative metoder konsentrert rundt beregning av nåverdi, og sammenligning av nåverdier, men etter hvert har feltet utviklet seg med mer avanserte kvantitative og kvalitative metoder for vurdering av ulike sider av en investering. Investeringsanalyse skal hjelpe lederne med to hovedtyper av beslutninger. Den ene hovedtypen er å hjelpe til med å vurdere om en spesifikk investering skal gjennomføres eller ikke. Den andre hovedtypen av beslutningsstøtte som metodene gir, er å vise hvilke(n) investering(er) som skal gj ennomføres av et sett med ulike forslag til investeringer. Vi skal se på begge disse typene av beslutninger litt senere i kapittelet. ■ NÅVERDIBEREGNINGER En grunnleggende ferdighet innenfor kvantitativ investeringsanalyse er å kjenne til og kunne bruke begrepet nåverdi. Nåverdibegrepet innebærer at en pengesum vi har i hendene er mer verdt nå enn om vi får den samme pengesummen om to år, som igjen er mer verdt enn den samme verdien om hundre år. Pengesummer har altså det vi kaller en tidsverdi. Hvorfor er det slik? Jo, fordi penger vi har akkurat nå kan investeres, slik at de gir oss mer penger om to år, eller hundre. Hvis vi har 100 kroner, kan vi for eksempel kj øpe aksj er eller obligasjoner for dem. Eller vi kan investere dem til noe vi håper å tj ene på i fremtiden, for eksempel i maskiner, utstyr, teknologi, nye markeder eller IT. For å kunne analysere nåverdien av penger, altså hvor mye penger vi får i fremtiden og disse pengenes verdi i dag, trenger vi først en målestokk. I inves teringsanalyse er det avkastningen vi kan få ved alternative investeringer, det vil si alternativkostnaden til kapital, som representerer målestokken. Alternativ kostnaden til kapital bestemmes av hva som er den beste alternative avkastning med samme risiko. Vi kaller dette en målestokk fordi vi sammenligner inves teringen vår med denne alternative plasseringen. Hvis vi for eksempel sier at vi ved å kjøpe amerikanske statsobligasjoner kan få en avkastning på 5 % på vår kapital til svært lav risiko, så blir 5 % vår alternativkostnad for kapital. Hvis vi for eksempel vil vite hva nåverdien da er av å få 1000 kroner om ett år, så kan vi tenke som i eksemplet under: Eksempel: Hva er verdien nå, nåverdien, NV, av å få 1 000 om ett år hvis alternativkostnadene alternativ avkastning - er 5 %? 1 000 NV · ( 1 + 5 % ) = 1 000 � NV = - = 952, 4 1,05 Nåverd ien av 1 000 om ett år er 952,4 fordi hvis jeg har det beløpet nå og investerer med avkastni n g på 5 %, har jeg 1 000 om ett å r. Mer generelt er nåverdien av et beløp definert som verdien av beløpet delt på (1+r) opphøyd i antallet perioder det er til beløpet kommer. I uttrykket her er r det vi ovenfor kalte alternativkostnadene eller alternativ avkastning. Det er vanligere å kalle r for diskonteringsrenten i nåverdiberegninger. Andre fagbegrep er avkastningskrav og forventet avkastning. Nåverdien NV tar utgangspunkt i at et beløp vi får om noen år er mindre verdt i dagens kroner enn kronebeløpet. Siden vi bruker diskonteringsrenten til å beregne nåverdien, kaller vi noen ganger nåverdien for den neddiskonterte verdien av beløpet. Vi neddiskonterer altså beløpet, og til dette bruker vi en neddiskonteringsrente. Ovenstående resonnement er et enkelt resonnement, men det er ikke trivielt å finne en fornuftig diskonteringsrente. Vi kommer tilbake til det problemet når vi ser på selskapets kapitalstruktur. Inntil videre fortsetter vi imidlertid diskusj onen rundt nåverdi basert på at vi har tilgjengelig en fornuftig diskonteringsrente. Styrken ved nåverdibegrepet er at beløp fra ulike tidsperioder kan sammenlig nes ved å beregne nåverdien av dem. Hvis vi kj enner de ulike pengebeløpene (kostnader og inntekter) en investering vil medføre i de ulike årene investe ringen varer, kan vi dermed beregne verdien av investeringen ved å summere positive og negative nåverdier av disse beløpene. Dette representerer altså en generalisering av det vi allerede vet om nåverdien av et enkeltbeløp. Dersom vi har en avkastning re i t perioder, blir verdien av det opprinnelige beløpet endret med faktoren (Hr,/, slik at nåverdien av en kontantstrøm om t perioder på ks1 med rs1 som avkastningskrav, blir ks1 I (1+r,s.l 369 370 2: �g...J LU Vl 0 §i 2: 0) 0 .0E C 0 Vi har altså uttrykt de ulike inntektene og utgiftene vi får som kontant strømmene ks, a k 1 , k 2 , . • . , ksN. Her er ksa kontantstrømmen i nåtidspunktet. Siden det er investeringer vi analyserer, vil normalt ksa være investeringen vi gjør, slik at det er en negativ kontantstrøm. De andre kontantstrømmene kommer 1, 2, . . ., N perioder senere. Periodelengden når vi snakker om investeringer er ofte måneder eller år, men kan selvfølgelig prinsipielt omfatte andre periodelengder. Det er imidlertid svært viktig at periodelengden kor responderer med perioden for diskonteringsrentene, rs,i rs, 2 . . ., rsN , ellers vil vi få feil resultat . Nåverdien av de fremtidige kontantstrømmene kan da summeres. Det er lett å vise at dette gir følgende funksjon: NV = f 1=1 kl (1 + rJ Hvis vi nå tar med den opprinnelige investeringen ks, a kan nettonåverdien (NNV) av prosjektet skrives: I formelen er ks1 det pengebeløpet som investeres / kommer inn i periode t og det kan være både positive og negative pengebeløp, noe vi ivaretar ved å beholde fortegnet. Hvis flere beløp gjelder samme periode, må de først summeres og fortegn beholdes. Merk følgende om hva som er relevant kontantstrøm å ta med i beregningen: ■ Alle endringer i kontantstrømmer, inkludert skatt, må tas hensyn til. ■ Alternativkostnader skal tas hensyn til. ■ Når vi vurderer lønnsomheten til prosjektet uten å skille mellom egenkapi tal og gjeld, vil kapitalkostnader i form av renter, forventede avkastninger og avdrag ikke påvirke kontantstrømmer direkte. Diskonteringsrenten skal da reflektere prosjektets kapitalkostnad, og dersom vi også tar hensyn til dem i kontantstrømmene, vil de bli belastet dobbelt. Effekter av skatt av disse kostnadene samt avskrivinger skal i prinsippet tas hensyn til. Senere i kapittelet vil vi se nærmere på tilfellet der det skilles mellom gjeld og egenkapital. Diskonteringsrenten er r og skrives på formatet hundredeler, slik at internrente på 5 % tilsvarer at r = 0,05. Hvis sluttresultatet er høyere enn 0, er investeringen lønnsom. Vi sier at investeringen har en positiv nettonåverdi. Hvis resultatet er mindre enn 0, er investeringen ulønnsom, men begge konklusjonene er gitt med hensyn til den diskonteringsrenten vi har brukt. En annen diskonterings rente vil kunne gi en annen konklusjon. Hvis vi kjenner de involverte pengesummene og diskonteringsrenten, kan vi altså bruke formelen for NNV for å avgjøre om vi skal gjøre en investering eller ikke. Vi kan også sammenligne verdien av to eller flere ulike investerin ger ved å bruke formelen på hver enkelt investering, og så se på hvem som gir størst positiv nåverdi. De med størst positiv nåverdi lønner seg bedre enn andre med positiv nåverdi. Vi setter derfor i verk de mest lønnsomme investeringene, eventuelt alle som gir positiv nåverdi hvis vi har mulighet til det. Tanken bak nettonåverdi som beslutningskriterium bygger på at NNV skal bidra til at beslutningene er i tråd med eiernes interesser. Ledelsen i bedriften skal ha fokus på å maksimere eiernes rikdom, det vil si verdien av investerin gene i bedriften. Det gjøres ved å finne investeringsmuligheter som er bedre enn alternativene for eierne, altså investeringer som har avkastning høyere enn alternativ avkastning. Vi har vist over at dette er investeringer som har NNV større enn null (for den gitte diskonteringsrenten). Det følger av dette at dersom bedriften ikke har investeringsmuligheter med positiv NNV, har de ingen investeringer som er bedre enn den eierne kan få til på egen hånd i markedene. Da bør bedriften avstå fra å investere og heller overføre over skuddskapital til eierne. La oss nå illustrere beregning og bruk av NNV med et eksempel. Vi tenker oss at vi eier en tomt som er verdt kr 5 000 000. Vi har en investeringsmulighet representert ved det å bygge kontorlokaler på tomten. Dette vil gi en forventet verdi på kr 40 000 000 om ett år, men byggekostnadene forbundet med inves teringen er beregnet til kr 30 000 000. Er det lønnsomt å bygge kontorlokaler, gitt at forventet avkastning for beste alternative investering med samme risiko er 12 % årlig? Nåverdien av forventet verdi om ett år blir: NV = 40 OOO OOO = 35 714 286 1 + 0, 12 Dersom vi bruker tomten til dette kontorbygget, mister vi muligheten til å selge den. Denne potensielle kontantstrømmen blir en alternativkostnad som blir del av investeringskostnaden. Dersom byggekostnaden må betales nå, blir nettonåverdien: NN V = 35 7 14 286 - ( 30 000 000 + 5 000 000 ) = 7 14 286 01 0 Merk at dersom vi investerer kr 35 000 000 til avkastning på 12 %, har vi kr 39 200 000 om ett år. Dersom vi får kr 40 000 000 for bygget, har vi tjent kr 800 000 i forhold til den alternative investeringen. Nåverdien av denne gevinsten er kr 800 000/1, 12 = kr 714 286. Det betyr at verdien av å gjen nomføre prosjektet i stedet for den alternative investeringen er kr 714 286 nå. Det er altså et lønnsomt prosjekt. Dersom byggetiden i stedet er to år, blir nåverdien 40 000 000/1,122 = 35 714 286. Nettonåverdien blir klart negativ, og prosjektet vil ikke være lønnsomt. Det er da bedre å avstå fra å investere i kontorbygget og heller lete etter et bedre alternativ. REGNEREGLER NÅR KONTANTSTRØMME R ER G EOMETRISKE REKKER I en del tilfeller vil kontantstrømmene være geometriske rekker. Da kan bereg ningen av nåverdien forenkles ved hjelp av noen regneregler. Disse reglene anses også gjerne som kjent i litteratur som diskuterer investeringsanalyse og beslektede problemstillinger. Her presenterer vi de tre vanligste av dem. Summen, G, av en geometrisk rekke kan skrives slik: G = ar + ar + ar 2 + · · • + ar N Hvert ledd i rekken er lik det forrige multiplisert med konstanten r. Ved å multiplisere ligningen med denne faktoren får vi en ny ligning: rG = ar + ar 2 + ar 3 + · · · + ar N + ar N + l Vi trekker høyre side av andre ligning fra høyre side av den første og tilsva rende på venstre side: a - ar N+l G - rG = ar - ar N+ l ⇒ G = ---1-r Det er nyttig å se på grenseverdien av summen når antall ledd går mot uendelig. For at denne summen skal eksistere, må T' være ikke-negativ, men mindre enn en. Da vil r N + i gå mot null når N går mot uendelig. Vi har altså: a lim G = __ , r E [0, 1) ➔ oo 1 ,ZN0 Anta nå at vi forventer den samme kontantstrømmen i hver periode i alle perioder for all fremtid. (Det er ikke så vanlig, kanskje, men det kan være en god tilnærming dersom det er mange nok perioder.) Anta også at diskon teringsrenten er den samme i alle perioder. Da har vi: i k ts= 1 ( 1 + r = r = k k k + 2 + 3 + . . s. 1 + r (1 + r ) (1 + r ) 1 k k ) + (k + 2 + ··· 1+ r 1 + r (1 + r ) Uttrykket i parentes har samme form som summen av den uendelige geome 1 triske rekken når k er a og -- er T'. Dermed kan vi skrive: 1+r i t= 1 k (1 + r r = 1[ k k ) = 1 1 + r 1 - __ --; 1+ r 1 For at denne sammenhengen skal være meningsfylt, må vi ha at -- E [O, 1). 1+r r > 0 er tilstrekkelig og nødvendig for at sammenhengen skal gjelde. Anta nå at det er et endelig antall perioder. Vi kan bruke uttrykket vi hadde for den geometriske rekken med N perioder. Men vi kan også utnytte at periodene fra 1 til N er periodene fra 1 til uendelig minus periodene fra N + 1 til uendelig: 2t ls= 2- - 2 - = - - -2us+sr Y N = k 00 00 00 k k k 1 k r (1 + r ts t= 1 (1 + r Y t = N + 1 (1 + r Y t=1 (1 + r Y 1 k 1 k � _ ) = (l r (1 + r f r r (1 + r f Anta til slutt at det forventes en kontantstrøm på k om en periode, så k(1 + g), deretter k(1 + g) 2 osv. over et uendelig antall perioder. Da får vi: 3 74 ?:: g_J UJ ..Y. 0 §, i!: V1 0) 0 .E0 C 0 1+ g E [0, 1). 1+r Normalt vil vi ikke kunne ha vekst lavere enn -100 %, dvs. g � - 1 og 1 + g � 0. Sammenhengen vil dermed gjelde for r > g. For at denne sammenhengen skal være meningsfylt, må vi ha at Eksempel: Anta at du vil få 1 000 om ett år, om to år, om tre år osv. i det uendelige. (Eller at du vil få denne faste kontantstrømmen så mange år fremover at du med god tilnærming ka n regne som om det gjentas uendelig mange ganger.) Avkastningskravet er 1 0 %. Nåverdien blir da 1 000 / 0, 1 = 10 000. Dersom det va r samme kontantstrøm over 20 år, blir nåverdien: (1 000/0,1) (1 - 1/1,1 20) = 10 000(1 - 0,149) = 851 3,6. Dersom kontantstrømmen i stedet vokser med 5 % i året slik at du om ett år får 1 000, om to 1 050, om tre 1 1 02,5 osv. i et uendelig antall perioder, blir nåverdien 1 000 I (0,1 - 0,05) = 20 000. INTERNRENTEBEREGNING OG BRUK AV INTERNRENTEN Formelen for NNV kan også utnyttes til å definere et annet nyttig begrep. Internrenten er den diskonteringsrenten som gir nettonåverdi lik null. Intern renten blir da diskonteringsrenten som gjør at investeringen går i balanse. Det vil si løsningen til ligningen: ko + k = 0 L__ t 1s(1 + r ) N = t _ t Årsaken til at det fokuseres på internrenten, er at den ofte blir brukt som beslut ningskriterium av ledelsen. Regelen sier at hvis diskonteringsrenten er lavere enn internrenten, vil investeringen være positiv, mens en større diskonterings rente enn internrenten vil gi et negativt resultat av investeringen. Da kan vi som ledere begrense får beslutning til å vurdere om korrekt diskonteringsrente er høyere eller lavere enn internrenten. En annen måte å tolke internrenten på, er den avkastningen en investor kan få av prosjektet. Ledere skal likevel være oppmerksom på at bruken av internrente som beslutningsregel i noen tilfeller kan føre til gale beslutninger, og særlig hvis internrenten brukes alene. For å unngå dette bør vi derfor alltid bruke intern rente sammen med NNV (netto nåverdi) som grunnlag for beslutninger. Et problem som kan oppstå ved bruk av internrente er at det kan gi feil prioritering av gjensidig utelukkende prosjekter. Vi skal illustrere dette med et eksempel. Tabell 15. 1 viser to prosjekter, A og B, som har en investering nå og en positiv kontantstrøm om ett år. Bare ett av dem kan gjennomføres. TABELL 1 5.1 Internrenter for gjensidig utelukkende prosjekter ! (000) ! k0 - 1 0 000 -20 000 k1 IRR 20 000 1 00 % 35 000 ! NNV(1 0 %) 8 1 82 1 1 818 75 % Vi ser av verdiene ovenfor at bruk av internrente til å prioritere prosjektene vil føre til at A blir valgt. Men dersom alternativkostnaden til kapital er for eksempel 10 %, blir nettonåverdien av A 8 8 12 000 mens B gir 11 8 18 000. Hvis A velges på bekostning av B, taper altså bedriften 3 636 000. Poenget er at det kan være bedre å ha litt lavere avkastning på et større beløp slik B gir i forhold til A. Et annet problem er at dersom det er flere fortegnsskift for kontantstrøm men, vil det gjerne være flere løsninger (i reelle tall) og det er mulig å få relativt høy internrente for prosjekter som ikke er lønnsomme. Tabell 15.2 viser et slikt prosjekt. Her er det først en investering, så en del perioder med positive kontantstrømmer og til slutt en negativ kontantstrøm som for eksempel kan skyldes at det er kostnader knyttet til å rydde opp når prosjektet avsluttes. Dette prosjektet har internrenter på 91,3 % og 30,8 %. Men med en diskonteringsrente på 10 % er nettonåverdien -313. TABELL 1 5 .2 j -1 00 Prosjekt med flere fortegnsskift for kontantstrøm : 1 00 i 1 00 1 00 1 00 j 1 00 j 1 00 i 1 00 [ - 1 500 Det som skjer i internrenteberegningen, er at med en diskonteringsrente på for eksempel 30,8 blir nåverdien av den negative kontantstrømmen til slutt unaturlig lav. Denne kostnaden blir undervurdert i beregningen. Skal vi få en 375 riktig lønnsomhetsvurdering, må vi altså regne nettonåverdi med en realistisk alternativkostnad til kapital i prosjektet. 376 ■ RISIKOANALYSE En utfordring med den kvantitative analysemetoden er at vi er usikre på hvilke fremtidige pengebeløp det er snakk om. Vi anslår derfor beløpene, ofte ved hjelp av budsjettering og kalkyler. Det betyr selvfølgelig også at det er snakk om en viss usikkerhet i tallene. De er anslag, og det er interessant hvor usikre vi faktisk er på de ulike tallene. Noen er mer usikre enn andre, og hvor stor usikkerheten er, blir da viktig. Usikkerheten av en størrelse kan da represen teres med en sannsynlighetsfordeling rundt størrelsen, og graden av usikkerhet kan da uttrykkes ved varians eller standardavvik. I tillegg kan vi være opptatt av formen på sannsynlighetsfordelingen. Usikkerheten kan være tilnærmet normalfordelt, slik at fordelingen er klokkeformet, men som vi kjenner fra sannsynlighetsregningen er også andre fordelinger av usikkerheten mulig. Det er utviklet et sett med metoder for å beskrive usikkerheten, og vi bruker normalt begrepet risikoanalyse for å beskrive disse metodene. Generelt bygger metodene på vanlige statistiske metoder. Når vi for eksem pel bruker sannsynlighetsregning for å anslå størrelsen på fremtidige inntekter, betyr det at vi også får en sannsynlighetsfordeling rundt beløpet. Denne sann synlighetsfordelingen uttrykker risikoen for at beløpet blir annerledes. Det er altså interessant for oss som beslutningstakere hvordan formen på denne risiko kurven er. Av to prosjekter med de samme forventede inntektene, men med helt ulik fordeling vil risiko-averse investorer tendere til å velge det prosjektet med den smaleste fordelingen, fordi de vurderer det som viktigere å ikke få dårligere resultat ennså ha en god sjanse for å få et bedre resultat. I praksis vil ledere derfor se på og vurdere formen på sannsynlighetsfordeling for usikker heten i investeringen så vel som forventet inntekt. I beslutningsdokumenter kan hele sannsynlighetsfordelingen være gjengitt med forventet varians og form på fordelingen, men det er også vanlig å legge frem et prosjekt med inn gående data for den forventede inntekten, men med alternative scenarioer for mindre eller større inntekt enn forventet. Dette kalles å legge frem scenarioer, der man ofte legger frem verste scenario, beste scenario og ett eller to «mest sannsynlige» scenarioer. Risikoanalyse brukes altså til å forstå risiko, estimere forventede kontant strømmer og redusere risiko. Risikoanalyse bygger på de generelle prinsippene over, og vi skal kort omtale fire mulige tilnærminger nedenfor. Parametere som påvirker kontantstrømmer og avkastningskrav i beregningen er i utgangspunktet satt lik forventning, men det er altså usikkerhet rundt hva de vil bli i fremtiden. 1. 2. 3. 4. Følsomhetsanalyse går ut på å variere en parameter av gangen og se på effekt på NNV. Hvis vi for eksempel er usikker på inntekten i år 4, så kan vi regne ut NNV for henholdsvis en høy, forventet og lav verdi av inntekten og se hvordan akkurat den inntekten påvirker NNV. Generelt vil vi selvsagt finne at jo lenger tid det går før vi har en usikker parameter, jo mindre blir NNV påvirket. Absolutt størrelse har selvfølgelig også betydning. En spesiell case har vi hvis den usikre parameteren er diskonteringsraten. Her kan det også være nyttig å være oppmerksom på at modellen prinsipielt åpner for ulike diskonteringsrater for ulike tidsperioder, så hvis vi har gode grunner til å tro at det vil skje nevneverdige endringer i alternativ kostnaden til kapital i løpet av investeringens tidsramme, så kan det tas direkte inn i beregningen av NNV, og trenger ikke gjøres som en føl somhetsanalyse. Scenarioanalyse går ut på å variere flere parametere samtidig og se på effekt på NNV. Dersom prosjektet er svært komplisert med mange ulike parametere som er usikre, kan vi også kjøre det statistikere kaller en <<Monte Carlo>>-simulering. I en slik simulering definerer vi de ulike fordelingene for hver av de invol verte parameterne. Deretter lar vi en datamaskin trekke tilfeldige tall for parameterne ut fra sannsynlighetsfordelingen for hver enkelt parameter og gjennomfører nåverdiberegningen vår med de tilfeldige tallene. Prosessen gjentas svært mange ganger, og vi vil dermed etter hvert få en beskrivelse av totalfordelingen. Dette er en metode som utnytter datamaskinens evne til å gjøre beregninger og gir et numerisk estimat på sannsynlighetsforde lingen til nettonåverdien NNV basert på våre antakelser om fordelingen til de usikre estimatene. Beslutningstrær har fokus på dynamikken i prosjektet. Prosjektet fremstilles som en rekke beslutninger og utfall. Dermed kommer det frem at beslut ninger i fremtiden vil være avhengig av ny informasjon som kommer underveis. La oss for eksempel si at vi gjør en investering til 100 000 i år 0. Denne investeringen er enten vellykket og gir da en kontantstrøm på 100 000 de tre neste årene, eller den mislykkes etter år 1 og gir ikke noen kontantstrøm. Sjansen for å lykkes er 60 %, mens sjansen for å mislykkes er 40 %. Vi kan da gange den ene forventede kontantstrømmen med 0,6 og den andre med 0,4. Dette vil se slik ut med en diskonteringsrente på 10 %: NNVs= -100 000 + 0,6(100 000/1,1 + 100 000 / 1,21 + 100 000 / 1,33) + 0,4(0) = -100 000 + 0,6(90 909 + 82 645 + 75 131) = -100 000 + 0,6(248 685) = 49 211 378 � gw ....J ..Y. V) 0 §, � 0) 0 .E 0 C 0 Dette resultatet på 49 21 1 er altså forventet nettonåverdi for investeringen. Merk imidlertid at dette er et veid gjennomsnitt av de to alternativene. Den reelle nåverdien blir enten 148 685 hvis investeringen lykkes, eller -100 000 hvis investeringen mislykkes. I eksemplet over var det ikke noen beslutninger underveis. Figur 15 . 1 under illustrerer et enkelt tilfelle der det er både usikre utfall og en beslutning under veis. I mange tilfeller vil utviklingen av et produkt være en viktig forutsetning for å utvikle og markedsføre neste versjon av produktet. Her er tanken at det bare er aktuelt å utvikle andre versjon (V2) dersom første versjon er en suksess og gir en kontantstrøm i periode 2 på 40 millioner. I dette eksemplet er det ganske klart at oppfølgingsinvesteringen vil bli gjen nomført ved suksess. Med en diskonteringsrente på 15 % er forventet nåverdi i periode 2 av «Ja>> lik (0, 5 · 50 + 0, 5 · 0) / 1, 15 2 = 18, 9, mens forventet nåverdi av «Nei» er (0, 5 · 10 + 0, 5 · 5) / 1, 15 2 = 5, 7. Vi kan dermed regne ut forventet nettonåverdi av å sette i gang utviklingen av første versjon: NN V. = -25 + 0,s6 0 (40 + 18 9 ) 's + 0, 4 · 0 = -25 + 0, 6 · 44, 5 = 1, 7 1,s15 2 2 4 50 � 0 -2 5 5 FIGUR 1 S.1 Beslutningstre I eksemplet her er det lønnsomt å sette i gang utviklingen av produktet fordi det gir en mulighet til å følge opp med en neste versjon. Når investeringspro sjekter inneholder muligheten til å ta beslutninger basert på ny informasjon i fremtiden, og disse beslutningene kan påvirke verdien, sier vi at de inneholder realopsjoner. Verdien av realopsjoner bør naturligvis tas med i vurderingen av investeringer. ■ RISIKO OG AVKASTNING Tidligere i kapittelet snakket vi om alternativkostnaden til kapital. Da var vi veldig nøye med å understreke at alternativkostnaden til kapital er avhengig av risiko. For å kunne bruke investeringsanalysens modeller må vi derfor også ha metoder for å finne og beskrive risiko. Modeller for prising av risiko innenfor finansfaget bygger på ideen om at mennesker (i hvert fall investorer) i stor grad er risikoaverse. Det vil si at mange av oss er villige til å ofre forventet avkastning dersom det kan redusere risiko. Alternativt betyr det at hvis vi skal ta en høyere risiko enn normalt, vil vi også forvente en høyere avkastning på investeringen. Vi skal derfor ta med noe grunnleggende fagstoff knyttet til sammenhengen mellom risiko og avkastning. Først kommer et avsnitt om historisk sammenheng mellom risiko og avkastning. Så presenteres de vanligste målene på risiko. Til slutt diskuteres effekten av å kombinere risikofylte investeringer i en portefølje, som vi omtaler som divers[fisering. HISTORISK RISIKO OG AVKASTNING Historiske tall viser at verdipapirer i ulike risikoklasser har gitt ulik avkastning over tid. Slike analyser kan bygge på at det settes sammen hypotetiske porteføljer av bestemte typer verdipapirer, og så beregnes avkastningen på porteføljene over lange tidsperioder. Ved å kombinere mange verdipapirer i porteføljer og regne avkastningen av alle til sammen, unngår vi at analysene blir dominert av enkeltpapirer. Tabell 15.3 viser gjennomsnittlige avkastninger per år i perioden 1990 til 2011 for porteføljer av ulike verdipapirer i det amerikanske markedet. Den viser også verdien 1 dollar investert i 1900 er blitt til i 2011 i nominell og reell pengeverdi. Korte statsobligasjoner regnes for å være tilnærmet risikofrie. Siden det er kort tid til utløp vil investorer oppfatte kredittrisikoen, det vil si risikoen for at staten ikke kommer til å betale tilbake lånet, som liten. Ettersom det er 379 TABELL 1 5.3 Avkastninger i perioden 1 900 til 201 1 (kilde: R.A. Brealey, S.C. Myers, F. Allen: Principles of Corporate Finance, McGraw-Hill, 2013) --�---------·-·-- E--.._____.......�-------,-�------�- l 380 2:: � _j .-"' 0 §, W Vl � Avka stn i n g ... K;;;� ;;;;;;bii;;;j��;; . ... · . i i ie R s ko :t V,�_r.?.i. �.�---�·-·?..? No m i nel l llar ....e... La nge sta tsoblig a sjone r 5,4 % 2,5e% 1 ,4 % $ 245 $ 9,3 Aksje r 1 1 ,3 % 8,2e% 7,3 % $ 2 1 978 $ 834 ........................................ .................. , i - Ol 0 .E0 C 0 en fare for inflasj on, og renten på lånet er fast, vil de ikke kunne låse inn en bestemt reell avkastning. Det er noe inflasjonsrisiko. I tabellen ser vi at denne typen obligasjoner har gitt en årlig avkastning på 3,9 %, som tilsvarer 1 ,0 % avkastning utover inflasjon. Også lange statsobligasj oner utstedt av en stat som USA, har lav kreditt risiko. Men siden dette er lån med mye lengre tid til tilbakebetaling, er den større enn for de korte statsobligasjonene. Og inflasjonsrisikoen betyr mye mer. D ersom inflasj onen og dermed typisk også rentenivået går opp, blir de mindre verdt siden renten på obligasj onene er fast. (Da vil de som har investert i disse verdipapirene angre seg siden andre investeringer gir høyere rente.) Som vi ser har lange statsobligasj oner gitt en risikopremie i forhold til korte på 1 ,4 % årlig over tid. Men merk at det ikke betyr at de har gitt bedre avkastning alle år. Aksj eporteføljen består av aksjene til selskaper i USA. Risikoen knyttet til aksjeinvesteringer er betydelig. Dersom selskapet går konkurs, blir verdien av aksj ene null. Hvor mye som betales i utbytte, varierer med hvor godt det går. Og verdier av aksj er er fundamentalt sett bestemt av forventninger om frem tiden. De er ustabile slik at aksjekurser varierer mye over tid. Men i den lange tidsperioden har altså en dollar investert i starten gitt 21 978 ved slutten. Siden inflasjonen også har vært betydelig i perioden, er den reelle pengeverdien bare 8 3 4 dollar. Men det er fremdeles 834 ganger mer enn investeringen. Risiko premien utgjør 7,3 % årlig i forhold til korte statsobligasjoner. Disse observasj onene viser at det historisk sett har vært risikopremier i verdipapirmarkedene som vi kan relatere til ulike klasser av verdipapirer som vi vet har ulik risiko. Samtidig er det naturlig siden vi forventer at investorer skal være risikoaverse og derfor kreve høyere forventet avkastning for å ta på seg risiko. Derfor antar vi at også for fremtiden vil det være en sammenheng mellom forventet avkastning og risiko. Størrelsen på risikopremien er derimot usikker. MÅL PÅ RISIKO De vanligste målene på risiko er variansen og standardavviket til avkastninger. Ettersom standardavviket er roten til variansen, fanger disse to målene opp nøyaktig samme effekt. Ofte foretrekkes standardavvik ettersom det er et mål som har enheter - prosent - som er lettere å forholde seg til for de fleste enn enheten til varians - prosent i andre. Generelt vil vi forvente at det er større risiko på lang sikt enn på kort sikt. For å forstå risiko uttrykt med varians eller standardavvik, må vi derfor også vite hvilken tidshorisont de gjelder for. Vanligvis vil begrepet volatilitet indikere standardavvik for en periode på ett år. La nå r være faktisk avkastning, og la r være forventet avkastning. La E [ ] være operatoren som gir forventningen til stokastiske variabler. Vi har da følgende definisjoner av varians (Var) og standardavvik (Std): Var [r] = E [(r - r) 2 ] Std [r] = -Jvar [r] Variansen er altså forventet kvadratavvik, og standardavviket er roten til variansen. Eksempel: For å i l l ustrere betyd n i ngen av defi nisjonene over ser vi på to prosjekter som vi a ntar kan g i en av tre u l i ke avkastninger i neste periode. Tabell 1 5.4 under viser disse avkastningene sammen m ed sannsyn ligheter for at de vil b l i rea lisert. TABELL 1S.4 Risikoprosjekter Sannsyn l i g het Prosjekt A Prosjekt B 25 % 40 % 70 % 25 % -20 % -50 % 50 % 10% 10% For å ku n n e reg n e på varians og sta n d a rdavv i k må vi først fi n n e forventede avkastninger. Forventning er utfa l l veid sammen med sannsynligheter som vist i ta bell 1 55. TABELL 1 S.S Forventningsverdier for risikoprosjekter Prosjekt A Prosjekt B ( 0,25 · 40 + 0,5 · 1 0 + 0,25 · (-20 ) ) % = 1 0 % ( 0,25 · 70 + 0, 5 · 1 0 + 0, 25 · (-50 ) ) % = 1 0 % 381 De to prosjektene gir altså samme forventede avkastning. Men når vi ser på avkastn ingene, er d et klart at prosjekt B innebærer større risiko. Det kan vi se på varians og standardavvik også. Vi bereg ner varians som forventet kvadratavvik og standardavvik som roten av varians. Tabell 1 5.6 viser dette. TABELL 1 S.6 Varians og standardavvik for risikoprosjekter 382 i Prosjekt A � g- ...J � UJ V) VarA = 0, 25 ( 40 % - 1 0 % ) 0 §, � +0, 5 ( 1 0 % - 1 0 % ) Ol 0 .E 2 +0,25 ( -20 % - 1 0 % ) 0 C 0 = 450 % 2 2 Prosjekt B : Var8 = 0,25 ( 70 % - 1 0 % ) +0, 5 ( 1 0 % - 1 0 % ) 2 2 +0,25 ( -50 % - 1 0 % ) = 1 800 % 2 2 2 Std8 = ✓1 80 % 2 = 42 % Ofte brukes normalfordelingen til å modellere usikkerhet i avkastninger, enten direkte eller ved at vi sier at logaritmen til avkastningen er normalfordelt slik at avkastningen er lognormalfordelt. Husk at for normalfordelinger vil intervallet vi får ved å legge til og trekke fra ett standardavvik i forhold til forventningen, dekke ca. to tredjedeler av sannsynligheten. Og 95 % dekkes ved å legge til og trekke fra 1,96 standardavvik. I Eksempel: Et verdipapir med normalfordelt avkastning som har forventning 1 0 % og standardav vik 20 %, vil med 67 % sannsyn lighet ha avkastning mellom -1 0 % og 30 %. I en sjettedel av tilfellene vil avkastningen være dårligere enn -1 0 %. Interva llet fra -30 % til 50 % dekker 95 % av avkastningene. PORTEFØLJERISIKO En portefølje er en samling av ulike investeringer. Siden mange investorer eier ulike verdipapirer og andre investeringer, er det interessant å forstå hvilken risiko de står overfor. Det sentrale poenget er at risikoen typisk ikke blir lik det veide gjennomsnittet av risikoene til de ulike investerin gene, men faktisk blir vesentlig lavere på grunn av diversifiseringseffekten. Her analyserer vi porteføljerisiko ved hjelp av sammenhenger fra statistikk. I utledningene brukes aksjer som eksempel, men det bør være åpenbart at dette g jelder for andre investeringsobjekter også. Følgende symboler vil bli brukt: Andel av total investering som er gjort i aksje i 0;s2 Varians for aksje i O; Standardavvik for aksje i aiJ Kovarians mellom avkastningene til aksje i og aksje j X; Kovarians uttrykker samvariasjon. Det vil si i hvilken grad stokastiske variabler varierer samme vei i forhold til forventningen. For uavhengige stokastiske hen delser vil kovariansen være null. Kaster vi for eksempel to perfekte terninger, er det ingen sammenheng mellom antall prikker de viser. Aksjer, derimot, har en tendens til å samvariere. Det vil si at de ofte øker i verdi i samme periode og synker i verdi i samme periode. Selvsagt er det mange unntak, men tendensen er at de går samme vei. Kovarians mellom stokastiske variabler z og y er definert slik: Cov [ z, y] = E [ ( z - z) (y - y )] . Dersom de to variablene har tendens til å være på samme side av forventningen, vil produktet av avvikene tendere mot å være positivt og vi har positiv kovarians. Dersom de har tendens til å være på motsatt side, blir kovariansen negativ. Dersom det ikke er noen tendens, vil negative og positive produkter av avvik gå mot hverandre slik at forvent ningen blir null. Følgende gjelder: 2 2 2 Vars[x;z] = E [ ( x;z - x;z )s ] = E [ x;s( z - z) ] = x;E [ ( zs- z) ] = x;Vars(z) Vars[z + y] = Vars[z] + Vars[y] + 2Cov[z, y] Cov [ x;z,sxjy ] = xixjCov [z, y] Likheten i siste linje over utledes lett på samme måte som er vist i første linje. Sammenhengen i midterste linje er et velkjent resultat fra statistikk. Vi kan nå bruke disse sammenhengene til å finne risikoen til en portefølje av to aksjer: Tallverdien til kovariansen kan være vanskelig å tolke. Korrelasjonskoejfisienten, piJ , er et tall i intervalls t [-1, 1] og fanger også opp graden av samvariasjon. s, . . Definisjonen er P; · = __IJ_0, slik at det er kovariansen dividert med produktet ., a.a . I ) av standardavvikene. Dermed kan vi også skrive kovariansen som aiJ Vi setter inn i uttrykket for porteføljevarians og får: 384 � � ...J -"' LiJ 0 V) Eksempel: For å i l l u strere effekten av u l i ke korrelasj o n s ko effisienter ser vi på et eksempel. §, � Ta bell 1 5.7 i n n eholder data for en portefølje bestående av to a ksjer. .E0 TABELL 1S.7 Ol 0 C 0 Coca-Cola og Reebok Aksje 1 : Coca-Cola Aksje 2: Ree bok : x, = 65 % Vi ser nå på effe kten av tre a lternative a ntakelser for korrelasjonen mellom de to a ksjene. Alternativ I: Perfekt positiv korrelasjon, p1 2 = 1 Perfekt positiv korrelasjon innebærer at det er en lineær sammenheng m ellom de to variablene med positivt fortegn foran koeffisienten. Portefølj eva ria nsen blir: VarE= 0, 652 • (3 1, 5 %) 2 + 0, 35 2 • (58, 5 %) 2 + 2 · 0, 65 · 0,35 · 1 · 3 1, 5 % · 58, 5 % = 1 676, 9 %2 Standardavvi ket b l i r: Std = ✓1 676, 9 % = 41 % 2 Merk at standardavviket b l i r det veide snittet av standardavvikene til a ksjene: Std = 0, 65 · 3 1, 5 % + 0, 35 · 58, 5 % = 4 1 % Dette resultatet gjelder generelt for perfekt positiv korrelasjon. Alternativ 2: Perfekt negativ korrelasjon, p1 2 = - 1 Perfekt negativ korrelasjon innebærer a t det e r e n lineær sammenheng mellom d e to variablene med negativt fortegn fora n koeffisienten. Portefølj eva ria nsen b l i r: 2 Var = 0, 652 · ( 3 1, 5 %) + 0,35 2 • (58, 5 %) 2 + 2 · 0, 65 · 0, 35 · ( - 1) · 3 1, 5 % · 58, 5 % = 0 Det er naturligvis i kke s l i k at vi a l ltid får n u l l risi ko dersom to investeringer er perfekt negativt korre l ert, men ved perfekt negativ korrelasjon kan vi a l ltid få n u l l risiko ved å til passe andelene som er investert i de u l i ke verdipapirene. 385 Alternativ 3: Korrelasjon på historisk nivå, p1 2 = 0, 2 Analyse av historiske avkastninger tyder på en korrelasjonskoeffisient mellom disse to a ksjene på rundt 0,2. Det er a ltså en tendens til at de svinger samme vei, men tendensen er ikke veldig sterk. Vi får nå: 2 Var = 0, 65 2 • ( 3 1, 5 %) + 0, 352 • (58, 5 %) 2 + 2 · 0, 65 · 0, 35 · 0, 2 · 3 1, 5 % · 58, 5 % = 1 006 %2 Std = .J1e006 % 2 = 3 1,7 % H e r ser vi at ved rea l istisk ko rre l a sj o n b l i r po rteføljev a r i a n s e n k l a rt l avere e n n d et veide gj e n n o m s n ittet av e n keltris i koene. Det e r d e n n e fo rskj e l l e n som ka l l es d iversifiserings effe kten . GRENSEN FOR DIVERSI F ISERING Diversifisering innebærer at porteføljerisiko blir lavere enn det veide gjen nomsnittet av risikoene til investeringene i porteføljen. Vi vil ha en diversi fiseringseffekt så lenge det ikke er perfekt positiv korrelasjon mellom inves teringene. Samtidig er det slik at forventet avkastning alltid blir lik det veide gjennomsnittet av forventede avkastninger til investeringene. Dermed bidrar diversifiseringseffekten til et bedre forhold mellom avkastning og risiko og vi forventer at rasjonelle investorer vil utnytte denne effekten. Vi så tidligere at å kombinere to aksjer i en portefølje gir en vesentlig diversifiseringseffekt. Legger vi til en tredje aksje som ikke er perfekt korrelert med noen av de to andre, får vi ytterligere diversifisering. Men vi kan ikke nødvendigvis få null risiko ved å legge til stadig :flere verdipapirer i porteføljen. Dels er det et endelig antall verdipapirer å ta av. Men, viktigere, det finnes en grense for diversifisering som ikke bare skyldes at det er et endelig antall verdipapir i verden. La oss se på porteføljen bestående av N verdipapirer. Porteføljevariansen kan da uttrykkes slik: 386 2:: -°"'� ....JlO LJJ V) Cl §, � Ol 0 .E0 C 0 N N Vars[Pi,2,3...N ] = LLxixJaii i=l j=l Det følger av definisjonen av kovarians at en variabels kovarians med seg selv er lik variansen til variabelen, dvs. aii = a;. Anta nå at det er investert like mye i hvert verdipapir slik at andelene blir 1 I N. Det gir: N N N N i i i Vars[P1'2'3...N ] = �� -- a . . = -2 ��a"I) LJLJ N LJLJ N N I] i=l j=l i=l j=l Det er til sammen N2 ledd i høyresiden. Av de er det akkurat N av typen vari ans � ;. Resten, dvs. N2 - N ledd er av typen kovarians slik at aij' i � j. La nå a; være gjennomsnittlig varians og la a ij være gjennomsnittlig kovarians. Siden gjennomsnitt ganger antall er summen totalt får vi: Ettersom varians og kovarians er endelige størrelser, blir grenseverdien når antallet verdipapirer går mot uendelig som følger: lim Vars[Pi,n ] = aI)r , "N N -HXJ Vi ser altså at når antallet verdipapirer i porteføljen blir stort nok, så er risi koen bestemt av gjennomsnittlig kovarians. Det enkelte verdipapirs varians påvirker ikke risikoen. Dette er et veldig viktig resultat. Investorer som har veldiversifiserte porteføljer, dvs. som inneholder mange verdipapirer, vil pri mært være opptatt av hvordan verdipapirer korrelerer med hverandre og ikke av enkeltpapirenes risiko. Sammenhengen mellom antall verdipapirer i porteføljen og risikoen kan illustreres som i figur 15 .2. Den viser at etter hvert som investoren utnytter diversifiseringse:ffekten ved å øke antallet verdipapirer i porteføljen, så vil risi koen i porteføljen gå asymptotisk mot en grense som representerer risikoen dersom diversifiseringen utnyttes maksimalt. Det vil si å ta alle mulige aksjer i markedet inn i porteføljen, slik at det blir en markedsportefølje. Denne minimale risikoen kalles markedsrisiko. Det er en risiko som er ikke-diversifiserbar fordi det er en systematisk risiko. Forskjellen mellom faktisk risiko i porteføljen og markedsrisikoen er diversifiserbar risiko. Den kan diversifiseres vekk ved å legge til flere verdipapirer fordi den er en usystematisk risiko. Andre betegnelser som betyr det samme, er unik risiko og selskapsspesifikk risiko. Dersom r ; er forventet avkastning til aksjene, så blir forventet avkastning til N porteføljen ):xls. i Hvis r1 er den risikofrie avkastningen, så blir risikopremien 2 N i=l X /i - i =l rf . Forholdet mellom risikopremie og risiko blir da: N ""0 .L,i-1 x Ir.I - rf 2 2 x .x .a.. N0 i=l N j =l I J IJ Dersom vi lar avkastningen til porteføljen være rs5 og standardavviket as , blir uttrykket (rs - rf ) / as. Slike brøker kalles Sharpe Ratio eller bare sharpe. Diversifiseringse:ffekten bidrar til at forholdet mellom risikopremie og risiko blir bedre. Skillet mellom diversifiserbar risiko og ikke-diversifiserbar risiko er viktig. Sentrale modeller for prising av risiko bygger på en forutsetning om at prisene bestemmes av investorer som er veldiversifiserte slik at de bare krever en risiko premie relatert til det enkelte verdipapirs bidrag til total risiko i porteføljen. Begrepet beta fanger opp dette bidraget. Risiko (Std) - - - - - - - - - - �- - - - - Ma rkedsrisi ko Anta l l a ksjer FIGUR 1 S .2 Diversifiserbar og ikke-diversifiserbar risiko 387 BETA - ENKELTAKSJERS BIDRAG TIL PORTEFØLJERISIKO I en veldiversifisert portefølje dominerer ikke-diversifiserbar risiko. Summen av variansleddene i porteføljerisikoen blir da veldig liten sett i forhold til summen av kovariansleddene. Og vi forventer at investorer er opptatt av enkeltaksjers 22x;x p;j . Bidraget 388 bidrag til risikoen til porteføljen. Porteføljerisikoen er 2: � �x J.aI.J : .Andel risiko aksjen til total risiko som kan knyttes til aksje i, blir x 1 .LJ w _J .Y 0 §, V) � Dl 0 .E0 C 0 � "'x I. x Ja.IJ. . Siden X; er indelen av total investering .�x Ja..IJ / .LJ.LJ bidrar med, er x 1.LJ i j j i aksje i, får vi at andelen risiko aksjen bidrar med per andel investert i den aksjen, blir .LJ �x Ja1J. / .LJ.LJ �� x I. x JaIJ.. . Dette er uttrykket for beta, dvs. {3. i j Eksempel: Bidraget til risiko fra Coca-Cola og Ree bok i eksemplet over blir: 2 0, 65 2 • (31, 5 %) + 0, 65 · 0, 35 · 0, 2 · 3 1, 5 % · 58, 5 % = 0, 65 · 774 % 2 2 0,35 · 0, 65 · 0, 2 · 3 1,5 % · 58,5 % + 0, 35 2 • (58,5 %) + = 0, 35 · 1 437 % 2 Total risiko for portefølj en kan skrives som: 0, 65 . 774 % 2 + 0,35 · 1 437 % 2 = 1 006 % 2 Andel risiko ka n skrives slik: 1 437 % 2 774 % 2 = = 0 35 · 1 43 = 0 5 0 65 · 0 77 = 0 5 0 35 · 0 65 · ' 1 006 % 2 ' ' ' ' 1 006 % 2 ' ' ' Her ser vi at beta for Coca-Cola blir 0,77 og beta for Reebok blir 1 ,43. Reebok bidrar mer til risiko enn Coca-Cola i forhold til andel investert, men her er andelene slik at denne forskjellen kanselleres og total andel risiko fra hver aksje er lik i dette tilfellet. Beta for portefølj en blir 0,65 · 0,77 + 0,35 · 1 ,43 = 1 . Det følger av hvordan beta er definert, at beta for en portefølje er lik det veide gjennomsnittet av betaene til investeringene i porte følj en. Her er det også slik at vi har konstruert betaer i forhold til den samme porteføljen som vi så regner beta for. Da vil vi alltid få en beta lik 1 for portefølj en. Brøken vi har definert som beta, er kovariansen mellom aksjen og porteføljen delt med variansen til porteføljen. I mange sammenhen ger er markedsporte føljen den naturlige porteføljen å beregne beta i forhold til: /31. = Cov [ aksje;, markedsportefølje] Var [markedsportefølje] Avkastin g Del l (%) Regresjonslinje 389 Avkastning marked (%) FIGUR 1 5.3 Regresjonsbeta Fra statistikken vet vi at høyre side i ligningen over er koeffisienten i en lineære regresjon basert på minste kvadraters metode der aksjeavkastning er avhengig og markedsavkastning er uavhengig variabel. 44 Som nevnt er det naturlig å definere beta i forhold til markedsporteføljen. La nå kovariansen mellom en aksje og markedet være a im og la variansen til markedet være a �s1 • Samtidig husker vi at kovarians kan uttrykkes som produk tet av korrelasjonskoeffisienten og standardavvikene, slik at a im = Pm1 a ; a m . Vi kan da uttrykke beta slik: P;,,1 ai a111 a l;, Uttrykket over viser hvordan beta er avhengig av korrelasjonskoeffisienten og standardavviket. I 44 Eksempel: Figur 1 5.3 ill ustrerer hvordan beta kan estimeres basert på historiske data for avkastnin ger til en aksje og for en indeks som ka n sies å representere ma rkedet. La oss si at stigningsta llet basert på observasjoner i en rekke tidsperioder er 2, slik at beta er 2. Det betyr at at for hver Når beta estimeres ved regresjon vil forklaringsverdien, R 2 , angi andelen av total risiko for aksj en som kan forklares av markedsavkastninger. Det betyr at den uttrykker hvor mye systematisk risiko aksj en har. Resten av risikoen tolkes da som ikke-systematisk risiko. D ette betyr også at en lav forklaringsverdi ikke kan tolkes som en svakhet ved modellen - hensikten med modellen er ikke å forklare mest mulig av avkastningene til aksj en, og en lav forklaringsverdi indikerer bare at det er relativt mye unik risiko. I 390 2: g....J -""' LU prosent ma rkedet beveger seg, vil a ksje kursen til Dell ha en tendens til å bevege seg med to prosent i samme retning. Det er viktig å forstå at en investor kan sette samme veldiversifiserte porteføljer med verdipapirer som har ulike gjennomsnittlige betaer i forhold til markeds porteføljen. Figur 15. 4 illustrerer dette. Vl 0 §, � 01 0 Risiko (Std) -------------- f3e= 1 , 5 ; Stde= 3 0 % -------------- f3 = 1 , 0; Std = 2 0 % -------------- f3 = e0, 5 ; Std = 1 0e % Anta l l a ksjer FIGUR 1 5.4 Markedsrisiko i porteføljer med ulike beta Merk standardavvikene som er indikert i figuren. Beta uttrykker her bidrag til risiko målt i forhold til markedsporteføljen. Dersom markedsporteføljen har et standardavvik på 20 %, for eksempel, vil en portefølje med gjennomsnittlig beta på 1,5 ha en markedsrisiko som tilsvarer 1,5 ganger markedsporteføljen og dermed standardavvik som går mot 30 % etter hvert som diversifiserings effekten utnyttes mer og mer. ■ CAPITAL ASSET PRICING MODEL - CAPM / KAPITALVERDIMODELLEN - KVM I det følgende presenteres CAPM som er den mest brukte formelle modellen for prising av risiko i forbindelse med investeringsprosjekter. Utgangspunktet er at investorer vil velge effektive porteføljer. Når så prisene i markedet bestemmes av investorer som gjør det, vil risikopremier til det enkelte verdipapir kunne uttrykkes som en lineær funksjon av verdipapirets beta. EFFEKTIVE PORTEFØLJER Anta at det er to mulige aksjer å investere i med standardavvikene a1 og a2 , korrelasjonskoeffisient p12 og forventede avkastninger r1 og r2 . Investoren investerer andelen x i aksje 1 og dermed (1- x) i aksje 2. Forventet avkastning og standardavvik for porteføljen blir da som følger: Ved å variere andelen investert i de to papirene og så plotte i et diagram med standardavvik og forventet avkastning får vi en kurve som illustrert i figur 15.5. I figur 15.5 er det antatt at Reebok har høyere forventet avkastning og standardavvik enn Coca- Cola. Kurven som er dels stiplet og dels heltruk ket viser alle mulige kombinasjoner av risiko og avkastning som kan fås ved å variere andelene investert fra alt i Coca-Cola til alt i Reebok. (Andelen x varierer mellom O og 1. Det åpnes altså ikke for såkalt shorting av aksjene, som innebærer at investor skylder andeler av aksjer.) Dersom investor ikke har andre muligheter for investering enn de to aksjene, består investeringsvalget av å velge et punkt på kurven i figur 15.5. Det er imidlertid en del av kurven ingen rasjonell, risikoavers investor ville velge. Det er delen som er stiplet. Alle punktene på den delen har samme risiko, men lavere forventet avkastning enn et annet punkt. Den delen av investeringsmu lighetene som kan velges av rasjonelle investorer, kalles effektive porteføljer. Her er det alle punktene på den heltrukne delen av kurven. Forventet avkastning (%) Reebok , ... ....... f--_ 35 % i Reebok, 65 % i Coca- Cola Coca- Cola Sta ndardavvik (%) FIGUR 15.5 Effektive porteføljer av to aksjer 391 2': � ...J -"" Ll.J V) Cl §, � 01 0 .E 0 C 0 Anta nå at investoren i tillegg til å investere i de to aksjene har mulighet til å ha innskudd eller lån i bank til en risikofri rente. At den er risikofri innebærer at den er gitt på forhånd og investoren kommer til å betale akkurat den renten på lånet eller få den renten på innskuddet. Investoren vil nå kunne velge hvor mye av formuen som skal være i aksjeporteføljen. La a være denne andelen. Resten, dvs. 1 - a , er da i risikofri investering. Dersom a er mindre enn 1, har investoren innskudd i banken. Dersom a er større enn 1, har investoren mer enn hele formuen i den risikofylte aksjeporteføljen og har lån for å finan siere forskjellen mellom formue og investering i aksjemarkedet. (Da sier vi at investoren har giret aksjeinvesteringen.) La forventet avkastning på aksjeporteføljen være rs, og la standardavviket til aksjeporteføljen være as. Renten på innskudd eller lån er rf' standardavviket er af og korrelasjonskoeffisienten med avkastningen til aksjeporteføljen er Psf · Nå er det rett frem å sette opp forventet avkastning og risiko for investoren: Men siden den risikofrie renten er, ja, risikofri, har den ikke noe standardavvik eller noen korrelasjon med avkastningen til aksjeporteføljen, dvs. Psf = af = 0. Dermed: Avkastning og risiko er altså gitt ved funksjonene r = ars + (1 - a) rf og a = aas. Det er lineære funksjoner. Når vi varierer a, får vi da også en lineær sammenheng mellom risiko og avkastning. Figur 15.6 illustrerer linjen som nå utgjør de effektive porteføljene. I prinsippet kunne vi tenke at linjen fra r f og null standardavvik kunne gå gjennom hvilket som helst punkt på kurven som viser mulige avkastninger og risikoer for aksjeporteføljen. Men siden investoren ønsker høyest mulig avkastning for gitt risiko, vil han/hun tilpasse aksjeinvesteringen med sikte på at linjen skal ligge så høyt som mulig i diagrammet. Det innebærer å finne et punkt der den akkurat tangerer kurven som vist i figuren. (Her er det illustrert ved punktet som tilsvarer 65 % av aksjeinvesteringen i Coca-Cola og 35 % i Reebok.) Når det er gjort, er det klart at mengden effektive porteføljer nå er gitt ved linjen. Forventet avkastni n g (%) .... - - - - - - -.___ Reebok 393 \ ..... .... 35 % i Reebok, 65 % i Coca- Cola ......___ Coca- Cola Standardavvik (%) FIGUR 1 5.6 Effektive porteføljer med risikofritt lån og innskudd Analysen over viser noen viktige poeng. Aller viktigst er det å forstå at så lenge investorer har mulighet til å ha innskudd eller lån til en tilnærmet risikofri rente, så vil de effektive porteføljene ligge på en linje. Og linjen er bestemt av den risikofrie renten og den porteføljen av risikoinvesteringer som gir et høyest mulig stigningstall for denne linjen. Det er den porteføljen som har høyest sharpe, dvs. at investoren skal finne punktet på kurven som mak simerer brøken (rs - rf ) / as. Konklusjonen er at rasjonelle investorer vil tilpasse seg langs en linje bestemt av risikofri rente og en kombinasjon av risikofylte investeringer som maksime rer sharpe. Og så vil personlige preferanser bestemme nøyaktig hvor på linjen hver enkelt vil velge å være til enhver tid. Noen vil søke risiko og ta opp lån i håp om å tjene på å kunne investere mye i risikoporteføljen. Andre vil være mer forsiktige og heller ha innskudd. Analysen over har formelt sett vært begrenset til to risikofylte investe ringsmuligheter - to aksjer. Imidlertid vil lite endre seg dersom vi åpner for et vilkårlig antall aksjer. I illustrasjoner som i figurene over vil mengden av mulige porteføljer kunne være representert ved arealer fra tilsvarende kurve og til et stykke under. Men mengden av effektive porteføljer blir prinsipielt som i tilfellet med to aksjer. Og konklusjonen blir fremdeles at investorer vil maksimere sharpe for risikoporteføljen og ligge på en linje fra risikofri rente. Linjen som går fra risikofri rente og tangerer kurven som representerer effektive porteføljer, kalles kapitalmarkedslinjen. Det viktige som skjer når vi går fra to aksjer til vilkårlig mange, er at bidra get til risiko fra hver investering kan oppsummeres av beta siden investoren vil 394 diversifisere mest mulig for å få høyest mulig sharpe. Den diversifiserbare risi koen betyr da ikke noe for prisingen av risiko. Da får vi en kapitalmarkedslinje som også fanger opp risikopremien til de enkelte verdipapir og derfor kalles verdipapirmarkedslinjen. Det er essensen av kapitalverdimodellen som vi nå skal se på. > 0.. - ro -""' ....JlO W Vl 0 §, � 0) 0 CAPITAL ASSET PRICING MO DEL (CAPM) - KAPITALVERDIMODELLEN Rasjonelle investorer ønsker høy avkastning og lav risiko. Dersom de ønsker å investere i noe med risiko i tillegg til å hå lån eller innskudd risikofritt, vil de også ønske å diversifisere risikoinvesteringen fordi det gir høyere sharpe som igjen gjør at de kan ligge på linjen som gir best avkastning for gitt risiko. Men hvis investorer diversifiserer i høy grad, vil risikoen de ser per andel investert i hvert verdipapir være gitt av verdipapirets beta. Og risikoen i porteføljen er også gitt av beta. Den maksimale graden av diversifisering er representert av markeds porteføljen. Det vil si en portefølje av alle tilgjengelige, risikofylte investerin ger rasjonelle investorer ville investere i. Anta at investorer har mulighet til å investere i markedet på denne måten. (Det er nok ikke noen som gjør dette fullt ut. Men mange gjør noe som minner om dette ved å investere i brede fond eller ved å sette sammen brede porteføljer på egen hånd slik som oljefondet og en del andre finansinstitusjoner.) Risikoporteføljen til en slik investor er altså tilnærmet lik markedsporteføljen i sammensetning, men investoren eier naturligvis bare en liten andel av markedet. Forventet avkastning til denne porteføljen kalles forventet markedsavkastning. Vi bruker symbolet r111 • Forskjel len mellom forventet markedsavkastning og risikofri avkastning, dvs. r111 - rf' kalles markedsrisikopremien eller bare markedspremien. En investor som utnytter muligheten til diversifisering fullt ut, vil altså kunne tilpasse seg på linjen gitt ved risikofri rente og forventet markedsavkastning. Det vil si på verdipapir markedslinjen. Figur 15.7 illustrerer dette. Merk at i figuren er beta på førsteaksen. Vi viste tidligere hvordan beta fanger opp den enkelte investerings bidrag til porteføljerisiko. Standardavvi ket til portefø�en er beta til porteføljen ganger markedets standardavvik, dvs. /3 · am · Det er lett å vise at det må være slik. Beta til porteføljer på linjen er lik andelen investert i markedsporteføljen: /3 = (1 - a) f3c + af3m = a. Det blir slik siden beta til risikofri plassering er null og beta til markedet er 1. (Beta til markedet i forhold til markedet må bli 1 siden det er kovariansen mellom mar kedet og markedet, som er lik variansen til markedet, dividert med variansen Forventet avkast n i ng (%) 395 Ma rkedsporteføljen FIGUR 1 S.7 Kapitalverdimodellen - CAPM til markedet.) Samtidig er standardavviket lik andelen i risikoporteføljen ganger standardavviket til risikoporteføljen, dvs. a = aa m' slik vi har vist i diskusjo nen av effektive porteføljer. Vi kombinerer de to ligningene og får a = f3am · Siden beta og standardavviket er direkte proporsjonale med hverandre, kan vi si at det ikke er en fundamental forskjell å bruke beta i stedet for standardav vik på førsteaksen så lenge analysen er for veldiversifiserte porteføljer. Slik sett er også verdipapirmarkedslinjen et spesialtilfelle av kapitalmarkedslinjen. Men det er en viktig forskjell når vi ser på enkeltinvesteringer. Det sentrale poenget med kapitalverdimodellen, Capital Asset Pricing Model - CAPM, som vi nå knytter til bidrag fra Treynor, Sharpe, Lintner og Mossin i tiden fra 1961 til 1966, er at den enkelte investering også må forventes å ligge på verdipapirmarkedslinjen. For dersom en investering ikke ligger på linjen, så vil investorer enten ønske å kjøpe eller selge den for å få et bedre forhold mellom forventet avkastning og risiko (beta). Merk at verdien av investeringer ligger i fremtidige kontantstrømmer. Nå prisen går ned (opp), blir avkastningen som er bestemt av kontantstrømmene høyere (lavere). Ta de to mulighetene: ■ ■ Anta at en enkeltinvestering ligger over verdipapirmarkedslinjen. Da vil investorer kunne forbedre sin risikoportefølje ved å ta den inn, ev. ha en større andel i den. Mange vil da ønske å kjøpe seg inn. Men det vil føre til prispress inntil prisen går så mye opp at forventet avkastning går ned så mye at investeringen blir liggende på linjen. Anta at en enkeltinvestering ligger under verdipapirmarkedslinjen. Da vil investorer kunne forbedre sin risikoportefølje ved å ta den ut, ev. ha en mindre andel i den. Mange vil da ønske å selge seg ut. Men det vil føre til prisfall inntil prisen går så mye ned at forventet avkastning går opp så mye at investeringen blir liggende på linjen. 