การบริหารและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล
โดยยึดสมรรถนะ:
ดร. สุรพงษ์ มาลี สานักงาน ก.พ.
surapong@ocsc.go.th;
poksm@hotmail.com
“ค้นหาความสามารถที่จาเป็ นในตาแหน่งงาน เพื่อผลสัมฤทธิ์ขององค์กร”
ส่วนที่ 1 แนวคิดและแนวทางการพัฒนากรอบสมรรถนะ:
Developing A Competency Model: Part I
ดร. สุรพงษ์ มาลี สานักงาน ก.พ.
surapong@ocsc.go.th;
poksm@hotmail.com
“ค้นหาความสามารถที่จาเป็ นในตาแหน่งงาน เพื่อผลสัมฤทธิ์ขององค์กร”
ส่วนที่ 1 ความรูค้ วามเข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับสมรรถนะ
Why: ทาไมต้องนาสมรรถนะมาใช้
What: สมรรถนะคืออะไร
1
2
3
How: กระบวนการกาหนดสมรรถนะเป็ นอย่างไร
4
Then: ฝึ กปฏิบต
ั กิ ารกาหนดสมรรถนะ
Why?: ทาไมองค์กรนาสมรรถนะมาใช้ในการบริหารงาน
Management Fashion?
Leading Factors:
เป้าหมายการพัฒนาสูก่ ารเป็ นองค์กรที่มีผลสัมฤทธิ์สูง
- สมรรถนะในการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์
Lagging Factors: ปั ญหาการบริหารทรัพยากรบุคคล
ในช่วงที่ผ่านมา
-การเตรียมบุคลากรเพื่อดารงตาแหน่ง
-การสรรหาบุคลากร/ ปั ญหาการใช้วุฒิการศึกษา
-การจัดระบบตาแหน่งใหม่/ ค่าตอบแทน
ระบบการประเมินผลงาน
Enhancing People Capability Framework:
High Performance Organization possess a
Sustained Competitive Advantage
They get it by creating and delivering
something to the market that is
Valuable, Rare, and Hard to Imitate
การพัฒนาหน่วยงานให้เป็ นองค์กร
ที่มีผลสัมฤทธิ์สูง (HPO)
Creating and delivering this value
demands the disciplined obsession of a
High Performance Workforce
And the way to build and focus High
Performance Workforce is by using
Strategic Measurements and High
Performance Workforce Architecture
การพัฒนาภาวะผูน้ าและกาลังคน
ให้มีขีดสมรรถนะและความเชื่อถือ
ไว้วางใจ
Organizational
Outcomes
Creating Workforce
Capabilities
Performance
Drivers
Workforce
Deliverables
Workforce
Architecture
Creating
Market Value
เป็ นตัวขับเคลื่อนผลสัมฤทธ์ ิ ขององค์กร
Competencies AS Achievement Driver
ขีดความสามารถของ
องค์กร
Organization Competencies and
Capability
ขีดความสามารถของ
หน่ วย/ภารกิจ
Functional Capability
วิสัยทัศน์
พันธกิจ
หน่ วยงาน/ภารกิจ
โครงการ
กิจกรรม
มาตรฐานผลสัมฤทธ์ ิ
ตามภารกิจ
Functional Performance Criteria
มาตรฐานผลสัมฤทธ์ ิ ของงาน
(Effective Performance Criteria)
(Workforce Competencies)
สมรรถนะประจา
กลุ่มงาน
Organization Performance Criteria
ยุทธศาสตร์ /กลยุทธ์
มาตรฐานขีดสมรรถนะของ
กาลังคน
สมรรถนะ
หลัก
ผลสัมฤทธ์ ิ ขององค์กร
การเงิน
สมรรถนะ
ทางการบริหาร
ประสิ ทธิภาพ
ความพึงพอใจ
ระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน
(Performance Management)
ประสิ ทธิผล
ระยะเวลา
ช่วยลดช่องว่างทางการจัดการ
Strategic Gap and Competency Gap
ผลสัมฤทธิ์ขององค์กร
กลยุทธ์ ขององค์กร
สมรรถนะที่จาเป็ นสาหรับ
การนายุทธศาสตร์
สู่ การปฏิบัติ
Strategy Execution
ช่องว่างทางกลยุทธ์
ช่องว่างของสมรรถนะ
(Strategic Gap)
(Competency Gap)
ขีดความสามารถ
ขององค์กร
Capabilities
ขีดความสามารถของ
หน่ วยงาน/กลุ่มงาน/ตาแหน่ ง
Required
Competencies
สมรรถนะหลักของ
กาลังคนในองค์กร
Actual
Competency
Core Competency
สมรรถนะประจางาน/ภารกิจ
Functional Competencies
ทาไมสมรรถนะจึ งสาคัญต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล
The research suggests that….
individuals in the same jobs, and with the same
education and experience, may differ by a factor
of as much as 20 times in how much one person
is more productive than another. Why is that? The
answer has to do with competencies,
characteristics leading to successful work results.
If we could only discover what makes some people
as much as 20 times more productive than others,
then we could get 20 times the work results from
the same staff—or we could get the same work
done with a factor of 20 fewer staff.
William Rothwell
What Are Competencies,
and How Are They Identified?
สมรรถนะคืออะไร
และจะกาหนดสมรรถนะอย่างไร
ดร.สุรพงษ์ มาลี surapong@ocsc.go.th
สมรรถนะ คือ อะไร
A competency is an underlying characteristics of an
individual that is causally related to criterion referenced
effective and/or superior performance in a job
or situation
underlying characteristics = เป็ นตัวขับเคลื่อนอยูเ่ บื้องหลังที่อธิบายว่า
คนจะแสดงพฤติกรรมเช่นไร เมื่อเผชิญกับสถานการณ์/การทางานหนึ่งๆ
causally related = ใช้ระบุสาเหตุและพยากรณ์พฤติกรรมและผลงานของบุคคลได้
criterion-referenced = ใช้เป็ นตัวแยกระดับผลงานของบุคคลได้ ว่าใครมีผลงานโดดเด่น
ใครมีผลงานปกติ
ความหมายและคาที่เกีย่ วข้อง
• Competent
“able to perform to standard” or “consistent with
expectations”
• Competency
“an underlying characteristic of an employee (that
is, a motive, trait, skill, aspects of one's self-image, social role, or a body
of knowledge) which results in effective and/or superior performance in a
job.“
• Organizational Core Competency:
the collective
learning in an organization, especially how to coordinate diverse
production skills and integrate multiple streams of technologies. It is the
key to what makes the organization competitive, distinguishing it from
other organizations.
• A strategic strength is synonymous with an organizational
core competency.
แนวคิดเกี่ยวกับสมรรถนะ (Competency)
ข้อมูลความรูท้ ี่บุคคล
มีในสาขาต่างๆ
ความเชี่ยวชาญ ชานาญ
พิเศษในด้านต่างๆ
องค์ความรู ้
และ
ทักษะต่างๆ
บทบาทที่บุคคล
แสดงออกต่อผูอ้ ื่น
ความรูส้ ึกนึกคิด
เกี่ยวกับเอกลักษณ์
บทบาทที่แสดงออกต่อสังคม (Social Role) และคุณค่าของตน
ภาพลักษณ์ภายใน (Self-Image)
ความเคยชิน
พฤติกรรมซ้ าๆ ใน
รูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง
อุปนิสยั (Traits)
แรงผลักดันเบื้ องลึก (Motives)
จินตนาการ แนวโน้ม
วิธีคิด วิธีปฏิบตั ิตน
อันเป็ นไปโดยธรรมชาติ
ของบุคคล
นิยามสมรรถนะสาหรับข้าราชการพลเรือนสามัญ
คุณลักษณะเชิงพฤติกรรม
ที่ทาให้บุคลากรบางกลุ่ม/
บางคนในองค์กรปฏิบตั งิ าน
ได้ผลงานโดดเด่นกว่าคนอื่นๆ
โดยบุคลากรเหล่านี้ แสดง
คุณลักษณะเชิงพฤติกรรม
ดังกล่าว มากกว่าเพื่อนร่วมงาน
อื่นๆในสถานการณ์หลากหลาย
กว่า และได้ผลงานดีกว่าผูอ้ ื่น
ผูท้ ี่มีผลงานโดดเด่นในองค์การ
คุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่เป็ นผลมาจาก ความรู ้ ทักษะ
ความสามารถ และคุณลักษณะอื่นๆ ที่ทาให้บุคคล มีผลการ
ปฏิบตั งิ านโดดเด่นในองค์การ
สมรรถนะ (Competency) คืออะไร
กลุ่มของคุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่ทาให้บุคคลปฏิบตั งิ านได้ประสบ
ความสาเร็จ หรือมีผลงานโดดเด่น (กว่าคนอื่น)
 คุณลักษณะดังกล่าวเกิดจากการที่บุคคลนั้นมีความรู ้ (Knowledge) ทักษะ
(Skills)และลักษณะส่วนบุคคล (Attributes) ที่จาเป็ นต่อการปฏิบตั ิงาน
 การกาหนดกรอบสมรรถนะจึงมีความจาเป็ นที่จะต้องระบุให้ได้ว่าอะไรคือ
ความรู ้ ทักษะและลักษณะส่วนบุคคล ที่จะทาให้บุคคลมีผลงานโดดเด่น
หรือทางานได้สาเร็จ
 ความรู ้ ทักษะและลักษณะส่วนบุคคลนั้น ต้องวัด/ประเมินได้
 การที่จะวัดได้ ก็ตอ้ งสามารถอธิบายเป็ นเชิงพฤติกรรมได้ กล่าวคือ
บอกได้ว่าคนที่มีความรูห้ รือทักษะบางอย่างนั้น จะแสดงพฤติกรรมในการ
ทางานอย่างไร
surapong@ocsc.go.th
สมรรถนะช่วยให้องค์กรสร้างผลสัมฤทธิ์ได้อย่างไร
-ความรู ้
-ความชานาญ
-ลักษณะของบุคคล
พฤติกรรม
ที่แสดงออก
ผลสัมฤทธิ์
16
ตัวอย่าง สมรรถนะกับการสร้างผลสัมฤทธิ์
การบริการ
ที่มีคุณภาพ
เอาใจใส่ลกู ค้า
ยิ้มแย้มแจ่มใส
แก้ปัญหาให้ลกู ค้าจนสาเร็จ
ความพึงพอใจของ
ลูกค้า
17
ความแตกต่างระหว่างการวิเคราะห์เพือ่ กาหนดสมรรถนะ และ การวิเคราะห์
• Work analysis, sometimes called job analysis, focuses on
describing what people do, and the result of a work (job)
analysis is a job description
• Competency identification, in contrast, discovers the
characteristics that lead to successful results and are
demonstrated by individuals who are successful
สมรรถนะในฐานะตัวขับเคลื่อนผลงาน (Role Profile)
สายงาน : วิชาการ ...
