การจ ัดการความรู ้
เพือ
่ พ ัฒนามหาวิทยาล ัยอย่างยงยื
่ั น
Knowledge Management for
sustainable university development
รศ.ดร.ลาปาง แม่นมาตย์
ั
คณะมนุษยศาสตร์และสงคมศาสตร์
คณบดีบ ัณฑิตวิทยาล ัย
มหาวิทยาล ัยขอนแก่น
lamman@kku.ac.th
การพัฒนามหาวิทยาลัยอย่างยัง่ ยืน
 แนวคิดของการพัฒนามหาวิทยาลัยอย่างยัง่ ยืน
 มีเป้าหมายในการบริ หารที่ชัดเจนที่วางอยู่บนข้ อมูลและศั กยภาพที่เป็ น
จริงขององค์ กร มีกลยุทธ์ ในการบริหารทีป่ ฏิบัติได้
 มีระบบงานและกระบวนการทางานทีเป็ นมีประสิ ทธิภาพ
 มีบุคคลากรที่มีความรู้ เข้ าใจในงานขององค์ กรมีความรู้ ความสามารถ
ในการทางานที่ตนเองรับผิดชอบอย่ างแท้ จริ งและเรี ยนรู้ อยู่ตลอดเวลา
ทางานและเรียนรู้ร่วมกับคนอืน่ ได้
 มีการติดตามและประเมินผลการปฏิบัติงาน และนาผลการปฏิบัติ งาน
เหล่ านั้นมาปรั บปรุ งการทางานขององค์ กรให้ มีประสิ ทธิภาพ รวมทั้ง
รวบรวมไว้ เป็ นประสบการณขององค์ เพือ่ เรียนรู้ร่วมกัน
2
การพัฒนามหาวิทยาลัยอย่างยัง่ ยืน
 การพัฒนามหาวิทยาลัยอย่างยัง่ ยืนต้องพัฒนาอะไรบ้าง
 พัฒนาทุกด้าน
แต่ในความเป็ นจริ งทาไม่ได้ท้ งั หมด อาจต้อง
พิ จ ารณาว่ า อะไรคื อ พื้ น ฐาน ส าหรั บ การบริ หาร ที่ ท าให้
องค์กรเจริ ญเติบโต อย่างมีคุณภาพ
 บุคลากร รวมทั้งผูบ
้ ริ หาร
 ระบบงาน
 ระบบข้อมูลสารสนเทศและความรู ้ขององค์กร
3
• เกณฑ์ ที่ใช้ วดั และพัฒนาองค์ กรเพือ่ องค์ กรที่เป็ นเลิศ
ตัวอย่ าง: ข้อกาหนดต่าง ๆ ของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่ งชาติแบ่งออกเป็ น 7 หมวด
1. การนาองค์ กร
2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์
3. การมุ่งเน้ นลูกค้ า
4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้
5. การมุ่งเน้ นบุคลากร
6. การมุ่งเน้ นการปฏิบตั ิการ
7. ผลลัพธ์
4
•
5
การบริหารองค์กรยุคใหม่
เทคโนโลยี
การแข่งขันด ้านความรู ้
ความชานาญ
โลกาภิวัฒน์
ิ ทีจ
ทรัพย์สน
่ ับต ้องไม่ได ้
In the Old Economy,
efficiency of tangible
assets such as entity,
people and money
were main management
themes
ิ ทีแ
ทรัพย์สน
่ ตะต ้องได ้
- ทีด
่ น
ิ
ทรัพย์ สินที่แตะต้ องไม่ ได้
- อาคาร
- ภาวะผู ้นา
- สงิ่ อานวยความสะดวก - ความรู ้
- วัสดุ ครุภัณฑ์
ั พันธ์ทด
- ความสม
ี่ ี
ิ ค ้า(Brand)
- ตราสน
To win in the New
Economy :
maximize intangible
assets which were not
shown on
the balance sheet is a
key
for success.
6
7
8
แนวคิดของการจ ัดการความรู ้
(Knowledge Management)
9
ทาไมต้อง”การจ ัดการความรู”้ ?

สภาพแวดล ้อมภายนอกองค์กร
1. ภาวะของการแข่งขันทัง้ ในปั จจุบน
ั และอนาคต
2. กระแสการเปลีย
่ นแปลงของสงั คม และเศรษฐกิจยุค
ใหม่ ( New Economy )
3. ความก ้าวหน ้าอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยี
4. ความรู ้ทีเ่ พิม
่ ขึน
้ เป็ นสองเท่าในทุก 2 -3 ปี การเรียนรู ้
ทีเ่ ร็วกว่า (faster learning) จะทาให ้ได ้เปรียบในการ
แข่งขัน
10
ทาไมต้อง”การจ ัดการความรู”้ ?

สภาพแวดล ้อมภายในองค์กร
1. ความผิดพลาดซ้า ๆของผู ้ปฏิบต
ั งิ าน
ี่ วชาญ เมือ
ี่ วชาญเหล่านั น
2. ความรู ้อยูท
่ ผ
ี่ ู ้เชย
่ ลาออกไปความรู ้ก็จะไปกับผู ้เชย
้ ทาให ้
องค์กรขาดความรู ้นั น
้ ไป
3. องค์กรมี Best Practice แต่ไม่เคยนามาใช ้ และบางครัง้ องค์กรก็ไม่รู ้ว่า Best
Practice ของตนคืออะไร
้ (Wheel reinvention) หรือเรือ
4. องค์กรมีความคิดริเริม
่ ซ้าซอน
่ งเดียวกันตลอดเวลา
5. องค์กรต ้องการผลงานทีด
่ ข
ี น
ึ้ ในเรือ
่ งของผลกาไร และการตอบสนองทีด
่ ต
ี อ
่ ลูกค ้า
11
การพ ัฒนาขีดความสามารถองค์กรสูค่ วามเป็นเลิศ
่ วามเป็นเลิศ
คน สูค
่ วามเป็นเลิศ
ระบบ สูค
สงั่ สมคนดี สง่ เสริมคนเก่ง
ี
ความเป็ นมืออาชพ
รู ้คน คือ มีคณ
ุ ธรรม นาชวี ต
ิ
ี ในทุกสงิ่
รู ้งาน คือ มืออาชพ
ั ดิศ
รู ้ถูกผิด รู ้ชอบ รู ้ศก
์ รี
รู ้ให ้จริง รู ้แก ้กัน ทันเหตุผล
ั ย์ซอ
ื่ ถือความดี
รู ้วินัย ใจสต
รู ้วิถ ี มีจรรยา นาพาตน
องค์กร
่ วามเป็ นเลิศ
สูค
รู ้คุณภาพรู ้มาตรฐานงานสากล
รู ้ผ่อนปรนรู ้จังหวะกะแนววาง
การบริหารกิจบ ้านเมืองการทีด
่ ี
12
ทุนทางปั ญญา
( Intellectual Capital )
Intellectual capital = Market value – Book value
ความรู ้ความสามารถของคน และองค์กร ซงึ่ สามารถนามา
้
ใชในการสร
้างคุณค่าเพิม
่ ประกอบด ้วย
1.
2.
3.