396 2: g_J --" LLJ V) 0 §i � 0) 0 Konsekvensen av at investorer diversifiserer slik at de ser en porteføljerisiko som drives av enkeltinvesteringenes beta og samtidig har muligheter til å låne eller ha innskudd risikofritt, er altså at investeringer som omsettes i velfungerende markeder, må ligge på verdipapirmarkedslinjen der risikopremier bestemmes av beta. Vi kan uttrykke modellen slik: .E r - r1 = /3 0 C 0 h1 r1n) - r = r1 + /3 ( rm - r1 ) Den første linjen uttrykker at risikopremien knyttet til en investering er beta ganger markedsrisikopremien. Den ekvivalente formen i ligningen under sier at forventet avkastning er lik risikofri avkastning pluss beta ganger markeds premien. Husk at her er /3 knyttet til den investeringen vi vil finne forventet avkastning til. Og modellen sier altså at den diversifiserbare risikoen ikke påvir ker forventet avkastning. Siden mange investorer er diversifiserte, forventer vi at det er deres vurderinger som avgjør prising og da er det bare ikke-diversifiserbar risiko, dvs. markedsrisiko uttrykt ved beta, som driver risikopremier. BRUK AV KAPITALVERDIMODELLEN For å kunne bruke CAPM trenger vi tre parametere. Vanlige måter å finne dem på er som følger: /3 Y_r Historisk beta kan i prinsippet finnes ved lineær regresjon mellom avkast ninger på en investering og avkastninger på en bred markedsindeks. Dette vil være mest aktuelt når mange datapunkter er tilgjengelig. Derfor brukes regresjonsbeta direkte primært for børsnoterte aksjer eller obligasjoner. Men andre investeringer vurderes gjerne ved å sammenligne med regresjonsbe taer. Beta til egenkapital for et selskap som består av flere forretningsområ der, kan da for eksempel beregnes basert på regresjonsbetaer for spesialiserte selskaper i hvert av forretningsområdene. Da har vi funnet beta bottom-up. Risikofri avkastning kan vi finne som avkastning på statsobligasjoner av passende lengde. I noen tilfeller kan det også være naturlig å bruke interbankrenter, dvs . renteindekser basert på lånetransaksjoner mellom r111 banker. LIBOR og NIBOR er eksempler på slike renter som vi regner som tilnærmet risikofrie. Forventet markedsavkastning vil vi strengt tatt normalt finne som risikofri avkastning pluss en forventet markedspremie. Utgangspunktet er gjerne studier av historiske risikopremier som strekker seg over lange tidsperio der - for eksempel i perioden fra rundt 1900 til nå. Vanlige anslag er i intervallet fra 5 % til 8 %. Merk at i mange sammenhenger er det ikke historiske tall som er relevante. Men vi har gjerne historiske tall for betaer og markedspremier som utgangspunkt for estimater for fremtiden. Når det gjelder risikofri rente, vil vi kunne bruke markedspriser til å predikere fremtiden ved at effektiv rente på statsobligasjoner uttrykker markedsforventningene til fremtidens renter. Eksempel: Anta at markedspremien er 6 %, risikofri rente er 2 % og a ksjene til et selskap har beta på 1 ,5 . Da e r forventet markedsavkastning 8 %, og forventet avkastning til a ksjen ifølge CAPM blir: r = fr + f3 (ra m - rr ) = 2 % + 1,5(8 % - 2 %) = 2 % + 1,5 · 6 % = 1 1 % Vi ka n si at forventet avkastning til egenka pitalen i selskapet er 1 1 %. ■ SELSKAPETS KAPITALKOSTNAD - WACC En investering må finansieres. Det er ulike måter å gjøre dette på, og hvilken finansieringsmodell vi benytter, vil i mange tilfeller påvirke hvordan vi vurderer en investering. Vi har følgende hovedmuligheter til finansiering: ■ Ny egenkapital, hvilket vil, si at vi utsteder aksjer (eventuelt preferred shares) for å dekke den nye investeringen ■ Tilbakeholdt overskudd, hvilket vil si at vi benytter overskudd fra tidligere ■ ■ år til å betale investeringen Lån, hvilket vil si at vi finansierer innvesteringen med et obligasjonslån på det åpne markedet og/eller gjennom et lån i en eller flere banker Hybridmodell, hvilket vil si at vi benytter ulike kapitalformer i en blanding Merk at normalt vil ikke det konkrete valget om bruk av finansieringskilde på den tiden et prosjekt startes være avgjørende for beregningen av diskon teringsrenten som skal brukes i nettonåverdiberegninger. Prosjekter skal inngå 397 398 2:: g_J UJ ..Y. 0 §, Vl � 0) 0 i bedriftens totale virksomhet. Konkrete finansieringsbeslutninger reflekterer derfor også denne virksomheten og ikke bare prosjektet isolert. Utgangspunktet er at prosjekter vurderes ut fra alternativkostnadene til kapital for bedriftens eiere. Alternativkostnaden til kapital kan i prinsippet estimeres ved hjelp av CAPM. Men i mange tilfeller er det krevende å finne gode estimater på beta for et realinvesteringsprosjekt. Det kan være nødvendig å gjøre vurderinger. Da vil det ofte være naturlig å bruke selskapets kapitalkostnad som referanse. Her går vi gjennom noen sentrale aspekter ved bruken av selskapets kapitalkostnad i forbindelse med nettonåverdiberegninger. SELSKAPETS KAPITALKOSTNAD OG VERDIPAPIRMARKEDSLINJEN Figur 15. 8 illustrerer den typen feil som kan gj øres dersom prosjekter konse kvent vurderes basert på selskapets kapitalkostnad. Her tenker vi oss selskapet Pfizer som har beta på 0,7 og forventet avkastning på 9,2 %. Dersom selskapet bruker et fast avkastningskrav - «hurdle rate» - vil det kunne bli gjort gale beslutninger for prosjekter av type 1 og 2 markert i figuren. Prosjekter av type 1 vil ikke bli gjennomført fordi avkastningen er lavere enn avkastningskravet. Imidlertid er dette prosjekter som har bedre avkast ning enn alternativkostnaden til kapital og de har altså positiv nettonåverdi. Grunnen til at de ikke blir gjennomført er at det ikke blir tatt hensyn til den lave markedsrisikoen. Prosjekter av type 2 blir derimot gjennomført til tross for at avkastningen er lavere enn alternativkostnaden til kapital . Dette er prosjekter med relativt høy markedsrisiko og som har høyere avkastning enn selskapets avkastningskrav, men lavere enn markedets avkastningskrav. Feil av type 1 innebærer at selskapet går glipp av gode investeringsmuligheter. Feil av type 2 innebærer at selskapet gjennomfører prosjekter som er dårligere enn det eierne kan investere i på egen hånd. Begge deler innebærer at verdi går tapt for eierne. Selv om det prinsipielt sett er slik at prosjekter bør vurderes ut fra prosjektets risiko, er det som nevnt over vanlig å bruke selskapets kapitalkostnad enten direkte eller som utgangspunkt. Noen ganger kan prosjektet faktisk ha tilsva rende risiko som selskapet. Andre ganger blir selskapets risiko og kapitalkostnad en naturlig referanse. Beslutningstakere vil kanskje ha velbegrunnede forme ninger om hvordan risikoen til prosjektet er i forhold til den generelle risikoen i selskapets aktiviteter, og det blir da naturlig å tenke relativt til det kjente. Selskapets kapitalkostnad er alternativkostnaden for kapitalen investert i eksisterende aktiva. Men normalt kan vi ikke observere markedets prising Forventet avkastning (%) *2 9,2 399 *1 « h u rd l e rate» 3,5 0,7 FIGUR 1S.8 Fast avkastningskrav i Pfizer av risikoen til aktiva direkte. Derimot kan vi i hvert fall indirekte observere risiko knyttet til passivasiden av balansen. Det vil si gjeld og egenkapital. En forenklet balanse er satt opp i tabell 1 5 . 8 . . TABELL 1S.8 Forenklet balanse : Aktiva . ' .. ,. Rea linvesteringer ., �, .. ; Passiva '-' ,."1_ i•, Gjeld (D) Finansinvesteringer Egen kapital (E) Verdi (V) Verdi (V) Som tabellen viser bruker vi symbolet D for verdien av gj eld (debt), symbolet E for verdien av egenkapital (equity) og symbolet V for total verdi (value) . Når det gjelder avkastninger bruker vi symbolene rD , rE og rA . Her viser A til aktiva (assets) . Kontantstrøm som er tilgjengelig etter kostnader utenom kapitalkostnader, fordeles til gj eld og egenkapital. Samtidig er kontantstrømmen lik produktet av verdi og avkastning. Derfor vil vi ha følgende sammenheng: Ved å dividere med verdien av selskapet kan vi omforme til et uttrykk som gir oss selskapets kapitalkostnad basert på kapitalkostnaden til gjeld og egenkapital: 2:: � ...J .-'L L1J 0 61 � Vl en 0 Uttrykket over kan brukes til å finne selskapets kapitalkostnad. Forutsetnin gen er at vi kan estimere markedsverdien av gjeld og egenkapital sammen med avkastningene til gjeld og egenkapital. Merk at vi tenker i retning av markedsverdier og ikke bokførte verdier. Listen under oppsummerer vanlige tilnærminger for å finne de ulike størrelsene: E: rE : D: rD : Verdien av egenkapital kan finnes fra markedsverdier av aksj er ganger antall utestående aksj er. D ersom markedsverdier ikke er tilgj engelige, for eksempel fordi selskapet ikke er børsnotert, eller vi ser på en del av et større selskap, kan verdi av egenkapital estimeres basert på nåverdien av fremtidige kontantstrømmer eller gjennom sammenligninger med selskaper der markedsverdien er kjent. Forventet avkastning av egenkapital kan finnes via for eksempel CAPM med regresjonsbeta, � beregnet bottom-up. B ørsnotert obligasjonsgjeld kan i prinsippet behandles på tilsvarende måte som børsnoterte aksjer. I enkelte tilfeller kan også markedets prising av konkursrisiko observeres basert på prisingen av verdipapirer som gir sikring mot konkurs. Dersom selskapet har gjeld med flytende rente og det er liten konkursrisiko, vil bokført verdi av gjeld gjerne være nær markedsverdien. Som nevnt kan gjeld i prinsippet behandles på samme måte som aksjer. Forventet avkastning kan finnes basert på estimat for gjeldens �- Og � kan finnes ved regresjon dersom data er tilgj engelig. Ofte er det ikke tilfellet og vi må se etter alternativer. En typisk tilnærming er å gj ennomføre en syntetisk kredittrating av selskapet som så gir normalverdier for risiko premie i gjelden. Kredittvurderingen er basert på forholdstall slik som rentedekningsgrad, gjeldsandel osv. Dersom analysen bygger på CAPM, følger det at avkastninger og beta henger nøye sammen. Og vi kan uttrykke beta for aktiva som følger: I en del sammenhenger, for eksempel i vurderinger av effekten av endringer av forholdet mellom gjeld og egenkapital, er det nyttig å omforme uttrykkene. Husk at Vn= D + E. Dermed: 401 Tilsvarende for sammenhengen mellom betaer: Eksempel: Anta at ma rkedspremien er 5 %, risi kofri rente er 2 %. Vi ønsker å fi n n e beta og forventet avkastning for egenkapitalen til selskaper som ikke har børsnoterte aksjer, men der a n a lysen av kredittrating gir e n risikopremie på gjeld på 1 %. Verdien av gjeld tilsvarer verdien av egenka pital. Det vil si at gjeldsandelen er 50 %. Basert på en analyse av et annet selska p i samme b ransje har vi at beta for a ktiva er 2. 1% re- 'r = 0,2 . Nå kan = Beta for gjeld kan vi finne fra CAPM: r0 = 'r + f30 (rm - 'r ) =;, {30 = o 5 % re m , SV ( 2 - 0,2) = 3, 8 . Forventet avkastning for egen kapital vi fin n e beta for egenkapita l: f3E = 2 + O o,sv - rr b l i r da: rE = fr + f3E (rerr ) = 2 % + 3, 8 · 5 % = 21 % . m TOTALKAPITALENS KAPITALKOSTNAD ETTER SKATT - WACC Så langt har vi sett bort fra skatt. Nå vil si ta hensyn til at overskudd for skatte formål beregnes etter renter, men før betaling av utbytte. Merk at vi ikke er opptatt av personbeskatning her. Det vil bli diskutert senere. Tabell 15 .9 illustrerer virkningen av at myndighetene tillater at kontantstrøm utbetalt som renter blir trukket fra slik at skattbart overskudd blir mindre. De to selskapene er helt like bortsett fra at bare det ene har gjeld. TABELL 1 5.9 Skattefordel av gjeld 402 0) 0 0 C 0 Dersom vi bare ser på overskuddet, kan det virke som om selskapet med gj eld gjør det dårligere. Faktum er imidlertid at den totale kontantstrømmen til investorene er større for selskapet med gjeld. De får nemlig 757 (dvs. 1 0 0 + 657) mens investorene i selskapet uten gjeld står igjen med 730. Forskjellen er skattesatsen ganger de betalte rentene for selskapet med gj eld, dvs. 27. For at det skal være helt klart at gjeld gir skattefordel, kan vi gj øre et tanke eksperiment. Tenk det at du eier alle aksjene i Ugiret. Du gj ør så en avtale med selskapet at det skal kjøpe halvparten av aksjene dine. Samtidig skal du låne hele kjøpesummen til selskapet mot en rente på 100 i året. Du er fremdeles eneste investor i Ugiret, som nå er blitt Giret. Men kontantstrømmen fra selskapet vil øke med 27 i året fordi skatten blir lavere. Weighted average cost of capital - WACCn- er kapitalkostnaden til totalkapi talen etter skatt. Begrepet WACC kan brukes før skatt, men dersom det ikke er eksplisitt nevnt at det er før skatt, er den normale tolkningen at det er etter skatt. Da er det selskapets kapitalkostnad når vi tar hensyn til skattefordelen av gjeld. Dersom Te er selskapsskattesatsen (corporate tax rate), så blir effektiv rente på gjeld etter skatt rD (1-Tc) . Dermed får vi at selskapets kapitalkostnad etter skatt blir: I Eksempel: Et selskap har gjeldsandel på 25 %. Forventet avkastning på gjeld er 5 %. Forventet avkastning på egen ka pital er 10 %. Og skattesatsen er 27 %. Vi får: WACC = 0,25 (1 - 0,27) · 5 % + 0, 75 · 1 0 % = 8,4 % WACC kan brukes som diskonteringsrente for prosjekter. D et er en enkel måte å ta hensyn til skattefordelen av gjeld på. Men merk at siden WACC fanger opp denne skattefordelen med en lavere diskonteringsrente, må ikke samme skattefordel få påvirke kontantstrømmene. Ved bruk av WACC skal derfor skatt beregnes som om prosjektet er egenkapitalfinansiert. Eksempel: Et selskap har gjeldsandel på 25 %. Forventet avkastning på gjeld er 5 %. Forventet avkastning på egenka p ital er 10 %. Og skattesatsen er 27 %. Dersom konta ntstrøm før skatt er 1 000 i alle perioder i a l l fremtid, hva er verdi av egenka pita l og gjeld? WACC er beregnet over til 8,4 %. Kontantstrøm etter skatt blir: 1 000 · (1 - 0,27) = 730. Her har vi i kke tatt hensyn til skattefordelen av renter i kontantstrømmen siden den blir tatt hensyn til i d isko nteringsrenten. Verdien av total ka pitalen blir da 730/0,084 = 8677,6. Verdi av gjeld er 8677, 6 · 0,25 = 2 1 69, 4a, og verdi av egen kapital er 8677,6 - 21 69,4 = 6508,2. Merk at bereg ninger av verdien av egen ka pita l kan også gjøres med WACC før skatt eller ved å diskontere kontantstrøm til egen kapital d i rekte. WACC fø r s katt e r 0,25 · 5 % + 0, 75 · 1 0 % a= 8,75 %. Avkastn i n g på gje l d b l i r 2 1 69, 4 · 0,05 = 1 08,5. Konta ntstrøm til tota l ka pital n å r v i ta r hensyn til skattefordelen b l i r: 1 000 - ( 1 000 - 1 08,5) · 0,27 = 759, 3 . Verdien er da: 759, 3 / 0,0875 = 8677, 6. Og verd i av egen kapital e r a ltså 8677,6a- 2 1 69,4 = 6508,2. Avkastningskravet til egenka pital er 10 %. Kontantstrøm til egenka pital er det som er igjen etter renter og skatt: 1 000 - (1 000 - 1 08,5) · 0,27 - 1 08,5 = 650.82. Og verdien av egen ka pital blir d ermed 650,82 / 0,1 = 6508,2. Eksemplet illustrerer noen viktige poeng. Verdi av egenkapital kan finnes ved å beregne verdi av totalkapital og så trekke fra verdi av gjeld. Da regner vi med kontantstrøm til både egenkapital og gjeld og en diskonteringsrente som reflekterer avkastningskravet til totalkapitalen. Og vi må passe på å enten la skattefordelen av renter reflekteres i kontantstrømmen eller i diskonteringsren ten. Verdi av egenkapital kan også finnes direkte ved å diskontere kontantstrøm til egenkapital med egenkapitalens avkastningskrav. Merk at tilsvarende gjelder for prosj ekter når vi tenker på dem som finansierte av gjeld og egenkapital. ■ «GI RI NG» - BRUK AV LÅN TIL Å ØKE EGENKAPITALRENTABILITETEN Kapitalstruktur handler på overordnet nivå om giring, det vil si hvor mye gjeld selskapet har i når det gjelder aktiva eller egenkapital. Giring (leverage) kan måles ved brøken D/V som kalles gjeldsandelen, ved gjeld-egenkapital-forholdet DIE eller andre brøker som fanger opp relasjonen mellom gjeld og egenkapital. Mye gjeld i forhold til egenkapital omtales som høy giring. Spørsmålet om selskaper kan påvirke verdi av aktiva, og dermed egenkapital, ved å tilpasse kapitalstrukturen, er sentralt i foretaksfinans. Her skal vi starte denne diskusjo nen ved å ta utgangspunkt i det mest sentrale bidraget i forskningslitteraturen. Modigliani og Millers artikkel fra 1958 med tittelen «The Cost of Capital, Corporation Finance and the Theory oflnvestment» fikk frem det prinsipielle ved å ta utgangspunkt i en verden der kapitalmarkedene er perfekte. Senere har ulike teorier så blitt utviklet for å kunne ta hensyn til at markeder er imperfekte i virkeligheten. Det er vanlig å dele budskapet i artikkelen i to proposisj oner. MODIGLIANI & M I LLERS FØRSTE PROPOSISJON: M&M I Anta at kapitalmarkedene er perfekte. Det er ingen vridende skatter. Det er ingen asymmetrisk informasjon slik at investorer har samme informasjon som bedriftsledere. Investorer kan låne eller ha innskudd til samme betingelser som selskaper. Ledelsen i selskapene er loj ale mot eierne. Det er ingen kostnader knyttet til konkurs . 403 M&M.I: 404 2: ;;....J -"" W 0 Vl §i � 0) 0 .E0 C 0 Selskapet kan ikke endre sin totale verdi ved å splitte kontantstrøm mene. Verdien er bestemt av selskapets realinvesteringer, ikke av hvilke verdipapirer det utsteder. Argumentet for at det må være slik i en slik hypotetisk verden er at investorer som eventuelt ønsker en bestemt giring kan ordne det selv og derfor ikke vil være villige til å betale mer for et selskap med bestemt giring. Dette poenget kan illustreres på følgende måte. Vi har to selskaper som er like bortsett fra ulik giring. U er ugiret, har profitten II og verdien V u · L er giret, har profitten II - r0 · DL og verdien V L . Betrakt følgende tre investeringsstrategier: ■ ■ ■ Alt 1: Investerer i 1 % av U: Investering o,0 1 v:i 0, 01II Kontantstrøm Alt 2: Investerer i 1 % av egenkapital og gjeld til L: Investering 0,01 EL + 0,01DL = 0,01(EL + DJ = 0,01 VL Kontantstrøm 0, 0 1 ( II - rD · DJ + 0, 01rD · DL = 0, 01II Alt 3: Tar opp lån i bank tilsvarende 1 % av lånet til L og investerer i 1 % av U: Investering -0,01DL + 0,01 Vu = 0,01 ( Vu - DJ 0, 0 1 ( II - rD · DJ Kontantstrøm De to første alternativene gir samme kontantstrøm. Dersom verdiene var ulike, ville ingen investere i det dyreste selskapet. Altså V u = V L. Alternativ 3 gir samme kontantstrøm som investering i egenkapitalen til L som har verdien V L - DL . Altså VL - DL = Vu - DL � VL = Vu. Som vi ser kan investor ordne den giringen som eventuelt er ønskelig ved å fordele investeringer på egenka pital i selskap, lån til selskap eller lån i bank. Så lenge slike transaksjoner ikke innebærer ulike kostnader for investor og selskap, og det ellers ikke er noen markedsimperfeksjoner, så følger det at giring ikke påvirker verdi. MODIG LIAN I & MILLERS ANDRE PROPOSISJON: M&M li Selv om verdi av aktiva er upåvirket av giring, så vil risikoen til gjeld og egen kapital påvirkes av giring. Imidlertid vil ikke verdien av egenkapital påvirkes utover den direkte virkningen av transaksjoner som gj øres for å endre giringen. M&M II: Forventet avkastning på egenkapitalen til et selskap øker med gjeld egenkapitalforholdet, uttrykt i markedsverdier, og hastigheten i økningen er bestemt av spredningen mellom rsA , det vil si forventet avkastning på porteføljen verdipapirer selskapet har utstedt, og rsD , som er forventet avkastning på gjeld. Vi har tidligere sett at følgende sammenheng gjelder: Dette er den matematiske formuleringen av M&M Il. Merk at det følger av argumentet vi brukte for M&M I at rA vil være uavhengig av giring. Uttrykket over kan da gi inntrykk av at sammenhengen mellom gjeldegenkapitalforhold og avkastning til egenkapital er lineær. Det stemmer ikke. Risikoen og forventet avkastning til gjeld vil nemlig også variere med giring. Dersom det er minimalt med gjeld, så er gjelden tilnærmet risikofri. Dersom det er minimalt med egen kapital, har gjelden essensielt samme risiko som aktiva. Tilsvarende må gjelde for avkastnings- ellers vil jo ikke en portefølje av egenkapital og gjeld gi samme avkastning som aktiva. (Formelt: lim D / E-oo rD = rA , lim D / E -o rD = rf ). Et tallek sempel kan være nyttig for å forstå effekten av giring på risikoen til egenkapital. Eksempel: Et selskap har a ktiva verdt 4 000. Uten gjeld er da verdien av egenka p ita l også 4 000. Med en gjeld på 2 000 er verdien av egen ka pita l 2 000. Kontantstrøm er avhengig av m a r kedsprisen p å produ ktet. Forventet kontantstrøm e r 1 000. Men ved dårlige markedsforhold er d e n b a re 500. Ved gode markedsforhold er den derimot 1 500. Anta at forventet avkastning på ev. gje l d er 15 %. Tabell 1 5.1 0 viser avkastning for egenkapital med og uten gjeld i de tre scenarioene for m arkedsforhold. TABELL 1 5.10 EFFEKT AV GIRING PÅ RISIKO ,' Dårlig Uten gje l d I n ntekt Avkastning I n ntekt Med gje l d Rentekostnad Netto Avkastn i n g li 1 2,5e% 500 300 200 1 0,0e% - r Forvent�{ •.. T 25,0e% 1 000 300 700 35,0e% · - G odt li 3 7,5 % 1 500 300 1 200 60,0e% Som tal l e n e viser, i n n ebærer de faste rentekostnadene at risikoen til egen ka pita l er større m ed gje l d . 405 406 2: g- w 0 §, _J .Y V1 � 0) 0 Modigliani og Miller bruker et enkelt argument om at investorer kan ordne giring selv, for å slå fast at risikoen til gjeld og egenkapital må variere med g jeldegenkapitalforholdet på en slik måte at avkastningen til porteføljen av g jeld og egenkapital er konstant. De skrev før CAPM ble introdusert og var ikke opptatt av beta. Men argumentasjonen holder også for beta. I uttrykket D /3E = /3A + - (/3A - /JD ) kan vi altså oppfatte /3A som uavhengig av gjeldegen E kapitalforholdet, mens /JE og /JD varier på tilsvarende måte som avkastningene. Merk at det vi nå har uttrykt betyr at selv om forventet avkastning for egenkapital øker med økende giring, så øker også avkastningskravet tilsvarende slik at nåverdien av forventede kontantstrømmer til egenkapital er uforandret av g1nngen. STATIC TRADE-OFF THEORY OF CAPITAL STRUCTURE Vi har tidligere sett at selskapsskatten beregnes etter fratrekk av gjeldsrenter. Det betyr at kontantstrøm som betales ut som rente ikke skattes på selskapets hånd. Samtidig er det skatt på utbytte og verdistigning. Denne skattefordelen av gjeld gjør at den totale kontantstrømmen som er tilgjengelig etter skatt blir større med gjeldsfinansiering. Samtidig innebærer gjeldsfinansiering fare for konkurs som igjen innebærer fare for kostnader. «Static trade-off theory of capital structure» er en teori som sier at et selskap kan finne en optimal kapitalstruktur gjennom en avveining mellom disse to effektene. Vi diskuterer først skattefordelen, så konkurskostnadene før vi illustrerer sammenhengen. Dersom gjelden er D, gjeldsavkastningen rD og selskapsskattesatsen er T e og selskapet har skattbart overskudd, er spart skatt i perioden D · rD · Te . La oss nå anta at gjelden, avkastningen og skatten er konstant over uendelig tid. La oss også anta, for enkelthets skyld nå, at det er riktig å diskontere skattefor delen av gjeld med avkastningskravet til gjeld. Nåverdien av spart skatt blir da: Den forenklede beregningen over sier at vi kan anslå skattefordelen av gjeld til produktet av skattesats og gjeld. Men ikke tro at det generelt er en lineær sammenheng mellom nåverdien av skattefordelen av gjeld og gjeldens mar kedsverdi. Beregningen over forutsetter at selskapet er i skatteposisjon i alle perioder. Dersom den ikke er det, vil det ikke kunne utnytte skattefordelen fullt ut i perioden. Og jo høyere gjeld, desto større er sannsynligheten for å ikke være i skatteposisjon. Selv om underskudd er fremførbart og skattefordelen vil kunne utnyttes i andre perioder, blir nåverdien lavere når skattefordelen kommer senere. Skattefordelen vil altså etter hvert som gj eldsandelen vokser, øke langsommere enn lineært med gjelden. Foreløpig har vi bare tatt hensyn til selskapsskatt. Men for investorer er det kontantstrøm etter p ersonskatt som kan brukes til konsum. Siden bedriftens beslutninger kan påvirke personskatt, vil også verdien av b edriften sett fra investors synsvinkel påvirkes av disse beslutningene. Tabellen under illustrerer s amlet effekt av selskapsskatt og personskatt for renter, utbytte og verdistigning. I tabellen ser vi på hva som skj er per pengeenhet som betales ut som rente eller utbytte eller holdes tilbake i selskapet slik at den bidrar til verdistigning. Selskapsskattesatsen er Te . Personskatt på rente er TP r' personskatt på utbytte er TPu ' og personskatt på verdistigning er TPE · I regneeksemplet i siste rad bruker vi 25 % for alle disse som en forenklet illustrasj on av situasj onen i Norge i 2016. 