ตาแหน่ ง : นักวิชาการ ...
ชั้นงาน :
กลุ่มงาน :
1. หน้ าที่รบั ผิดชอบหลัก
ด้านปฏิ บตั ิ การ / งานเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน
1. หน้ าที่รบั ผิดชอบหลัก ก.
2. หน้ าที่รบั ผิดชอบหลัก ข.
ด้านวางแผน
1. หน้ าที่รบั ผิดชอบหลัก ค.
2. หน้ าที่รบั ผิดชอบหลัก ง.
ด้านการประสานงาน
1. หน้ าที่รบั ผิดชอบหลัก จ.
2. หน้ าที่รบั ผิดชอบหลัก ฉ.
ด้านการบริ การ
1. หน้ าที่รบั ผิดชอบหลัก ช.
2. หน้ าที่รบั ผิดชอบหลัก ซ.
2. ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ ที่จาเป็ นในงาน
3. สมรรถนะที่จาเป็ นในงาน
• สมรรถนะหลัก
• สมรรถนะประจากลุ่มงาน
ตัวอย่างเอกสารสรุปลักษณะงาน (Role Profile)
ระบุสาระสาคัญของตาแหน่ งซึง่ แยกเป็ น 3 ส่วน
ระบุหน้ างานและรายละเอียดของหน้ าที่
รับผิดชอบหลักของชัน้ งานในแต่ละสายงาน
อย่างชัดเจน
ระบุวตั ถุประสงค์ของแต่ละภาระหน้ าที่อย่าง
ชัดเจน โดยกาหนดผลลัพธ์/ผลสัมฤทธ์ ิ
เป้ าหมายของภาระหน้ าที่นัน้
ระบุความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่จาเป็ น
ในงาน ของชัน้ งานในแต่ละสายงานอย่าง
ชัดเจน
ระบุสมรรถนะที่จาเป็ นในงานของชัน้ งานในแต่
ละสายงานอย่างชัดเจน
องค์ประกอบของมาตรฐานกาหนดตาแหน่ง (ใหม่)
มาตรฐานกาหนดตาแหน่ ง
(รหัสมาตรฐานกาหนดตาแหน่ ง)
1. ประเภทตาแหน่ ง .............
2. ชื่อสายงาน ..............................
3. ชือ่ ตาแหน่ งในสายงาน ...............
4. ระดับตาแหน่ ง .......................
5. หน้ าทีค่ วามรับผิดชอบหลัก
1)ด้าน..............
1.1.....................................
1.2.....................................
2)ด้าน...............
2.1 ....................................
2.2.....................................
6. คุณสมบัติเฉพาะสาหรับตาแหน่ ง
1) คุณวุฒิการศึกษา
2) ระยะเวลาการดารงตาแหน่ ง
3) ประสบการณ์ปฏิบตั ิ ราชการหรือ
งานที่เกี่ยวข้อง
4) คุณสมบัติพิเศษ (ถ้ามี)
7. ความรู้ความสามารถ ทักษะ และสมรรถนะ
ที่จาเป็ นสาหรับตาแหน่ ง
การแบ่ง/จัดประเภทของสมรรถนะ
สมรรถนะด้านการ
จัดการ
สมรรถนะหลัก
สมรรถนะ
ลักษณะงาน
แบบที่ 3
สมรรถนะหลัก
สมรรถนะ
ลักษณะงาน
สมรรถนะหลัก
แบบที่ 1
การจัดประเภทสมรรถนะ ขึ้ นอยูก่ บั
แนวคิด ปรัชญา นโยบายและระบบ
บริหารของแต่ละองค์กร
สมรรถนะ Best
Practices
สมรรถนะลักษณะงาน
แบบที่ 2
21
ประเภทความรูค้ วามสามารถ
ความรูค้ วามสามารถที่ใช้ในการปฏิบตั ิงาน
สาหรับตาแหน่งประเภททั่วไปมี 4 ระดับ
ความรู้ความสามารถที่จาเป็ น
สาหรับการปฏิบัติงานในตาแหน่ง
สาหรับตาแหน่งประเภทวิชาการมี
5 ระดับ
สาหรับตาแหน่งประเภทอานวยการและ
บริหารมี 3 ระดับ
ความรูเ้ รือ่ งกฎหมายและกฎระเบียบราชการ
ประเภทของทักษะ
การใช้คอมพิวเตอร์ มี 5 ระดับ
ทักษะที่จาเป็ นสาหรับการ
ปฏิบตั ิงานในตาแหน่ง
การใช้ภาษาอังกฤษ มี 5 ระดับ
การคานวณ มี 5 ระดับ
การจัดการข้อมูล มี 5 ระดับ
ประเภทของสมรรถนะ
สมรรถนะหลัก มี 5 สมรรถนะ
(การมุ่งผลสัมฤทธิ์, บริการทีด่ ี, การสังสมความเชี
่
่ยวชาญ
ในงานอาชีพ, การยึดมันในความถู
่
กต้องชอบธรรมและ
จริยธรรม, การทางานเป็ นทีม)
สมรรถนะที่จาเป็ นสาหรับการ
ปฏิบตั ิงานในตาแหน่ง
สมรรถนะทางการบริหาร มี 6 สมรรถนะ
(สภาวะผูน้ า, วิสยั ทัศน์, การวางกลยุทธ์ภาครัฐ, ศักยภาพ
เพือ่ นาการปรับเปลีย่ น, การควบคุมตนเอง, การสอนงาน
และมอบหมายงาน)
สมรรถนะเฉพาะตามลักษณะงานที่ปฏิบตั ิ
ให้ส่วนราชการกาหนด
อย่างน้อย 3 สมรรถนะ
สมรรถนะหลัก
-เป็ นสมรรถนะที่จาเป็ นสาหรับการขับเคลื่อนระบบราชการ
-เป็ นสิ่งที่ขา้ ราชการพลเรือนสามัญทุกคนต้องมี แต่ระดับอาจ
แตกต่างกัน
-เป็ นคุณลักษณะร่วมเพื่อหล่อหลอมค่านิยม และพฤติกรรม
ที่พึงประสงค์รว่ มกัน มี 5 สมรรถนะ
1. การมุ่งผลสัมฤทธิ์
2. การบริการที่ดี
3. การสั ่งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ
4. จริยธรรม
5. ความร่วมแรงร่วมใจ
สมรรถนะเฉพาะตามลักษณะงานที่ปฏิบตั ิ
สมรรถนะที่กาหนดเฉพาะสาหรับกลุม่ งาน/สายงาน
/ตาแหน่ง เพื่อสนับสนุนให้ขา้ ราชการแสดงพฤติกรรม
ที่เหมาะสมแก่หน้าที่ และส่งเสริมให้ปฏิบตั ิภารกิจ
ในหน้าที่ให้ได้ดียงิ่ ขึ้น
-ให้ส่วนราชการกาหนดอย่างน้อย 3 สมรรถนะ
สมรรถนะเฉพาะตามลักษณะงานที่ปฏิบตั ิ
1. การคิดวิเคราะห์
2. การมองภาพองค์รวม
3. การพัฒนาศักยภาพคน
4. การสั ่งงานตามอานาจหน้าที่
5. การสืบเสาะหาข้อมูล
6. ความเข้าใจข้อแตกต่างทาง
วัฒนธรรม
7. ความเข้าใจผูอ้ ื่น
8. ความเข้าใจองค์กรและระบบ
ราชการ
9. การดาเนินการเชิงรุก
10. ความถูกต้องของงาน
11. ความมั ่นใจในตนเอง
12. ความยืดหยุน่ ผ่อนปรน
13. ศิลปะการสื่อสารจูงใจ
14. สภาวะผูน้ า
15. สุนทรียภาพทางศิลปะ
16. วิสยั ทัศน์
17. การวางกลยุทธ์ภาครัฐ
18. ศักยภาพเพื่อนาการปรับเปลี่ยน
19. การควบคุมตนเอง
20. การให้อานาจแก่ผอู ้ ื่น
สมรรถนะทางการบริหาร
1.สภาวะผูน้ า (Leadership)
2.วิสยั ทัศน์ (Visioning)
3.การวางกลยุทธ์ภาครัฐ (Strategic Orientation)
4. ศักยภาพเพื่อนาการเปลี่ยนแปลง (Change Leadership)
5. การควบคุมตนเอง (Self-Control)
6.การสอนงานและการมอบหมายงาน (Coaching and Empowering Others)
กระบวนการบริหารโดยใช้สมรรถนะ
การวิเคราะห์
สมรรถนะ
การพัฒนา
กรอบสมรรถนะ
การประเมิน
การวิเคราะห์องค์กร
และสภาพแวดล้อม
พัฒนาตัวแบบ
สมรรถนะ
วิธีการ
เครื่องมือ
การประยุกต์ใช้
•การพัฒนาบุคลากร
•การสรรหา
•การบริหารผลงาน
•การบริหารค่าตอบแทน
29
How Do You Identify Competencies?
