شركتهاي موفق جهان
چگونه استخدام ميكنند؟
کارکنان را باید به کارهائی گماشت که با توانائی های آنها
بیشترین تناسب را دارد.
در بزرگسالی نمی توان افراد را زیاد و زود تغییر داد.
تاکید بر نقاط قوت به جای تمرکز بر نقاط ضعف
خلق شاهکار به جای انجام دادن کار
مدیران استعداد یاب /نشانه های استعداد
تفاوت استعداد با دانش و مهارت
• Recruitment industry
• Recruiter magazine
در بررسييسا سييا 2005توس ي ،online recruiter job site
67درصييد از رارفرمانييان گفتييهانييد كييه تييدم تناسي املييبت ،تييام بيوده
اس ييت ك ييه ت ييار راركنانش ييان را بخواهن ييد .در هم ييین ت قق ييق ،تقر ييا هم ييین
تعداد از راركنان نیز گفتهانيد كيه در جسيتجوي Better cultural fit
رار خود را ترك ميكنند.
3
شييركت Haysبزرگتييرنر شييركت اسييتخدام كننييده در انگلسييتان در س يا
2005بالغ بر 888مقلقون پوند درآمد داشته است.
شركت MSB Internationalبهترنر استخدام كننده انگلسيتان در
ح ييوزه ITاس ييت .كنفدراس ييقون اس ييتخدام و اش ييتغا ( )RECه يير س يياله
گزارشاتي را درباره صنعت استخدام و روندهاي آن منتشر ميكند.
امسا انر كنفدراسيقون بيراي ششيمین سيا متيوال در 19حيوزه مختليف
جانزه بهترنر استخدام كنندهها را اتطا ميكند.
درآمد صنعت استخدام در انگلستان در سيا 2005بيالغ بير 5/23مقلقيارد
پوند بوده است.
4
پژوهش منجر به تدو ر كتاب Good to Great
بررسسا ببش از 1200شركت در فهرست Fortune 500
جسييتجوي شييركتهيياكي كييه سييود سييهام آنهييا ييي 15سييا در حييد نييا كمتيير از متوس ي بييازار و ييي
حداقل 15سا بعد از آن به ور متوس حداقل 3برابر متوس بازار بوده است.
انتخاب 11شركت براي مطالعه +انتخاب 11شركت از همان صنعت و همان بازار براي مقايسه
انتخ يياب 6ش ييركت ك ييه در ب ييه دس ييت آوردن س ييود س ييهام 3براب ييري نس ييوت ب ييه متوسي ي ب ييازار موف ييق
بودهاند اما موفققت آنها كمتر از 15سا استمرار نافته است.
منتشر شده
اخیر
مطالعه 6000مقاله مربوط به 28شركت منتخ كه ي 50سا
است.
ملاح ه با مدنران انر شركتها
چیز از ن وه جاب منابع و نظام جبران خدمت مدنران تا
نادداشت برداري از همه
شاخصهاي مال ،نرخ خروج از خدمت مدنران ،س كهاي رهبري ،اخراجها ،فرهنگ
يها
سازمان و استراتژ
انجام پروژه 5/5سا
و كشقد و 5/10نفر /سا نیرو صرف آن شد.
مهارتهاي انتخاب و استخدام
هدف پژوهش بررسسا و تعقین وجوه مشترك انر 11شركت ن ود ،بلكه تعقین آن دسته از
سانر شركتهاست.
تمانز آنها با
وجوه مشترك آنها بود كه وجه
همانگونه كه همه برندگان مدا
نظر داشتن مربي وجه مشترك دارند اما
در املپقك از
ل
دنگر ورزشكاران فاقد مدا نبست.
تمانز آنها با
انر وجه مشترك وجه
مهارتهاي انتخاب و استخدام
كشف 6وجه تشابه:
-1رهبران داراي تعاد و تواضع امصسا و اراده و بيباري حرفهاي
-2رسالت First who, Then what
آغاز
ي
انتظار داشتند كه رهبران شركتهاي موفق از Visionو استراتژ
دست اندرراران ت ققق
سوار اتوبوس ميكنند ،افراد نامناس را از اتوبوس پقاده
در حالقكه آنها او افراد مناس را
كنند ،
در صندل هاي مناس مينشانند و سپس مقلد را تعقین ميكنند.
ميكنند ،افراد را
در مواجهه با واقعقتهاي بي رحم
-3حفظ انمان و باور
مهارتهاي انتخاب و استخدام
در شايستگيهاي م وري
ي (بهترنر بودن)
-4برتر
-5فرهنگ نظم و انض اط
همه شركتها فرهنگ دارند ،برخ از آنها ديسبپلین هم دارند ،اما فق معدودي از شركتها فرهنگ
افكار منظم دار د
نقاز به سلسه مرات ندار د ،وقتا
انض اط دارند .وقتا شما راركنان منظ دار د
نقاز به كنتر هاي افرا ي نخواهقد داشت.