45 TABELL 15.11 Selskapsskatt og personskatt 1 - 25 % = 75 % 75 % - 25 % · 75 % = 56,25 % 75 % - 25 % · 75 % = 56,25 % I dette tilfellet ser vi at effektiv marginalskatt på renter etter personskatt er 25 %, mens den er 43,75 % for utbytte og verdistigning med de forbehold som er nevnt over. Skattefordelen til renter er altså mindre, noe slikt som 1 8 ,75 %, enn selskapsskattesatsen, men uansett betydelig. Ifølge teorien betyr ikke dette at selskapene bør søke å ha høyest mulig gjeldsandel. De må også ta hensyn til konkurskostnader. 45 Det er ikke tatt hensyn til skjermingsfradraget for utbytte som gj ør at utbytte som tilsvarer noenlunde risikofri avkastning betales skattefritt eller at utbytte oppjusteres med faktoren 1 , 1 5 før beregning av skatt. Det er heller ikke tatt hensyn til at det er mulig å utsette beskatning av verdistigning slik at effektiv skattesats blir lavere. 407 408 2: g. u:J � 0 §, � 01 0 Ved konkurs tar kreditorer over kontrollen med bedriften (gj ennom et bostyre), og verdien av egenkapital blir null. Men denne nullingen av verdien til egenkapital er ikke en konkurskostnad. Det handler om at eierne kan gå vekk fra selskapets forpliktelser dersom aktiva blir mindre verdt enn gjeld, og er en form for verdioverføring og ikke en kostnad som belastes totale aktiva. Men det finnes reelle konkurskostnader. Et selskap som kommer i betalingsproblemer eller går konkurs, vil stå overfor mange kostnader knyttet til denne situasj onen. Noen kostnadskategorier er: ■ ■ ■ ■ Redusert tillit i produktmarkedet. Potensielle kunder er for eksempel bekymret for tilgang til reservedeler, servicetjenester og verdi av garantier i tilfelle selskapet går konkurs. Ansatte søker etter andre jobber fordi de frykter å bli oppsagt ved konkurs. De som har de beste alternativene - typisk de mest verdifulle ansatte forsvinner først. Redusert vilje hos underleverandører til å levere før betaling. Advokatkostnader inkludert bostyre, rådgivings- og administrasj ons kostnader. Merk at størrelsen til gj elden i liten grad påvirker kostnadene ved konkurs . Den sentrale effekten er at sannsynligheten for at det skal skje øker med størrelsen til gj elden. (Merk også at disse kostnadene også innebærer at kreditorer ofte vil være villige til å bidra til å unngå konkurs.) Static trade-off sier at verdien av selskapet vil variere med giringen og den kan uttrykkes som følger: Verdi av selskap = Verdi av selskap som om kun egenkapitalfinansiert + Nåverdien av skattefordel av gjeld - Nåverdien av konkurskostnader I figur 1 5 .9 nedenfor er modellen illustrert. Den horisontale, heltrukne linjen uttrykker verdien av selskapet som om det kun egenkapitalfinansiert. Oppå denne verdien kommer verdien av skattefordelen av gjeld, som er illustrert med den øverste kurven. Men etter hvert som gj elden øker, øker også konkurs sannsynligheten slik at nåverdien av forventede konkurskostnader øker. Denne kostnaden er vist som forskjellen mellom de to kurvene, slik at den nederste viser verdi av selskapet med gjeld. Tanken er da at selskapet kan maksimere verdi av aktiva, og dermed av egenkapital, ved å tilpasse kapitalstruktur. Da er Maksimal verdi av selska p NV av u rskostnader Q.. ro .::s:. V') Verdi av g iret selskap NVeav skattefordel > ro =-o cii> V') "'O Q) ro Verdi av ugiret selska p ....___________._____________.________ Gjeld Optimal gjeld FIGUR 15.9 Static trade-offtheory nåverdien av forventede fremtidige kontantstrømmer maksimal fordi kapital kostnaden er minimal. Det er ganske åpenbart at mange selskaper ikke opptrer i tråd med teorien. Mange selskaper har rett og slett ikke gjeld av betydning. I noen tilfeller kan det forklares med at de har funnet hull i skattelovgivingen som gjør at de kan unngå skatt blant annet ved hjelp av selskaper registrert i skatteparadiser. I noen tilfeller kan det forklares med at store eiere ikke er diversifiserte, kan ønske å begrense egen risiko og er villige til å betale en skattekostnad for å oppnå det. Men i andre tilfeller er ikke disse forklaringene rimelige. Det finnes empiri som til viss grad støtter teorien likevel. Og det er liten tvil om at skattefordeler av gjeld har vært en del av verdiskapningen til oppkjøpsfond og såkalte LBO-er (leveraged buy outs). Giring kan også bli påvirket av andre vurderinger enn de rent økonomiske. For eksempel: ■ Kontroll over selskaper: Eierne kan ønske at fremtidige investeringer finansi eres hovedsakelig med lån fordi de ikke ønsker å øke egenkapitalen ved å utstede aksjer fordi dette reduserer deres kontroll med bedriften (eventuelt tvinger dem til å investere mer penger i å kjøpe aksjer for å beholde kontrol len). Et annet kontrollspørsmål er at det å gire opp eller ned gjeldsgraden normalt er sett på som en beslutning som kan tas av ledelsen, mens det å skaffe ny egenkapital normalt er en beslutning som gjøres av eierne. 409 ■ ■ 410 2: ;;- -""' ...JlO LU v, 0 §, ::1:' 01 0 Fleksibilitet: Lånekapital og det å bruke tilbakeholdt overskudd er en raskere måte å skaffe til veie kapital på enn ny egenkapital. Dette kan ha betyd ning i omskiftelige markeder. Eksisterende gjeldsgrad: Hvis denne allerede er høy, kan dette ha betydning for muligheten til å få fremtidige lån (og prisen på disse, altså hvilken rente man kan få på lånet). Det er også en faktor her at de som skal låne bedriften penger, også tar hen syn til eksisterende informasjon om hva bedriften allerede har lånt av penger. Dette påvirker prisen på et lån (gjennom økte renter) , men det kan også presse bedriften til å oppgi mer detaljert økonomisk informasjon om sin nåværende økonomiske situasjon og/eller om investeringens risikoprofil og økonomi som bedriften ikke ønsker å gi fra seg. Merk at det er flere teorier om giring og omfattende diskusjoner om hvilken som passer best med virkeligheten. Static trade-off er et sentralt perspektiv. Et annet perspektiv ser på gjeld som et virkemiddel for å øke motivasjonen til ledelsen. Et tredje perspektiv fokuserer på at ledelsen i bedriften har en tendens til å foretrekke noen finansieringskilder fremfor andre. Vi skal ikke gå inn i den debatten her, men lesere med interesse for finansteori kan finne emner som gir dem mer innsikt i denne debatten. ■ KVALITATIVE METODER FOR EVALUERING AV I NVESTERINGER Tradisjonell investeringsanalyse gir gode muligheter for å bruke tall som grunn lag for å vurdere investeringer. En ulempe med kvantitative metoder er at fokuset blir på økonomisk lønnsomhet i investeringene, basert på vurdering av fremtidige inntektsstrømmer. Kvaliteten på investeringene blir ikke vurdert i en slik metode, og med kvalitet mener vi i denne sammenhengen ikke hvor bra investeringen blir, men hvor godt den samsvarer med bedriftens strategiske plan, og hvor godt den faktisk utnytter bedriftens tilgjengelige ressurser. For å kunne si noe om dette trenger vi derfor å legge til en kvalitativ analyse av investeringene for å se på strategisamsvar og ressursutnyttelse. STRATEGI SAMSVAR Alle veldrevne bedrifter har et sett med strategiske mål de forsøker å oppnå. Investeringer skal i utgangspunktet ikke bare være lønnsomme i seg selv. De skal også bidra til måloppnåelse i henhold til bedriftens strategiplan. Dette betyr at strategisamsvar også må vurderes ved evaluering av investeringer. En slik prosess starter normalt med at de tilgjengelige investeringene vur deres opp mot målene i strategiplanen og gis en score i forhold til hvor godt de bidrar til målene. Dette gjøres ved å sette opp målene i strategiplanen langs en akse, og mulige investeringer langs en annen akse. I hver rute skriver man så inn en score (for eksempel i prosent) som uttrykker hvor godt investeringen vil utvikle det aktuelle målet. Totalscore for investeringen vil da bli snittet av alle individuelle scorer. Nedenfor vises i tabell 15.12 et eksempel med fire mål og fem tilgjengelige investeringer. I dette eksemplet vil prosjekt 2 være det klart beste fra et strategisk synspunkt. TABELL 15.12 Sammenligning av strategisamsvar 80 % 1 00 % 90 % 80 % 50 % 40 % 90 % 75 % 90 % 60 % 82,5 % 80 % 50 % 67,5 % 85 % 60 % 65 % 1 00 % 20 % 72,5 % I tabellen over har alle målene lik vekting. Det går selvsagt an å gi ulike mål større eller mindre vekting uten at det kompliserer utregningene særlig mye. Deretter går man vanligvis frem på en av to hovedmåter, enten det man kal ler en sekvensiell vurdering eller det man kaller en vektet evaluering. I en sekvensiell vurdering ser man først på hvilke prosjekter som er lønnsomme, og velger deretter bort de ulønnsomme og minst lønnsomme prosjektene. Resten av prosjektene rangeres deretter i forhold til hvor godt de oppfyller målene i strategiplanen. Alternativt kan man gjøre det motsatte, at man først rangerer investeringene i forhold til hvor godt de bidrar til strategiplanen og plukker bort de som bidrar minst eller ikke i det hele tatt. Deretter rangerer man de gjenværende investeringene ut fra lønnsomhet. I en vektet evaluering gir man en vekting til hver investering, for eksempel 40 % vekting (0,4) på strategisk samsvar og 60 % (0,6) på lønnsomhet. Deretter bruker man kjente metoder for å evaluere strategisamsvar og lønnsomhet hver for seg, og vekter resultatene med de bestemte vektingsfaktorene. Investeringene med høyest vektet totalscore blir så foretrukket. 41 1 RESSURSUTNYTTELSE I tillegg til strategisamsvar er ressursutnyttelse en kvalitativ evaluering som kan være nyttig å gjøre. Tanken her er at man prøver å velge investeringer som til sammen utnytter ressursene i organisasjonen best mulig. Den viktige observasjonen er at bedriften har en rekke ressurser som ikke nødvendigvis kan uttrykkes i penger. Fremst av disse faktorene er kompetanse, men det kan også være snakk om andre ressurser, for eksempel maskiner og utstyr, geografisk tilgjengelighet og muligheten til å trekke inn viktige kunder og leverandører. Slike ressurser er viktig når det gjelder investeringer på tre måter. For det første kan de som nevnt ikke omsettes i penger (i hvert fall ikke på en enkel måte). Dette betyr at ressursen må konverteres for å kunne brukes i en nåverdiberegning, og det krever en kvalitativ evaluering av hvor mye res sursen er verdt. For det andre vil ressursen normalt forekomme i bestemte mengder, og ikke nødvendigvis i akkurat den mengden og på det stedet vi trenger den, ei heller på flere steder samtidig. Denne egenskapen er spesielt viktig dersom vi skal gjøre flere investeringer samtidig, og skal velge mellom dem. Da vil man ikke så rent sjelden støte på at to prosjekter som begge er lønnsomme forutsetter bruk av den samme ressursen (for eksempel en ansatt med spesialkompetanse), og denne kan ikke deles. I slike tilfeller må man ofte velge hvilken investering som skal gjøres av de to aktuelle, og da vil man altså ikke kunne gj øre den andre investeringen samtidig. En tredje egenskap er at disse ressursene ofte ikke blir brukt opp, men kan brukes også i senere inves teringer. De representerer derimot en kapasitetsgrense på hvor mye som kan brukes samtidig. Til slutt er det også et poeng at en bedrift ønsker å utnytte sine eksisterende ressurser maksimalt. Det kan derfor være verdt å lete etter et sett investeringer som faktisk til sammen utnytter de eksisterende ressur sene på best mulig måte. Dermed kan vi få bedre lønnsomhet ved å vurdere prosjekter samlet enn hver for seg. Hensynet til best mulig ressursutnyttelse kan også skape utfordringer når det gjelder riktig prising av en ressurs hvis man ønsker å ta ressursen inn i en ren kvantitativ beregning. Ta for eksempel en situasjon der bedriften har en spe sialist, men denne personens spesialkompetanse er bare utnyttet i 40 % så langt. Spesialistens mottar ca. 500 kroner timen i lønn. Vi har et mulig prosjekt som vil bruke 40 % av tiden til spesialisten, og derfor ligger godt innenfor det man kan få til. Dette er imidlertid den eneste investeringen spesialisten kan bruke sin spesialkompetanse på. Hvis hun ikke får utnyttet sin spesialkompetanse, må hun i stedet jobbe med oppgaver bedriften kunne ha satt en vanlig ingeniør til, og til en timepris av ca. 400 kroner. Hvilken timepris vil det da være korrekt å benytte i en beregning av investeringens lønnsomhet? 500 kroner timen, som er den «egentlige» prisen for denne spesialkompetansen, eller 400 kroner timen, som er timeprisen for den alternative bruken av den faktiske ansatte? Slike spørsmål er vanlige i investeringsbeslutninger, og det finnes ingen fasit. Noen av disse begrensningene og egenskapene kan legges inn ved bruk av operasjonsanalytiske hjelpemidler (operasjonsanalyse er et eget fagområde), men langt fra alle. Det er derfor viktig at du som leder diskuterer mulighetene med dine nærmeste medarbeidere og at dere er enige om en fremgangsmåte som alle forstår og alle aksepterer konsekvensen av. Hvis ressursutnyttelse er en utfordring, kan ulike prosjekter rangeres i forhold til hvor godt de utnytter tilgjengelige ressurser på samme måte som strategisamsvar. Deretter kan alle tre settene av vektinger brukes sekvensielt eller som et felles vektet system. Ressursutnyttelse spiller normalt liten rolle i en diskusjon om en enkelt investering. Årsaken er at det nesten alltid er mulig å få tak i de nødvendige ressursene hvis man bare har en investering man skal følge opp i tillegg til driften. Men etter hvert som man begynner å tenke på en portefølje av investe ringer som overlapper i tid og derfor delvis pågår samtidig, så blir de kvalitative vurderingene viktigere. Dette skal vi se litt mer på i neste del. INVESTERINGSPORTEFØLJER Større bedrifter har gjerne en hel portefølje av investeringer de følger opp samtidig. Investeringene er i ulike faser, noen er nettopp startet og ressurs bruken er stor i forhold til inntjeningen, mens andre er nesten over, og penger har begynt å komme inn. Investeringen er i ferd med å lønne seg. Det er til stadighet slik at noen investeringer i porteføljen avsluttes, og nye skal startes opp. Å drive med porteføljeforvaltning er derfor til stadighet å vurdere nye investeringer i forhold til de man allerede har. Merk at siden en investering i denne sammenheng ofte er skilt ut som et eget prosjekt i bedriften, vil noen bedrifter omtale investeringsporteføljen som en prosjektportefølje. Porteføl jeforvaltning inneholder tre hovedaktiviteter: 1. Evaluere og velge ut nye investeringer som skal inngå i porteføljen. Denne aktiviteten tar i bruk de metodene som er nevnt over, både kvalitative og kvantitative. Det gjelder å legge inn de riktige investeringsprosjek tene, det vil si de som passer godt med strategien og ressursene som er tilgjengelige og som har best lønnsomhet og riktig risikoprofil. Særlig er 413 2. 2: � ...J ..Y. UJ 0 61 � V) 0) 0 .E0 C 0 3. både ressursbruk o g risikoprofil avhengig av at lederne vet hvilke andre investeringer som p ågår samtidig, og som de nye investeringene må passe sammen med. Følge opp pågående investeringer. Denne aktiviteten b etyr at lederne følger opp investeringene gjennom å evaluere regnskaper for investeringen opp mot budsjetter og forhåndskalkyler (se kapittel 14 for ulike metoder) for å se om de antakelsene som ble gjort opprinnelig, fortsatt holder mål, eller om investeringen tjener mer eller mindre enn forventet. Hvis resultatet av oppfølgingen er negativt, kan det enten bety at investeringen blir avsluttet før planen eller at ledelsen må gj øre endringer i planen for investeringene, for eksempel ved å investere ekstra ressurser eller ved å revidere tidsplanen. Avslutte investeringer, enten fordi de blir evaluert til å utvikle seg i feil retning, eller fordi de har gått ut tiden og derfor er avsluttet. Investeringer som er avsluttet, enten etter planen eller før planen fordi de har fått negativ evaluering (se over), må «overføres» til drift. Dette betyr at investeringen fjernes fra portefølj en, resultatet av investeringen, for eksempel et nytt IT-system, overføres til IT-avdelingen, alle kontoer avsluttes, og ressur ser som har vært benyttet uten å være brukt opp, frigis til annen bruk. Ledelsen velger ofte å gjøre en sluttevaluering som har som hovedformål å lære av hvordan investeringen har vært gjennomført. I noen tilfeller kan også et delmål med sluttevalueringen være å vurdere de ansatte som har gjennomført investeringen med hensyn til om de har gjort en god j obb eller ikke. I tillegg driver lederne som jobber med porteføljeforvaltning gjerne evaluering av egne rutiner med tanke på å forbedre sine egne arbeidsmetoder. VIKTIG H ETEN AV DETTE KAPITTELET FOR DEG SOM LEDER Ofte er d e første lederjobbene d u får, d et åeled e m i n d re prosjekter. Disse prosjektene er normalt investeri nger. Du vil som leder av et sl i kt i nvesteringsprosjekt l i kevel ikke ha så mye bruk for dette kapittelet fordi de metodene du bruker til oppfølging, hovedsakelig fi nnes i kap ittelet om regnska psanalyse og økonomistyri ng. Senere i din karriere vil du imid lertid ofte bli tru kket i n n i debatten om kring hvorvidt m a n skal starte en investering (et i nvesteringsprosjekt) eller i kke, og hvil ke i nvesteringer m a n i tilfe l l e ska l gjøre b l a nt et antal l alternativer. Normalt vil reg n skaps- og økonomiseksjonen ha gjort en del av de bereg ningene som er vist i kapittelet, så du som leder vil i hovedsak ha et beslutningsgrunnlag fra dem. Det viktige e r derfor først og fremst at d u lærer deg metodene godt nok til at d u ka n forstå hvi lke fordeler og ulemper de u l i ke metodene har, slik at du skjønner hva du ser når d u får saksg ru n nlaget fra økonom iavdelingen. FO RVE NTN I N G, STA N DA R DAVVI K, VA R I A N S, KOVA R I A N S Append iks til ka pittel 1 5 De følgende avsnittene gir korte introduksjoner til forventning, standardavvik, varians, kovarians og korrelasjonskoeffisient, som er begreper som uttrykker egenskaper til stokastiske variabler. 41 8 0) 0 FORVENTNING, VARIANS OG STANDARDAVVIK MED ET ENDELIG ANTALL MULIGE UTFALL Tenk at du avtaler et veddemål basert på ett myntkast. Du vinner null dersom det blir mynt. Du vinner en dersom det blir kron. Forventningen uttrykker hvor mye du kan regne med å vinne. Her vinner du null i halvparten av tilfellene og en i halvparten av tilfellene. I gjennomsnitt vinner du da 0,5. Vi sier at sann synligheten for mynt, og dermed null, er en halv, og sannsynligheten for kron, og en, er også en halv. Og forventningen, E [ ] , blir verdien av utfallene veid sammen med sannsynlighetene: E [mynt] = 0, 5 · 0 + 0, 5 · 1 = 0, 5 . Tilsvarende får vi dersom veddemålet er en krone i gevinst for hvert øye en terning viser: 1 1 1 1 1 1 E [ternmg] = - 1 + - 2 + - 3 + - 4 + - 5 + - 6 = 3, 5 6 6 6 6 6 6 . Dersom du ikke bryr deg om risiko, men er opptatt av rikdom, vil du mak simalt være villig til å betale 0,5 for å delta i myntkastveddemålet, mens du maksimalt er villig til å betale 3,5 for terningkastvarianten. Risiko handler om variasjon i forhold til forventning. Dersom det er relativt stor sannsynlighet for å havne langt unna forventning, sier vi at risikoen er stor. Fra statistikk har vi begrepene varians og standardavvik som fanger opp denne effekten. Varians, Var [ ] , er forventningen til kvadratet av avstanden fra forvent ningen. Standardavviket, Std [ ] , er roten til variansen. For myntkastet får vi: Vars[ mynt] = 0, 5 · (0 - 0, 5) + 0, 5 · (1 - 0, 5) = 0,s25 Std [ mynt] = 2 2 ✓0,s25 = 0, 5 For terningkast får vi: 1 1 2 1 2 6 6 2 1 2 1 2 1 + - ( 4 - 3, 5 ) + - ( 5 - 3, 5) + - ( 6 - 3, 5) = 2, 9 6 6 6 Std [terning] = = 1, 7 . Var [terning ] = - ( 1 - 3, 5 ) 6 2 + - ( 2 - 3, 5 ) + - (3 - 3, 5) /iJ Siden terningkast har høyere standardavvik enn myntkast, vil avvikene fra forventningen ha en tendens til å være større. Du vil oftere kommer lenger fra forventningen. Men når det gjelder avvik per krone i forventning, blir det annerledes. Tenk deg at du betaler 0,5 for myntkastveddemålet og 3,5 for terningkast. Forventning, varians og standardavvik målt i avkastninger for myntkastinvesteringen blir da: 1-05 0 - 0 's5 + 0, 5 · --'- = 0, 5 · (- 100 %) + 0, 5 · 100 % = 0 E [mynt %] = 0, 5 · --0, 5 0, 5 Vars[mynts%] = 0, 5 · (-100 % - 0) Std [mynts%] = 2 + 0, 5 · (100 % - 0) ✓10 000 % = 100 % 2 = 10 000 % 2 2 Tilsvarende for terningkast blir: 1 1 - 3,5 1 2 - 3, 5 1 3 - 3, 5 1 4 - 3, 5 . Q,/s E [terning ;ro ] = - · --- + - · --- + - · --- + - · --6 3, 5 6 3, 5 6 3, 5 6 3, 5 1 1 1 5 - 3,5 1 6 - 3,5 1 + - · -- + - · -- = - · (-100 %) + - · (-71 %) + - · (-14 %) 6 6 6 3, 5 6 3, 5 6 1 1 1 + - · 14 % + - · 7 1 % + · 100 % = 0 6 6 6 _!_ _!_ 2 Vars[terning %] = · (-100 % - 0) + · (-71 % - 0) 2 + _!_ · (-14 % - 0) 2 6 6 6 1 1 1 2 2 2 + - · (14 % - 0) + - · (71 % - 0) + - · (100 % - 0) = 2 381 % 2 6 6 6 Std [terning %] = 2 381 % 2 = 48, 8 % ✓ Beregningene viser at per krone som er investert, så er risikoen knyttet til terningkast lavere. Sannsynligheten for ekstreme avkastninger er mindre, og det er større sannsynlighet for å ligge relativt nært forventning. Vi kan generalisere det vi nå har gjort over. La de mulige utfallene for en stokastisk prosess være gitt av de N verdiene Z; med tilhørende sannsynligheter P ;· Forventningen, variansen og standardavviket er da: N E [z] = 2PiZ; i=l N Vars[z] = 2r; (z; - E [z]) i=l 2 Std [z] = .Jvars[z] "Tl 0 )> ""O ""O ro m :::J z < S· o s � lO l/l � n; :::! r :::J0;,:; 0.. )> � ""O o.. QJ -f < -f < m � I � � ■ NORMALFORDELING 420 2: � ....J � UJ Vl 0 0) c:: 0) 0 Til nå har vi sett på tilfellet der usikkerhet modelleres med det vi kaller diskrete fordelinger. Det vil si at vi har et endelig antall mulige utfall med tilhørende sannsynligheter. S ammenhengen mellom sannsynlighet og verdi av utfall kaller vi fordeling. Og det diskrete går altså ut på at vi har et begrenset antall mulige utfall. Men i mange sammenhenger er det praktisk å opptre som om den stokastiske prosessen kan gi verdier i et kontinuerlig intervall. Da har vi et uendelig antall mulige utfall, og sannsynligheten må da bli null for hvert utfall siden summen av sannsynlighet over alle utfall må være 1 . 46 Men sannsynlig heten per enhet i intervallet, sannsynlighetstettheten, blir et ikke-negativt tall. En vanlig klasse kontinuerlige fordelinger kalles normalfordelinger. Figuren under illustrerer to normalfordelinger. B egge har forventning 10, men den ene har standardavvik 20 og den andre 40. - 1 00 -50 50 1 00 Figuren viser sannsynlighetstettheten til de to normalfordelingene. Det betyr at arealet under en av kurvene i et gitt intervall gir sannsynligheten for at utfallet skal ende i intervallet. Kurven med den høyeste toppen har standardavvik på 20, mens den flatere kurven har standardavvik på 40. Det bør være lett å se at med høyere standardavvik blir sannsynligheten for å ende langt fra forventning større. 