วิธีการกาหนดสมรรถนะ
• “Buy” approach
• “Buy-and-modify” approach
• “Make” approach
The McBer job competency assessment process
DEFINE
1
Performance
effectiveness
criteria
• Hard data: sales, profits, productivity measures
• Supervisor nominations
• Peer ratings
• Subordinate ratings (e.g. managerial styles, morale)
• Customer ratings
IDENTIFY
2
Criterion
sample
3
Collect data
Behavioural event
interviews
• Superior performers
• Average performers
Panels
Surveys
360° ratings
Expert system
database
Observation
IDENTIFY
4
5
6
• Job tasks
• Job competency
requirements
Validate
competency
model
Applications
Source: Spencer and Spencer 1993
• Elements of job person has to perform
• Characteristics of people who do the job well: competency model’
• behavioural event interviews
• Tests
• Assessment centre ratings
Second criterion
sample
• Selection
• Training
• Professional development
• Performance appraisal
• Succession planning
• Evaluation of training, professional development programmes
การกาหนดกรอบสมรรถนะ Competency Model
กรอบสมรรถนะต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมายของ
องค์กร และต้องช่วยให้เกิดผลสัมฤทธิ์
หลีกเลี่ยงการลอกเลียนสมรรถนะจากหน่วยงานอื่ น
เน้นการมีส่วนร่วมในการกาหนดสมรรถนะ
โดยอาศัยแนวทางจากผูเ้ ชี่ยวชาญ
รายการสมรรถนะต้องไม่มากเกินไป
ต้องวัดประเมินได้จริง มีขอ้ มูล ไม่ใช้ตน้ ทุ นมาก
เมื่อวิสยั ทัศน์ พันธกิจ และผลสัมฤทธิ์ขององค์กร
เปลี่ยน สมรรถนะต้องเปลี่ยนตาม
ผูบ้ ริหารสนับสนุ น
มีระบบสนับสนุ นรองรับการนาสมรรถนะไปใช้จริง
กรอบสมรรถนะ (Competency Model)
กลุ่ม/ประเภทของสมรรถนะ (Cluster of Competencies)
 ชื่อสมรรถนะ (Competency Name)
 ความหมายและคานิยาม (Competency Definition)
 พฤติกรรมบ่งชี้หรือพฤติกรรมหลัก (Key Behaviours)
 ระดับของสมรรถนะ (Proficiency Levels)
 มาตรฐานสมรรถนะตามระดับตาแหน่ง (Competency
Mapping)
surapong@ocsc.go.th
ตัวอย่างคาจากัดความ
ชื่อสมรรถนะ
คำจำกัดควำม
กำรคิดเชิงระบบ
ควำมสำมำรถในกำรแยกแยะ เปรี ยบเทียบ จับประเด็นจำกกำรฟังและกำรอ่ำนวิเครำะห์ จำแนกเหตุและผล ระบุที่มำ สำเหตุ จัดลำดับ
ควำมสำคัญและลำดับเวลำได้ เชื่อมโยงข้อมูลทำให้สำมำรถเข้ำใจในสถำนกำรณ์และวิเครำะห์ประเด็นปัญหำได้ เรี ยบเรี ยง ถ่ำยทอด
แนวคิดได้อย่ำงสละสลวย สำมำรถอธิ บำยเหตุกำรณ์ที่ซบั ซ้อนให้เข้ำใจได้โดยง่ำย โดยแยกประเด็นออกเป็ นส่ วนย่อยๆ
กำรพัฒนำตนเอง
อย่ำงต่อเนื่อง
มีควำมมุ่งมัน่ และกระตือรื อร้นในกำรพัฒนำควำมรู ้ควำมสำมำรถของตนเองอย่ำงต่อเนื่อง โดยมีกำรประเมินตัวเองเป็ นระยะๆ หมัน่
ศึกษำหำควำมรู ้จำกแหล่งข้อมูลต่ำงๆ เพิ่มเติมอยูเ่ สมอเพื่อปรับตัวให้ทนั กับควำมเปลี่ยนแปลงทุกครั้งที่มีโอกำส นำควำมรู้ที่ได้มำ
ประยุกต์ใช้ในกำรปฏิบตั ิงำน และพัฒนำตนเองให้เป็ นแบบอย่ำงที่ดีเกิดประโยชน์ท้ งั ต่อตนเองและองค์กร
กำรประสำนงำน
และกำรสื่ อสำร
กำรจัดระเบียบกำรทำงำน และ กำรติดต่อกันเพื่อให้งำน และ บุคคลที่เกี่ยวข้องร่ วมมือปฏิบตั ิ เป็ นน้ ำหนึ่งใจเดียว ไม่ทำงำนให้งำน
ซ้ ำซ้อนขัดแย้งกัน หรื อ เหลื่อมล้ ำกัน ทั้งนี้เพื่อให้งำนดำเนินไปอย่ำงรำบรื่ น สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของหน่วยงำน อย่ำง
สมำนฉันท์ และ มีประสิ ทธิภำพ
กำรบริ หำรกำร
เปลี่ยนแปลง
ยอมรับและเปิ ดใจกว้ำงในกำรเปลี่ยนแปลงปั จจัยต่ำง ๆ ที่มีผลต่อองค์กรและกำรปฏิบตั ิงำน เพื่อให้สำมำรถปรับปรุ งกำรทำงำนของ
ตนเองได้ มีควำมกล้ำและมุ่งมัน่ ที่จะเผชิญกับสถำนกำรณ์ใหม่ ๆ มีควำมคิดในเชิงบวก สำมำรถชี้นำผูอ้ ื่นให้เห็นถึงผลประโยชน์ของ
กำรเปลี่ยนแปลง และบริ หำร จัดกำร ควบคุมกำรเปลี่ยนแปลงให้เกิดผลประโยชน์ต่อกำรทำงำนของตนเองและองค์กร
กำรจัดกำรเชิง
กลยุทธ์
ควำมเข้ำใจในภำพรวมของสิ่ งแวดล้อมภำยนอกที่มีผลกระทบต่อบทบำท ภำระ หน้ำที่ และเป้ ำหมำยขององค์กำร สำมำรถเชื่อมโยง
กับสภำพแวดล้อมของประเทศทั้งด้ำนเศรษฐกิจ สังคม และกำรเมือง และวิเครำะห์แนวโน้มต่ำงๆ เพื่อนำมำกำหนดแนวทำงกำร
ดำเนินงำน เพื่อให้เกิดประสิ ทธิ ภำพสู งสุ ดได้ สำมำรถที่จะบริ หำรจัดกำร วำงแผนงำน กำหนดกิจกรรม กำกับ ดูแล ติดตำม และ
ประเมินผล ให้งำนบรรลุตำมวัตถุประสงค์ และพันธกิจที่กำหนดไว้
34
การกาหนดระดับของสมรรถนะ: Proficiency Levels
กลยุทธ์(Strategize)
การก าหนดให้ผู ้ด ารงต าแหน่ ง /รั บ ผิ ด ชอบงาน/บทบาท/ภารกิ จ (Role)
ที่เหมือนหรือคล้ายคลึงกัน มีสมรรถนะประเภทและระดับเดียวกัน
การเลือกวิธีการจัดระดับขึ้ นอยู่กับโครงสร้างองค์กร ตาแหน่ ง หรือระบบการ
บริหาร
สมรรถนะบางอย่ า งอาจไม่ ต อ้ งจัด ระดับ ก็ ไ ด้ หากเป็ นสมรรถนะพื้ นฐานที่
องค์กรต้องการให้ทุกคนมีเหมือนกัน หรือเป็ นสมรรถนะที่ไม่ผูกโยงกับความรับผิดชอบ
หรือระดับตาแหน่ง หรือเป็ นสรรถนะที่กาหนดจาก Attributes
เชี่ยวชาญ (Expert)
กลยุทธ์(Strategize)
การนา (Lead)
ชานาญ (Master)
การนา (Lead)
กากับดูแล (Supervise)
กากับดูแล (Supervise)
ชานาญ (Master)
ประยุกต์ใช้ (Apply)
ประยุกต์ใช้ (Apply)
ประยุกต์ใช้ (Apply)