نقازمند بوروكراسسا نبستقد و وقتا برنامه اجراكي منظم دار د
-6استفاده از تكنولوژي نه به تنوان ابز ار اص بلكه بعنوان شتاب دهنده ت و و توفقق
مهارتهاي انتخاب و استخدام
First who, Then what
رهبران موفق 3حقيقت ساده را درك كردهاند:
تغقیر جهت و هدف داشته
در صورت لزوم ميتوانقد
اگر به whoبپرداز د نه به whatنا ،where
او :
رار خاص نا رسقدن به نك مقلد خاص به شما بپق وندند،
اگر افراد براي انجام نك
در حالقكه
باشقد
دشوار خواهد بود.
تغقیر
اگر درست انتخاب شوند Self-Motivatedخواهند بود.
دوم :افراد
سوم :هدف و جهت درست ،بدون داشتن افراد مناس ،شما را به شركتا بزرگ ت دنل نماكند.
مهارتهاي انتخاب و استخدام
اگررار
هر وقت استخدام كنند ،حتا
مدنران موفق ممكر است افراد مستعد را همه جا و
در آن زمان تعر ف و تعقین نشود چرا كه انر سقاست را تنها را ساختن آننده ميدانند.
مشمصسا
بكار ميگیرند ،آنها را به بهترنر متخللان و مدنران ت دنل
شركتهاي موفق بهترنر افراد را
مدنر تا را
ميكنند و ميپانرند كه برخ از آنها را بتدر ج از دست بدهند .افراد مستعد جلسات
ق و روشر شدن جهت وزش باد نمامانند.
منتظر رسقدن دستو ر مافو
به چالش وا ميدارند،
ق باشند.
آنها Plastic Peopleنبستقد كه آرام و ساكت فق مطقع دستورات مافو
مهارتهاي انتخاب و استخدام
( People Decisionsتلمقمات مربوط به راركنان از جمله انتخاب آنها)
سوار كردن A
در بین شركتهاي موفق است .
در انر حوزه
مهمتر ر نكته رلقدي
playersبه اتوبوس و پقاده كردن افراد نامناس ،ر از موفققت انر شركتها
بوده است.
اگر افراد مناس را انتخاب
ممكر است ما راه موفققت شركت را نشناسقم ،اما
ي جدي و
كنقم ،سئواالت مناس از آنها بپرسقم و به آنها اجازه ب ث و گفتگو
درگیرانه بدهقم ،آن را هم خواهقم شناخت.
مهارتهاي انتخاب و استخدام
سوار كردن
ي براي
ق و مزانا ابزار
در شركتهاي موفق ،حقو
در
در حالقكه
در اتوبوس است ،
و نگه داشتن افراد مناس
دنگر گاه انر تلور غل
شركتهاي
وجود دارد كه
وادار كرد كه
ميتوان با انگیزه و پاداش ،افراد نامناس را
فتار و تملكرد مناس و مطلوب داشته باشند.
ر
مهارتهاي انتخاب و استخدام
در نكي د و سا او استخدام افراد ،نرخ خروج از خدمت باالكي
شركتهاي موفق
دارند (گاه تا حدود 50درصد) كه ناشسا از تمانل آنها براي جاب و حفظ
افراد مناس است.
آنها معتقدند ملحظات فنا تولقد را ميتوان به افراد آموزش داد اما نمات وان
در فرآنند
تغقیر ز ادي داد ،به همین دلقل آنها
فتار با مردم را
اخلق راركردن نا ر
انتخاب افراد مناس ،ببش از سوابق ت لق ،مهارتهاي تم ،دانش تخلصسا
و تجربه راري ،به و ژگيهاي املقتا توجه دارند.
مهارتهاي انتخاب و استخدام
قوانين استخدامي شركتهاي :Great
نظر تردند دار د استخدام نكنقد .نك شركت نماتواند
در مورد تناس فرد با شغل نا نقش مورد
وقتا
رار
در كس و
در انتخاب ،پرورش و حفظ افراد مستعد نسوت به ظرفقت رشد خود
ي
ظرفقت كمتر
داشته باشد.
موثر شما براي درست
غیر
در حوزه راركنان هستقد اقدام كنقد .تلش
تغقیر
وقتا ميدانقد كه نقازمند
باز ميدارد .ادامه حضور
كردن و به راه آوردن افراد نامناس شما را از پرداختن به بهترنر افرادتان
در مورد رها كردن نك فرد نامناس و
دار ميكند .هرچه
آنها همچنین راركنان خوب شما را مسأله
اگر
نیز راهش دادهانم .
دنگر را
تاخیر كنقم ،فرصت ا و براي نافتن جاي مناس
پقاده كردن ا و از اتوبوس
گرفتار
ببشتر به خا ر خودمان انجام دادهانم تا
تأخیر نگاه كنقم ميبقنقم كه آن را
منلفانه به انر
فشار روح و استرس نشو م.
