平衡計分卡教育訓練-中華醫事科大醫管系
平衡計分卡之簡介與相關研究
主講人：李佳玲
中正大學會計與資訊科技學系
平衡計分卡之簡介


為何需要平衡計分卡
如何進行平衡計分卡之規劃
新環境




競爭
產品生命週期短
創新性高
動態性
策略執行的重要性

全球競爭的壓力、產品生命週期的減少、
創新與顧客需求的增加
 使得公司必須透過策略的執行強化公司的
價值(Porter, 1985)
 策略管理系統與績效衡量系統可幫助策略
執行
Financial Measurement and Its
Limitations

財務指標之適用性


機械化的組織
財務指標之創新：

EVA：
收益-資金機會成本
股東價值

財務指標在現今環境中的缺點
與現今環境不符
 犧牲長期

35%股東價值
之評估，係以
非財務性資料
為基礎
影響股東價值的非財務因素
1.
2.
3.
4.
5.
策略之執行
管理者之信賴程度
策略品質
創新（新商品）
人才之吸引
圖1：策略執行是驅動股東價值的重要非財務因素
(出處:Kaplan R.,2002,Building Strategy Focused Organizations with Balanced Scorecard ,
Balanced Scorecard Collabarative, p.7. )
只有10%的組織
確實執行其策略
策略執行之障礙
願景障礙
只有5%的員工
了解策略之意
涵
人力障礙
只有25%的經
理人之獎酬激
勵措施連結至
策略
管理障礙
85%的執行團
隊，每月討論
策略的時間少
於一小時
圖2：策略執行之障礙
(出處：Niven P., “Balanced Scorecard Step-by-step”, John Wiley & Sons, 2002, p9.)
資源障礙
60%的組織沒
有將預算的制
訂連結到策略
平衡計分卡的起源








“未來的組織績效衡量方法”的研究計劃
西元1990年
KPMG的研究機構「諾朗諾頓研究所」（Nolan
Norton Institue）
諾朗諾頓研究所最高執行長諾頓（Norton）與哈佛
大學教授柯普朗（Kaplan）共同主持。
類比設備公司（Analog Devices）的「企業計分卡」
傳統財務績效評估方式，
與交貨時間、製程品質、新產品的開發與週期時間
等有關的衡量指標，
討論與改善後之成果：以四個構面組成的績效衡量系
統，包括財務、顧客、企業內部流程以及學習與成長
四構面
平衡計分卡的起源與發展




第一本書：平衡計分卡-資訊時代策略
管理工具， 1996，臉譜出版，朱道凱譯
第二本書：策略核心組織，2001,臉譜出
版，劉珊如譯
第三本書：策略地圖，2004，臉譜出版，
陳正平等譯
第四本書：策略校準，2006，臉譜出版，
高子梅等譯
平衡計分卡
Balanced Scorecard (BSC)




BSC轉換組織的使命與策略成為一系列完
整的績效指標
不是只有重視財務目標.
同時重視非財務目標，以幫助組織達成財
務目標
BSC需要財務構面嗎？

財務構面指標是組織重要的工具，幫助組織
瞭解其在顧客滿意度改善、品質及時送達與
創新的成果
平衡計分卡
Management translates its strategy into
performance measures that employees
understand and accept.
顧客
財務構面
績效衡量指標
企業內部流程
學習與成長
BSC四構面圖
資料來源：Kaplan, R. S., and Norton, D. P. (1996). The Balanced scorecard:
translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press.
為了財務成功，我們應
該如何面對股東
目標 量度 指標 行動
為了達到願景，我們對
顧客應如何表現
目標 量度 指標 行動
使命與
策略
為了滿足顧客和股東哪
些流程需表現卓越
目標 量度 指標 行動
為了達到使命與策略，
我們應該如何學習與成
長
目標 量度 指標 行動
財務構面