46 Her antas en normal kontinuitetsforutsetning knyttet til den kontinuerlige fordelingen. Den innebærer at vi ser bort fra situasjoner der et endelig antall utfall kan ha strengt positive sannsynligheter samtidig som det i intervallene rundt disse utfallene er et uendelig antall utfall som til sammen fanger opp resten av sannynligheten. Merk at normalfordelinger har den egenskapen at sannsynligheten for å havne i intervallet vi kan lage ved å trekke fra og legge til ett standardavvik i forhold til forventning, er omtrent to tredjedeler. Dersom vi trekker fra og leg ger til to standardavvik (eller mer nøyaktig 1,96), får vi et intervall som utfallet vil være innenfor med 95 % sannsynlighet. Det er da 2,5 % sannsynlighet for å havne til høyre for intervallet og like liten sannsynlighet for å havne til venstre. Standardavvik på 20 og forventning på 10 betyr at det er 67 % sannsynlig het for å havne mellom -10 og 30, mens det er 95 % sannsynlighet for å havne mellom -30 og 50. Standardavvik på 40 og forventning på 10 betyr at det er 67 % sannsynlighet for å havne melloms-30 og 50, mens det er 95 % sannsyn lighet for å havne mellom -70 og 90. Dersom du kaster to perfekte terninger etter hverandre, vil ikke antall øyne på den første gi deg noen ny informasjon om sannsynlige resultat av det andre terningkastet. Vi sier at de to stokastiske prosessene er uavhengige. Men avkast ninger for aksjer har en tendens til å følge hverandre. Ikke helt, naturligvis. Men vi kan ikke si at avkastningen til par av aksjer er uavhengige prosesser. Kovarians og korrelasjonskoeffisient er begreper som fanger opp denne samvariasjonen på en bestemt måte. Her skal vi illustrere disse begrepene med et eksempel. Anta at to aksjer kan gi avkastninger som gitt i tabellen under det neste året: Legg merke til at tabellen fanger opp tilfellene dere begge har lavere eller høyere avkastning enn forventning, og der avkastningen er på motsatt side av forventning, men slik at sannsynligheten for avkastning på samme side av forventning er størst. Forventet avkastning og standardavvik regner vi som før: E [ A ] = 0, 3 · (-7 % ) + 0, 2 · (-8 % ) + 0, 2 · 14 % + 0, 3 · 23 % = 6 % E [B] = 0, 3 · (-9 %) + 0, 2 · 13 % + 0, 2 s· (-9 %) + 0, 3 s· 33 % = 8 % Std [A] = 2 "Tl )> 0 ""t) ""t) rolOm ::::J < z S o s· ;:;:; tD l/l � :j o., r ::::JlO;:,;; 0 .. )> � ""t) o.. OJ -i < -i < m �· i� ■ KOVARIANS OG KORRELASJONSKOEFFISIENT 2 42 1 2 ,Jo, 3 (-7 % - 6 %) + 0,s2 (-8 % - 6 %) + 0, 2 (14 % - 6 %) + o, 3 (23 % - 6 %) = 13, 8 % 2 Std [B] = 2 2 2 ,Jo, 3 · (-9 % - s %) + 0, 2 (1 3 % - s %) + 0,s2 (-9 % - s %) + o, 3 (33 % - s %) = 1 8, 4 % 2 Kovarians er definert som forventningen til produktet av forskjellene i forhold til forventningene. Det vil si: 01 0 Cov [A, B] = 0, 3 (-7 % - 6 %) (-9 % - 8 %) + 0, 2(-8 % - 6 %) ( 13 % - 8 %) + 0, 2 ( 14 % - 6 %) (-9 % - 8 %) + 0,s3 (23 % - 6 %) (33 % - 8 %) = 152, 5 % 2 Her er kovariansen positiv. Det betyr at aksjene har en tendens til å variere i samme retning i forhold til forventning. Dersom vi dividerer med produktet av standardavvikene, får vi korrelasjonskoeffisienten. Her får vi: Corrs[A, B] = 152 5 % 2 ' = 0, 6 1 3, 8 % · 18, 4 % Korrelasjonskoeffisienten blir et tall mellom minus en og en. Verdier på minus eller pluss en har vi bare når det er en lineær sammenheng mellom de to varia blene med henholdsvis negativ og positiv koeffisient. Da er avhengigheten så sterk at kunnskap om den ene i prinsippet gir sikker informasjon om hva den andre vil bli. Aksjer i ulike selskaper vil naturligvis ikke ha en slik fast rela sjon. I eksemplet får vi en korrelasjonskoeffisient på 60 %, som er relativt sterk positiv sammenheng, men som også re-flekterer at det relativt ofte vil være slik at avkastningene vil være på motsatt side av forventningene. Med diskrete fordelinger for de stokastiske variablene z og y får vi følgende uttrykk for kovarians: Cov [z, y] = IPi ( zi - E [z]) (Yi - E [y] ) i=1 Korrelasjonskoeffisienten blir: Corr [ z, y ] = Cov[z, y] Std [y] · Std [ z] OM TE KNOLOG IS K UTV IKLING OG INNOVASJON Kapittel 1 6 I dette siste ka pittelet i boken går vi tilbake til der vi startet, nemlig med i n n ovasjon. Mens kapit tel 2 tar for seg hvordan en innovasjon kan bane vei for e ntreprenørens m u lighet til å starte ny forretni ngsvirksomhet, skal dette kapittelet se innovasjonens rolle i nyska ping og videreutvikling av en e ksisterende bedrifts prod u kter og produksjonsprosesser. Vi starter derfor med å se på forholdet mellom drift og utvikling i e n bed rift. Dette d i lem maet e r e n del av a l le bedrifters hverdag, og fremtiden er avhengig av at det satses på utvikling, men hvis d riften i kke gjøres godt nok, har bed riften ikke noen fremtid uansett. Bed rifter må a ltså satse på nyutvikling og innovasjon, spørsmålet er bare hvor mye og i hvi l ken form. Vi ser d erfor på klassifiseri ng av i n n ovasjoner og returnerer til ideen om rad ika le i n novasjoner og småskrittsi nnovasjoner, og ser på hvordan ledelsen i en bed rift ka n legge forholdene til rette for hver av d isse typene av innovasjoner. Vi diskuterer deretter teknologisk utvi kling som ide, og ser s pesifi kt på hvord a n lederen kan ta e n rol l e som ligner entreprenørens ved å fungere som forretningsutvikler. Likheter og forskjeller i forhold til entreprenøren blir utforsket og diskutert, og mange para l leller blir trukket til del I i boken. Så ser v i på hvordan teknologi er i nnvevd i et nett av ulike a n d re teknologier. Dette betyr at for å kunne ta vare på ny teknolog i trengs det ofte utvikling av støtteteknologier, og jo mer radi kal den nye teknologien er, jo større er oppgaven med å veve samen et sett av teknolog ier som kan støtte den nye, radikale teknologien. For å oppnå dette er det viktig å ku nne se teknologisk utvikling i e n større sammenheng, der u l i ke bed rifter har u l i ke roller å spil le. Sa mhandling med andre bed rifter er d erfor viktig i teknologisk utvikling. Vi avslutter med å se å spesifi kke utviklingsprosjekter, og hvordan disse styres, og ser ekstra n øye på hvord a n vi kan i nvolvere andre bed rifter i prosj e ktene våre for å ø ke deres i n nova sjonsevne og forbedre sja nsene for å veve d et nye produktet/prosessen/teknologien inn i en passende sammenheng. Spesielt viktig e r d et å involvere kunder og leverandører i s l i kt a rbeid. LÆRINGSMÅLE NE FOR KAPITTELET ER: ■ Forstå dilemmaet rundt d rift opp mot utvikling ■ Kunne klassifisere i n n ovasjoner i rad i ka l e og i n krem ente ll e i n n ovasjoner ■ Kunne gjøre tilta k i en org a n isasjon for å fre m m e hen holdsvis radikale og i n krementelle i n n ovasjoner ■ Forstå lederens rol l e som forretningsutvi kler og hvordan denne er l i k, men også forskj e l l ig fra, entreprenørens ■ Forstå teknologisk utvikling, og hvord a n den er vevd s a m m e n med utvikl ing av ti lstøtende teknologier ■ Forstå utviklingsprosjekter, og kunne styre disse ■ Kun n e håndtere i nvolvering av kunder, leverandører og andre bed rifter i utviklingsprosjekter ■ DRIFT ELLER UTVIKLING - ELLER BEGGE DELER SAMTIDIG? Bedrifter har prinsipielt sett to ulike sett med oppgaver, nemlig oppgaver relatert til drift og oppgaver relatert til utvikling. Driftsoppgaver karakterise res ved at det er oppgaver som gjøres for å utnytte eksisterende ressurser best mulig. Eksisterende ressurser er da den summen av kapital, maskiner og utstyr, kompetanse, arbeidskraft, produkter og teknologier bedriften har akkurat nå. Utviklingsoppgaver karakteriseres ved at de er oppgaver som relateres til å skape nye ressurser bedriften kan bruke. Begge oppgavene er derfor viktige. Samtidig krever begge oppgavene at bedriften tar i bruk eksisterende ressurser for å utføre dem. Utviklingsoppgaver bruker altså eksisterende ressurser for å skape nye ressurser i fremtiden, noe som er en risikofylt oppgave. Vi har tidli gere diskutert modeller for hvordan vi kan analysere fremtidige investeringer, men selv om vi er gode på dette, har vi ingen garanti for at det å investere eksisterende ressurser i utvikling vil gjøre bedriften bedre i fremtiden. Kanskje mislykkes investeringen, og vi har brukt ressurser til ingen nytte. Eller kanskje lykkes investeringen i seg selv, men de nye ressursene som blir skapt, er ikke så nyttige som vi hadde tenkt oss da vi startet investeringen. I begge tilfeller har vi brukt eksisterende ressurser som vi heller kunne ha brukt til å optimere driften. Samtidig er det utopisk å tro at en bedrift på sikt kan klare seg ved kun å opti malisere driften, altså å utnytte dagens ressurser. Om ikke annet så vil maskiner og utstyr etter hvert gå i stykker, eksisterende kompetanse vil forlate bedriften (ved at ansatte med den kompetansen går av med pensjon eller flytter til en annen bedrift) og forholdene rundt bedriften vil endre seg, noe som krever en annen ressursstruktur for å lykkes. Det må altså satses på utvikling av nye ressurser, dersom bedriften skal klare seg over tid. Det er kun på mindre prosjekter og for korte tidsrom at en bedrift kan satse alle sine ressurser på å optimere driften. Et evig dilemma i alle bedrifters liv er derfor hvor mye ressurser man skal sette av til nyutvikling. En årsak til at dette er vanskelig, er at det gjerne er nok å holde på med bare for å få bedriften til å gå rundt, og utvikling tenderer derfor til å bli nedprioritert i forhold til driftsoppgaver som må løses, og helst akkurat nå. Tidspress, eller for å si det litt mer generelt, ressursknapphet (tid er en viktig ressurs, men også penger, kompetanse og andre ressurser virker å samme måte), er altså en viktig grunn til at utvikling nedprioriteres. En annen grunn til dilemmaet er at når en person først har lært seg en god måte å gjøre en ting på, så kjennes det utfordrende å skulle gjøre det på en annen måte, bare fordi den nye måten kan være bedre enn den forrige. Tenk deg en universitetsprofessor som kjører det samme emnet hver høst for det samme studieprogrammet. En professor som får dårlig tilbakemelding fra studentene et år, vil sannsynligvis utvikle emnet noe før det blir kjørt neste gang. Men hva med en som får veldig god tilbakemelding? Eller en som får passe god tilbakemelding? Det at man får god tilbakemelding, betyr jo ikke nødvendigvis at emnet ikke trenger utvikling, men det er typisk for dette dilemmaet at vi lar være å utvikle ting som fungerer godt slik de er, og hel ler utvikler ting som ikke fungerer. Vi kaller dette fenomenet for problemstyrt utvikling fordi det ikke egentlig er et forsøk på utvikling, men et svar på et opplevd problem. Slik sett er problemstyrt utvikling egentlig ikke utvikling, det er et ledd i å forbedre og optimalisere driften fordi det løser utfordringer vi ser med dagens ressurser. Sann utvikling tar utgangspunkt i å se på hvilke nye ressurser bedriften behøver fremover. Som vi har sett over, er det mange mekanismer som gjør at utviklingsarbeid tenderer til å bli nedprioritert. For virkelig å jobbe med utvikling må derfor bedriften mobilisere andre, mer positive psykologiske mekanismer som nysgjerrighet, oppfinnsomhet og gleden over å lære noe nytt. UTNYTTELSE (EXPLOITATION) OG UTFORSKNING (EXPLORATION) I litteraturen omtales dette dilemmaet ofte som avveiing mellom utnyttelse (exploitation) og utforskning (exploration). Det dreier seg altså om hvor mye ressurser vi skal sette av til utvikling, og hvilken form dette utviklingsarbeidet skal ta. 425 ?;; Q ;:,;; 3 ni =i 7' -i :::J m o r o� i :::J lO 0 lO s· :::J 0 �0 :::J 0\ 426 w � V1 -� .....JlO -O w ::::, Cl � w � .....J IS> i3 ·c:: 0 QJ .....J gi 0 · z � c2� w I- Når det gj elder mengden av ressurser man kan/bør sette av til utviklingsarbeid, varierer dette fra bedrift til bedrift og fra bransje til bransje. En måte å måle hvor mye ressurser man bruker på utviklingsarbeid, er å se på investeringer i forskning og utvikling (F&U) i forhold til omsetning. På bransj enivå vil man da se variasjon fra mindre enn 1 % i for eksempel bygg og anlegg, til 40-60 % i ekspanderende bransj er som bioteknologi og IT. D et kan også være stor variasj on for ulike bedrifter innenfor en bransje. Det er riktignok ikke enkelt å beregne slike tall. Man mistenker for eksempel at en god del av det innovative arbeidet som foregår på byggeplasser for å løse praktiske problemer som oppstår daglig, ikke er med i statistikken. Likevel er det altså ingen fasit på hvor mye av de eksisterende ressursene som kan/bør frigis til utviklingsarbeid. Svaret er vel at det ønskelige er å bruke «så mye vi kan», mens realiteten ofte ligner mer på «det vi har igjen» . . . Det er også mange ulike former for utviklingsarbeid. Vi skal ramse opp noen av de mest vanlige formene og bruke eksempler fra universitetsverdenen for å illustrere dem: ■ ■ ■ Produktutvikling: Dette gj elder både arbeid med å forbedre eksisterende produkter og arbeid for å utvikle helt nye produkter og tjenester. I denne sammenheng bruker vi vanligvis å snakke om nye produkter hvis de er nye for bedriften (og krever altså ikke at de skal være nye for kundene). Nye emner og nye studieprogrammer er eksempler på produktutvikling ved universitetet. Prosessutvikling: Dette gj elder arbeid for å utvikle produksj onsprosessene som skaper de eksisterende produktene og tj enestene. I prinsippet skal innholdet i produktet/tjenesten holdes konstant hvis vi skal snakke om prosessutvikling, men i praksis vil prosessutvikling gi nye muligheter som raskt blir brukt til også å forbedre/endre litt på produktene. Et eksem pel på prosessutvikling i universitets-/høyskolesektoren er innføring av digitale eksamener. Markedsutvikling: Her jobber bedriften med å skaffe seg nye markeder for sine eksisterende produkter og tj enester. D et kan være nye land eller nye kundegrupper i samme land eller begge deler samtidig. Et eksempel på markedsutvikling i universitetssektoren er tanken om livslang læring og det påfølgende fokuset på at universitetsemner også kan være interessante for folk i arbeid eller til og med for folk som ikke har tenkt å «bruke» det de lærer, men som ser på det å ta et emne ved universitetet som egenutvikling. ■ Organisasjonsutvikling: Her jobber bedriften med å omorganisere bedriften og dens personalsystemer for å forbedre støtten til produksjonen. Eksem pler fra UH-sektoren kan være at man lager et nytt fakultet/institutt for å kunne sette fokus på et fagområde på en bedre måte, eller at man innfører krav om mer pedagogisk kompetanse for de vitenskapelig ansatte for at de skal kunne gi bedre undervisning. Alt i alt er det mange typer utvikling det er ønskelig å drive med, og de fleste bedrifter bruker ikke på langt nær så mye ressurser på utvikling som de kan skje burde. På strategisk og taktisk nivå er det derfor et spørsmål om hvor mye ressurser man kan sette av til utviklingsarbeid. I NDIVIDETS OPPLEVELSE AV UTNYTTELSE VERSUS UTFORSKNING På et individnivå vil dette dilemmaet oppleves først og fremst som en tilste deværelse av slakk, eventuelt en mangel på slakk. Vi snakket tidligere i boken om slakk, og beskrev det da som arbeidstid som ikke er belagt med arbeid fra arbeidsgiver sin side. Slakk kan være ønsket fra arbeidsgivers side dersom arbeidsgiver ønsker at et individ skal være tilgjengelig for hurtig aksjon dersom noe uventet skjer, det kan være en funksjon av at det av ulike grunner ikke er mulig å belegge all tid for individet, eller det kan oppstå fordi individet blir ferdig med arbeidsoppgaver raskere enn det arbeidsgiver har planlagt. På den negative siden kan slakk selvfølgelig også oppstå dersom arbeidsgiver er dårlig til å planlegge og/eller dersom den ansatte ikke gjør de arbeidsoppgavene han/ hun er bedt om, eller gjør dem på en kvalitetsmessig dårlig måte for å spare tid. Merk likevel at for den øvrige argumentasjonen i dette kapittelet antar vi at årsakene til slakk er legitime, og at dårlig ledelse og/eller ansatte som ikke gjør sine arbeidsoppgaver, er årsaker som må håndteres på annet vis. Jo mer organisasjonen prioriterer utnyttelse,sjo mer organisert vil de ansattes hverdag være, ogsjo mindre slakk vil de oppleve. Dette betyr altså at bedrifter som prioriterer utnyttelse høyt, vil ha ansatte som har lite tid til slakk, og vil dermed bare i liten grad kunne forvente at ansatte kan bidra til utforskning. Sagt på en annen måte vil bedrifter som prioriterer utnyttelse høyt, bare få utforskning i de tilfellene og i de retningene der dette er eksplisitt planlagt av bedriften, mens en bedrift som er mindre rettet mot utnyttelse har et potensial for mer ideer og mer utforskning fra alle individer i bedriften. Utfordringen for slike bedrifter er at for å utnytte dette potensialet må bedriften klare å legge til rette for at individuell slakk i stor grad utnyttes av individene til å 427 o ;:,;; 3 � rii =i "' -l ::J m o r a� '9. 0\ "' �:-:::. s· lO 0 lO ::J ::J 0 �· 428 LLJ � V) .'!:' ....J -0 LLJlO::, O t:: LLJ ....J � ISl � ·cQJ 0 ....J gi 0 ·lO z ei :.::: l.L LLJ bidra til bedriftens mål på eget initiativ, og ikke tas som individets egen tid. I praksis kan dette gjøres på to måter, enten ved å skape en kultur der lojalitet mot bedriften og dens verdier gjør at individene ønsker å bruke individuell slakk til bedriftens beste, eller ved å gi ansatte slakk sammen med incentiver hvis de bruker denne slakken til bedriftens beste. Som vi så i kapittelet om motivasjon og belønninger trenger ikke slike incentiver nødvendigvis å være penger. Status, det å bli satt pris på, forfremmelser og goder av ulike slag kan også være effektive incentiver. Uansett er eksistensen av slakk, enten den er skapt av bedriftens ledelse eller av de ansatte selv, ofte sentral for å få til utforskning, og særlig utforskning i uventede og ikke-planlagte retninger. Det viser seg at bedriftens planlagte utviklingsarbeid ofte ikke er tilstrekkelig så slakk blir helt nødvendig for å lykkes. Spørsmålet blir da hvor mye slakk. ■ KLASSIFISERING AV INNOVASJONER Innovasjoner kan klassifiseres i ulike typer av innovasjoner. Det viktigste skillet går mellom det vi tidligere har diskutert og som vi kaller radikale innovasjoner, og det vi kaller inkrementelle innovasjoner, også kalt småskrittsinnovasjoner. Radi kale innovasjoner er innovasjoner som snur opp ned på forholdene i et marked. De kan gjøre at en hel produktgruppe plutselig er uaktuell. Bensinmotoren gjorde for eksempel at to bransjer basert på hestetrukne vogner ble nedlagt, nemlig produksjon av vogner og transport med hest og vogn. De kan altså koble sammen to industrier som tidligere har vært betraktet som uavhengige bransjer. Internett kobler for øyeblikket sammen minst fire bransjer: TV, kino, musikkdistribusjon og -avspilling og IT. Innovasjoner kan også skape helt nye bransjer. Tenk for eksempel flyet og muligheten til å manipulere gener. Inkre mentelle innovasjoner er forbedringer i eksisterende produkter og prosesser. Disse forbedringene kaster ikke om på forutsetningene i markeder, men de kan endre på hvilke firma som er markedsledere fordi noen bedrifters produkter gjennom inkrementelle innovasjoner oppnår kostnads- og/eller kvalitetsfordeler som gjør at de blir mer konkurransedyktige. I bedriftssammenheng brukes ofte en modell for forretningsutvikling (Davila et al., 2006) som ser både på utvikling av forretningsmodellen for bedriften og på utvikling av teknologi. Denne modellen vil vi også bruke som eksempel på hvordan vi kan tenke rundt ulike typer av innovasjoner. Model len opererer med to hoveddimensjoner: innovasjon i forretningsmodellen og innovasjon i teknologi. Hver av disse deles igjen inn i tre underdimensjoner. Innovasjon i forretningsmodellen kan deles inn i innovasjon i synet på verdi, innovasjon i leveringskjeden og innovasjon i hvem som er målkunde. Innova sjon i teknologi kan deles inn i innovasjon i produktet/tjenesten, innovasjon i prosessteknologien og innovasjon i støttende teknologi. De seks underdimen sjonene kan beskrives slik: ■ ■ Inn ovasjon i synet på verdi: Dette omfatter alle endringer i hva du selger, som påvirker synet på verdi, heller enn reelle produktendringer. Dette høres kanskje vanskelig ut, men noen eksempler kan hjelpe. En bilforhandler kan for eksempel legge inn ekstrautstyr (fine felger, ekstra vinterdekk, soltak osv.) eller ulike ettersalgstjenester (gratis oljeskift, gratis EU-sjekk osv.) som en del av bilkjøpet. Dette representerer ikke ny teknologi eller nye produkter, men er en annen måte å lage en produktpakke med en viss verdi. En leverandør av cruisereiser kan legge inn fly tur-retur og hotell før og etter selve cruiset som en del av kjøpet av cruisereisen. En selger av datamaskiner kan slutte å selge deg et spesifikt produkt (en datamaskin) og heller selge deg «adgang til internett». Dette kan skje ved at du har en avtale om adgang på visse betingelser, og bedriften som selger pakken sender deg det utstyret du trenger for å få adgang (datamaskin, mobiltelefon osv.) som til enhver tid oppfyller avtalen best. Som kunde eier du imidlertid ikke utstyret, du bare har det så lenge avtalen gjelder og inntil bedriften sender deg nytt utstyr. Alt vi har nevnt her, er eksempler på endring av hva du kjøper, men involverer ikke teknologiske endringer. Facebook er en annen type eksempel. Her får du en tjeneste, og «betalingen» er at du lar deg utsette for målrettet reklame som ulike bedrifter er villig til å betale Facebook for. Et tredje eksempel er at du i noen tilfeller kan øke prisen på et produkt, og gjennom dette øke statusen på produktet. Prisøkningen har ført til at dette er et produkt bare <<rike» mennesker kan bruke, og det har dermed blitt et statusprodukt. Synet på produktets verdi har endret seg, uten at det egentlig har skjedd en endring av selve produktet. Innovasjon i leveringskjeden: Dette gjelder alle typer endringer av hvordan produktet blir brakt til kunden. Amazon.com representerte en revolusjon av en slik type når de begynte å selge bøker via internett, og gjorde det igjen når de begynte med Kindle. Begge disse endringene ble muliggjort gjennom støttende IT-teknologi, så de representerer ikke rene innovasjoner i leveringskjeden, men endringer i leveringskjeden var definitivt en del av det som gjorde endringene så revolusjonerende. I det første tilfellet var det detaljistleddet som fikk problemer, fordi Amazon solgte bøkene på 429 Q ;,<; 3 ?; ni =i 7'C" --j ::::, m o r o� '9. 0\ 7'C" ::::, lO 0 lO ::::, ::::, 0 � �· 430 w � Vl .9:! ...J -O w ::i 0 � w ...J � lS> i3 ·cQJ 0 ...J gi 0 · z o :S::: LL w ■ ■ ■ internett og sendte dem ut direkte til forbrukeren fra sentrale lagre noen få steder på hvert kontinent. Dette betydde for eksempel mye mindre «svinn» (når bokhandlere skal få sendt bøker til seg, må de gjette på hvor mange bøker de kommer til å selge, og det er problemer forbundet med å gjette feil i begge retninger; gjetter man på for mange, blir man sittende med bøker man ikke får solgt, gjetter man på for lite, må man etterbestille) og transporter ut til kunde skjer kun i forbindelse med salg. I det andre tilfellet gikk det mest ut over transportbransjen, fordi selve den fysiske transporten av bøker fra forlag til grossist, fra grossist til detaljist og fra detaljist (eller grossist) til kunde ble borte når boken ble til en elektronisk fil sendt over internett. En mulig kommende revolusjon av samme kaliber som Kindle kan komme med 3D-printing. Vi ser allerede at 3D-printing er tatt i bruk for å sende visse reservedeler til den internasjonale romstasjonen. Hvor lang tid tar det før en bedrift kan ta 3D-printing i bruk for å selge for eksempel kvalitetsverktøy, bestikk eller kjøkkenutstyr (kasseroller, visper, litermål, øser osv.) og dermed på samme måte som Kindle kan gjøre dramatiske endringer i leveransekjeden? Innovasjon i hvem som er målkunde: Sportsdrikker er et godt eksempel på produkter som var et vellykket forsøk fra brusprodusentene sin side på å nå nye markeder. Sportsdrikker drikkes i dag både av sportsutøvere og av vanlige personer. Likeså begynte sjokoladeprodusentene å lage «energy bars», som i dag spises både av amatører og profesjonelle sportsutøvere og av vanlige folk. Det er også et marked for salg av sportsklær og militær klær blant vanlige folk, både som mote hos enkelte målgrupper og som bruksklær for mer strabasiøse aktiviteter. Dette er bare noen eksempler på hva som kan gjøres dersom en bedrift ønsker å utvide målgruppen for et eksisterende produkt. Innovasjon i produktteknologi: Svært mange innovasjoner inneholder en endring i produktets/tjenestens teknologi. Dette kan være alt fra mindre endringer i eksisterende produkter til helt nye produkter basert på nye teknologiske løsninger. Innovasjon i prosessteknologi: Dette er teknologiske endringer som gj øres i måten et produkt eller en tjeneste blir produsert på, heller enn i selve produktet. Det å ta i bruk industriroboter og numerisk kontrollerte mas kiner i produksjonen har i mange tilfeller økt hastigheten og kvaliteten i produksjonen, og dessuten muliggjort at mennesker kan tas ut av produk sjonsmiljø som er helsefarlige (eller sagt på en annen måte, muliggjort at helsefarlige produksjonsmiljø kan inngå i produksjonen fordi mennesker ■ ikke trenger å være i disse miljøene fordi deres innsats er erstattet av roboter eller lignende). Innovasjon i støttende teknologier (enabling technologies) : Dette er teknolo gier som ikke påvirker verken produktet eller måten det blir produsert på, men som kan forbedre for eksempel måten eller hastigheten det når frem til kunden på. Det å ta i bruk strek-koder var en slik innovasjon, fordi alle produkter kunne merkes med en kode som kunne scannes i ulike sammenhenger. Dette gjorde informasjon om produktet lettere å utveksle mellom ulike parter i verdikjeden. Likeså er elektroniske kort og spesiallagede apper på transportmidler som erstatning for papirbil letter støtteteknologier som har gjort det enklere å kjøre med offentlige transportmidler. 43 1 o ;:,;: �; !ll ?<'" ::i o o� '9. 0\ 7<'" ::i lO 0 lO ::::;· ::i 0 TABELL 16.1 ._• Seks underdimensjoner og to hoveddimensjoner av innovasjon _.,.. , ,. ,l_.� lf•o, • • -'HMft f -• " _. J ' ,;-',.. ��, •� • ,� �0 ::i , ;c• • ,..,. r.. \�>' i l n,nova�j,<?_ !") J:fo.�r�!n iJ19,S[Y1?,d el !�n. ;,_ _ · , ,., . , j l � n pv9�jo_n i teknologien: .