مهارتهاي انتخاب و استخدام
كنار
شركتهاي بزرگ و موفق نا افراد را بلورت بلند مدت حفظ ميكنند و نا آنها را به سرتت
امر مطمئن ميشوند كه آنا شغل و نقش سازماني مناس
كنار گااشتن از انر
ميگاارند ،ال ته ق ل از
دنگري براي انر افراد وجود ندارد؟
انر شركتها با كمك 2سئوا تشمقص ميدهند كه وقت اخراج راركنان است:
نظر امرو ز براي استخدام مراجعه ميكرد استخدام ميشد؟
اگر فرد مورد
آنا
در سازمان دنگري است مأنوس و ناراحت
رار
در جستجوي
نظر به ا لع شما برساند كه
اگر فرد مورد
آنا
در خفا احساس شعف و رضانت ميكنقد؟
ميشو د نا
بهترنر راركنان خود را روي بزرگترنر فرصتهاي سازمان خود بگمار د نه روي بزرگترنر مسائل ،چرا كه
حل مسأئل شركت شما را خوب ميكند اما استفاده از فرصتها ،شركت شما را بزرگ مينماند.
We’ll be known as a company that
believes in people as a competitive
advantage, a great place to work, an
employer of choice, a company that
really cares about people, where
teamwork is valued and rewarded, that
encourages innovation: new and better
ways of serving customers. In hiring, we
really don’t care how much a person
knows until we know how much they
care. Our team members will say, “I
chose the right company. I’m valued. I’m
rewarded. I’m recognized. We work
hard but we have fun, too. I can improve
my professional skills here. I can reach
my career goals. I enjoy my work.” Our
people will be highly motivated,
selfstarters. They’ll all “run it like they
own it.” They’ll be winners.
مهارتهاي انتخاب و استخدام
پژوهش Jeffery Pfeffer
Putting People First For Organizational Success
مطالعه سقاستهاي مشترك 968سازمان موفق آمر كاكي
جوائز م بهرهوري وكقفقت آمر كا
درخواست كنندگان نا در افت كنندگان
تعيين 7تجربه مشترك شركتهاي موفق در حوزه ميريت منابع انساني:
Employment Security -1
منجر به سود بلند مدت رفین
ارت اط بلند مدت استخدامي شركت با راركنان كهميشود.
افزايش تلش راركنان براي به ود بهرهوريدر دانش و تجارب خود
-تمانل راركنان براي شر ك كردن دنگران
مهارتهاي انتخاب و استخدام
Selective Hiring -2
استخدام از بین داو ل ان پر تعداددر مقابل انتخاب Selection
اهمقت و اولو ت جاب ( )Recruitment انتخاب بر م ناي قابلقتها و شايستگيهاغیر فنا (املقتا)
حساسبت نسوت به قابلقتهاي -3تيمهاي كاري خود گردان
-4حقوق و مزاياي رقابتي مبتني بر عملكرد سازمان
-5آموزش جدي ،منظم و پرحجم
-6كاستن از فاصلههاي غير مؤثر و مخرب بين سطوح سازمان
-7انتشار و تسهيم اطالعات در شركت و با كاركنان
استخدام بر م ناي قابلقتها :
Competency – based selection
اگر
در جاب افرادي بازي ميكند كه داراي خلوصقات وقابلقتهاكي هستند كه
در
انر رو كرد نقش مهما
كس آنها از ر ق آموزش وتجربه غیرممكر ن اشد حداقل زمان بر و پرهز نه است.
انتظار خود از راركنان موفق را به صورت تقنا وقابل
انر رو كرد مدنران را تشو ق ميكند تا نتانج مورد
سنجش تعر ف وتدو ر كنند.
انر رو كرد نرخ خروج از خدمت راركنان را راهش ميدهد چرا كه انر امكان فراهم ميشود كه راركنان
نكدنگر داشته باشند.
ي با
ومشاغل آنها تناس ببشتر
استخدام بر م ناي قابلقتها :
Competency – based selection
انر رو كرد ميتواند به سازمانها كمك كند تا راركنان خود را بر م ناي قابلقتها ،استعدادها و
شران مت و
در
اتر از دانش خاص ومهارت و ژهاي است برگز نند و به انر ترتب
شايستگيهايشان كه فر
وغیرقابل پبشبقنا مشكلت كمتري داشته باشند.
انر رو كرد ميتواند پشتب ان فرانند جانشین پروري و استعدادنابي باشد چرا كه به جاي دانش ومهارت
مرت با شغل فع افراد بر استعدادها و شايستگيهاي آنها تاكقد دارد.
وتعابیر نسوتا دققق رفتاري كه براي راركنان
انداز و ارزشهاي سازمان را به واژهها
انر رو كرد ميتواند چشم
قابل فهم هستند ت دنل كند.