ทุนด ้านลูกค ้า ( Customer capital )
ทุนด ้านองค์กร ( Organizational capital )
ทุนด ้านมนุษย์ ( Human capital )
13
The Value Platform
มูลค่าทาง
การเงิน
ทุนด้านมนุษย์
Human
Capital
Organizational
Capital
ทุนด้านองค์กร
Financial
Capital
(Value)
Customer
Capital
ทุนด้านลูกค้า
14
Knowledge Management
“ Knowledge Management is the
leveraging of knowledge in an
organization for the purpose of
capitalizing on intellectual capital ”
เป็ นการนา หรือยกระดับความรู ้และประสบการณ์ขององค์กร
มาแปลงเป็ นผลประโยชน์ให ้ได ้มากทีส
่ ด
ุ และเร็วทีส
่ ด
ุ
15
เป้าหมายของการจ ัดการความรู ้
(1) เพือ
่ พัฒนางานคือการพัฒนาคุณภาพองค์กรให ้บรรลุ
ั ทัศน์ให ้เกิดสม
ั ฤทธิผ
ตามเป้ าหมายและวิสย
์ ลยิง่ ขึน
้
(2) เพือ
่ การพัฒนาคนคือ พัฒนาทักษะของผู ้ปฏิบต
ั งิ าน
ิ ค ้าและผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ
(3) การพัฒนานวัตกรรมใหม่คอ
ื สน
(4) เพือ
่ การพัฒนา “ฐานความรู ้” ขององค์กรหรือการเพิม
่ พูนทุน
ความรู ้หรือทุนปั ญญาขององค์กร ซงึ่ จะชว่ ยทาให ้องค์กรมี
ั ยภาพในการฟั นฝ่ าความยากลาบากหรือความไม่แน่นอนใน
ศก
อนาคตได ้ดีขน
ึ้
(5) เพือ
่ การพัฒนาองค์กรให ้เป็ นองค์กรแห่งการเรียนรู ้
16
เป้าหมายของการจ ัดการความรู ้
ิ ธิผลทีก
เพือ
่ บรรลุประสท
่ าหนดไว ้ประกอบด ้วย
องค์ประกอบ 4 ประการคือ
-
-
-
การตอบสนองความต ้องการ (responsiveness) ซงึ่ อาจเป็ น
ความต ้องการของลูกค ้า ความต ้องการของสงั คม หรือความ
ต ้องการทีก
่ าหนดโดยผู ้บริหารองค์กร
นวัตกรรม (innovation) ซงึ่ อาจเป็ นนวัตกรรมด ้านผลิตภัณฑ์
ใหม่ ๆ หรือวิธก
ี ารใหม่ ๆ ก็ได ้
ขีดความสามารถ (competency) ของบุคลากร และขององค์กร
ิ ธิภาพ (efficiency) ในการทางาน
ประสท
17
องค์กรแห่งการเรียนรู ้
(Learning Organization)
18
องค์กรแห่งการเรียนรู ้ คืออะไร ?
Peter Senge ( 1990 ) กล่าวว่า องค์การเอือ
้ การ
ั ยภาพ
เรียนรู ้ คือ สถานทีซ
่ งึ่ ทุกคนสามารถขยายศก
ของตนเองได ้อย่างต่อเนือ
่ ง สามารถสร ้างผลงาน
ตามทีต
่ งั ้ เป้ าหมายไว ้ เป็ นทีซ
่ งึ่ เกิดรูปแบบการคิด
ใหม่ ๆ หลากหลายมากมาย ทีซ
่ งึ่ แต่ละคนมีอส
ิ ระที่
จะสร ้างแรงบันดาลใจ และเป็ นทีซ
่ งึ่ ทุกคนต่างเรียนรู ้
วิธก
ี ารเรียนรู ้ร่วมกัน
องค์กรแห่งการเรียนรู ้ คืออะไร ?
Michaek Marquardt (1994) กล่าวว่า คือทีซ
่ งึ่ มี
บรรยากาศของการเรียนรู ้รายบุคคลและกลุม
่ มีการ
สอนคนของตนเองให ้มีกระบวนการคิดวิเคราะห์ เพือ
่
ชว่ ยให ้เข ้าใจในสรรพสงิ่ ขณะเดียวกันทุกคนก็ชว่ ย
องค์การเรียนจากความผิดพลาดและความสาเร็จ ซงึ่
ผลให ้ทุกคนตระหนักในการเปลีย
่ นแปลงและปรับตัว
ิ ธิภาพ
ได ้อย่างมีประสท
องค์กรแห่งการเรียนรู ้ คืออะไร ?
David A. Gavin (1993) กล่าวว่า คือ องค์การทีม
่ ี
ลักษณะในการสร ้าง แสวงหา และถ่ายโยงความรู ้
และมีการเปลีย
่ นแปลงพฤติกรรมอันเป็ นผลมาจาก
ความรู ้ใหม่ และการเข ้าใจในสงิ่ ต่างๆอย่างถ่องแท ้
Table of 3 approach
Peter Senge
Michael Marquardt
David A. Gavin
System thinking
Learning dynamic
Systematic problem
solving
Personal mastery
Organization
transformation
Experimentation with
new approaches
Mental models
People empowerment
Learning from their own
experience and past
history
Shared vision
Knowledge
management
Learning from
experience and best
practices of others
Team learning
Technology
application
Transferring knowledge
quickly and efficiently
22
Is it a learning Organization
1. Learning Dynamics: พลวัตการเรี ยนรู้
บุคคล, กลุ่ม/ทีม และองค์กร
2. Organization Transformation: การปรับเปลี่ยนองค์กร
วิสยั ทัศน์, วัฒนธรรม, กลยุทธ์ และโครงสร้างขององค์กร
3. People Empowerment: การเอื้ออานาจ
พนักงาน, ผูจ้ ดั การ, ลูกค้า พันธมิตร และชุมชน
4. Knowledge Management: การจัดการความรู้
Define, Capture, Create, Share, Use
5. Technology Application: การนาเทคโนโลยีมาประยุกต์ใช้งาน
ระบบสารสนเทศ, Technology-based Learning and Electronic
performance support system
23
สมรรถนะหล ักขององค์กรแห่งการเรียนรู ้
(Core Learning Competencies)
ิ กับสภาวะทีส
ั ซอน
้
Dealing with complexity : การเผชญ
่ ลับซบ
System Thinking
Aspiration : แรงจูงใจ แรงผลักดัน
Personal Mastery
Shared Vision
Reflective Conversation : การสะท ้อนความคิด
Mental Model
Team Learning
+ Dialogue
24
ี่ วชาญเฉพาะบุคคล
ความเชย
(Personal Mastery)
่ วาม
Personal
mastery:
ความใฝ่ เรียนใฝ่ รู ้มุ่งสูค
ี่ วชาญงานในหน ้าที่
เชย
จะเกิดขึน
้ จากการกาหนด
ั เจนก่อให ้เกิดแรงปรารถนา
“personal vision” อย่างชด
และความมุง่ มั่นในการพัฒนาตนเอง การดาเนินการที่
มุง่ สูเ่ ป้ าหมายสว่ นตนทีต
่ งั ้ ไว ้ให ้เป็ นจริง โดยไม่ท ้อถอย
ต่อ อุป สรรคใดๆแรงบั น ดาลใจที่เ กิด ขึน
้ จะก่อ ให ้เกิด
ความมุ่ ง มั่ น ในการฟั นผ่ า อุ ป สรรคและเกิด ความคิด
สร ้างสรรค์ ต่อสงิ่ ท ้าทายข ้างหน ้า
25
ปฏิบ ัติการ 1 Personal Mastery
26
รูปแบบความคิด/จิตใจ
(Mental Model)
คนแต่ละคนจะมีประสบการณ์ ทัง้ ทางวัฒนะธรรมและการเรียนรู ้ที่
แตกต่างกัน ประสบการณ์ดงั กล่าวเปรียบเสมือนรหัสทางความคิดที่
ถูกโปรแกรมไว ้ “mental models” ทาให ้แต่ละคนมองโลกทีเ่ ห็น
แตกต่างกันไป นาไปสู่ “I’m OK but you are not OK” จึงเป็ นสงิ่
่ งค์กรแห่งการเรียนรู ้ ในการนาความแตกต่าง
สาคัญยิง่ ในการมุง่ สูอ
ทางความคิดมาก่อประโยชน์อย่างสร ้างสรรค์ และสร ้างความเข ้าใจ
ถึงความแตกต่างทีเ่ กิดขึน
้ สง่ ผลให ้ทีมทางานได ้อย่างมี
ิ ธิภาพ
ประสท
27
ั ทัศน์รว่ มกัน
