مديريت و اندازه گيري عملكرد
advertisement
مديريت و اندازه گيري عملكرد مقدمه اي بر كاربرد شاخص هاي عملكردي عملكرد چيست؟ عملكرد به عنوان يک مفهوم چالش ي و پيچيده ذي نفعان متفاوت (مصرف كنندگان ،ارائه دهندگان ،دولت و ) ...با عاليق و اولويت هاي متفاوت به سختي اندازه گيري مي شود. قبل از دهه 1980اندازه گيري عملكرد بندرت صورت مي گرفت. با افزايش فشار از جانب افكار عمومي براي پاسخگويي ،به اندازه گيري عملكرد توجه بيشتري شد. اطالعات سخت ) (hard informationدر مورد شاخص هاي عملكردي اطالعات نرم )((soft informationداده هاي كيفي مثل ديدگاه كارمندان) يک ارزيابي عملكرد فقط با يک معيار اندازه گيری نيازهاي تمامي استفاده كنندگان نهايي را برآورده نمي كند Background Multifaceted health service delivery in Iran Increasing health care expenditure Inequity due to mal-distribution of health resources Quality of care provided by both public and private sector is questionable Inadequate legislation كيفيت مراقبت • درجه اي كه خدمات سالمت براي تك تك افراد يا كل جامعه احتمال دستيابي به نتايج سالمت مورد انتظار را افزايش مي دهد و در راستای دانش حرفه اي حاضر نيز مي شود. • مي تواند به ابعاد مختلفي بر اساس جنبه هاي ارزيابي مراقبت تقسيم شود. دونابديان ()1987 كيفيت مراقبت درماني • كيفيت مراقبت مورد توجه اكثر سيستم هاي مراقبت سالمت است • اهميت ارزيابي كيفيت مراقبت براي ارائه دهندگان ،سياست مداران (وضع كنندگان قوانين) و خريداران در حال افزايش است. • در سالهاي اخير ،ارائه دهندگان خدمات برای ارتقا کيفيت به پزشکی مبتنی بر شواهد توجه نموده اند. • خريداران خدمت به موضوع هزينه اثر بخش ی مراقبت سالمت توجه كرده اند. • در بيشتر كشورها هيچ سيستم اجباري براي رديابي ) (trackingكيفيت مراقبت ارائه شده به شهروندان وجود ندارد. سه سوال اساس ی ارائه مراقبت تا چه حد خوب است؟ مراقبت چگونه بهبود مي يابد؟ دنبال كردن )(tracking بهبود كيفيت داخلي مراقبت خوب چگونه انتخاب و مورد پاداش قرار مي گيرد؟ گزارشات به عموم مردم پرداخت بر اساس عملكرد مديريت عملكرد فلچر 1992 ” يك رويكرد براي ايجاد يك چشم انداز مشترك از اهداف و مقاصد يك سازمان ،كمك به تك تك كارمندان براي درك و فهم نقش آنها در راه رسیدن به اهداف سازمان و در نتيجه مديريت و ارتقای عملکرد افراد و سازمان می باشد. Performance Management It is based on the assumption that organizational performance is closely related to the performance of its individual staff A means to improve organizational performance by linking and aligning individual, team and organizational objectives and results Linking Vision, Planning and Performance Mission Vision and Core Values Strategic Plan (3yr) Operational Plan (1yr) Department and team Plan Individual Performance Development Plan مديريت عملكرد فالور( )1990مفهوم مديريت عملكرد را اينگونه بيان مي نمايد: “…يك سازمان دهي كار براي دست يابي به نتايج ممكن .با اين ديدگاه ساده ،مديريت عملكرد يك سيستم با يك تكنيك نيست بلكه جزيی از فعاليت هاي روزمره مديران است”. مديريت عملكرد ■اسميت :2002 مجموعه اي از ابزارهاي مديريتي طراحي شده به منظور اطمينان از عملكرد بهينه سيستم مراقبت سالمت در طول زمان و در راستاي اهداف سياست گذاري است. تمركز بر مديريت عملکرد پيشرفت (بهبود) و موفقيت در راستاي به دست آوردن اهداف 13 اندازه گيري عملكرد و چرخه مديريت Stages of performance management Plan Do Review Revise You can’t manage what you can’t measure داده -اطالعات IMPROVEMENT INFORMATION DATA اندازه گیری عملکرد فرآیند ها تصمیم گيری 17 تجز ِِیه و تحلیل ِ ويژگي هاي سيستم مديريت عملكرد ايجاد ارتباط در خصوص چشم انداز و اهداف سازمان با تمامي كاركنان يك سازمان تعيين اهداف عملکردی در سطح فردی ،واحد سازمانی و دپارتمان که با اهداف اصلی سازمان مرتبط می باشند. انجام بازنگري از ميزان پيشرفت اهداف ذکر شده استفاده از فرآيند بازنگري براي شناسايي نيازهای آموزش ی ،توسعه و پاداش بر اساس نتايج ارزيابي كل فرآيند به منظور بهبود اثربخش ي تعريف يك ساختار مديريتي براي توجه به تمام ويژگي هاي فوق که بر اين اساس ،كارمندان و مديران دارای مسئوليت هاي مشخص ي بمنظور اداره سيستم مديريت عملكرد می باشند. ويژگي هاي سيستم مديريت عملكرد عالوه بر آن ،سازمانهاي دارای سيستم مديريت عملكرد شاخص های عملكرد را تحت عنوان موارد زير بيان مي نمايند :خروجي هاي قابل اندازه گيري ،پاسخ گويی و اهداف آموزش ی /يادگيری استفاده از روش هاي ارزيابي کارکنان به طور مرتب به عنوان يک ابزار مديريت عملکرد ايجاد ارتباط بين عملکرد و پرداخت به خصوص برای مديران ارشد پيش نيازهاي ضروري سطوح پرداخت كافي تجهيزات ،ابزارها و مهارت براي انجام وظايف تعادل صحيح بين عوامل انگيزش ی براي كارمندان به منظور عملكرد مطلوب تفويض اختيارات و قدرت تصميم گيری آشنايي با ابزارهاي برنامه ريزي ارتباط اثر بخش رهبري و مديريت موثر و اثربخش ايجاد فرهنگ پاسخگويي و صداقت توجه به عوامل زمينه ای (فشارهای خارجی و عوامل سياس ی ،اقتصادی و فشار استفاده کنندگان از خدمات) Stages of performance management Plan Do Review Revise ‘Plan’ stage Are the vision and values of the council widely shared? How ambitious or realistic are your plans? How involved are people in decision making? Do leaders act decisively and communicate decisions clearly? Do plans focus on achieving improvement for service users? To what extent is innovation affected by approaches to risk? ‘Do’ stage Is there determination to see plans through, even when things aren’t going well? Do people recognize