واگر
نفر تازه استخدام به مدت 90رو ز مشروط بود
مطابق مقررات ات ادنه رارگري ،وضعقت استخدام نك
در ميآمد .اواس دهه چهل ،رادنلك ت دنل به شركتا بزرگ با
مردود نماشد به استخدام دائما شركت
مجاز ن ود تا بدو ن تلو دركشتات (ر بس
نفر رارمند شده بود .با وجود انر هقچ سرپرستا
حداقل 8هز ار
رادنلك) به خدمت نك مستخدم جدند پانان دهد .بارها ميشد كه سرپرستها پبش ا و ميآمدند و ميگفتند
آقاي دركشات انر مرد نماتواند خود را با استانداردهاي تولقدي ما مطابقت دهد .دركشتات ميپرسقد ن وه
استفاده ا و از ابز ار و نگهداري آنها چگونه است؟ برخورد ا و با هم قطارها وخود شما چگونه است؟ و زماني كه
رار نبست دركشتات پاسخ
قادر به انجام
فتار ا و از انر لحاظ خق خوب است ول
سرپرست مارور ميگفت ر
اگر ا و اتتماد به نفس
در اننجا مردان را نه براي 90رو ز بلكه براي 30سا استخدام ميكنقم .
ميداد ما
در ي انر 30سا استانداردهاي شغ را
داشته و براي ابز ار و همقطارهايش احترام قانل باشد به ور قطع
فرا خواهد گرفت.
ماجراهاي نك مشاهدهگر
رار و ارجاع
در مورد حدود
وگفتگو
نك ار ساتتهاي متمادي وقت كمقته تال GMصرف ب ث
شغل سرمكانقك نك بخش روچك ساخت تجهیزات شد .زماني كه از جلسه بیرون آمدنم پرسقدم
آقاي اسلوان چگونه ميتوانقد 4ساتت از وقت خود را صرف چنین شغل روچكي بكنقد .اوگفت به
در قه چهاردهم
نظر شما چه تلمقما مهم تر از تعقین سرپرستان است .ممكر است برخ از ما
اگر آن سرمكانقك فرد مناسبا براي انجام آن
فكر باشقم وتلمقمات درستا بگیرنم ول
خق خوش
رار ن اشد تمام تلمقمات ما به باد خواهد رفت ،اوست كه تلمقمات ما را به مرجله اجرا ميكاارد.
در جاي مناس نماكردنم مج و ر
اگر ما 4ساتت از وقت خود را صرف گماشتن نك فرد مناس
بودنم تا 400ساتت وقت خود را صرف اصلح خرابيهاي ناشسا از اشت اه خود بكنقم و مر واقعا
چنین وقتا ندارم.
اكر
پقتردر
مشاهدهگر
در
ماجراهاي
نك
ي گسترده
ي پاندار“ موج جا افتادن فرهنگ نادگیر
برنامه ”پیروز
در استخدامهاي تازه
در مقان راركنان شده است .امروزه
وبدون مرز
همواره دقت كنقم تا كساني برگز ده شوند كه تلقهمند به فعالقت
در انر فرهنگ باشند.
جك ولش ،راه جنرا الكترنك
ورار پلستقك ،به اهمقت پقدا كردن افراد شايسته پي
در كس
رار خود
از نخستین روزهاي
آشكار بود كه وقتا فردي بزرگ را پقدا ميكردم جهاني از تفاوت پدند ميآمد .نكي از
بردم،
در بازار ابي گاه كساني را كه داراي
ظاهر امص بود .
اشت اهات معمول مر داوري بر
گفتار بودند بر ميگز دم .شماري از انر افراد خوب بودند ول
منظر وخوش
ظاهري خوش
در
دنگر تنها پوشاكهاي تها از دانش وتجربه بودند .سرانجام آموختم كه مر به راستا
برخ
جستجوي كساني هستم كه ان اشته از هقجان و مقل به انجام دادن رارها هستند .شرح
نقاز دروني بازگ و نماكرد .مر باند انر خواست د روني را
در خور درباره انر
ت لقلت چیزي
احساس كنم.
People get hired for what they know
but fired for how they behave!
پانرش پبشنهاد رار
10
15
30
40
60
120
در افت پبشنهاد رار
حضور در ملاح ه دوم
دتوت براي ملاح ه دوم
دتوت براي ملاح ه او
متقاضقان
عوامل موثر بر عملكرد كاركنان:
عملكرد = استعداد * آموزش* فرصت* منابع* انگيزه*
پشتكار
پادشاه پسري را به ادنبا داد وگفت انر فرزند توست ،تربقتش همچنان كر كه نكي
از فرزندان خوكش ،ادن خدمت كرد و متق ل شد و سال چند بر ا و سع كرد و به
در فضل و بلغت منتها شدند .ملك دانشمند را مواخات
جاكي نرسقد و پسران ادن
كرد و معاتوت فرمود كه وتده خلف كردي و وفا به جا نقاوردي ،گفت بر راي خداوند
روي زمین پوشقده نماند كه ترببت نكسان است و اع مختلف.