การสร ้างวิสย
Shared Vision



Vision definition: “เป็ นความไฝ่ ฝั น และภาพทีอ
่ ยากจะ
เป็ นในอนาคต”
ทุกคนในองค์กรต ้องเข ้าใจ มีสว่ นร่วม และเกีย
่ วข ้องกับ
ั ทัศน์ขององค์กรให ้เป็ นจริง
ผลสาเร็จในการสานวิสย
ั ทัศน์ให ้เป็ นจริงได ้ หากพนักงานมี
เราจะไม่สามารถสานวิสย
สว่ นร่วมเพียงเล็กน ้อยเท่านั น
้
“ No Involvement no Commitment ”
28
การเรียนรูร้ ว่ มก ันอย่างเป็นทีม
Team Learning
Team Learning มุง่ เน ้นการเรียนรู ้ควบคูก
่ บ
ั การทางานของทีม “working = learning”
“Team” คือกลุม
่ คนทีป
่ ฏิบต
ั งิ านร่วมกัน และต ้องพึง่ พิงการ
ปฏิบต
ั งิ านของกันและกัน และมุง่ ไปในทิศทางเดียวกัน
(Alignment)
ั ยภาพทีม
 ทีมต ้องเรียนรู ้ทีจ
่ ะนาเอาศก
่ อ
ี ยูอ
่ ย่างหลากหลายมา
เสริมกัน เพือ
่ ให ้เกิดความสามารถทีเ่ หนือกว่าคนๆเดียว ด ้วย
ความคิดสร ้างสรรค์ และการประสานกันในการทางาน
่ ยให ้ทีมอืน
 การเรียนรู ้ของทีม จะชว
่ ๆมีความเจริญก ้าวหน ้า
(Cycle of learning)
 การเสวนา และการหารือ (Dialogue and Discussion)
29
้ ทางสูก
่ ารทางานเป็นทีม
เสน
บุคคล
ต่างคนต่างทา - Independent
ปรึกษาหารือ - Interaction
ื่ มัน
ความเชอ
่ - Trust
ื่ สารอย่างเปิ ดเผย – Open Communication
การสอ
พึง่ พาซงึ่ กันและกัน - Interdependent
ทีม
30
การคิดอย่างเป็นระบบ
Systems Thinking
- เป็ นสงิ่ สาคัญ มองโลกแบบบูรณาการ
- ยกระดับความคิด โดย
ั พันธ์ระหว่างกันและกันในภาพรวม
มองความสม
( Interrelationships )
มากกว่า
ั พันธ์แบบเชงิ เสน้
ความสม
( Linear cause-effect chains)
มองภาพเคลือ
่ นไหว กระบวนการเปลีย
่ นแปลงมากกว่า
ภาพนิง่
- เป็ นการเรียนรู ้ระดับองค์กร มองข ้าม function มีการ
ื่ มโยงภาพของงานทุกจุดให ้สามารถรู ้ว่าสงิ่ ทีท
เชอ
่ าวันนีจ
้ ะ
เกิดผลอย่างไรในวันข ้างหน ้า
31
ื่ มโยงของ 5 disciplines
ความเชอ
ขององค์กรแห่งการเรียนรู ้





การคิดอย่างเป็ นระบบในองค์กรแห่งการเรียนรู ้ ต ้องมีการเรียน
เป็ นทีมของคนในองค์กรก่อน
การเรียนเป็ นทีมของคนในองค์กร จะเกิดขึน
้ ได ้ก็ตอ
่ เมือ
่ บุคคลมี
ี่ วชาญของตนเองก่อน
ความพร ้อมทีจ
่ ะพัฒนาความเชย
การเรียนจะเกิดขึน
้ ทัง้ ในระดับปั จเจกชน ทีมหรือกลุม
่ คน และ
องค์กรก็ตอ
่ เมือ
่ วิธก
ี ารมองโลก หรือแนวคิดของแต่ละคนได ้
แสดงออกมาอย่างเต็มที่ ได ้รับการยอมรับ และมีการแลกเปลีย
่ น
เรียนรู ้ซงึ่ กันและกัน
ื่ มโยง
การเรียนจะเร็วขึน
้ หรือไปในทางเดียวกันเมือ
่ มีเชอ
ั ทัศน์ ของบุคคล กลุม
วิสย
่ และองค์กรเข ้าด ้วยกัน
องค์ประกอบเหล่านีต
้ ้องทางานร่วมกัน และพร ้อมกัน มากกว่าที่
จะทาเป็ นสว่ น ๆ
32
กระบวนการจ ัดการความรู ้
(Knowledge Management Process)
What is Knowledge?
“The sum of what is known; a body of truth,
principles, and information that in
business context, guide operation”
“ความรู ้ หมายถึง สงิ่ ทีร่ ู ้ และสงิ่ ทีต
่ ้องรู ้ ซงึ่ อาจจะ
เป็ น ความจริง, หลักการ หรือสารสนเทศ ทีใ่ ช ้
ในการปฏิบต
ั งิ านในบริบทต่าง ๆ
34
กระบวนการของความรู ้
Tacit Knowledge
ปั ญญา
การตัดสินใจ
คุณค่า
ประสบการณ์ที่ผ่านมา
ความรู ้
ความตระหนัก
ความตระหนัก
Explicit Knowledge
สารสนเทศ
เหตุการณ์
ข้อมูล
สัญลักษณ์
35
ประเภทของความรู ้
1. ความรู ้โดยนัย / เฉพาะตัว (Tacit Knowledge)
เป็ นความรู ้ทีไ่ ด ้จากประสบการณ์ พรสวรรค์
ั ชาตญาณของแต่ละบุคคลในการทาความเข ้าใจในสงิ่ ต่าง
สญ
ๆ เป็ นความรู ้ทีไ่ ม่ สามารถถ่ายทอดออกมาเป็ นคาพูดหรือ
่ ทักษะในการทางาน
ลายลักษณ์อก
ั ษรได ้โดยง่าย เชน
และการแก ้ปั ญหา
ั เจน (Explicit Knowledge)
2. ความรู ้ทีป
่ รากฏชด
เป็ นความรู ้ทีส
่ ามารถรวบรวมและถ่ายทอดได ้โดยผ่าน
่ การบันทึกเป็ นลายลักษณ์อก
วิธก
ี าร
ต่าง ๆ เชน
ั ษร คูม
่ อ
ื
ต่าง ๆ
36
ั ันธ์ระหว่าง
ปฏิสมพ
Tacit knowledge versus explicit knowledge
Wisdom
Individual
ความรู ้
ความรูข
้ อง
องค์กร
Best practices
ความรู้ ของกลุ่มหรือทีม
Benchmarking
ความรูข้ องแต่ละบุคคล
37
การเปลีย
่ น และการสร้างองค์ความรู ้ ตาม SECI model
หรือ Knowledge Spiral ของ Nonaka
Tacit
Socialization
Externalization
Tacit
Explicit
Internalization
Combination
Explicit
การจ ัดการความรู ้ คือการสร้าง “เกลียวความรู”้
้ ก้ปญ
้ เพือ
ให้เกิดขึน
่ นามาใชแ
ั หา / พ ัฒนางาน
38
The four modes of knowledge creation bases on the Nonaka
theory
Tacit Knowledge
Tacit Knowledge
Socialization
Externalization
I
I
I
Tacit
Knowledge
I
I
G
I
Internationalization
Explicit
I
Knowledge
Consolidation
G
O
I
G
G
O
G
G
Explicit Knowledge
Explicit Knowledge
39
ปฏิบ ัติการ 2
่ เสริมการเรียนรู ้
การสร้างสงิ่ แวดล้อมทีส
่ ง
40
ด้านองค์กร
ด้านบุคคล
10.
1.
9.
2.
8.
3.
7.
4.
6.
5.
่ เสริมการเรียนรู ้
การสร้างสงิ่ แวดล้อมทีส
่ ง
41
ด้านองค์กร
ด้านบุคคล
10. การสร้างแรงกระตุน
้
1. มีการปร ับต ัวให้ท ันก ับ
การเปลีย
่ นแปลงของ
สงิ่ แวดล้อมภายนอก
9. เปิ ดโอกาสในการแสดง
ความคิดเห็น
2. มีความยืดหยุน
่ ต่อ
การเปลีย
่ นแปลง
8. ข้อตกลง ต้องนา
่ าร ปฏิบ ัติ
ไปสูก
ั
ื่ สตย์
3. มีความซอ
7. มีการแลกเปลีย
่ นแปลง
ั ัศน์รว
วิสยท
่ มก ัน
4. มีบรรยากาศทีด
่ ี
6. เข้าใจในความแตกต่าง
ของระบบโครงสร้างองค์กร
ื่ ใจของ
5. ความเชอ
ิ
สมาชก
่ เสริมการเรียนรู ้ 42
การสร้างสงิ่ แวดล้อมทีส
่ ง
กระบวนการจ ัดการความรู ้
(Knowledge Management Process)
กระบวนการการจัดการความรู ้ หมายถึง
กระบวนการในการสรรหา หรือกาหนดองค์ความรู ้
เพือ
่ จัดเก็บ ถ่ายทอด และแบ่งปั นเพือ
่ ก่อให ้เกิด
มูลค่าเพิม
่ ในองค์กร ซงึ่ ประกอบไปด ้วย
1.
2.
3.
4.
5.