ผูเ้ ริ่มต้น (Beginner)
ผูเ้ ริ่มต้น (Beginner)
ผูเ้ ริ่มต้น (Beginner)
35
ตัวอย่างการจัดระดับสมรรถนะ :การบริหารการเปลี่ยนแปลง
ระดับ
(Proficiency Level)
คำอธิ บำย
(Proficiency Description)
5
(Strategize)

4
(Expertise)


ให่คำแนะนำ ช่วยเหลือ และสนับสนุนต่อผูท้ ี่เกี่ยวข้องในกำรเตรี ยมควำมพร้อมต่อกำรเปลี่ยนแปลงอย่ำงเป็ นระบบ
มีส่วนร่ วมในกำรสร้ำงและเป็ นผูน้ ำในกำรเปลี่ยนแปลง สำมำรถบริ หำรแผนกำรเปลี่ยนแปลงและทรัพยำกรที่เกี่ยวข้องได้อย่ำงมี
ประสิ ทธิภำพและเกิดผลที่เป็ นรู ปธรรม
3
(Master)

วำงแผนกำรบริ หำรกำรเปลี่ยนแปลงโดยคำนึงถึงผลกระทบที่เกิดขึ้นทั้งในด้ำนกระบวนกำรและทรัพยำกรที่เกี่ยวข้อง อย่ำงครอบคลุม
สำมำรถกำหนดระยะเวลำของแผนได้อย่ำงเหมำะสม และมีกำรจัดลำดับและควำมสัมพันธ์ของกิจกรรมต่ำงๆอย่ำงเป็ นระบบ
วำงแผนกำรสื่ อสำรเกี่ยวกับกำรเปลี่ยนแปลง เพื่อให้พนักงำนทุกคนในองค์กำรรับรู ้ เข้ำใจ ยอมรับ และพร้อมที่จะให้ควำมร่ วมมือ
2
(Apply)

1
(Learn)





วำงนโยบำยเพื่อสร้ำงอนำคต มองหำและคำดกำรณ์แนวโน้ม กำรเปลี่ยนแปลงในอุตสำหกรรมและตลำด ภำวะเศรษฐกิจกำรเมืองภำยใน
และต่ำงประเทศ และปั ญหำที่อำจเกิดขึ้นในอนำคต เพื่อนำกำรเปลี่ยนแปลงในทิศทำงที่เหมำะสมและมีประสิ ทธิภำพแก่องค์กำร
สร้ำงและเป็ นผูน้ ำในกำรเปลี่ยนแปลง สำมำรถบริ หำรแผนกำรเปลี่ยนแปลงและทรัพยำกรที่เกี่ยวข้องได้อย่ำงมีประสิ ทธิภำพ มีควำมเป็ น
ขั้นเป็ นตอน เพื่อให้องค์กำรและพนักงำนสำมำรถปรับตัวได้อย่ำงถูกต้อง ไม่เกิดควำมสับสนและเกิดผลที่เป็ นรู ปธรรม
ประเมินผลกระทบที่เกิดขึ้นจำกกำรเปลี่ยนแปลง และระบุแนวทำงกำรปรับปรุ งหรื อเปลี่ยนแปลงที่จำเป็ น ภำยในขอบเขตหน้ำที่และ
ควำมรับผิดชอบของตน
ให้คำแนะนำกับหน่วยงำนต่ำงๆ ที่อยูภ่ ำยใต้ควำมรับผิดชอบให้มีกำรปรับปรุ ง เปลี่ยนแปลงบนพื้นฐำนของกำรรักษำไว้ซ่ ึงกำรเพิม่
ประสิ ทธิภำพในกำรทำงำนและกำรให้บริ กำรที่ดีต่อลูกค้ำ
เข้ำใจและอธิบำยถึงควำมเปลี่ยนแปลงที่มีต่อตนเองได้
เข้ำใจถึงผลกระทบของกำรเปลี่ยนแปลงที่มีต่อหน้ำที่และควำมรับผิดชอบของตน
36
ตัวอย่างการจัดระดับสมรรถนะ : ภาวะผูน้ า
ระดับ
(Proficiency Level)
คำอธิบำย
(Proficiency Description)
5
(Strategize)
 กำหนดกลยุทธ์ในกำรบริ หำรงำนให้เกิดประสิ ทธิ ภำพและประสิ ทธิ ผลสู งสุ ด
 สร้ำงแผนกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับวิสยั ทัศน์และเป้ ำหมำย และนำแผนต่ำงๆ มำใช้ให้เกิดผลในทำงปฏิบตั ิที่เป็ นรู ปธรรม
4
(Expertise)
 สำมำรถแก้ไขปัญหำองค์กรอย่ำงมีประสิ ทธิ ภำพ
 มีโลกทัศน์ ประสบกำรณ์ และมีควำมรอบรู ้ในด้ำนเศรษฐกิจ สังคม กำรเมือง กำรตลำด ตลำดเงิน ตลำดทุน และกิจกรรมทำง
ธุรกิจระหว่ำงประเทศเป็ นอย่ำงดี สำมำรถวิเครำะห์ ประเมินและคำดคะเนแนวโน้มสภำพกำรณ์ในอนำคต ปัญหำหรื อ
ผลกระทบที่อำจเกิดขึ้น ใช้ประโยชน์จำกกำรเปลี่ยนแปลงใดๆ เพื่อสร้ำงโอกำสทำงธุรกิจ
3
(Master)




2
(Apply)
 มีควำมคิดริ เริ่ มสร้ำงสรรค์ในกำรปรับปรุ งและพัฒนำงำน
 สร้ำงแรงจูงใจให้ผรู ้ ่ วมงำนสำมำรถปฏิบตั ิงำนได้บรรลุผลสัมฤทธิ์
 แสดงควำมรับผิดชอบร่ วมต่อผลกำรปฏิบตั ิงำนของทีมงำนทั้งด้ำนควำมสำเร็ จและควำมผิดพลำดที่เกิดขึ้น
1
(Learn)
 มีควำมกระตือรื อร้นที่จะเรี ยนรู ้งำนใหม่ๆ
 มีควำมพร้อมที่จะรับกำรเปลี่ยนแปลง
 เข้ำใจวิสยั ทัศน์ วัตถุประสงค์และเป้ ำหมำยตลอดจนค่ำนิยมที่ดีขององค์กรเป็ นอย่ำงดี และนำมำใช้เป็ นแนวทำงในกำรปฏิบตั ิ
สอนงำนและให้คำแนะนำผูใ้ ต้บงั คับบัญชำในกำรแก้ปัญหำ
มีทกั ษะในกำรให้คำแนะนำและข้อเสนอแนะต่อผูร้ ่ วมงำน
นำศักยภำพของผูใ้ ต้บงั คับบัญชำออกมำให้เกิดผลงำนได้
เป็ นต้นแบบที่ผอู ้ ื่นให้กำรยอมรับ ชื่นชมในควำมสำมำรถ แนวควำมคิดทัศนคติ บุคลิกภำพ หลักกำรทำงำนและบริ หำรกำร
จัดกำร กำรสร้ำงภำพพจน์ที่ดีให้องค์กร และอยำกมีส่วนร่ วมในกำรทำงำน
37
การกาหนดกรอบสมรรถนะ
จิตสานึกในการให้ บริการ (Service Mind)
ควำมหมำย : มีควำมเต็มใจและตั้งใจที่จะให้บริ กำรด้วยอัธยำศัย
-ความรู ้
-ความชานาญ
-ลักษณะของ
บุคคล
พฤติกรรมที่
แสดงออก
ผลสัมฤทธิ์
ไมตรี ที่ดี รับฟัง และเอำใจใส่ ผมู ้ ำรับบริ กำรอย่ำงเข้ำใจ พร้อมทั้งเสนอ
ควำมช่ วยเหลื อ และตอบสนองควำมต้องกำรของผูอ้ ื่ นอย่ำ งรวดเร็ ว
เพื่อให้ได้มำซึ่งควำมพึงพอใจสู งสุ ดของผูม้ ำรับบริ กำร
พฤติกรรมบ่งชี้
 วำงแผนสร้ำงและพัฒนำควำมสัมพันธ์ที่ดีกบั ลูกค้ำอย่ำงสม่ำเสมอ
 สื่ อสำรชัดเจนและให้ขอ้ มูลป้ อนกลับกับลูกค้ำ/ผูร้ ับบริ กำรด้วย
ควำมเต็มใจและตั้งใจ
 สร้ำงควำมสัมพันธ์ที่ดีกบั ลูกค้ำอย่ำงสม่ำเสมอ
 รับฟังและเข้ำใจวิธีกำรรับมือกับคำร้องเรี ยนของลูกค้ำ
 แสดงออกถึงควำมเต็มใจ ตั้งใจและรับฟัง
 ลูกค้ำมีควำมสำคัญอันดับแรกเสมอ
ความพึงพอใจของผูร้ บั บริการ
38
ตัวอย่ าง
ชื่อสมรรถนะ
คาจากัดความ
การวางแผน
คาจากัดความ : กาหนดวิธีการ แนวทางหรือกิจกรรมต่างๆ ในภาพรวมของหน่ วยงาน โดยวิธเคราะห์จาก
ข้อมูลที่มีอยู่และสามารถคาดการณ์ล่วงหน้า เพื่อกาหนดแผนแนวทางการทางานอย่างมีประสิ ทธิภาพและ
ประสิทธิผล ทาให้เกิดการใช้ทรัพยากรอย่างคุม้ ค่า รวมถึง กาหนดแนวทางการติดตาม ควบคุมกากับการ
ทางานของตนเอง และ ผูร้ ่วมงานให้สามารถบรรลุตามแผนที่วางไว้
ระดับควำมสำมำรถ