گرچه سيم و زر ز سنگ آيد همي
بر همه عالم همي تابد سهيل
در همه سنگي نباشد زر و سيم
جايي انبان ميكند جايي اديم
گلستان سعدي ي باب هفتم
Competency: A combination of skills, attributes and
behaviors that are directly related to successful
performance on the job.
و ژگی های امصسی واملقتی ورفتارها که مستققما با تملکرد، مجموته ای مرک از مهارتها
.هستند
موفق در نک شغل مرت
Related Knowledge
اطالعات و دانش
Attributes
Set Of Skills
رفتار و شخصيت
توانايی و مهارت
انجام (اجرای) کار يا وظيفه
کافمن و باکينگهام :
قابلقت (هوشمندی) ازتجربه ،توانائی فکری نا اراده متفاوت است .قابلقت افراد را حتی باند
ازدانش ومهارت که قابل نادگیری واکتساب هستند نیزتفکقک کرد .
دانش ومهارت را می توان بدست آورد وبه دنگران انتقا داد ،در حالی که قابلقت (حداقل
درکوتاه مدت وبه آسانی) قابل اکتساب نبست ونمی توان آن را به دنگران انتقا داد.
کافمن وباکينگهام :
هوشمندی (قابلقت) همان برتری های شناخته شده فرداست .هوشمندی رفتاری است
که از دارندگان آن ،اغل ،سر میزند .
هر الگوی رفتاری تکر ار شدنی که بتوان آنرا با بهروری بکارگرفت هوشمندی است .
نقاز دارد .به انر ترتب پرستاران
هرنقشسی که به شايستگی انفا شود به هوشمندی
هر نک دارای هوشمندی های الزم و
خوب ،رانندگان خوب وآموزگاران بزرگ ،
مناس با نقش خود هستند
آيا می توان :
همدلی کردن ومهربان بودن
برون گرا وگرم بودن
خوش بین بودن ومثوت انديشسی
ی
رقابت جوئی وچالش گر
ی
جسارت وركسک پانر
را به دنگران آموزش داد و به و ژه درسنین بزرگسالی به نتانج قابل توجهی دست
نافت .
درپژوهش گالوپ 3دسته هوشمندی شناسائی و قه بندی
شد :
هوشمندی(استعداد) کوشقدن
هوشمندی(استعداد) انديشقدن
هوشمندی(استعداد) ارت اط برقرارکردن
The head, heart, leg model
Head – heart-leg model
36
هوشمندی (استعداد) مورد نياز هر شغل ،
نقش يا حرفه را می توان به 4گروه تقسيم کرد :
General competencies
قابلقت های تمومی
قابلقت های تخلصسی
قابلقت های سازمان وم ق و ژه
قابلقت های متمانز کننده
قابلقت های متمانز کننده اثر اهرمی دارند وفرد را به سطح متعالی تملکرد می رساند .
Functional competencies
Special competencies
Differentiating competencies
ی
نشانگر وجود هوشمندی مربوط
ی نا کار
آرز و داشتن ومشتاق بودن به چیز
به آن کاراست .لاا از رق سئوا کردن از آرزوها واشتقاق های افراد مي
در مورد هوشمندی های آنها بدست آورد .
توان ا لتاتی
دنگر نشان های هوشمندی است .
زود آموختن ) (rapid learningنیزاز
خشنودی ولات بردن از انجام کارنیزنشانه داشتن هوشمندی مرت
کار است .
با آن
هر کسسی را بهر کاری ساختند
میل آن را در دلش انداختند
نشانه های تناسب ما با کار ،شغل ،نقش :
1-Successes
2-Instincts
3-Growth
4-Needs
نفر
پرستار هوشمند و تعدادی پرستارمتوس خواست تا به صد
گالوپ از تعدادی
بقمار آمپو تزر ق کنند .تلیرغم آنکه آموزش ها ،ابز ار و دستورالعمل ها نکسان بود
اما بقماران گزارش دادند که به هنگام تزر ق نخست بسقارکمتراحساس درد داشته
اند .
بقمار با ا و گفتگو کرده اند ،از آنها
پرستاران هوشمند ق ل از تماس سوزن با پوست
رفع نگرانی کرده اند .پرستاران هوشمند از توانائی برقراری ارت اط و نشان دادن
مهربانی و همدردی برخوردارند .آنها می دانند که تزر ق دردناک است ،بنابرانر هر ک
بقمار شر ک می شوند .
با روش خود ،درانر آگاهی با
همه افراد هوشمندی هاكی دارند .
همه نقش ها نقازبه هوشمندی های و ژه ای دارند .
موفققت مستلزم آن است که بین هوشمندی افراد ونقازمندی های نقش
ها تناس وجود داشته باشد .