平衡計分卡的每一個衡量指標均遵循因
果途徑，終點也都是財務目標。
企業也可以財務績效指標來顯示企業策
略的實施與執行，對於改善營利是否有
所貢獻。
顧客構面




顧客成果的核心衡量標準群 ，如Kaplan
and Norton(1996)指出：
產品和服務的量度：如功能、價格和品
質。
顧客關係：如產品和服務的交貨（回應
時間、交貨時間、顧客感受）
形象與商譽：如使企業的產品成為全國
知名的品牌、良好的、健康企業形象。
內部流程構面


每一個組織都有自己一套獨特的創造顧
客價值和產生財務結果的流程
四個主要的企業流程：




營運
創新
服務
社會法規
學習成長構面


組織若希望達到長期財務成長目標，
必須投資於它們的基礎架構 － 人、
系統與程序。
學習成長構面可包含三個主要要素：
員工的能力，資訊系統的能力，激勵、
授權和配合度。
BSC策略目標於醫療機構之運
用

顧客構面：我們的病人如何看待醫院。



良好的醫病關係與溝通，是創造醫病和諧的基礎
病人的高滿意度及高忠誠度，可鞏固醫療市場佔有
率
財務構面：我們醫院投資者如何看待醫院的財
務表現。


醫院策略執行的結果是否可以反應在營運與財務上
營運所帶來的財務成長是否有效的運用於醫院軟硬
體與無形資產的提升
BSC策略目標於醫療機構之運
用

內部流程：為了使醫院的病人滿意，醫
院必須改進哪些流程。



有良好的醫療照護品質，才能創造病人的
高滿意度
持續不斷地改進流程與創新，才能達成更
高的服務效率，創造更多的附加價值。
學習成長：醫院有無足夠的基礎建設與
人力資本來改善、創造價值及達成醫院
的使命。
梅伊研究中心





位於麻州
2000名員工
為兒童與成人提供行為治療、復健計畫
及教育訓練之最具規模醫院
問題：規模擴充、業務日漸龐大
BSC過程中障礙：經常性專案與策略性
專案未能適當區分
梅伊研究中心
•滿意的病患、家屬與贊助者
顧客構面
•成為從事研究與傳播研究成果的領導者
•促進最佳生活品質
•成為媒體與立法者眼中的領導者
學習成長構面
•代理機構全面以PDCA方法改善
•所有員工均得以獲得生涯發展
與教導
•各階層策略性質物的涵蓋率
•有效進行工作多樣化
財務構面
內部流程構面
•有效且周延資訊系統
•對顧客提供有效且具成本效益
的醫療照護
•推動保障權利善盡職責與職業道德
•與其他機構結盟
•在淨資產與流動性方面持續改善
•有效連結醫療、財務的資訊與決策
•連結員工薪酬、績效與服務
•所有計畫、服務均得到充足的經費支援
平衡之意義




短期與長期目標之間的平衡。
財務與非財務量度之間的平衡。
落後指標(Lagging indicators)與領先指
標(Leading indicators)之間的平衡。
外部與內部之間的平衡
BSC實施



Survey: 50 percent of Fortune 1000 has a
performance management system (BSC)
Silk(1998)估計全球《財星》雜誌一千大美
國企業已將近60%的企業有施行平衡計分卡
的經驗，
英國的領導顧問公司Business intelligence的
調查顯示，57%的英國廠商已接受平衡計分
卡，而未使用者中有56%將於次年考慮使用
BSC的角色
Measurement System
Strategic Management
System
Communication Tool
BSC as a Measurement System



Making strategy work: perspective
為何要用構面？不用象限?
構面個數


銀行業
公共部門
BSC為策略管理工具

透過策略的轉變，克服願景障礙




Ex: 優質服務?
從上到下的串連，克服人員障礙
透過策略性資源分配，克服資源障礙
透過策略性學習，克服管理障礙
(取自：平衡計分卡最佳實務,2002, ch1)
BSC作為溝通工具

溝通: 解釋策略及告訴公司策略緣由的能力

構建健全的BSC可清楚陳述策略，並透過容易
瞭解的績效衡量指標，讓模糊不明確的的願景
與策略變活躍
KM：implicit knowledge---explicit knowledge
一家公司調查施行BSC之後:
before: less than 50% understand the strategy
after: the number risen to 87%