ระดับสมรรถนะ
ตัวบ่งชี้พฤติกรรม
5
(กลยุทธ์)


สำมำรถกำหนดกลยุทธ์ในกำรวำงแผนงำนที่ซบั ซ้อนได้ เพื่อให้ทำงำนได้อย่ำงมีประสิ ทธิภำพ
กำหนดนโยบำย เป้ ำหมำย วำงแผนงำนระยะสั้น กลำง และยำว ที่มีผลกระทบต่อองค์กรให้มีควำมสอดคล้อง
ก่อให้เกิดประโยชน์
4
(ชำนำญกำร)


คำดกำรณ์ถึงปั ญหำและอุปสรรคที่อำจเกิดขึ้นได้
กำหนดวิธีกำรทำงำนได้อย่ำงมีประสิ ทธิภำพและประสิ ทธิผล
3
(กำกับดูแล)


กำกับติดตำมกำรปฏิบตั ิงำนของหน่วยงำนให้เป็ นไปตำมแผนที่วำงไว้
ตรวจสอบกำรทำงำนจริ งเปรี ยบเทียบกับแผนงำนที่กำหนดไว้
2
(ประยุกต์ใช้)


จัดทำแผนปฏิบตั ิกำรของหน่วยงำนได้
ปรับเปลี่ยนแผนงำนให้มีควำมเหมำะสมตำมสภำวกำรณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป
1
(เริ่ มต้น)


เข้ำใจขั้นตอน และวิธีกำรทำงำนในภำรกิจที่รับผิดชอบ
กำหนดวิธีกำรทำงำนของตนเองให้เสร็จทันกำหนดเวลำ
คาอธิบาย/ตัว
บ่งชี้พฤติกรรม
39
ประเภทความรูค้ วามสามารถ
ความรูค้ วามสามารถที่ใช้ในการปฏิบตั ิงาน
สาหรับตาแหน่งประเภททั่วไปมี 4 ระดับ
ความรู้ความสามารถที่จาเป็ น
สาหรับการปฏิบัติงานในตาแหน่ง
สาหรับตาแหน่งประเภทวิชาการมี
5 ระดับ
สาหรับตาแหน่งประเภทอานวยการและ
บริหารมี 3 ระดับ
ความรูเ้ รือ่ งกฎหมายและกฎระเบียบราชการ
ความรูค้ วามสามารถที่จาเป็ นสาหรับการปฏิบตั ิงานในตาแหน่งประเภททัว่ ไป
ระดับที่ 1
ระดับที่ 2
ระดับที่ 3
ระดับที่ 4
มีความรูพ้ นฐานในการปฏิ
ื้
บตั ิหน้าที่ราชการ
มีความรูค้ วามสามารถตามที่กาหนดไว้ในระดับที่ 1 และมี
ความรูค้ วามสามารถ ประสบการณ์ และความชานาญงานหรือมี
ทักษะเฉพาะทาง
มีความรูค้ วามสามารถตามที่กาหนดไว้ในระดับที่ 2 และมี
ความรูค้ วามสามารถ ประสบการณ์ และความชานาญงาน หรือ
มีทกั ษะในงานเชิงเทคนิค หรืองานฝี มือเฉพาะทาง ระดับสูง
มีความรูค้ วามสามารถตามที่กาหนดไว้ในระดับที่ 3 และมี
ความรูค้ วามสามารถ ประสบการณ์ และความชานาญงาน หรือ
มีทกั ษะในงานเชิงเทคนิค หรืองานฝี มือเฉพาะทาง ระดับสูงมาก
จนได้รบั การยอมรับในระดับชาติ
ความรูค้ วามสามารถที่จาเป็ นสาหรับการปฏิบตั ิงานในตาแหน่งประเภทวิชาการ
ระดับ
ที่ 1
ระดับ
ที่ 2
ระดับ
ที่ 3
ระดับ
ที่ 4
ระดับ
ที่ 5
มีวุฒิการศึกษาระดับปริญญา และสามารถประยุกต์องค์ความรูท้ ี่ศึกษามาใช้ในการ
ปฏิบตั ิหน้าที่ราชการได้
มีความรูค้ วามสามารถตามที่กาหนดไว้ในระดับที่ 1 และ มีความรูค้ วามเข้าใจใน
หลักการ แนวคิด ทฤษฎีของงานในสายอาชีพที่ปฏิบตั ิอยู่ รวมทั้งสามารถถ่ายทอดได้
มีความรูค้ วามสามารถตามที่กาหนดไว้ในระดับที่ 2 และ มีความรูค้ วามเข้าใจอย่าง
ถ่องแท้เกีย่ วกับลักษณะงาน หลักการ แนวคิด ทฤษฎีของงานในสายอาชีพที่ปฏิ บตั ิอยู่
จนสามารถนามาประยุกต์ใช้ให้เข้ากับสถานการณ์ต่างๆ ได้
มีความรูค้ วามสามารถตามที่กาหนดไว้ในระดับที่ 3 และ มีความเชี่ยวชาญในสายอาชีพ
ที่ปฏิบตั ิหน้าที่ราชการอยู่ และสามารถแก้ไขปั ญหาที่ยุ่งยากซับซ้อน รวมทั้งให้
คาปรึกษาแนะนาได้
มีความรูค้ วามสามารถตามที่กาหนดไว้ในระดับที่ 4 และเป็ นผูเ้ ชี่ยวชาญในสายอาชีพที่
ปฏิบตั ิหน้าที่ราชการอยู่ เนือ่ งจากการสัง่ สมประสบการณ์และองค์ความรู ้ รวมทั้งเป็ นที่
ปรึกษาระดับบริหาร หรือปฏิบตั ิหน้าที่ราชการที่ตอ้ งตัดสินใจแก้ไขปั ญหาทางวิชาการ
ที่ยากและซับซ้อนเป็ นพิเศษ
ความรูค้ วามสามารถที่จาเป็ นสาหรับการปฏิบตั ิงานในตาแหน่ง
ประเภทอานวยการ และประเภทบริหาร
ระดับที่ 1
ระดับที่ 2
ระดับที่ 3
มีความรูค้ วามสามารถตามที่กาหนดไว้ในระดับที่ 3 ของตาแหน่ง
ประเภทวิชาการ หรือ ของตาแหน่งประเภททัว่ ไป
มีความรูค้ วามสามารถตามที่กาหนดไว้ในระดับที่ 4 ของตาแหน่ง
ประเภทวิชาการ หรือ ของตาแหน่งประเภททัว่ ไป
มีความรูค้ วามสามารถตามที่กาหนดไว้ในระดับที่ 5 ของตาแหน่ง
ประเภทวิชาการ
แนวทางการกาหนดความรูค้ วามสามารถที่จาเป็ นสาหรับการปฏิบตั ิงาน
 ความรูค้ วามสามารถที่ใช้ในการปฏิบตั ิงาน คือ องค์ความรูเ้ ฉพาะเจาะจงตามวิชาชีพ ซึ่งมี
ความจาเป็ นและเกีย่ วข้องโดยตรงกับการดาเนินการตามกระบวนการทางานหลัก (Key
Work Processes) หรือเกีย
่ วข้องกับการบริหารจัดการกระบวนการทางานหลัก อันจะ
ส่งผลให้การปฏิบตั ิงานบรรลุมาตรฐานของงานที่กาหนด หรือเกิดผลสัมฤทธิ์ตามที่คาดหวัง




อำจระบุให้มีควำมเฉพำะเจำะจง โดยจะมีกี่องค์ควำมรู ้กไ็ ด้ แต่ควรจัดลำดับควำมสำคัญ
อำจเขียนคำอธิ บำยพฤติกรรมสำหรับแต่ละองค์ควำมรู ้ หรื อเขียนรวม
ระดับควรแสดงด้วย กำรมี กำรนำไปใช้/แก้ไขปั ญหำ และกำรถ่ำยทอดหรื อกำรให้คำปรึ กษำแนะนำ
อำจเป็ นได้ท้ งั Explicit and Tacit
 ความรูเ้ รือ่ งกฎหมายและกฎระเบียบราชการ คือ องค์ความรูเ้ กีย่ วกับบทบัญญัติของ
กฎหมาย กฎ ระเบียบ ที่เกีย่ วข้องโดยตรงกับการดาเนินการตามกระบวนการทางานหลัก
(Key Work Processes)
อำจระบุให้มีควำมเฉพำะเจำะจง โดยจะมีกี่องค์ควำมรู ้กไ็ ด้ แต่ควรจัดลำดับควำมสำคัญ
 อำจเขียนคำอธิ บำยพฤติกรรมสำหรับแต่ละองค์ควำมรู ้ หรื อเขียนรวม
 ระดับควรแสดงด้วย กำรมี กำรนำไปใช้/แก้ไขปั ญหำ และกำรถ่ำยทอดหรื อกำรให้คำปรึ กษำแนะนำ
 อำจเป็ นได้ท้ งั Explicit and Tacit

ความรูเ้ รื่องกฎหมายและกฎระเบียบราชการ
หมายถึง ความรู้เรื่องกฎหมายตลอดจนกฎระเบียบต่างๆ ที่ต้องใช้ ในการปฏิบัติหน้ าที่ราชการ
ระดับที่ 1