Define (การกาหนดองค์ความรู)้
Create (การสร้างและถ่ายโอนองค์ความรู)้
Capture (การแสวงหาและการจ ัดเก็บองค์ความรู)้
Share (การแบ่งปันและการแลกเปลีย
่ นเรียนรู)้
้ วามรู)้
Use (การใชค
43
กระบวนการจ ัดการองค์ความรู ้
(Knowledge Management Process)
1. Define (การกาหนดองค์ความรู)้
การกาหนดชนิดของทุนทางปั ญญา หรือองค์
ความรู ้ทีต
่ ้องการ เพือ
่ ตอบสนองกลยุทธ์ขององค์กร
หรือการปฏิบต
ั งิ าน หรือการหาว่าองค์ความรู ้หลักๆ
ขององค์กรคืออะไร ( Core Competency ) และเป็ น
องค์ความรู ้ทีส
่ ามารถสร ้างความแตกต่างเมือ
่
ั
เปรียบเทียบกับคูแ
่ ข่งได ้อย่างเด่นชด
44
กระบวนการจ ัดการองค์ความรู ้
(Knowledge Management Process)
2. Create (การสร้างและถ่ายโอนองค์ความรู)้
้
การสร ้างทุนทางปั ญญาหรือการค ้นหาใชประโยชน์
ึ ษาเพิม
จากสงิ่ ทีม
่ อ
ี ยูแ
่ ล ้วด ้วยการสง่ ไปศก
่ เติม การ
สอนงานภายในองค์กร หรือหากเป็ นองค์ความรู ้ใหม่
อาจจาเป็ นต ้องหาจากภายนอกองค์กร จากทีป
่ รึกษา
การเรียนรู ้จากความสาเร็จของผู ้อืน
่ และการ
เทียบเคียง ( Benchmarking )
45
กระบวนการจ ัดการองค์ความรู ้
(Knowledge Management Process)
3. Capture (การแสวงหาและการจ ัดเก็บองค์
ความรู)้
การเสาะหา และจัดเก็บองค์ความรู ้ในองค์กรให ้เป็ น
ื่ ต่างๆ (Explicit
ระบบทัง้ องค์ความรู ้ทีอ
่ ยูใ่ นรูปแบบสอ
Knowledge) และในรูปแบบประสบการณ์ (Tacit
Knowledge) ให ้เป็ นทุนความรู ้ขององค์กร ซงึ่ พร ้อม
ต่อการยกระดับความรู ้ และขยายความรู ้ให ้ทั่วทัง้
องค์กรได ้โดยง่ายต่อไป
46
กระบวนการจ ัดการองค์ความรู ้
(Knowledge Management Process)
4. Share (การแบ่งปันและการแลกเปลีย
่ นเรียนรู)้
การแบ่งปั น แลกเปลีย
่ น เผยแพร่ กระจาย ถ่ายโอน
่ งทาง เชน
่ การจัด
ความรู ้ ซงึ่ มีหลายรูปแบบ หลายชอ
ั มนาแลกเปลีย
งานสม
่ นความรู ้ซงึ่ กันและกัน การสอน
งาน หรือในรูปแบบอืน
่ ๆ ทีม
่ ก
ี ารพบปะแลกเปลีย
่ น
เรียนรู ้ซงึ่ กันและกัน หรือมีการถ่ายโอนความรู ้ใน
ลักษณะเสมือน (Virtual) ผ่านระบบเครือข่าย
คอมพิวเตอร์ หรือระบบ E-Learning เป็ นต ้น
47
กระบวนการจ ัดการองค์ความรู ้
(Knowledge Management Process)
้ วามรู)้
5. Use (การใชค
้
้
การใชประโยชน์
การนาไปประยุกต์ใชงาน
ั ฤทธิเ์ กิดขึน
ก่อให ้เกิดประโยชน์ และผลสม
้ และเกิด
เป็ นปั ญญาปฏิบต
ั ิ การขยายผลให ้ระดับความรู ้และ
ขีดความสามารถในการแข่งขันในองค์กรสูงขึน
้
48
(Knowledge Management Activities)
Defining
Intellectual
Capital
Creating
Intellectual
Capital
Capturing
Intellectual
Capital
Sharing
Intellectual
Capital
Using
Intellectual
Capital
defining core
competence
training
building bestpractice
databases
sharing best
practices
Learning and
performance
establishing
staffing
requirements
succession
planning
building yellow
pages
forming
knowledge
networks
decision
making
setting
competency
requirements
market
research
building expert
directories
forming online
discussion
groups
strategic
planning
writing job
descriptions
competitive
intelligence
creating knowledge
repositories
deploying performance
and decision support
systems
product
development
defining core
processes
selection and
recruitment
total quality
management
deploying
intranets
marketing
defining market
segments
identifying core
competencies
data-warehousing
deploying
extranets
forecasting
identifying
potential partners,
suppliers or
distributors
best-practice
searches
process
documentation
and reengineering
internal
communications
defining core
support. processes
benchmarking
writing manual
external
communications
49
กระบวนการในการจัดการความรู ้
•การทาแผนที่
ความรู ้การวัด
•สมรรถนะ และ
การปฏิบต
ั งิ าน
การกาหนด
องค์ความรู ้
•ทุนทางปั ญญา
•สมรรถนะหลัก
(Core competency)
•สมรรถนะของคนแต่
ละตาแหน่งงาน
•Job description
•การฝึ กอบรม
•ทาวิจัยเพือ
่ หาองค์
ความรู ้ใหม่
•การคัดเลือกบุคคลทีม
่ ี
ความสามารถ
•ค ้นหา best practice
•การเทียบเคียง
การสร ้าง
องค์ความรู ้
การเสาะแสวงหา
และจัดเก็บ
องค์ความรู ้
•Best practice data
bases
•Yellow pages
ี่ วชาญ
•ฐานข ้อมูลผู ้เชย
•ฐานความรู ้
•คูม
่ อ
ื การปฏิบต
ั งิ าน
การแลกเปลีย
่ น
เรียนรู ้
•เรียนรู ้ Best practice
•สร ้างเครือข่ายความรู ้
•สร ้าง online
discussion groups
ื่ สาร
•สร ้างระบบการสอ
ภายใน และภายนอก
การใช ้
ความรู ้
•การเรียนรู ้เพือ
่ นาไป
ปฏิบต
ั จิ ริง
ิ ใจ
•การตัดสน
•การวางแผนกลยุทธ์
•การพัฒนาคุณภาพ
ผลิตภัณฑ์
•การวางแผนการตลาด
•การคาดการณ์แนวโน ้ม
ขององค์กร
50
ปฏิบ ัติการ 3
การกาหนดองค์ความรู ้ ของบุคคลและองค์กร
การค้นหาสมรรถนะของตนเอง
51
กระบวนการเรียนรู ้
นาความรู ้และประสบการณ์
้
มาใชในการท
างาน (KM)
ต ้องทาอะไร
บ ้างอย่างไร
ึ ว่า
อะไรทีย
่ ังไม่รู ้และรู ้สก
เป็ นปั ญหาในการทางาน
เรียนรู ้อย่างไร
จากไหน
ต ้องรู ้อะไร
จากใคร
หามาจากไหน
หรือถามใครได ้บ ้าง
ด ้วยวิธใี ด
สงิ่ ทีอ
่ ยากจะเป็น
สงิ่ ทีท
่ าในปัจจุบ ัน
อะไรบ ้าง
ทีเ่ รียนรู ้จาก
การทางาน
และ
ทาได ้
ดีทส
ี่ ด
ุ
้
ใชความรู
้อะไรบ ้าง
(เป้าหมาย)
เขียนรายการ
ของงานทีท
่ า
ต ัวเอง ณ ปัจจุบ ัน
52
กระบวนการเรียนรู ้
นาความรู ้และประสบการณ์
้
มาใชในการท
างาน (KM)
อะไรทีย
่ ังไม่รู ้
ึ ว่า
และรู ้สก
เป็ นปั ญหา
ในการทางาน
อะไรบ ้าง
ทีเ่ รียนรู ้จาก
การทางาน
และ
ทาได ้ดีทส
ี่ ด
ุ
ต ้องทาอะไร
บ ้างอย่างไร
เรียนรู ้อย่างไร
ต ้องรู ้อะไร
จากไหน
จากใคร
ด ้วยวิธใี ด
เขียนรายการของงานทีท
่ า
งานในหน้าที่
งานอืน
่ ๆ
สงิ่ ทีอ
่ ยากจะเป็น
(เป้าหมาย)
สงิ่ ทีท
่ าในปัจจุบ ัน
ต ัวเอง ณ ปัจจุบ ัน
53


ชื่อ__________________________ ตาแหน่ง______________________ email______________
ภาควิชา/หน่วยงาน_________________________คณะ_________________________ เบอร์
โทร_______________________
ี่ วชาญ (ไม่ ระด ับความ
ลา ความเชย
ความหมาย
ี่ วชาญ
ด ับ
เกิน 3 ด้าน)
เชย
ที่
(1,2,3,4,5)
1
ึ ษามาใหม่,เริม
ระดับ 1 = สาเร็จการศก
่ ทางาน
2
ึ ษาโดยตรง
ระดับ 2 =1 มีการศก
2 มีประสบการสอน 1-5 ปี แต่ยังไม่มวี จิ ัย/หรือ
ั
ผลงานทีเ่ ด่นชด
3
ึ ษาในสาขา
ระดับ 3 = 1 สาเร็จการศก
2 มีประสบการสอน 1-5 ปี