因果關係的重要性



一大堆的非財務績效指標，代表你在
BSC的執行良好嗎？？
原則：
 指標間要有關聯性
 If then….的關係
因果關係：平衡計分卡選擇的每一個量
度，都應該是一個因果關係鏈中的一環，
才能向組織傳達策略的意義。
平衡計分卡因果關係
資本投入之
報酬率
財 務
顧 客
顧客忠誠度
如期交貨
企業內部流程程
學習與
成長
流程品質
流程週期
員工技術
資料來源：Kaplan & Norton (1996)
平衡計分卡效益
•1996年以來，率先採用平衡計分卡的企
業，以其做為管理系統與流程的中心，獲
致成功並持續茁壯(Kaplan and Norton,
2001)
•效益散佈各種組織
Duke Children 的醫院平衡計分卡
實施前及實施後之比較表
衡 量
實施前
實施後
改變％
財務構面 ．營業利潤
-$50m +10m
．每個個案之成本 $14.889 $11.46
-25%
顧客構面 ．家庭滿意度
4.3
4.7
+11%
．推薦度
4.3 4.7
+11%
．及時服務的收費情況 50% 60% +20%
．醫療計劃的知曉程度 47% 94% +100%
內部程序 ．住院日數
8天 6天
-25%
構面
．再住院率
－加護病房
11% 4%
-63%
一中級病房
11% 7%
-36%
資料來源：Kaplan & Norton (2001)
其他與平衡計分卡之相關研究


在醫療產業之應用
與其他組織因素之結合
Organizational Structure,
Market Competition
and Balanced Scorecard Usage:
Impact on organizational
performance
Introduction
Balanced Scorecard Adoption
 Renaissance Worldwide, Inc. : 60% of
Fortune 1000 companies have or are
experimenting with BSC (Silk, 1998)
 Business Intelligence (A UK consulting
company): 57% of organizations
surveyed had adopted BSC and 56%
of current non-users planned to adopt
BSC
Balanced Scorecard Adoption

Speckbacher et al. (2003): 39% of the
samples have at least adopted the first
step of the BSC. by replied 187
samples of public firms in Germany,
Austria and Switzerland

The investigation of Ernst & Young
Taiwan : 44% of the listed companies
in Taiwan have introduced or are in the
process to introduce the BSC.
BSC Effectiveness in Taiwan

BSC has achieved better results in both
profit organizations (e.g., banks,
semiconductor companies) and nonprofit
organizations (e.g., hospitals).
Motivation



The percentage of enterprises in the newly
industrialized economies to introduce the BSC
is much lower than that in European and
American countries.
This paper investigates the listed companies of
Taiwan and investigates the impact of the
organizational structure and external
competition onto the BSC usage.
The impact of the interaction of organizational
structure and external competition & the BSC
usage on firm performance.
Motivation


The contingency theory: the organizational
structure is the contextual variable.
Organizational structures will result in the
differences of MCS design and usage in
organizations (Chenhall, 2003; Chia, 1995;
Gordon & Narayanan, 1984)
Motivation


The market competition is also an
important variable (Hoque et al.,
2001; Khandwalla, 1972; Mia &
Clarke, 1999)
Market competition will affect the
design and usage of the
performance evaluation system and
management control system in
organizations (Khandwalla, 1972;
Lynch & Cross, 1991; Otley, 1980;
Chapman, 1997 ).
Framework
Organizational structure
H1
BSC Usage
Market competition
H2
H3＆H4
Performance
Research and survey design

Survey targets: listed companies
on the Taiwan Stock Exchange
Large firms
 Larger firms more focused on
performance measurement system
667 firms
Mailed to executive financial officer
After follow-up mailings and phone
calls, 168 valid responses (25.19%)
are received




Characteristics of Respondent Companies
Items
Industries
Classification
Frequency
Percentage(%)
Cement
4
2.4
Foods
5
3.0
Plastics
3
1.8
Textiles
11
6.5
Electronic and Machinery
14
8.3
Elec. Appliance and Cable
2
1.2
Chemicals and
11
6.5
Bio-technology
Glass and Ceramics
1
0.6
Steel and Iron
5
3.0
Rubber
1
0.6
Automobile
2
1.2
Electronics
56
33.3
Construction
9
5.4
Transportation
5
3.0
Financial and insurance
28
16.7
Wholesale and Retails
2
1.2
Others
9
5.4
Control variables


Organizational size
High-tech vs. non high-tech
Empirical Results

Utilized a factor analysis with varimax
rotation



Items with loadings greater than 0.5 are
remained
One item in the construct of organizational
structure & four items in BSC usage
construct with loadings less than 0.5 were
eliminated.
Good internal reliability of the factor

Cronbach’s α of each common factor with
greater than 0.7
Organizational Structure and
BSC


The more an organization tends to be
an organic setting, the higher usage
level of the Balanced Scorecard.
Hypothesis H1 are supported.
Variables
Predicted
sign
Intercept
Integrated
F_PMSU
C_PMSU
IP_PMSU
ILG_PMSU
_PMSU
1.536 ***
2.160 ***
1.270 **
1.320 **
1.346 ***
-3.644
0.470 ***
-4.979
0.389 ***
-2.233
0.572 ***
-2.152
0.434 ***
-2.837
0.493 ***
-5.557
-4.457
-5.001
-3.525
-5.173
0.047
0.067
0.035
0.092
-0.001
-0.681
-0.938
-0.368
-0.910
(-0.081 )
0.025
0.037
0.007
0.011
0.045
-0.772
0.176 **
-1.115
0.043
-0.157
0.122
-0.230
0.441 ***
-1.233
0.103
-2.312
-0.550
-1.193
-3.994
-1.202
Adjusted R2
0.174
0.099
0.125
0.143
0.134
F-value
9.716
5.561
6.949
7.872
7.434
ORG
COMP
SIZE
IND
+
+
NP
NP
Integrated _PMSU: the use of integrated performance measures
The stage of BSC development tests
Ordinal Logit
Coefficients
Binary Logit
p-value
Constant
Coefficients
p-value
-2.462
0.184
ORG
6.729
0.001***
0.628
0.100*
COMP
0.796
0.356
-0.145
0.635
SIZE
1.256
0.065*
0.298
0.033*
IND
Chi-squared
1.586
0.137
25.22(df=4, p<0.0001)
0.382
0.253
8.118(df=4, p<0. 1)
Pseudo-R2
0.065
0.047
Variables
Predicted
sign
Intercept
(1)
2.344 ***
-7.691
ORG
+
COMP
Integrated_PMSU
0.101
+
1.206
-0.182 **
+
(-2.380 )
0.369 ***
-4.775
PMS stage
(2)
1.765 ***
-3.083
1.083 *
1.949
-0.113
(-0.211 )
0.540 ***
NP
COST
NP
COMP*
Integrated_PMSU
ORG*PMS stage
COMP*PMS stage
-22.757
0.223 ***
2.674
-0.167 **
-0.039
0.071 *
-0.021
-0.02
-1.89
-0.042
(-0.676 )
(-0.627 )
(-1.305 )
0.155 **
(-1.765 )
ORG*Integrated_PMSU
3.544 ***
(4)
3.562 ***
-19.444
0.321 *
1.789
-0.431 **
(-2.465 )
-3.48
+
CAP
(3)
-0.162 *
(-1.847 )
+
-0.278 *
+
(-1.787 )
-0.017
-0.214 **
(-2.348 )
0.044
-0.765
-0.031
(-0.948 )
-0.210 **
(-2.293 )
(-0.112 )
+
-0.059
+
(-0.775 )
0.130 *
1.744
Adjusted R
2
0.196
R2
F-value
0.202
0.103
0.008
4.816
3.969
0.111
0.006
9.003
6.396
Limitations and directions for
future research suggestion


Cannot obtain actual cause & effect
connections, actual connection
between strategies & measures
Suggest
 the subsequent research should be
performed to study the usage of the
BSC from the viewpoint of the
internal & external characteristics of
the organization.

Q＆A