ระดับที่ 2
ระดับที่ 3
ระดับที่ 4
ระดับที่ 5
มีความรูค้ วามเข้าใจกฎหมาย หรือระเบียบที่เกีย่ วข้องกับการปฏิบตั ิหน้าที่
ราชการงานประจาที่ปฏิบตั ิอยู่
มีความรูค้ วามเข้าใจตามที่กาหนดไว้ในระดับที่ 1 และสามารถหาคาตอบ
ในทางกฎหมายได้เมือ่ มีขอ้ สงสัยในการปฏิบตั ิหน้าที่ราชการ
มีความรูค้ วามเข้าใจตามที่กาหนดไว้ในระดับที่ 2 และสามารถนาไปประยุกต์
เพือ่ แก้ปัญหาในทางกฎหมาย หรือตอบคาถามข้อสงสัยในการปฏิบตั ิหน้าที่
ราชการให้แก่หน่วยงานหรือบุคคลที่เกีย่ วข้องได้
มีความรูค้ วามเข้าใจตามที่กาหนดไว้ในระดับที่ 3 และ มีความรูค้ วามเข้าใจ
กฎหมายหรือระเบียบอื่นที่เกีย่ วข้องกับกฎหมายหรือระเบียบในการปฏิบตั ิ
หน้าที่ราชการ รวมทั้งสามารถแนะนา หรือให้คาปรึกษาในภาพรวมได้
มีความรูค้ วามเข้าใจตามที่กาหนดไว้ในระดับที่ 4 และมีความเชี่ยวชาญทาง
กฎหมาย สามารถให้คาแนะนาปรึกษา วิเคราะห์เหตุผลและแก้ไขปั ญหาได้
อย่างมีประสิทธิภาพ
ประเภทของทักษะ
การใช้คอมพิวเตอร์ มี 5 ระดับ
ทักษะที่จาเป็ นสาหรับการ
ปฏิบตั ิงานในตาแหน่ง
การใช้ภาษาอังกฤษ มี 5 ระดับ
การคานวณ มี 5 ระดับ
การจัดการข้อมูล มี 5 ระดับ
ทักษะคอมพิวเตอร์
หมายถึง ทักษะในการใช้ โปรแกรมคอมพิวเตอร์ต่างๆ ได้ อย่างมีประสิทธิภาพ
ระดับที่ 1
สามารถใช้คอมพิวเตอร์ในระดับเบื้ องต้นได้
ระดับที่ 2
มีทกั ษะระดับที่ 1 และสามารถใช้โปรแกรมขั้นพื้ นฐานได้อย่าง
คล่องแคล่ว
มีทกั ษะระดับที่ 2 และสามารถใช้โปรแกรมต่างๆ ในการปฏิบตั ิงานได้
อย่างคล่องแคล่ว
มีทกั ษะระดับที่ 3 และมีความเชี่ยวชาญในโปรแกรมที่ใช้ หรือสามารถ
แก้ไขหรือปรับปรุงโปรแกรมเพือ่ นามาพัฒนาระบบการปฏิบตั ิ งานได้
มีทกั ษะระดับที่ 4 และมีความเข้าใจอย่างลึกซึ้ ง เชี่ยวชาญในโปรแกรม
ต่างๆ อย่างกว้างขวาง หรือสามารถเขียนโปรแกรมเพือ่ พัฒนาระบบ
การปฏิบตั ิงานได้
ระดับที่ 3
ระดับที่ 4
ระดับที่ 5
ทักษะภาษาอังกฤษ
หมายถึง ทักษะในการนาภาษาอังกฤษมาใช้ในงาน
ระดับที่ 1
ระดับที่ 2
ระดับที่ 3
ระดับที่ 4
ระดับที่ 5
สามารถพูด เขียน อ่าน และฟังภาษาอังกฤษในระดับเบื้ องต้น และสือ่ สารให้
เข้าใจได้
มีทกั ษะระดับที่ 1 และสามารถพูด เขียน อ่าน และฟังภาษาอังกฤษ และทา
ความเข้าใจสาระสาคัญของเนื้ อหาต่างๆ ได้
มีทกั ษะระดับที่ 2 และ สามารถใช้ภาษาอังกฤษเพือ่ การติดต่อสัมพันธ์ในการ
ปฏิบตั ิงานได้โดยถูกหลักไวยากรณ์
มีทกั ษะระดับที่ 3 และเข้าใจสานวนภาษาอังกฤษในรูปแบบต่างๆ สามารถ
ประยุกต์ใช้ในงานได้อย่างถูกต้อง ทั้งในหลักไวยากรณ์และความเหมาะสมใน
เชิงเนื้ อหา
มีทกั ษะระดับที่ 4 และมีความเชี่ยวชาญในการใช้ภาษาอังกฤษอย่างลึกซึ้ ง
ใกล้เคียงกับเจ้าของภาษา สามารถประยุกต์โวหารทุกรูปแบบได้อย่าง
คล่องแคล่ว ถูกต้อง และสละสลวย อีกทั้งมีความเชี่ยวชาญ ศัพท์เฉพาะด้านใน
สาขาวิชาของตนอย่างลึกซึ้ ง
ทักษะการคานวณ
หมายถึง ทักษะในการทาความเข้าใจและคิดคานวณข้อมูลต่างๆ ได้อย่างถูกต้อง
ระดับที่
1
มีทกั ษะในการคิดคานวณขั้นพื้ นฐานได้อย่างถูกต้องและรวดเร็ว
ระดับที่
2
มีทกั ษะตามที่กาหนดไว้ในระดับที่ 1 และสามารถทาความเข้าใจข้อมูลด้าน
ตัวเลขได้อย่างถูกต้อง
ระดับที่
3
มีทกั ษะตามที่กาหนดไว้ในระดับที่ 2 และสามารถใช้สูตรคณิตศาสตร์ หรือ
เครือ่ งมือต่างๆ ในการคานวณข้อมูลด้านตัวเลขได้
ระดับที่
4
มีทกั ษะตามที่กาหนดไว้ในระดับที่ 3 และสามารถวิเคราะห์ขอ้ มูลทางสถิติ
และตัวเลข ที่ซบั ซ้อนได้
ระดับที่
5
มีทกั ษะตามที่กาหนดไว้ในระดับที่ 4 สามารถแก้ไขข้อผิดพลาดในข้อมูล
ตัวเลขได้ เข้าใจข้อมูลต่างๆ ในภาพรวม และอธิบายชี้ แจงให้เป็ นที่เข้าใจได้
ทักษะการจัดการข้อมูล
หมายถึง ทักษะในการบริหารจัดการข้อมูล ตลอดจนวิเคราะห์ขอ้ มูลเพือ่ ประโยชน์ในงาน
ระดับที่ 1
ระดับที่ 2
ระดับที่ 3
ระดับที่ 4
ระดับที่ 5
สามารถเก็บรวบรวมข้อมูลได้อย่างเป็ นระบบ และพร้อมใช้ รวมถึงสามารถ
แสดงผลข้อมูลในรูปแบบต่างๆ เช่น กราฟ รายงาน เป็ นต้น
มีทกั ษะระดับที่ 1 และสามารถวิเคราะห์ และประเมินผลข้อมูลได้อย่าง
ถูกต้องแม่นยา
มีทกั ษะระดับที่ 2 และ สามารถสรุปผลการวิเคราะห์ นาเสนอทางเลือก
ระบุขอ้ ดีขอ้ เสีย ฯลฯ โดยอ้างอิงจากข้อมูลที่มีอยู่ได้
มีทกั ษะระดับที่ 3 และ สามารถพยากรณ์ หรือสร้างแบบจาลองเพือ่
พยากรณ์ หรือตีความโดยอ้างอิงจากข้อมูลที่มีอยู่
มีทกั ษะระดับที่ 4 และสามารถออกแบบเลือกใช้หรือประยุกต์วิธีการในการ
จัดทาแบบจาลองต่างๆ ได้อย่างถูกต้องเหมาะสม
ประเภทของสมรรถนะ
สมรรถนะหลัก มี 5 สมรรถนะ
(การมุ่งผลสัมฤทธิ์, บริการทีด่ ี, การสังสมความเชี
่
่ยวชาญ
ในงานอาชีพ, การยึดมันในความถู
่
กต้องชอบธรรมและ
จริยธรรม, การทางานเป็ นทีม)
สมรรถนะที่จาเป็ นสาหรับการ
ปฏิบตั ิงานในตาแหน่ง
สมรรถนะทางการบริหาร มี 6 สมรรถนะ
(สภาวะผูน้ า, วิสยั ทัศน์, การวางกลยุทธ์ภาครัฐ, ศักยภาพ
เพือ่ นาการปรับเปลีย่ น, การควบคุมตนเอง, การสอนงาน
และมอบหมายงาน)
สมรรถนะเฉพาะตามลักษณะงานที่ปฏิบตั ิ
ให้ส่วนราชการกาหนด
อย่างน้อย 3 สมรรถนะ
การจัดทา Competency Mapping
การกาหนดว่าในตาแหน่ งงานหนึ่ งๆ ต้องใช้สมรรถนะใด
ในการปฏิบตั ิงาน และผูด้ ารงตาแหน่งต้องมีสมรรถนะดัง กล่าวอยู่
ในระดับใด ซึ่ ง จะช่ ว ยให้ก ารทางานบรรลุผ ลสัมฤทธิ์ แ ละความ
คาดหวังของตาแหน่ง
1.
2.
3.
4.