ึ ษาอบรมเพิม
3 มีการศก
่ เติม 1-2 ครัง้
4 มีงานวิจัย 1-2 เรือ
่ ง (ทีเ่ กีย
่ วข ้องกับงานทีท
่ า
ื่ งานวิจัย)
ชอ
4
ึ ษาในสาขา
ระดับ 4 = 1 สาเร็จการศก
2 มีงานวิจัยตีพม
ิ พ์ในระดับนานาชาติ
3 เป็ นผู ้ทรงคุณวุฒใิ นผลงานเป็ นวิทยากร
5
ึ ษา
ระดับ 5 = 1. สาเร็จการศก
2 มีผลงานเป็ นทีป
่ ระจักษ์ และมีการยอมรับ และ
ี
สมาคมวิชาชพ
3 เป็ นวิทยากรทีเ่ ป็ นทีย
่ อมรับระดับประเทศ
4 ทีป
่ รึกษาหน่วยงานต่างๆ ทัง้ ภายในและ
54
ภายนอกองค์กร
ภาระงานของงานการเจ้าหน้าที่


การสรรหา การรับเข ้า การบรรจุ แต่งตัง้ โอนย ้าย
ลาออก และการขอกลับเข ้ารับราชการ
ึ ษา ลาศก
ึ ษาต่อ ฝึ กอบรม ทาวิจัย
ทุนการศก






ในประเทศ
ต่างประเทศ
ฐานข ้อมูลบุคลากร ทะเบียนประวัต ิ
การพัฒนาบุคลากร
วินัย
สวัสดิการ
55
่ เสริม(Enabler)
้ และสง
ปัจจ ัยทีเ่ อือ
การจ ัดการความรู ้
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Leadership
Structure
Culture, Behavior, Communication
Technology, Processes
Rewarding, Recognition
Measurement
Knowledge, Skills, Abilities, Competencies
Management
56
เครือ
่ งมือทีใ่ ชใ้ นการจ ัดการความรู ้
(Knowledge Management Tools)
57
B
L
O
G
ความรูแ
้ ละการจ ัดการความรู ้
กระบวนการและรูปแบบการจ ัดการความรู ้
โมเดลของสถาบ ันเพิม
่ ผลผลิตแห่งชาติ
1. ค้นหา
K. Identify
2. สร้างและแสวงหา
K. Creation &
Acquisition
K. Vision
5. เข้าถึง
K. Access
6. แลกเปลีย
่ น
K. Sharing
7. เรียนรู ้
K. Learning
3. จ ัดให้เป็นระบบ
K. Organize
4. ประมวลกลน
่ ั กรอง
K. Codification &
Refinement
K. Assets
K. Sharing
โมเดลปลาทู
B
L
O
G
ความรูแ
้ ละการจ ัดการความรู ้
เครือ
่ งมือทีใ่ ชใ้ นการจ ัดการความรู ้
Tacit knowledge
การเล่าเรือ
่ ง (Storytelling)
ชุมชนแห่งการปฏิบ ัติ (CoP)
การหมุนงาน
ทีมงานข้ามสายงาน
้ ง
ระบบพีเ่ ลีย
ั
การสมมนา
Explicit knowledge
เอกสาร
รายงาน
ฐานความรู ้
อินเตอร์เน็ ต
อินทราเน็ ต ฯลฯ
Tacit K.
Facilitated
Transfer
Network
Self service (IT)
Explicit K.
B
L
O
G
การเล่าเรือ
่ ง (Storytelling)
การแสดงความคิดเห็น
การปลดปล่อยความรู ้ที่
อยูใ่ นสว่ นลึกของ
ื่ )
หัวใจ(ความเชอ
สมอง(ความคิด)
และร่างกาย(การปฏิบต
ั )ิ
ออกมาเป็ นคาพูด
การสกัดหรือถอดความรู ้
ในการปฏิบต
ั แ
ิ ละเพือ
่
การปฏิบต
ั เิ ป็ นคาพูด
เกิดการแลกเปลีย
่ น เรียนรู ้
ต่อยอดความรู ้
มีบริบทเฉพาะ
บรรยากาศและ
สภาพแวดล ้อม
ได ้แก่ เวลา สถานที่
ความเป็ นอิสระ
ความเท่าเทียม
กล ้าเล่า กล ้าแสดงความคิดเห็น
(หากมีความคิดเห็นเหมือนหรือ
ขัดแย ้ง) เป็ นธรรมชาติ และ
จริงใจ โดยปราศจากความ
เกรงใจ เกรงอาวุโส เกรงคาพูด
เกรงว่าจะผิด
B
L
O
G
การเล่าเรือ
่ ง (Storytelling)
Passerby
information
Little
voice
Stories
ทีม
่ า (Larry Prusak, John Seely Brown,
Stev Denning,& Katalina Groh 2001)
แนวทางการสร ้าง และเพิม่ พูนความรู ้ในองค์กร
Tacit Knowledge
Explicit Knowledge
to
Tacit Knowledge
Socialization
Externalization
Internalization
Combination
Type of Knowledge
Explicit Knowledge
to
Nonaka and Takeuchi
62
เครือ
่ งมือการสร ้างความรู ้ขององค์กร
Socialization
เสวนา
Learning Organization
Internalization
Mind Map
Shared Value
วิทยากรกระบวนการ
Externalization
Card Technique
Web board
Combination
Affinity Diagram
Knowledge Portal
63
ชุมชนนักปฏิบต
ั ิ
(Community of Practice -CoP)
“…..a group of people who care about a common set of issues,
share and develop knowledge in that domain, and thus
steward a competence critical to the success of the organization.”
“กลุม
่ คนทีร่ วมตัวกันภายใต ้ความรู ้ และความสนใจร่วมกัน และ
ต ้องการพัฒนา และแลกเปลีย
่ นความรู ้ เพือ
่ ให ้เกิดองค์ความรู ้
้
ใหม่ทล
ี่ ก
ึ ซงึ้ ยิง่ ขึน
้ และสามารถนาไปใชในการปรั
บปรุงการ
ทางานของตน ซงึ่ ถือได ้ว่าไปความสาเร็จขององค์กร”
ในปั จจุบน
ั CoP เป็ นเครือ
่ งมือสาคัญในการจัดการองค์ความรู ้และ
่ ารเป็ นองค์กรแห่งการเรียนรู ้
การพัฒนา มุง่ สูก
องค์ประกอบหล ักทีส
่ าค ัญต่อความสาเร็จของ
CoP มี 3 ประการ
1. Head - ความรู ้และประสบการณ์ ความสนใจ
หรือปั ญหาร่วมกัน (domain)
ึ มีสว่ นร่วมในชุมชน
2. Heart - ความรู ้สก
ึ่ กันและกัน
(Community) และความไว ้วางใจซง
3. Hand - กิจกรรมหรือการกระทา (Practice) ที่
ิ ใน CoP ลงมือปฏิบัตใิ นการแลกเปลีย
สมาชก
่ น
ความรู ้ประสบการณ์ซงึ่ กันและกัน
65
การพ ัฒนาให้เกิดการแบ่งปันความรูค
้ วรมุง
่ เน้นการ
ื่ และว ัฒนธรรมองค์กร
สร้างบรรยากาศ ความเชอ
บรรยากาศ
ื่ ว ัฒนธรรม
ความเชอ
ผลล ัพธ์
บรรยากาศ
การทางานทีเ่ กิด
ขึน
้ จริงรอบ ๆ
ตัวเรา
ื่ หรือ
ความเชอ
ความคาดหวัง
ในวิธป
ี ฏิบต
ั ท
ิ อ
ี่ ยาก
ให ้เกิดขึน
้
ร่วมกัน
การกระทา
ผลการดาเนินการ
ิ ธิผล
และประสท
นาไปสู่
นาไปสู่
66
้ งต้นในการจ ัดทาKM ในองค์กร
กรอบแนวคิดเบือ
1. ตัง้ กรรมการ KM ทาหน ้าทีอ
่ านวยความสะดวกเท่านัน
้
2. วางกรอบการพัฒนาองค์กร ทีใ่ ช ้ KM เป็ นเครือ
่ งมือ
3. ดาเนินการวิเคราะห์องค์ความรู ้ขององค์กร/บุคคล
4. ดาเนินการให ้เกิด COPs บางกลุม
่
่ ต ้องการเพิม
ิ ธิภาพใน
4.1 กาหนดเป้ าหมายของการพัฒนาองค์กร เชน
่ ประสท
การทางาน ลดขัน
้ ตอนการทางาน ในงานใดงานหนึง่ ก่อน
4.2 จัดกลุม
่ ความสนใจในงานนัน
้ ๆ
4.3 สร ้างกิจกรรมให ้กลุม
่ ได ้พบปะทาความคุ ้นเคยซงึ่ กันและก่อน
4.4 จากนัน
้ ให ้กลุม
่ ได ้พูดคุยเรือ
่ งของงาน ปั ญหา ชว่ ยกันหาทางแก ้ไขโดยแต่
ละคนได ้ดึงความรู ้และประสบการณ์ของตนเองออกมาใช ้
4.5 กลุม
่ อาจต ้องสร ้างแนวทางในปฏิบต
ั ริ ว่ มกัน
4.6 มหาวิทยาลัยควรได ้จัดการอานวยความสะดวก และให ้มีเวทีแลกเปลีย
่ น
เรียนรู ้
67
Workshop

ท่านจะบริหารจัดการองค์ความรู ้ในองค์กรของท่านอย่างไร



การกาหนดเป้าหมาย
สร้างกระบวนการถ่ายทอดความรู ้
สะสมองค์ความรูด
้ ว้ ยเทคโนโลยี
Knowledge
Vision
Knowledge
Sharing
(Knowledge Vision)
(Knowledge Sharing)
(Knowledge Asset)
Knowledge
Asset
69
Workshop
Knowledge
Sharing
ท่านจะบริหารจัดการองค์ความรู ้ในองค์กรของท่านอย่างไร
่ ลังประสบการณ์
• แบ่งปั นความรู ้ - สูค
บ ันทึกเรือ
่ งราวลงคล ัง
คลังประสบการณ์เรือ
่ ง ............................................................