Job- personality fitness
در سنین بزرگسالی ز اد دگرگون نمی شوند ،لاا مهمترنر وحقاتی
انسان ها
مدنر انتخاب افراد مناس است .به مدنران توصقه ميشود :
تر ر وظقفه
وقت خود را به درون بردن چیزی که بیرون از قعت انسان ها
مانده است هدر ندهند .
بکوشقد تا آنچه را درنهاد انسان ها ست بیرون بقاور د .
شقوه های دستقابی به فهرست قابلقت های مورد نقاز نک شغل :
تجز ه وت لقل شغل
تجز ه وت لقل رفتارهای ق ی کارکنان خوب (good
)performers
الگو برداری از سازمان های مشابه
تلش برای پبش بقنی قابلقت های مورد نقازشغل نا سازمان مورد
نظردرآننده
فهرست برخی قابليت های عمومی ورايج :
نتقجه گرائی
استقامت
رقابت جوئی
خدمت کردن
اخلق حرفه ای
تمرکز
نظم
اجاتت
مسئولقت پانری
تمل گرائی
ت لقل گری
مشگل گشائی
خلققت
جل م ت
جل اتتماد
نکپارچگی
همدردی
پقوند سازی
پرورش دادن دنگران
نفوذ و برانگقختن
خوش بقنی
ی
پقگیر
نوآوری
تفکر سبستمی
هرقابلقت باند با تعدادی ملداق(شاخص) رفتاری
توقین وتشر ح شود :
مثل :نوآوری :
ز رسئوا بردن وبه چالش کشقدن مفروضات وروش های موجود
تفکر گسترده و فارغ از م دودنت ،ترکق انده ها و روش های موجود
با شقوه ها واشکا جدند ،نگاه به موضوتات وپدنده ها ازجهات وجن ه
های گوناگون
تشویق انده های جدند وانگیزش دنگران برای داشتن رو کردهای
م تکرانه دربرخورد با مسائل
املبت وصفات املقتی ثابت است نا متغقیر ؟
ی از خود نشان می
استوار و پاندار
اسر زندگی خود و ژگی‌های املقتی
تده‌ای ازافراد درسر
دهند ،درحالی که املبت تده دنگری دستخوش تغقیرات چشمگیرمی شود .
در املبت درنوجوانی و اوائل
تغقیر
در افراد متفاوت است اما احتما
سر ث ات املبت
ببشتر است .
بزرگسالی
در بزرگساالن اتفاق افتاده که خود را مج ور به
ببشتر
تغقیر املبت
تجارب نشان می دهد
تغقیر کرده اند .
کمتر
ی داشته اند
امتر و موفق‌تر
تغقیر دنده اند ،لاا افرادی که زندگی آر
شخصيت وصفات شخصيتی ثابت است يا متغيير ؟
مدنر ت برم نای قابلقت ها ) (competency based mgt.ت ارت
از تعقین وتعر ف قابلقت ها و شايستگی هائی است که تلت تمان ز و تفاوت
در تملکردهای کام ل مطلوب و انده آ
متوس
را با تملکردهای معمولی و
توجقه می‌كند واستفاده ازانر چارچوب به تنوان م نائی برای
استخدام ،انتخاب ،آموزش ،پاداش و سانرجن ه های مدنر ت کارکنان
4روش عمده برای ارزيابی و انتخاب افراد وجود دارد :
ملاح ه
مراکز ارز ابی
تستها وپرسشنامه‌های کتبی
معرف‌های فرد
مرکزارزيابی )(assessment center
چيست ؟
تجز ه وت لقل شغل
استفاده ازچندابزاروروش برای ارز ابی
بکارگیری همزمان چند ارز اب
آموزش ارز ابان
استفاده ازشوقه سازی‌ها
ثوت رفتارها
گزارشات انفرادی ارز اب‌ها
نکپارچه سازی قضاوت‌ها وارز ابی‌های ارز ابان
The Competency Matrix
Competency / Exercise
Bio Data Apprais.
Busi.
Reason. Anal. Verbal Compre.
Prelm. Power Psych.
In
Fact Case Role
Leader.
Info.
Creativity
Essay
Extemp.
Interview
Test
Test Test
Test
GD Interview Test
Basket
Finding Study Play
Sitn.
Test
Leadership
Team Working
Strategic
Innovativeness
Multifunctional Appreciation
Working Under Pressure
Decision Making
Analytical & Logical
Data Absorbtion
Quantitative
Handling Conflict
Communication
Oral
Written
Presentability
Organised
Values
General Awareness
Learning / Self Development
Indirectly Tested
TATA Engineering
Directly Tested
فهرست برخ تستها كه در آزمو نهاي استخدامي
:به رار ميروند
1) Career advancement test
2) Communication skills test
3) Emotional IQ test
4) Self esteem test
5) Team vs. individual orientation test
6) Team roles test
7) Values profile
8) Concentration test
9) Conflict management test
10) Extroversion / Introversion test
فهرست برخ تستها كه در آزمو نهاي استخدامي
:به رار ميروند
11) Management style test
12) Optimism / Pessimism test
13) Power Profile
14) Commitment readiness
15) Assertiveness test
16) Goal setting test
17) Watson ـGlaser critical thinking appraisal
18) The California reasoning appraisal
19) Leadership test
Perfect accuracy
References
Work sample / Cognitive test
Traditional
interview
Structured interview
Personality test
Graphology
0
Work sample / Cognitive test
+
Structured interview
Years work
experience
Bio data
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
در پارادانم سنتا استخدام بر توفققات گاشته فرد تاكقد ميگردد وچنین استدال ميشود
در پارادانم
اونیز خواهد بود ،اما
كه تملكرد گاشته فرد بهترنر پبشبین موفققتهاي آننده
جدند ،تاكقد بر نافتن ستارههاي فردا است ،تاكقد بر پتانسقلها وتواناكي نادگیري فرد است.