-. -I 1 Synet på verd i 1 Produktteknologi 2 Forsyni ngskj eden 2 Prosessteknologi 3 Må lkunde 3 Støttende teknologi r'l. • • ,t.,. ,\,�t . . .':r-�j Denne modellen opererer altså med to hoveddimensjoner og seks under dimensjoner når det gjelder innovasjon. Modellen sier at store endringer i minst en av underdimensjonene i hver av de to hoveddimensjonene kan karakteri seres som radikale endringer. Store endringer i flere underdimensjoner i bare en av hoveddimensjonene kalles for semiradikale innovasjoner. Alle andre endringer er inkrementelle endringer. Modellen gjør det dermed lettere for oss å identifisere radikale endringer, og den gir oss et språk for å snakke om ulike typer av endringer. En bedriftsleder kan dessuten bruke modellen som en sjekkliste for å se hvilke typer av innovasjoner bedriften er best posisjonert til å utnytte fremover. RADIKALE INNOVASJONERS DESTRUKTIVE SIDE En viktig observasjon når det gjelder radikale innovasjoner, er at de har en destruktiv side. Mens inkrementelle innovasjoner vanligvis oppstår hos de bedriftene som allerede preger et marked (og det er, som vi snart skal se, gode grunner for at slike innovasjoner skjer nettopp der), og dermed også tenderer -i -i m r LLJ � Vl .9:J ....I -0 LLJ ::i O t; LLJ ....I � IS> l3 ·2 QJ 0 ....I 0 · gi z �� :,.::: LLJ f- til å styrke de markedsledende bedriftene og dermed gi disse et enda bedre tak på markedet, virker radikale innovasjoner motsatt. De tenderer til å oppstå hos outsidere i et marked, eller kanskje til og med hos aktører i helt andre markeder, og vil derfor ofte medføre dramatiske endringer på markedssitua sjonen i de markedene de berører. I noen tilfeller kan som nevnt hele bransjer bli nedlagt, og bedriftene i disse bransjene må omstille seg til nye produkter og tjenester i nye markeder eller gå konkurs. Sett fra et bedriftsperspektiv, og særlig fra perspektivet til de bedriftene som dominerer et eksisterende marked, kan radikale innovasjoner derfor være lite ønskelige, fordi de kan undergrave bedriftens posisjon og i verste fall føre til bedriftens konkurs. Det trenger ikke engang å hjelpe at den radikale innovasjonen ble gjort i den markedsledende bedriften. Vi vil derfor se eksempler på at store bedrifter som i mange år har vært dominerende i en industri, prøver å motarbeide en radikal innovasjon (ofte med liten grad av suksess). IBMs kamp mot bruk av mus for interaksjon med operativsystemet er et velkjent eksempel. Ved store endringer i markedssituasjonen som følge av radikale innovasjo ner vil store bedrifter altså kunne gå konkurs, og uansett vil mange bedrifter i mange ulike bransjer ofte måtte gjennomgå store omstillinger. Millioner av kroner investert i kompetanse, maskiner, utstyr og produkter kan i løpet av kort tid (noen ganger i løpet av uker eller måneder) bli verdiløse, og bedrifter må investere i ny kompetanse og nytt utstyr for å overleve. Tenk bare på over gangen fra setting av bøker og aviser i metalltyper før trykking, og til det å lage en avis på dataskjerm for deretter å «skrive ut» avisen eller boken i trykkeriet. Boktrykkerkunsten forsvant i løpet av få år, sammen med utstyret for å sette metalltyper. I dag er dette bare en kuriositet, og utstyret er museumsgjenstan der, men for avisene og trykkeriene representerte dette millioner av kroner i investeringer, og enkeltpersoner som hadde dette som en godt betalt jobb med relativt høy status, satt plutselig igjen uten arbeid og med utdatert kompetanse ingen hadde bruk for. Så brutale og destruktive kan radikale innovasjoner være. Det er også vist at radikale innovasjoner får relativt større destruktive følger for bedrifter som har prioritert utnyttelse fremfor utvikling. Bedrifter med orientering mot mer utvikling har oftere sett endringen komme, og har hatt litt bedre tid til å forberede seg på endringen. Selv om de ikke skulle ha sett den radikale endringen komme, har de generelt en mer fleksibel organisasjon som har enkeltmennesker med slakk som kan brukes til å omstille bedriften raskt til den nye endringen. De har også ofte ledere med bedre mental omstillingsevne enn bedrifter som har prioritert utnyttelse hardere. Dette betyr imidlertid ikke at det å prioritere utvikling sikrer en bedrift mot de destruktive sidene av radikale innovasjoner, men at de tenderer til å håndtere slike innovasjoner bedre enn bedrifter som prioriterer utnyttelse. ■ BEDRIFTSORGANISERING FOR Å OPPNÅ U LI KE TYPER INNOVASJONER Vi har allerede sett at det er mulig for bedrifter å prioritere utvikling, og ovenfor så vi at det å prioritere utvikling høyt i noen tilfeller kan ha en dem pende virkning på de destruktive sidene av radikale innovasjoner. Det er også mulig for bedrifter å sette opp systemer som tenderer mot å skape henholdsvis inkrementelle innovasjoner eller radikale innovasjoner. De to typene av inno vasjoner krever imidlertid to helt ulike måter å jobbe med utvikling på, så selv bedrifter som prioriterer utvikling høyt, vil finne det utfordrende å satse både på å utvikle radikale innovasjoner og inkrementelle innovasjoner. Felles for begge typene av prosjekter er at de som skal være involvert har slakk i sin arbeidsdag som gjør at de kan tenke på mulige ideer til utvikling. Det må også være en kultur for åsbry seg om bedriften og/eller kjente incentiver for å bidra til utvikling. Dette for å hindre at ansatte benytter slakk til egen tid, men i stedet utfordres til å bruke slakk til å forbedre bedriften. Det er også viktig at ledelsen er fullt klar over at utvikling er risikofylt, og utvikling av radikale innovasjoner desto mere så enn utvikling av inkrementelle innovasjoner. Ledelsen må derfor vise tålmodighet når utviklingstiltak ikke lykkes med å nå frem til en innovasjon som faktisk kan settes i produksjon. Reaksjonen bør være at «vi gjorde vårt beste, og lærte uansett mye av forsø ket». Dersom ledelsen i stedet faller for fristelsen til å begynne med å oppnevne syndebukker for at utviklingstiltaket ikke lyktes eller antyder at feilen lå i at deltakerne ikke jobbet hardt nok, vil ledelsen ha lagt et solid grunnlag for at fremtidig utviklingsarbeid blir mye tyngre å gjennomføre, og at de ansatte vil vise betydelig motvilje mot å jobbe med utvikling. Dette hindrer selvfølgelig ikke at man skal ta grep hvis enkeltansatte viser særskilt uvilje eller udugelighet, men ved normalsituasjoner må ledelsen være fokusert på å få til gode prosesser, ikke på å oppnå positive resultater. Ledelsens fokus på prosessen er også viktig av en annen grunn, nemlig at ledelsens rolle i utviklingsprosesser er å legge forholdene til rette. Det beslut ningsfokuset ledelsen vanligvis har, bør nedtones i utviklingsprosesser, og særlig i forhold til det faglige innholdet i utviklingsprosessen. Normalsituasjonen er nemlig den at lederen ikke kjenner det faglige så godt som de som har ideene til hva som skal utvikles, og ledelsen bør derfor gjøre så få faglige beslutninger som mulig, samtidig som prosessen må legges opp slik at det blir gjort faglige 433 o ;,;; �; ro -i 7' -i ::i m Q_ r 0 � \Q, 0\ :::, lO 0 lO s· :::, 0 � �- 434 L.LJ � V) .'!! _J -0 L.LJ ::::J valg av de som best kan gjøre dem. Mange ledere «glemmer seg» her, og tar på seg sin vanlige rolle som beslutningstaker omkring innhold, og kan dermed være et hinder for at utviklingsprosessen lykkes. Det er altså mange fellestrekk når vi jobber med innovasjoner, men det er også noen markerte forskjeller på det å jobbe med inkrementelle innovasjoner og det å jobbe med radikale innovasjoner. Det skal vi se på i den neste delen av kapittelet. 0 t; L.LJ _J � tS> c G QJ 0 _J 0 · gi z � J'.� L.LJ I- Å JOBB E MED I N KREMENTELLE INNOVASJONER Inkrementelle innovasjoner krever først og fremst personer med enorm kom petanse på alle sider av de eksisterende produkt-/markedskombinasjonene. Det aller viktigste for å skape forbedring er nemlig at man vet hva som er utfordrin gene med de eksisterende ressursene. Produksjonsarbeidere og -ledere vet hva som er utfordringer med å produsere de eksisterende produktene, de kjenner til flaskehalsene i produksjonen og har tenkt på hvordan disse kan fjernes eller omgås. Markedsføring og salg vet hva som selger og hva kundene reklamerer på. Kundene selv vet enda mer om hvordan produktene brukes og hva som er fordeler og utfordringer med dem. Innkjøp vet hvilke råvarer og komponenter som inngår i produktene som er vanskelige å skaffe, og leverandørene som leverer dem vet mye om hvorfor de eventuelt er vanskelig å skaffe, mulige alternativer og nye materialer og komponenter som kommer i nær fremtid. Bransjeeksperter og forskere kan leies inn eller konsulteres for å utfylle egen kompetanse om produktene, og på støttende teknologi som kan brukes på en bedre måte. Alle disse kildene og flere til må ha mulighet til å komme med forslag til utviklingsprosjekter som kan bli til inkrementelle innovasjoner. Nøkkelen er fokus på kunnskap om de eksisterende ressursene. Som nevnt over er det også typisk at vi bør jobbe tett opp mot eksterne samarbeidspartnere når vi jobber med inkrementelle innovasjoner, og samar beidspartnere i verdikjeden (kunder og leverandører), samt kompetanseleve randører og noen ganger konkurrenter (fordi de også har god kunnskap om produktene og produksjonsprosessene) er de viktigste samarbeidspartnerne vi kan ha. Det er også en fordel å kunne besøke fagkonferanser og bransjemesser for å treffe andre med relevant kompetanse. Det gjelder altså generelt å finne den riktige spisskompetansen, eksternt eller internt, og sette denne i sving med å tenke på hvordan bedriftens eksisterende ressurser kan utvikles best mulig. Systematisk arbeid og hardt arbeid er også typisk for inkrementelle innova sjoner. Hvis man klarer å jobbe målrettet og systematisk over tid, vil man som oftest ha en rimelig god sjanse til å lykkes, så risikoen med utviklingsarbeid for å jobbe med inkrementelle innovasjoner er lav, men ikke lik null. Planleg ging og god ledelse av prosessen gir derfor ledere en reell mulighet til å få til en inkrementell innovasjon. Som vi så over tenderer imidlertid inkrementelle innovasjoner til å forsterke eksisterende trender og eksisterende maktforhold på de markedene bedriften jobber med. Dette gjelder delvis fordi de bygger videre på eksisterende kompe tanse, men også fordi de til en viss grad kan planlegges og fordi de favoriserer de som i utgangspunktet har størst ressurser og best kontaktnett med andre bedrifter, noe som normalt er de bedriftene som er i en sterk posisjon. Inkre mentelle innovasjoner er derfor bare unntaksvis i stand til å gi et stort løft til en nystartet bedrift slik at den kan komme i posisjon. 435 Q ;:,<; 3 � ro =i A° --j :::J m o r o� '9. 0\ ;,-;- � s· LO 0 LO :::J :::J 0 Å JOBBE MED RADIKALE I NNOVASJONER Å jobbe med radikale innovasjoner er, ikke overraskende, radikalt annerledes enn å jobbe med inkrementelle. For det første er ikke fokuset på inngående kjennskap til de eksisterende ressursene. Det kan faktisk være et hinder, fordi inngående kjennskap til de eksisterende ressursene normalt også betyr at perso nen med kompetansen også har adoptert et spesifikt syn på hva som er naturlige utviklingsmuligheter og hva som ikke er det. I stedet trenger man personer som har litt kunnskap om mange ulike områder, og, enda viktigere, som har et bredt kontaktnett med fagpersoner fra flere ulike bransjer og kompetanse områder. Radikale innovasjoner oppstår nemlig når ansatte har mulighet til å leke med det umulige, det som ikke vanligvis blir diskutert og det som virker usannsynlig eller ugjennomførlig. Da trenger de å møte personer som gjør nettopp dette, men på helt andre felt eller innenfor helt andre bransjer. De som tenker på radikale innovasjoner må altså kunne hente ideer fra felt som ligger langt fra det bedriften normalt jobber med, og de må få tid til å utvikle disse ideene uten press fra driftsorganisasjonen, inntil ideene er såpass utviklet at de tåler å komme i en fase hvor de skal implementeres i egen bedrift. Fordi denne perioden med ideutvikling er langvarig og krever separasjon fra driftsoppgaver, går de fleste større bedrifter til det skritt å fysisk adskille radikalt utviklingsarbeid fra driftsoppgaver (og arbeid med inkrementelle innovasjo ner). De samler sine utviklere i skunk works; laboratorier og arbeidsplasser som er fysisk adskilt fra produksjonen, og/eller de separerer arbeidet med radikale innovasjoner tidsmessig fra driftsoppgavene. For ledelsen er det ofte frustrerende å jobbe med radikale innovasjoner. Delvis skyldes dette at man ikke kan planlegge for radikale innovasjoner. Bedriften kan �- 436 w � Vl .'!! ...J "D wlO::::, 0 t; w ...J � 0 l? ·ec=QJ 0 ...J gi 0 · z o :,:0::: LL w bruke mye penger på slikt utviklingsarbeid og få veldig lite igjen over lang tid, og så kommer det plutselig så mange ideer at ledelsen ikke kan finne ressurser nok til å følge opp alle. Selv lovende utviklingsprosjekter kan ha høyst usikre tidsplaner for når de kan realiseres, og det er relativt høy risiko for at det ikke kommer resultater i det hele tatt. Selv der det kommer resultater, er det absolutt ikke sikkert at ideen vil kunne implementeres i bedriften. Kanskje må den selges til andre fordi den ikke er relevant. I verste fall viser det seg at de destruktive sidene ved ideen gjør at den helst burde vært eliminert før den ble konkretisert, fordi konsekvensene av ideen ødelegger bedriftens konkurransekraft eller gj ør verdiløse millioner av kroner som allerede er gjort i investeringer. Til gjengjeld er det ofte slik at en vellykket radikal innovasjon kan endre hele markedssitua sjon_en til fordel for den bedriften som først kommer på den, og gi den bedriften en konkurransefordel for år fremover. Svært mange av de måtene å håndtere drift på som vi lærer i denne boken er altså relativt uviktige for mulighetene for å finne radikale innovasjoner, og de viktigste lederegenskapene som kommer inn, er å motivere de som jobber med å komme på ideer, og lage gode proses ser for hvordan ideene kan utvikles og støttes frem til konkrete innovasjoner. Inkrementelle innovasjoner kan ledelsen til en viss grad planlegge for, og de kan derfor lokkes frem med incentiver. Dette er mye vanskeligere med radikale innovasjoner, fordi det vil være rimelig tilfeldig hvem som eventuelt kommer på en radikal innovasjon, og det vil derfor være tilfeldig hvem som får et incentiv hvis det skal gis til de som kommer på ideen til en radikal innovasjon, og enda verre hvis incentivene gis til de som faktisk står bak en realisert radikal innovasjon, fordi koblingen mellom arbeidet med radikale innovasjoner og en realisert, vellykket radikal innovasjon er så liten. Hvis ledelsen ønsker å fremme radikale innovasjoner, er det derfor viktigst å bygge en kultur for at det er viktig å jobbe med innovasjoner, samt en kultur for at det er lov å mislykkes, men det er ikke lov å ikke forsøke. Det kan også være viktig å holde forventningene til radikale innovasjoner nede. Sjansen for å lykkes påvirkes lite av press, men sjansen for at menneskene som skal prestere føler seg bundet, er stor. Prestasjonspress vil derfor redusere deres muligheter for å få til radikale innovasjoner, og dessuten øke deres tilbøyelighet til å ikke fortelle om sin fremgang eller mangel på sådan før de må. ■ FORRETNINGSUTVIKLING I første del av boken har det vært mye fokus på grundere og oppstartsbedrifter, men utvikling av nye ideer foregår også i etablerte bedrifter. Som vi har vært inne på, opplever alle bedrifter dynamiske omgivelser, endringer i kundeprefe ranser og teknologiske fremskritt som stadig utvider mulighetene for utvikling. Dette med å utvikle ny virksomhet innen, eller på siden av, de eksisterende rammene kaller en ofte for intraprenørskap i stedet for entreprenørskap. Et annet begrep som er mye brukt, er forretningsutvikling. Det er et relativt nytt begrep, så vi bruker her litt tid på vår definisjon av begrepet. Vi så i bl.a. i kapitlene om markedsføring at de strategiske valgene en bedrift tar, skal styrke og vedlikeholde bedriftens konkurransefortrinn. Vanlig strategi for oppstartsbedrifter er derfor å stake ut en retning og deretter styre i den retningen. Dette er en viktig prosess, men samtidig kan man ikke være sikker på hvordan markedet og omgivelsene vil se ut 3-5 år frem i tid. Det er derfor også viktig å ha et øye på nye muligheter i markedet. Mulighetene må iden tifiseres, og gjennomgås med flid før de presenteres til bedriftens toppledelse som investeringsprosjekter. Om ledelsen anser prosjektene som interessante og aktuelle for gjennomføring, må det også legges rammer for hvordan den prosessen skal foregå. Disse aktivitetene representerer forretningsutvikling, og stillingsbetegnelsen på de som utfører denne type aktiviteter erforretningsutvikler. Ifølge Sørensen (2012) består forretningsutvikling av disse tre delene: opp gaver, personer og struktur. ■ ■ Oppgaver: Sørensen mener at en forretningsutvikler har fire hovedopp gaver: 1) identifisere nye forretningsmuligheter, 2) gå gjennom forret ningsmulighetene med tilstrekkelig flid, med andre ord foreta en grundig analyse og presentere muligheten til styret, 3) lage en forretningsplan og 4) støtte (men ikke lede) fagpersonene som skal implementere forretnings planen. Dersom vi sammenligner dette med å etablere egen bedrift, ser vi at det er flere likheter: Grunderen må også finne ut at det er behov, og gå gjennom muligheten med flid og dokumentere antakelsene med en forretningsplan. Han må overtale investorer i stedet for toppledelsen/ styret, og må, sammen med sitt team, stå for gjennomføringen av for retningsplanen. Grunderen løper også som regel en mye større personlig risk enn forretningsutvikleren, men mange av arbeidsmetodikkene vil være de samme. Personer: For å beskrive forretningsutvikleren bruker Sørensen begrepet «en integrerende generalist>>. En forretningsutvikler bør ha erfaring både fra et eller flere fagfelt i linjen (fagmiljø i bedriften), og ha ledererfaring og markedsteft. Han bør også kjenne til hvordan gode ideer oppstår, og ha et våkent blikk for nye muligheter. 437 :::J lO 0 lO s· :::J 0 �0 :::J ■ 438 UJ � V) .9:! ...J -O UJ ::J 0 t; UJ ...J � ISl l9 c 0 QJ ...J gi ·0 z � Ll'.� UJ 1-- Struktur: Hvor mye bedriften satser på forretningsutvikling, kan en lese av i hvordan funksjonen plasseres i organisasjonen. Den formelle organisasjons strukturen i en bedrift er nedfelt i organisasjonskartet og stillingsbeskrivel ser, og ved å lete her finner man ut hvor, og om, forretningsutviklingen har funnet sin plass. Innenfor Mintzbergs fem organisasjonsdeler finner du forretningsutvikling som en del av teknisk stab/støtte, men det kan brukes mange ulike ord om funksjonen, for eksempel teknisk utvikling, innovasjon og intraprenørskap. I noen bedrifter som er et steg lenger oppe, fins det stillinger der deler av stillingene er dedikert forretnings utvikling, mens noen bedrifter med større fokus på utvikling kan ha en eller flere dedikerte stillinger i en eller flere avdelinger. Noen bedrifter har en egen avdeling for forretningsutvikling. Noen bedrifter har tatt denne funksjonen inn på toppledernivå, i noen bedrifter fins det en egen direktørstilling som er øremerket forretningsutvikling ( Chief Business Development Officer på engelsk). I NTERNT ELLER E KSTERNT FOKUS OG DETS B ETYDNING FOR FORRETNINGSUTVIKLING Bedrifter kan ha et internt eller et eksternt fokus. Med fokus mener vi her det bedriften og de ansatte faktisk synes er de viktigste oppgavene. Fokus kan også omtales som en relativ posisjon som bedriften inntar i forhold til andre bedrifter i bransjen. En av tingene det går an skille bedrifter på, er altså om de har fokus internt eller om fokuset hovedsakelig er utenfor bedriften. Hvor en bedrift har sitt hovedfokus, virker inn på forretningsutviklingen. Bedrifter som har internt fokus har oppmerksomheten hovedsakelig rettet mot det som skjer internt i bedriften. Mange ingeniørbaserte virksomheter har denne orienteringen, og den innebærer fokus på å utvikle sin egen teknologi og sine egne produkter. Vi kaller det derfor også for teknologi-orientering. Dette gjelder både teknologiske produkter og produksjonsprosesser. Dette kan også gjelde bedrifter med enorm tro på, og fokus på, å markedsføre de produktene en allerede har, uavhengig av hva markedet skulle tenke. Det er både fordeler og ulemper med dette fokuset. Det er alltid en fordel med sterkt fokus på teknologi og produksjon. Det betyr at du kan prioritere å få ned kostnadene ved produksjonen og at produktene blir teknisk velfungerende. Den største ulempen med ensidig fokus på teknologi er at man kan miste fokus på at teknologien i forretningsmessig sammenheng ikke er interessant i seg selv, men er der for å skape verdi for kunden. En annen ulempe er at fokus på produk sjon gjør at vi kan effektivisere prosessen og produsere med mindre bruk av ressurser, men slike tiltak er som regel lette å kopiere og representerer derfor normalt bare midlertidige konkurransefortrinn, og ikke permanente. Aggressiv markedsføring kan også fungere bra, men dersom produktet er ute av takt med ønsker og behov i markedet, vil det bare kunne gi noen gevinster på kort sikt. De bedriftene som hovedsakelig har fokus på det som skjer i omgivelsene, på kunder og konkurrenter, sier vi har eksternt fokus. Et annet uttrykk for eksternt fokus er markedsorientering. Det fins to ulike varianter av eksternt fokus: responsivt og proaktivt. En bedrift som hovedsakelig har et responsivt eksternt fokus har hovedfoku set på eksisterende konkurrenter, kunder og produkter. Formålet med denne orienteringen er å tilpasse seg og overgå det konkurrenten tilbyr, og det kunder krever av produktet. Ved å ha god kjennskap til dine konkurrenter kan du som leder legge deg tett opp til det de tilbyr, og prøve å være bedre enn dem. Dersom du har noenlunde lik kvalitet som konkurrenten, er det for eksempel en strategi å legge seg litt under i pris. Fokuserer du på kundene og tilbakemeldinger på eksisterende produkter, kan det være mulig å gjøre små forbedringer sånn at kundene opplever økt verdi. Bedre marginer og økt salg av eksisterende pro dukter på eksisterende markeder er det du er ute etter, så oppsummert kan vi si at denne tilnærmingen går ut på å utnytte kjente forhold i markedet. Dersom du har mest fokus på nye muligheter fremfor hva kunder og kon kurrenter gjør i dag, kaller vi dette å ha et proaktivt fokus. Her leter du aktivt etter nye muligheter. Det er denne orienteringen som er mest sammenfallende med denne bokens definisjon av forretningsutvikling. Du kan lete etter nye produkter til eksisterende kunder, nye markeder til eksisterende produkter, eller etter muligheter for helt nye produkter i markeder du ikke opererer i per i dag. Vi gikk tidligere i dette kapittelet gjennom hvilke hoveddimensjoner vi hadde for innovasjoner, og hvordan du systematisk kan lete etter henholdsvis inkrementelle og radikale innovasjoner. Dette kan du bruke hvis du har et proaktivt eksternt fokus. Dette er altså en utforskende tilnærming til markedet. Ved å finne nye måter å skape verdi for kunder på kan vi skaffe oss konkurransefortrinn på sikt. En bedrift som stadig ligger et hode foran konkurrentene når det gjelder å finne og forstå nye behov har et varig konkurransefortrinn. Det er flere verktøy en forretningsutvikler kan bruke for å finne muligheter. Et annet av disse verktøyene som kan være nyttig er Ansoffs ekspansjonsma trise. Ansoff (1957) skisserer fire ulike måter for en bedrift å vokse på. Denne matrisen tar utgangspunkt i at man enten lager nye produkter, eller at man sikter mot nye markeder med eksisterende produkter. Matrisen ser slik ut: o ;,;: roT" =i -l 3 � ::i o m r o� °' '9. T" � ?. 3· lO 0 lO ::i ::i 0 �· ::i Produkter/tjenester 440 UJ � Vl -� ...J ""O UJ :::J 0 t:: UJ ...J � lSI :i.. Nåvære n d e Nye Nåvære n d e Markedspenetrering Produktutvikling Nye Markedsutvikling Diversifisering :i.. C3 ·c 0 QJ ...J gi 0 ·- z :s::: cS:� UJ I- FIGUR 1 6.1 Ansoffs ekspansjonsmatrise Vi ser av figuren at en av måtene en bedrift kan vokse på er selge mer av eksis terende produkter i eksisterende markeder. Dette betyr at man må kjempe hardt med de eksisterende konkurrentene for å ta fra dem markedsandeler. Som regel er det aggressiv markedsføring som er virkemiddelet for å få dette til. Eksempel på dette er når Pepsi og Coca- Cola kjemper om markedsandeler på markedet for brus. Denne formen for vekst kalles markedspenetrering. Som regel er det ikke denne formen med vekst vi fokuserer mest på under forretningsutvikling. ■ Produktutvikling handler om å lage nye produkter som du selger til dine eksisterende kunder. Ideene til disse produktene bør komme fra kjennskap til kundene. Når du ser kundene sine behov i forhold til egne produkter, kan det også hende at du blir oppmerksom på andre behov som bedriften kan fylle ved å bruke eksisterende og nye ressurser. Eksempel på dette kan sees i Netflix-casen i starten av boken. Netflix startet som en innholds distributør av innhold som filmer og TV-serier. Ved å studere data fra kundene sine var de i stand til å identifisere en mulighet for å produsere innhold for kundene på egen hånd. Det ble brukt store data for å finne disse mulighetene. Som en digital distributør har Netflix god tilgang til svært detaljerte data om sine kunder, og kjenner dem like godt, eller bedre enn de andre innholdsprodusentene. Ressursen som gjorde dette mulig var altså hovedsakelig datagrunnlaget de sitter på. Andre ressurser som de ikke hadde, men som de kjøpte inn som tjenester, var ressursene i tilknytning til å lage selve serien. Dette er et godt eksempel på at denne type data er viktig, og mest sannsynligvis vil bli enda mer viktig i for retningsutvikling fremover. ■ ■ Markedsutvikling er å finne nye markeder til sine eksisterende produkter. Eksempel på dette er restauranter som etter hvert går inn på markedet for catering. Den vanlige kunden for disse bedriftene er privatkunder som er gjester i restauranten, og markedet er privatmarkedet. Starter de opp med catering kan dette endre segs- de selger gjerne fortsatt til privatmarkedet i form av catering til konfirmasjoner og bryllup, men også til bedriftskunder som trenger mat til større arrangementer. Ofte må bedriften her enten bygge opp eller ansette personer med kompetanse for å håndtere dette markedet. Dette er en god strategi dersom du har nådd ditt eksisterende marked sitt fulle potensial. Da bør du utforske nærliggende markeder som kan betjenes. Dette er også en typisk forretningsutviklingsoppgave. Selskapet easyGroup Ltd er mest kjent for flyselskapet easyJet. I tillegg til flyselskapet driver de eiendomsutleie, kafeer, utkjøring av pizza og treningsstudio. Dette er et godt eksempel på diversifisering. Å drive med diversifisering kan også være en typisk oppgave for en forretningsutvikler. Men diversifisering er risikabelt, og det er vanskelig å få det til å lønne seg i stor skala. Årsaken er at det krever svært mange like typer kompetanse, og en diversifisert bedrift er ofte ikke like god til å ta ut gevinster innenfor et område som konkurrenter som bare fokuserer på det området. For å få strategien til å lønne seg må du derfor sikre at du øker verdien på eksisterende virksomhet ved å gå inn i et nytt marked og ett nytt produkt, i tillegg til at du må sikre deg at du har nok eksisterende ressurser for å kunne vinne i det nye markedet. 47 Et eksempel er IKEA som i 2012 startet å produsere TV-apparater som de integrerte i møblene sine. Det er en stor forskjell på å lage TV og å lage møbler, det trengs ulike ressurser og kompetanse. Likevel så ikke IKEA på dette som å gå inn i et nytt marked, de så på det som å løse et designproblem for sine eksisterende kunder, nemlig at en T V med mye ledninger som henger ut, av mange ikke blir sett på som særlig stilfullt. Markides (1997) har også noen tips når det gjelder diversifisering. Man må finne ut hva vårt firma kan gjøre bedre enn eksisterende aktører i det markedet vi ønsker å komme inn på, man må finne ut hvilke ressurser vi trenger i tillegg til de vi allerede har for å komme inn på det nye markedet, det må vurderes hvordan vi kan hevde oss som uerfarne i markedet i forhold til all den erfaring 47 http://www.forbes.com/sites/boozandcompany/2014/03/31 /how-ikea-disney-and berkshire-hathaway-succeed-with-adjacencies/#61742217326e 441 O ::>s 3 � ro =i 7'lO --i :::i m Q_ r 0 � <.g_ Cl\ 7' s:S:. :::J tO 0 tO s:::J· 0 6i �:::J de eksisterende aktørene har, og om og hvordan vi eventuelt kan bli vinnere i det nye markedet med det nye produktet. 