ประเด็นความรู ้
ตัวอย่างประสบการณ์
แหล่งข ้อมูล
70
วัฒนธรรมการเสวนา
ั
เสวนาสญจร
ั
เสวนาสญจร
โดยจะเยีย
่ มเยียน
ตามภาควิชาและหน่วยงานต่างๆ
ในฐานะตัวกลางในการประสานให ้
เกิดการเรียนรู ้ร่วมกันภายใน
มหาวิทยาลัย
ั
เสวนาสญจร
โดยการประชุม
change agent ทุก 2 เดือน เพือ
่
ถ่ายทอดแนวคิดสร ้างความเข ้าใจ
่
ร่วมกัน เชน
การกระจาย
แนวคิด 6+1 flagships (เป้ าหมาย
หลักขององค์กร 7 เรือ
่ ง)
71
วัฒนธรรมควายคู-่ ควายรู ้คูค่ วายแรง-วัฒนธรรมการเรียนรู ้ร่วมกัน
หลักการสร ้างคนรุน
่ ใหม่ให ้สามารถ
ต ้องรวมปราชญ์ศาสตร์พงึ มีทห
ี่ ลากหลาย
ทางานร่วมรวมพลังทัง้ ใจกาย
ควายหนึง่ คือควายแรงเป็ นควายรุ่น
เปรียบดั่งควายไถนาอยูเ่ คียงคูก
่ น
ั
ชว่ ยดันดุนหนุนแรงอย่างแข็งขัน
อุตสาหะมานะสร ้างสารพัน
ร่วมผลักดันพร ้อมเรียนรู ้คูอ
่ งค์กร
อีกควายหรือคือควายเฒ่าเรียกควายรู ้
ั่ คลอน
ประคับชว่ ยประคองให ้ไม่สน
ี้ าคาสงั่ สอน
เปรียบดั่งครูผช
ู้ น
่ งสว่างหนทางไกล
ดุจภัสสรสอ
่ นึง่
จึงต ้องรวมพลังคูม
่ งุ่ สูห
สร ้างควายซงึ่ รู ้คูแ
่ รงแปลงพันธุใ์ หม่
เติมความรูคู้ ห
่ ลักคิดเสริมจิตใจ
ควายพันธุไ์ ทยก ้าวไกลในสากล
ั พระจอมเกล ้าธนบุรี
ธนิตสรณ์ จิระพรชย
72
แนวทางการจัดการความรู้ ในองค์ กร
73
แผนการจัดการความรู ้
1.
2.
แผนการจัดการความรู้คอื อะไร
องค์ ประกอบของแผนการจัดการความรู้
1.
2.
แผนการจัดการความรู้ (KM Action Plan) : กระบวนการ
จัดการความรู้ (KM Process) ในแผนต้ องะบุ กิจกรรมโครงการ
วิธีการเป้ าหมาย ตัวชี้วดั เวลา งบประมาณ ผู้รับผิดชอบ
กระบวนการบริหารจัดการการเปลีย่ นแปลง (Change
management process) การเตรียมคน เทคโนโลยี การ
สื่ อสารในองค์ กร
74
การวางแผนในการจัดการความรู ้
1. วิเคราะห์ งานขององค์ กร/
หน่ วยงานว่ ามีปัญหา จุดอ่อน จุดแข็งอยู่
ตรงไหน
2. วิเคราะห์ เป้าหมายขององค์ กร/หน่ วยงาน (ให้ ทารายการเป้าหมายของ
องค์ กร/หน่ วยงาน)
3. การที่จะทาให้ เป้าหมายขององค์ การ/หน่ วยงาน ประสบผลสาเร็ จสาเร็ จ
ต้ องทาอย่ างไร (ให้ ทารายการเป้าหมายขององค์กร/หน่ วยงาน)
4. ต้ องนาข้ อมูลจากการวิเคราะห์ องค์ กรมาพิจารณาดูว่า องค์ กรมีจุดแข็ง
อะไรและอยู่ทไี่ หน และจะใช้ ประโยชน์ เพือ่ ผลักดันเป้าหมายได้ อย่ างไร
5. จุดอ่ อนคืออะไร อยู่ทไี่ หน อยู่ทค
ี่ นหรือกระบวนการทางาน
75
การวางแผนในการจัดการความรู ้ (ต่อ)
ในส่ วนของจุดอ่อนขององค์กรเป็ นส่ วนทีต่ ้ องได้ รับการจัดการ
2. การจัดการจุดแข็ง (ในทางการจัดกาความรู้ เรี ยกว่ า Best
Practice) ฝ่ ายวางแผนต้ องนามาดาเนินการ
3. ถ้ าจุดอ่ อน จุดแข็ง เป็ นเรื่ องทีเ่ กีย
่ วกับความรู้ความสามารถ ของบุคลากร
และองค์ กรก็ต้องใช้ กระบวนการจัดการความรู้เข้ ามาช่ วย
4. อาจสรุ ปได้ ว่าการจัดการความรู้ เป็ นไปได้ ท้ งั 2 ด้ าน
1.
4.1 การจัดการความรู้เพือ่ พัฒนาหรือสร้ างองค์ ความรู้เพือ่ พัฒนาศักยภาพของคน ของ
ระบบงาน (การกาจัดจุดอ่ อน)
4.2 การจัดการความรู้เพือ่ ดึงเอาความรู้ศักยภาพและจุดแข็งขององค์ กร/ หน่ วยงานออกมา
ใช้ ประโยชน์ และสร้ างศักยภาพของหน่ วยงาน (การนาจุดแข็งมาใช้ ให้ เกิดประโยชน์ ) หรือ
การสร้ างนวัตกรรมใหม่ เพือ่ สร้ างมูลค่ าเพิม่ ให้ กบั องค์ กร หรือ การสร้ างความได้ เปรียบใน
การแข่ งขัน
76
ขั้นตอนการวางแผน KM ขององค์กร/หน่วยงาน
1.
2.
3.
4.
5.
6.