پتانسقل چیزي متفاوت از سطح فع موفققتهاست و به تواناكي دستقابي به سطح مطلوبي
از توسعه و شكوفاكي قابلقتها ا لق ميشود.
ستارههاي فردا دو و ژگي اص دارند:
پتانسقل نادگیري دارند:
با اندهها و تجربقات جدند ،باز برخورد ميكنند.
از تجارب خود ميآموزند
آسان و اثربخش با موقعقتهاي جدند سازگار ميشوند.
تجربقات چالشسا را جستجو و از آنها استق ا ميكنند
به تواناكيها وم دودنتهاي خود آگاه وحساس هستند.
داراي قابلقتهاي رلقدي هستند:
قابلقتهاي رلقدي آنهاكي هستند كه به سمتا قابل توسعه وتكمقل ميباشند.
الگوی تناس شغل واملبت جان هالند" :
افراد ازنظراملقتی تفاوت‌های ذاتی وواقعی دارند .
مشاغل متفاوتند .
چنانچه افراد در مشاغ ی متناس با املبت‌شان به کار گرفته شوند،
بهره ورتر وراضسی‌ترند.
کاوشگر
واقع گرا
سنت گرا
هنر گرا
اجتماعی
سودا گر
نوع املبت
واقع گرا :کم رو ،با ث ات ،مرد تمل
کارهائی را که به مهارت ،قدرت بدنی و
هماهنگی نقاز دارد ترجقح می دهد
کاوشگر :ت لقل گر ،مستقل وکنجکاواست وکارهائی را
ترجقح می دهد که به
فکرکردن ،سازماندهی ودرک موضوع
نقاز است .
اجتماعی :صمقمی ،گرم ،دوستانه ،دارای روحقه
همکاری وکارهائی را ترجقح می دهد که از ر ق
آنها بتوان به دنگران کمک کرد .
مشاغل مناس
مکانقک ،کشاورز ،متلدی
دستگاه حفاری
اقتلاد دان ،زكست شناسسی ،
ر اضسی دان ،گزارشکررسانه های
گروهی
مددکار اجتمائی ،معلم ،مشاور،
روانشناس بالقنی
نوع املبت
مشاغل مناس
سنت گرا :بدون قدرت تخقل ،م افظه کار،
انعطاف ناپانر ،مرد تمل ،کارهائی را ترجقح
می دهد که منظم وفاقد ابهام ومستلزم اجرای قوانین
باشد .
بانگان ،حسابدار ،ت لقل دار
سودا گر :دارای اتتماد به نفس ،جاه ل و
بلند پرواز ،پرا نرژی ،سلطه جو ،مانل است
درکاراز ر ق بقان دنگران را ت ت تاثیر
قراردهد .
وکقل ،متخلص رواب تمومی ،
مسئو بنگاه معاملت
هنرمند :خقا پرداز ،آرمانگرا ،پراحساس
ومرد حرف (نه تمل) وتلقمند به ابتکارتمل وخلققت،
نامنظم
دکوراتور ،راح تزئبنات ،
موسقققدان
معرف شركت Hagberg consulting group
در زمقنه پرورش مدنران ،ارز ابي استخدامي ،برنامهر زي
انر شركت امر كاكي خدمات مشاوره
جانشین پروري وحفظ ونگهداري استعدادها ارانه ميكند.
در بخش ارز ابيهاي استخدامي ،انر شركت از ر ق تهقه نقمرخ املقتا و قابلقتهاي
رهبري ( )Personality & Leadership Profileكه از ر ق تكمقل پرسشنامههاكي
نفر از همكاران او (با رو كرد 360درجه) تدو ر ميشود
توس داو ل شغلهاي رلقدي و 25
نظر پرداخته و
به ارز ابي میزان تناس املبت و قابلقتهاي رهبري داو ل با شغل مورد
نتقجه را به سازمان ذننفع ارانه ميكند.