การเทียบเคียง (Benchmarking) กับตาแหน่ งงาน/กลุม่ ตาแหน่ ง (Job Families)
ที่คล้ายคลึงกัน ในองค์กรอืน่ (กิจการหรืออุตสาหกรรมเดียวกัน)
การสอบถามความคาดหวังจากลูกค้า ว่าลูกค้าคาดหวังให้บคุ ลากรมีสมรรถนะในระดับใด
การประเมินตนเอง (Self-Assessment) ใช้การมีสว่ นร่วมของผูด้ ารงตาแหน่ งในการจัดระดับ
พิจารณาจากมาตรฐานวิชาชีพ
52
ตัวอย่าง การจัดทา Competency Mapping
ระดับ
สมรรถนะ
ทรงคุณวุฒิ
เชี่ยวชาญ
ชานาญการ
พิเศษ
การมุ่งผลสัมฤทธิ์
บริการที่ดี
การสัง่ สมความเชี่ยวชาญ
ในงานอาชีพ
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
5
4
3
2
1
การยึดมัน่ ในความถูกต้อง
ชอบธรรม (จริยธรรม)
การทางานเป็ นทีม (ความ
ร่วมแรงร่วมใจ)
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
ที่มำ สำนักงำน ก.พ.
ชานาญการ
ปฏิบตั ิการ
มาตรฐานความรู ้ ทักษะและสมรรถนะ ตามหนังสือสานักงาน ก.พ. ที่ นร 1008/ว 27
ประเภท/
ชั้นงาน
ความรู ้
ทักษะ
คอมฯ
อังกฤษ
สมรรถนะ
ในงาน
กฎหมาย
คานวณ
จัดการ
ข้อมูล
หลัก
ทางการ
บริหาร
เฉพาะ
ปฏิบตั ิงาน
o1
1
1
1
1
1
1
1
ชานาญงาน
o2
1
1
1
1
1
1
1
อาวุโส
o3
2
2
2
2
2
2
2
ทักษะพิเศษ
o4
2
2
2
2
2
3
3
ปฏิบตั ิการ
K1
2
2
2
2
2
1
1
ชานาญการ
K2
2
2
2
2
2
2
2
ชานาญการ
พิเศษ
K3
3
2
2
2
2
3
3
เชี่ยวชาญ
K4
3
2
2
2
2
4
4
ทรงคุณวุฒิ
K5
3
2
2
2
2
5
5
อานวยฯต้น
MS1
3
2
2
2
2
3
1
3
อานวยฯสูง
MS2
3
2
2
2
2
4
2
4
ผูท้ รง*
3
การประเมินสมรรถนะด้ วย Hybrid Scale [ต่ อ]
การประเมินสมรรถนะโดย Hybrid Scale เมื่อคิดคะแนนการประเมิน จะเป็ นดังนี ้
1. พิจารณาสมรรถนะของผู้ถูกประเมินว่ าทาได้ ตามที่ระบุในนิยามสมรรถนะ ณ.ระดับใด
-
สมมุตวิ ่ า สมศักดิท์ าได้ ผ่านสมรรถนะระดับ 2 และมีพฤติกรรมทีแ่ สดงออกในช่ วง
สมรรถนะระดับ 3
2. พิจารณารายละเอียดของสมรรถนะระดับ 3 ในมิตขิ อง (1) ความครบถ้ วนสมบูรณ์ และ (2) ความสม่าเสมอ
- สมมุตวิ ่ า ได้ ผลประเมินดังแสดง
3. คะแนนประเมิน =
ระดับสมรรถนะ – ตัวทอน
= 3 – 0.5 = 2.5
สมบูรณ์ น้อยกว่ า
สมบูรณ์ ในระดับ
สมบูรณ์ มากกว่ า
๔๐%
๔๐ – ๘๐%
๘๐%
สม่าเสมอเป็ นครัง้
คราว
E (Entry)
E (Entry)
D (Developing)
สม่าเสมอปาน
กลาง
E (Entry)
D
(Developing)
P (Proficient)
สม่าเสมอเป็ น
ประจา
D (Developing)
P (Proficient)
VP (Very
Proficient)
ตัวทอน
E
๐.๗๕
55
D
๐.๕๐
P
๐.๒๕
VP
๐
การประเมินสมรรถนะด้ วย Hybrid Scale [ต่ อ]
สมรรถนะ
ระดับสมรรถนะที่คาดหวัง
คะแนนที่ได้
1.มุ่งผลสัมฤทธิ์
3
2.50
2.
2
2.00
3.
3
2.25
4.
5.
4
3
3.75
3.00
15
13.5
คะแนนสมรรถนะ = 13.5 x 100 = 90 %
15
ส่วนที่ 2 การประยุกต์ใช้สมรรถนะในการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล:
Applying Competency Based HRM and HRD: Part II
ดร. สุรพงษ์ มาลี สานักงาน ก.พ.
surapong@ocsc.go.th;
poksm@hotmail.com
การประชุ มเชิงปฏิบตั กิ าร
“ค้นหาความสามารถที่จาเป็ นในตาแหน่งงาน เพื่อผลสัมฤทธิ์ขององค์กร”
กระทรวงอุตสาหกรรม
โรงแรมรอยัลปริ๊นเซส
ประเด็นการประชุมเชิงปฏิบตั กิ าร วันที่ 2
1
การบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลบนฐานสมรรถนะ
2
การประยุกต์ใช้สมรรถนะในกระบวนการบริหารบุคคล
3
การจัดทาแผนพัฒนาสมรรถนะ
4
ฝึ กปฏิบตั กิ ารจัดทาแผนพัฒนาสมรรถนะ
ทาไมสมรรถนะจึ งสาคัญต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล
The research suggests that….
individuals in the same jobs, and with the same
education and experience, may differ by a factor
of as much as 20 times in how much one person
is more productive than another. Why is that? The
answer has to do with competencies,
characteristics leading to successful work results.
If we could only discover what makes some people
as much as 20 times more productive than others,
then we could get 20 times the work results from
the same staff—or we could get the same work
done with a factor of 20 fewer staff.
William Rothwell
ผลสารวจการใช้สมรรถนะ
Among the findings:
• In performance management, 90 percent use
competency-based appraisal data for employee
development purposes.
• In staffing, 88 percent use competency-based
interviews to make hiring decisions.
• In compensation, 64 percent said pay increases
are affected most by a change or growth in
competencies.
• In training and development, 62 percent have
implemented programs specifically geared
around competencies.
Source: Competencies drive HR practices. (1996). HR Focus, 73(8), 15.
ผลสารวจการใช้สมรรถนะ
• In the compensation arena, 54 respondents
•
have competency-based pay applications in
place or in development.
Their responses indicate the following: A variety
of factors drive pay increases. The companies
base their pay-increase decisions on four
primary factors: a change or growth in
competencies (64 percent); the competency
level attained (60 percent); position relative to
target or market pay (57 percent); and job/role
results (50 percent).
Source: Competencies drive HR practices. (1996). HR Focus, 73(8), 15.
ผลสารวจการใช้สมรรถนะ
• A year 2000 study conducted by William J. Rothwell and
•
funded by consulting companies DDI and Linkage, Inc.
found that 18 best-practice succession planning
organizations rely on competency models as
foundational in those programs
Those companies represented a virtual “Who’s Who” of
Fortune 500 firms
Source: Rothwell, W. (Ed.). (2001). Effective succession management: Building
winning systems for identifying and developing key talent. Lexington, MA: The
Center for Organizational Research.
William J. Rothwell, Ph.D., SPHR
กิจกรรมที่ เข้าใจภาพรวม
การบริหารทรัพยากรบุคคลบนฐานสมรรถนะ
(Competency Based HRM) ต่างจากการบริหาร
ทรัพยากรบุคคลแบบเดิม (Traditional HRM)
อย่างไร
ทาไมการบริหารทรัพยากรบุคคลบนฐานสมรรถนะ จึ งมีความสาคัญ
• Traditional HR has focused too much on legal compliance,
risk aversion, and (on occasion) paperwork
(operational/tactical) processing
• What is needed is a more strategic approach to HR
• Traditional HRM is thus synonymous with job-based or
work-based HRM
• Competency-based HRM is based on competency
models
Competency-Based HRM
คืออะไร
Competency-based HRM is:
• Unlike traditional HRM in that the focus is on the people
who do the work
• Aimed not at achieving minimum work standards but
quantum leaps in productivity improvement
• A key goal of competency-based HRM is to make the
genuine performance metrics clear and then narrow the
gaps between exemplary and fully-successful
performers
การเปลีย่ นแปลงการบริหารทรัพยากรบุคคล : HR Trends

การบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล ต้องมีความสอดคล้องเชื่อมโยงกับ
ยุทธศาสตร์และเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ของหน่วยงาน (Strategy and
Strategic Objectives)
 การบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล เน้นบทบาท( Roles) มากกว่าเน้น
กระบวนการ (Personnel Processes)
การบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล เน้นผลลัพธ์ (Results) มากกว่าเน้น
กระบวนการ (Procedures)
 การบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล เน้นความเหมาะสมเฉพาะกลุ่ม
(Customized) มากกว่าเน้น One Size fit All
การบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล เน้นบทบาทของผูบ้ ริหารของสายงาน
หลัก (Line managers) และปรับเปลีย่ นบทบาทของหน่วยงานและมืออาชีพ
ด้านทรัพยากรบุคคล (HR units and Professionals)
 การบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล จะต้องมีแนวทางในการวัด
ประเมินผลได้อย่างชัดเจน (Assessment and Evaluation)
สรุปภาพรวมการบริหารทรัพยากรบุคคลของ กคศ.