กาหนดประเด็นปัญหา เหตุผลและความจาเป็ นของประเด็นที่จะทาการจัดการ
ความรู้
ประกาศแต่ งตั้งทีมงาน KM และ CKO (Chief Knowledge
Officer)
กาหนดขอบเขตของ KM (KM focus area) จะทาด้านใด เรื่องอะไร
เป้าหมายของ KM (Desired State) ทาแล้ วจะให้ ได้อะไร จะให้ เกิด
อะไร
ปัจจัยแห่ งความสาเร็จ ถ้ าจะทาให้ สาเร็จต้ องทาอย่ างไร เช่ น ผู้บริหารต้ องเข้ าใจและ
มีนโยบานชัดเจนไหม กรรมการ KM ของหน่ วยงานมีความรู้ ความเข้ าใจใน
กระบวนการ KM ดีพอ สร้ างแรงจูงใจในองค์ กร
วางแผนการทา KM อย่ างเป็ นระบบ
77
กาหนดเป้ าหมายในการจัดการความรู้ขององค์ กร
เป้าหมายในการจัดการความรู้ ในงานสนับสนุน
1. พัฒนาคน
2. พัฒนางาน สร้ างกระบวนการทางานร่ วมกันและ
เรียนรู้ ร่วมกันได้
3. สร้ างนวัตกรรมใหม่ ในการทางาน
78
การวิเคราะห์ ภาระงานของสานักงานคณบดี
1. งานบริ หารสานักงาน งาน เลขา งานสารบรรณ
2. งานนโยบายและแผน จัดทาแผนยุทธศาสตร์ แผนประจาปี ติดตามแผน รายงาน
ประจาปี ประกันคุณภาพ
3. งานการเงินและบัญชี พัสดุ
4. งานพัฒนาบุคคลากร
5. งานจัดการและบริ การการศึกษา ระดับปริ ญญาตรี บัณฑิตศึกษา
6. งานพัฒนานักศึกษา
7. งานวิจยั
8. งานบริ การวิชาการ
9. งานศิลปวัฒนธรรม
10.งานโสต สื่ อ สาหรับการเรี ยนการสอน ห้องเรี ยน ห้อง Lab
11. อาคารสถานที่ ยานยนต์ สนาม
12.อื่นๆ
79
Knowledge Conversion และการสร้างองค์ความรู ้ ตาม SECI model
หรือ Knowledge Spiral ของ Nonaka
Tacit
Socialization
การพบปะ พูดคุย
ระหว่างบุคคลที่
ทางานร่ วมกัน
หรือหน้ าที่เดียวกัน
Externalization
การถ่ ายทอดความรู้ที่ได้ รับ
ออกมาเป็ นความรู้ที่ชัดแจ้ ง
เช่ น คู่มือ เป็ นต้ น
Tacit
Explicit
Internalization
เป็ นการนาความรู้ที่ได้ รับ
มาใช้ ในการปฏิบัตงิ าน
ซึ่งเมื่อรวมกับประสบการณ์
จะเกิดเป็ นความรู้ใหม่
ในตัวของบุคคล
Combination
การผสานองค์ความรู้
หรือความรู้ที่ได้ รวมรวบ
และจัดทาเป็ นองค์ความรู้
ขององค์กร ที่สามารถใช้ งานร่ วมกัน
Explicit
การจ ัดการความรู ้ คือการสร้าง “เกลียวความรู”้
้ ก้ปญ
้ เพือ
ให้เกิดขึน
่ นามาใชแ
ั หา / พ ัฒนางาน
ด้านองค์กร
ด้านบุคคล
10.
1.
9.
2.
8.
3.
7.
4.
6.
5.
่ เสริมการเรียนรู ้
การสร้างสงิ่ แวดล้อมทีส
่ ง
81
ด้านองค์กร
ด้านบุคคล
10. การสร้างแรงกระตุน
้
1. มีการปร ับต ัวให้ท ันก ับ
การเปลีย
่ นแปลงของ
สงิ่ แวดล้อมภายนอก
9. เปิ ดโอกาสในการแสดง
ความคิดเห็น
2. มีความยืดหยุน
่ ต่อ
การเปลีย
่ นแปลง
8. ข้อตกลง ต้องนา
่ าร ปฏิบ ัติ
ไปสูก
ั
ื่ สตย์
3. มีความซอ
7. มีการแลกเปลีย
่ นแปลง
ั ัศน์รว
วิสยท
่ มก ัน
4. มีบรรยากาศทีด
่ ี
6. เข้าใจในความแตกต่าง
ของระบบโครงสร้างองค์กร
ื่ ใจของ
5. ความเชอ
ิ
สมาชก
่ เสริมการเรียนรู ้ 82
การสร้างสงิ่ แวดล้อมทีส
่ ง
วิสัยทัศน์
SIPA จะนาพาประเทศไทยสู่เวทีซอฟต์แวร์โลก
ผลลัพธ์ และเป้าหมาย
1.ส่ งเสริมการพัฒนาอุตสาหกรรมซอฟต์ แวร์
ยุทธศาสตร์ ที่ 1
สร้ างผู้ประกอบการซอฟต์ แวร์ ไทยให้ มีชื่อเสียง
โดดเด่นในเวทีโลกและเวทีอนื่ ๆ ตามศักยภาพ
P1:โครงการบ่ มเพาะและเตรียมความพร้ อมบุคลากร
เพือ่ ป้อนสู่ อุตสาหกรรม
P2:โครงการส่ งเสริมอุตสาหกรรมซอฟต์ แวร์ โอเพน
ซอร์ ส
P4:โครงการรณรงค์ ส่งเสริมให้ เกิดการคุ้มครอง
ทรัพย์ สินทางปัญญาสาหรับซอฟต์ แวร์ ไทย
P8:โครงการส่ งเสริมมาตรการเข้ าถึงแหล่ งทุนและ
สิ ทธิประโยชน์
P10: โครงการส่ งเสริมความร่ วมมือเครือข่ ายธุรกิจ
และพันธมิตรในภาคอุตสาหกรรม
ฐานข้ อมูล
ผู้เชี่ยวชาญ
ผลลัพธ์ และเป้าหมาย
2.การพัฒนาตลาดซอฟต์ แวร์ ด้วยการส่ งเสริมให้ ผ้ ปู ระกอบการ
ขนาดกลางขนาดย่อม (SMEs) ใช้ เทคโนโลยีสารสนเทศ
ยุทธศาสตร์ ที่ 3
ส่ งเสริมความร่ วมมือกับหน่ วยงานทั้งใน
ภาคอุตสาหกรรม ซอฟต์ แวร์ และอุตสาหกรรมอืน่ ๆ
ที่เกีย่ วข้ อง
P3: โครงการส่ งเสริมให้ ผ้ ปู ระกอบการได้รับ
มาตรฐานกระบวนการผลิตและบริการ
P7.1: โครงการพัฒนาตลาดซอฟต์ แวร์
Enterprise
P 7.2: โครงการพัฒนาตลาดซอฟต์ แวร์
Digital Content
ฐานความรู้ หลัก
ขององค์ กร
ยุทธศาสตร์ ที่ 4
ปรับปรุ งกระบวนการทา
งานภายในสานักงาน
ยุทธศาสตร์ ที่ 2
ส่ งเสริมอุตสาหกรรมซอฟต์ แวร์ ไทยให้ ม่ ุง
สร้ างความเป็ นเลิศด้านซอฟต์ แวร์ ตาม
อุตสาหกรรมหลักของการพัฒนาเศรษฐกิจ
ของไทย
P5: โครงการสารวจข้ อมูลการตลาดเพือ่
ส่ งเสริมอุตสาหกรรมหลัก
P6: โครงการส่ งเสริมศักยภาพตัวผลิตภัณฑ์
และบริการในกลุ่มอุตสาหกรรมหลัก
P9: โครงการส่ งเสริมให้ เกิดการค้นคว้าวิจัย
ซอฟต์ แวร์ ในกลุ่มอุตสาหกรรมหลัก
ฐานความรู้ ทเี่ ป็ น
Best Practice
หรือผลการปฏิบัติงาน
ขององค์ กร
ยุทธศาสตร์ ที่ 5
ส่ งเสริมพัฒนาบุคลากร
ของสานักงาน
คู่มอื การปฏิบัติงาน
ระบบสารสนเทศพืน้ ฐานขององค์ กร
83
ภาพฉายอนาคต
การสร้ างKM
งานบริหารจัดการ
งานบริการวิชาการ
และงานวิจัย
ภาพแสดงลักษณะ
โครงสร ้างและการ
ื่ สาร
สอ
ประชาคม
KM- สนง HU-SO
External
Information
Corporate
Intelligent
การเงินและบัญช ี
การจัดการและบริการ
ึ ษา
การศก
Impact
ึ ษา
งานพัฒนานั กศก
84
แนวทางการจัดทาแผนการจัดการความรู้ในองค์ กร
(กรณีของ SIPA)
85
ยุทธศาสตร์ ที่ 1
ชื่อโครงการ
สร้ างผู้ประกอบการซอฟต์ แวร์ ไทยให้ มีชื่อเสียงโดดเด่ นในเวทีโลกและเวทีอนื่ ๆ ตามศักยภาพ
P1. โครงการบ่ มเพาะและเตรียม
ความพร้ อมบุคลากรเพือ่ ป้ อนสู่
อุตสาหกรรม
กิจกรรมที่ดาเนินการ
ผูร้ ับผิดชอบโครงการ
ทาอย่ างไร/ความรู้ที่ใช้
1.1 พัฒนาบุคลากรเข้ าสู่ อุตสาหกรรมดิจิทลั คอนเทนต์
• ความรู้ ด้านดิจิทลั ความเทนต์
• ความเชี่ยวชาญด้ านการจัดฝึ กอบรม/สั มมนา
1.2 พัฒนาบุคลากรด้ าน Mobile
Application, Cloud, eCommerce
• ความรู้ ด้าน Mobile Application
• ความรู้ ด้าน Cloud Computing
• ความรู้ ด้าน e-Commerce
• ความเชี่ยวชาญด้ านการจัดฝึ กอบรม/สั มมนา
1.3 พัฒนาบุคลากรในกลุ่มอุตสาหกรรมหลัก
•ความรู้ ด้านเทคโนโยลีในอุตสาหกรมหลัก
•ความเชี่ยวชาญด้ านการจัดฝึ กอบรม/สั มมนา
1.4 SIPA Academy
•ความรู้ ด้านผู้เชี่ ยวชาญงานทีจ่ ัดทา Academy
•ความรู้ ด้าน Framework ทีเ่ ป็ นมาตรฐานสากล
1.5 SIPA Advisory
Clinic(Marketing)
•ความรู้ ด้านการประชาสั มพันธ์ และการตลาด
•ความเชี่ ยวชาญด้ านธุรกิจในอุตสาหกรรมหลัก
1.6 การบ่ มเพาะผู้ประกอบการซอฟต์ แวร์
•ความรู้ ด้านแนวโน้ มการตลาด และการศึกษาของมหาวิทยาลัย
•ความเชี่ยวชาญด้ านการจัดฝึ กอบรม/สั มมนา
ฝ่ ายพัฒนาผูป้ ระกอบการ
ใครทา
86
ยุทธศาสตร์ ที่ 1
ชื่อโครงการ
สร้ างผู้ประกอบการซอฟต์ แวร์ ไทยให้ มีชื่อเสียงโดดเด่ นในเวทีโลกและเวทีอนื่ ๆ ตามศักยภาพ
P2. โครงการส่งเสริ มอุตสาหกรรม
ซอฟต์แวร์โอเพนซอร์ส
กิจกรรมที่ดาเนินการ
ผูร้ ับผิดชอบโครงการ
ทาอย่ างไร/ความรู้ที่ใช้
2.1 อบรมผู้ประกอบการให้ สามารถใช้ โอเพนซอร์ ส
ซอฟต์ แวร์ เป็ นเครื่องมือในการพัฒนาซอฟต์ แวร์
• ความรู้ ด้านผู้เชี่ ยวชาญงานการใช้ โอเพนซอร์ สซอฟต์ แวร์
• ความรู้ ด้านผู้เชี่ ยวชาญด้ านการพัฒนาซอฟต์ แวร์ โดยใช้ โอเพนซอร์ ส
2.2 ผลักดันภาครัฐและกลุ่มอุตสาหกรรมเป้าหมายให้ ใช้
ซอฟต์ แวร์ โอเพนซอร์ สเพือ่ ลดการละเมิดลิขสิ ทธิ์
• ความรู้ ด้านกฎหมายการละเมิดลิขสิ ทธิ์
2.3 สนับสนุนให้ ผ้ ปู ระกอบการซอฟต์ แวร์ นาโอเพนซอร์ ส
ไปให้ บริการ
•ความรู้ ด้านผู้เชี่ ยวชาญงานการใช้ งานโอเพนซอร์ สซอฟต์ แวร์
•ความรู้ ด้านการประชาสั มพันธ์
ฝ่ ายส่ งเสริ มเทคโนโลยี
ใครทา
87
ยุทธศาสตร์ ที่ 1
สร้ างผู้ประกอบการซอฟต์ แวร์ ไทยให้ มีชื่อเสียงโดดเด่ นในเวทีโลกและเวทีอนื่ ๆ ตามศักยภาพ
P4. โครงการรณรงค์ส่งเสริ มให้เกิดการ
คุม้ ครองทรัพย์สินทางปัญญาสาหรับซอฟต์แวร์
ผูร้ ับผิดชอบโครงการ
ไทย
กิจกรรมที่ดาเนินการ
ทาอย่ างไร/ความรู้ที่ใช้
ชื่อโครงการ
4.1 อบรมผู้พฒ
ั นาซอฟต์ แวร์ และผู้ใช้ ให้ เห็นถึง
ความสาคัญของทรัพย์สินทางปัญญา
• ความรู้ ด้านกฎหมายการละเมิดลิขสิ ทธิ์
• ความรู้ ด้านผู้เชี่ ยวชาญงานการใช้ งานโอเพนซอร์ สซอฟต์ แวร์
• ความเชี่ยวชาญด้ านการจัดฝึ กอบรมสั มมนา
• ความรู้ ด้านการจดสิ ทธิบัตร
4.2 สนับสนุนให้ มีการประเมินมูลค่ าทรัพย์ สินทางปัญญา
ซอฟต์ แวร์
• ความรู้ ด้านกฎหมายการละเมิดลิขสิ ทธิ์
• มีความเชี่ยวชาญด้ านการจัดการทรัพย์สิน
• มีความเชี่ยวชาญด้ านการเงิน
• มีความรู้ ความเชี่ ยวชาญด้ านการวางแผนธุรกิจ
• ความรู้ ด้านการจดสิ ทธิบัตร
4.3 Licensing
• ความรู้ ด้านกฎหมายการละเมิดลิขสิ ทธิ์
• ความรู้ ด้านการจดสิ ทธิบัตร
ฝ่ ายมาตรการส่ งเสริ ม
ใครทา
88
ยุทธศาสตร์ ที่ 1
ชื่อโครงการ
สร้ างผู้ประกอบการซอฟต์ แวร์ ไทยให้ มีชื่อเสียงโดดเด่ นในเวทีโลกและเวทีอนื่ ๆ ตามศักยภาพ
P8. โครงการมาตรการเข้าถึงแหล่งทุนและ
สิ ทธิประโยชน์
กิจกรรมที่ดาเนินการ
ผูร้ ับผิดชอบโครงการ
ทาอย่ างไร/ความรู้ที่ใช้
8.1 ผลักดันมาตรการและสิ ทธิประโยชน์ ของ
ผู้ประกอบการซอฟต์ แวร์ ในด้ านการเงิน ภาษี กฎหมาย
และอืน่ ๆ
• ความรู้ ความเชี่ ยวชาญด้ านการวางแผนธุรกิจ
• ความรู้ ความเชี่ ยวชาญด้ านการเงิน
• ความรู้ ความเชี่ ยวชาญด้ านภาษี
• ความรู้ ความเชี่ ยวชาญด้ านกฎหมาย
8.2 ส่ งเสริมให้ ผ้ ปู ระกอบการซอฟต์ แวร์ เข้ าถึงมาตรการ
และสิ ทธิประโยชน์ ทผี่ ลักดันโดยสานักงาน
• ความรู้ ความเชี่ ยวชาญด้ านการวางแผนธุรกิจ
ฝ่ ายมาตรการส่ งเสริ ม
ใครทา
89
ยุทธศาสตร์ ที่ 1
ชื่อโครงการ
สร้ างผู้ประกอบการซอฟต์ แวร์ ไทยให้ มีชื่อเสียงโดดเด่ นในเวทีโลกและเวทีอนื่ ๆ ตามศักยภาพ
P10. โครงการส่งเสริ มความร่ วมมือเครื อข่าย
ธุรกิจและพันธมิตรในภาคอุตสาหกรรม
กิจกรรมที่ดาเนินการ
10.1 ส่ งเสริมความร่ วมมือทั้งภาครัฐ เอกชน ทั้งในและ
ต่ างประเทศ
ผูร้ ับผิดชอบโครงการ
ทาอย่ างไร/ความรู้ที่ใช้
ฝ่ ายประชาสัมพันธ์
ใครทา
• มีความรู้ ความเชี่ ยวชาญด้ านการวางแผนธุรกิจ
• มีความรู้ ด้านการประชาสั มพันธ์
• มีความรู้ ความเชี่ ยวชาญเทคโนโลยีในกลุ่มอุตสาหกรรมหลัก
90