معرف شركت Hagberg consulting group
درسانت اننترنتا انر شركت )(www.hcgnet.com
آمده است:
هموستگي بین تواناكي پبشبقنا تستهاي املبت با تملكرد آتي فرد در شغل به ور ك
بین 12تا 18درصد و در موارد خاص تا 35درصد است .اما مكانیزم انر شركت در تهقه
پروفانل فوق الاكر ،انر قابلقت پبشبقنا را تا 56درصد نیز باال برده است.
(رانزاس /امر كا) Discover meسانت اننترنتا
– based job placement service
Personality
در ميآنند و شغلهاي خال (نقازهاي
شركتها با پرداخت حق تضو ت به تضو ت انر سانت
رار و پروفانل
ق ومزانا ،م ل
در مورد شرح شغل ،حقو
استخدامي) خود را همراه با ا لتاتي
رار به
دنگر افراد جو اي
املقتا top performersروي سانت قر ار ميدهند .از سوي
رار مورد نظر ،ترجق ات شغ وبققه
ق مورد نظر ،م ل
سانت مراجعه ميكنند ،حقو
ا لتات امصسا خود را ثوت كرده و به صورت onlineنك تست املبت را به مدت نك
ساتت تكمقل ميكنند .پروفانل املقتا افراد با پروفانل املقتا مشاغل مقايسه ميشود
اختقار افراد قر ار
در
وچنانچه تناسبا وجود داشته باشد ا لتات بعدي از ر ق email
در صورت تمانل از ر ق خدمات انر سانت به رارفرما معرف و متلل شوند.
ميگیرد تا
سانت اننترنتاDiscover me ) امر كا/ (رانزاس
Staffing = recruitment + selection
گز نش+ استخدام = من ع نابي
تلو ر ذهنا افراد جو اي رار از سازمان
Employer of choice
Manager of choice
100 great place to work companies
ابزار وفنون گز نش
وظانف مدنران اجرائی در فرآنند انتخاب /استخدام
/ارتقاء /انتلاب :
تعر ف وتعقین قابلقت ها ،شايستگی ها و مهارت های مورد نقاز
استفاده از روش‌های معتبر برای سنجش قابلقت های داو ل ان
انتخاب مناس ترنر /شايسته‌تر ر فرد نا افراد
روشر کردن انتظارات ازفرد انتخاب شده
برانگقختن فرد انتخاب شده
فراهم کردن امکان واس اب آموزش وتوسعه قابلقت‌های فرد
جانگاه فرآنند استخدام در سازمانها:
آموزش و توسعه
مدنر ت تملكرد
استراتژي سازمان
رارمند نابي
چرا منتورینگ ؟
تاثیر اولیه
آموزش های بدو استخدام
نیاز افراد به مربی و بازخورد
تعصب نسبت به خود /نقاط کور
نقش بازخورد در یادگیری
یادگیری از دیگران
کمک به اتخاذ تصمیمات درست توسط مدیران و کارکنان
نظریه یادگیری اجتماعی یا الگو برداری در یادگیری:
از دید این نظریهه ممهم تهرین نهود یهادگیری انسهان یهادگیری مشهاهد ای یها
همان تقلید و سرمشق است.
افههرادی کههه دارای مو عیههت ممههم ،موفقیههت زیههاد ،دانههش و تخصه
بهها یها
تعالی معنوی هستند از شانس بیشتری برای آنکه مورد تقلید هرار بگیرنهد
برخوردارند.
الگو باید از سه عنصر مقبولیت ،محبوبیت و موفقیت برخوردار باشد.
سه نوع مدل برای الگوبرداری:
.1
مدل زنده از طریق مشاهده انجام یک رفتار توسط فردی واقعی
.2
مدل آموزش کالمی از طریق توصیف و توضیح یک رفتار
.3
مدل نمادین از طریق کتاب ،فیلم یا رسانه ها در موورد شصصویت هوای واقعوی
یا ساصتگی
عالقه مندی ها
قابلیت ها
نیاز بازار و
موقعیت
آلترناتیوهای استخدام
کنترل نرخ خروج از خدمت
جابجائی های داخلی
آموزش
سیاست های انگیزشی
اثربخشی استخدام
Cost
per hire
Time to fill
Customer satisfaction
استراتژی های استخدام
Buy
Build
Borrow
Bind
Bounce
سیاست
بومرنگ
نقش کارکنان موجود سازمان در فرآیند استخدام
برند
معرفی/سفیر
همکاری در مدلسازی ابلیت ها
مشارکت در ارزیابی
منتورینگ
12عنصر یک استراتژی استخدامی کامل:
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
.9
.10
.11
.12
چرا استخدام می کنیم؟
اولویت بندی مشاغل
سطح ابلیت کاندیداها
آمادگی فوری یا غیر فوری کاندیداها
گرو بندی کاندیداها (فعال -منفعل)
زمان شرود جستجو
کجا بدنبال کاندیدا بگردیم؟
چه کسانی استخدام کنند؟
ابزارها و کانال های جذب
ابلیت های دارای اولویت
روشمای ارزیابی و انتخاب
نظام نگمداری و جبران خدمت