สรุปภาพรวมการบริหารทรัพยากรบุคคล
ระดับความเห็น
1
2
3
4
5
6
ค่ าเฉลีย่
7
8
9
10
การบริหารงานบุคคล
( Administrative HR )
ความถี่
การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์
( Strategic HR)
ความถี่
4.86
เน้ นกระบวนการ
( Personnel Process )
ความถี่
เน้ นบทบาท
( HR Roles )
ความถี่
เน้ นผลลัพธ์ การบริหารทรัพยากรบุคล
(Results)
ความถี่
4.52
เน้ นความเหมาะสมเฉพาะกลุ่ม
( Customized )
ความถี่
บทบาทของผู้บริหารสายงานหลัก
(Line Manager)
ความถี่
5.48
วัดประเมินผลงานได้ อย่ างชัดเจน
ความถี่
4.79
เน้ นขั้นตอน กฎระเบียบ
( HR Procedures )
ความถี่
เน้ นตัดเสื้อโหล
( One - Size - Fit – All )
ความถี่
บทบาทหน่ วยงาน/มืออาชีพด้านการบริหาร
บุคคล
ความถี่
วัดประเมินผลยากหรือไม่ เน้ น
ความถี่
4.86
5.93
สรุปภาพรวมการบริหารทรัพยากรบุคคลของ กคศ.
สรุปภาพรวมการบริหารทรัพยากรบุคคล
ระดับความเห็น
1
การบริหารงานบุคคล
( Administrative HR )
ความถี่
เน้ นกระบวนการ
( Personnel Process )
ความถี่
เน้ นขั้นตอน กฎระเบียบ
( HR Procedures )
ความถี่
เน้ นตัดเสื้อโหล
( One - Size - Fit – All )
ความถี่
บทบาทหน่ วยงาน/มืออาชีพด้ าน
การบริหารบุคคล
ความถี่
วัดประเมินผลยากหรือไม่ เน้ น
ความถี่
2
3
4
5
6
ค่ าเฉลีย่
7
8
9
10
การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิ งกลยุทธ์
( Strategic HR)
ความถี่
เน้ นบทบาท
( HR Roles )
ความถี่
เน้ นผลลัพธ์ การบริหารทรัพยากรบุคล
(Results)
ความถี่
เน้ นความเหมาะสมเฉพาะกลุ่ม
( Customized )
ความถี่
บทบาทของผู้บริหารสายงานหลัก
(Line Manager)
ความถี่
วัดประเมินผลงานได้ อย่างชัดเจน
ความถี่
6.8
5.5
5
6
7
7
การใช้สมรรถนะในกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล
การสรรหาและการเตรียมบุคลากร
เพื่อดารงตาแหน่ง
-การจัดทาแผนสืบทอดและสร้าง
ความต่อเนื่อง (Succession Plan)
-Right Talent, Right Place, Right Time
การพัฒนาบุ คลากร
-Competency Based HRD
-Competency Gap
-Career Planning and
Development
การบริหารค่าตอบแทน
Skill and Competency Based Pay
สมรรถนะ
การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน
(Performance Management)
Achievement = Performance + Competency
70
Applying Competency-Based HRM
การประยุกต์ใช้สมรรถนะ
ในการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล
ดร.สุรพงษ์ มาลี poksm@hotmail.com
การนาสมรรถนะไปใช้
สมรรถนะกับการวางแผนกาลังคน
• Workforce planning is comprehensive planning for the
entire workforce
• It goes beyond the notion of filling positions only when
vacancies exist
• The goal of workforce planning is to plan for the talents
essential to realize the organization’s strategic objectives
• Traditional workforce planning has focused on headcount
สมรรถนะกับการสรรหาและคัดเลือก
• Perhaps the most common area in which competencybased methods have been applied is in recruitment and
selection
• To use this approach, identify the competencies that lead to
successful—and exemplary—performance and then devise
a profile of the ideal performer being sought
• Identify likely sources of such talent and direct recruitment
efforts there
• Prepare an interview guide that poses questions intended
to elicit evidence or demonstrations of competencies
สมรรถนะกับการอบรมพัฒนา
There are several ways in which competencies may be
applied to training and development and thereby
support competency-based HRM:
• One approach is to focus training needs assessment
around gaps between ideal and actual competencies of
an individual or group
• Another approach is to focus attention on meeting
developmental needs by supplying individuals with
resources/strategies to build their own competencies
and then helping them plan to do so
สมรรถนะกับการพัฒนาทางก้าวหน้าในอาชีพ
• Traditionally, career development has focused on helping
individuals advance within the organization
• One way that has been done is to give people information
about the essential qualifications that are deemed
necessary for promotion
• To use competency-based HRM, traditional career
development must be reengineered to encourage
individuals to discover the competencies that are essential
for exemplary or fully-successful performance in various
areas or levels of the organization and then give individuals
the means by which to assess how they rate relative to
those competencies—and plan for the development to
narrow the gaps
Succession Plan (SP)
Knowledge Management for Succession Planning Model
Base Model & Knowledge Hub on HCM
Tools and templates to
link
• PMS
• Leadership
Development
• Other Training &
Development
• Job Rotation
• Coaching/Mentoring
• Special Assignments
Knowledge Carriers within One Agency
• Counseling
• Coaching
• Mentoring
Knowledg
e
• Special
Assignmen
t
• Secondmen
t
• Job Rotation
• Job
Shadowing
Metrics &
mechanisms to
evaluate:• Progress of
Development
• Performance
• Succession
Readiness
• Appropriate
Target/Deployment
Externalization :
Tacit to Explicit
Socialization :
Tacit to Tacit
Combination :
Explicit to Explicit
• Action
Learning
Talent Pool
Talent Review
Program
• Hi-Potential
• Hi-Performance
Knowledg
e
Talent Management (TM)
• Leadership Development
All Staff
Drop-off
Local
Gov’t
Agency’s
Knowledg
e Pool
• Intranets
• Web Forum
• Best Practice
dBase
Program (LDP)
• Knowledge Sharing
• CoP
• Talent
Enhancement of HCM
Knowledge Sharing
• Conference on HCM
Network
• Knowledge pool of
Innovative HCM on
www.ThaiHrHub.com
• HCM Knowledge Sharing
Activities
• Other Training &
• Discussion Forum
• CoP
• AAR (After Action
Development Programs
• Criteria to
identify Talent
Knowledg
e
Review)
• SOP
• Self-Learning Program
• Other Training &
• General Training &
Development Program
Development Programs
Internalization:
Explicit to Tacit
การบริหารและพัฒนาทุนมนุษย์ Talent Management
 Uniqueness
ระดับความเฉพาะเจาะจงของทุน
มนุ ษย์ ซึ่งสามารถนาไปใช้ในองค์กร
อื่นได้
 Firm Specific VS
Industry Specific/
Knowledge Sharing /
Competitive
Advantage
 Value
ระดับของคุณค่าที่ทุนมนุษย์
สร้ างให้ กบั ก่อองค์กรและลูกค้ า
 Segmentation
High Value/
High Uniqueness/
Low Uniqueness
High Value
(Low Firm specific but
link to strategy)
(Firm specific and link
to strategy)
พนักงานขายในธุรกิจขายปลีก คนขับรถในธุรกิจ
ส่งของ UPS
นักวิจยั นักวิทยาศาสตร์ ผูส้ ร้างและพัฒนา
คอมพิวเตอร์ นักพัฒนาผลิตภัณฑ์ในธุรกิจ
เทคโนโลยีชีวภาพ
Low Value/
High Uniqueness/
Low Uniqueness
Low Value
(Low Firm specific and
not link to strategy)
(Firm specific but not
link to strategy)
เสมียน ช่างซ่ อมบารุง พนักงานต้อนรับ
ทนายความ ที่ปรึกษา ผูเ้ ชี่ยวชาญด้านข้อมูลใน
ธุรกิจผลิตรถยนตร์
Performance Potential Matrix
สู ง
Work
Horse
Star
Dead
Wood
Problem
Child
ผลงาน
ต่า
ยภาพ
ศัศักกยภาพ
สู ง
VISION
MISSION
VALUE
Critical Success Factors
STRATEGY
Internal & External Needs
BUSINESS PLAN  Balanced Scorecards
 KPI
WHAT
INDIVIDUAL ROLE
Performance
HOW
Competency
PERFORMANCE
(“pay for results”)
COMPETENCIES
(“pay for skill”)
 “What” of performance
 Quantitative
: Tied to unit goals
 Short time frame
: One year, past
performance
 Reward Oriented
 “How” of performance
 More qualitative
 Longer time frame :
Future performance
in present and future jobs
 Development Oriented
(behavior change)
อนาคตของสมรรถนะ
Competencies:
• Will not go away and will become more
accepted and understood
• Are key to achieving quantum leaps in
productivity improvement
• Are the “glue” for aligning HR functions to
each other and to organizational objectives
• Will become more electronically-enabled
• Must be done “properly” if the benefits are to
be realized
• Will be enhanced by the addition of new
approaches to “value modeling”
ดร.สุรพงษ์ มาลี
surapong@ocsc.go.th
poksm@hotmail.com