and accept when plans need to change? Is there a sense of ownership about actions and collective and individual responsibility? When things aren’t going to plan do managers provide support and help solve problems, rather than apportion blame? ‘Review’ stage Is time regularly set aside to reflect on what has been achieved? How do people respond to challenge? Is there an open and involved approach to reviewing performance, including staff and user views? To what extent do reviews help find solutions to problems? ‘Revise’ stage How open is the organization to ideas from organizations in the same or other sectors? How is learning used to inform plans for change? How is success celebrated and rewarded? How is underperformance tackled? What support is given to help people change? ارزيابي نيازها اهداف شما اهداف كارمندان اهداف واحد اهداف سازمان 26 كارمندان چه مي خواهند؟ انتظارات روشن بازخورد مثبت و سازنده به صورت منظم معيارهای ارزيابي مشاركت در تعيين اهداف تعريف شرح وظايف شغلی با ثبات و منصفانه رفتار كردن تقسيم اطالعات و منابع فرصتهاي ارتقاي شغلي و كاري عناصر و نتايج نتايج عملكرد مطلوب عناصر گوش فرا دادن مربي گري كردن(هدايت كردن) بهبود روحيه اعتماد و وفاداري ارائه بازخورد تعهد 28 PERFORMANCE ASSESSMENT GUIDE Job Standards are Communicated Are job standards being achieved? Yes No Supervisor investigates reasons Performance Planning Worksheet may be developed or modified Discipline may be imposed Are job standards being achieved? Yes No Employee receives feedback on performance اصول سيستم مديريت عملكرد شفاف سازي در اهداف (چه كس ي ،چگونه و چرا) تمركز (اولويت ها) هم راستايي ( PIهاي ملي و محلي ) تعادل (تصوير متعادل (منطقي) از عملكرد سازماني اصالح مداوم (به روز بودن) شاخص هاي عملكردي قوي مشكالت اندازه گیري عملكرد پيچيدگي برنامه هاي سالمت سيستم اطالعاتي ناكافي كثرت اندازه گيري ها و اندازه گيري كننده ها ميزان بودجه در دسترس چارچوب ارزیابي عملكرد سیستم NHS بهبود سالمت دسترسي عادالنه ارائه موثر مراقبت سالمت مناسب كارايي تجربه بيماران و ارائه دهندگان مراقبت نتايج سالمت سيستم مراقبت NHS Control locations and resulting action quadrants Internal Summative (Punitive) Formative (supportive) Q3 Q1 Q4 Q2 External Control locations and resulting action quadrants Q1:كنترل به وسيله سازمان و استفاده سازنده از آن در جهت توسعه (كنترل داخلي و اقدام مثبت) Q2:كنترل توسط یك سازمان خارجي و استفاده سازنده (از آن نتایج) براي توسعه (كنترل خارجي و اقدام مثبت) Q3:كنترل توسط سازمان و استفاده از آن (نتایج) براي سرزنش و تنبیه (كنترل داخلي و اقدام منفي) Q4:كنترل توسط یك سازمان خارجي و استفاده از آن براي تنبیه و مالمت (كنترل خارجي و اقدام منفي) Internal Waiting Time targets Statistical process control Global clinical governance measures CHI self-assessment Total Quality Management (TQM) Summative Accreditation (organisational) ISO 9000 (quality system) Commission for Heath improvement Performance Assessment Framework Performance Ratings (‘Stars’) National Services Framework Formative Visitatiae (Professional) EFQM (quality management) Benchmarking National institute for innovation and improvement External Why Hospitals? Financially-50% of overall healthcare expenditure is for hospitals Organizationally-Dominate the health care system Symbolically-viewed as main manifestation of healthcare system Changing pattern of diseases Changing life style Changing environment Technology advancement Clinical specialties Hospitals are complex adaptive human systems Some Aims for Improvement Patient care that is: Safe- avoidance of unintended patient harm Effective- evidence-based Patient-centered- focused on needs and rights of the individual patient Timely- avoidance of delays & barriers to patient care flow Efficient- elimination of waste Equitable- fair access to comparable health care services for all انواع اندازه گیري عملكرد بیمارستان بازرسي منظم بررسي تجارب استفاده كنندگان (از خدمات) (تعداد شكايات) ارزيابي هاي مشخص توسط عامل سوم شاخص هاي آماري ارزيابي هاي داخلي )(third party تعریف شاخص ها يك شاخص عملكردي تحت عنوان اندازه گيري بخشي از اطالعات مهم و موثر در باره عملكرد يك برنامه تعريف مي شود كه به صورت درصد ،اندکس ،نسبت و ساير مقياس ها بيان مي شود كه در فواصل منظم اندازه گيري مي شود و با يك يا چند معيار مقايسه مي گردد. تعاریف شاخص ها يك شاخص يا اندازه به اطالعات کمی مربوط مي شود كه ورودي ،خروجي و ابعاد فرآيند ها و پيامدها را مي سنجد .يك شاخص يا انداره مي تواند بسيار ساده باشد و يك جنبه از يك فرآيند را اندازه گيري و يا بصورت يك تركيب ( )compositeباشد. تعاریف شاخص ها يك ابزار اندازه گيري كمي است كه مي تواند براي مونيتورينگ واندازه گيري كيفيت فعاليت هاي حاکميتی مديريتي باليني و پشتيباني كه بر پيامدهاي اقدامات درماني بيماران اثر مي گذارد مورد استفاده قرار گيرد استفاده از شاخص هاي عملكردي اندازه گيري ميزان پيشرفت براي دستيابي به اهداف و مقاصد سازمانی ارتقاء پاسخگويی ارائه دهندگان خدمات به جامعه و ساير ذي نفعان مقايسه عملكرد به منظور شناسايي فرصت ها براي بهبود (به صورت داخل سازمانی و يا بين سازمانها) ارتقاء بهبود خدمات از طريق ارائه نتايج ارزيابی عملکرد سازمانها به عموم مردم ضرورتا يک تعداد شاخص قابل مديريت ) (manageableنمی تواند کليه اطالعات ريز را در خصوص تمامی وجوه کيفيت و ايمنی بيمار در سير ارائه خدمات سالمت ارائه نمايند شاخص هاي از كجا مي آیند؟ • شاخص ها بر اساس استانداردهاي مراقبت هستند كه مي توانند: بر اساس شواهد و منتج از مطالعات آكادمیك مانند RCTs زماني كه شواهد علمی ناكافي باشد اين شاخص ها بوسيله گروه متخصصين و افراد حرفه اي در بخش سالمت توسط يك فرآيند توافقي و بر اساس تجارب آنها تعيين مي شود. استفاده كنندگان متفاوت و استفاده از شاخص ها ایجاد PIها شاخص ها بر چه موضوعاتي بايد تمركز نمايند؟ چه جنبه هايي بايد اندازه گيري شود؟ انتخاب شاخص ها متخصصين آشنا با جنبه هاي مربوط به خدمات و مراقبت سالمت بهترين افراد جهت طراحی و انتخاب شاخص ها می باشند. به صورت ايده آل اين فرايند بايستی به صورت يک کار تيمی و بر اساس تصميم مبنی بر اجماع باشد. روش فوق احتمال مقبوليت شاخص های منتخب را افزايش می دهد اعضاء اين گروه بايد درك اساسي از سازمان و فرايندهاي روزمره مربوط داشته باشند. انتخاب شاخص ها عالوه بر آن گروه بايد از نيازها و انتظارات مشتريان كامالا آگاه باشند. انتخاب شاخص هايي كه بيشترين اطالعات را ارائه نموده و فرصتها را براي بهبود عملكرد سازماني مشخص می نمايند. انتخاب شاخص بيشتر بايستی بر روی فعاليت هايی که دارای حجم باالی کاری ) ،(high volumeخطر باال ،هزينه باال و مستعد ايجاد مشکل هستند صورت پذيرد. چگونه يك مدل براي ارزيابی عملكرد بيمارستان ايجاد كنيم؟ )مخفف مفوم ابزار ارزیابي عملكرد براي بهبود كیفیت در بیمارستانهاست( PATH شناسايي وجوه اصلی و فرعي عملكرد که بايستی تحت اندازه گيری قرار گيرند. ايجاد يك چارچوب براي انتخاب شاخص بررسی شاخص های موجود در سيستم هاي ارزيابي عملكرد ملي /منطقه اي مرور پيشينه تحقيق براي شناسايي شواهد در مورد شاخص هاي مرتبط، پايايي و روايي آنها و تكميل ليستی از شاخص ها چگونه يك مدل براي ارزيابی عملكرد بيمارستان ايجاد كنيم؟ )مخفف مفوم ابزار ارزیابي عملكرد براي بهبود كیفیت در بیمارستانهاست( PATH انجام مطالعه پيمايشی ) (surveyبراي ارزيابي دسترس داده ها ،جمع آوري آن ها ،تاثير بالقوه آنها بر كيفيت انتخاب شاخص ها ))nominal group technique مرور مطالعات مربوط در مورد رابطه متقابل بين شاخص ها طراحي يك داشبورد براي گزارش اين نتايج PATH شاخصهاي Dimension indicators Clinical effectiveness Re-admission rate, mortality, complication rate, evidence-based processes, Return to ICU for selected procedures/conditions Patient centeredness Efficiency Waiting time, equity of access, patient rights, patients perception, Cancelled one-day surgical procedures Disease specific length of stay, Ambulatory surgery use Operating rooms unused sessions, Admission on day or surgery Safety Nosocomial infections, falls, bed sore, sentinel events, Staff orientation Turnover, absentee rate, training days and budget, Budget dedicated to staff health promotion activities Responsive governance Discharge letters to GP, Waiting time for selected procedures and conditions 10معیار براي برنامه هاي ارزیابي عملكرد ابعاد مشاركت (اجباری یا اختیاری) تعداد شاخص ها ایجاد شاخص ها تعداد مراکز مشاركت كننده نحوه جمع آوري داده ها اطالع رساني به عموم مكانیسم بازخورد زمان بازخورد بودجه Dimensions Participation Numbers Development of indicators Number of participants Data Collection Public disclosure Feedback Mechanism Feedback Time Budget Programmes Dimensions Participation ACHS, au Clinical effectiveness, safety, efficiency Voluntary BQS, Ger Clinical effectiveness, safety, efficiency Non-voluntary CIST, UK Clinical effectiveness Non-voluntary COMPAQH, Fr Clinical effectiveness, staff orientation, patient- centeredness Voluntary JCAHO, USA Clinical effectiveness, efficiency, safety, patient- centeredness Non-voluntary NIP, Den Clinical effectiveness, efficiency, patient- centeredness, safety Non-voluntary OHA, Can Efficiency, responsive governance, patient-centeredness Voluntary DUTCH PROJECT Clinical effectiveness, patient-centeredness, safety, efficiency Non-voluntary PATH, WHO Clinical effectiveness, efficiency, Staff orientation, responsive governance, safety, patient centeredness Voluntary QIP, USA Clinical effectiveness, efficiency, patient- centeredness, safety Voluntary Programmes Numbers Development of indicators ACHS, au 22 subjects with 308 indicators Expert group, User evaluation, Pilot testing External review BQS, Ger 17 subjects with 169 Indicators or 14 subjects with 95 indicators Expert groups, Pilot testing, User evaluation, Validation of the methodology CIST, UK 7 subjects with 64 indicators Expert group, User groups COMPAQH, 8 national priorities with 43 indicators Expert group, Delphi method (two rounds) on user groups , Pilot testing JCAHO, USA 5 subjects with 36 tailored indicators Expert groups, Request hearing Pilot testing NIP, Den 7 subjects with 87 indicators Expert groups, Hearing request (both with patient groups and user groups), Pilot testing OHA, Can 4 subjects with 47 indicators Expert group, Hearing request, Involvement of clinical staff DUTCH PROJECT 3 subsets with 39 indicators Expert groups, Medical societies, Hearing request, Validity testing PATH, WHO 17 core indicators and 24 tailored indicators Expert group, Nominal group technique, User evaluation (Hospital level), Pilot testing QIP, USA 4 subjects with 47 indicators Expert group, Pilot testing Fr Programmes Number of participants Data collection ACHS, au 600 Hospitals Prospective data, Routine data, Retrospective data, Surveys No BQS, Ger 1501 Hospitals Prospective data No CIST, UK 328 Hospitals Prospective data, Routine data Yes Prospective data, Retrospective data , Survey No COMPAQH, Fr 43 Hospitals Public disclosure JCAHO, USA 9935 Hospitals Routine data, Survey Yes NIP, Den 80 Public Hospitals Combination of routine data and prospective data, Audits Yes OHA, Can 120 Hospitals Routine data, Qualitative data, Surveys No DUTCH PROJECT All of the 96 Hospitals in The Netherlands Prospective data, Routine data, Retrospective data Yes PATH, WHO 51 hospitals from 6 countries in the first pilot-test; 135 hospitals from 9 countries in the second phase Prospective data, Qualitative data, Surveys No QIP, USA 1000 Hospitals Prospective data, Routine data, Audit, surveys No Programmes Feedback Mechanism Feedback Time ACHS, au Website, evaluation of member satisfaction, Conferences and Workshops, Newsletter/annual reports, Scientific publications, Individual data reports 2 weeks BQS, Ger Website, Individual reports and annual reports, Conference Scientific articles 3 months CIST, UK Website, Annual report and Scientific articles, Workshops and presentations 12–18 months COMPAQH, Fr Website, Annual reports and Scientific articles Evaluation from members, Workshops From 1 week to 4 months JCAHO, USA Website, Accreditation Annual Conference and workshops 6 months NIP, Den Website Annual reports (of case-mix corrected data), Scientific articles, Conferences and workshops (regional level), Monthly returns of raw data, National audit 1 month OHA, Can Website, Newsletter and Scientific articles, Conferences, User evaluation 1 year DUTCH PROJECT Websites, Annual reports, Reports and Scientific articles 4–6 months PATH, WHO Website, Newsletter and scientific articles, Annual Conference 4 months feedback time in second phase QIP, USA Website, Newsletter and scientific articles, Workshops 1 month Programmes Budget ACHS, au AU$ 6 632 048 (2005) The clinical indicator project is only a component of this amount BQS, Ger Funded by public and private health insurance on a per-inpatient-case basis* CIST, UK £138.000 (2005/06) The work of CIST is only a component of the total cost of the production of national Scottish indicators COMPAQH, Fr 470.000 E JCAHO, USA Not available The ORYX-project is a component of the total budget for JCAHO NIP, Den 800.000 E OHA, Can Ca. CAN$ 200 mill. (2005) DUTCH PROJECT E 400.000 PATH, WHO Approx. 60.000E annually (including in-kind contributions, excluding development costs) QIP, USA 8.1 million US dollars ویژگي شاخص ها (Validityاعتبار) ( Precisionقابلیت تعمیم به اجزا) آیا شاخص مورد نظر به اندازه كافي واضح و شفاف تعریف شده است آیا شاخص مورد نظر قادر است آنچه كه در نظر است سنجیده شود را ارزیابي نماید؟ تا بر تمام جنبه هاي موضوع داللت نماید ؟براي مثال اگر شاخص هزینه هاي دولت انتخاب مي شود ،آیا این هزینه ها بر مخارج ثابت ،مخارج سرانه و یا جمع كل هزینه ها داللت مي نماید؟ ( Reliabilityمورد اعتماد بودن) آیا دو بار اندازه گیري با شاخص مورد نظر قادر است نتایج یكساني را در بر داشته باشد؟ این مورد خصوصا موقعي كه شاخص در بررسیهاي نظري ) (subjectiveاستفاده مي شود و یا هنگامیكه خطاهاي اندازگیري زیاد است مشكل بزرگي محسوب مي شود. (Timelinessبهنگام بودن) آیا شاخص مورد نظر مي تواند بطور منظم و دوره اي و بدون تاخیر آماده گردد؟ ( Comparabilityقابلیت مقایسه) آیا این شاخص در مقایسه عملكرد واحد مورد نظر با سایر واحدهاي مشابه معنا دار مي باشد؟ضریب وزن دهي این معیارباید متناسب با هدف ارزیابي تعیین شود. Additivityآیا استفاده از شاخص مورد نظر براي گروههاي جمعیتي كوچكتر(زیر مجموعه) معني داراست؟(مثل میزان درآمد) ( Interpretabilityتفسیر پذیري) آیا باال یا پایین بودن شاخص به منزله ارایه خدمت با كیفیت برتر یا نازلتر مي باشد؟ تفسیر بعضي از شاخصها دشوار است و باال یا پایین بودن آن ممكن است نشانه ضعف عملكرد باشد .مثل سهم هزینه تامین دارو از كل هزینه هاي جاري ) Costهزینه( آیا هزینه تعیین شاخص قابل تهیه است؟ باید توجه داشت كه اغلب بین هزینه از یك سو و قابلیت اعتماد و اعتبار و نیز بهنگام بودن شاخص از سویي دیگر تناسب اجتناب ناپذیري برقرار است Criteria for robust performance indicators (1) Relevant Clear definition Easy to understand and use Comparable Verifiable Cost effective Unambiguous Responsive Allow innovation Valid Reliable Timely مرتبط تعريف روشن قابليت آسان در فهم و استفاده قابل مقايسه قابل مميزی هزينه اثربخش غير مبهم قابل انتساب Attributable پاسخ به تغيير امکان نوآوری معتبر مورد اعتماد به هنگام معیار براي ایجاد شاخص هاي عملكردي قوي دستيابی به کليه معيار های فوق مشکل می باشد )(Trade-offs may be necessary بنابراين تعادل بين: تعداد شاخص ها هزینه جمع آوري خطر تمایل به اندازه گیری فقط یک گروه شاخص خاص )(Risk of skewness گمراه كردن افراد (Misleading )people استفاده از مجموعه اي متعادل (منطقي) از شاخص ها ( three Esكارايي ،اثر بخشي و برابري) كارت امتيازي متوازن (مالي ،مشتري ،فرآيند داخل و آموزش و ارتقاء) توجه توام به اهداف کوتاه و بلند مدت توجه به عملكرد كيفي عالوه بر عملكرد كمي توجه توام به موضوعات استراتژيك و عملياتي توجه توام به فرآيندها و پيامدها (ارتباط بين فرآيند و پيامدها) توجه به ديدگاههاي ذينفعان اصلي Cross-cutting indicators شناسنامه شاخص Name significance Definition Indicator Category : Input, process, outcome Formula Nominator description نام شاخص اهمیت موضوع و چالش پیش رو تعریف شاخص نوع شاخص فرمول شاخص تعریف صورت شاخص شناسنامه شاخص Denominator Description e.g. Percent تعریف مخرج شاخص واحد اندازگیری شاخص Data Source(s) منبع وگردآورنده شاخص Frequency of Data collection تناوب جمع آوری شاخص Accountability Line Level of reporting فرد مسئول نحوه و سطح گزارش دهی شناسنامه شاخص تناوب گزارش دهی Frequency of reporting نحوه ارائه باز خورد Feedback تناوب ارائه بازخورد Feedback interval میزان هدف کیفیت اطالعات اقدامات و ابتکارات اجرائی Target Quality of data ایجاد شاخص هاي كاري كنترل شاخص ها ايجاد شاخص هاي فعاليت مدار فقط گزارش شاخص های مرتبط relevant indicators پااليش مستمر شاخص ها regular refinement تدوين مقاصد number action-focused setting targets مقاصد ” اگر شما ندانيد كه به كجا مي رويد شما شايد به آنجا نرويد“ Forrest Gump مقاصد مقاصد(اهداف) بايد D&SMARTباشند (اختصاصی ،قابل انداره گيری ،قابل دستيابی ،مربوط ،زمان بندی شده و منبع اطالعات) ویژگي هاي مقاصد ويژگي مقاصد )& D (SMART :Specific – Sمخصوص ،معين و مشخص باشد .يعنی شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صريح باشد بطوريکه برداشت يکسانی از مفاهيم ايجاد نمايد. :Measurable - Mقابل اندازه گيری باشد .سنجش آنها به سادگی مقدور باشد .يعنی عالوه بر عملکرد کمی ،قابليت تعريف عملکرد کيفی شاخص در قالب های متغير کمی را نيز داشته باشد. :Achievableقابل دستيابی باشد. -A :Relevant/Realistic - Rواقع گرايانه باشد .يعنی با فعاليت ها و :Time frame - Tچهارچوب و محدوده زمانی ،يعنی شاخص دوره ارزيابی معين داشته باشد. :Database - Dبانک اطالعاتی ،يعنی داده ها و اطالعات الزم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد. ماموريت ها و خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه های حساس و کليدی عملکرد سازمان مرتبط باشد. Tips Obtaining approval to implement BSC Obtaining executives time and commitment Developing the value proposition for the customer perspective Deploying the BSC throughout the organisation Gaining commitment to implement the BSC Obtaining and interpreting timely data in a cost effective manner Keeping the scorecard simple and using for learning كارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard) كارت امتیاز متوازن چیست؟ (1 يك سيستم اندازه گيري (2 يك سيستم مديريت استراتژيك (3 يك ابزار ارتباطي BSCبه عنوان یك سیستم اندازه گیري ترجمه ماموريت ،چشم انداز و استراتژی سازمان از طريق اهداف و اندازه گيري ها ارائه يك چارچوب براي تشريح عناصر كليدي براي دستيابي به استراتژي اندازه گیري 4دیدگاه مشتري مداريماليفرآیندهاي داخلي-آموزش نوآوري وارتقاء The Balanced Scorecard FINANCIAL/REGULATORY To satisfy our constituents, what financial & regulatory objectives must we accomplish? CUSTOMER To achieve our vision, what customer needs must we serve? INTERNAL To satisfy our customers and stakeholders, in which business processes must we excel? LEARNING & GROWTH To achieve our goals, how must we learn, communicate and grow? دیدگاه آموزش،نوآوري و ارتقاء چگونه مي توانيم بهبود مستمر داشتنه باشيم؟ چه توانايي ها و چه ابزارهايي كارمندان ما نياز دارند تا استراتژي ها و اهداف را به انجام برسانند. ابعاد كیفیت: قابلیت ها و شایستگی ها مشاركت Competence Participation دیدگاه فرآیند (خدمات) داخلي چه فرآيندهاي حياتي بايد به منظور ايجاد رضايتمندي در مشتريان / ذينفعان مقدم باشد؟ چه كارهايي در داخل سازمان بايد صورت گيرد تا انتظارات بيماران و مشتريان برآورده شود ابعاد كیفیت: اثربخشي مناسب بودن ایمني Effectiveness Appropriateness Safety دیدگاه مالي چه اقدامات مالي جهت دستيابی به استراتژي ها /اهداف الزم می باشد؟ آيا ما اهداف مالي و عملياتي را برآورده می کنيم؟ ابعاد كیفیت: كارآیي Efficiency دیدگاه مرتبط با مشتري چه كساني مشتريان هدف می باشند؟ بيماران و مشتريان ما را چگونه مي بينند؟ بيماران و مشتريان عملكرد ما را چگونه ارزيابي مي كنند؟ (چقدر به عملكرد ما ارزش مي نهند) ابعاد كیفیت: دسترسي مقبولیت استمرار Accessibility Acceptability Continuity BSCیك سیستم مدیریت استراتژیك كارت امتياز متوازن از نقشه هاي استراتژيك ساخته شده است تفسير استراتژي به: اهداف اندازه ها مقاصد ابتكارات Objectives Measures Targets Initiatives The Strategy Focused Organization Mission – What we do Vision – What we aspire to be Strategies – How we accomplish our goals Measures – Indicators of our progress تفسیر با BSC موقعيت مطلوب Mission Vision اهداف Strategy/Goals Objectives In each perspective Measures In each perspective چه اقدامي بايد صورت گيرد تا استراتژی ها به بهترين نحو اجرا گردند چطور ميزان دستيابی به استراتژی ها اندازه گيری می شود؟ Strategic Direction Create Environment For Change Strategic Performance Management System Communicate Strategies Define Objectives Implement BSC Balanced Scorecard Measure Performance Improve Processes Linking it all together…. Evaluate and Adjust Continuous Improvement Redefine Initiatives Environmental Scan Strengths Weaknesses Opportunities A Model for Strategic Planning Threats Values Mission & Vision Strategic Issues Strategic Priorities Objectives, Initiatives, and Evaluation BSCبعنوان یك ابزار ارتباطي تعريف و ترجمه استراتژي براي كارمندان از طريق اندازه گيري هاي عملكردي هدف مند و مشخص مثال هدف كالن :ارائه خدمات هزينه اثربخش و کارا اهداف :كاهش هزينه ها افزايش بهره وري سنجه ها :تامين هزينه ها ميزان كار در مدت معين اهداف ايجاد يک کلينيک با توانايی و شايستگی جهت ارائه خدمات کلينيکی داخلی ايجاد يك كلينيك پزشكي بعنوان عامل ارتباطی بين مراقبت های اوليه و بيمارستان و شهرداری های يک نظام زنجيره ای ارائه خدمات سالمت پيشرو در پاسخ گويی به نياز ها و انتظارات بيماران و مشتريان بوسيله ايجاد يک سيستم سيستماتيک ارتقای کيفيت Strategies درمانهاي موقت اورژانسي و مراقبت هاي تخصصي ایجاد یك زنجیره اثر بخش مراقبت سالمت در همکاری با سیستم مراقبت های اولیه و شهرداری ها آموزش به كاركنان در بخش مراقبت اولیه و شهرداري ایجاد یک سازمان یا گیرنده و امکان ارتقا کارمندان انجام تحلیل كیفي متوازن از نتایج با استفاده از تكنولوژي اطالعات آموزش و ارتقاء رضايت كاري تعداد روزهاي آموزش تعداد پروژه هاي آموزشي پیشرفت /بهره وري شاخصهای مربوط به کيفيت مراقبت ميزان استفاده از تخت هاي بيمارستانی مراقبت از بيماران ديابتي سكته های نفری هزينه کارکنانDRG / )(HbAC )(survival مشتري /بیماران شاخص رضايت بيماران دسترسي زمان براي گزارش به سيستم مراقبت اوليه شاخص های مربوط به پوشش خدمات مالي هزينه كارمندان /بودجه هزينه هاي دارويي هزينه هاي كاري ميزان در آمد )(Lab, X-ray, etc مقاصد کلیدی 12ساعت انتظار برای پذيرش اورژانس از طريق A&E post decision to admit تمامی سرطان ها :دوهفته انتظار زمان انتظار بيماران الکتيو بيش ازاستاندارد مديريت مالی پاکيزگی بيمارستان رزرو بيماران سرپايی و الکتيو (بستری و موارد روزانه) زمان انتظار بيماران سرپايی بيش ازاستاندارد کل زمان :A&Eچهار ساعت يا کمتر کارت امتیازی متوازن زمان انتظار پذيرش اورژانس ( A&Eچهار ساعت) بهتر شدن غذای بيمارستان سرطان سينه :يک ماه تشخيص تا درمان سرطان سينه :دو ماه ارجاع فوری پزشک عمومی برای درمان جراحی های کنسل شده حفاظت از کودکان مديريت ريسک بالينی کارت امتیازی متوازن ترکيب تيم مشارکت در مميزی ها کيفيت داده در خصوص قوميت ها مرگ های ناشی از جراحی قلب مرگ های ناشی از رويه های جراحی غيرالکتيو منتخب تاخير در ارائه مراقبت پذيرش مجدد اورژانس بعد از ترخيص (بزرگساالن) پذيرش مجدد اورژانس بعد از ترخيص به دليل شکستگی لگن کارت امتیازی متوازن شاخص مراقبت سکته مغزی حاکميت اطالعات استافيلوکوک اورئوس مقاوم به متیسيلين ()MRSA پيمايش های بيماران سرپايی و :A&Eدسترسی و انتظار پيمايش های بيماران سرپايی و :A&Eاطالعات بهتر، انتخاب بيشتر پيمايش های بيماران سرپايی و :A&Eايجاد ارتباطات نزديک تر پيمايش های بيماران سرپايی و :A&Eمکان پاکيزه، دوستانه و راحت کارت امتیازی متوازن پيمايش های بيماران سرپايی و :A&Eمراقبت ايمن ،با کيفيت و هماهنگ شکايات بيماران زمان انتظار بيش از استاندارد بيماران برای بازکردن مجدد عروق ()Revascularization شش ماه انتظار بستری نظر سنجی کارکنان :سالمت ،ايمنی ،حادثه نظر سنجی کارکنان :مديريت منابع انسانی نظر سنجی کارکنان :نگرش های کارکنان سيزده هفته زمان انتظار سرپايی Common pitfalls PIs that focus an on measure activity rather than performance (focus on objectives) Focus on short term targets at the expense of long-term objectives (Use of balance scorecard system) Lack of outcome measure (linkage between outcome and process) Too many financial measures (Use of balance scorecard) Common pitfalls Manipulation of data (counterbalancing PIs, staff involvement in producing PIs, verification of data) Risk of measuring job process that are easy to measure (focus on key objectives and link to operational measure issues) Not comparing like with like Possible dysfunctional consequences arising from performance indicators Tunnel vision: concentration on those clinical areas measured to the detriment of other important areas Sub-optimization: the pursuit of narrow objectives within a unit or organization at the expense of strategic co-ordination with others Myopia: concentration on short-term issues and the neglect of long-term criteria Convergence: an emphasis on not being exposed as an outlier rather than a desire to be outstanding Possible dysfunctional consequences arising from performance indicators Ossification: a disinclination to experiment with new and innovative approaches for fear of appearing to perform poorly Gaming: altering behaviour to gain strategic advantage Misrepresentation: including creative accounting and fraud Bullying, intimidation, stress and anxiety Where performance management systems go wrong? Systems and processes too lengthy, lack of clarity Managers and organizations mistake the intent of the performance system Emphasis on backward looking assessment rather than forward looking development Too much focus on the process or score and not the commentary Managers don’t pre-empt, openly recognize and account for the likely emotional response Too much assessment ‘saved up’ for end of the year Focus on weaknesses rather than strengths Learning organization and levels of learning is an organization that posits learning as a core characteristic Single-loop learning (detection and correction of errors e.g. Double-loop learning (change fundamental assumptions about Meta-learning (ability of an organization to learn about the clinical audit which compare existing practice with explicit standards) the organization e.g. redefining organization's goals, norms, policies, procedures and even structure) context of their learning) Examples of levels of learning in hospitals Single loop learning.A hospital examines its care of obstetric patients. Through a clinical audit, Double loop learning. In examining its obstetric care, some patients are interviewed at length. it finds various gaps between actual practice and established standards (derived from evidence based guidelines). Meetings are held to discuss the guidelines, changes are made to working procedures, and reporting and feedback on practice are enhanced. These changes increase the proportion of patients receiving appropriate and timely care (that is, in compliance with the guidelines). This is an example of single loop learning From this it emerges that the issues which are bothering women have more to do with continuity of care, convenience of access, quality of information, and the interpersonal aspects of the patientprofessional interaction. To prioritise these issues, obstetric care is completely reconfigured to a team system led by midwives. The standards laid down in the evidence based guidelines are not abandoned but are woven into a new pattern of interactions and values. This is an example of double loop learning Learning about learning. The experience of refocusing obstetric services better to meet patient needs and expectations is not lost on the hospital. Through its structure and culture, the organisation encourages the transfer of these valuable lessons. The factors that assisted the reconfiguring (and those that impeded it) are analysed, described, and communicated within the organisation. This is not done through formal written reports but through informal communications, temporary work placements, and the development of teams working across services. Thus, the obstetric service is able to share with other hospital services the lessons learned about learning to reconfigure. This is an example of learning about learning or metalearning Policy implications and lessons for Iranian hospitals Use of hard and soft warning signs to identify problems before they become critical Better tools and methods for diagnosing factors leading to failure Requires resources (e.g. money, time, expertise) Importance of tailored approach specific to each context Recruitment policies External relationships Engagement of clinical staff Encouraging the ownership of problems esp. among clinicians Reward and incentive structures External drivers of change Impact and implications of ‘Payment by Result’ Categories of clinical indicators Rate-based or sentinel Related to structure; process; outcome Generic or disease-specific Type of care (Preventive; Acute; Chronic) Function (Screening; Diagnosis; Treatment; Follow up) Modality (History; Physical examination; Laboratory/radiology study; Medication; other interventions) Rate-based indicator A rate-based indicator uses data about events that are expected to occur with some frequency as proportions or rates (proportions within a given time period), ratios, or mean values for a sample population. Examples of rate-based indicators Clean and contaminated wound infection Numerator: the number of patients who develop wound infection from the fifth post-operative day after clean surgery Denominator: the total number of patients undergoing clean surgery within the time period under study who have a postoperative length of stay of ≥5 days. Hospital-acquired bacteraemia Numerator: total number of patients who acquire bacteraemia Denominator: total number of patients in hospital during the study period Sentinel indicator A sentinel indicator identifies individual events or phenomena that are intrinsically undesirable, and always trigger further analysis and investigation Sentinel events represent the extreme of poor performance and they are generally used for risk management Examples of sentinel indicators Numbers of patients who die during surgery Numbers of patients who die during the perinatal period امور اداری تع د د ددداد اح د د ددام ص د د ددادره ای ک د د دده مج د د ددددا اص د د ددالح م د د ددی گ د د ددردد (کارگزینی) فاص ددله زم ددانی ب ددين دریاف ددت نام دده ه ددای اداری ت ددا ارس ددال پاس ددخ (دبيرخانه) تعداد م اتبات نیازمند به پاسخی که بعد از موعد مقرر اعدالم می گردد (دبيرخانه) امور مالی تعداد پرونده های بالت لیف مانده در واحد درآمد ميزان کسری بودجه در هدر دوره سده ماهده در مقا سده بدا سده ماهده مشابه سال گذشته به تفکیک فصول بودجه ای دفتر پرستاری شاخص د ددهای کیف د ددی ارزش د ددیابی بیمارس د ددتان :تس د ددکين درد -آم د ددادگی ه د دای اعمددال جراحددی الکتیددو ،آنتددی بیوتیددک ترا ددی پروفیالک د ی ،نسددبت سددزارین به کل زایمانها ،عفونت های بیمارستانی وتزریقات سالم زمانسنجی ویزیت بیماران سرپایی و بستری زمانسنجی ترخیص بیماران آم ددار کم ددی روش ه ددا ،خ دددمات و تجهي ددزات ن ددوین پزشد د ی در بخ ددش ه ددا و درمانگاههای تحت پوشش اورژانس :الف -زمانسنجی خدمات اورژانس (تریاژ) سددایر شدداخص هددا :درصددد CPRموفددق -درصددد هیگوگلمسددمی نددوزادان- فاصله زمانی ادمیت بیمار زایمانی تا ورود به لیبر – راند بخش ها واحد بهداشت و کنترل عفونت درصد عفونت های بیمارستانی کشت های مثبت بخش ها و واحدهای مختلف تعداد کالسهای آموزش ی برگزار شده در هر ماه ميددزان پمشدداهادات مسددئولين بهداشددت و کنتددرل عفونددت در جهددت تغیيرات کیفی بهداشت بیمارستان -Total coliform کلر سنجی آب آشامیدنی پذیرش مدارک پزش ی زمانسددنجی پددذیرش بیمدداران (بدده تفکیددک سددرپایی و بسددتری و Day )care مددت زمدان مزم بدرای دسد یابی بده پروندده هددای بایگدانی شدده از زمددان درخواست مدت زمان مزم برای فایل بندی و بایگانی پرونده (فاصله زمانی بدين تحویل پرونده تا انتقال به فایل بایگانی) کاهش مدت زمان انتظار بیماران( سرپایی – بستری) آمار آمارهای کمی بیمارستان (بستری و سرپایی) ن د ددرت اش د ددغال تخت،متوس د ددط اقام د ددت بیم د ددار ،چ د ددرخش تخ د ددت ،فاص د ددله بازگردانی تخت ...... تعداد ودرصد اعمال جراحی بزرگ تعداد ش ایات مکتوب شده سنجش ميزان رضایت مندی بیماران سنجش ميزان رضایت مندی کارکنان پزشک معتمد فراوانی عوارض بیمارستانی در کنترل پرونده ها درصد مرگ و مير خالص و ناخالص عدم انطباق های موجود درپرونده ها دفتر کمیته ها درصد ددد مصد ددوبات اجد ددرا شد ددده و اجد ددرا نشد ددده 5کمیتد دده اصد ددلی بیمارستان تع ددداد کمیت دده ه ددای تش ددکیل نش ددده در مهل ددت مق ددرر ب دده تفکید دک علت آزما شگاه زمانسددنجی ارائدده خدددمات بدده تفکیددک نددو خدددمات :آزما شددات روتين بستری -آزما شات روتين سرپایی ،آزما شات هورمون آمد د ددار کمد د ددی روش هد د ددا ،خد د دددمات و تجهيد د ددزات ند د ددوین پزش د د د ی در آزما شگاه درصد عدم انطباق های پاتولوژی برقراری نظام کنترل کیفی تصویر برداری زمانسنجی ارائه خدمات به تفکیک نو خدمات :عکس سداده و رنگدی ، س ی تی اسکن ،ام آر آی ،اورژان ی وغير اورژان ی و... آم ددار کم ددی روش ه ددا ،خ دددمات و تجهيد دزات ن ددوین پزشد د ی در رادیول ددوژی و سونوگرافی نسبت فیلمهای باطله به کل فیلم های مصرفی ميزان هزینه های نگهداری تجهيزات داروخانه و انبار دارو بررس د ی ندددخ دارویددی پزش د ان از نظددر میددانگين اقددالم دارویددی (اقالمددی – ریالی) بستری و سرپایی زمانسنجی ارائه خدمات الددف :داروخاندده سددرپایی :فاصددله زمددانی دریافددت ندددخه از بیمددار تددا تحویددل دارو بدده ا شان ب :داروخانه بستری :فاصله زمانی اعالم ندخ بخش ها تا تحویل دارو به بخش ج :انبار تجهيزات پزش ی :فاصله زمدانی از درخواسدت بخدش هدا تدا تحویدل تجهيدزات به آنها آمار کمی روش ها ،خدمات و تجهيزات نوین پزش ی آموزش آمار کمی درصد آموزشهای ارائه شده اثر بخش ی آموزش آم د ددار کم د ددی آم د ددوزش درخص د ددوص دس د ددتورالعملهای مراقب د ددت ه د ددای مدیریت شده و شاخصهای کیفی ارزشیابی بیمارستان فرابری داده ها مید ددانگين زمد ددانی رفد ددع اش د د امت ند ددرم افد ددزاری و سد ددخت افد ددزاری واحدها به تفکیک داخلی و خارجی تاسمسات می ددانگين زم ددان تعمي ددرات ب دده تفکی ددک ن ددو آنه ددا(اورژان د ی و غير اورژان ی ،دارای وسیله یدک و بدون وسیله و)... تع ددداد م ددوارد تعمي ددرات در خ ددارج از بیمارس ددتان ب دده تفکید دک علت تجهيزات پزش ی میددانگين زمددان تعميددرات بدده تفکیددک داخلددی و ارسددالی نس دبت بدده نرم داخلی ميزان فعالیت منطبق با جدول PM تدارکات می ددانگين زم ددان خری ددد ب دده تفکی ددک ن ددو ج د س و ی ددا همچن ددين ب ده تفکیک نو خرید (نقدی ،غير نقدی ،استعالم و)... تعد د ددداد تد د ددامين کنند د دددگانی کد د دده در ارزید د ددابی تد د ددامين کنند د دددگان در Black listقرار گرفته اند (به تفکیک علت) انبار ملزومات فاصله زمانی درخواست وسیله از انبدار تدا تحویدل آن بده بخدش ها و واحدها به تفکیک نو ج س(موجودی ونیاز به خرید و)... نقط د دده اقتص د ددادی س د ددفارش (درص د ددد ع د دددم انطب د دداق در نقط د دده سفارش کامها به تفکیک) تعیين نطقه سفارش ،ذخيره احتیاطی و.... تغذیه آمار کمی خدمات آشدززخانه(تعدداد غدذای پختده شدده در مداه ،هزینده ،اقالم مصرفی ماهیانه و نسبت تفکیک در توزیع) درصد د ددد بیمد د دداران دریافد د ددت کنند د ددده خد د دددمات مشد د دداوره ای ( بسد د ددتری / سرپایی) کتابخانه تعداد امانات کتب به تفکیک گروههای مختلف تعد ددداد درخواسد ددت هد ددای رد شد ددده بد دده دلید ددل فقد دددان کتد دداب بد دده تفکیک نو کتب نسبت کتب تهیه شده بروز ميزان ژورنال های معتبر در دسترس لث فاصله زمانی از زمدان دریافدت ل دث کثیدف از بخدش هدا تدا تحویدل ل ث تميز به آنها مي ددزان ایج دداد وقف دده در س ددير درم ددان ب دده دلی ددل عملک ددرد نامناس ددب واحد ل ثری نسبت مصرف مواد ،آب و..... طرح تکریم درصد رضایتمندی بیماران(سرپایی ،بستری ،اورژانس) بررس ی انتقادات و پمشاهادات و تقدیرهای مشتریان درصد ميزان ش ایات واصله مدت زمان پاسخ دهی به ش ایات بررس ی تغیيرات در الگو وتعداد ش ایات در هر دوره زمانی دفتر بهبود کیفیت درصد رضایتمندی پرسنل و واحدهای مختلف از یکدیگر بررس ی عدم انطباق های مميزی بررس ی درصد شاخص های ارتقاء یافته نمودارهای کلی شاخصهای کنترل فرآیند A Final Thought The conventional definition of management is getting work done through people, but real management is developing people through work. 133