442 L.U � V'l .9:! _J -0 L.U :::J O t;:; L.U _J � IS> 13 ·c QJ 0 _J gi 0 · z :,,::'. c2� L.U I- ■ TEKNOLOGISK UTVIKLING I SAMMENVEVDE N ETTVERK Et karakteristisk trekk med teknologi i dagens samfunn er at den alltid er innvevd med andre teknologier. Hvordan en spesifikk teknologi fungerer, vil derfor være avhengig av hvilke teknologier den fungerer sammen med, hvor godt disse teknologiene fungerer i seg selv og ikke minst hvor godt de fungerer sammen. Tenk for eksempel på nettbanker. For at vi som kunder skal kunne bruke nettbank, trenger vi at mange andre teknologier fungerer og er tilgjen gelige for oss. Nettbanker er nyttige i Norge, fordi nesten alle innbyggere i landet har tilgang til internett, både på jobb, i hjemmet og på mobiltelefonen. Dermed kan vi ved hjelp av nettbank gjøre våre bankaktiviteter uten noen gang å sette foten i en filial. De fleste av oss tar i dag kontakt med banken kun når vi skal skaffe konto/kort og i forbindelse med lån. Norske banker kan derfor legge ned nesten alle kontorer og filialer rundt omkring i landet. Dette betyr at nettbanken kan finansieres ved at filialer legges ned. I mange andre land er det ikke like vanlig å ha god tilgang til IT-teknologi. Dermed kan ikke ban kene ha nettbank i stedet for filialer, for da er det svært mange som ikke kan bruke banktjenestene. B ankene må bekoste både dyre nettbanksystemer OG ha omfattende personalkostnader i form av ansatte på filialer. D ette eksemplet viser tydelig at suksessen av nettbankteknologi er avhengig av hvor utbygd internett er og hvor vanlig det er for innbyggerne å ha tilgang til internett. Et annet eksempel på at teknologier hører sammen, er elbiler. Det er fortsatt slik at batteriteknologien begrenser våre muligheter til å bruke elbil på samme måte som vi i dag bruker bensinbiler. I tillegg er tilgangen på ladestasjoner også en stor utfordring for å kunne bruke elbiler. Disse teknologiene må videre utvikles dersom elbilen skal kunne bli en suksess. Dette med at teknologier er innvevd i hverandre, er svært viktig for for ståelsen av hvordan vi kan finne, og nyttiggjøre oss, innovasj oner. På den positive siden ser vi at ved å observere hvordan vår teknologi henger sammen med andre teknologier, kan vi få ideer til hvordan vi kan gjøre inkrementelle og semiradikale innovasj oner. Vi kan også få ideer til hvem vi bør samarbeide med, nemlig bedrifter rundt oss som sitter på kunnskap om teknologier vår teknologi er avhengig av å fungere sammen med. Hvis vi får til et samarbeid med disse, kan det hjelpe oss å belyse hvordan vår egen teknologi må videre utvikles, og deres kunnskap kan hindre at vi utvikler innovasj oner som ikke fungerer godt sammen med deres teknologi, i hvert fall ikke uten at vi er fullt klar over de mulige konsekvensene av å gjøre det. Ulempen er imidlertid at siden vår teknologi er innvevd med annen tekno logi, kan dette gjøre at vi ikke klarer å nyttiggjøre oss i praksis en innovasjon vi har tro på, fordi andre teknologier ikke er tilstrekkelig utviklet til å støtte den innovasjonen vi har gjort. Da kan det i noen tilfeller hende at vi må inn og gi teknisk hjelp (og kanskje til og med finansiell hjelp) til de som har den støttetekn ologien det er snakk om, slik at de kan utvikle den i riktig retning. I både positive og negative scenarioer er vi derfor avhengig av å vite hvordan vår teknologi henger sammen med andre teknologier, og vi må være forberedt på å jobbe med andre bedrifter for å utvikle felles løsninger som er gode for begge parter. Dette betyr at vi må jobbe med det vi kaller for interorganisato riske løsninger, altså løsninger som går på tvers av flere organisasjoner. Dette krever imidlertid at ledelsen er seg bevisst at i motsetning til internt, der ledel sen til syvende og sist har beslutningsmakt, så har ledelsen ikke mulighet til å bestemme over eksterne parter. I stedet må ledelsen opprette relasjoner til disse bedriftene. Disse relasjonene preges av gjensidig avhengighet, noe som betyr at vi er avhengige av at vi klarer å motivere våre relasjonspartnere til å jobbe på en måte som er positiv for oss, og samtidig at disse partnerne er avhengige av at vi opptrer på samme måte overfor dem. Hvis en av partene ikke oppfyller sine forpliktelser går det ut over begge, og investeringer som allerede er gjort, for eksempel penger som er lagt ned i et utviklingsprosjekt, kan fort gå tapt. ■ UTVIKLINGSPROSJEKTER Det meste av utvikling foregår egentlig som prosjekter. Dette fordi utviklings aktiviteter bør skilles fra vanlig drift, fordi de er ganske forskjellige, både i mål, i hvilke ressurser som trengs og dermed også i hvordan de bør ledes. Vi skal derfor ta med litt om prosjektarbeid og prosjektstyring her, selv om det bare blir en overfladisk gjennomgang. PROSJEKTER OG PROSJEKTSTYRING Prosjekter er et begrep vi bruker om arbeid som er unikt og derfor ulikt den vanlige driften. Det er også tidsbegrenset, så de som samles for å jobbe i pro sjektet vet at når prosjektet er over, vil de gå tilbake til sine vanlige jobber. Normalt skilles derfor prosjekter fra driften strukturelt sett ved at de skilles ut som egne styringsobjekter med en prosjektleder. Er prosjektet stort nok, kan 443 444 det ledes av et helt prosjektlederteam. Prosjektet har et eget budsjett, en tids plan for gjennomføringen og dedikerte ressurser i form av personer tilknyttet prosjektet (på fulltid eller deltid), penger og tilgang til bygninger, laboratorier og produksjonsutstyr der dette er nødvendig. Prosjekter utvikler seg vanligvis i fire faser. Den første fasen er definerings fasen. Her er det viktig at prosjektleder diskuterer med prosjekteier (i utviklings prosjekter er det vanligvis en toppleder eller mellomleder i bedriften) for å få så god forståelse som mulig av hva prosjektet faktisk skal gjøre og hvilke ressurser som er tilgjengelige. Mange utviklingsprosjekter oppnår ikke sine mål fordi de var for uklare, eller fordi de ikke var klart nok kommunisert fra prosjekteier til prosjektleder. Dermed ble ressursene som var avsatt for små, eller av feil type. Det inngår også i defineringsfasen at prosjekteier og prosjektleder blir enige om hvilke fullmakter prosjektleder har, hvilke rapporter prosjekteier forventer og hvordan disse skal være utformet samt hvilke uventede forhold som skal føre til at prosjektleder skal trekke inn prosjekteier i en diskusjon om prosjektets fremtid. Fase nummer to er designfasen, der prosjektleder setter seg ned med pro sjektteamet (eventuelt nøkkelpersoner i gjennomføringen dersom prosjektet er så stort at ikke alle kan delta) for å designe hvordan prosjektet skal gjen nomføres. Det er flere viktige områder som dekkes her: ■ ■ ■ ■ Alle aktiviteter som skal gjennomføres må beskrives, og avhengigheter mellom dem må beskrives (for eksempel kan ikke labgruppen begynne med en prototype før ingeniørene har laget tegningene de skal bygge etter). Det må settes opp en tidsplan der hver enkelt aktivitet gis en forventet tidsramme. For små prosjekter bruker vi gjerne et Gantt-diagram, mens mer detaljerte metoder må brukes for større prosjekter. Det må settes opp milepæler i diagrammet. At man er ferdig med en proto type er en typisk milepæl for et produktutviklingsprosjekt. Milepælene fungerer også som tidspunkter der vi foretar en større gjennomgang av hvor langt prosjektet har kommet. Vanligvis vil prosjektleder informere prosjekteier etter at en milepæl er nådd, og i noen tilfeller vil prosjekteier etter en milepæl vurdere om prosjektet skal fortsette eller ikke. Hver aktivitet må få tildelt ressurser som gjør det mulig å fullføre aktiviteten innenfor den tidsrammen som er lagt. Hvis de tilgjengelige ressursene ikke er tilstrekkelige, må prosjektleder enten forhandle med prosjekteier om mer ressurser, eller revidere aktivitetslisten eller tidsplanen eller begge deler, slik at de tilgjengelige ressursene faktisk dekker det arbeidet som skal gjøres. ■ ■ ■ ■ ■ Det må settes opp budsjetter både for resultat og likviditet. Det må lages et system for kommunikasjon og rapportering slik at pro sjektlederen kan holde oversikt over fremdriften og eventuelt sette inn korrigerende tiltak når det viser seg at aktiviteter har for lite (eller for mye) ressurser eller ligger etter tidsplanen. Det må settes opp systemer for hvordan man kan sikre motivasjon, og eventuelle bonuser og belønninger bør stilles opp nå, sammen med kri terier for hva som skal til for å oppnå dem. Prosjektleder må vurdere om det er behov for å gjøre noe for å bygge en egen prosjektkultur. Dette er lite aktuelt i små prosjekter, men blir mer aktuelt ved store prosjekter. Det må planlegges en reserve, og hvordan denne skal være tilgjengelig for prosjektleder og andre teammedlemmer. Skal for eksempel team medlemmer kunne bruke av reserven på eget initiativ, eller skal prosjekt leder godkjenne all bruk av reservemidler? Ofte settes en beløpsgrense på hva teammedlemmer kan ta ut på eget initiativ. Designfasen ender med ganske detaljerte planer for hvordan prosjektet skal gjennomføres. Gjennomføringsfasen er den største og mest omfattende av fasene, og kan spesielt by på problemer for prosjektlederen hvis aktivitetene ikke kan gjen nomføres som planlagt. Det er i denne fasen at prosjektmedlemmene g jør jobben etter de planer som er lagt. Prosjektleder bruker det meste av sin tid på å følge med på rapporteringer, registrere avvik og planlegge og iverksette eventuelle korrektive tiltak. Gjennomføringsfasen avsluttes når prosjektresul tatet overleveres til prosjekteier. I evalueringsfasen håndterer prosjektmedlemmene visse opprydningsopp gaver som å avslutte regnskapene og lage rapporter om hva som ble gjort og hvilke erfaringer man har fått i løpet av arbeidet. Jo mer sannsynlig det er at lignende prosjekter blir gjort senere, jo viktigere er det å ta vare på nyttige erfaringer fra prosjektarbeidet. Det er imidlertid vanligvis en stor utfordring å få medlemmene til å skrive gode erfaringsskriv, siden de fleste nøkkelpersonene allerede er tilbake i sin vanlige jobb og travelt opptatt med daglige gjøremål der. INVOLVERING AV KUNDER, LEVERANDØRER OG ANDRE BEDRIFTER I UTVIKLINGSARBEID Utviklingsarbeid berører gjerne bedriftens kjernekompetanse, og særlig hvis det dreier seg om nye produkter eller produksjonsmetoder, nye markeder 445 o ;;s;; 3 � ro =i A° -i ::i m 0 r o� '9. 0\ A° � s· lO 0 lO s· :::J <ii �.0 446 UJ � V'l .9! ....J -0 UJ :::J O t; UJ ....J � ISl i:5 ·c 0 QJ ....J gi 0 ·lO z ::.::: Il'.� UJ f- eller nye måter å drive logistikk, salg eller markedsføring på. Mange bedrifter driver derfor utviklingsarbeid kun med interne krefter. Hvis det er behov for spesialkompetanse, leies denne inn som konsulentvirksomhet under strenge regler for hemmelighold. På denne måten kan bedriften fortsette å beskytte konkurransefordeler de har i forhold til konkurrentene. D ette er en rimelig tanke, men et stort problem med denne tankegangen er at bedriften rett nok kan komme overraskende på konkurrentene, men det viser seg at de også ofte kommer overraskende på leverandører og kunder. Som vi så over er vår teknologi innvevd med annen teknologi på mange ulike måter. Særlig er det et stort behov for at vår teknologi passer godt inn med støtteteknologier. Det er derfor klokt å sørge for at viktige leverandører og kunder er med på utviklingsprosj ektene, eller i hvert fall er godt orientert om hva vi holder på med. NYTTE N AV DETTE KAPITTELET FOR DEG SOM LEDER De fleste ledere e r konfrontert med d i l e m m a et rundt det å videre utvi kle dagens ressu rse r samtidig som d u skal utvikle nye ressurser. Det å fi n n e u t hvor mye tid bed riften (avdelingen, prosjektet) s ka l bru ke på utvikli ng, er en vanskelig oppgave. Å d eretter bestemme hvord a n dette s k a l skje og hvi l ken form utvikli ngsarbeidet ska l t a , er e n d a vanskeligere. Dette e r derfor en av de vanskel igste oppgavene en leder kommer borti. Og beslutningene er der hele tiden, og ofte skjønner ikke l ederen selv at en tilsynelatende e n kel besl utning om en detalj egentlig også påvirker nettop p denne balansen. Hvord a n involve re kunder og leverandøre r (og a n d re bed rifter) i utviklingsarbeid er også noe mange ledere vil ha bruk for ofte, og særlig fordi n oe n av de første lederoppgavene d u vil få sannsynligvis vil være å lede ulike utviklingsprosjekter. Forståelsen av hvordan teknologier er vevd i n n i hverandre i store nettverk danner bakgrunnen for hvorfor slik i nvolvering er viktig, og kan hjelpe deg til å forstå hvordan det ka n gjøres. Ti l rettelegging av bed riftens arbeid for å oppnå rad i kal e og/eller i n krementelle innovasjo ner er større beslutninger som tas sjeldnere og som gjerne tas sam men med andre ledere, så momentene her er beregnet på å g i deg som leder e n forståelse av problemati kken, slik at du kan delta i debatten på en god og konstru ktiv måte, men de er sjelden beslutninger du har enea nsvar for å gjøre. L ITTERATURL I STE Adams, S. (1996). The Dilbert Principle: A cubicle's-eye view of basses, meetings, managementfads & other workplace ajfiictions. New York: HarperBusiness (Harp erC ollins). Aguilar, F.J. (1967). Scanning the business environment. London: Macmillan. Ahmad, N. og Seymour, R. (2008) . Defining entrepreneurial activity: Definitions supporting frameworks for data collection. OECD working papers series, STD/DOC(2008) 1 . Alvarez, S.A. o g Barney, J.B . (2007). Discovery and creation: Alternative theories on entrepreneurial action. Strategic Entrepreneurship Journal, 1, 1 1-26. Alvarez, S.A. og Busenitz, L .W. (2001). The entrepreneurship of resource-based theory. Journal of Management, 27(6), 755-775. Amit, R . og Zott, C . (2001). Value creation in E-business. Strategic Management Journal, 22(6-7), 493-520. Anderson, C . (2009) . Free: Thefuture cifa radical price. New York: Random House. Barney, J.B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 1 7(1), 99-120. Barney, J.B . og Wright, P.M . (1997) . On becoming a strategic partner: The role of human resources in gaining competitive advantage. CAHRS Working Paper #97- 09. Ithaca, NY: Cornell University, School of lndustrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. http:/Idigitalcommons .ilr. cornell. edu/cahrswp/150 Bolman, L . og Deal, T. (2013) . Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership. 5. utg. San Francisco: John Wiley & Sons. Bower, J.L. og Christensen, C.M. (1995). Disruptive Technologies: Catching the Wave. Harvard Business Review, 73(1), 43-53. Brinckmann, D., Grichnik, D. og Kapsa, D. (2010). Should entrepreneurs plan or just storm the castle? A meta-analysis of contextual factors impacting the business planning-performance relationship in small firms. Journal of Business Venturing, 25(1), 24-40. w � Vl .9::' -l -0 w :::, 0 1;; w � _J ·0 l? c= 0 QJ _J gi 0 - z :,S::: LL w o Brush, C.G., Greene, P.G. og Hart, M.M. (2001). From initial idea to unique advantage: The entrepreneurial challenge of constructing a resource base. The Academy of Management Executive, 1 5(1), 64-78 . Bungum, B . , Forseth, U. og Kvande, E . (2015). Den norske modellen. Internasjonalisering som utfordring og vitalisering. Bergen: Fagbokforlaget. Byrkje:flot, H. (1997). Fra styring til ledelse. Bergen: Fagbokforlaget. Carrell, S. og West, J.E. (2010) . Does Professor Quality Matter? Evidence from Random Assignment of Students to Professors. Journal of Political Economy, 1 1 8(3) , 409-432 . Cetindamar, D., Phaalb, R., Probertb, D. (2009). Understanding technology management as a dynamic capability: A framework for technology management activities. Technovation, 29(4), 237-246. Chesbrough, H. og Rosenbloom, R.S. (2002). The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change Volume, 1 1 (3), 529-555. Choi, H. og Varian, H. (2012) . Predicting the present with Google Trends. Economic Record, 88(1), 2-9. Chwolka, A. og Raith, M.G. (201 2). The value of business planning before start-up - a decision-theoretical perspective. Journal of Business Venturing, 2 7(3), 385-399. Davila, T., Epstein, M. og Shelton, R. (2006). Making Innovation Work: How to Manage it, Measure it, and Profitfrom it. Philadelphia:Wharton School Publishing. Dølvik, J.E . , Fløtten, T. , Hernes, G., Hippe, J.M. (2007). Hamskifte? Den norske modellen i endring. Oslo: Gyldendal Akademisk. Ford, H. (2009). My Life and Workn- An autobiography of Henry Ford. Thousand Oaks: BN Publishing. Gigone, D. og Hastie, R. (1997). The impact of information on small group choice. Journal of Personality and Social Psychology, 72(1), 1 32-140. Gillespie, R. (1993). Manufacturing Knowledge: A History of the Hawthorne Experiments. Cambridge: Cambridge University Press. Gottschalk, P. (1993). Teknologiledelse. Oslo: Ad Notam Gyldendal. Grant, R.M. (1991). The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation. California Management Review, 33(3), 1 14-135. Gulowsen, J. (1971). Selvstyrte arbeidsgrupper: På vei til industrielt demokrati? Oslo: Tanum. Gustavsen, B. og Hunnius, G. (1981). New Patterns of Work Reform: The Case of Norway. Oslo: Universitetsforlaget. Gustavsen, B . , Qvale, T.U., Sørensen, B.A., Midtbø, M. og Engelstad, P. (2010). Innovasjonssamarbeid mellom bedrifter ogforskning - den norske modellen. Oslo: Gyldendal Arbeidsliv. Heggem, G.F. og Kvande, E . (2015). Den norske modellen i New York. I: B . Bungum, U . Forseth o g E . Kvande (red.), Den norske modellen. Internasjonali sering som utfordring og vitalisering, s. 1 23-142 . Bergen: Fagbokforlaget. Heggernes, T.A. (2013) . Digitalforretningsforståelse: Fra store data til små biter. Bergen: Fagbokforlaget. Hegtun, H. (1984). Rundtfabrikken. Oslo: Aschehoug. Hersey, P. og Blanchard, K.H. (1969) . Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, bind 1077. Englewood Cliffs: Prentice-Hall. Holmen, R. og Wang, T. (2005). Vår kamp for rettferd ogframgang. Gjøvik: Alfa Forlag. Honig, B. og Karlsson, T. (2004) . Institutional forces and the written business plan. Journal of Management) 3 0(1), 29-48. Huczynski, A. (1993) . Management Gurus: What Makes Them and How to Become One. London: Roudedge. Huzzard, T. , Gregory, D. og Scott, R. (red.) (2004). Strategic Unionism and Partnership - Boxing or Dancing? New York: Palgrave MacMillan. Irgens, E .J. og Wennes, G. (red.) (2010) . Kunnskapsarbeid - om kunnskap) læring og ledelse i organisasjoner. B ergen: Fagbokforlaget. Jacobsen, D.I. og Thorsvik, J. (2013) . Hvordan organisasjonerfungerer, 4. utg. Bergen: Fagbokforlaget. Johnson, D.W. og Johnson, F.P. (1991) . Joining Together: Group Theory and Group Skills. B oston: Prentice-Hall, Inc. Johnson, S. (2010). Where Good Ideas Come from: The Natura[ History of Innovation. London: Penguin UK. Katz, R.L. (1955) . Skills of an effective administrator. Harvard Business Review) 33(1), 33-42 . Katzenbach, JR. og Smith, D.K. (2006). The Wisdom of Teams: Creating the High-Peiformance Organization. New York: Harper Business. Kaufmann, G. og Kaufmann, A. (2015). Psykologi i organisasjon og ledelse, 5 . utg. Bergen: Fagbokforlaget. Kay, A.C. (1972). A personal computerfor children of all ages. Proceedings of the ACM annual conference - Volume 1, ACM. Keysar, B. (1998). Language users as problem solvers: Just what ambiguity problem do they solve. I: S .R. Fussell og R. Kreuz (red.), Social and cognitive approaches to interpersonal communication, s. 175-200. Mahwah: Lawrence Erlbaum. Kirkpatick, S.A. og Locke, E .A. (1991) . Leadership: do traits matter? The Executive, 5(2), 48-60. Knight, F.H . (1921). Risk) Uncertainty and Profit. New York: Houghton Mi:ffiin. Koder, P. og Armstrong, G. (2010) . Principles of Marketing. New York: Pearson Education. Koder, P. og Levy, S.J. (1969) . Broadening the concept of marketing. Thejournal of Marketing) 33(1), 10-15 . Kuvaas, B . (2008). Hvorfor prestasjonsbasert belønning ofte skaper flere problemer enn det løser. Praktisk økonomi og.finans, nr. 2, 9-19. Learned, E.P, Christiansen, C.R., Andrews, K. og Guth, W.D. (1969) . Business Policy: Text and Cases. Homewood: R.D. Irwin. Levi, D. (2001). Group Dynamicsfor Teams. Newbury Park: Sage. 449 =i -I m :,:, C :,:, V> -I m 450 LJ.J � l/l .'.!:! _J -0 LJ.J :::i 0 t;; LJ.J _J � 0 i3 ·lO 2: QJ 0 _J gi 0 · z o :,.:: LL LJ.J Levin, M., Nilssen, T. , Ravn, J.E. og Øyum, L. (2012). Demokrati i arbeidslivet den norske sa111.arbeidsmodellen som konkurransefortrinn. B ergen: Fagbokforlaget. Lumsden, G., Lumsden, D. og Wiethoff, C. (2009) . Communicating in Groups and Teams: Sharing Leadership. Independence: Cengage Learning. Lynch, R. (1997). Corporate StrategJ1. London: Pitman Publishing. Markides, C.C. (1997). To diversify or not to diversify. Harvard Business Review, 75(6), 93-99. Maslow, A. (2013). A Theory of Human Motivation. Radford: Wilder Publications. McAfee, A.og Brynjolfsson, E. (2012) . Big data - The management revolution. Harvard Business Review, 90(10), 61-67. McCarthy, E.J. (1978) . Basic Marketing: A Managerial Approach. Homewood: R.D. Irwin. Mintzberg, H. (1992). Structures in Fives: Designing Effective Organizations. New York: Pearson. Moore. G (1991). Crossing the Chasm.. New York: Harper Business Essentials. Njølstad, 0. (2008). Jens Chr. Hauge -fullt og helt. Oslo: Aschehoug. Nonaka, I. (1991). The knowledge-creating company. Harvard Business Review, 69, 96-104. Northouse, P.G. (2012). Leadership: Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage. OECD and Eurostat. (2005) , Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3. utg. , The Measurement of Scientific and Technological Activities, OECD Publishing, Paris. Osland, J., Kolb, D. og Rubin, I . (2006). Organizational Behavior. An Experimental Approach. New Jersey: Prentice Hall. Osterwalder, A. og Pigneur, Y. (2010). Business model canvas. Self published. Last. Osterwalder, A. og Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation - A Handbook for Visionaries, Game Changers and Challengers. Hoboken: John Wiley and Sons, Inc. Penrose, E. (1995). The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Oxford University Press. Peter, J. og Olson, J. (1999). Consumer Behavior and Marketing Strategy. New York: McGraw-Hill Publishing Co. Porter, M.E. (1980) . Competitive Strategy: Techniques fov Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press. Porter, M.E . (1980) . Industry structure and competitive strategy: Keys to profitability. Financial Analysts]ournal, 3 6(4) , 30-41 . Porter, M.E . (1985) . Competitive Advantage of Nations: Creating and Sustaining Superior Peiformance. New York: Free Press. Porter, M.E . (1985). Competitive Advantage: The Value Chain and Competitive Advantage. New York: Free Press. Porter, M.E . (2008). The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review 86(1), 78-93. Pruitt, J. og Grudin, J. (2003) . Personas: practice and theory. Proceedings of the 2003 conference on Designing for user experiences, ACM. Qvale, T.U. (1976) . A Norwegian Strategy for Democratization of lndustry. Human Relations, 29(5), 453-469. Ries, E. (2011). The Lean Startup: How Today 's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. New York: Crown Books . Rinehart, J .W., Huxley, C . og Robertson, D. (1997). Just Another Car Factory?: Lean Production and Its Discontents. Ithaca: ILR Press. Rogers, E .M. (2010) . Dijfusion of Innovations. New York: Free Press. Rolfsen, M. (20 1 1) . How dose can we dance? Labour-management partnership on a borderline. Economic and Industrial Democracy, 32(4), 591-608. Ryan, R.M. og Deci, E .L . (2000) . Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic definitions and new directions, Contemporary Educational Psychology, 25(1), 54-67. Sandberg, T. (1982) . Work Organization and Autonomous Groups. Stockholm: Liber Forlag. Sarasvathy, S.D. (2001). Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from E conomic Inevitability to Entrepreneurial Contingency. The Academy of Management Review, 26(2), 243-263. Schneider, S . og Spieth, P. (2013) . Business Model Innovation: Towards an Integrated Fu ture Research Agenda. International Journal of Innovation Management, 1 7(1), 1-34. Schumpeter, J.A. (1934) . The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capita!, Credit, Interest, and the Business Cycle, bind 55. London: Transaction Publishers. Shane, S .A. og Venkataraman, S. (2000) . The promise of entrepreneurship as a field of research. Academy of Management Review, 25(1), 217-226. Skauge, T. (2014). Teknologiledelse - mer enn en merkevare? Gjallerhorn, 19, 74-89. Slagstad, R. (1998). De nasjonale strateger. Oslo: Pax. Smith, A. (1776/2014) . The Wealth of Nations, reproduction of 1776 original. Shine Classics . Stabell, C . B . o g Fjeldstad, O.D. (1998) . Configuring value for competitive advantage: on chains, shops, and networks. Strategic Management Journal, 1 9(5) , 413, 437. Stogdill, R.M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. The Journal ofpsychology, 25(1), 35-71. Supphellen, M., Thorbjørnsen, H . og Troye, S V. (red.) (2014) . Markedsføring: verdibasertforventningsledelse. Bergen, Fagbokforlaget. Sørensen, H . E . (2012) . Business Development: A Market-oriented Perspective. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd. Sørhaug, T. (1996). Om ledelse: Makt og tillit i moderne organisering. Oslo: Universitetsforlaget. Taleb, N.N. (2007). The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. New York: Random House Publishing. Taylor, F.W. (1920/2010) . The Principles of Scientific Management, 191 1 , reprodusert i 2010. CreateSpace Independent Publishing Platform. 45 1 =i --j m :,:i C :,:i V\ --j m 452 w � VI .':!:' ....J -0 w :::::, 0 w � ....J 0 ·lO 2= 0 QJ t: C5 gi ....J 0 · z � ::.::: Li:: w I- Taylor, F.W. (1967). The Principles of Scientific Management. New York: Norton. Teece, D.J. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, 43(2-3), 172-194. Teknisk Ukeblad (2003). Suksess i nedgangstider. Hentet fra: http://www.tu.no/ artikler/suksess-i-nedgangstider/267 1 1 5 . Sett 06.04.2016. Theorell, T. og Karasek, R.A. (1996) . Current issues relating to psychosocial job strain and cardiovascular disease research. Journal of Occupational Health Psychology, 1 (1), 9-26. Thompson, P. og Wallace, T. (1996). Redesigning production through teamworking: Case studies from the Volvo Truck Corporation. International Journal of Operations & Production Management, 1 6(2), 103-1 18 . Thorsrud, E. og Emery, F. (1964). Industrielt demokrati. Oslo: Universitetsforlaget. Thorsrud, E. og Emery, F. (1970) . Mot en ny bedriftsorganisasjon: Eksperimenter i industrielt demokrati. Oslo: Tanum forlag. Trist, E . og Bamforth, K.W. (1951). Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-Getting: An Examination of the Psychological Situation and Defences of a Work Group in Relation to the Social Structure and Technological Content of the Work System. Human Relations, 4(1), 3-38. Tzu, S. (1963) . The Art of War, oversett av Samuel B. Griflith. New York: Oxford University. Universitetet i Oslo. Konflikthåndtering. Hentet fra: http://www.uio.no/for ansatte/arbeidssto tte/personal/p ersonaloppfolging/konfl.ikt/#toe 14. Sett 06.04.2016. Wang, T. (1996). RA i skuddlinja . Industriutvikling og strategiske veivalg gjennom 100 år. Raufoss: Gjøvik Grafiske. Widding, L.Ø. (2007). Entrepreneurial Knowledge Management and Sustainable Opportunity Creation: A Conceptual Framework. International Journal of Learning and Intellectual Capita[: Special Issue on «TwentyYears after the Resource-based view on the Finn: New Challenges>>. Inderscience. 4(1 /2), 187-202. Widding, L.Ø. (20 10) . Kunnskapsbasert entreprenørskap: strategisk posisjonering. I : E . Irgens og G. Wennes (red.), Kunnskapsarbeid - om kunnskap, læring og ledelse i organisasjoner, s. 189-202. Bergen: Fagbokforlaget. Widding, L.Ø. (2012). Forretningsplanen. I: J.E . Jenssen, L. Kolvereid og T. Erikson (red.), Perspektiver på entreprenørskap. Kristiansand: Cappelen Damm. Wilton, N. (2013). An Introduction to Human Resource Management. London: Sage Publications. Winborg, J. og Landstrom, H. (1997). Financial bootstrapping in small businesses - A resource-based view on small business finance. I: P.D. Reynolds, W.D . Bygrave, N.M. Carter, P. Davidsson, W.B. Gartner, C .M. Mason, og P.P. McDougall (red.), Frontiers of Entrepreneurship Research 1 997: Proceedings of the Seventeenth Annual Entrepreneurship Research Conference, s. 471-48. Babson Park: Center for Entrepreneurial Studies, Babson College. STI KKORD A ad hoc-kratiet 125 administrasj on av ansatte 150 adopsjon 30 adopsjon, autoritær 38 adopsjon, kollektiv 38 adopsjon, valgfri 38 adoptør 31 agent 261 akseptabelt tap (e:ffektueringsmodell) 51 aksjeloven 191, 1 93 aktiv lytting 170 alternativkostnad 368, 379, 398 analyseprosess 78 analystiske investorer 89 ansatte, administrasj on av 150 ansatte, utvikling av 152 Anso:ffs ekspansjonsmatrise 439 arbeidsbeskrivelse 106 arbeidsforhold, avslutning av 1 53 Arbeidsfredskommisjonen 186 arbeidsgiveravgift 321 arbeidskapital 342 arbeidskontrakt 137, 139 arbeidslivsmodell 192 arbeidslivsperspektiv (arbeidsforhold) 1 39 arbeidsmiljø 196 arbeidsmiljøloven 191 arbeidsoperasjon 104 arbeidsorganisering 1 57 arbeidsprosesser, organisering basert på 109 arbeidsrutine 165 arbeidsspesialisering 102 , 105 arrangement 264 attraktivitet 167 autoritetsbeslutning 172 autoritær adopsjon 38 avkastningskrav 377 avledet etterspørsel 251 avslutning av arbeidsforhold 153 avtakende marginal teknisk substitusjonsrate 292 B balanse 318, 333 bank 87 bedriftens margin 206 454 w � Vl .SJ:! .....1 --0 w ::i 0 � w � .....I 0 · � 2: 0 Q) .....I gi 0 ·- � z :::,:: � w f- bedriftsdemokrati 1 8 8 bedriftsmarked 251 bedriftsorganisering 433 begrenset rasjonalitet 171 behov (jobbinnhold) 1 5 8 behovssegmentering 246 belønning 1 39 belønning, individualisering av 141 belønningspakke 142, 143 belønningsstruktur 139 belønningsstruktur, hemmelighold av 143 beslutning gjennom passivitet 172 beslutningsprosess 172 beslutningsprosess i team 171 beslutningsrelatert kostnad 326 beslutningstaking i team 172 beslutningstrær (risikoanalyse) 377 bestesvarfunksjon 308 beta 388 beta, regresjons- 389, 396 bidragskalkyle (handelsbedrift) 356 bidragskalkyle (produksjonsbedrift) 357 bidragsmetode 354 Big Data 236 bilag 316 blogg 266 bootstrappe 74 bootstrapping-metode 84 bransje 218 break-even (nullpunkt) 358 brutto lønn 321 bruttofortjeneste 351 budsjettavvik 362 budsjettering 362 budskap 263 Business Model Canvas (lerret for forretningsmodell) 62 , 76 C creative destruction 43 D data, maskingenererte 241 data, menneskegenererte 238 data, systemgenererte 238 datakilde 232 de facto monopol 300 debet 317 defineringsfase 444 dekningsbidrag 354, 355 dekningsgrad 355 dele media 267 delplan 127 demokratisk ledelse 198 den norske modellen 1 82 , 183 designfase 444 detaljist 261 diffusjon 34 diffusjonsprosess 36 digital plattform 262 direkte etterspørsel 278 direkte kontakt 259 direkte kontroll (samordningsprinsipp) 1 1 2 diskonteringsrente 369 diskontinuerlig innovasjon 44 disruptiv innovasjon 45 distribusjon 206 distribusjon, eksklusiv 260 distribusjon, intensiv 260 distribusjon, selektiv 260 distribusjonsledd 259 diversifiserbar risiko 387 diversifisering 379 diversifisering (grense for) 385 diversifiseringseffekt 382, 385 essensielle kvaliteter (forretningsmulighet) 53 divisj onalisert bedrift 123 duopol 298, 307 etternøler 34 DuPont-modell 337 etterspørsel 278 dødvektstap 306 etterspørsel, avledet 251 etterspørsel, direkte 278 E etterspørsel, indirekte 278 etterspørselselastisitet 280 effekt (av innovasjon) 35 etterspørselsfunksjon 278 effektiv kommunikasjon 168 evalueringsfase 445 effektiv portefølj e 391 effektivitetsargument 102 effektivitetsgevinst 102 F effektuering 69 fagforening 182 effektueringsmodell 50 fagforeningens forhandlingsposisjon egen butikk 261 egen selger 262 195 fagforeningsaktivist 185 egenkapitalrentabilitet 338 falsifisering av hypotese 57 eierskapet, forvaltning av 91 fast kostnad 285, 325 eksaptasj on 29 feile 29 eksklusiv distribusj on 260 fellesoptimalisering 196 ekspansj onsbane 294 feriepenger 321 eksplisitt kunnskap 74 finansiell entreprenøriell modell 95 ekstern analyse 218 finansiell kostnad 326 ekstern finansiering 84 finansiell verdi 205 eksternt fokus 439 fi n ansieringskilde 84 ekstraordinær kostnad 326 finansregnskap 328 elastisitet 281 fire p-er 253 elastisitet, etterspørsels- 2 8 1 flypilot (effektueringsmodell) 51 elastisk (pris-) 2 8 0 flytende nettverk 29 elementer i forretningsplanlegging 77 fokusgruppe 234 enhetselastisk (pris-) 2 8 0 folkefinansiering 89 entreprenør 4 2 , 4 6 forankring 54 entreprenørbedrift 124 forbrukeranmeldelse 267 entreprenøriell bevissthet 50 forbrukermarked 246 entreprenørielle muligheter 69 forhandlingsstyrke 96 entreprenørskap 17, 47 forhistorie (track record) 85 erfaringsgoder 297 formelt produkt 254 455 ;,;; ;,;; 0 ::0 0 forretningsarkitetur-pivotering 48 G forretningsengler 85, 8 8 , 89 geodemografisk segmentering 246 forretningside 20, 52 , 53, 78 geografi,organisering basert på 108 forretningskonseptets robusthet 80 geometriske rekker (kontantstrøm) 372 forretningskunnskap 74 giring 392, 403 forretningsmodell (mulighetsstudie) 61 gjeld 323 forretningsmodell(er) 77 gjeldsgrad 339 � 0 · 2: 0 Q) _J gi ·0 forretningsmulighet (essensielle gjennomføringsfase 445 I- forretningsplanlegging 68, 7 0 456 UJ � V) .Sl:' _J "D UJ :J 0 � UJ _J C5 � z � t.2 UJ kvaliteter ved) 53 gjennomsnittskostnad 285, 286, 295 , forretningsplan 20, 6 8 326 gjennomsnittsproduktivitet til arbeid 289 forretningsplanlegging, elementer i 7 7 forretningsplanlegging s o m kunn- gjensidig tilpasning (samordningsprinsipp) 1 14 skapsgenerator 73 forretningsplanlegging som prosess 70 gjentakende omsetning 53, 65 forretningsplanlegging som ressurs- goder (i arbeidsforhold) 140 generator 70 grossist 261 forretningsutvikler 437 grunnhypotese 56 forretningsutvikling 437 gruppe 158 fortj eneste 348 gruppe- eller teamarbeid 193 forvaltning av eierskap 91 gruppe, selvstyrt 158 forventet markedsavkastning 394 gruppeorganisering, uformell 1 57 forventning om verdistigning 207 grunder 436 forventning (team) 162 forventningsteori 133 forventningsverdi 381 H franchising 261 handlingsplan 78 fremmedgjøring 158 Hawthorne-effekt 1 57 frikonkurranse 298, 299 Hawthorne-fabrikk 1 56 frikonkurransemarked 301 hemmelighold av belønningsstruktur fugl i hånden (effektueringsmodell) 51 143 Herzbergs tofaktorteori 1 3 1 funksj on, organisering basert på 107 horisontal samordning 1 2 6 fysisk transport 260 horisontal samordningsmekanisme 1 1 1 følsomhetsanalyse (risikoanalyse) 377 Hovedavtalen mellom L O o g NAF 186 HR-arbeid 148 HR-avdeling 15 3 HR-strategi 148 hverdagsblogg 268 inntektsfunksjon 279 hygienefaktor 131 inntektsstrøm 64 institusjonelt finansieringsmarked 85 institusj onelt venturefond 90 intensiv distribusj on 260 ide 27 intern analyse 209 ikke-verbal kommunikasj on 168 intern opplæringsprogram 1 1 0 implementeringsfase 3 7 internregnskap 3 2 8 , 345 indirekt kostnad 348 internrente 374 indirekte etterspørsel 278 internrenteberegning 374 individualisering (belønning) 141 , 143 internt fokus 43 8 indre motivasj on 135 interpersonlige forhold (team) 165 industriell revolusjon 184 intervju 234 industrielt demokrati 18 8 intervjuguide 234 industriforandring 43 intraprenørskap 437 inflasj onsrisiko 380 investering 368 informasj oninnhenting 57 investeringsanalyse 368 informasj onskanal 58 investeringsmuligheter, potensielle 91 infrastruktur 211 investeringsportefølje 413 ingeniør som leder 17 investorer, analystiske 89 ingeniørfaglig systemtenkning 19 investorer, risiko-averse 376 inkrementell innovasj on 27, 44, 428 , isokostnadskurve 293 433 , e434 innflytelse 1 35 isokvant 291 isokvant, vinkelt 292 innovaajon 17, 26, 34, 43 ,e431 innovasj on i hvem som er målkunde 430 J innovasj on i leveringskj ede 429 jobbkrav 13 5 , 1 5 8 innovasj on i produktteknologi 430 jobbkrav, psykologisk 193 innovasj on i prosessteknologi 430 jobbrotasjon 105 innovasj on i støttende teknologier 431 jobbtilfredshet 1 5 8 innovasj on i synet på verdi 429 jobbtrivsel 1 3 4 innovasj on, inkrementell 44 jobbutvidelse 1 0 6 Innovasj on Norge 17, 87 innovasj onsinvestering 26 innovatør 31 K innsatsfaktor 205, 206, 288 kalde prosjekter 92 inntakskost 347 kalkulert fast kostnad 347 457 ::j ;,;: ;,;: 0 :::0 0 458 w � V) -� ...J U w :::J 0 � w � ...J Q i3 ·2: 0 (1) ...J gi 0 · z � �� w I- kalkyle 345 kalkyle etter bidragsmetode 354 kalkyle, produkt- 345 kanal (medie-) 263 kanal-pivotering 48 kapabilitet 72, 83 kapitalbehov, trimme 96 kapitalinnhenting 95 kapitalisme på norsk 1 8 8 kapitalkostnad 399 kapitalkostnad, selskapets 397 kapitalkostnad, totalkapitalens 401 kapitalmarkedslinje 393 kapitalstruktur, optimal 406 kapitalverdimodell 390, 394 kategorisering av bedrifter 84 kategorisering av store data 237 kausal 69 kausalmodell 50 Kenning-modell 197 kikkertsiktemodell 75 kjernekompetanse 107, 445 kjerneprodukt 254 klima, støttende 169 kollektiv adopsjon 38 kommersialiseringspotensial 65 kommersialiseringsprosess 77 kommunikasjon 172 kommunikasjon, effektiv 168 kommunikasjon i team 166 kommunikasjon, ikke-verbal 168 kommunikasjonskanal 35 kommunikasjonsklima 168 kommunikasjonsprosess 166 kompabilitet med eksiterende systemer 35 kompetanse, spesialtilpasset 109 kompetansebygging 109 kompleksitet (produktets) 35 kompromiss 174 konflikt 164, 172 konflikthåndtering 153 konfliktløsing 1 53 konkurransearena 218 konkurransefordel (mulighetsstudie) 60 konkurransefortrinn 208, 209, 236, 437 konkurransefortrinn, midlertidig 209 konkurransefortrinn, varig 209 konkurransekraft 68 konsensus 174 konsument 278 konsumentoverskudd 302 konsumteori 310 kontantstrøm 372, 377, 399 kontraktsforhandling 96, 260 kontrollspenn 116 kostnad 206, 324, 325 kostnad, beslutningsrelatert 326 kostnad, ekstraordinær 326 kostnad, fast 325 kostnad, finansiell 326 kostnad, gjennomsnitts- 286, 295, 326 kostnad, kalkulert fast 347 kostnad, marginal 285, 296, 301, 326 kostnad, rente- 326 kostnad, total variabel 358 kostnad, total 325 kostnad, utviklings- 327 kostnad, variabel 325 kostnadsbasert prissetting 258 kostnadsbegrep 324 kostnadsbudsjett 362 kostnadsfunksj on 285, 293 kostnadsstruktur 63, 327 krav Uobbinnhold) 1 5 8 krav- kontroll-modell 197 kreativ destruksjon 43 kreativitet og nyskapning (team) 160 kredibilitet 167 kredit 317 kredittrisiko 379 kreditt-tid kunder 344 kundebehov-pivotering 48 kundeforhold 62 kundeløfte 45 kundens overskudd 206 kundenytte 206 kunder, organisering basert på 108 kundesegment-pivotering 48 kunnskap 68, 73, 83 kunnskap som ressurs 73 kunnskapsgenerator, forretningsplanlegging som 73 kunnskapsnettverk 74 kunnskapsoverføring 73 kunnskapsreservoar 70 kunnskapssamfunn 68 kvalifikasj onskontroll (samordningsprinsipp) 113 kvalitativ undersøkelse 234 kvalitetssikringssystem 106 kvalitetssirkel 194 kvantitativ metode 235 kvantitativ undersøkelse 233 L lager 323 lagerstyring 344 Landsorganisasjonen (LO) 185 langsiktige produksjonsfunksjoner 295 lappeteppe (effektueringsmodell) 51 lean oppstart 47 lean oppstartsprosess 48 Lean Startup 47 ledelse 174 ledelse av team 179 ledelse, vitenskapelig 104, 1 57 ledelsesform 175 ledelsesfunksjon 179 ledelsesoppgave 178 leder 197 leder, ingeniør som 17 lederes ferdighet 175 lederstil 175 legalt perspektiv (arbeidsforhold) 138 likevektspunkt 284 likviditet 341 , 343 likviditetsanalyse 341 likviditetsbudsjett 365 likviditetsgrad 1 341 likviditetsgrad 2 342 limonade (effektueringsmodell) 51 lokasjonsbasert tjeneste 266 lottoinvestorer 88 lov om arbeiderutvalg 185 lov om fabrikktilsyn 185 loven om avtakende marginalprodukt 289 lytting, aktiv 170 læring 135 lønn 140 lønnsforhandling 141 lønnskostnad 321 lønnsomhet, samfunnsøkonomisk 302 lønnsomhetsanalyse 336 lønnspolitikk 182 459 ;;:,:: ;;:,:: 0 ::X, M 460 UJ � V) .9'! ...J -0 UJ ::J 0 � UJ ...J � 0 i3 ·lO 2= Q) 0 ...J gi - 0 o ::.::: u... UJ z magefølelse 29 majoritetsavgjørelse 173 maksimalisere profitt 286 maktforhold 184 marginal teknisk substitusjonsrate 291 marginalinntekt 279, 301 marginalkostnad 285, 294, 296, 301 , 326 marginalprodukt, lov om avtakende 289 marginalproduktivitet til arbeid 289 marked 60 markedet trekker 55 markedsaktiviteter, plan for 272 markedsbasert pris 257 markedsform 282, 297 markedsføring 206 markedsintroduksjon 75 markedskommunikasjon 206 markedslikevekt 284 markedsmiks 253 markedsorientering 439 markedsplan 204 markedsportefølje 387 markedspremie 394 markedsrisiko 387 markedsrisikopremie 394 markedsstrategi 218, 245, 253 markedsundersøkelse 232 markedsutvikling 426, 441 market pull 55 maskinbedrift 1 22 maskingenererte data 241 Maslows behovshierarki 130, 135 masseprodusere 104 medarbeidersamtale 1 52 menneskegenererte data 238 Menstadslaget 186 merkevarebygging 208 merverdiavgift (mva) 319 midlertidig 209 midlertidig konkurransefortrinn 209 mikroblogg 266 minimum gangbart produkt 47 minoritetsbeslutning 173 Mintzbergs fem organisasjonsdeler 121 Mintzbergs strukturmodell 120 modell for sosiale medier 268 Modigliani & Millers andre proposisjon 404 Modigliani & Millers første proposisjon 403 monopol 298, 299 monopol, de facto 300 monopol, naturlig 300 monopol, tilpasning under 300 monopolfortj eneste 305 monoton jobb 106 «Monte Carlo»-simulering risikoanalyse, 377 moralsk hasard 93 motivasjon 144, 147, 150 motivasjon, indre 1 35 motivasjon, ytre 135 motivasjonsfaktor 132, 133 motivasjonsmodell 137 mottaker 167 mottakerens referanseramme 167 MRPI-modell 162 muligheter, oppdage 69 muligheter, skape 69 mulighetsstudie 42 , 56, 58, 65, 74 mulighetsstudie (innhold) 58 mål (team) 163 målgruppe 244 målhierarki 126 målindikator 127 målsetting 78 målstyrt gruppe 191 N Nash-likevekt 308 naturlig monopol 300 neddiskontert verdi 369 negative skalaeffekter 297 netthandel 262 nettolønn 321 nettonåverdi (NNV) 371 nettverk, sammenvevde 442 NNV (nettonåverdi) 371 Norges Arbeidsgiverforening (NAF, dagens NHO) 1 85 norm 160 normdannelse 161 norsk ledelse 197 norsk samarbeidsmodell 186 nullpunkt 359 nullpunktsanalyse 359 nullpunktsdiagram 361 nydannet team 160 nye forretningsideer og -muligheter 55 nytte 205, 310 næringskjedetankegang 7 6 nærliggende mulighet 28 nøkkelaktivitet 63 nøkkelpartner 63 nøkkelressurs 63 nøytralelastisk 257 nåverdi 368 nåverdibegrep 368 0 observasjon 234 oligopol 298, 307 oppdage muligheter 69 oppfinnelse 17, 46 opplæring og initiering 1 5 0 opplæringsprogram, intern 1 1 0 oppstartsbedrift 42 , 436 oppstartsfase 207 optimal kapitalstruktur 406 organisasjonsgrad i Norge 1 82 organisasjonslæring 197 organisasjonsutvikling 427 organisere 17 organisering basert på arbeidsprosesser 109 organisering basert på funksjon 107 organisering basert på geografi 108 organisering basert på kunder 108 organisering basert på produkter 108 organisering basert på tid 109 overavgrenset system 1 20 overskudd, konsument- 302 overskudd, produsent- 303 overskudd, samfunnsøkonomisk 304 p paraspråk 168 partnerskap 1 83, 193, 195 patentrettigheter 97 patenttegning 27 pekuniære skalaeffekter 296 penetreringsprissetting 257 person-/situasjonssegmentering 246 personalansvar 17, 106 personalkonflikt 1 53 personas 250 46 1 ;:,;; ;:,;; 0 :,:, 462 w � V) .9:' ...J w -0 :::J 0 t: w � ...J 0 · i::5 c= 0 Q) ...J gi 0 ·- z ::.-:: c2� w I- personlig egenskap 175 personlig salg 264 personmotsetning 172 PESTEL 7 1 PESTEL-analyse 2 1 9 pivotere 4 8 pivotering, forretningsarkitetur- 4 8 pivotering, kanal- 48 pivotering, kundebehov- 48 pivotering, kundesegment- 48 pivotering, platform- 48 pivotering, teknologi- 48 pivotering, vekstmotor- 49 pivotering, verdifangst- 48 pivotering, zoom ut- 48 pivotering, zoom-in- 48 plan for markedsaktiviteter 272 planlagt slakk 1 1 8 plass - distribusjon 258 plattform 30 plattform-pivotering 48 portefølj e 379 porteføljebedrift 92 porteføljerisiko 382 Porters 5 konkurransekefter bransjeanalyse 223 positive skalaeffekter 296 postordre 262 potensielle investeringsmuligheter 91 potensielt segment 245 prestasjon (team) 159 prestasjonslønn 144 prestasjonsnorm (team) 159 primæraktiviteter 209 primæraktiviteter (verdikjede) 212 primæraktiviteter (verdinettverk) 216 primæraktiviteter (verdiverksted) 2 14 primærdata 232 pris 206, 256 prisn= 0 258 pris, markedsbasert 257 priselastisitet 257 priselastisk 280 prissetting, kostnadsbasert 258 prissetting, penetrerings- 257 prissetting, skummings- 257 pristaker 298 pristilpasser 298 prisuelastisk 280 proaktivt fokus 439 problemformulering 232 problemløsning (team) 160 problemløsningstilpasning 54 produksjonsfunksjon 288 produksjonsfunksjoner, langsiktige 295 produksjonsmiddel 185 produksjonsprosess 106, 434 produksjonsteori 310 produksjonsutvalg 187 produkt 59, 206 produkt, formelt 254 produkt, kjerne- 254 produkt- og tjenestebegrep 253 produkt, utvidet 254 produkter, organisering basert på 108 produktivitetsutvalg 187 produktkalkyle 345 produktlag 255 produktmarkedstilpasning 54 produktutvikling 426, 440 produsentoverskudd 303 produsert mengde 288 profesjonell organisasjon 124 profitt 286 profitt, maksimalisere 286 profittmaksimering 302 promosjon 262 prosedyrer (team) 164 prosess, forretningsplanlegging som 70 prosesskontroll (samordningsprinsipp) 112 prosessutvikling 426 prosj ekteier 444 prosj ektleder 444 prosj ektstyring 443 psykologisk jobbkrav 193 psykologisk kontrakt 138 psykologisk kontraktsperspektiv (arbeidsforhold) 138 psykologiske jobbkrav 134 psykososialt arbeidsmiljø 191 R radikal innovasjon 27, 44, 428, 431, 435 rammebetingelse 179 reaksjonsfunksjon 308 reelle skalaeffekter 296 reelle skalaulemper 297 regnskap 316 regnskapsslutt 318 regresjonsbeta 389, 396 reklame på TV 264 rekruttering 149 relasjonsorientert atferd 180 relativ fordel 34 relativ rettferdighet 142 rentedekningsgrad 340 rentekostnad 326 representativ medvirkning 193 responsivt eksternt fokus 439 ressurs 205 ressursbasert strategianalyse 70 ressursbasert tilnærming 72 ressursgenerator, forretningsplanlegging som 70 ressursutnyttelse 412 resultatbudsjett 364 resultatkontroll (samordningsprinsipp) 113 resultatoppgave 180 resultatregnskap 318, 329 risiko 47 risiko, diversifiserbar 387 risiko, markeds- 387 risiko og avkastning 379 risiko- og usikkerhetsfaktor 47 risiko, selskapsspesifikk 387 risiko, systematisk 387 risiko, unik 387 risikoanalyse 376 risikoanalyse, beslutningstrær 377 risikoanalyse, følsomhetsanalyse 377 risikoanalyse, scenarioanalyse 377 risikoavers 379 risiko-averse investorer 376 risikoprosjekt 381 robust 53 rolle (team) 164 rosablogg 268 s salg- og markedsføringsplan 270 salgspris 348 samarbeid 183 samarbeidsforsøk 187, 190 samarbeidskomite 189 samarbeidsmodell 193 Samarbeidsrådet LO-NAF 192 samfunn 206 samfunnsøkonomisk lønnsomhet 302 463 ;,;; ;,;; 0 :::0 0 464 UJ � '!c! Vl .0 --1 cJ UJ ::J Cl � UJ --1 � 0 i3 ·cQJ 0 --1 gi 0 ·lO o � LL UJ z samfunnsøkonomisk overskudd 304 samlebånd 104 sammenheng 135 sammenvevde nettverk 442 samordning 1 1 1 samordning, horisontal 126 samordning, vertikal 126 samordningsmekanisme 111 samordningsmekanisme, horisontal 111 samordningsmekanisme, vertikal 1 1 1 samordningsprinsipp 1 1 1 scenarioanalyse (risikoanalyse) 377 segment 245 segment, potensielt 245 segment, valg av 248 segmenteringskriterier 252 sekundærdata 232 selektiv distribusjon 260 selskapets kapitalkostnad 397 selskapsspesifikk risiko 387 selvbilde 135 selvkost 348 selvkostkalkyle (handelsbedrifter) 347 selvkostkalkyle (produksjonsbedrifter) 351 selvkostmetode (kalkyle) 346 selvstyrt gruppe 158, 190, 191, 194 sementeringskriterier 245 sen majoritet 33 sender 166 serendipitet 29 sikkerhetsmargin 360 situasjonsanalyse 209, 218 situasjonsbestemt ledelse 17 6 skalaeffekter, negative 297 skalaeffekter, pekuniære 296 skalaeffekter, positive 296 skalaeffekter, reelle 296 skalaulemper 297 skalaulemper, reelle 297 skalaavkastning 295 skape muligheter 69 skattefordel av gjeld 401 skattetrekk 321 skummingsprissetting 257 skunk works 435 slakk 427 slakk i organisasjon 1 17 slakk, planlagt 118 slakk, systemisk 1 1 8 soliditet 341 soliditetsgrad 339 sosial kapital 93 sosial status (team) 171 sosial system 38, 157 sosial valuta 268 sosiale medier for oppstartsbedrifter 265 sosiale medier, modell for 268 sosiale medier, ukeplanlegging 269 sosiale medier 264 sosiale og psykologiske forhold 157 sosialt nettverk 265 sosialt system 189 sosioteknisk skole 157 spesialisert kunnskap 1 67 spesialtilpasset kompetanse 109 statens rolle 185 static trade-off theory 409 stegvis endring 44 stillingsbehov 149 store data (Big Data) 235 store data, kategorisering av 237 strategi 16, 68, 208 strategiplan 126 strategisamsvar 410 streik 182 struktur i et venturefond 91 styrerepresentasjon 189 støtteaktivitet 209 støttende klima 169 støtteteknologi 443 subjektiv verdi 205 substitusjon 291 substitusjonsrate, avtakende marginal teknisk 292 svart svane 26 SWOT-diagram 70 systematisk risiko 387 systemgenererte data 238 systemisk slakk 1 1 8 søkegod 297 søkemotoroptimalisering 264 såkornfond 90 såkornstadium 85 T tarifflønn 1 39 taus kunnskap 73 team, beslutningsprosess i 171 team, beslutningstaking i 172 team (definisjon) 158 team, kommunikasjon i 166 team, ledelse av 179 team, nydannet 160 team (oppstart) 64 teamarbeid 1 56, 1 57, 1 59, 194 teamdiskusjon 169 teamkontrakt 162 teammedlem 167 technology push 54 teknologien skyver 54 teknologiledelse 15, 19 teknologiledelse i næringslivet 18 teknologi-orientering 438 teknologi-pivotering 48 teknologisk fordypningsfag 16 teknologiutvikling 211 teori X 1 51 teori Y 151 testmulighet (innovasjon) 35 tid, organisering basert på 109 tidlig bruker 32 tidlig majoritet 32 tids- og bevegelsesstudier 104 tidsaspekt (ved innovasjonen) 36 tidsperiode 369 tidsverdi 368 tilbud i marked 283 tilbudsfunksjon 283 tilleggssatser 348 tillitsforhold 196 tillitsgod 298 tilpasning under monopol 300 tilvirkningskost 353 timing 53 tingenes internett 27, 241 T-konto 316 tolkning 167 total variabel kostnad 358 totalinntekt 279, 282 totalinntekt i marked 282 totalkapitalens kapitalkostnad 401 totalkostnad 325 totalrentabilitet 336 tradere 89 trend 54 trepartssamarbeid 187 triangelmodell 182 trimme kapitalbehov 96 465 ;,;; ;,;; 0 ::0 0 u 466 w � .....J "'O w ::i 0 � w � .....J esl V) -� C5 cQJ 0 .....J � 0 ·z � :.::: w I- � uelastisk 257 uelastisk (pris-) 280 uformell gruppeorganisering 157 ugunstig seleksjon 92 ukeplanlegging (sosiale medier) 269 ukjent variabel 47 underavgrenset system 119 undersøkelsesmetode 233 unicorns 42 unik risiko 387 usikkerhet 47 utbetaling 324 utforskende tilnærming 439 utforskning 428 utforskning (exploration) 425 utgift 324 utlysning og utlysningstekst 149 utnyttelse 427 utnyttelse (exploitation) 425 utvelgelse av riktig person 149 utvidet produkt 254 utvikling av ansatte 1 52 utviklingskostnad 327 utviklingsprosjekt 436, 443 utviklingsstadier (bedrifter) 85 V valgfri adopsjon 38 varelagringstid 344 variabel kostnad 284, 325 variasjon 135 varig konkurransefortrinn 209 vekstambisjon 86 vekstbedrift 84 vekstmotor-pivotering 49 vekstselskap 47 velferdsordning 182 velferdsstatsmodell 192 venturefond, struktur i et 91 verbal kommunikasjon 168 verdi 204, 206, 207 verdi, finansiell 205 verdi for kunde 438 verdi for samfunnet 206 verdi, subjektiv 205 verdifangst-pivotering 48 verdiforslag 61 verdifull jobb 135 verdig arbeidsvilkår 185 verdikjede 210, 2 1 2 , 434 verdikjedeanalyse 209 verdikonfigurasjon 209 verdinettverk 215 verdipapirmarkedslinje 394, 398 verdiskaping 205, 207 verdiverksted 213 vertikal samordning 126 vertikal samordningsmekanisme 1 1 1 vinklet isokvant 292 visjon 78, 1 26 vitenskapelig ledelse 104, 1 57 volatilitet 381 w web-reklame 264 V ytre motivasjon 135

TekLedLærebok-2016

Related documents

Products

Support

TekLedLærebok-2016

Related documents

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib