Book
AGORA’S
BLACK BOOK
A COMPENDIUM OF “TRADE SECRETS”
ABOUT WRITING, MARKETING, AND
MANAGING
Compiled by
Mark Morgan Ford & Rocky Vega
Capítulo 1: Ideias Inovadoras
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Reflexão profunda
Como ter uma big idea
Seis princípios das ideias que pegam
Três paixões que todo inovador de produtos deve ter
Como acabar com objeções a seu produto
Como escrever bem: big idea e claridade
Vendendo promos de big idea como se não houvesse amanhã
O princípio do “um passo de distância”
Como ter ideias
Inovações “ponto da virada” não são necessariamente revolucionárias.
O segredo para se tornar uma máquina de ideias
Sete segredos do brainstorming criativo (e a regra das 24 horas)
Sete maneiras de saber mais sobre qualquer coisa.
Capítulo 2: Componentes essenciais de um bom editorial
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O editor de newsletters perfeito.
Como definir o que é ‘não ficção’ de qualidade.
Sete atributos de um grande editor de saúde.
Usando suspense para criar continuidade.
Como dar um teaser da próxima edição de sua newsletter.
Use uma série de gauntlets para apresentar o editor.
Exiba-se sem ser tachado de exibido.
Como escrever uma e-letter.
A importância da edição.
Hora das previsões.
Duas formas de estruturar uma newsletter.
O segredo do sanduíche de frango autoreplicativo.
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Capítulo 3: Fundamentos de Copywriting
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Cinco regras básicas para escrever uma Carta de Vendas
Escreva até doer
A ideia de uma imagem poética envolvente
Quatro maneiras de acrescentar urgência ao copy
Os quatro U’s: Uma regra para criar ótimas headlines
Evitando a maldição do conhecimento
Ganhe muito mais – e trabalhe menos
Três gafes mortais em copywriting
Os dois erros mais comuns cometidos por copywriters
Você faz alguma dessas 10 bobagens?
Lift Notes: não roube o brilho dos outros
Capítulo 4: Princípios das headlines eficientes e das ideias convincentes.
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Estabelecendo uma PUV
38 atalhos para criar headlines
Headlines com bom desempenho
O canivete suíço do copywriting
Seis arquétipos de leads
Segredos de persuasão dos maiores profissionais de Marketing
Promessas, proclamações e provas esmiuçadas
Cola para criar leads de qualidade para newsletters
Três passos fundamentais para ter ideias de headlines e leads
A publicidade mais persuasiva
Ogilvy conta a história das vendas
Capítulo 5: Transformando ideias boas em ideias ainda melhores.
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Medo vs. Ganância
Por que fazer o Peer Review
Peer e Pro Review
APR – Além do Review
O CUB Review: fazendo com que seu copy seja lido
Acrescentando algumas letras ao CUB
Como eliminar copy Confuso, Inverossímil e Tedioso
12 perguntas para fazer depois do Peer Review e do CUB Review
O processo criatorial
Acrescentando mais um pé ao banco de quatro pés
POD: O caminho para o copy de qualidade
Leitura recomendada
Reflexão profunda.
Bill Bonner - 26 de setembro de 2008
O maior progresso na análise de copy ocorria quando estáva- mos em pequenos
grupos formados por pelo menos dois copywri- ters sêniores. Os escritores mais
novos propunham leads, iscas e headlines. Os copywriters sêniores os rejeitavam, os
criticavam ou discu- tiam entre si. Ocasionalmente, um deles ficava com uma
expressão pensativa e dizia:
“Será que isso faz sentido?” Com frequência, essa pergun- ta elevava o nível da
discussão e a deixava mais interessante, mais envolvente e com mais carga emotiva.
Às vezes, ela desencadeava a reestruturação do produto.
Para copywriters, escritores, profissionais de marketing e edito- res, o mais
difícil é pensar sobre algo de uma maneira nova. Com frequência, as primeiras ideias
são as que ficam. Os escritores come- çam a trabalhar em um projeto, mas geralmente
fazem apenas iterações de suas primeiras ideias. Eles precisam ser incentivados a
deixar essas primeiras ideias de lado e a pensar de forma diferente. É aí que as
grandes inovações ocorrem... a partir de uma reflexão profunda.
Outro risco das “primeiras ideias” é que elas costumam ser muito pare- cidas
com as últimas ideias do copywriter. Uma vez, pedimos a um grupo que propusesse
headlines, e todas elas eram familiares demais.
A mesmice não é um problema em novos mercados, como a Índia ou a Espanha.
Lá, mesmo nossas técnicas de copy mais antigas são novas. Mas, nos EUA e no
Reino Unido, ideias velhas soam... velhas. Ninguém quer pagar por elas. As pessoas
desejam novidades.
Como ter ideias novas? É preciso ir além das manchetes de jornal, é preciso
realizar uma reflexão profunda.
O que nos leva a outro assunto.
Reflexão profunda.
No momento em que estou escrevendo este texto, as notícias do mundo das
finanças são alarmantes. As principais instituições estão abaladas. Investidores estão
perdendo fortunas. A intervenção governamental é maior do que nunca.
Talvez essa seja uma época terrível para investidores, mas é um presen- te de
Deus para os copywriters.
“O fim do mundo como o conhecemos”
“Wall Street apunhala investidores pelas costas”
“Os três maiores idiotas dos EUA estão destruindo a economia mundial… mas
podem garantir a maior oportunidade de lucro de todos os tempos!”
Você entende a ideia.
Não é tão fácil quanto parece. A mídia tradicional tem manchetes muito
parecidas. Então, o que um copywriter pode fazer?
Reflexão profunda…
“O que isso realmente significa?” é a pergunta que ele deve fazer. E ele precisa
explorar, pensar e refletir.
Afinal, esse é o nosso negócio – imaginar o que está à margem do pensamento
tradicional... pensar em como solucionar o quebra-cabeça... e o que tudo o que está
acontecendo significa para nossos leitores.
O cliente nos paga para refletir.
Como ter uma big idea.
Mark Ford - 7 de julho de 2015
Aprendi muitas lições valiosas nas décadas de parceria com o genial fundador da
Agora, Bill Bonner. Nenhuma delas é mais importante que a “big idea”.
Na época de meu pai, quem melhor compreendia esse conceito era David
Ogilvy, um dos publicitários mais bem-sucedidos de todos os tempos.
Atualmente, o homem de marketing mais bem-sucedido é Bill. Ele é
amplamente reconhecido como a pessoa que levou a big idea para o marke- ting
direto e, dessa forma, vendeu mais de um bilhão de dólares em publica- ções. Eu vi.
Eu presenciei tudo.
Quero compartilhar o segredo de Bill com você.
Não será possível contar tudo, nem mostrar exatamente como o proces- so se dá,
mas vou explicar por que e como o conceito da big idea é único, poderoso e lucrativo.
Talvez ele seja a melhor técnica de marketing direto.
Quando comecei a trabalhar com a Agora, no início da década de 1990, tinha
diversas teorias sobre marketing direto que havia utilizado para montar negócios
bem-sucedidos.
Usei algumas dessas técnicas na linha de produtos da Agora e me saí muito bem.
No entanto, quando trabalhei diretamente com Bill, descobri uma maneira
inteiramente nova de criar promos muito lucrativas.
Nunca tinha ouvido falar da big idea, mas quando Bill me falou sobre ela, eu li o
livro de Ogilvy, “A publicidade segundo Ogilvy”, e o estudei de cabo a rabo. A
seguinte passagem me impressionou:
“Você nunca terá dinheiro e fama se não inventar big ideas. Uma big idea é
necessária para atrair a atenção dos consumidores e fazer com que eles comprem seu
produto. Se sua publicidade não tiver uma big idea, ela vai passar despercebida.
Big ideas vêm do inconsciente. Isso é verdade na arte, na ciência e na
publicidade, mas seu inconsciente precisa ser bem informado ou a ideia será
irrelevante. Encha sua mente consciente com informações e, a seguir, desli- gue seu
processo de pensamento racional”.
Ogilvy também explica como reconhecer big ideas de outras pessoas.
Faça estas cinco perguntas:
1. Eu suspirei em meu primeiro contato com a ideia?
2. Eu gostaria que a ideia fosse minha?
3. A ideia é única?
4. A ideia se adapta com perfeição à estratégia?
5. A ideia poderá ser usada pelo prazo de 30 anos?
O primeiro texto que chegou à minha mesa na Agora é um exemplo perfeito de
promo de big idea. Ele tinha sido escrito por Lee Euler, para uma newsletter chamada
Strategic Investing. O copy estava formatado como um “bookalog” (um formato de
mala direta que era novidade na época e que se parecia com um livro) intitulado “A
praga da dívida negra”. Foi um grande sucesso.
O texto começava da seguinte maneira:
“Você não precisa ser um conservador, um liberal ou qualquer outra coisa para
entender que os Estados Unidos estão prestes a ser engolfados por uma onda
gigantesca…
É isso mesmo. Agora que a lei orçamentária de Bill Clinton foi aprova- da – e se
suas projeções econômicas estiverem corretas – adicionaremos US$ 1 trilhão à
dívida federal nos próximos quatro anos. É mais do que George Bush adicionou em
seus quatro anos. E quase o mesmo que Reagan adicionou em oito anos.
Não importa se você prefere meus dados ou os de Bill Clinton. Estamos apenas
falando sobre duas faces de um desastre. Quem está morto... está morto. Não há
pessoas ‘mais mortas’ que outras.”
Essa não foi a primeira grande promo que a Agora enviou. O primeiro anúncio
que Bill escreveu para a International Living baseou-se em uma big idea e foi o
controle por mais de 20 anos. Foram enviadas mais de trinta milhões de unidades.
(Se Bill tivesse recebido dois centavos por unidade, que é o valor padrão pago a
copywriters, ele teria conseguido US$ 600.000 em royalties!)
A big idea da promo da International Living foi apresentada da seguin- te forma:
“Você olha pela janela e vê seu jardineiro podando os limoeiros, as cerejeiras e
as figueiras... em meio ao esplendor das gardênias, dos hibiscos e das alceas.
O céu está de um azul límpido. O mar é um azul mais escuro, iluminado pela luz
do sol.
Uma brisa suave chega do oceano, leve e refrescante, enquanto sua empregada
serve seu café da manhã na cama.
Por um momento, você pensa que morreu e foi para o céu.
Mas o paraíso é real. E acessível. Na verdade, ter essa vida custa meta- de do
que custaria ficar em sua própria casa!”
Eu estava ávido por aprender como escrever promos de big idea, mas não foi
fácil. Minhas primeiras tentativas fracassaram.
O pupilo de Bill na época era John Forde, um jovem inteligente com uma
formação clássica. John me ajudou muito a chegar mais perto do domínio da big idea.
Alguns anos mais tarde, quando escrevia sua e-letter, a Copywriter’s Roundtable,
John disse o seguinte sobre a big idea:
Pense um pouco.
Quando você tem uma “ótima” conversa... lê um “ótimo” livro... ou vê um
“ótimo” documentário... o que chama sua atenção? São os detalhes ou o fio
condutor que os une?
Para a maioria das pessoas, a resposta é a segunda opção.
E, quanto mais você “entende” a ideia central por trás de uma história, de um
discurso, de uma revelação... mais memorável essa ideia se tornará.
O mesmo acontece no copy.
Uma mensagem única, bem desenvolvida, terá mais impacto do que anúncios –
longos ou curtos, cheios de ideias concorrentes.
Quando descobri como aplicar o conceito de David Ogilvy de big idea ao
marketing direto, ensinei a técnica aos funci nários mais jovens da Agora. Um deles,
Porter Stansberry, logo escreveu uma das maiores promos de big idea da história da
Agora.
Em resumo, ele dizia que a internet teria um impacto tão grande no século XXI
quanto a ferrovia teve no século XIX. Veja como ele expressou a ideia no lead:
Imagine-se vestindo cartola e fraque, em seu vagão particular, sentindo o vento
enquanto toma o melhor champanhe francês...
O ano é 1850; as ferrovias crescem em velocidade impressionante. E, apesar de
ainda não saber, a ferrovia em que você está vai triplicar seu patrimônio,
transformando sua família em uma das maiores dinastias americanas…
A história econômica dos Estados Unidos é iluminada por esse tipo de história
de fortuna rápida construída por empreendedores com novas tecnologias, como
ferrovias, automóveis e, mais recentemente, computado- res. Passei quase toda a vida
estudando exatamente como esses grandes empreendedores fizeram suas fortunas,
tanto no passado quanto no presen- te. O que eu aprendi contradiz a crença da
maioria das pessoas sobre cons- trução de riqueza – e explica por que 95% dos
gestores de fundos mútuos não conseguem bater a média de mercado…
Estou escrevendo hoje para contar o que descobri. Este ano, quatro das seis
ações que recomendei para um conhecido clube de investimen- to renderam mais que
o dobro do S&P 500 em todo o ano passado. Ao mesmo tempo, outras ações que
recomendei estão prestes a se tornarem mais lucrativas que minhas primeiras
escolhas combinadas. Vou mostrar exatamente como fiz tudo isso. Mas, agora, mais
um flashback. O ano é 1908…
Você é um banqueiro de Detroit, passando todo seu tempo em clubes de campo e
grandes salões de festa…
Em toda sua história, a Agora já publicou mais de cem promos de big idea. E
elas representam grande parte de seu crescimento. Quando come- cei a trabalhar com
a Agora, o negócio valia US$ 8 milhões, atualmente a empresa gera receita de mais
de US$ 300 milhões.
Agora, a big idea é amplamente conhecida e discutida. No entanto, a maioria dos
profissionais de marketing de resposta direta que tentam utili- zá-la fracassam porque
não sabem como aplicá-la.
Recentemente, Bill e eu nos encontramos com escritores de uma das divisões de
finanças da Agora. Eles nos apresentaram diversos leads que acreditaram conter big
ideas. Em quase todos os casos, eles estavam erra- dos. Um dos leads previa que a
China e os EUA entrariam em uma disputa por causa do dólar e que o resultado do
embate teria um grande impacto nos investimentos nos próximos 10 ou 15 anos.
“Bem, essa não é uma big idea”, Bill disse.
Todos eles nos olharam com espanto. “Como assim não é uma big idea?”, o
escritor do lead disse. “Nossas duas economias combinadas eclip- sam o resto do
mundo. Se começarem a brigar, todos os investimentos serão afetados”.
“Esse é um grande conceito”, eu disse. “Mas não é uma big idea”.
“Não é apenas uma questão semântica?”, alguém perguntou. “Big idea e
conceito não significam a mesma coisa?”.
A resposta é não. Definitivamente não. Mas, por mais que tentássemos, não
conseguimos fazer com que eles entendessem o que queríamos dizer com big idea.
Obviamente, havia um abismo entre nossa compressão dessa técni- ca
importante e a definição que estava sendo dada à terceira geração de copywriters, que
produzia as promos da Agora.
Resolvi escrever este texto na tentativa de explicar, da forma mais clara possível,
o que é e o que não é uma big idea.
Vamos começar com uma definição que vem de Ogilvy:
“Uma big idea é uma ideia instantaneamente compreendida como importante,
excitante e benéfica. Ela também leva a uma conclusão inevitá- vel, uma conclusão
que faz com que seja fácil vender o produto. Além disso, é uma ideia que continuará
sendo importante e excitante por muito tempo”.
É muita informação. Vamos esmiuçá-la.
Uma big idea é importante.
Quando digo “importante”, quero dizer importante para o cliente, não para o
copywriter. Além disso, a big idea deve ser relevante para o produto que está sendo
vendido.
A desvalorização do dólar pode ser importante para investidores americanos em
geral, mas não será importante para o cliente potencial se o investimento abordado
pela newsletter não for especificamente afeta- do pelo declínio da moeda. A gripe
suína pode ser importante para esse mesmo cliente, mas não é relevante em um copy
que vende recomendações financeiras.
Uma big idea é excitante.
Você não vai empolgar seus clientes se repetir previsões que o resto da mídia
está alardeando. Os clientes já foram expos- tos a essas ideias. Para causar
excitamento real, é preciso ir além do convencional e encontrar uma abordagem que
faça com que os leitores parem para prestar atenção.
Uma big idea é benéfica.
O excitamento criado deve beneficiar o cliente. Dito de outra forma, deve fazer o
cliente querer comprar o produto. Digamos que você venda carne de gado alimentado
naturalmente. Uma forma de atrair a atenção do cliente é dizer a ele quão
rapidamente as pessoas estão ficando pobres. Contudo, com essa abordagem, ele
ficará menos propenso a comprar o tipo de carne cara que você está vendendo.
Uma big idea leva a uma conclusão inevitável.
A big idea deve conter uma lógica interna essencialmente simples, deve ser de
fácil compreensão e mostrar como o produto soluciona um proble- ma específico ou
cumpre uma promessa. As melhores big ideas tornam o produto singular. Assim que
o cliente a ouve, começa a sentir a necessidade de ter o produto, mesmo antes que
seja mencionado no copy.
As melhores big ideas fazem todo esse trabalho em poucas palavras.
Metade da venda é feita na headline ou até o fim do primeiro parágrafo.
Apresentarei três exemplos.
No primeiro, a big idea é dirigida a clientes preocupados com a saúde:
“Como os franceses vivem mais que todos…
Apesar de comerem como reis e fumarem como chaminés!”
Essa headline se propõe a responder um enigma que preocupa o leitor há muitos
anos: por que os franceses – que comem queijo, carne e molhos
– continuam tão magros. E outra questão que o leitor já descobriu: por que os
franceses – que fumam como chaminés – vivem mais que todo o mundo!
Implícita aqui está a promessa que vai engajar quase todo mundo: você pode
comer como um francês... perder peso... e viver mais tempo.
Esse próximo exemplo é uma big idea que chamaria a atenção de joga- dores de
golfe:
“Quer diminuir o número de tacadas da noite para o dia? Segredo incrível
descoberto pelo jogador sem uma perna aumenta 50 metros às suas joga- das, hooks
e slices… e pode cortar 10 tacadas de seu jogo da noite para o dia!”
A ideia de que há um segredo que foi descoberto por um jogador sem uma perna
é excitante. Ela deixa implícito que, se o leitor tiver duas pernas, terá uma vantagem
ainda maior. Além disso, a promessa de que o segredo pode aumentar a tacada em 50
metros, diminuindo 10 tacadas do jogo, é MUITO importante e benéfica.
A única conclusão possível para o leitor é a de que ele precisa deste segredo.
Por fim, veja um exemplo direcionado a investidores:
“Proibido por 41 anos, agora legalizado novamente, esse investimento criou a
maior fortuna familiar que o mundo já viu... e pode trazer retornos de 665% nos
próximos 12 meses.”
A big idea é que o investimento secreto já foi ilegal. Ela é excitante porque é o
mesmo investimento que criou a maior fortuna familiar da histó- ria. Além disso,
assim que descobrir qual é o investimento, o leitor poderá lucrar 665% em menos de
um ano, o que faz da ideia importante e benéfica.
A conclusão inevitável é: “Eu tenho que ler isso e descobrir de que investimento estão falando.”
Uma big idea é uma ideia instantaneamente compreendida como importante,
excitante e benéfica. Ela também leva a uma conclusão inevi- tável, essencial para
que você venda o produto.
Seis princípios das ideias que pegam.
Chip & Dan Heath - 7 de julho de 2015
Um amigo de um amigo viaja muito a negócios. Chamarei ele de Dave.
Recentemente, Dave esteve em Atlantic City para uma importante reunião com
clientes. Quando a reunião terminou, ele tinha um tempo livre antes do voo de volta,
por isso foi a um bar.
Ele havia acabado de terminar sua bebida quando uma mulher atraente se
aproximou e perguntou se poderia comprar-lhe outra. Dave ficou surpreso e
lisonjeado. “Claro”, ele disse. A mulher foi até o balcão e voltou com mais duas
bebidas – uma para ela e uma para ele. Ele agradeceu, tomou um gole e não se
lembra de nada depois disso.
Melhor, não se lembra de nada até o momento em que acordou deso- rientado,
deitado em uma banheira de hotel, seu corpo submerso em gelo. Ele olhou ao redor
desesperadamente, tentando descobrir onde estava e como havia chegado lá. Foi
quando viu o bilhete: NÃO SE MEXA. CHAME A EMERGÊNCIA.
Havia um telefone em uma pequena mesa ao lado da banheira. Ele o pegou e
discou 911, seus dedos dormentes por causa do gelo. A operadora parecia
estranhamente acostuma- da à situação e disse: “Senhor, quero que, devagar e com
cuidado, ponha a mão nas costas. Há um tubo saindo da região lombar?”
Ansioso, Dave tateou as próprias costas e encontrou o tubo. A opera- dora
disse: “Senhor, não entre em pânico, mas um de seus rins foi removido. Há um grupo
de ladrões de órgãos agindo na cidade, e eles o pegaram. Os paramédicos estão a
caminho. Não se mexa até que eles cheguem.”
Você acabou de ler uma das lendas urbanas mais bem-sucedidas dos últimos
tempos. A primeira dica para identificá-la é o clássico início desse tipo de narrativa:
“O amigo de um amigo...”. Você já notou como os amigos de nossos amigos têm uma
vida muito mais interessante do que nossos amigos?
Você já deve ter ouvido a história do roubo de rins antes. Há diversas versões
circulando por aí e todas possuem três elementos em comum: (1) a bebida batizada,
(2) a banheira cheia de gelo, (3) o mote do roubo do rim.
Uma das versões apresenta um homem casado que recebe a bebida batizada de
uma prostituta que havia convidado para seu quarto em Las Vegas. É a moralidade
embutida na história.
Imagine-se fechando esse e-mail agora, esperando uma hora e depois
telefonando para um amigo e contando a história, sem a reler. Provavelmente você
poderia contá-la com perfeição. Talvez você se esquecesse que o viajante estava em
Atlantic City para “uma reunião importante com clientes”, mas quem se importa com
isso? Você se lembraria das partes importantes.
O roubo de rins é uma história que pega. Nós a entendemos, nós nos lembramos
dela e podemos recontá-la posteriormente. E, se acreditarmos que é verdadeira, ela
pode mudar nosso comportamento permanentemen- te – pelo menos no que tange a
aceitar bebidas de estranhos.
Compare a história do roubo de rins com a seguinte passagem, retirada de um
jornal distribuído por uma organização sem fins lucrativos:
A formação de comunidades compreensivas naturalmente justifica-se por um
racional de retorno sobre investimentos que pode ser mimetizado a partir de práticas
existentes e se inicia seguindo o argumento de que fatores limitadores do fluxo de
recursos para o Índice de Canal de Commodities são ao que financiadores devem
recorrer para direcionar ou categorizar exigên- cias ao garantir responsabilização.
Imagine que você fechou o jornal agora mesmo e fez uma pausa de uma hora.
Na verdade, nem precisa esperar uma hora. Telefone para um amigo e tente recontar a
passagem sem a reler. Boa sorte.
Uma lenda urbana e uma passagem ruim especialmente escolhida de uma
organização sem fins lucrativos, proporciona uma comparação justa? É claro que não.
Mas veja como as coisas ficam interessantes. Pense nos dois exemplos como dois
polos em uma escala de capacidade de memo- rização. Qual deles é mais parecido
com o tipo de comunicação que você presencia no trabalho? Se você for como a
maioria das pessoas, seu local de trabalho gravita em direção ao polo da organização
sem fins lucrativos.
Talvez essa seja a tendência natural. Talvez algumas ideias sejam inerentemente
interessantes e algumas sejam inerentemente desinteres- santes. Uma gangue de
ladrões de órgãos – inerentemente interessante! Estratégia financeira sem fins
lucrativos – inerentemente desinteressante! É o debate Natureza versus Criação
aplicado às ideias: as ideias nascem interessantes ou precisam ser transformadas?
Bem, estamos no campo da criação. Acreditamos que você pode deixar as ideias
interessantes. Por isso vamos falar sobre como fazer suas ideias ficarem na mente das
pessoas.
Não há “fórmula” para uma ideia que pega – não há como enfatizar isso o
suficiente. Mas ideias que pegam têm algumas características em comum.
É como discutir as habilidades de um grande jogador de basquete. Você pode ter
certeza de que qualquer grande jogador tem um subconjunto de habilidades, como
altura, velocidade, agilidade, poder e senso de direção. Mas não é preciso ter todas
elas para ser grande. Alguns ótimos armadores têm 1,60m e são magricelas. E ter
todas essas características não significa que alguém será bom. Não há dúvidas de que
há muitas pessoas desastra- das e vagarosas com mais de mais de 2m de altura. Fica
claro, no entanto, que, se você estiver na quadra do bairro, escolhendo seu time entre
estra- nhos, provavelmente apostará no cara de 2m.
Ideias funcionam da mesma maneira. Uma habilidade que podemos aprender é
identificar ideias com “talento natural”, como o estranho de 2m. Mas é aqui que a
analogia do basquete deixa de funcionar. No mundo das ideias, podemos criar
geneticamente nossos jogadores, ou seja, podemos criar ideias pensando em
maximizar sua habilidade de “pegar”.
Nós analisamos centenas de ideias que pegam. E vimos, repetidamen- te, os
mesmos seis princípios que mostrarei a você.
Princípio 1: Simplicidade
Como encontrar a essência de nossas ideias? Precisamos nos tornar mestres da
exclusão e priorizar incansavelmente.
Dizer algo com poucas palavras não é a missão – pouco som não é o ideal.
Provérbios são o ideal. Precisamos criar ideias que sejam simples e profun- das. A
Regra de Ouro é o modelo da simplicidade: uma afirmação tão profunda que uma
pessoa possa passar a vida toda aprendendo a segui-la.
Princípio 2: Imprevisibilidade
Como fazer com que o público preste atenção a suas ideias? Como manter o
interesse quando precisamos explicar essas ideias? Precisamos superar as
expectativas das pessoas. Precisamos ser contraintuitivos.
Uma opção é usar a surpresa, uma emoção cuja função é aumen- tar a atenção.
Mas a surpresa não dura, nós devemos gerar interes- se e curiosidade. Como manter
os alunos engajados durante as 48h de aula de história do ano? Podemos engajar a
curiosidade das pesso- as por um longo período de tempo sistematicamente “abrindo
lacunas” em seu conhecimento – e depois preenchendo essas lacunas.
Princípio 3: Concretude
Como deixar as ideias claras? Devemos explicá-las em termos de ações
humanas, em termos de informação sensorial. É neste ponto que muitas
comunicações de negócios dão errado. Definições de missão, sinergia, estratégia e
visões, com frequência, são ambíguas a ponto de perderem significado. Ideias que
naturalmente pegam são cheias de imagens concre- tas – banheiras cheias de gelo –
porque nosso cérebro está preparado para se lembrar de dados concretos.
Em provérbios, verdades abstratas com frequência são codificadas em
linguagem concreta: “Um pássaro na mão é melhor que dois voando”. Falar
concretamente é a única maneira de assegurar que suas ideias signifiquem o mesmo
para todos que o escutam.
Princípio 4: Credibilidade
Como fazemos as pessoas acreditarem em nossas ideias? Quando o ex-cirurgião
geral C. Everett Koop falou sobre saúde pública, a maioria das pessoas aceitou suas
ideias sem ceticismo. Mas, na maior parte das situ- ações cotidianas, nós não
gostamos desse tipo de autoridade. Ideias que pegam devem possuir seu próprio
gabarito. Precisamos encontrar manei- ras de fazer com que as pessoas testem nossas
ideias – uma filosofia de “testar antes de comprar”. Quando tentamos argumentar em
favor de uma ideia, a maioria de nós instintivamente procura por dados. Mas, em
muitos casos, essa não é a abordagem correta.
Em 1980, no único debate presidencial entre Ronald Reagan e Jimmy Carter,
Reagan poderia ter citado inúmeros dados que mostravam a fraque- za da economia.
Em vez disso, ele fez uma simples pergunta que permitiu que os eleitores fizessem o
teste por si mesmos: “Antes de votar, pergunte a si mesmo se você está melhor agora
do que há quatro anos”.
Princípio 5: Emoções
Como fazemos com que as pessoas se importem com nossas ideias? Fazendo
com que elas sintam algo. Pesquisas mostram que é mais provável que as pessoas
façam doações para um indivíduo em necessidade do que para uma região
empobrecida. Somos feitos para ter emoções por pessoas, não por abstrações. Às
vezes, o difícil é encontrar a emoção que deve ser cultivada.
Por exemplo, é difícil fazer com que adolescentes parem de fumar deixando-os
com medo das consequências. Mas é mais fácil fazer com que eles parem explorando
seu rancor pela indústria tabagista.
Princípio 6: Histórias
Como fazer com que as pessoas ajam de acordo com suas ideias? Contando
histórias. Bombeiros naturalmente compartilham experiências incêndio após incêndio
e, ao fazer isso, multiplicam sua bagagem. Depois de anos ouvindo histórias, eles têm
um catálogo mental rico e completo de situações críticas que podem confrontar
durante um incêndio, além de reações adequadas a essas situações.
Pesquisas mostram que ensaiar mentalmente ajuda a ter um desem- penho
melhor quando encontramos determinada situação na prática. Da mesma forma, ouvir
histórias funciona como um tipo de simulador de voo mental, nos preparando para
responder mais rápido e eficientemente.
Esses são os seis princípios das ideias bem-sucedidas. Para resumir, veja nossa
lista para criar uma ideia bem-sucedida: histórias emocionais, críveis, concretas,
imprevisíveis e simples.
Histórias: impulsionam a ação por meio de simulação (o que fazer) e inspiração
(por que fazer).
Emoções: pessoas se importam com pessoas, não com números. Apelos à
identidade com frequência têm mais força do que interesse próprio.
Credibilidade: Ideias podem ganhar credibilidade externa (das autorida- des ou
antiautoridades) ou interna, usando estatísticas de escala humana ou detalhes
vívidos. Deixe que as pessoas “testem antes de comprar”.
Concretude: utilize linguagem sensorial. (Pense nas fábulas de Esopo).
Crie uma imagem mental. Tente alcançar diversos tipos de memória.
Imprevisibilidade: para conseguir atenção, quebre um sistema. Para manter a
atenção, utilize lacunas de curiosidade. (De que são feitos os anéis de Saturno?).
Antes que sua mensagem possa pegar, sua audiência deve desejá-la.
Simplicidade: não significa deixar as coisas menos inteligentes, significa
priorizar. Qual é a essência de sua mensagem? Você pode se comunicar com uma
analogia?
Nenhum conhecimento especial é necessário para colo- car esses princípios
em prática. Não há “peguetólogos” licen- ciados. Além disso, muitos dos princípios
têm um ar de senso comum: a maioria de nós já intuía que o texto deveria “ser
simples” e “contar histórias”. Não há muitas pessoas a favor de prosa sem vida e
excessivamente complicada.
Nós dizemos que usar esses princípios é fácil, e a maioria deles pare- ce
relativamente simples. Então por que não somos inundados com ideias
brilhantemente elaboradas que pegam? Por que nossa vida está muito mais cheia de
memorandos do que de provérbios?
Infelizmente, há um vilão em nossa história. O vilão é uma tendência
psicológica natural que consistentemente confunde nossa habilidade de criar ideias
utilizando esses princípios. É a “Maldição do Conhecimento”.
Veja uma breve introdução ao conceito da Maldição do Conhecimento.
Em 1990, Elizabeth Newton terminou seu Ph.D. em psicologia em Stanford. Ela
estudou um jogo simples em que designava dois papeis às pessoas: “batucadores” ou
“ouvintes”.
Batucadores recebiam uma lista de 25 músicas conhecidas, como “Parabéns pra
você” e o hino nacional americano (A bandeira estrelada). Cada batucador deveria
escolher uma música e batucar seu ritmo na mesa. O trabalho do ouvinte era
adivinhar qual era a música com base no ritmo sendo batucado. (Aliás, esse
experimento é divertido e pode ser feito em casa se houver um bom candidato a
“ouvinte” por perto.)
A função do ouvinte era bastante difícil. Durante o experimento de Newton, 120
músicas foram batucadas. Ouvintes adivinharam apenas 2,5% delas, ou seja, 3 de
120.
Mas o que fez do resultado digno de uma dissertação de psicologia foi que, antes
de os ouvintes adivinharem o nome da música, Newton pedia aos batucadores que
previssem as chances de que os ouvintes acertassem. Eles previram as chances em
50%.
Os batucadores transmitiram a mensagem corretamente uma em 40 vezes, mas
acreditavam que sua média era uma em duas vezes. Por quê?
Quando um batucador batuca, ele está ouvindo a música em sua cabe- ça. Tente,
é impossível batucar uma música e não a ouvir. Mas os ouvin- tes não a estavam
escutando. Tudo o que eles podiam ouvir eram diversas batucadas desconectadas,
como um Código Morse estranho.
No experimento, batucadores ficaram aturdidos com a dificuldade dos ouvintes
em entender a melodia. Não é óbvio? A expressão dos batucado- res, quando um
ouvinte dizia “Parabéns pra você” no lugar do hino nacional, era de surpresa.
É difícil ser um batucador. O problema é que os batucadores têm deter- minado
conhecimento (o título da música) e não conseguem imaginar como é para os
ouvintes ouvir batucadas isoladas em vez de uma música. É a Maldição do
Conhecimento.
Assim que sabemos de algo, é difícil imaginar como era não saber. Nosso
conhecimento nos “amaldiçoou”. É difícil compartilhar nosso conhe- cimento com as
outras pessoas porque não conseguimos recriar pronta- mente nosso estado de
espírito.
Esse mesmo experimento ocorre todos os dias no mundo todo. Os batu- cadores
e os ouvintes são CEOs e funcionários de linha de frente, profes- sores e alunos,
políticos e eleitores, profissionais de marketing e clientes, escritores e leitores. Todos
esses grupos dependem da comunicação. Mas, como os batucadores e os ouvintes,
eles sofrem com o enorme desequilibro da informação. Quando a presidente de uma
empresa discute “desbloque- ar valor para os acionistas”, há uma melodia tocando em
sua cabeça que os funcionários não conseguem ouvir.
É um problema difícil – uma presidente pode ter 30 anos de imersão diária na
lógica e nas convenções dos negócios. Reverter o processo é tão impossível quando
“destocar” uma campainha. É impossível desaprender.
Há apenas duas maneiras de vencer a Maldição do Conhecimento de forma
confiável. A primeira é não aprender tudo. A segunda é transformar suas próprias
ideias.
Os seis princípios podem ensiná-lo a transformar suas ideias para que você
vença a Maldição do Conhecimento. Eles são suas melhores armas e podem ser
utilizados como uma checklist.
Vejamos o exemplo de quando a presidente anuncia para a equipe que todos
precisam se esforçar para “maximizar o valor para os acionistas”. Essa ideia é
simples? Sim, no sentido de que é curta, mas não tem a simpli- cidade útil de um
provérbio. É imprevisível? Não. Concreta? Nem um pouco. Crível? Só porque saiu da
boca da presidente. Emocional? Hmm, não. Uma história? Não.
Compare a ideia de “maximizar valor para os acionistas” com a convo- cação
famosa de John F. Kennedy, de 1961, para “levar o homem à lua e trazê-lo de volta
com segurança até o fim da década”. Simples? Sim. Inesperada? Sim. Concreta?
Incrivelmente. Crível? O objetivo parecia ficção científica, mas a fonte era confiável.
Emocional? Sim. Uma história? Em miniatura.
Se John Kennedy tivesse sido presidente de uma empresa, ele teria dito: “Nossa
missão é nos tornarmos a empresa líder no setor espacial interna- cional por meio de
inovação orientada à equipe e iniciativas estrategica- mente orientadas a
espaçonaves”.
Felizmente, ele era mais intuitivo do que os CEOs atuais e sabia que missões
opacas e abstratas não cativam e inspiram as pessoas. A missão de levar o homem à
lua foi um caso clássico de um comunicador se esqui- vando da Maldição do
Conhecimento. Foi uma ideia brilhante e bela que motivou milhões de pessoas por
uma década.
Três paixões que todo
inovador de produtos deve ter.
Mark Ford - 7 de julho de 2015
Para ser um inovador de produtos bem-sucedido, é preciso ter senti- mentos
fortes sobre três elementos.
• Primeiro, você deve amar boas ideias. E não importa se a ideia é sua ou de
outra pessoa. Se ela puder causar uma grande mudança, ame-a.
• Segundo, você deve odiar lentidão. Quando trabalha com novas ideias,
sinta-se ansioso em relação ao tempo. Assim que uma nova ideia surgir, você
deve sentir um impulso forte para começar a traba- lhar nela imediatamente.
Sinta-se ansioso se a semana passar e ninguém falar nada sobre ela. Você
deve ficar irritado se descobrir que alguém está impedindo que a ideia saia.
• Terceiro, aproveite o processo. Trabalhar em uma ideia desde o conceito até
a execução costuma ser um procedimento longo e trabalhoso. Se você
considerar o processo tedioso, talvez não se esforce tanto. Permita que outras
pessoas façam a maior parte do trabalho, mas identifique as decisões mais
importantes e participe delas. Estabeleça prazos para tomar essas decisões e
mãos à obra.
Ensine a seus principais funcionários que, quando as ideias ficam no limbo,
detalhes são esquecidos, obstáculos surgem e entusiasmo diminui. Por fim, a ideia é
esquecida, ou pior, executada de maneira fraca. O espaço de tempo entre a concepção
de uma ideia e sua execução está cheio de potencial fracasso.
Como acabar com objeções a seu produto.
Gene Schwartz - 7 de julho de 2015
Muitas vezes, você terá que vender um produto com problemas intrín- secos que
repelem o cliente em potencial.
É claro que nenhum produto é perfeito. Nem que seja por ter que gastar dinheiro,
o cliente começa o processo de compra com certo grau de resistência.
Mas essa resistência é intensificada por certas características negati- vas e, se
você não as identificar e as redefinir no anúncio, elas impedirão a venda.
Vamos analisar três categorias de características negativas e três tipos de
redefinição que as eliminam.
• Primeiro, há o produto que é (ou parece) complicado demais, ou seja, difícil
de usar.
• Segundo, há o produto que não é importante o suficiente, ou seja, que não
parece ter um mercado grande o suficiente.
• Terceiro, há o produto que custa demais. Seu preço é muito maior que outros
de seu tipo, por isso as pessoas fogem quando ele é mencionado.
É incrível quantos produtos caem em pelo menos uma dessas cate- gorias.
Felizmente, o mesmo mecanismo (a redefinição) ajuda a lidar com todos elas.
Redefinir é dar uma nova explicação do produto, é dizer que o produto é mais isso
que aquilo. O objetivo é remover o que bloqueia a venda. Se possível, antes que o
cliente perceba que o bloqueio existe.
Um caso clássico de redefinição é o do sabonete lifebuoy, na década de 1930. O
lifebuoy fazia um bom trabalho no quesito limpeza, mas tinha um problema terrível –
um forte odor medicinal.
Como o odor não podia ser removido sem acabar com o poder de limpe- za, o
problema precisou de uma redefinição. Dito de forma simples: como transformar a
desvantagem do odor em vantagem?
A resposta foi a famosa campanha do cecê. A atenção do cliente ficava no odor
de seu próprio corpo, o qual poderia espantar as pessoas.
O cliente lia que seu odor deveria ser erradicado – não com um sabonete
comum, que não era poderoso o suficiente para fazer o servi- ço – mas com o poder
destruidor de odores capaz de fazer um esti- vador tornar-se aceitável socialmente. O
lifebuoy era esse sabone- te superpoderoso. E a prova esmagadora, que você poderia
sentir assim que abrisse a embalagem – era o forte odor medicinal do sabonete.
Essa é a redefinição mais simples e mais eficiente. Uma reversão completa.
Transformar um problema em um ativo com uma única ideia. Sempre que puder usar
esse método de reversão, faça-o. No entanto, a maioria dos problemas de redefinição
precisam de técnicas mais complica- das e dos recursos do processo de gradualização.
Vamos ver como esses elementos podem apresentar uma imagem completamente
diferente do produto.
1.
Simplificação
A primeira categoria é o produto complicado demais. Para ver como substituir
essa imagem por uma mais favorável, vamos considerar um anúncio de “livro de
conserto de televisores”.
O anúncio original do produto fracassou porque continha a promessa “Conserte
sua televisão você mesmo” na headline. Essa ideia parecia difícil demais para o
proprietário comum de televisores (apesar do anúncio dizer “É fácil, simples, é
rápido” no próximo parágrafo).
O anúncio confrontava o cliente com o fato de que ele teria que fazer reparos,
antes de mostrar que o processo era fácil, simples e rápido, por isso o cliente virava a
página e deixava o anúncio de lado.
Um segundo anúncio não falava sobre reparos. Ele discutia defeitos e gastos. E
passava os primeiros parágrafos mostrando que esses defeitos e gastos não
precisavam ocorrer, se tudo recebesse o cuidado adequado.
Até esse momento, o anúncio falava sobre o mundo do cliente – e o comparava
com um mundo muito melhor no qual o cuidado dos especialis- tas produz uma
experiência de assistir TV livre de problemas. Agora os dois mundos precisavam ser
unificados pelo produto.
Essa unificação é chamada de “a virada”. É uma transição delicada e não pode
haver um choque. Neste anúncio, ela começa no seguinte pará- grafo: “E, mais
importante, esses especialistas descobriram que você não precisa ser um faz-tudo ou
um mecânico para aproveitar esse conjunto!”
Perceba que não há menção à palavra “conserto”. Ainda é muito cedo para entrar
no assunto. O proprietário médio pode aceitar a ideia de que poderia ter uma
performance melhor com o conjunto, mas seria demais pedir que ele acredite que
pode fazer consertos.
O que nos leva ao passo final. O anúncio deve redefinir o que o proprie- tário
pensa quando ouve a palavra “conserto”. Ele deve mostrar que quase todos os
consertos que o proprietário fará são apenas pequenos ajustes:
Esses especialistas em TVs descobriram que seu aparelho é muito parecido com
seu corpo – ele emite sinais antes de quebrar. Por exemplo, quando foi instalado, seu
aparelho provavelmente funcio- nou perfeitamente na primeira semana. Mas depois
começou a apre- sentar vibrações, choques e interferência de outros eletrodomésticos
da casa. A imagem pode começar a ficar achatada ou a tremer na tela.
Agora – isso é importante – se você tivesse o conhecimento para fazer pequenos
ajustes rápidos nos controles externos de seu aparelho, você pode- ria corrigir esses
sintomas para que seu televisor funcione perfeitamente e não quebre de forma
irreparável, como fizemos nos testes do fabricante.
Se você não tem esse conhecimento... se não fizer esses ajustes, seu aparelho vai
deixar de funcionar corretamente, sua imagem ficará ruim e você terá que chamar a
assistência técnica.
Nesses parágrafos, há uma redefinição do termo “reparos” na mente do
proprietário. A redefinição é feita de três maneiras integradas:
1. Comparando imediatamente a televisão com o corpo humano e, dessa forma,
o mau funcionamento do aparelho com sinais emitidos pelo corpo antes da
chegada da doença.
Ao fazer essa comparação, o copy relaciona as minúcias técnicas do
funcionamento da televisão com algo comum e familiar, como o nariz escor- rendo
que avisa da chegada de um resfriado. Por causa dessa comparação, parte do mistério
do aparelho é explicada. O proprietário ganha um senti- mento renovado de confiança
para fazer os reparos, como se o assunto fosse simples.
Ao mesmo tempo, a comparação faz uma distinção entre os problemas grandes e
os pequenos, que podem ser solucionados de forma tão simples quanto tomar um
comprimido para resfriado.
2. Descrevendo continuamente esses pequenos maus funcionamen- tos como
“sinais de alertas” e “sintomas” em vez de “quebras” ou “consertos”. Essa
estratégia faz com que pareça que eles possam ser facilmente solucionados,
antes que o problema verdadeiro surja.
3. Explicando que esses pequenos maus funcionamentos podem ser corrigidos
com “pequenos ajudes nos controles externos do apare- lho”. Dessa forma,
“consertos” são redefinidos como “ajustes”. Problemas na tela são
redefinidos como “sinais de alerta” ou “sinto- mas”. E “quebras” são
segregados aos problemas de televisores 5% menos comuns.
Com a redefinição em mente (essa reorganização de fatos feita pelo copy), não
há motivos para que o proprietário de televisores não faça peque- nos ajustes em vez
de pagar pelo serviço.
O objetivo foi alcançado. O anúncio pode continuar para mostrar quan- to
dinheiro o proprietário vai economizar ao fazer os ajustes – e como ele pode comprar
livros que mostrem como fazer isso.
Sempre que há um processo difícil, sempre que um produto ou serviço é difícil
de usar, a primeira tarefa do copywriter é simplificá-lo na mente do cliente.
Isso é verdade para novas invenções que simplificam processos difíceis demais
para o cliente médio. Uma inovação não será aceita só pelo desejo do fabricante. A
afirmação de simplicidade e facilidade deve ser comprova- da, ou o cliente pensará:
“Essa é mais uma história de copywriter.”
Essa situação é uma das experiências mais frustrantes que se pode ter. Há um
produto muito mais simples do que o da concorrência, e você sabe disso porque já o
utilizou. Mas não importa quanto você grite FÁCIL nos seus anúncios, as pessoas
parecem ignorá-lo. O que você pode fazer? Redefinir.
Lembre-se, inovação sem aceitação não tem valor. Quanto mais pesso- as sabem
que algo é difícil, e quanto mais revolucionário (e diferente) seu produto for, mais
resistência ele sofrerá. Você precisa criar aceitação rede- finindo toda a ideia antes de
falar do produto.
Vamos ver outro exemplo de anúncios inovadores e ver as soluções oferecidas
pelo copy.
Um dos melhores anúncios de todos os tempos é “O curso de inglês
autossuficiente”, de Sherwin Cody. Apesar de a maioria dos publicitários conhecer o
anúncio (“Você comete esses erros de inglês?”), eles não perce- bem que o curso em
si era muito inovador para a época (1918) – e muito mais simples de tudo que já tinha
sido feito no setor.
Mas os clientes em potencial de um curso desse tipo estavam conven- cidos de
que falar inglês corretamente era difícil demais. Eles já haviam tentando aprender e
fracassado. Dessa forma, qualquer curso, para ser bem-sucedido, deveria redefinir a
língua inglesa... redefinir os erros de inglês... e redefinir o processo de transformação
de inglês ruim em inglês correto.
O anúncio é uma obra prima da gradualização e deve ser memorizado, não
apenas estudado, por todos os copywriters. Nele, em quatro parágra- fos, há uma obra
prima de redefinição - de difícil para fácil – com algumas ideias simples:
Também não há muito a aprender. Nos anos de experimentações do sr.
Cody, ele identificou alguns fatos surpreendentes sobre a língua inglesa.
Por exemplo, estatísticas comprovam que uma lista de 69 palavras (e sua
repetição) são responsáveis por mais de metade de todos os nossos erros
gramaticais. Obviamente, se soubéssemos como soletrar, usar e pronunciar essas
palavras corretamente, poderíamos chegar muito longe na eliminação dos erros de
ortografia e pronúncia.
O Sr. Cody provou que não há mais que uma dezena de princípios fundamentais da pontuação. Se dominássemos esses princípios, nenhuma hesita- ção
atrapalharia nossa escrita.
Por fim, ele descobriu que 25 erros típicos de gramática representam nove
décimos de nossos erros cotidianos. Quando alguém descobre como evitar esses 25
erros, pode rapidamente adquirir um estilo que demonstra educação e refinamento!
Quando o estudo da língua inglesa é tão simplifica- do, fica claro que haverá
progresso em pouquíssimo tempo. Não são neces- sários mais de 15 minutos por
dia…
Dessa forma, o complicado se torna simples – o difícil se torna fácil.
2.
Escalonamento
Nesse caso, você está lidando com um produto que funciona, e é reco- nhecido
como fácil de usar, mas não é atrativo o suficiente para garantir um grande mercado.
Seu trabalho aqui é escalonar seu produto e dar a ele mais importância aos olhos
do cliente.
Isso é feito por meio da redefinição. Você amplia o horizonte de bene- fícios do
produto, redefine o papel do produto na vida do cliente e amplia a área de
recompensa que seu produto gera para o cliente – mostrando a ele que o produto pode
ser usado em diversas situações vitais do dia a dia, valendo a pena quando ele menos
espera.
Vamos ver mais um curso de inglês, que surgiu 40 anos depois do de Sherwin
Cody. As pessoas não mais se importam tanto com pontuação e gramática. Agora, o
aspecto negativo perdeu seu apelo. E, graças à popula- ridade de “Como fazer amigos
e influenciar pessoas”, de Dale Carnegie, as pessoas querem usar o domínio da língua
como ferramenta para convencer os outros.
Por isso, o uso adequado da língua inglesa não pode mais ser um fim em si
mesmo. Ele precisa ser redefinido e se tornar um meio para alcançar um objetivo
mais importante. E, como o aspecto positivo agora deve ser dominante, a parte da
língua com mais poder de persuasão, o vocabulário, deve ser destacado.
Veja como o anúncio começa:
Revolucionária Máquina Word Power o transforma em um mestre da língua
inglesa da noite para o dia.
Automaticamente fornece um vocabulário poderoso para aumentar a
atratividade de suas ideias... para fascinar as pessoas com o poder de seu discurso e
texto.
Automaticamente identifica erros constrangedores de gramática, orto- grafia e
pronúncia que você nem sabia estar cometendo. Elimina-os de uma vez por todas.
Livra sua mente de preocupações... permite que você fale tranquilamente com
qualquer pessoa... fornece a autoconfiança de que você precisa para que todos
gostem de você... faz com que você convença a todos de sua opinião…
Essa abordagem redefine os benefícios do produto, colocando- os em uma esfera
mais desejável que o tornará mais atraente.
Mas esse uso do escalonamento (para aumentar o apelo do benefício) é apenas
uma das funções da técnica. Outra é aumentar a importância do produto, mostrando
que algo que o cliente deseja está relacionado à perfor- mance do produto.
Por exemplo, em um anúncio para velas de ignição, essa particularida- de foi
demonstrada:
Sim. Você paga US$ 2.000… US$ 3.000… US$ 4.000 por seu carro. E uma parte
de 99 centavos lhe rouba o verdadeiro poder e satisfação que o carro deveria
proporcionar.
Ou aqui, em um anúncio para um curso intensivo de matemática:
Se você deseja estar à frente... se deseja uma posição de importância e
responsabilidade, conhecimento desse tipo super-rápido e superpreciso de
matemática é UMA NECESSIDADE ABSOLUTA para seu futuro!
Escalonamento também pode ser usado para mostrar ao cliente em potencial que
seu produto não é uma necessidade ocasional, mas será necessário e utilizado a todo
momento. Veja como isso foi feito, em uma única subhead de um anúncio de um
curso sobre como lidar com pessoas:
Você passa toda sua vida tentando convencer os outros a fazer o que você deseja
– sem tensões!
Você deve concordar com a afirmação. E deve redefinir a importância de uma
técnica que permite que alcance o objetivo de forma mais fácil, eficiente e rápida.
Esse é o segundo uso da redefinição – escalonamento. Agora vamos ver o
terceiro.
3.
Redução de preços
Esse é o caso do produto que simplesmente é caro demais. Seu traba- lho é fazer
com que ele pareça mais barato. Para isso, é preciso realizar um ato de redefinição,
como o seguinte:
Por que o serviço custa tanto? Porque está sendo comparado com outros
produtos da mesma área. Como eliminar psicologicamente o peso do preço?
Mudando a comparação e relacionando o produto a algo mais caro.
Por exemplo, veja uma correspondência muito bem-sucedida de um anúncio de
velas de ignição, vendidas por US$ 1,49 a peça, ou 1,5 vez o padrão do setor. Será
que o copywriter disse “Elas custam um pouco mais, mas valem a pena?” Claro que
não. Ele fez com que elas ficassem mais baratas com dois parágrafos de redefinição
psicológica:
Até agora essas extraordinárias VÁLVULAS DE INĘEÇÃO SA foram praticamente feitas à mão e custariam até US$5 cada. Mas sabíamos que 30 ou 40
dólares era mais do que os motoristas poderiam pagar – por isso decidi- mos abaixar
o preço para que essas válvulas pagassem o equivalente a 12 vezes seu valor em um
ano de uso. Veja minha impressionante proposta. Se você observar a performance do
carro depois de ter instalado seu sistema de VÁLVULAS DE INĘEÇÃO SA e falar
sobre elas para seus amigos, veja o que estou preparado para fazer para você.
Você pode ter um conjunto de VÁLVULAS DE INĘEÇÃO SA para o ano e
modelo de seu carro por apenas uma fração de seu valor. Se agir agora elas custarão
apenas US$ 1,49 cada…
Você percebeu quantas vezes o escritor utiliza a técnica em dois pará- grafos
curtos? Vou listar frases que constroem repetidamente o sentimento de valor e
barganha.
• “praticamente feito à mão…”
• “custariam até US$5 cada…”
• “30 ou 40 dólares…” (Perceba que ele repete o preço do produto artesanal
duas vezes. Primeiro, ele menciona o preço por unidade, depois, o preço do
conjunto. Dessa forma, o novo preço comparativo é reforçado. Você
praticamente se encolhe com os US$ 40 porque já deseja os injetores. E vai
se sentir muito bem quando o escritor falar sobre o novo preço no próximo
parágrafo.)
• “abaixar o preço …” (Essa é a palavra mágica, “abaixar”, legitimada diante
de seus olhos pela descrição do conjunto artesanal estabele- cido nas frases
que a precederam.)
• “essas válvulas pagariam 12 vezes seu valor em um ano de uso…” (Não
apenas valor, mas recompensa. Não apenas preço baixo, mas economia de
gasolina. Novamente, a comparação com um valor mais alto, dessa vez o
dinheiro economizado em gasolina.)
• “impressionante proposta…” (Agora o preço se torna tão baixo que a mera
afirmação pode causar surpresa. Pode parecer meio cafo- na quando
esmiuçamos o texto, mas é incrivelmente eficiente no contexto do anúncio. E
a maior parte dessa estratégia não é perce- bida pelo leitor. Ele simplesmente
sente que uma barganha está sendo oferecida.
• “Se você observar a performance do carro depois de ter instalado seu sistema
de VÁLVULAS DE INJEÇÃO SA e falar sobre elas para seus amigos…” (A
introdução de uma condição – uma ação que você deve desempenhar – para
obter o preço baixo aumenta o sentimen- to de valor.)
• “preparado para fazer…” (Novamente há a conotação de favor, de permissão,
de desconto.)
• “Você pode ter…” (Não “Você pode comprar.” Ele está deixando que você
tenha os injetores por um preço baixo. Novamente, ele está te fazendo um
favor. É uma barganha.)
• “apenas US$ 1,49 cada…” (O clássico modificador. A décima frase de
barganha nesses dois parágrafos.)
Veja quão similares são a gradualização e a redefinição. Veja como cada uma
dessas técnicas opera no inconsciente. A gradualização pela estrutura e pela
organização de fatos e frases. A redefinição pela mudança de perspectiva.
Cada uma é uma maneira extremamente sutil e poderosa de construir a crença e
a confiança.
Como escrever bem: big idea e claridade.
Mark Ford - 7 de julho de 2015
Passei pelo menos metade da vida ensinando escritores a escrever melhor.
Nos meus quase 30 anos de experiência, desenvolvi muitas teorias complicadas
sobre a escrita de qualidade. Mas agora utilizo uma definição breve e direta. Ela se
aplica a todo tipo de escrita de não-ficção que consi- go imaginar, como escrever
livros, artigos de revista e copies, comunicação corporativa, scripts de telemarketing e
discursos. Aqui vai: Boa escrita é bom raciocínio expressado de forma clara.
É isso.
Quando digo essa frase aos escritores, recebo olhares desconfiados. “Como pode
ser tão simples?”, consigo ouvi-los pensar. E eu explico, explico e explico
novamente. Por fim, alguns entendem. E, quando isso acontece, sua escrita melhora
muito. Assim como sua renda.
Quase toda a minha renda depende da escrita. E saber este segredo sobre a boa
escrita me proporcionou uma vida muito rica.
Posso fazer o mesmo por você.
Vamos falar sobre essa definição mais detalhadamente. Ela tem duas partes:
Boa escrita é bom raciocínio... expressado de forma clara.
Bom raciocínio significa uma “big idea” que faça o leitor pensar: “Cara, isso é
interessante!” ou “Nunca pensei sobre isso antes” ou “Preciso me lembrar disso!”
Bom raciocínio não tem nada a ver com a ideia de correção, seja grama- tical,
seja política. Não importa se sua proposta é sensata ou baseada em fatos. O
importante é que seu texto envolva emocionalmente o leitor e o motive a fazer ou
pensar o que você deseja que ele faça ou pense.
Tenho um amigo, um copywriter aposentado, que não concorda comi- go. Ele
insiste que a boa escrita está mais relacionada à razão do que à emoção. Para ele, a
persuasão ocorre pela razão.
Se você acredita nesse argumento, boa sorte. A maioria dos escrito- res
“racionais” que conheço estão escrevendo tomos jurídicos e acadêmicos que ninguém
lê.
Os que ganham milhões com a escrita são os que sabem como sensi- bilizar o
leitor. A mente racional só se dispõe a ouvir a razão depois que a mente emocional
diz “ok”.
O escritor completo sabe como fazer as duas coisas. Descobrir big ideas
emocionalmente convincentes é o mais importante. Fortalecê-las com provas
racionais é importante, mas fica em segundo lugar.
Se deseja ser um escritor bem pago, você precisa ter boas ideias e reco- nhecer
ideias emocionalmente convincentes, capazes de capturar a aten- ção do leitor e fazer
com que ele pense: “Isso é bom! Nunca pensei nisso antes.”
E você precisa sustentar essas ideias de forma racional, fornecendo provas de
que elas são “verdadeiras”. Verdadeiro, é claro, tem muitas formas e tamanhos, assim
como a prova.
Há provas empíricas. Há provas anedóticas. E há provas sociais.
• Provas empíricas são as mais fáceis de encontrar se sua ideia tiver sido bem
pesquisada. Qualquer um com conexão de internet pode encontrar provas
empíricas.
• Provas anedóticas incluem histórias – verdadeiras ou não – que sustentam a
ideia “mostrando” em vez de “dizendo”. Provas anedó- ticas são muito
poderosas porque falam diretamente às emoções. As pessoas não são muito
críticas quando leem uma história. Seu objetivo é o entretenimento, o que é
uma grande vantagem para o escritor.
• Provas sociais se referem à influência que outras pessoas têm sobre as
opiniões e comportamento de outras. Uma boa maneira de sustentar suas
ideias com provas sociais é usar testemunhos e apoio de especialistas.
É assim que você incorpora “bom raciocínio” à sua escrita. Agora vamos falar
sobre a segunda parte de minha definição: claridade de expressão.
Estou falando da facilidade com que os leitores entendem sua big idea. Afinal, se
você teve o trabalho de pensar em uma boa ideia, por que escon- dê-la com palavras
obscuras e referências?
A melhor ferramenta que encontrei para ajudar escritores a escrever mais
claramente é o Teste de Legibilidade Flesch- Kincaid. O FK (como é conhecido)
analisa o tamanho de frases, quantas sílabas há em cada pala- vra e outras
informações semelhantes. O resultado indica quão facilmente o texto será lido. Nossa
política é deixar o FK abaixo de 7,5.
Vou dar um exemplo. A seguir, um parágrafo de um escritor do merca- do
financeiro bastante experiente. Eu pedi a ele um breve resumo da big idea de seu
próximo ensaio. Veja o que ele me enviou:
A Simon Properties está cumprindo sua promessa de engolir as empre- sas
menores e vai comprar a Prime Properties por US$ 2,3 bilhões, sem usar todo o
dinheiro que economizou para aproveitar as oportunidades do merca- do. A Simon é
grande, tem muito capital e está fazendo o que grandes empre- sas devem fazer...
saindo à frente das menores, conseguindo os melhores negócios... crescendo... e
capturando fatias de mercado de outras empresas.
Eu enviei um e-mail dizendo que conseguia ler nas entrelinhas que ele tinha uma
boa ideia.
Mas ele não havia conseguido identificar sua essência. Ele não havia conseguido
transformá-la em uma big idea em que pudesse basear o ensaio. Veja o que eu disse:
Você disse que a Simon Properties é uma boa recomendação porque está
comprando empresas menores. Essa é uma boa argumentação, mas não é uma ideia
envolvente. É apenas uma afirmação. Para que ela seja emocionalmente envolvente,
você precisa deixá-la mais universal e mais singular. Você precisa encontrar a ideia
por trás da ideia.
Em resumo, você precisa encontrar algo que faça seu leitor endireitar as costas
e prestar atenção. Você precisa dar a ele uma ideia, preferencialmen- te em uma
frase, que ele poderia repetir em um jantar, algo que suscitaria uma discussão
interessante.
Por exemplo, você poderia ter dito: “Há empresas – eu as chamo de bullies –
que têm um desempenho três vezes melhor que o resto do mercado.”
Essa é uma ideia interessante. O leitor a entende imediatamente e dese- ja saber
mais.
Mas para que isso funcione, você precisa provar para seu leitor que, no
mercado atual, bullies são bons investimentos. Só depois disso é que ele fica- rá
interessado no que você tem a dizer sobre a Simon Properties.
Quando peço uma ideia, e o escritor me envia um parágrafo inteiro em vez de
uma frase, eu sei – mesmo sem ler – que ele não identificou uma ideia envolvente de
verdade. Se o parágrafo tiver frases longas e complexas, sei que ele errou o alvo.
Há uma nova área de estudos chamada “Fluência Cognitiva”. Ela estu- da o
efeito da linguagem simples sobre os leitores. Pesquisadores desco- briram que uma
frase simples tem mais credibilidade do que uma frase complexa – mesmo que as
duas tiverem o mesmo significado. De acordo com os cientistas, parece que nosso
cérebro é programado para confiar em coisas mais simples (e familiares).
Depois de ter identificado dois componentes essenciais da boa escrita
– uma big idea e claridade de expressão – eu tenho insistido para que todos os ensaios
ou promos que chegam à minha mesa tenham uma explicação da ideia principal de
apenas uma frase, acompanhada da pontuação FK.
Se a ideia não me impressiona, devolvo o texto sem lê-lo. Se a pontua- ção FK
for maior que 7,5, o texto também é rejeitado.
Essa disciplina me salvou muitas vezes e acelerou a curva de aprendi- zagem de
todos os escritores que já trabalharam sob minha direção. Eu o recomendo a você.
Vendendo promos de big idea
como se não houvesse amanhã.
Brian Hunt - 7 de julho de 2015
Pensei em algo que pode aumentar muito nossas vendas. A ideia tem a ver com a
teoria de Hunt sobre o sucesso de newsletters…
No mercado de newsletters, uma coisa que separa a pessoa produtiva da
superprodutiva é que uma delas se concentra em várias ideias “sóli- das”... e a outra
em apenas duas ou três grandes ideias.
Prefiro que um analista escreva muito sobre duas ou três de suas big ideas
favoritas do que um pouco sobre cada uma de suas oito ideias. Há muitos motivos
para que a abordagem “focada” funcione melhor…
1.
ideias.
Para os leitores, é mais fácil se concentrar em apenas duas ou três
Se você encontrar um ou dois grandes temas que valem a pena ser seguidos, suas
newsletters se assemelharão a um romance... e cada mês trará o próximo capítulo da
história.
A maioria de nossos leitores assinam diversas newsletters de diversas
publicadoras... por isso é muito fácil esquecer o nome de um editor.
Para eles, é muito mais fácil se lembrar de big ideas. É mais fácil iden- tificar
um analista como o cara do “Fim da América” ou o cara de “royalties de gasolina”
em vez de “Porter” ou “Matt.”
Martelar algumas grandes big ideas de todos os tempos faz com que o editor se
torne mais memorável e, dessa forma, a assinatura será renovada mais facilmente.
2.
É mais fácil vender um editor que se concentrar em duas ou três
grandes ideias.
Se os copywriters sabem que um editor vai se concentrar em apenas algumas
ideias por bastante tempo, eles podem escrever copies de big idea que também
poderão ser usados por muito tempo.
Por exemplo, em 2003, Mike Palmer sabia que Steve Sjuggerud gosta- va de
moedas de ouro... e que gostaria delas por muito tempo. Ter ouro por meio da Secret
Currency era uma big idea incomum que duraria por muito tempo. A campanha
Secret Currency de Mike angariou cerca de 80 mil assi- naturas nos últimos sete anos.
Ela ajudou Steve a se tornar um dos analis- tas mais lidos do mundo. E ainda usamos
o copy.
3.
É mais fácil escrever sobre duas ou três big ideas.
Se você tem uma ótima big idea, pode encontrar milhares de histórias sobre ela...
e muitos ângulos diferentes para analisá-la. Isso faz com que seja fácil escrever
conteúdo novo.
Por exemplo, uma de minhas tendências de investimento de longo prazo
favoritas é o aumento do consumo de energia na China e na Índia. São cerca de 3,5
bilhões de pessoas que consomem muito menos que os 300 milhões de carros que
bebem demais nos EUA.
A China consome 6 barris de petróleo por dia, para cada mil pessoas. A Índia
consome cerca de 2,5 barris de petróleo por dia, para cada mil pessoas. Os EUA, por
outro lado, consomem cerca de 70 barris de petróleo por dia, para cada mil pessoas.
A “Chindia” tem 10 vezes essa população e usa menos do que um décimo do
petróleo por pessoa dos EUA. A demanda potencial para as próximas décadas é
espetacular.
Essa big idea é tão boa e tem tantos desdobramentos que edições, prêmios e
e-letters podem conter diversas histórias sobre petróleo, gás natural, carvão e urânio.
Você pode entrevistar diversos insiders do setor e pesquisar diversas empresas
diferentes. O potencial é ilimitado. É muito mais fácil desenvolver conteúdo sobre
essa ideia do que, por exemplo, sobre o setor de semicondutores.
Essa é a teoria... agora vamos falar sobre a ideia… esquadrões HIT.
Quando encontramos uma grande tendência de investimentos que vai durar
muito tempo e desenvolvemos copies que vendem essa ideia, gosto de formar uma
Equipe da Grande Ideia (“esquadrão HIT”, do inglês Huge Idea Team).
Por exemplo…
Uma big idea que usamos nos últimos anos é o aumento da importân- cia do gás
natural para o suprimento de combustível global.
É uma grande história de investimento. Mas, por muito tempo, os copywriters
não a conseguiam vender. Quando dizíamos “gás natural”, os copywriters pensavam
“morte”. Nossos leitores simplesmente não compra- vam a ideia. Eles diziam:
“Petróleo e ouro são ok, mas gás natural não”.
Mas, como Stephen Moulis e Jarrod Feintuch demonstraram nos últi- mos
meses, nossos leitores estão dispostos a comprar royalties. Eles estão dispostos a
comprar fontes de renda. Eles estão dispostos a comprar “POA”.
Esses copies e vídeos são responsáveis por mais de 16 mil vendas da Resource
Report nos últimos dois meses. É uma quantidade impressionante.
Quando encontramos uma ideia boa e vendável como essa, nós forma- mos um
esquadrão HIT, uma pequena equipe que se encontra uma vez por semana para
maximizar as vendas.
O esquadrão HIT inclui o copywriter, o editor, um profissional de marke- ting
para cuidar da distribuição externa, um representante do customer service para falar
com os clientes todos os dias, um diretor sênior e qual- quer pessoa que deseje
participar como ouvinte.
O esquadrão HIT pode se encontrar todas as semanas para responder essas
questões: Como maximizar essa ideia? Como deixar as pessoas inte- ressadas nesse
ótimo investimento? Como vender muitas assinaturas?
O esquadrão HIT pode:
• desenvolver uma série de ensaios para uma e-letter.
• criar 10 tópicos diferentes para uma compilação.
• ter ideias de vídeo e pensar em licenciamento do texto.
• encontrar sites que gostariam de veicular o conteúdo.
• pensar em novas ideias de lead.
Quaisquer que sejam as ideias, cada esquadrão HIT tem um líder responsável
por sua implementação o mais rápido possível.
Afinal, big ideas são raras... e sua duração é imprevisível. Quando as tiver, é
melhor se apressar.
Acredito que esquadrões HIT sejam uma maneira de deixar nossa orga- nização
mais parecida com o indivíduo superprodutivo... uma força focada sobre um pequeno
grupo de grandes ideias.
O princípio do “um passo de distância”.
Mark Ford - 7 de julho de 2015
Ao desenvolver novos produtos, não cometa o erro de investir tempo e dinheiro
em algo que esteja a dois ou mais passos de distância do que você conhece.
Suas chances de sucesso caem geometricamente a cada passo. Dê apenas um
passo, e tudo estará bem.
Com dois passos, você estará caminhando sobre gelo. Três passos e estará quase
se afogando.
Digamos que você tenha um restaurante chamado The Steak House. Seu negócio
básico é vender certo tipo de experiência alimentar para a comunidade local. Bebendo
com amigos, você tem duas ideias de negócios:
1.
A primeira é abrir um restaurante chamado The Fish House.
2.
A segunda é vender carne bovina no atacado.
Ambos os negócios possuem vários elementos que se relacionam ao que você já
faz. O estabelecimento The Fish House é quase idêntico a seu negócio, com uma
exceção: você venderá peixe, não carne bovina. Todos os outros aspectos essenciais –
como atrair novos clientes, como criar uma margem de lucro e como controlar custos
– continuam os mesmos.
Começar um negócio de venda de carne bovina no atacado está rela- cionado à
venda de carne. E é isso que você faz. Mas, nesse caso, há muitas diferenças. Para
começar, o mercado é diferente. Você não estará venden- do para pessoas, mas para
empresas. Isso significa que a estratégia de vendas e a margem são diferentes.
Abrir o restaurante The Fish House é um exemplo de começar um novo negócio
que está apenas a um passo de distância do que você conhece. Abrir uma empresa de
venda de carne bovina no atacado está a três ou quatro passos de distância de seu
negócio original.
O princípio do um passo de distância.
A primeira ideia tem boas chances de ser bem-sucedida. O único ponto
desconhecido é: haverá um mercado grande o suficiente para um restau- rante de
peixe? A segunda ideia tem poucas chances de ser bem-sucedida, pois há muitos
elementos que você desconhece.
Claro que é possível ser bem-sucedido com um produto muito diferente que do
que o que você comercializa agora, mas é improvável que acon- teça. Executivos
bem-sucedidos da Agora assumem riscos calculados... eles agem apenas quando seus
cálculos sugerem que há boas chances de vencer.
Como ter ideias.
Craig Ballantyne. - 7 de julho de 2015
Quando preciso de uma ideia, faço uma caminhada, vou para a acade- mia ou
tomo um banho. Depois, as ideias fluem naturalmente. É simples assim.
Fim.
Estou brincando, é claro. Há muito mais a fazer para ter ideias, mas os passos
são simples.
É preciso escrever as boas ideias rapidamente. Caso contrário, elas vão escapar,
e a ideia que era boa como ouro terá sido levada pelo vento.
Gerar ideias não é tão fácil quanto tomar banho quando estamos com bloqueio
criativo. O esforço na geração de ideias é muito maior.
Tudo começa quando você se especializa no assunto, o que leva anos de estudo.
Isso não é o que as pessoas querem ouvir, mas é a verdade. Se você já fez uma
apresentação como amador (por exemplo, quando esta- va na faculdade) sabe como é
difícil encontrar coisas que valham a pena ser ditas. Mas avance cinco anos, quando
você já se formou e conquistou alguma experiência profissional. É nesse momento
que você perceberá que pode falar por horas sem dificuldades.
Ter ideias é a mesma coisa. Quanto mais você sabe e mais experiência tem, mais
fácil é identificar oportunidades e soluções, mais fácil é ter ideias.
O próximo passo na geração de boas ideias é comunicar o máximo de
informações sobre seu tema. Isso significa dar mais palestras, explicar ideias para os
outros, escrever sobre o que sabe e orientar pessoas na sua área de especialidade.
Quanto mais faço isso, mais tenho ideias. Não se reprima e não guarde suas
ideias para si. Apenas compartilhando ideias será possível ter mais ideias.
Quando dou minhas palestras e faço meus vídeos, acabo dizendo algu- ma coisa
e pensando: “Nossa! Isso realmente faz sentido. Eu preciso anotar isso e contar pra
todo mundo.”
(É minha versão de um milhão de macacos digitando em um milhão de
máquinas de escrever e escrevendo sem querer as obras de Shakespeare. No meu
caso, sou apenas um, que fala, fala e acaba tendo um pensamento coerente.)
Esses são grandes passos que você pode dar. Primeiro, se torne um especialista.
Segundo, comunique suas ideias com frequência para desen- cadear a geração de
novas ideias.
Um corolário que ajuda é ampla experiência na área. Teste novas ideias. Fale
com outros especialistas. Seja curioso. Aprenda tudo que puder sobre como as
pessoas estão fazendo as coisas no seu setor.
Como o lendário Leo Burnett disse: “Curiosidade sobre a vida em todos os seus
aspectos ainda é o segredo das pessoas mais criativas.”
Por fim, tomando emprestado o título do livro de Cal Newport, Seja muito bom
para que ninguém possa ignorá-lo (Be So Good They Can’t Ignore You). Desenvolva
suas habilidades, torne-se um especialista, adquira muita experiência e nunca fique
sem ideias.
Duas dicas bônus para ter ainda mais ideias sem perder tempo
Primeiro, identifique seu “Tempo mágico de ideias” e suas “Atividades mágicas
de ideias”. O que é engraçado sobre as grandes ideias é que elas raramente surgem
quando você as está procurando. Poucas ideias brilhan- tes chegam quando estamos
trabalhando no escritório. Em vez disso, elas costumam vir quando estamos longe da
mesa, com frequência sem cader- no ou celular.
Mas, com o tempo, você perceberá que sua geração de ideias tem um padrão.
Talvez elas venham quando você está levando o cachorro para passear, correndo,
tomando banho, meditando ou de pijama na varanda.
Pesquisas demonstram que sair do local de trabalho permite que o cérebro seja
mais criativo. É quando as ideias surgem. Por isso tenha um diário para anotar todas
as ideias que tiver.
E, quando encontrar seu “Tempo mágico de ideias” e suas “Atividades mágicas
de ideias”, cultive-as e proteja-as da mesma forma que faz com seu “Tempo mágico
produtivo” (o tempo em que você trabalha mais).
Segundo, “ensine seu inconsciente a fazer o trabalho”, sugere Dan Kennedy. Dê
a ele “ordens” antes de dormir e, com o tempo, você perceberá como o cérebro
trabalha de maneira misteriosa para criar ideias enquanto você dorme.
Deixe seu diário de ideias perto da cama para gravar suas ideias de um milhão de
dólares assim que acordar.
Inovações “ponto da virada”
não são necessariamente revolucionárias.
Mark Ford - 7 de julho de 2015
Em seu best-seller O ponto da virada, Malcolm Gladwell analisou como novos
produtos, às vezes, “dominam” o mercado. Ele estava interessado em inovações
conhecidas como “ponto da virada”. Ele queria saber por que alguns produtos – como
Hush Puppies, Slinkys e iPods – de repente se tornam grandes tendências.
De acordo com a visão tradicional, essas inovações são produtos completamente
novos e diferentes que, por qualquer motivo, capturam a imaginação de um mercado.
A pesquisa de Gladwell o levou a uma conclu- são diferente: produtos que ditam
tendências não são nem um pouco revolu- cionários. Eles são variações de um tema
que está ganhando popularidade.
A maioria das grandes tendências sociais da modernidade, de acor- do com
Gladwell, não são mudanças bruscas, mas pequenas variações de ideias que já estão
no inconsciente coletivo:
Manipulando o tamanho de um grupo, podemos aumentar drasticamen- te sua
receptividade a novas ideias. Alterando a apresentação de informa- ções, podemos
melhorar significativamente seu apelo. Encontrando pessoas especiais que têm muito
poder social, podemos moldar o curso das epide- mias sociais. No fim, Pontos da
Virada são uma reafirmação do potencial de mudança e do poder da ação
inteligente. Veja o mundo à sua volta. Ele pode parecer imutável e implacável. Não é.
Com um pequeno empurrão – no lugar certo – ele pode ser virado.
O ponto da virada é uma metáfora que descreve esse fenômeno. Ele se refere a
um experimento feito com frequência no ensino médio. Um copo é preenchido até a
borda com água. O professor começa a acrescentar, uma a uma, gotas de água. Os
alunos descobrem que, ao contrário de suas expectativas, as gotas adicionais ficam
um tempo no topo, formando um montículo de água mais alto que a borda do copo. A
cada gota, o montículo aumenta. De repente, uma gota extra faz com que o montículo
desmorone e escorra pelo copo.
Gladwell argumenta que é assim que as tendências funcionam. Em qualquer
contexto social, muitas pessoas compartilham a mesma ideia básica sobre uma
inovação. Estimulados pela noção comum do que deveria vir a seguir, inovadores
individuais fazem mudanças, mas a maioria delas são absorvidas na cultura sem
produzir reações significativas. Elas são, metaforicamente, as gotas que se somam ao
montículo.
Essas pequenas variações não mudam a cultura. No entanto, são perce- bidas por
outros inovadores que enxergam a tendência (como se vissem o montículo se
formando). Eles reconhecem que, mais cedo ou mais tarde, o peso de todas essas
pequenas inovações terá o efeito necessário e haverá um fluxo repentino de
movimento em uma nova direção.
Consumidores não estão buscando produtos completamente novos. Eles estão
procurando adaptações inteligentes de produtos que conhecem e amam. O cérebro
humano não suporta muita novidade. Uma boa propor- ção é 80% do conhecido e
20% do novo.
Preciso elogiar o conceito de ponto da virada de Malcolm Gladwell. De todas as
ideias de marketing que ouvi nos últimos anos, essa foi a mais útil para mim. Ela me
ajudou a entender, de maneira muito clara, por que algu- mas ideias aparentemente
muito boas funcionaram bem e por que outras foram grandes fracassos.
Faz todo o sentido porque corresponde ao que todo bom profissional de
marketing aprende mais cedo ou mais tarde: você não pode ditar o que acontece no
mercado. É preciso deixar que o mercado indique o que fazer. Todos os lançamentos
bem-sucedidos de produtos de que participei foram processos evolutivos, e não
revolucionários. E todos os grandes fracassos
–
os lançamentos de produtos que desperdiçaram mais de meio milhão de dólares
– eram ideias totalmente novas nas quais, até aquele momento, o mercado não estava
interessado.
Sou eternamente grato a Malcolm Gladwell pela ideia do ponto da vira- da. Ela
foi, em si mesma, um ponto da virada para ele, que passou de um escritor pouco
reconhecido do The New Yorker para um best-seller nacional.
Depois de deixar claros minha gratidão e meu respeito pelo conceito de ponto da
virada, quero dizer que não acredito que apenas os produtos da virada geram lucro.
Muitos produtos “eu também” são vendidos de forma lucrativa todos os anos.
Acredito que a maior parte da receita das empre- sas venha desses produtos comuns.
É o que acontece nos negócios em que estou envolvido. Sejam news- letters,
aparelhos de TV, bijuterias ou imóveis na América Latina, a maior parte da receita
vem de produtos mundanos.
Mas isso não significa que você não deve se preocupar com inovações ponto da
virada. Vou explicar.
Inovações da virada são muito mais fortes que produtos “eu também”. Elas
trarão o dobro, o triplo ou o quádruplo de novos leitores. Você precisa de inovação da
virada para entrar em novos mercados ou ressuscitar sua empresa. Produtos da virada
são difíceis de encontrar, mas podem fazer com que sua empresa cresça de forma
impressionante.
Produtos comuns não servem para montar ou para salvar um negócio, mas
podem criar milhões e milhões de dólares em lucro.
O segredo para se tornar uma
máquina de ideias.
Mike Palmer - 7 de julho de 2015
Preciso avisá-lo, se você realmente deseja encontrar a única maneira infalível de
se tornar a máquina de ideias de copies definitiva, você terá bastante trabalho.
No entanto, vou surpreendê-lo dizendo que alcançar esse objetivo é factível se
você seguir estes três segredos.
1.
Leia muitos livros
Não sou apenas eu, o “Pai” de todos os copywriters fazia isso para ser
bem-sucedido.
Isso mesmo. Claude Hopkins era um leitor voraz.
Foi esse hábito que permitiu que ele criasse o que provavelmente foi o copy
mais louvável da história: a campanha da Pepsodent da década de 1920, que
popularizou a ideia de escovar os dentes.
Como Claude pensou em uma maneira de convencer as pessoas a adotar essa
atividade diária? Bem, antes de escrever, ele leu muitos livros sobre odontologia.
Hopkins vendeu a Pepsodent disseminando a ideia de que escovar os dentes
aumentava a saúde e a beleza. Acredite se quiser, isso era novida- de. Na época, a
maioria das pessoas não escovava os dentes.
Nojento? Sim... completamente. Mas Claude tinha muito com que trabalhar.
“No meio de um livro, encontrei uma referência a mucinas, que acabei
chamando de ‘o filme’”, disse Claude em sua autobiografia. Esse “filme” se tornou
parte essencial do copy.
Em seus anúncios da Pepsodent, ele pediu às pessoas que passassem a língua nos
dentes e sentissem seu próprio filme. Ele disse que o filme era a principal causa de
manchas e cáries. Depois de assustar as pesso- as, os anúncios forneciam uma
solução simples: escovar os dentes com Pepsodent e se juntar ao grande número de
pessoas que tinham dentes belos e saudáveis.
Essa campanha permitiu que a Pepsodent dominasse o mercado de pasta de
dentes por muito tempo. O hábito de leitura de Claude permitiu que ele tivesse a ideia
das mucinas, a qual gerou uma ideia de copy revo- lucionária e lucrativa. Lembre-se,
com frequência, a criatividade surge da pesquisa por uma ideia interessante que já
existe. E bloqueio de escrita costuma significar pesquisa malfeita.
2.
Seja um analista todos os dias
“Não inventei nada novo”, disse Henry Ford. “Eu simplesmente reuni
descobertas de outros homens por trás dos quais havia séculos de trabalho.”
O que ele quis dizer? Que as respostas já estavam lá, e só foi necessá- rio
encontrá-las por meio de observação e estudo.
Em outras palavras, você só precisa aumentar sua percepção geral sendo um
analista todos os dias.
Eu incentivo todos os copywriters e caçadores de ideias a aumentar sua
percepção geral. Não é suficiente apenas contemplar as coisas, é preci- so analisar
tudo e pensar por que as coisas são do jeito que são.
Em relação ao copy, uma das melhores maneiras de fazer isso é prestar atenção
ao que está funcionando e tentar fazer a engenharia reversa do sucesso.
Por exemplo, se você percebe que um tipo de garantia, oferta ou narra- tiva está
sendo usada repetidamente em diferentes produtos... provavel- mente algo está dando
certo.
Pesquise quantas promos puder. Pense em por que elas funcionam.
Encontre maneiras de usas essas ideias em campanhas bem-sucedidas.
3.
Leia e escreva todos os dias
Para se tornar um excelente copywriter, além de escrever copies todos os dias,
você precisa encontrar tempo para buscar ideias.
James Altucher, um escritor best-seller, desenvolveu uma estratégia para garantir
um fluxo constante de ideias interessantes. Ele lê pelo menos duas horas todos os
dias. E escreve ao menos 10 ideias por dia. As ideias não precisam ser fantásticas,
mas o trabalho deve ser consistente, realiza- do todos os dias.
Acredito que duas horas e 10 ideias sejam demais. Por isso, incentivo todos os
copywriters a ler pelo menos uma hora e a escrever ao menos cinco ideias por dia.
Todas as ideias serão incríveis? Claro que não.
O objetivo da estratégia é fortalecer o músculo das ideias e alimentar o cérebro
com uma quantidade saudável de informações.
Difícil – não impossível
Encontrar tempo para fazer todas essas coisas será difícil. Você terá dificuldades
para ter ideias e para encontrar tempo para ler.
No entanto, se conseguir ler muitos livros e fazer o necessário para ser um
analista todos os dias, seu músculo de ideias ficará forte o suficiente para que você
tenha boas ideias todos os dias.
Quando esse dia chegar, você terá se tornado uma máquina de ideias.
Sete segredos do brainstorming
criativo (e a regra das 24 horas).
Mark Ford - 7 de julho de 2015
Como ter ideias de novos produtos? Com brainstorming, é claro. Veja sete
segredos que podem ajudá-lo a dominar o processo.
1.
Um quórum de três
Você precisa de pelo menos três pessoas para fazer uma sessão de brainstorming.
Duas é melhor que uma, mas três é muito melhor que duas. O problema com duas
pessoas é que as discussões não são resolvidas. Você diz uma coisa. Sua parceira diz
outra coisa. Você repete sua posi- ção. Ela repete a dela. A conversa empaca. Com
três pessoas, isso quase nunca acontece. Não sei bem por quê. Talvez a terceira
pessoa represente o público. Mesmo que só duas pessoas estejam falando, ter alguém
ouvin- do faz com que todos se esforcem para apresentar suas ideias da melhor forma
possível. Insisto na presença de três pessoas em qualquer sessão de brainstorming,
mesmo que a terceira pessoa seja só um ouvinte.
2.
Um máximo de oito
Há um limite de pessoas que conseguem trabalhar de modo eficiente em
determinadas situações. No caso do brainstorming, gosto de seis pesso- as, mas tolero
oito, caso seja necessário. Um grupo pequeno de brainstor- ming acelera o processo.
E velocidade é essencial ao processo inovador. Melhor fazer duas sessões de
brainstorming com uma hora de duração e seis participantes cada, do que apenas um,
com duração de duas horas e um grupo de 12 pessoas.
3.
Um limite de tempo
Brainstorming é como basquete profissional. Nada importante acon- tece até os
últimos cinco minutos. Já participei de eventos de promoção de criatividade que
duraram um ou dois dias.
Sempre senti que a maior parte do tempo era desperdiçada. Sim, tive- mos boas
ideias no fim. Mas acredito que essas ideias poderiam ter sido criadas muito mais
rapidamente se tivéssemos menos tempo para criá-las. De acordo com a lei de
Parkinson, “o trabalho se expande para preencher o tempo disponível para sua
finalização”. Minha lei é muito semelhante:
o tempo que leva para criar uma boa ideia é igual ao prazo estabelecido menos 30
minutos. Para mim, uma sessão criativa deve durar de uma a três horas.
4.
Objetivos definidos
Não seja vago sobre o que deseja alcançar. Seja específico. Essa é uma boa regra
para estabelecer prazos, além de ser muito útil em sessões de brainstorming.
Estabeleça com antecedência o objetivo específico da reunião (por exemplo, o
número e/ou tipo de ideia desejados).
5.
Altas expectativas
Seu objetivo é desenvolver ideias com grandes chances de funcionar. Para
atingir esse objetivo, elas precisam pelo menos parecer inovadoras. Quando ideias
comuns são enunciadas, esforce-se para que elas sejam melhoradas. Pergunte: “Como
podemos melhorá-la?”, até receber boas ideias.
6.
Um código de igualdade
Sessões criativas funcionam melhor quando todos contribuem. Deixe claro que
todos os convidados estão lá pelo mesmo motivo – criar ideias. Essas ideias virão
mais rapidamente e serão julgadas de forma mais justa se todos na equipe sentiram
que têm o mesmo direito de participar.
7.
Regras rígidas
Pode parecer contra-intuitivo, mas a melhor maneira de incentivar o fluxo livre
de ideias é estabelecer regras rígidas. Além de limitar o tempo que as pessoas têm
para falar, costumo impor as seguintes regras:
• Apenas sugestões específicas. Ninguém pode fazer comentários genéricos.
Eles desperdiçam tempo, confundem e suscitam longas discussões.
• Sem críticas específicas. Quando uma ideia é sugerida, pergunto quantas
pessoas no grupo gostaram dela, mas não permito críti- cas específicas
porque elas distraem e são contraproducentes. Diga se gosta ou não e vamos
seguir em frente. Não temos tempo para porquês.
• Seja positivo. Eu tento dizer algo positivo sobre todas as ideias que escuto,
mesmo as mais fracas. Se uma ideia tem uma recepção medíocre, eu
pergunto: “Como podemos torná-la melhor?”, em vez de dizer: “Veja o que
está errado com ela.”
• Incentive os tímidos e corte os tagarelas. Para manter uma boa geração de
ideias, você precisa estar no controle da conversa. No momento que alguém
começa a exagerar, desvie seu discurso fazen- do uma pergunta. Incentive os
mais quietos a falar fazendo pergun- tas e elogiando suas respostas.
Duas regras para preservar a inspiração de gênios
Além das regras listadas anteriormente, comecei a implementar mais duas regras
em reuniões de desenvolvimento de produtos para impedir que ideias boas sejam
perdidas.
• Toda a sessão de brainstorming deve ser gravada.
• Quando uma ideia da virada é sugerida, uma peça publicitária pequena que
contém sua essência deve ser escrita em 24 horas.
Digamos que o grupo tenha uma ideia brilhante para uma nova campa- nha de
marketing. Alguém diz uma frase perfeita. Todos ficam empolgados. E uma pessoa,
um copywriter, fica encarregado de criar o anúncio.
Geralmente, a criação e a finalização de qualquer promo leva semanas ou meses.
Mas eu sempre insisto que o copywriter tenha algo pronto no fim do dia seguinte.
Não preciso ver todo o copy. Só preciso da headline e do lead. Mas, como a
headline e o lead são responsáveis por 80% da venda, gosto de recebê-los
rapidamente para compará-los com minha lembrança do concei- to enquanto ainda
está fresca na memória.
E, porque insisto que as sessões de brainstorming sejam gravadas, tenho o
áudio da ideia e, se precisar, posso recorrer a ele.
Quando se trata de implementar inovações brilhantes, o tempo é seu inimigo. O
tempo embaça a memória, apaga detalhes importantes e acaba dissolvendo grandes
ideias. Quanto mais rápido você tirar uma ideia do campo conceitual e colocá-la em
prática, maiores são as suas chances de preservar a qualidade original.
Sete maneiras de saber mais sobre
qualquer coisa.
Dan Kennedy - 7 de julho de 2015
1. Encontre e leia pelo menos um ano de edições de revistas especia- lizadas
em sua área.
Todo negócio, indústria, profissão, vocação, hobby e interesse espe- cial – de
culinária a programação, de cultivo de avestruzes à busca por minas de ouro,
de direção de caminhões pesados à golfe, de marcenaria à astrologia e
zoologia – tem, na maior parte das vezes, diversas revistas especializadas.
Nessas revistas, especialistas escrevem artigos e são entrevistados, segredos
são revelados e anunciantes divulgam seus produtos.
2. Responda muitos dos anúncios que encontrar nessas revistas.
Deixe que tentem vender a você produtos e serviços. Logo, você terá muita
informação, e tudo de graça.
3. Encontre os especialistas mais bem-sucedidos e reconhecidos em sua
área.
Essas pessoas provavelmente escreveram livros, gravaram áudios,
participaram de seminários e muitos talvez estejam disponíveis para
conversas. Procure os melhores e descubra como transformar sua experiência
em conhecimento.
Há alguns anos, trabalhei com um quiroprata que abriu sua clínica logo
depois de sair da escola.
Primeiro, ele compilou uma lista dos 50 mais bem-sucedidos e respei- tados
quiropratas do país. Depois viajou pelo país para conhecer suas clínicas,
perguntando se poderia observar o trabalho, levá-los para almoçar, falar com
a equipe e assim por diante. Quarenta e nove dos 50 profissionais foram
generosos, prestativos e o incen- tivaram. Ele voltou para casa com o que
chamou de “Plano mestre dos mestres da profissão”.
Ele tinha muito confiança no seu plano e o implementou com entu- siasmo e
expectativa, montou uma clínica muito lucrativa em pouquíssimo tempo. Se
quisesse montar um negócio hoje, eu segui- ria seu exemplo.
4. Encontre livros escritos pelos “velhos mestres”.
Quase toda área tem seus “velhos mestres”, cujo trabalho é difícil de
encontrar e muitos desconsideram. Essa atitude está errada. No campo das
vendas, todos os profissionais deveriam ler os livros de Frank Bettger, Red
Motley, Robert Trailins, entre outros, dos anos 1950, dos anos 1940 e de
muito antes se for possível encontrar exemplares.
Dynamic Selling, o “velho livro” de Robert Trailins, publicado pela
Prentice-Hall há muito tempo, que pode ser encontrado em biblio- tecas ou
sebos, oferece as melhores informações sobre como fazer apresentações.
Em publicidade de resposta direta e copywriting, os maiores profis- sionais
de atualidade constantemente indicam o trabalho dos “velhos mestres”
Robert Collier, Claude Hopkins, Victor Schwab, entre outros, cuja
publicações são datadas até da década de 1930.
5. Participe de associações ou clubes.
Os “atalhos da curva de aprendizagem”, disponíveis por meio de associações,
participações em reuniões, convenções e workshops é impressionante. A
oportunidade de fazer contatos importantes é ainda maior.
A maioria das associações tem arquivos registrados das convenções e
workshops de anos anteriores, dessa forma, você pode “compare- cer” a dois,
cinco e até 10 anos de eventos, como se tivesse uma máquina do tempo.
Muitas associações nacionais possuem filiais municipais, regionais e
estaduais que promovem reuniões e seminá- rios com baixo custo.
Por exemplo, se você está interessado na escrita, o National Writers Club tem
filiais em quase todos os estados. Se você está interessa- do em aprender a
falar em público, a National Speakers Association está presente em muitas
cidades.
6. Faça cursos, workshops e seminários.
Faculdades comunitárias estão cada vez mais modernas e compe- titivas nos
cursos que oferecem e no uso de especialistas com expe- riência no mercado.
A The Learning Annex, uma organização que opera em muitas cidades,
oferece uma grande variedade de cursos
– desde como começar uma empresa de exportação até como se tornar uma
dançarina do ventre.
Em algum lugar, há alguém fornecendo um curso, um workshop ou um
seminário sobre todos os assuntos imagináveis.
7. Faça a lição de casa.
A biblioteca é o lugar ideal para começar. A maioria das bibliote- cas de
grandes cidades tem um sistema de computadores nos quais você pode
pesquisar temas e encontrar todos os livros, artigos e recursos em sua área.
O editor de newsletters perfeito.
Brian Hunt - 7 de julho de 2015
Das milhares de peças editoriais escritas pelo grande Richard Russell, a mais
popular é The Perfect Business (O negócio perfeito).
Nela, Russell descreve os 12 atributos do negócio perfeito, necessários para
começar um empreendimento, trabalhar em uma empresa ou ter um negócio de
sucesso.
Costumo dar uma cópia do ensaio para jovens que desejam escolher uma
carreira. Para mim, quanto mais dos atributos descritos por Russell uma pessoa tem,
mais rica será sua vida em termos de dinheiro, tempo livre, liberdade, viagens e
qualquer outra coisa em que se possa pensar.
O ensaio The Perfect Business é a ideia por trás da lista a seguir, que chamo de
“O editor de newsletters perfeito”. Criei a lista a partir de experi- ências que tive em
meus muitos anos de trabalho como consultor de inves- timentos. Já vi newsletters
sob diversas perspectivas, muito mais do que as outras pessoas. Quando tinha 21
anos, era um viciado em newsletters. Eu as uso até hoje para administrar meu
dinheiro. Trabalhei na área de atendi- mento ao cliente, escrevi minha própria
newsletter, fui gestor de uma equipe editorial, trabalhei na campanha mais
bem-sucedida de captura de nomes do setor e sou amigo do melhor editor e do
melhor copywriter da área.
Provavelmente o mais importante é que essa lista vem da leitura de milhares de
e-mails de feedback dos nossos leitores. Você pode aprender mais com seu cliente
mais irritado do que com qualquer outra coisa.
Já vi newsletters florescerem e fracassarem. Aqui está o que acredito se
aproximar mais da primeira opção. O editor de newsletters perfeito…
…começa todo assunto com uma história interessante.
A história é o gancho que prende o leitor à newsletter. Comece na ação, pois é
como a maioria das pessoas gosta de aprender... e é como todos são entretidos.
A história não precisa ser épica, pode ser o relato de um telefonema ou de uma
conversa, ou pode ser sua opinião sobre o negócio de cocaína.
Se estiver com dificuldades de pensar em uma história para seu texto, é porque
você não viajou, não foi ao fundo da questão ou não leu o suficien- te. As melhores
histórias costumam ser do tipo “Eu estava lá, eu vi aquilo”. Outra opção é a frase
inicial de Tom Dyson:
“A primeira coisa que notei sobre Walt James foram seus olhos amarelados…”
…desenvolve temas que o leitor pode seguir.
Uma grande newsletter tem pegada de romance. Ela tem heróis e vilões. Cada
texto é um capítulo da história. Essa é uma das lições da The Daily Reckoning. Todos
os dias, Bill atualiza o leitor sobre os desdobramentos dos grandes acontecimentos
financeiros. Seus vilões são os economistas e Wall Street. Seus heróis são os
mercados livres e os pensadores independentes.
O editor de newsletters perfeito tem uma série de textos de boas vindas para que
as pessoas entendam seu ponto de partida. Esses textos devem detalhar como o editor
vê o mundo, no que ele acredita em relação a inves- timentos e quais são seus temas
financeiros preferidos, ou seja, é preciso apresentar “visões do futuro” claramente
definidas e facilmente apreendi- das pelo leitor.
Os grandes temas facilitam a venda da newsletter. Se um editor desen- volve
grandes temas comercializáveis, podemos usar diferentes versões do mesmo copy
para vender a newsletter por muitos anos.
…é especialista em valores.
Também dizemos que é um contrarian. A História demonstra que os investidores
mais consistentemente bem-sucedidos são contrarians… o que faz com que ganhem
muito.
Grandes investidores seguem o caminho oposto ao da multidão. Eles compram o
máximo de ações possível quando todos estão em pânico. É nesse momento que se
encontram os grandes valores... como as ações em 1982… ou as ações de ouro em
1999.
O editor de newsletters perfeito sabe que grandes pânicos criam gran- des
valores... e convence os leitores a utilizar a situação a seu favor.
…tem elementos extras indisponíveis em outros lugares.
Richard Russell desenvolveu um sistema que informava quando estar no
mercado. Ele o chamou de Índice de Tendências Primárias. Russel acre- dita que o
sistema seja melhor que ele no trato com o mercado de ações.
Kurt Wulff tem o Índice McDep. É um simples número que determina quão
barata uma petrolífera está. Não é perfeito, mas é um bom lugar para começar. John
Doody tem um índice que mostra quando comprar ações de ouro. Porter tem o
portfólio “Sem Riscos”. Doug Casey tem os Sete P’s.
Talvez o leitor não se importe com sua recomendação do mês, mas ele precisará
de sua newsletter se ela tiver informações exclusivas. Por isso, tenha um índice, um
sistema ou uma estratégia que as pessoas só possam acessar se pagarem. Reforce seu
trunfo e consolide sua marca.
…admite os erros de suas newsletters e compartilha seus sucessos.
Ele diz, “Nós acertamos”, quando uma recomendação dá certo. Ele diz, “Errei”,
quando uma recomendação não dá certo.
Inclua todas as pessoas quando tiver feito um grande investimento. Faça com
que sua decisão de comprar a ação ABC se transforme em uma decisão do leitor de
comprar a ação ABC. Dessa forma, ele se sentirá mais inteligente por ter comprado
sua newsletter.
Se você estiver errado, o leitor terá perdido dinheiro. Não faça com que ele se
sinta ainda pior transformando-o em parte ativa da decisão. Pratique escrever “errei
nessa questão” e “nessa nós acertamos”.
…é bom em dar notícias ruins.
Ações sobem. Ações caem. Algumas recomendações funcionam, outras
não.
O editor de newsletters perfeito faz um ótimo trabalho de informar que sempre
há algumas perdas no caminho para a riqueza. Você precisa fazer isso porque o leitor
médio se esquece desse fato o tempo todo. Ele quer que a recomendação dispare
imediatamente. Por isso, administre as expectativas.
O editor de um serviço de trading precisa lembrar aos leitores que, ao se livrar
das perdedoras e manter as vencedoras, é possível fazer uma fortuna mesmo estando
certo em apenas 33% das vezes. O editor que pensa no longo prazo precisa lembrar
aos leitores que enriquecer é uma maratona, não uma corrida de velocidade. Ele
apresenta os números e mostra que a vantagem dos juros compostos é o caminho para
a riqueza. Ele enfatiza sua marca, e os assinantes ficam à espera do que virá a seguir.
Quando uma recomendação não apresentar resultados, relembre todos esses
pontos, depois, rapidamente passe para uma ideia positiva.
…é um eterno otimista.
O editor de newsletters perfeito é como qualquer bom amigo... alguém que te
anima quando você está triste. Ninguém gosta de ficar perto de pessoas que só
reclamam das dívidas, das regulações ou da maldade do mundo. Todos querem estar
perto de pessoas otimistas, que sugerem maneiras novas e mais felizes de observar o
mundo.
O editor de newsletters perfeito não se agarra ao aspecto negativo de uma crise –
ele pensa nas oportunidades criadas. Isso não quer dizer que não seja crítico... ou que
seja um cheerleader. Você pode ser crítico e cínico, mas forneça ao leitor uma
salvação do desastre. Melhor ainda... forneça a ele uma maneira de lucrar!
Até Doug Casey, sempre um bear, diz às pessoas que, depois da Grande
Depressão, as coisas ficarão melhores do que imaginamos.
…escreve frases e parágrafos curtos.
Isso é óbvio, pois deixa o texto mais fácil de ler, mas muitos editores não adotam
essa abordagem. Não seja um deles. Leia Richard Russell todos os dias para ter ideias
“how-to”. Nunca escreva “policial militar em automó- vel” quando “PM no carro”
serve para transmitir a mensagem. Leia Sobre a escrita, de Stephen King, e memorize
suas sugestões.
Use o teste de legibilidade do Word antes de enviar seu texto para publicação.
Seu objetivo deve ser zero frases passivas e uma pontuação FK de no máximo 7,5.
…está conectado a seu tema.
Se ele escreve uma newsletter sobre energia, está constantemente viajando para
as areias betuminosas de Alberta, do Texas, do Oriente Médio, da Rússia etc. O editor
perfeito vai a eventos do setor e faz networking. Ele está no telefone toda semana
com insiders da área. Ele escreve sobre suas viagens. Ele é a conexão entre o leitor e
um mundo muito específico.
O setor de newsletters está cheio de profissionais que nunca saem da mesa. Se
você não faz pelo menos seis textos do tipo “Eu estava lá” ao ano para cada produto,
você é mais um que não alcança todo o potencial das newsletters. As pessoas podem
até ler o que você escreve, mas não haverá leitores esperando ansiosamente por seu
e-mail.
Isso não é tão importante no caso de newsletters de recomendação de
investimentos, mas é essencial para front-ends.
…aumenta o contato com o leitor em momento difíceis.
Quando o portfólio do leitor está disparando, ele não precisa de muitas notícias
suas. Ele quer velejar e jogar golfe. Quando as coisas estão dando errado, ele fica em
casa para ver o portfólio despencar e ler sua solução para a crise. Seu trabalho é
pegá-lo pela mão.
O desempenho que entra no Hall da Fama é o de Jeff Clark, no fim de 2007. A
crise de crédito transformou o mercado de ações em um grande caldeirão de perdas.
Jeff enviava cinco atualizações por semana. Algumas continham apenas alguns
parágrafos, outras continham diversas páginas.
Nós recebemos diversos feedbacks positivos de leitores que gostaram das
orientações. Essas pessoas se tornaram compradores recorrentes.
…escreve prêmios com o mesmo comprometimento que tem com a qualidade
das edições mensais.
Prêmios são seu “aperto de mão”. Os assinantes entraram pela porta por causa de
uma ideia apresentada no copy. Eles ainda não se importam com você e com a sua
newsletter... só querem ler mais sobre a afirmação ousada de Mike Palmer.
Eles estão lendo seu prêmio com um olho no reembolso. Um relatório fraco
significa que os assinantes vão cancelar a assinatura. e nunca mais
voltarão.
Você tem apenas uma chance de impressionar um novo leitor que pode gastar
milhares de dólares se gostar de seu negócio. Por isso, dê o que os leitores desejam:
imagem, promessa, prova e recompensa.
…trabalha com os copywriters para garantir que o editorial cumpra as
promessas do marketing.
Se um copywriter faz uma promessa que o editorial não pode cumprir, então é
preciso mudá-la. Você só irritará o leitor e terá altas taxas de cance- lamento se
permitir que promessas absurdas sejam feitas.
Copywriters menos experientes fazem isso o tempo todo. Eles não sabem o que
é ultrajante ou não porque não entendem muito de investi- mentos... e são treinados
desde o princípio para forçar os limites da reali- dade. É seu trabalho explicar a ideia
de sua newsletter para que eles consi- gam vendê-la de forma adequada.
…faz promessas extraordinárias quando encontra um investimento
extraordinário.
O fascínio da leitura de newsletters não está apenas nas recomen- dações de
investimento... está nas viagens pelo mundo, nas perspectivas contrarian, nas
personalidades cativantes e na visão única sobre a realida- de. Estamos no mundo do
“info-entretenimento”.
É divertido ver um editor fazer uma previsão grande e ousada. Não há muitos
meios de comunicação que fazem esse tipo de coisa. E é isso que diferencia o setor de
newsletters. Porter Stansberry é um dos melhores na área. Leia um de seus grandes
sucessos:
Passei os últimos quatro anos de minha vida trabalhando na pesquisa que
compartilharei hoje. É justo dizer que este é o projeto ao qual dediquei mais tempo.
Estou absolutamente convencido: esta é a melhor oportunidade que já encontrei em
toda minha carreira como analista de equities. Realmente espero ganhar 21 vezes
meu dinheiro nesta única ação.
PSIA, novembro de 2004
A ação caiu dois terços no ano seguinte.
Mas... se você tiver uma personalidade cativante, como Porter, as pessoas
continuarão lendo sua newsletter para descobrir o que virá a seguir. Acrescente
detalhes pessoais para criar essa personalidade. Lembre-se dessa passagem de “O rei
da baixaria”, de Howard Stern:
Pesquisador: O ouvinte médio escuta o rádio por 18 minutos. O fã médio do
Howard Stern ouve – está preparado? – 1h20min.
Chefe de Howard: Como isso acontece?
Pesquisador: A resposta mais comum? “Quero saber o que ele vai dizer a
seguir.”
Chefe de Howard: Tudo bem, mas, e as pessoas que odeiam Stern?
Pesquisador: Boa questão. O hater médio de Stern o escuta por 2h30min por
dia.
Chefe de Howard: Mas... se eles o odeiam, por que o escutam?
Pesquisador: Resposta mais comum? “Quero saber o que ele vai dizer a seguir.”
…trata cada uma de suas posições como se alguém tivesse colocado dinheiro
demais nelas... porque, em todas elas, alguém realmente o fez.
A ação que você comprou há quatro anos caiu 17% em um dia? Alguém deve
estar desesperado, pois perdeu US$ 25 mil. Diga aos leitores o que aconteceu e o que
devem fazer.
Recebemos reclamações quando o editor não fala sobre uma posição por muitos
meses. Não se esqueça dos velhos amigos. Se você o fizer, eles também o
esquecerão... e cancelarão a assinatura.
…é ultraespecífico nas recomendações.
Leitores fazem um escândalo quando não recebem orientações específicas.
O leitor médio não deve ter espaços vazios quando se trata de entrar em uma
posição. Eles nos pagam para que expliquemos tudo. Eles preci- sam de preços-teto e
de um especialista para ajudá-los a modular a expec- tativa. Veja este parágrafo da
revisão de um portfólio da Extreme Value, de Dan Ferris:
Quando recomendei a Berkshire Hathaway, em julho de 2005, ela obviamente
valia pelo menos US$ 150 por ação. Hoje, eu estabeleceria o valor intrínseco em, no
mínimo, US$ 160. Se puder comprá-la por US$ 128 ou menos, terá um desconto de
20% em relação ao valor intrínseco. E o valor ainda está aumentando. Estou
aumentando meu preço-teto para a Berkshire Hathaway. COMPRE Berkshire
Hathaway (NYSE: BRK-A) por até US$ 128 por ação.
Isso é específico! Sabemos que Dan fez todo o trabalho necessário para
estabelecer o valor da ação.
Também é preciso ser específico em relação às estratégias de saída. Se deseja
que o leitor carregue a ação para sempre, diga isso a ele. Se acredi- tar que a operação
pode dobrar de valor em algumas semanas, diga. Se a ideia for “usaremos um stop de
25% para a posição”, diga.
O leitor médio recebe diversas estratégias de saída por ano, por isso explique os
motivos de sua escolha. E fique com ela. É surpreendente quan- tos editores de
newsletters reagem de forma emotiva e tentam mudar suas estratégias de saída. Em
99% dos casos, essa atitude pega mal.
…nunca deixa os clientes na mão.
Sempre tenha uma estratégia de saída. Caso contrário, você será responsável por
uma perda muito dolorosa que afetará os leitores por anos. É incrível por quanto
tempo os leitores se lembram das perdas... e eles AMAM falar do assunto em
feedbacks.
Nunca aumente uma posição perdedora. Rick Rule ou Warren Buffett podem ter
a força emocional, o dinheiro, o conhecimento e a experiência para comprar uma
posição perdedora, mas seu leitor médio não tem. Para cada história sobre um
investidor que comprou uma perdedora e acabou ganhando dinheiro, há outras mil
sobre investidores que aumentaram uma posição perdedora e acabaram sem nada.
Seu leitor médio investe dinheiro demais nas recomendações (apesar dos apelos
do editor de newsletters perfeito para manter as posições pequenas)… e muitos
leitores ficam sem opções quando você aumenta uma posição perdedora.
Os leitores se lembrarão das perdas pelo resto de suas vidas. Eles acabam o
odiando e se esquecem de todas as coisas boas que você já fez com sua vida
miserável. E, é claro, eles param de assinar.
…usa linguagem simples para explicar conceitos complexos.
Ele evita jargões e usa histórias, metáforas, exemplos e comparações. Acredito
que Steve Sjuggerud seja o melhor nesse aspecto. Há genialidade na forma como ele escreve para seu público-alvo.
Em vez de dizer “a libra esterlina está sobrevalorizada frente ao dólar em termos
de poder de compra”, Steve diz que acabou de voltar da Inglaterra... onde pagou US$
60 por dois hambúrgueres e duas cocas! Esse exemplo simples faz com que o leitor
perceba a disparidade entre as duas moedas.
Em vez de dizer aos leitores que CDS (credit default swaps) estavam baratos em
2007, Steve disse: “É como se você comprasse um seguro contra furacões em um
lugar onde não ocorre uma tempestade há anos, mas está bem no meio da rota dos
furacões.” O leitor médio nunca entenderá CDS... mas compreende a metáfora do
seguro contra furacões.
É mais difícil escrever um texto fácil, com exemplos simples e sem jargões do
que encher um texto de expressões como “valor do empreendi- mento”, “projetos de
capital” e “depósito polimetálico”. Você pode escrever essas coisas, mas explique o
que elas significam.
O editor de newsletters perfeito supõe que o leitor não sabe nada sobre o que
está lendo, mas faz um trabalho tão bom que o leitor sofisticado se impressiona com
sua análise.
…é prolífico.
O editor de newsletters perfeito escreve um front-end popular, um back-end
popular e, pelo menos, duas newsletters por semana.
Não há muito mais a dizer sobre esse tópico. Se você produz muito conteúdo,
poderá vender mais. O popular front-end é o produto mais valio- so para o negócio (e,
consequentemente, para você) porque é a forma de trazer novos assinantes.
…ensina ao leitor um pouco de história.
As pessoas adoram histórias de traders... elas adoram saber algo que os outros
não sabem. Quando você compartilha experiências pessoais ou conhecimento
histórico, a qualidade da newsletter aumenta.
É muito poderoso quando um editor pode dizer, “Isso me lembra de quando a
commodity ABC estava assim e assado, em 1996… ganhamos uma fortuna na época.
E vamos repetir a façanha este mês.”
Esse trecho faz duas coisas: (1) Mostra ao leitor que você tem experi- ência e
pode guiá-lo em qualquer situação porque já viu (ou sabe) tudo. (2) Entretém e educa
o leitor.
Precisa escrever sobre oleodutos? Diga por que o primeiro oleodu- to
transcontinental foi construído nos EUA (submarinos nazistas estavam afundando
petroleiros que iam do Texas para as refinarias da Costa Leste.) Precisa escrever
sobre ouro? Conte sobre a época em que você operava ouro em condições similares e
ganhou um bom dinheiro.
Seja a pessoa que conhece a História. Seja a pessoa que passou por altos e
baixos. Tudo isso aumenta o valor de sua newsletter.
…cumpre prazos.
Todos cometemos erros bobos. Escrevemos bilhões quando queremos dizer
milhões. Escrevemos CEO quando queremos dizer CFO. Esquecemos de dizer que
chegamos a um stop loss.
A melhor parte dos prazos é que a equipe editorial tem tempo para analisar o
texto em busca de erros bobos. Quando você perde prazos, a equipe editorial corre
para publicar o produto no dia que o leitor o espera. E um produto feito às pressas
terá mais erros.
Podemos atrasar edições, é claro, mas preferimos cumprir o que prometemos.
Por isso, além de prejudicar a equipe editorial, prazo perdidos aumentam suas
chances de fazer papel de idiota.
O editor de newsletters perfeito não gosta de fazer papel de idiota.
Afinal, ele é perfeito!
Como definir o que é ‘não
ficção’ de qualidade.
Mark Ford - 7 de julho de 2015
Não há nada que os bons escritores gostem de discutir mais do que a definição
de boa escrita.
Em meus mais de 30 anos no setor de publicações, já participei de diversas
discussões do tipo. Muitas delas eram animadas, poucas (se algu- ma) chegaram a um
fim.
Três pessoas leem “Eu canto o corpo elétrico”, de Walt Whitman.
A primeira diz que o poema não é bom porque a métrica é estranha e não rima.
“Gosto de métricas uniformes e de rimas”, ela diz.
A segunda diz que o poema é ótimo porque evoca belas imagens. Ela cita
trechos: “As legiões daqueles a quem amo me envolvem e são por mim envolvidas.”
E “A flexão para frente e para trás dos remadores em seus barcos a remo.”
A terceira pessoa diz que o poema é ok. O que a agrada é o que Ezra Pound
chamou de melopeia – o impacto emocional da musicalidade da língua. “Tinha um
pouco no poema, mas não o suficiente”, ela diz.
Essas conversas são infrutíferas porque não começam com uma defi- nição
objetiva de “bom” com a qual todos concordem.
Os gregos antigos tinham discussões parecidas sobre o drama.
Eles também tinham opiniões fortes e nenhum critério objetivo sobre o qual
basear essas opiniões. Em 335 AC, Aristóteles resolveu esse problema com o melhor
ensaio de teoria literária de todos os tempos, a Poética.
Primeiro, Aristóteles identifica seis elementos do drama grego. Depois,
analisando as peças de mais prestígio da época, enumera os elementos essenciais, em
ordem de importância:
1. Enredo (mythos).
2. Personagem (ethos).
3. Pensamento (dianoia).
4. Dicção (lexis).
5. Melodia (melos).
6. Espetáculo (opsis).
Aristóteles não acabou com os argumentos sobre o que faz de uma peça boa,
mas deu aos críticos inteligentes um padrão útil para orientar a argumentação.
Em nosso universo de trabalho – o da não ficção – não existe uma teoria literária
desse tipo. Há pouco material escrito sobre o que constitui a não ficção de qualidade.
Penso sobre isso praticamente desde que entrei no setor de publica- ções. Quais
são os elementos da boa escrita de não ficção? Quais deles são mais importantes? Por
quê?
Li diversos livros sobre o assunto, mas ainda não encontrei uma defini- ção
objetiva, com a simplicidade e o poder da de Aristóteles.
Por fim, tive a ideia: Por que não aplicar a metodologia de Aristóteles? Por que
não analisar uma amostra da “melhor” escrita de não ficção que temos? Depois,
poderia identificar os elementos e as características que os livros têm em comum.
Para escrever bem, é preciso ter uma definição obje- tiva do que “bom” significa.
Comecei a me perguntar: o que quero dizer com bom? E usei a resposta de
Aristóteles: para ser bom, precisa ser popular e obter reconhecimento das pessoas
especializadas.
Fiz uma lista de 10 best-sellers de não ficção da história recente:
• Pense e enriqueça (1937), de Napoleon Hill – 70 milhões de cópias vendidas
• Meu filho meu tesouro (1946), de Benjamin Spock – 50 milhões de cópias
vendidas
• Mensagem a Garcia (1899), de Elbert Hubbard – 40 milhões de cópias
vendidas.
• Você pode curar a sua vida (1984), de Louise Hay – 35 milhões de cópias
vendidas.
• Em seus passos – que faria Jesus? (1896), de Charles Sheldon – 30 milhões
de cópias vendidas.
• Uma vida com propósitos (2002), de Rick Warren – 30 milhões de cópias
vendidas.
• A agonia do grande planeta Terra (1970), de Hal Lindsey – 28 milhões de
cópias vendidas.
• Quem mexeu no meu queijo? (1998), de Spencer Johnson – 26 milhões de
cópias vendidas.
• A profecia celestina (1993), de James Redfield - 23 milhões de cópias
vendidas.
• A aliciadora feliz (1971), de Xaviera Hollander – 20 milhões de cópias
vendidas.
Poucos destes best-sellers obtiveram reconhecimento de pares. Por isso, fiz uma
segunda lista com cinco best-sellers aclamados pela crítica:
1. O guia do mochileiro das galáxias (1979), de Douglas Adams –14 milhões de
cópias vendidas
2. O macaco nu (1968), de Desmond Morris – 12 milhões de cópias vendidas
3. Em busca de sentido (1946), de Viktor Frankl – 12 milhões de cópias
vendidas
4. O profeta (1923), de Kahlil Gibran – 11 milhões de cópias vendidas
5. Uma breve história do tempo (1988), de Stephen Hawking – 10 milhões de
cópias vendidas
O próximo passo foi ler todos esses livros e identificar seus elementos em
comum. Segue minha lista:
• Qualidade de expressão (semelhante à dicção de Aristóteles).
• Qualidade de ideias (semelhante ao pensamento de Aristóteles).
• Suficiência e poder de persuasão de evidências.
• Impacto da voz autoral.
Gostaria de acreditar que, se ler esses livros com uma perspectiva como a minha,
você concordará com esses quatro elementos.
Seguindo a metodologia de Aristóteles, o próximo passo seria organi- zar a lista
por ordem de importância. Se eu tivesse feito isso há 30 anos, antes de me tornar um
publicador, teria colocado qualidade da expressão e voz autoral no topo da lista. Mas
naquela época meu critério baseava-se somente em meus objetivos como escritor.
Como escritor, meu objetivo era a apreciação (e, sim, os elogios) de outros escritores
que admirava. E eles eram mestres em expressão e voz autoral.
Quando me tornei publicador, percebi que elogios de pessoas inteligen- tes não
era meu único objetivo. Para manter meu emprego (e fazer com que o negócio
crescesse) eu tinha que identificar e treinar escritores que pudes- sem produzir
best-sellers: livros, newsletters e copies. Assim que adotei essa perspectiva, ficou
claro que a qualidade da expressão não poderia ficar no topo da lista. Depois de uma
conversa que tive com Bill Bonner, compreendi que o mais importante deveria ser a
qualidade das ideias.
Bill é um grande escritor. Ele também é o responsável pelo maior impé- rio de
publicação de newsletters do mundo. Um dia, conversávamos sobre o que havia de
errado com os textos que víamos na filial britânica. E Bill achava que seria uma boa
ideia dar a nossos escritores diversos exemplos de boa escrita.
Foi fácil escolhê-los. Eles eram de escritores populares (ou seja, de escri- tores
cujas newsletters eram vendidas de forma fácil e em grande quanti- dade), que
produziam ensaios que nós admirávamos.
“O que você admira no trabalho deles?”, perguntei a Bill.
“Gosto das ideias”, ele disse. “É isso o que me empolga. Suas ideias são
cuidadosas, inteligentes e úteis. Quando as leio, é com uma expectativa boa. Eu sei
que vou adquirir uma nova ideia ou perspectiva que me ajudará a pensar sobre o
assunto abordado.”
“Bem, é isso aí”, eu pensei.
Logo depois, comecei a importunar nossos escritores com minha primei- ra
definição de uma boa escrita de não ficção. “A boa escrita é a expressão de boas
ideias”, eu dizia. “Se você puder ter ideias excitantes, úteis e plau- síveis de forma
consistente, será um bom escritor.”
Essa definição foi útil por muitos anos, mas acabei concluindo que não era
suficiente.
Alguns dos escritores novatos com quem eu trabalhava eram habili- dosos no
desenvolvimento de ideias úteis e excitantes. Mas sua forma de expressão era tediosa
e confusa. Era impossível encontrar suas boas ideias a não ser que o leitor tivesse
tempo e comprometimento para se livrar de todo lixo verbal em volta delas. Esses
escritores tinham a habilidade mais importante, mas não sabiam apresentar suas
ideias de forma clara e breve. Assim, consegui estabelecer os dois primeiros
elementos: qualidade das ideias e claridade de expressão.
Sobraram suficiência e poder de persuasão das evidências e o impacto da voz
autoral.
No último ano, tenho pensado bastante sobre esses elementos e tenta- do ver
como eles fazem parte da produção dos escritores mais bem-suce- didos da lista. E
conclui que os dois têm mais ou menos o mesmo nível de importância.
É impossível ser um escritor bem-sucedido sem fornecer evidências suficientes
para convencer os leitores de que suas ideias estão corretas. E muito disso vem da
autoridade e da confiança na voz.
A maioria dos bons escritores são melhores em um dos elementos, mas o escritor
ideal tem os dois: o hábito de pesquisar para fornecer muitas provas e a experiência
para escrever usando uma voz que seja verdadeira e plausível.
Agora é hora de apresentar minha nova e melhorada definição de boa escrita de
não ficção:
Boa escrita é a expressão clara de ideias excitantes e úteis sustenta- das por
evidência convincente e apresentadas por uma voz autêntica.
Como usar esse conceito nos ensaios que você escreve e/ou publica?
Use estas orientações:
• Não comece a escrever antes de ter uma ideia excitante e útil. Você pode
fazer isso pensando em sua própria experiência. No entanto, com frequência,
será preciso complementar suas ideias lendo muito.
• Assim que tiver a ideia, é preciso passar dias analisando-a para garantir que
ela seja tão boa quanto parece.
Muitas ideias que parecem boas se mostram medíocres depois de uma pequena
reflexão.
• Quando tiver certeza de que sua ideia é sólida, reúna muitas evidên- cias que
a sustentem. Essas evidências podem ser fatuais, mas também podem ser
anedóticas. Se uma imagem vale mais que mil palavras, uma história tem o
peso de mil fatos.
• Por fim, livre-se de todos os parágrafos, frases e palavras que não são
essenciais para sustentar sua ideia. Se fizer isso, poderá se tornar um grande
escritor... ou pelo menos escrever um grande texto.
Sete atributos
de um grande editor de saúde.
Jenny Thompson - 7 de julho de 2015
A maior diferença entre os editores de newsletters financeiras e de saúde é o
benefício essencial oferecido ao leitor. Ambos podem oferecer esperança, mas
editores financeiros prometem um futuro de riqueza. A mensagem da saúde é a
promessa de esperança em face da doença, da perda da juventude ou da beleza, do
excesso de peso ou mesmo da morte.
Dessa forma, o editor financeiro ajuda o leitor a obter ganhos, enquan- to o
editor de saúde ajuda o leitor a se livrar de problemas que invadiram uma vida
saudável. Com essa diferença essencial em mente, veja sete atri- butos de um bom
editor de saúde.
1.
Modos
Nas finanças, cada leitor tem o mercado em comum. Independentemente do
desempenho do portfólio de um leitor individual, o editor pode mostrar se o mercado
como um todo (ou parte dele) é bullish ou bearish.
Na saúde, não é assim. Muitos leitores podem compartilhar uma doen- ça, mas
cada leitor vivencia os sintomas de forma única. O leitor quase sempre se volta para
si … ele quer saber de sua situação, de como viver melhor ou prolongar a vida.
Por isso, o editorial de saúde precisa ser muito mais pessoal. E, como um bom
médico faria, o editor precisa ter modos.
2.
Otimismo eterno
Em finanças, é comum pensar que “sempre há um bull market em algum lugar”.
De acordo com essa ideia, independentemente do desempe- nho de seu portfólio, há
uma possibilidade de ganhar dinheiro. A habilidade de comunicar otimismo constante
também é um sinal de um bom editor de saúde.
O leitor diagnosticado com uma doença grave não pensa em nada além disso. O
dia está cheio de notícias ruins, e as notícias ruins não param de chegar.
No entanto, o mundo da cura permite que diversas soluções funcionem de forma
diferente para cada pessoa. Um bom editor percebe que, se uma abordagem não
funciona, é possível recomendar outra. (“Tudo bem... essa estratégia não funcionou
com sua dieta e estilo de vida. Vamos tentar outra coisa.”)
3.
Credenciais sólidas
Entre editores financeiros, uma linhagem de prestígio, uma faculdade de elite,
um cargo de trading no Goldman Sachs, um MBA, uma década em um fundo de
hedge... tudo isso ajuda. No entanto, nada disso importa tanto quanto um track record
estelar.
Na saúde, não há corolário do track record. Autoridade concreta e reconhecível é
mais importante. Quanto mais credenciais, melhor. Editores financeiros podem ser
maluquinhos. Eles podem ter histórias divertidas sobre construir um império do nada.
Mas, apesar de precisar de uma boa personalidade, o editor de saúde deve tomar
cuidado para não parecer maluquinho. O editor de saúde escreve menos sobre si
mesmo e mais sobre doenças e soluções.
4.
Zero erros
Em finanças, alguns erros são esperados. Perdas ocasionais são inevi- táveis.
Admitir derrotas, explicar motivos e prometer ganhos futuros são uma forma sensata
de proceder.
Em saúde, faz menos sentido admitir os erros. Se o editor fizer isso, o leitor
ficará mortificado. Em quem ele pode confiar? É uma maneira fácil de o editor perder
credibilidade e acabar com a esperança. Ele precisa procu- rar outras soluções para os
leitores até encontrar algo que funcione.
5.
Grandes temas
Editores financeiros com frequência se concentram em um ou dois temas
principais. No entanto, se o editor tiver carisma e um bom track record, talvez isso
não seja necessário.
Em saúde, se concentrar em uma única fonte de diversos problemas
–
e de curas nesse escopo – ajuda a deixar a newsletter única. Os leito- res
entendem a base científica do editor e a conectam com a solução. Eles pensam:
“Talvez eu possa usar isso para me sentir melhor”.
6.
Simplificação da ciência
Algumas das inovações mais importantes na área de saúde envol- vem processos
muito técnicos. É função do editor de saúde descrevê-los de forma simples.
7.
Uso de menos vilões
Em finanças, não há falta de vilões. Relações comerciais entre países, impostos e
regulações, competição selvagem entre empresas... a lista quase não tem fim.
Em saúde, há menos vilões. Na maior parte do tempo, o editor fica preso a
doenças, ao FDA e às grandes farmacêuticas. Não é produtivo falar mal dos médicos
convencionais porque os leitores ainda precisam deles. E leitores querem que tanto o
editor quanto os médicos estejam a seu lado.
É importante ser contrario em conteúdo, não em atitude. O editor preci- sa se
diferenciar oferecendo soluções que os médicos comuns não têm. E elas precisam ser
interessantes.
Usando suspense para criar continuidade.
Mark Ford - 7 de julho de 2015
Você conhece as sequências de novelas?
É uma estratégia inteligente para aumentar a audiência, a lealdade e o interesse
do expectador e, por fim, as vendas. É uma técnica que roteiris- tas de novelas de
sucesso usam há décadas para fazer com que o público sempre volte.
O conceito é simples: em vez de deixar cada produto separado, você os conecta
para criar uma narrativa com tensão contínua. Em vez de terminar cada texto de
forma definitiva, você apresenta uma ideia que explicará em detalhes no próximo
texto.
No primeiro capítulo (ou texto), você pode apresentar um problema ou fazer
uma promessa – fortes o suficiente para prender toda a atenção do leitor. No lead,
você promete solucionar o problema ou cumprir a promessa. E, depois, você faz tudo
o que for possível para manter sua palavra, forne- cendo uma ideia boa e útil.
Esse processo satisfará a curiosidade do leitor. Ele deve ficar grato pela ideia,
mas não totalmente satisfeito porque ele precisa voltar.
Depois de fornecer uma ideia útil, sugira um pequeno problema rela- cionado a
ela e prometa explicar mais sobre o assunto no próximo capítulo.
Repita a operação a cada capítulo.
Escritores de novela fazem isso criando diversos enredos secundários que
terminam em situação de suspense (cliffhanger), quando o episódio acaba com o
herói pendurado – geralmente, em sentido figurativo – em um penhasco. Para
descobrir se (e como) ele sobrevive, é preciso assistir ao próximo episódio.
Usando suspense para criar continuidade.
No editorial, é possível fazer a mesma coisa. Você só precisa de uma big idea
grande o suficiente para gerar diversos ensaios sobre o mesmo assun- to, além de
diversos problemas ou questões relacionados à ideia. A big idea é apresentada no
primeiro ensaio. Ela deve seguir a Regra do Um (uma ideia, uma história, uma
emoção útil e uma ação pretendida), mas, antes de completar seu primeiro texto, você
menciona um problema ou questão que será explicado na publicação seguinte.
Essa estratégia é perfeita para lançamentos de produtos e gauntlets de boas
vindas. Como você sabe com antecedência os pontos fortes e fracos da ideia que está
vendendo, pode trabalhá-los no copy.
Dessa forma, você poderá escrever copies poderosos e convincentes. Com
exceção do último texto da sequência, cada um deles será incompleto.
Ao criar essas sequências, pergunte-se o seguinte:
1. Que resultado seu cliente ideal deseja alcançar?
2. De que elementos ele precisa para alcançar esse resultado?
3. O que você pode fornecer para deixá-lo mais perto de alcançar o resultado
almejado?
4. Qual é seu maior medo (ou medos) que o impede de chegar ao resul- tado
final?
O objetivo é satisfazer o leitor e deixá-lo querendo mais.
Como dar um teaser
da próxima edição de sua newsletter.
Brian Hunt - 7 de julho de 2015
Uma boa newsletter deve ser como um romance. Ela deve conectar temas e dar
dicas, usando frases como: “Falarei mais sobre isso na próxi- ma edição”, ou “Planejo
falar mais sobre outra ação que se beneficia dessa situação”. “Estou terminando
minha pesquisa neste exato momento”... ou “Algo interessante acabou de acontecer
no setor XYZ. Falarei mais sobre o assunto na próxima semana.”
Veja um exemplo de teaser da The 12% Letter:
A edição de julho da The 12% Letter sai na semana que vem. E teremos uma
recomendação excitante…
Meu companheiro de pesquisas Mike Barrett e eu encontramos um novo
oleoduto MLP, ou master limited partnership.
Como alguém que investe para obtenção de renda, você provavel- mente
conhece MLPs. Elas gozam de vantagens fiscais por obterem 90% de sua receita de
fontes qualificadas. A maioria dessas fontes qualificadas são oleodutos e outras
empresas relacionadas ao setor de energia, que não pagam imposto de renda
corporativo. Com frequência, grandes porções de seus dividendos são classificados
como “retorno de capital”. Isso permite que você adie o pagamento de impostos até
a venda da MLP (sempre consulte um profissional antes de investir nesse tipo de
ação).
E, como assinante da The 12% Letter, você já deve conhecer os detalhes de
MLPs de oleodutos…
MLPs de oleodutos estão no centro do que chamamos de “American Industrial
Renaissance“ ou AIR (Renascença Industrial Americana). A AIR se baseia na
enorme oferta de gás natural na América do Norte, a qual tivemos acesso graças a
novas tecnologias de perfuração. Essas novas descober- tas de gás natural
transformaram os mercados de energia americanos... e já lucramos com uma das
maiores empresas dos EUA e do Canadá: Williams Partners (NYSE: WPZ).
Como dar um teaser da próxima edição de sua newsletter.
Nossa nova recomendação está bebendo dessa tendência... atualmen- te ela
paga 8,2% de dividend yield. É um valor muito alto. E, como mostrarei na semana
que vem, ainda é um dos investimentos mais rápidos e seguros que você vai
encontrar. Melhor ainda, o pagamento de dividendos aumenta- rá nos próximos anos.
Essa nova MLP de oleoduto é apenas uma das melhores ações de oleo- dutos
que você pode ter hoje. E, como mostraremos, ela trata os acionistas bem melhor do
que a maioria das ações... e do que a maioria das MLPs de qualquer tipo.
Veja a próxima edição da The 12% Letter na próxima quinta.
Teasers como esse são ótimos. Mas cuidado para não exagerar... do contrário,
soará artificial. Queremos só um pouco de exagero, ou seja, “dicas” interessantes
sobre o que virá a seguir.
Use uma série de gauntlets para
apresentar o editor.
Myles Norin - 7 de julho de 2015
Os editores que estão nesse negócio há muito tempo ficam cansados de se
repetirem... eles desejam explorar novas ideias, sentem que já disse- ram o principal e
não precisam revisitá-lo.
No entanto, temos uma taxa de abertura de 25% na maioria dos casos, além de
grandes taxas de churn e turnover. Por isso, apenas uma pequena parcela das pessoas
que leem nossas newsletters se lembrarão de qual- quer coisa dita há mais de seis
meses. E, em um ano, teremos um público completamente diferente lendo nossos
textos.
É por isso que insisti tanto na série de gauntlets introdutórios. No início de uma
assinatura, o gauntlet apresenta o editor ao leitor por meio de diver- sos contatos. Seu
objetivo é trazer o editor para a conversa. Dessa forma, os leitores não chegam no
meio da história, e o editor não precisa ficar se repetindo.
Assim que o relacionamento é estabelecido, os editores se sentirão confortáveis
para explorar novas ideias, mas, quando as taxas de churn são tão altas e as de
abertura são tão baixas, o gauntlet é definitivamente necessário.
Exiba-se sem ser tachado de exibido.
Robert Cialdini - 7 de julho de 2015
Se você for como a maioria das pessoas, quando sabe muito sobre um assunto,
fala o tempo todo sobre ele. Mas, quando você tem as credenciais para se apresentar
como autoridade em um tema, há um grande dilema a ser superado.
Quando você tenta transmitir toda sua expertise e convencer as pesso- as de seu
ponto de vista, elas podem não gostar tanto de você e se sentirem menos inclinadas a
seguir seus conselhos. Com autopromoção descarada fora de questão, o que um
expert de verdade pode fazer?
Uma opção é fazer com que alguém fale sobre você. Essa abordagem é bastante
aceita por palestrantes, autores, intérpretes e outros comunicado- res. Se outra pessoa
apresentar seus méritos e credenciais para o público, será mais fácil convencê-lo a
ouvir o que você tem a dizer, o que evita os danos causados pela autopromoção.
Idealmente, essa pessoa deve ser um “crente verdadeiro” em suas habi- lidades e
conhecimento, além disso ela deve se oferecer para dizer a todos quão inteligente
você é na esperança porque acredita em sua capacidade de tornar o mundo um lugar
melhor. Mas sua mãe nem sempre está dispo- nível. Em vez disso, você pode
contratar um representante.
Será que as pessoas não vão desconfiar das palavras de um represen- tante pago
o elogiar? Não se cometerem um dos erros mais comuns que as pessoas cometem, o
que psicólogos sociais chamam de erro fundamental de atribuição: ao observar o
comportamento de uma pessoa, tendemos a não dar muito peso ao papel que fatores
situacionais (por exemplo, dinhei- ro) desempenham na formação do comportamento.
Em uma série de estudos conduzidos por Jeffrey Pfeffer e dois colegas, nós
argumentamos que as pessoas não desconsideram essa opinião tanto quanto deveriam,
o que significa que pagar um intermediário para enalte- cer suas habilidades
provavelmente é uma forma eficiente de persuasão.
Em um desses estudos, pediu-se aos participantes que se imaginassem no cargo
de editor sênior. Nesse papel, teriam que lidar com um experiente autor de sucesso.
Eles deveriam ler trechos da negociação de um adianta- mento considerável. Um
grupo leu trechos de enaltecimento do autor feitos pelo agente, o outro leu
comentários idênticos feitos pelo próprio autor.
Os dados confirmaram nossa hipótese: participantes avaliaram o autor de forma
mais favorável em quase todos os aspectos, principalmente simpatia, quando os
elogios vinham do agente.
Essa pesquisa confirma que ter um terceiro habilidoso o apresentando é uma
estratégia eficiente na transmissão de expertise. Sempre que possí- vel, o terceiro
também deve negociar condições de contrato e remuneração em seu lugar.
Também recomendamos que, ao dar uma palestra para um público novo, peça
que um terceiro o apresente. Recentemente, tivemos a oportu- nidade de trabalhar
com uma imobiliária que usava essa abordagem com resultados muito positivos.
A imobiliária tinha um departamento de locação e um de vendas. Os clientes que
telefonavam eram atendidos por uma recepcionista que, ao identificar o departamento
com o qual a pessoa precisava falar, dizia: “Você precisa falar com Judy”, ou “o
departamento de vendas pode ajudá-lo... vou transferir para o Sheldon.”
Em resposta à nossa recomendação de que os funcionários deve- riam ser
apresentados com a menção de suas credenciais, a recepcionista começou a dizer:
“Você precisa falar com Judy, que tem mais de 15 anos de experiência neste bairro.
Vou transferir a ligação.” Ou: “Vou transferir para o Sheldon, nosso gerente de
vendas. Sheldon tem mais de 20 anos de expe- riência em venda de imóveis.
Recentemente, ele vendeu uma imóvel muito semelhante ao seu.”
Há quatro pontos importantes a elencar.
• Primeiro, tudo o que a recepcionista diz sobre seus colegas é verda- de. Judy
tem 15 anos de experiência e Sheldon é um de seus vende- dores mais
bem-sucedidos. Mas se Sheldon ou Judy dissessem isso para os clientes,
soariam arrogantes e pareceria que só desejam se vender, o que não seria tão
convincente.
• Segundo, não parece importar que a apresentação venha de alguém com
conexões claras com Judy e Sheldon, os quais se beneficiam desse tipo de
apresentação.
• Terceiro, a técnica é muito eficiente. Judy, Sheldon e seus colegas rela- taram
um aumento significativo no número de reuniões agendadas.
• Por fim, é importante notar que a intervenção foi, em grande parte, sem
custos.
Todos conheciam a grande qualificação dos funcionários da imobili- ária. Todos,
com exceção das pessoas mais importantes – os clientes em potencial.
Mas e se não for prático pedir que outra pessoa o elogie? Há alguma forma sutil
de demonstrar que você é competente sempre precisar dizer isso com todas as letras?
Sim.
Por exemplo, nós fomos abordados por um grupo de profissionais da saúde
frustrados porque seus pacientes não faziam exercícios importantes para o processo
de cura. Por mais que eles tentassem mostrar a importân- cia dos exercícios, os
pacientes raramente seguiam as instruções. Quando pedimos para dar uma olhada no
consultório, duas coisas chamaram aten- ção: não havia credenciais na parede – ou
em nenhum lugar. Depois que dissemos a eles para colocar suas credenciais em
lugares que os pacien- tes pudessem ver, os profissionais da saúde identificaram uma
grande diferença.
A lição?
Exiba seus diplomas, certificados e prêmios para quem deseja conven- cer. Você
conquistou essas credenciais e elas o ajudarão a conquistar a confiança de seu
público.
Porter Stansberry - 7 de julho de 2015
são:
Os segredos de uma e-letter de sucesso, de
acordo com a S&A Digest,
1. Seja pessoal. O remetente deve ser
claramente identificado como o líder da
franquia. Fico maluco quando vejo que
quase nenhuma publicadora mostra
quem está escrevendo a e-letter diária.
Faça com que escrita seja pessoal. O
nome do remetente faz diferen- ça. Era
muito difícil identificar o que Bill
havia escrito na The Daily Reckoning.
Eu sempre conseguia encontrar seu
texto, mas era difícil. O mesmo
acontecia com a ETR. A nova carta de
Mark é muito melhor porque o leitor
sabe, desde o início, quem está
escrevendo. Uma boa regra de ouro:
coloque uma história pessoal em cada
carta. Algo que faça os leitores
acreditarem que você é uma pessoa de
verdade, escrevendo em um dia real de
sua vida. A anedota deve ser exci- tante
ou autodepreciativa. Como aquela vez
em que bati o carro na minha própria
garagem…
2. Seja romântico – no sentido literário. O
autor deve ir a lugares incrí- veis e ter
uma vida emocionante…
3. A escrita deve ser ótima, não apenas
boa. Use todas as técnicas que Bill nos
ensinou nos últimos anos – histórias,
detalhes, ações etc.
4. Invista o tempo e a energia necessários. Melhore seu produto editorial
Não há atalhos.
constantemente. Os leitores da Digest
sabem que me importo muito com a qualidade de nossa análise. Eu não deixo de
criticar nossos produtos. Avalio a newsletter honestamente todos os anos. Seus
leitores continuarão leais se acreditarem que você está se esforçando. Demita os
editores que não apresentem um bom desempenho. Contrate novas pessoas. Melhore
sua equipe constantemente.
Mark Ford - 7 de julho de 2015
Por trás de todo grande texto, há um grande editor.
“A terra inútil”, de T.S. Eliot melhorou muito com a edição de Ezra Pound.
Eliot ficou tão impressionado com o trabalho que dedicou o poema a ele.
“Paris Trout” (de Pete Dexter) e “A bright and shining lie” (de Neil Sheehan)
eram manuscritos emaranhados quando foram entregues a Robert Loomis,
editor-chefe da Random House. Seu papel foi essencial para a qualidade da obra final.
Loomis editou as obras de muitas estrelas da Random House, incluindo William
Styron, Maya Angelou, Daniel Boorstin e Calvin Trilling. Ele tinha o talento de
extrair o melhor dos livros ao desafiar as ideias do autor. Loomis era tão
bem-sucedido que os representantes da Random House conven- ciam livrarias a
vender algumas obras simplesmente dizendo que eram “livros de Loomis”.
Quando se trata de copy, as publicadoras da Agora entendem o valor da edição.
O processo pelo qual cada copy passa permite que nossos copywriters compitam com
(e frequentemente superem) muitos dos melho- res e mais bem pagos copywriters do
mundo.
Mas as publicadoras da Agora parecem acreditar que textos edito- riais são
menos importantes. Pelo menos essa é a conclusão a que Bill e eu chegamos. Às
vezes, vemos textos que parecem não ter passado por nenhuma edição.
Não é difícil identificar textos não editados. Os sinais são frases confusas,
parágrafos grandes demais e erros de gramática, ortografia e pontuação.
O que mais me incomoda é ver ensaios que nunca deveriam ter sido publicados.
Estou falando de ensaios que podem ter ideias inteligentes, mas não são
interessantes ou úteis.
Sempre há desculpas. A agenda é apertada. Os escritores sofrem com prazos.
Às vezes, não há notícias novas. Mas nada disso é capaz de nos redimir. A
publicadora é responsável por produzir editorial de qualida- de consistentemente.
Para fazer isso, é preciso criar um processo editorial eficiente.
A falta de edição rigorosa na Agora se deve em parte à nossa história. Quando
comecei aqui, no início da década de 1990, a maioria de nossos escritores eram gurus
de investimento independentes que tinham suas próprias publicadoras. O papel
principal da Agora era vender suas news- letters, não melhorá-las. E a maioria dos
gurus com quem trabalhávamos não acreditava que poderia melhorar o estilo e a
qualidade de sua escrita.
Se tiver a chance de ler as newsletters que publicávamos naquela época, você
verá que a qualidade da escrita variava bastante. Alguns de nossos escritores (como
Doug Casey e Jim Davidson) eram muito cuidado- sos na edição de seus próprios
textos. E eles consistentemente publicavam textos ótimos. Outros escreviam na
última hora e era quase impossível ler o que escreviam.
Bill e eu escrevíamos cartas para esses gurus dando sugestões que pudessem
ajudar a melhorar o texto, mas éramos ignorados. Os escrito- res eram ignorantes,
preguiçosos ou arrogantes demais para ouvir nossos conselhos.
Os escritores que não acreditavam na edição não estão mais aqui. Suas
newsletters não poderiam se manter competitivas ao longo do tempo. Uma a uma,
elas foram eliminadas.
Atualmente, os escritores da Agora competem em um nível muito mais elevado.
A maioria deles entende a importância da edição. Ainda assim, alguns parecem
satisfeitos com a publicação do primeiro rascunho de seus textos.
Eu era assim quando comecei a escrever para a Early to Rise. Eu acha- va que
toda ideia que tinha era boa. Frequentemente publicava ensaios sem permitir que
ninguém os lesse antes.
Quando tive uma conversa com Alex Green, mudei minha forma de pensar. Eu
disse como gostava de seu estilo.
“Você tem um talento natural para a clareza”, eu disse. “E sempre apre- senta
ideias interessantes.”
“Não é nada natural”, ele disse. Ele me contou que editava seus textos três ou
quatro vezes antes de enviá-lo. E, mesmo depois disso, ficava feliz com as críticas de
terceiros.
Senti que ele estava tentando dizer algo sobre meu estilo. Depois disso, nunca
mais publiquei um ensaio sem relê-lo pelo menos duas vezes.
Quanto um texto deve ser editado?
Ovídio disse que você nunca deve publicar um texto antes de tê-lo editado pelo
menos sete vezes em um período de sete anos. Provavelmente é verdade, caso sua
intenção seja escrever algo que dure 2 mil anos. Mas, para nossos objetivos – educar,
inspirar e motivar – três edições em três dias devem ser suficientes.
Por que três?
Porque há três tipos diferentes de edição:
1. Copidesque – revisar à procura de erros de gramática, estilo, uso e pontuação.
O copidesque livra o material de tudo o que atrapalha e dificulta a leitura.
2. Edição funcional – revisar à procura de erros estruturais e de retó- rica. Erros
de retórica envolvem lógica, provas e outras técnicas de persuasão. Erros de
estrutura envolvem coerência, consistência, unidade e redundância. O
objetivo aqui é garantir que o argumento seja sólido e plausível.
3. Edição de valor – avaliar a ideia fundamental do texto. O objeto dessa etapa é
responder a uma pergunta simples: vale a pena publi- car essa ideia?
Você pode comparar o processo de edição com a fabricação de uma joia. Um
bom joalheiro sabe que pode maximizar lucros fazendo três coisas:
• Selecionando as melhores gemas que puder pagar.
• Cortando-as e polindo-as para se livrar das imperfeições.
• Colocando-as em uma joia de forma a mostrar suas melhores qualidades.
Da mesma forma, o editor só deve permitir que as boas ideias sejam publicadas.
Essas ideias devem ser apresentadas de forma lógica e convin- cente. E não devem ter
nenhuma imperfeição que distraia o leitor.
Primeiro passo: edição de valor
Dos três tipos de edição, esta é a mais importante. Ela precisa ser feita no início
do processo editorial por uma pessoa experiente que escreva bem e entenda de
marketing.
Algumas publicadoras pedem que seus escritores enviem seus textos diretamente
a funcionários júnior para o copidesque, mas esse é um erro. O copidesque faz seu
melhor dentro de seu escopo: gramática, pontuação e estilo. Mas isso não é suficiente.
Depois disso, o ensaio “final” é enviado para a publicadora. O que costuma
ocorrer é uma batalha entre o escritor e a publicadora. O texto vai e volta, e pouco é
feito de fato. O resultado final é perda de tempo, nervos à flor da pele e um texto que
nem sempre foi melhorado.
Essa situação pode ser remediada se os editores sênior fizerem a edição de valor
logo após o primeiro rascunho.
Edição de valor é um processo de três passos. Veja como ele é feito.
Passo 1. Determine se vale a pena publicar o ensaio.
Para que mereça ser publicado, um ensaio deve conter uma ideia que valha a
pena. Já falamos muito sobre a “big idea” na Agora. Mas uma ideia que vale a pena
não precisa ser necessariamente grande. Ela pode ser pequena.
Eu li uma ideia assim hoje. O escritor argumentava que investir em ações é
melhor do que investir em imóveis. Para ele, empresas podem mudar e gerar lucros
continuamente. Mas o valor dos imóveis fica limitado ao valor da propriedade.
Por isso, não vamos usar o termo “big idea” no contexto da edição de valor.
Vamos usar o termo ideia que vale a pena. Disso, surge a questão: o que é uma ideia
que vale a pena?
A resposta, é claro, depende. Depende do público-alvo.
Para decidir se uma ideia vale a pena, o editor pergunta: “Quanto nossos leitores
conhecem esse assunto? Qual é seu nível de interesse?” Depois ele pergunta: “Essa
ideia parecerá nova e excitante? Fará com que os leitores se sintam felizes ao ler o
ensaio? A ideia os incitará a agir de acordo com as orientações do escritor?”
Como disse, tudo isso deve ser determinado no início do processo edito- rial.
Sugiro pedir que o escritor envie as primeiras cem palavras do texto. Todo bom texto
apresenta a ideia principal nas primeiras cem palavras. Se o escritor tiver uma ideia
que vale a pena, ela deve estar lá. Se não estiver, provavelmente ele não tem nenhuma
ideia boa.
Passo 2. Livre-se de ideias concorrentes.
O fracasso na apresentação de uma ideia que vale a pena é o maior e o mais
comum problema dos primeiros rascunhos. O segundo maior proble- ma é se afastar
da ideia essencial apresentando outras ideias ou fatos desnecessários.
Grandes ensaios quase sempre apresentam uma única ideia que vale a pena. O
escritor pode (e deve) apresentar ideias secundárias se elas ajuda- rem a explicar ou
validar a ideia principal. Mas não deve haver ideias essen- ciais concorrentes. Ter
mais de uma ideia enfraquece o ensaio.
É fácil para o editor retirar ideias que competem entre si. Ele simples- mente lê o
texto pensando na Regra do Um. De acordo com essa regra, todo ensaio só pode ter
uma ideia que vale a pena. E ela deve transmitir uma única emoção útil que direcione
o leitor a uma ação desejada.
A maneira mais eficiente de fazer isso é começar com o objetivo final em mente.
O editor pergunta: “Qual ação desejada o leitor deve realizar?” O escri- tor
deseja que o leitor compre uma ação ou um suplemento? Ele deseja que o leitor fique
ciente de alguma verdade importante?
A resposta fornecerá a emoção desejada – uma emoção que seja útil para
provocar a ação almejada. Com isso em mente, ele lê o rascunho, tomando nota de
ideias e histórias que suscitem uma emoção diferente e menos útil ou que desencadeie
uma ação que não é desejada.
Passo 3. Apresente a ideia com o melhor lead possível.
Além de ler levando em conta a Regra do Um, o editor analisa a primei- ra
centena de palavras do ensaio e se pergunta: “Essa é a melhor maneira de apresentar
essa ideia?”
No livro Great leads, John Forde e eu descrevemos seis arquétipos de leads que
os grandes copywriters usam para seduzir o leitor:
• O lead de oferta.
• O lead de promessa.
• O lead de solução de problemas.
• O lead do grande segredo.
• O lead de revelação.
• O lead de história.
Esses leads funcionam bem na escrita editorial.
Sabendo o que deseja que o leitor faça e que emoção provocará a ação com mais
eficiência, o editor pode discernir rapidamente se o escritor esco- lheu o melhor lead
possível.
Apesar da edição de valor ser a mais importante, ela é a mais rápida. Geralmente
pode ser feita em menos de cinco minutos. Ela é tão rápida porque o editor não lê o
ensaio parágrafo por parágrafo. Ele o escaneia em busca da resposta a três questões:
1. A ideia essencial merece ser publicada?
2. Em caso positivo, o ensaio está de acordo com a Regra do Um?
3. O escritor apresentou a ideia com o melhor lead possível?
Ao fazer isso, o editor garante que o ensaio é sólido e que tem uma ideia que
vale a pena apresentada de maneira convincente.
Segundo passo: edição funcional
A edição funcional, como eu disse, verifica a estrutura e técnicas retó- ricas de
persuasão. Ela se trata de descobrir se o ensaio tem uma moldura que sustente a ideia
apresentada.
A edição funcional deve ser feita depois que a ideia essencial já foi considerada
valiosa. Trabalhar na estrutura e na retórica antes disso é um desperdício.
A edição funcional é mais demorada que a edição de valor. O editor precisa ler o
ensaio com cuidado e tomar notas. Ele deve ler em dois níveis: primeiro, precisa
seguir a linha de pensamento do escritor; segundo, precisa perceber suas próprias
reações à linha de pensamento. É preciso analisar se o ensaio, parágrafo a parágrafo,
é envolvente e plausível.
Chamo essa etapa de edição funcional porque o editor julga quão bem o ensaio
funciona. A edição de valor já foi feita, então ele sabe que a ideia essencial vale a
pena e que o texto começa com o lead certo. O lead já foi avaliado considerando a
Regra do Um. A Regra do Um preconiza os objeti- vos editoriais de unidade e
consistência. Se o lead tem unidade e consistên- cia, fica muito mais fácil deixar o
resto do ensaio da mesma forma.
Nesse momento, o editor avalia se o resto do ensaio tem unidade, consistência e
credibilidade. Ele precisa fazer duas perguntas importantes:
1. O ensaio é envolvente em todos os parágrafos?
2. Ele é persuasivo?
Editar a estrutura e a retórica era um processo difícil, mas foi facilitado pelo
CUB Review, uma técnica inventada por Mike Palmer.
O CUB Review, como o Peer Review, é uma maneira eficiente de um editor
júnior fornecer feedback valioso ao escritor. Enquanto o Peer Review identifica a
força do lead, o CUB Review identifica fraquezas no resto do ensaio.
Para fazer um CUB Review, é preciso ler todo o ensaio, seguindo a linha de
pensamento do escritor. Você deve buscar suas próprias reações negativas ao ler o
texto. Faça isso marcando C, I ou T (confuso, inverossímil ou tedioso, em tradução
livre do inglês CUB) ao lado dos parágrafos que possuírem essas características.
Diferentemente do Peer Review, aqui não é preciso fornecer alternati- vas, basta
dizer ao escritor que ele cometeu um grave erro funcional.
Parágrafos considerados confusos precisam ser mais claros. Parágrafos
considerados tediosos precisam ser deletados. E parágrafos considerados
inverossímeis precisam de sustentação retórica e mais provas.
No CUB Review, um editor júnior pode identificar falhas funcionais em uma
única leitura. Consertá-las é função do escritor.
Terceiro passo: cortar e polir
A primeira edição leva alguns minutos. A segunda, não mais de meia hora.
Um editor sênior deve fazer a primeira edição, mas seu investimento de tempo é
muito pequeno. Por isso, ele será capaz de revisar toda produção de seu grupo.
Considerando a importância da edição de valor, esse é um grande benefício.
Um editor júnior pode fazer a segunda edição.
Assim, o texto terá 80% do almejado. O processo elimina as ideias ruins e
garante que as ideias boas sejam apresentadas de forma forte, consis- tente e
convincente.
Por fim, o copidesque é o tipo de edição menos importante e mais demorado.
O processo de copidesque elimina erros e melhora a prosa. Trata-se de garantir
que a gramática esteja correta e que a linguagem seja clara. O objetivo é fazer com
que o texto seja prazeroso e de fácil compreensão.
Um copidesque faz seu trabalho quando conhece bem certos aspectos da língua
inglesa. Ele é um especialista em gramática, pontuação e orto- grafia. Ele estuda
estilo e uso.
Se você gosta de escrever, pode aprender o básico: gramática, pontu- ação e
ortografia. Você deve estudar muitos livros sobre o assunto. E deve escolher um,
talvez o The Chicago Manual of Style ou o The New York Times Manual of Style and
Usage, como leitura essencial de seus escritores.
Se tornar um especialista nessas áreas não fará de você um grande editor, apenas
um especialista em muitas regras.
Algumas dessas regras ajudarão o copidesque a eliminar erros formais (saber
quando usar “porque” ou “por que”). Algumas ajudarão a minimizar a confusão
(“descrição” versus “discrição”). Algumas ajudarão a deixar o estilo mais envolvente
(voz passiva versus voz ativa). Mas nenhuma dessas regras fará da escrita e da edição
consistentemente boas.
Para isso, você precisa fazer da edição de valor sua prioridade.
Hora das previsões.
Bill Bonner - 12 de dezembro de 2008
É quase fim de ano. Hora das previsões!
Nossos leitores estão apreensivos. Eles não sabem o que esperar no próximo
ano... não sabem com o que se preocupar... ou o que fazer. Nosso trabalho é fornecer
respostas...
No editorial…
… e no marketing.
A melhor época para fazer isso é ANTES do fim do ano. Por isso, tente pensar
em boas previsões para 2009 AGORA.
Lembre-se de que previsões são como segredos e promessas. Elas precisam ser
fresquinhas e novas... e não podem revelar demais, cedo demais. Elas precisam ser
emocional e intelectualmente instigantes... suge- rindo algum tipo de benefício ao
leitor. Idealmente, elas devem levar a outros produtos e serviços.
Por exemplo, se você disser aos leitores de uma newsletter de recursos humanos
que o desemprego está subindo... seria bom oferecer um relató- rio ou uma
conferência sobre “Como reduzir a folha de pagamentos... sem demissões”. Ou, se
você tem um serviço financeiro e prevê que “Ouro vai disparar com o aumento da
máquina pública”, talvez seja bom oferecer “Serviço de Timing do Ouro...” que diz
quando comprar e quando vender para o maior lucro possível.
Acho que deu para entender. Cada mensagem deve seguir os quatro P’s (Picture,
promise, proof, payoff): uma promessa para começar... uma imagem que explica a
promessa... provas que convençam o leitor... e o pagamento ou resultado, quando os
leitores devem partir para a ação.
Previsões exigem pagamentos. É claro que eles podem ser emocionais ou
intelectuais, bem como financeiros ou ocupacionais. Mas não gostamos de becos sem
saída. Sempre deixa algo para o leitor fazer... mais para ler... mais para pensar ... mais
para pensar... algum lugar para ir... e uma solução.
Duas formas
de estruturar uma newsletter.
Mark Ford - 7 de julho de 2015
Há duas maneiras de estruturar uma boa newsletter:
1. O formato de tema único – concentra-se em um único tema e é seme- lhante a
um ensaio. Costuma ter oito páginas, com cerca de 500 palavras por página.
Se houver gráficos ou tabelas, pode chegar a 10 ou 12 páginas. Mas o
material “escrito” não pode ultrapassar 5 mil palavras.
2. O formato de revista – cobre muitos assuntos, um ou diversos deles em
profundidade. Costuma ter de 16 a 24 páginas e um total de 8 mil a 12 mil
palavras.
O primeiro formato é melhor... se você for capaz de produzi-lo. Vamos falar
sobre ele mais detalhadamente.
Os melhores ensaios de tema único costumam ser feitos por pessoas inovadoras.
Especialistas.
Escolher o tema é um desafio. O objetivo não é apenas “cobrir” os pontos
principais. É preciso fazer com que o leitor pense, é preciso motivá-lo para que ele
parta para a ação.
O leitor precisa ser lembrado do que o fez pagar para receber seu texto. Ao
mesmo tempo, ele precisa ficar feliz por estar lendo o que você escreveu.
Uma newsletter de tema único precisa cumprir um dos requisitos a seguir:
• Apresentar uma oportunidade nova ou aparentemente nova.
• Fornecer uma solução nova ou aparentemente nova para um problema.
De vez em quando, ela pode ser um convite para participar de uma experiência
valiosa. Veja três regras que você deve seguir:
Duas formas de estruturar uma newsletter.
1. O lead deve ser emocionalmente envolvente.
2. O corpo do texto não deve se desviar da ideia da virada ou do bene- fício
apresentado no lead. Tudo que não seja relacionado à ideia ou ao benefício
deve ser deletado.
3. No fim, o leitor deve receber conselhos específicos e práticos que fluam do
texto.
Como você pode ver, uma boa newsletter de tema único é semelhan- te a uma
carta de vendas. Se a edição for boa, ela poderá ser facilmente convertida em copy.
O segredo do sanduíche de
frango autoreplicativo.
Dan Denning - 7 de julho de 2015
Aqui na Austrália, Brian York descobriu como gerar renda com textos que, de
outra forma, seriam usados apenas uma vez.
Ele está usando headlines e leads de newsletters em anúncios, o que é tão óbvio
que parece banal. Por que não fazemos mais isso? Talvez este- jamos fazendo. Ele
também enviou um artigo da Diggers and Drillers como e-mail dedicado.
O resultado foram AUD 80 mil em receita nas últimas seis semanas – ótimo para
uma empresa do tamanho da nossa.
Eu chamo essa estratégia de sanduíche de frango autoreplicativo. É uma maneira
de aumentar o ROI do editorial. No setor de restaurantes, sempre que um sanduiche
de frango é vendido, alguém que recebe por hora precisa fazê-lo utilizando
ingredientes novos. O trabalho e a matéria-prima são utilizados em todas as unidades.
No setor de newsletters, o texto é escrito apenas uma vez, mas pode ser vendido
milhares de vezes se for muito bom. Nós não usamos nosso editorial para vender, em
parte porque ele não é bom o suficiente e em parte porque o tratamos como
matéria-prima a ser enviada ao copywriter.
Não estou sugerindo que essa seja uma maneira de eliminar o copywri- ter, mas
nossa descoberta tem a ver com o que discutimos há alguns anos no Internet Summit:
É possível usar o editorial para gerar vendas ou e-mails de forma mais eficiente.
Você provavelmente ganharia mais dinheiro com uma boa carta de vendas, mas
essa é uma aplicação direta do que Bill e Mark sempre defen- deram... você deve
conseguir vender uma newsletter só com seu lead e a headline. Para nós, o mês
passado é uma evidência direta de que é possível. Você só precisa fazer o peer review
do editorial de um escritor que já seja bom para aumentar sua qualidade um pouco
mais.
Se fizer isso, será mais fácil determinar quanta receita o editor está gerando.
Auto-renovações e débito direto fizeram das taxas de renovação um indicador menos
confiável da qualidade do editorial. Eles também, em minha opinião, diminuem o
padrão do editorial.
A seguir, leia o editorial que Brian enviou. O principal (lead) artigo da edição foi
enviado como e-mail dedicado para a lista da Daily Reckoning. No fim, havia um link
para o formulário de compra. Usamos o editorial em anúncios na versão em HTML
da The Daily Reckoning e da Money Morning para gerar uma receita que não viria de
outra forma.
Um anúncio especial da The Daily Reckoning Australia A
edição de março da Diggers & Drillers está on-line Choque
do Petróleo 2008
Três razões para entrar hoje ante da próxima grande mudança no petró- leo por
Al Robinson Caro leitor,
Desde a última vez que escrevemos, a crise energética da África do Sul piorou.
Condições adversas na China causaram apagões. A Venezuela ameaça reter o
estoque de petróleo de seu maior cliente, os Estados Unidos. E, no Texas, outra
refinaria americana explodiu, interrompendo a produção. É um caos. É como se o
fim do mundo tivesse chegado... cedo e sem convite. Arrisco dizer... esse é o tipo de
coisa que vai continuar acontecendo no futuro.
Pode parecer assustador, mas há boas notícias. Você e eu talvez nunca vejamos
esse tipo de oportunidade de investimento novamente. A escassez global de energia
pode estar apenas começando, e o preço da energia está subindo. Tudo pode piorar.
Vou explicar o que quero dizer com “piorar”.
Especialistas que ilustram a ideia de um pico no petróleo, com frequên- cia,
gostam de argumentar com um gráfico da produção global. Esse gráfico tem a forma
de sino, subindo devagar e caindo devagar em direção ao futu- ro, de forma
simétrica. Muitas pessoas acreditam que estamos no topo.
Algumas pessoas também acreditam que, quando o declínio começar, ele não
será tão brando.
A vida real com frequência não é tão sutil... branda... ou curvilínea. Ela não
desliza. A vida real é salpicada de eventos raros e explosivos de alto impacto. A vida
depois dos picos de produção de petróleo terá rupturas, pois nossos sistemas de
energia inadequados começaram a ter dificuldade para lidar com as mudanças. O
declínio não será constante e brando. Quando cada um dessas bombas explodir,
alguém posicionado corretamente poderá ganhar dinheiro.
Você sabe do que estou falando. As dificuldades da Eskom no forneci- mento de
energia para a África do Sul não foram tranquilas ou curvilíneas. A infraestrutura
insuficiente da empresa deixou um país inteiro no escuro por uma semana e os
mineradores sem trabalhar por mais tempo ainda. Ela também possibilitou que o
preço da platina subisse 38%.
A China cortou as exportações de carvão por causa do inverno incomu- mente
frio, o que causou grande impacto no estoque mundial de carvão, que já era baixo.
Nada disso tem sido tranquilo ou em forma de sino. O preço do carvão australiano
disparou. Ele já subiu 49% desde o fim de janeiro.
Os eventos sobre os quais você lê todos os dias têm algo em comum. Eles
aconteceram sem aviso e proporcionaram grandes lucros. A queda da Eskom não foi
nada parecida com uma curva de sino... foi mais como uma falha no monitor
cardíaco. Mas ela aconteceu apenas uma vez. Um choque curto e intenso.
Ficar de fora esperando o sinal de uma tendência lucrativa no setor ener- gético
não vai trazer nada. A vida é assim. Essas coisas acontecem de forma muito rápida.
Ninguém vai dizer quando a próxima Eskom vai acontecer. Se você deseja estar no
lado certo, entre no mercado e espere a hora de agir.
Os retornos que você consegue sendo paciente e fiel a sua estratégia podem ser
espetaculares.
Então, qual é essa estratégia que se desenha? Leia o resto da edição aqui.
Se começar sua peça editorial como Brian fez nesse exemplo, você poderá
avaliar se ela é boa: o texto vende a newsletter ou não? Simples. Se não vender, não é
bom suficiente. Nem todos os editores desejarão fazer o teste... mas ele é útil.
Também é bom para o editor novo, pois ele terá um incentivo direto para
produzir textos de mais qualidade, afinal, há um benefício claro: quan- to melhor sua
newsletter for, quanto mais vendas gerar, melhor (e mais justa) sua compensação será.
Cinco regras básicas
para escrever uma Carta de Vendas.
Mark Ford e Mary Ellen Tribby - 7 de julho de 2015
1.
Não tente catequisar. Pregue para o convertido.
Tentar vender um relógio para quem nunca comprou esse tipo de produ- to antes
é uma batalha penosa na melhor das hipóteses. Na maior parte do tempo, uma carta
de vendas deve ser dirigida a compradores comprovados
– pessoas que já demonstraram interesse em comprar produtos e serviços semelhantes
ao que você está vendendo.
2.
Comece pelo cliente.
Muitos copywriters cometem o erro de gastar muito papel vendendo e
promovendo o produto, descrevendo todas as suas características deta- lhadamente.
Lembre-se de que seu cliente em potencial não se importa de verdade com o produto.
Ele se importa consigo mesmo e quer saber como o produto pode ajudá-lo.
Pergunte-se: “Em que um cliente padrão está pensando? O que tira seu sono?
Quais são seus sonhos?” Descubra as respostas para essas pergun- tas e sua carta de
vendas nunca ficará muito longe de acertar o alvo.
3.
O lead – a headline e os primeiros parágrafos do copy – repre- senta
80% da venda.
Em termos de tamanho (ou seja, número de palavras), o argumento de vendas e a
“oferta” constituem cerca de 80% a 90% da carta de vendas. No entanto, o lead – que
constitui apenas de 10% a 20% do total – é a parte com maior impacto na venda.
O lead tem a maior força porque é o que conquista o cliente em poten- cial e o
convence a continuar lendo. Se o lead for bem escrito (ou seja, se tiver um apelo
emocional forte em relação ao produto), escrever o resto do argumento de vendas
(convencer o cliente em potencial de que o desejo de comprar o produto é racional) é
relativamente fácil.
Cinco regras básicas para escrever uma Carta de Vendas.
4.
Mesmo com um lead forte, você pode estragar a venda.
O leitor entusiasta está disposto a desconsiderar erros e omissões menores em
seu argumento de vendas porque deseja acreditar que sua oferta faz sentido. No
entanto, você pode estragar a venda se for descuida- do. Uma das maneiras mais
comuns de ser descuidado é fornecer provas insuficientes de seu argumento sobre o
valor do produto.
5.
Deixe todas as ofertas irresistíveis.
Termine sua carta de vendas com uma oferta irresistível, boa demais para ser
recusada.
Escreva até doer.
Bill Bonner - 7 de julho de 2015
Eu escrevo a The Daily Reckoning todos os dias. Começo às 7h30 e só trabalho
nela, sem interrupções – exceto quando tomo um chá – até as 11h. São 3h30 de
trabalho de escrita. Às vezes, tenho dois prazos para cumprir... o da DR às 11h e,
algumas horas mais tarde, o prazo da coluna semanal que escrevo para a MoneyWeek.
É melhor não parar. Se paro para almoçar ou para fazer qualquer outra coisa,
acabo me distraindo. É difícil recuperar a concentração. Para mim, o que funciona é
entrar no ritmo da escrita e não permitir que nada me distraia. Trabalho até as 3h da
tarde e só paro para tomar chá.
Acredito que essa estratégia seja muito produtiva... mas, às vezes, lá pelas 2h, eu
começo a sentir dor de cabeça. E, quantr. Na verdade, acho que trabalho melhor
quando minha cabeça está doendo!
A ideia de uma imagem poética
envolvente.
Mark Ford e Will Newman - 7 de julho de 2015
Ezra Pound definiu imagem poética como “aquilo que apresenta certo complexo
intelectual e emocional, num determinado instante”.
Veja o poema que ele escreveu em 1913.
Numa Estação de Metrô*
A aparição destas faces na multidão; Pétalas
num ramo orvalhado e escuro.
O poeta está em uma estação escura do metrô, esperando por um trem. Ele olha
para a plataforma e vê outras pessoas que também esperam. De repente, ele é
dominado pelo sentimento de que todas as pessoas fazem parte de um todo belo e
natural.
A ideia e a emoção que animam o poema atingem o leitor ao mesmo tempo em
que surgem na mente do poeta. É um tipo de feito “A-ha!”.
E é isso o que escritores persuasivos devem fazer: articular a ideia de maneira
tão poderosa e eficiente que seja impossível resistir a ela. O escri- tor quer seduzir o
coração e convencer o cérebro. Ele quer ser convincente emocional e
intelectualmente num determinado instante.
* Tradução de Fabio Malavoglia
Quatro maneiras
de acrescentar urgência ao copy.
Bob Bly - 7 de julho de 2015
Headlines e copies funcionam melhor quando contêm um senso de urgência –
um motivo para que o leitor aja imediatamente. Veja quatro maneiras fáceis, com
exemplos, de acrescentar urgência a seu copy:
1. Prometa resultados rápidos:
Livre-se da dor nos pés – em apenas 7 dias!
2. Estabeleça um prazo para a oferta:
Para obter o Produto X, você deve responder até 15 de fevereiro. Depois
disso será tarde demais.
3. Ofereça um bônus para quem responder rapidamente – um presen- te
extra para quem responder nos próximos 10 dias:
Aja agora e receba um bônus GRÁTIS – uma entrevista exclusiva em vídeo
com Katherine Harris, não disponível em lojas.
4. Acrescente um elemento temporal:
Como ganhar US$ 100.000 trabalhando de casa este ano
Os quatro U’s: Uma regra para
criar ótimas headlines.
Mark Ford - 7 de julho de 2015
Os quatro U’s descrevem as características essenciais de todas as headlines
eficientes:
1. Urgência: A headline deve dar ao cliente um motivo para agir imediatamente em vez de esperar.
2. Utilidade: A headline deve se conectar aos interesses do cliente prometendo
um benefício valioso para ele.
3. Unicidade: A headline deve sugerir que a oferta é diferente de tudo o que
existe.
4. Ultraespecificidade: A headline deve ser tão precisa quanto possível,
utilizando fatos e dados numéricos.
O segredo dos quatro U’s é ilusoriamente simples, mas se sua headli- ne possuir
esses quatro elementos, você prenderá a atenção do cliente em potencial, o tentará
com um benefício, estabelecerá credibilidade e o incen- tivará a ler o resto do
argumento de vendas.
Às vezes, uma ótima headline é difícil de ser explicada. Veja a headline do
Reality Check, de Gary North:
“Bartenders asiáticos em uma taverna americana”.
Como causa curiosidade! Como resistir a um teaser como esse?
O que é interessante nela, do ponto de vista da propaganda, é o que ela não faz.
Ela não:
• Promete fama, dinheiro, perda de peso etc.;
• Fala sobre benefícios;
• Afirma um fato impressionante com um benefício implícito;
• Anuncia uma previsão que pode trazer lucros. Então o que ela faz? Por que é
tão interessante?
Os quatro U’s: Uma regra para criar ótimas headlines.
Ela cria uma imagem peculiar – quase cinematográfica. Os olhos da mente veem
um tipo de bar americano com pessoas sentadas. Atrás do bar, há dois ou três homens
ou mulheres asiáticos. Por que são todos asiáticos? Por que estão trabalhando neste
lugar tão americano?
Você não tem ideia do que vai descobrir enquanto esse filme passa pela sua
cabeça, mas tem certeza de que será algo inteligente. Você está pres- tes a ouvir
algum tipo de storytelling incrível – talvez de Quentin Tarantino ou David Lynch.
Você não sabe como o enredo seguirá, mas sabe que será interessante.
Isso é escrita de qualidade, e escrita de qualidade com frequência desa- fia todas
as regras.
Evitando a maldição do conhecimento.
Chip & Dan Heath - 7 de julho de 2015
Especificidade, também conhecida como concretude, é algo poderoso. Por que,
então, os escritores caem tão facilmente na abstração? O motivo é simples: porque a
diferença entre um especialista e um novato é a habilida- de de pensar abstratamente.
Novos jurados ficam impressionados com a personalidade do advoga- do, com
elementos factuais e com rituais jurídicos. Juízes, por sua vez, pesam o caso em que
trabalham de acordo com lições abstratas de casos passa- dos e com o precedente
legal. Estudantes de biologia tentam se lembrar se répteis põem ou não ovos.
Professores de biologia pensam em termos do grande sistema de taxonomia animal.
Novatos enxergam detalhes concretos como detalhes concretos. Especialistas
percebem detalhes como símbolos de padrões e de insights que aprenderam em anos
de experiência. E, como são capazes de um alto nível de insight, naturalmente querem
falar dessa forma. Eles desejam falar sobre estratégias de xadrez e não sobre bispos se
movendo diagonalmente.
E é aqui que nosso clássico vilão, a Maldição do Conhecimento, se insere.
A pesquisadora Beth Bechky estudou uma empresa que projetava e construía
maquinaria complexa para a produção de chips de silicone. Para construir tal
maquinaria, a empresa precisava de dois tipos de profissionais: engenheiros que
pudessem criar projetos e trabalhadores habilidosos que pudessem tirar esses projetos
do papel.
Se a empresa quisesse ser bem-sucedida, os dois grupos precisavam se
comunicar sem esforço. Mas, previsivelmente, eles falavam línguas dife- rentes. Os
engenheiros tendiam ao pensamento abstrato e passavam dias agonizando sobre
desenhos e manuais. A equipe de produção, por outro lado, tendia a pensar mais
fisicamente e passava a maior parte de seus dias construindo máquinas.
O que é mais revelador em relação à Maldição do Conhecimento é o que
acontecia quando algo dava errado na produção. A equipe de produção às vezes se
deparava com um problema – uma peça que não se encaixava ou talvez a máquina
não recebia energia suficiente. Os produtores levavam o problema aos engenheiros, e
os engenheiros começavam a trabalhar. Especificamente, eles se concentravam em
ajustar seus projetos.
Por exemplo, a equipe de produção poderia se deparar com uma parte que não se
encaixava na máquina. Quando mostrava essa parte para os engenheiros, eles
pegavam seus manuais e projetos e tentavam mudar as formas. Em outras palavras, os
engenheiros instintivamente pulavam para um maior nível de abstração.
Os engenheiros, Bechky percebeu, tornavam seus desenhos “cada vez mais
elaborados” na esperança de que isso facilitasse o processo para os produtores. Com o
tempo, os desenhos se tornavam mais abstratos, o que piorava a comunicação.
Os engenheiros estavam se comportando como turistas americanos que viajam
para o exterior e acham que serão compreendidos se falarem inglês mais devagar e
mais alto.
Eles estavam sofrendo da Maldição do Conhecimento, tinham perdido a
habilidade de imaginar como era para uma pessoa não técnica observar um desenho
técnico.
A equipe de produção desejava que os engenheiros apenas fossem ao chão da
fábrica e mostrassem onde cada parte deveria ir. E o pesso- al da engenharia estava
pensando no que fazer para deixar os desenhos melhores.
Como resolver esse problema de falha de comunicação? Ambos os lados
deveriam ter mais empatia pela outra parte e, em essência, se encon- trar no meio?
Na verdade, não. A solução, de acordo com Bechky, é a mudança de
comportamento dos engenheiros. Por quê? Como ela observa, a máquina física foi o
mais eficiente e relevante domínio da comunicação. Todos enten- dem as máquinas
fluentemente. Logo, problemas devem ser solucionados no nível das máquinas.
Como copywriters, é fácil nos perdermos quando escrevemos como experts.
Começamos a sofrer com a Maldição do Conhecimento. Para nós, pode parecer
artificial falar concretamente sobre algo que dominamos há anos.
Mas, se estivermos dispostos a fazer um esforço, veremos as recom- pensas:
nosso público entenderá o que queremos dizer e se lembrará do que dissermos.
A moral da história é não “emburrecer as coisas”. (A equipe de produção
enfrentava problemas complexos e precisava de respostas inteligentes.). Mas a
verdadeira moral da história é encontrar uma “linguagem universal”, uma que todos
falem fluentemente.
Inevitavelmente, a linguagem universal será concreta.
Ganhe muito mais – e trabalhe menos.
Mike Palmer - 7 de julho de 2015
A cada seis meses, eu calculo os royalties de nossos copywriters.
E, quando estava somando o total do primeiro semestre, houve algu- mas
surpresas. Alguns copywriters do grupo ganham MUITO com royalties. Outros não
ganham quase nada. Por quê?
Bem, a resposta basicamente se resume a um ponto. Para ganhar mais dinheiro
como copywriter… você simplesmente precisa escrever mais copies. Nada
surpreendente. Mas como fazer isso?
Bem, essa é a grande questão…
Acredite ou não, você não precisa se esforçar mais ou trabalhar mais horas do
que está fazendo agora. Provavelmente, pode trabalhar ainda menos. O segredo é
simplesmente se tornar mais eficiente.
No mundo do copywriting, eficiência = dinheiro.
Uma de nossas copywriters, por exemplo, é um modelo de eficiência. Só este
ano, ela criou três blockbusters para serviços que custam mais de US$ 1 mil, uma
promo para uma newsletter introdutória de US$ 99, uma ofer- ta especial de
renovação, uma promo de um programa de software, uma “série de boas-vindas” para
uma de nossas cartas introdutórias (incluindo cartas de upsell) e uma campanha
pay-per-click do Google.
E o trabalho não foi feito de qualquer jeito nem com pressa.
Uma das promoções que ela fez se tornou nossa campeã de vendas. Como
resultado, ela recebeu um recheado (e muito merecido) cheque de royalties. (Eu quase
me esqueci de mencionar que ela vem trabalhar da Virgínia e gasta 90 minutos para
chegar, três vezes por semana).
Nós dois conversamos sobre por que seu desempenho foi tão diferente este ano.
Ela adotou o que acredito serem os três segredos dos copywriters ricos e
eficientes. Se você conseguir adotar esses hábitos, provavelmente ganha- rá todo o
dinheiro de que precisa trabalhando apenas algumas horas por dia.
Veja o que fazer…
Segredo #1: Desconecte-se de seu e-mail
Se verifica seu e-mail assim que chega ao trabalho – e depois diversas vezes
durante o dia – você desperdiça uma grande quantidade de tempo. Recomendo que dê
uma olhada nos e-mails de manhã, só para ver se não há nada urgente. (Passe menos
de cinco minutos na tarefa.) Depois, desco- necte-se até a hora do almoço... e
desconecte-se novamente até uma hora antes do fim do dia. E-mails são a maior
distração no trabalho e um grande desperdício de tempo. Nenhum de nós precisa
checar e-mails mais de duas ou três vezes por dia.
Navegar na internet é quase tão ruim quanto o e-mail. Além da pesqui- sa
normal que você precisa fazer, recomendo que limite o tempo na internet a 30 ou 60
minutos por dia... ocupe esse tempo lendo as notícias, observan- do os mercados…
etc.
Segredo #2: Escreva de manhã, sem distrações
Eu pensava que não era uma pessoa matinal. Agora sei que as manhãs são o
melhor momento para escrever e pensar. Acredito que todos seriam mais eficientes se
aprendessem a trabalhar logo cedo, antes de diversas distrações aparecerem.
Prometo que, se você conseguir se tornar uma “pessoa matinal” e sair da cama
logo cedo, vai ganhar muito mais dinheiro. Essas primeiras horas são muito valiosas.
Sua mente está tranquila. Não há barulhos. Mesmo que o resto do dia seja
desperdiçado, ainda assim você terá feito algo signifi- cativo. (Isso não significa que
você precisa trabalhar mais horas... é apenas uma questão de mudar seus horários.
Trabalhe primeiro, depois faça outras coisas.)
Gary Bencivenga, um dos melhores copywriters dos últimos 20 anos, faz isso.
Ele escreve por uma “Super-Hora” todos os dias... mesmo aos fins de semana e
feriados.
Eu nunca marco uma reunião ou compromisso de manhã. Manhãs são o
momento de escrever, pensar e editar. Tardes são para ler, pesquisar, fazer reuniões,
resolver problemas, exercitar-se, ir ao médico, fazer ligações etc.
Segredo #3: Use o truque de 33 minutos, de Gene Schwartz.
Achei essa ideia ridícula quando a ouvi pela primeira vez. Mas a tenho utilizado
por cerca de três anos e descobri que é a melhor maneira de escre- ver muito e com
rapidez.
Marque 33 minutos no timer. (Não há nada mágico sobre o número 33… às
vezes, faço 40 minutos… mas nunca mais do que isso.) Ligue o timer. No período de
33 minutos, não faça nada além de escrever ou editar o copy no qual está trabalhando.
Não cheque seu e-mail. Não atenda ao telefone. Não pesquise nada na internet.
Essa é a única regra – você não pode levantar da cadeira. A única coisa que você
pode fazer é escrever ou editar.
Às vezes, você ficará sentado um tempo e não saberá o que fazer. Mas, como é
obrigado a ficar lá pelos próximos 33 minutos, acabará mexendo em seu texto. E,
antes que perceba, o timer vai tocar e os 33 minutos terão passado.
Neste momento, pare o que está fazendo, mesmo que estiver no meio de uma
frase. Faça uma pausa de pelo menos cinco minutos. Depois, ligue o timer
novamente.
(Só não se esqueça de que essa técnica só faz sentido quando você está
escrevendo e editando, não quando precisa pesquisar, o que não exige tanto esforço
mental ou concentração.)
Se fizer seis dessas sessões de 33 minutos por dia (são apenas três horas), você
produzirá uma quantidade incrível de copies. É uma maneira extremamente eficiente
de escrever. Poucos copywriters conseguem escre- ver três horas por dia
completamente sem distrações.
Aí está: três maneiras de se tornar mais eficiente, trabalhar menos horas e ganhar
mais dinheiro. Eu não inventei nenhuma dessas técnicas, mas as utilizo há anos. E
posso afirmar que elas mudarão sua vida se você as testar.
Três gafes mortais em copywriting.
Clayton Makepeace - 7 de julho de 2015
Vamos começar com os três erros mais comuns que vejo até copywri- ters
experientes (inclusive eu!) cometerem – e, é claro, como evitá-los …
Gafe #1: Headlines “Eu-também”
Vejo esse tipo de coisa o tempo todo quando leio copies. Se eu ler sua headline e
disser:
“Qualquer um poderia dizer isso”, estou sendo apenas gentil. O que realmente
quero dizer é “Essa headline é uma porcaria. Refaça tudo”. Vamos ver como garantir
que nunca digam esse tipo de coisa sobre as headlines de seus anúncios…
A headline mais comum – a de benefício direto – geralmente se concen- tra no
benefício que, em sua opinião, será mais valorizado pelos leitores.
No entanto, há muitos competidores astutos cujas headlines prome- tem
benefícios similares ou idênticos aos seus. Provavelmente você poderia pegar as
headlines deles, colá-las em seu anúncio e ninguém perceberia a diferença!
Então, o que fazer?
Simples: use sua headline para diferenciar seu produto – ela precisa ser melhor
do que a da concorrência e fazer com que os clientes em potencial acreditem que a
competição é uma imitação barata.
“Mas Clayton, como faço isso?”. Veja o que você pode tentar…
1.
Seja único.
Todo mundo fala sobre “Proposta Única de Vendas”, mas a maioria das
headlines “PUV” que vejo não contém nenhuma Proposta Única de Vendas!
De acordo com Rosser Reeves, o “pai” da PUV, uma Proposta Única de Vendas
deve atender aos seguintes critérios:
• Conter uma proposta única (um benefício pelo qual as pessoas este- jam
dispostas a pagar);
• Conter um benefício que seja único (não a mesma coisa que a concor- rência
diz sobre os produtos dela); e
• Vender – deve ter força o suficiente para “mover as massas”.
Vejo muitas headlines que alardeiam um benefício. E, na maioria dos casos,
esses benefícios são algo pelo qual as pessoas estão dispostas a pagar. Mas headlines
que diferenciam o produto apresentando um benefí- cio realmente único são tão raras
quanto um trevo de quatro folhas.
Quando digo “benefício único”, quero dizer um benefício pelo qual as pessoas
estejam dispostas a pagar e que a concorrência não possa prome- ter (ou não esteja
disposta a prometer).
Pense: qual fato passa despercebido e faz com que seu produto seja mais rápido
do que o da concorrência? O que o torna mais conveniente, mais eficiente, com
melhor custo-benefício ou mais barato? Incorpore essas ideias em sua headline e veja
a taxa de resposta disparar!
2.
Seja específico
Fatos específicos em uma headline fazem muito mais do que dar credi- bilidade
ao produto. Eles têm o poder de dar uma aura de singularidade a seu produto e, dessa
forma, deixá- lo muito à frente da concorrência.
A concorrência pode afirmar que tem um produto melhor. Mas, se você incluir
especificidades que provem que seu produto é melhor, você venceu!
Uma headline de um sistema de perda de peso que diga “Perca peso
rapidamente!” não faz nada para diferenciar sua empresa ou seu produ- to. Qualquer
um pode dizer o mesmo. E provavelmente é isso o que estão fazendo.
Acrescentar especificidades afiadas – quantificar os resultados prome- tidos –
pode fazer com que eles ganhem vida:
“O primeiro suplemento do mundo que COMPROVADAMENTE elimina 8
quilos de banha – banha da sua barriga, quadris e coxas – em 30 dias ou MENOS!”
Pense: quanto seu produto é mais rápido? 20%? 40%? Duas vezes mais rápido?
Quanto tempo seu cliente vai economizar? 15 minutos por dia? 45?
Cinco horas por semana?
Quanto dinheiro ele vai economizar – e com que frequência? De quanto será a
redução aos riscos de saúde ou quanto os sintomas serão aliviados?
Carregue sua headline com essas especificidades diferenciadoras e fique muito à
frente no jogo.
3.
Use advertorials.
Muitas headlines de benefício deixaram de funcionar tão bem quanto no
passado.
Por quê? A resposta não deve surpreender …
Todos os dias, seu cliente em potencial é bombardeado com toneladas de
anúncios publicitários. Na caixa de e-mails, pelos Correios, em todos os sites que
visita, na TV e no rádio, nos jornais e revistas, até na caixa de leite e de cereais.
Dos milhares de anúncios que o cliente vê todos os dias, centenas têm headlines
orientadas a benefício. E muitos deles (talvez a maioria dos anún- cios na internet)
terão headlines que prometem benefícios absurdamente exagerados. Benefícios em
que ninguém – muito menos quem os escreveu
– acredita.
Em um ato de pura autodefesa, o cliente em potencial aciona as defe- sas
antipropaganda de seu cérebro até o nível 99. Ele está alerta e pronto para se defender
contra a enxurrada de bobagem que recebe, ignorando ou enviando para a lixeira tudo
que se pareça com um anúncio.
Qual é a solução? Como chegar ao cliente? Com advertorials…
Um advertorial é simplesmente uma promoção que parece ser uma revista de
autoajuda, um relatório especial ou um folheto. Começa da mesma forma que eles
começariam: com uma headline e um copy de abertura que trazem valor para a vida
do cliente gratuitamente... simplesmente porque ele os leu.
O copy continua para cumprir a promessa da headline ao fornecer ao leitor
informações valiosas que o empoderam e o ajudam a acabar com seus medos e
frustrações ou colaboram para que ele realize um desejo.
Depois de demonstrar sua expertise e honestidade fornecendo infor- mações
valiosas gratuitamente, você oferece a ele mais do mesmo de graça
– geralmente como um presente de agradecimento por testar seu produto.
Copies de advertorials derrubam as defesas antipublicidade do cliente da mesma
forma que Rommel derrotou a Linha Maginot na Segunda Guerra Mundial: eles se
insinuam ao redor das defesas do cliente abordando seus medos, frustrações e desejos
mais profundos.
Já escrevi muito sobre advertorials – e pretendo escrever ainda mais.
Por enquanto, falarei apenas sobre escolher um tema.
Quando digo tema, estou falando do foco geral do advertorial. Nos mercados de
investimento, por exemplo, seu tema pode ser as grandes oportunidades de lucro com
o aumento da taxa de juros... o aumento do preço do ouro ou do petróleo... ou a
ascensão da China e da Índia.
Veja quais são as regras que gosto de seguir quando procuro um tema para
advertorials:
• A oportunidade deve ser única. Resista à tentação de criar temas
“eu-também” para seus advertorials. Se o melhor controle da concor- rência é
sobre a alta no preço do ouro, e você utilizar o mesmo tema, só conseguirá
migalhas.
• A oportunidade ou perigo deve ser iminente. Aprendi essa lição da maneira
mais difícil. Se seu tema falar sobre um perigo ou oportuni- dade que estiver
a anos de distância, você será massacrado.
• As consequências devem ser pessoais. Nem é preciso dizer, mas temas fortes
sempre têm implícitas grandes recompensas pessoais pela leitura do copy ou
punições pela não leitura. Temas que fazem o cliente pensar “E daí?” são
perdedores garantidos.
Gafe #2: O lead enterrado.
Nem sei quantas vezes li cartas de vendas com títulos e leads apenas razoáveis e
encontrei ideias bombásticas de leads na página 4, 8 ou 14.
Poucos escritores conseguem identificar esse tipo de problema em seu próprio
copy. Quando terminam de fazer o primeiro esboço, seu olhar está muito perto do
texto para que possam enxergar certas coisas.
Tenho sorte, possuo uma arma secreta que instantaneamente identifi- ca leads
enterrados em meu copy: Wendy.
Nunca deixo ninguém ver meu copy até que ele tenha atingido certo nível de
qualidade. Então Wendy o lê e só depois eu o mostro às outras pessoas.
Wendy tem o dom de saber como o cliente em potencial vai se sentir ao ler cada
passagem do copy. Ela identifica boas ideias imediatamente. Além disso, ela gosta
muito de mostrar as partes chatas ou vagarosas.
O que você disse? Você não tem uma Wendy? Não, você não pode pegar a
minha emprestada. Mas pode encontrar um fac-símile razoável – alguém que
concorde em criticar seu trabalho se você fizer o mesmo em troca.
Até que você encontre um parceiro de copy, ler seu próprio texto com um olhar
crítico já será útil. Preste atenção a subtítulos, frases ou ideias que chamem mais sua
atenção do que o lead.
Gafe #3: Visão embaçada.
Outro dia, analisei uma promo que prometia uma coisa, mas entrega- va outra.
Ela começava oferecendo um benefício de saúde. Mas, depois da headline, passava a
uma investida de cinco páginas contra as farmacêuticas.
Clientes em potencial que escolheram continuar lendo por causa da headline se
sentiriam enganados.
Esse foi um grande erro que precisou ser resolvido rapidamente.
Com ainda mais frequência, vejo copies que desviam tanto do assunto principal
que é impossível não se perguntar o que o copywriter tinha fuma- do quando escreveu
o texto.
Meu conselho: tenha um mapa mental antes de entrar no carro com o cliente em
potencial. Saiba em que ponto começar e para onde ir. Depois, faça a rota do caminho
mais rápido para ir do Ponto A ao Ponto B.
Crie uma cadeia lógica inquebrável e irrefutável – começando com uma
premissa em que o cliente já acredita.
Isso cria um ponto em comum. Depois, apresente cada nova ideia com muitos
elementos de prova para que ele sempre concorde com você.
Leve-o pela mão. Não permita que ele se pergunte onde você quer chegar. Nunca
faça com que ele se sinta confuso ou perdido. Nunca faça com que ele tenha de se
esforçar para entender o resultado disso tudo.
Os dois erros mais
comuns cometidos por copywriters.
Mark Ford - 7 de julho de 2015
Reviso copies há mais de 30 anos. E cheguei à conclusão de que dois dos erros
mais graves em um texto são também os mais comuns.
Esses erros são:
1. Não se concentrar em uma ideia única e forte.
2. Não ser específico ao criar o argumento de vendas.
Já escrevi sobre o primeiro erro muitas vezes. E a técnica que sugeri para
“consertá-lo” é a Regra do Um. De acordo com a Regra do Um, gran- des promoções
(e grandes textos editoriais) se concentram em apenas uma ideia. Uma grande ideia.
Para sustentá-la, uma história singular e muito bem escrita é bastante útil. Além disso,
o escritor deve sempre pensar desde o início sobre o resultado que deseja atingir. O
resultado é a ação que o leitor precisa realizar.
O segundo erro, falta de especificidade, também é fatal. Mas a solução óbvia –
ser mais específico – é mais difícil de ser ensinada.
Pelo menos era assim que eu pensava até ver uma apresentação de Mike Ward
sobre o assunto. Veja um trecho do copy com o qual Mike começou…
Caro leitor,
Os maiores bancos de investimento do mundo estão juntando forças para um
grande ataque concentrado em um setor específico.
Eles poderão lucrar bilhões de dólares.
Mas, mais importante, suas movimentações no mercado podem render ganhos
rápidos de 50% nos próximos 30 dias. E, enquanto a investida no mercado ganha
momentum, mostrarei como você pode alavancar posições para multiplicar seus
ganhos. Você pode facilmente ter ganhos de mais de 1.500%…
… o suficiente para transformar um investimento básico de US$ 5.000 em US$
75.000.
E você não terá que fazer muita coisa para ganhar esse dinheiro. Porque, assim
que os Grandes deixarem as coisas do jeito que desejam, você só preci- sará assistir
enquanto eles aumentam cada vez mais os seus lucros.
Vou mostrar exatamente o que estou falando.
Há pouco tempo, eu estava fazendo algumas pesquisas on-line… quan- do vi uma
informação que quase me fez cair da cadeira.
Era o tipo de coisa que talvez um em cada mil investidores perceba... mas, assim
que vi aquilo, identifiquei sua importância.
Porque foi assim que eu soube exatamente como os maiores bancos de
investimento estavam preparando o mercado para aumentar seus lucros.
E eu entendi imediatamente como usar tudo isso para ganhar muito dinheiro.
Não é um copy ruim. Mas também não é muito bom. Enquanto eu esta- va
lendo, me peguei pensando, “Esse é um copy de vendas. Foi escrito por um
copywriter. Ele está tentando me vender alguma coisa. Mas parece que ele não
domina muito o tema.” Agora veja o rascunho no qual Mike fez sua mágica…
Caro leitor,
Bancos de investimento estão preparando um ataque aos mercados neste
momento. É uma jogada que poderá colocar 31 bilhões no bolso deles.
Apesar desse ataque estar totalmente dentro da lei, alguns insiders, principalmente Richard Smith, diretor de treinamento no CBOE, o estão chaman- do de
“o maior roubo de banco da história americana”.
Se você pensou em grandes bancos como Goldman Sachs… Ę.P. Morgan
Chase… Bank of America… Morgan Stanley… Deutsche Bank… Barclays Capital…
Credit Suisse… você não errou, como ficará claro a seguir.
Eles já criaram mais de 1.574 posições novas para traders, apenas para
executar essa jogada. Eles já prepararam 97 novas mesas de operação em
locais-chave, como Houston, Singapura, Hong Kong, Sydney e Calgary. Tudo nos
últimos 14 meses. É um tempo recorde.
Eles estão vendendo essa operação para fundos de hedge. E estão criando
derivativos e produtos “estruturados”. Os bancos estão fornecendo financiamento e
até mesmo capital de risco para continuar com a estratégia.
Sem dúvidas, esses gigantes de Wall Street sabem como ganhar dinhei- ro. Essa
operação garante lucros de US$ 31 bilhões.
Pela primeira vez, essas instituições controlam o mercado em que estão
operando.
Imagine-se como um grande trader em petróleo… você aumenta os preços
mantendo os petroleiros lotados (excesso de 4 milhões de barris) em alto mar. Seria
possível realizar operações até chegar ao “paraíso financeiro”.
É exatamente isso que o Goldman está fazendo – e agora todos os gran- des
players o estão seguindo …
Está acontecendo tão rápido que vou mostrar a você como lucrar 50% em
apenas um mês. E garanto que serão os ganhos mais fáceis desde 2007.
É muito mais forte, você não acha?
A diferença é a especificidade. O tipo de detalhes que fazem com que a história
pareça ter vindo de um verdadeiro “insider”.
Você faz alguma dessas 10 bobagens?
Gary Halpert - 7 de julho de 2015
Vamos falar sobre bobagens.
Era uma vez um cara de marketing cuja sequência de sucessos o trans- formava
em uma lenda, em sua própria mente. Ele havia criado diversos anúncios e malas
diretas espetaculares. Convencido e arrogante, ele real- mente acreditava que não
podia errar.
Um dia, o Ousado Jovem resolveu criar uma campanha de resposta direta para
um produto que nunca havia vendido antes: um livro de dieta. O cliente,
completamente fascinado pelo monstrinho cheio de ego, deu a ele carta branca para
criar a campanha. E a primeira coisa que nosso herói fez foi criar um anúncio de
jornal de página inteira com muita energia e genialidade.
A segunda coisa que ele fez foi criar um comercial de rádio para “anun- ciar seu
anúncio”. E os comerciais de rádio foram transmitidos pouco antes da publicação do
anúncio de jornal.
A terceira coisa que fez, porque estava tão apaixonado pelo próprio trabalho, foi
insistir em gravar o comercial ele mesmo.
O comercial era assim:
Atenção, todos os gordos! Seu lixeiro entrega, em vez de coletar, e grita: “Hora
do rango!”?
Quando você entra em um elevador, não importa qual botão aperta, ele acaba
descendo? Quando você vai ao supermercado, seus vizinhos riem pelas suas costas e
dizem: “Aquele porco foi ao mercado de novo!?”
Ser gordo não está com nada. Aprenda como se livrar de toda a sua gordura.
Leia o Akron Beacon Ęournal. Amanhã mesmo.
Procure a página com a grande manchete que diz:
O mundo seria um lugar melhor sem gente gorda: Veja
como você pode contribuir para se livrar delas.
Amanhã no Beacon Ęournal. Não se esqueça de procurar! Tchau, Balofo.
O comercial passou no rádio muitas vezes. Era o assunto do momento. Depois
de ouvir aquele comercial brilhante, as pessoas de Akron, Ohio, mal podiam esperar
pelo curioso anúncio no jornal.
No dia seguinte, o anúncio estava lá. Em toda a sua glória. Um copy de página
inteira que dizia como as pessoas gordas estão usando os recur- sos do planeta além
do que seria seu por direito – como elas precisam de mais comida... mais roupas...
mais combustível... mais cuidados médicos... e assim por diante. O anúncio também
falava sobre como as pessoas gordas podiam se curar simplesmente solicitando o
livro de dieta mencionado (brevemente) no anúncio.
Que campanha espetacular! Uma página inteira, além de vários comer- ciais no
rádio. Inteligência! Humor! Criatividade! E uma nova abordagem que nunca havia
sido usada!
E apenas três pedidos!
Isso mesmo, meus amigos, depois de toda aquela comoção e de todo aquele
gasto, a campanha única e espetacular resultou em um impressio- nante total de três
pedidos. Triste, não é mesmo? Pelo menos para o cliente que perdeu milhares de
dólares na campanha.
O idiota do marketing responsável pelo fiasco financeiro acabou apren- dendo
muito sobre o mercado de emagrecimento e sobre como vender livros de dieta.
Infelizmente ele fez isso à custa do cliente.
Você acha que é justo? Que o cliente deve pagar pela educação de marketing de
um cara?
Eu também não acho. A não ser que o cara do marketing e o cliente sejam (como
é o caso do exemplo que acabei de contar) a mesma pessoa. Isso mesmo, o idiota do
marketing que criou essa monstruosidade não era ninguém menos que Sir Gary of
Halbert, O Príncipe dos Impressos, O “Número Um”, que às vezes também é
chamado de Gary Idiota.
Espero que tudo isso tire um pouco do peso das críticas que farei a seguir. Mas
chega de tagarelice. Vamos ao ponto principal do texto: as 10 bobagens que talvez
você esteja fazendo…
Bobagem 1: Buscar novos caminhos quando a estrada já está pavimentada.
Reinventar a roda é bobagem. Não fazer a lição de casa é imperdoável.
Descobrir o que funcionou no passado ou, melhor ainda, o que está funcio- nando no
presente é o primeiro passo que os profissionais de marketing deixam de dar. Isso é
irresponsável.
A primeira coisa que faço (agora) quando aceito criar uma campanha de mala
direta para um novo cliente é analisar tudo o que ele já enviou antes, além de
observar os resultados de cada um dos envios. A segunda coisa é fazer o mesmo com
a publicidade da concorrência para ver que argumentos e temas estão sendo repetidos.
Não tenho tanta certeza de que todas as minhas novas ideias serão melhores do que
aquilo que já foi testado e que funciona há um bom tempo.
Não. É mais provável que eu me concentre em como intensificar mais
eficientemente as ideias de venda que comprovadamente obtiveram o maior número
de respostas. Digamos que alguém tenha uma campanha razoavelmente bem-sucedida
para um produto feito no Japão. Nesse caso, posso obter muitas moedas de 1 iene
(com um dólar, você compra centenas delas), colocar um daqueles selos de alumínio
em cada uma das cartas de vendas e escrever o seguinte:
Caro amigo,
Como você pode ver, coloquei uma moeda de 1 iene no topo desta carta.
Por que fiz isso? Há dois motivos.
#1. Tenho algo muito importante para dizer e precisava de algo que chamasse
sua atenção.
#2. O que tenho a dizer tem a ver com dinheiro e foi descoberto no Ęapão, então
pensei que um “chamariz japonês” seria adequado.
Veja sobre o que estou falando… etc. etc. etc.
Os et ceteras representam o espaço que usarei para os argumentos de vendas
testados e provados (agora que já consegui a atenção do cliente em potencial!).
Bobagem 2: Escrever slogans em vez de copies longos.
Não fume. É uma questão de vida e respiração! (life and breath, no original)
Odeio pensar sobre quanto dinheiro de publicidade foi desperdiçado nesse
disparate. Fumar é um vício. É mais forte que heroína. Você realmente acredita que
viciados em nicotina desistirão de seus hábitos porque ouvi- ram esse slogan no
rádio? Claro que não. Se realmente quiser uma chan- ce de vender a ideia de desistir
do tabaco, seria melhor chegar com tudo. Todas as estatísticas, todos os perigos para a
saúde e todos os benefícios de parar de fumar.
Uma vez, uma garota disse: “Nossa, por que você não me disse que fumar deixa
a pele horrível? Eu teria parado há muito tempo!” Não é impres- sionante? Para ela, a
aparência era muito mais importante do que a amea- ça de câncer de pulmão.
E, esse pequeno fato, que também é verdadeiro para milhões de fuman- tes,
passa totalmente despercebido dos médicos.
O mesmo pode acontecer com qualquer coisa que você esteja tentando vender.
Um copy nunca é longo demais, mas definitivamente pode ser chato demais.
E nem venha com a história de Abe Lincoln que, quando lhe pergunta- ram quão
longas as pernas de um homem devem ser, respondeu: “Longas o suficiente para
alcançarem o chão.” É uma anedota curiosa, mas não é uma premissa válida sobre
construir uma campanha de marketing.
• Quanto mais você conta, mais você vende…
• Quanto mais você conta, mais você vende…
• Quanto mais você conta, mais você vende…
Bobagem 3: Ser omisso em vez de ser redundante.
Tenho certeza de que você percebeu minha tendência a me repetir. Não vou me
desculpar por isso. Muitas pessoas (inclusive eu) não precisam aprender algo novo,
mas precisam ser lembradas do que já sabem.
Lembre-se: você ficará cansado de seus próprios anúncios muito antes do
mercado. É loucura mudar uma campanha de sucesso se ela ainda esti- ver
funcionando. Mas isso acontece todo dia.
“Nós precisamos de algo novo. Algo mais criativo. Uma abordagem
revigorante.”
Ah, é? Quem disse? Os números? Se não for o caso, não ouse mudar uma
campanha vencedora. Se você tem uma vencedora, continue a utilizá-la até que os números digam que você precisa mudar.
Considere o seguinte: se você tem uma esposa que ama, aposto que já está
seduzindo a mesma pessoa há um bom tempo. Você não acha que é um exagero? Não
está ficando cansado de sussurrar as mesmas palavras de afeto? E não está ficando
cansado de dizer as mesmas coisas (como “eu te amo”) sempre?
Bem, é melhor não parar. Porque, se você parar, sua amada pode come- çar a
olhar para os lados em busca do que a concorrência tem a oferecer.
E você não vai gostar disso, certo?
Bobagem 4: Ser omisso em vez de ser redundante.
Sabe de uma coisa? Tenho mais a dizer sobre este assunto. Dá pra acreditar?
Quase cometi o mesmo erro que estava descrevendo!
Outra forma de ser omisso em vez de redundante é não contar toda a história em
todos os anúncios. Nunca acredite que as pessoas (por causa de sua propaganda
redundante) estejam tão familiarizadas com os benefí- cios do que você está
vendendo a ponto de só precisarem de um lembrete da existência do produto.
Isso quase nunca é verdadeiro. Diga tudo todas as vezes!
Bobagem 5: Não cometer vários erros baratos depois de uma campa- nha
vencedora.
Os últimos parágrafos podem ter feito com que você pensasse que eu acredito
que “Se não está quebrando, é melhor nem mexer!” Realmente acredito nisso. No
entanto, não há nada de errado em melhorar algo. E é preciso fazer testes.
Você já conhece os testes que funcionam. Já sabe que deve testar o preço. E as
headlines. E as ofertas. E as mídias. E as listas. E assim por dian- te. Mas você sabia
que, de vez em quando, deve testar algo que não parece fazer sentido?
Veja um exemplo. Quase ninguém coloca anúncios de resposta direta de página
inteira em jornais de cidades pequenas porque o CPM (custo a cada mil impressões) é
muito alto. Alguns desses jornais têm CPMs que chegam a custar US$ 90, e ganhar o
suficiente para cobrir as despesas com preços como esse é muito difícil.
Ou era o que eu pensava. Até que fiz o teste e descobri que um de meus
anúncios de página inteira poderia gerar de 20 a 30 vezes o custo do anúncio!
Levou um tempo, mas descobri por que os jornais pequenos traziam tanto
retorno. Por causa dos CPMs, quase ninguém coloca anúncios de resposta direta nele.
Consequentemente, quando um anúncio superprodu- zido aparece, chega a um
mercado inexplorado. Um anúncio de resposta direta nesses jornais é tão raro que é
quase um evento.
É como levar uma peça da Broadway para Podunk.
Então, depois de ter encontrado um anúncio vencedor, de vez em quan- do teste
algo que “não faz sentido”.
• Como um preço absurdamente alto;
• Ou absurdamente baixo;
• Ou uma lista “fora da caixinha”;
• Ou uma tripla garantia com promessa de dinheiro de volta;
• Ou cartas que parecem escritas à mão;
• Ou cartas com notas de US$ 5 que pedem para o cliente telefonar mesmo que
não compre o produto;
• Ou envelopes de resposta já com selo.
Bobagem 6: Subestimar a ganância humana
Dentro de nós, há um monstro faminto – e a fera tem um apetite que não pode
ser saciado.
Advinha? Assim que escrevi a última frase, meu amigo Marshall Sutton (ele
trabalha com marketing) entrou em meu escritório com um anúncio da revista
Newsweek ao qual ele iria responder. Sabe por quê? Porque o anún- cio oferecia uma
economia de US$ 83,25 em relação ao preço de capa de US$ 104. Ele disse que nem
queria tanto a revista, mas a economia era grande demais para ser ignorada. Hmm?
• Me pergunto se o cara que eu conheço e que tem mais de 10 encon- tros por
mês gostaria de adicionar mais uma pessoa à lista.
• Será que uma pessoa que veio do nada e agora tem um patrimônio de US$10
milhões gostaria de ganhar mais dinheiro?
• Dá pra acreditar que todos aqueles ricos de Beverly Hills quase se estapeiam
quando lojas de departamentos fazem grandes ofertas?
• Ou que um assinante de seis revistas sobre o mesmo assunto assi- naria ainda
mais uma?
• Ou que uma estrela de cinema com sete carros pensaria em comprar mais
um?
Preste atenção: as pessoas são gananciosas, gananciosas e gananciosas.
Ofereça grandes barganhas. Ofereça conveniência em excesso. Forneça um
serviço nunca antes oferecido. Distribua TVs gratuitas para todos que comprarem
seus Cadillacs. Ofereça rebates.
Em suma, quando nada mais funcionar, suborne!
Bobagem 7: Superestimar a inteligência humana.
Tudo que puder ser mal compreendido será. Explique tudo como se esti- vesse
falando com uma criança. Mesmo quando estiver escrevendo para professores
universitários ou físicos nucleares. Não deixe nada implícito. Explique tudo. Pegue as
pessoas pela mão como se elas fossem crianças. Use palavras pequenas.
• Parágrafos curtos.
• Português simples.
Tenho orgulho de bater qualquer controle já escrito. Em testes A/B, o mínimo
que aumentei as vendas em relação a qualquer controle, nos últi- mos 14 meses,
estava na margem dos 72%.
Com exceção de um.
Dá pra acreditar? Eu, Sir Gary of Halbert, perdi para um controle exis- tente.
Bem, foi o que aconteceu. E eu não gosto disso! Por isso, me recu- sando a permitir
essa mancha em minha imagem, entrei em contato com o cliente e fiz muitas
perguntas. Sabe o que descobri? Que 20% dos pedidos eram feitos em dinheiro vivo e
30% em ordem de pagamento. Você sabe o que isso significa? Que pelos menos 50%
das pessoas para as quais eu escrevi nem tinham conta no banco!
De nada adiantou o preço baixo de US$ 19,95 e algumas outras mudan- ças que
fiz no controle porque supus que tinha outro tipo de público-al- vo. Fique ligado. Sou
um péssimo perdedor. Além disso, se eu me esforçar, acredito que possa falar com
qualquer tipo de público. Vamos ver.
Bobagem 8: Adivinhar o que os clientes em potencial desejam em vez de
perguntar a eles
Como eu disse na seção Bobagem 1, a primeira coisa a fazer quando se deseja
criar uma nova promo é analisar se (e quando) o problema de marketing em questão
já foi solucionado. E se não foi? E se você estiver tentando vender um produto ou
serviço que é novo e que nunca foi vendido antes? Vou dizer o que você não deve
fazer: não tente adivinhar as coisas!
Adivinhar é interessante para nós. Adivinhar que tipo de pessoa comprará o
produto, qual é o melhor preço, quais características enfatizar, quais esconder.
Bobagem. Bobagem. Bobagem.
Quando você gasta milhares de dólares em propaganda, é irresponsá- vel tentar
adivinhar como o mercado vai responder aos anúncios. Você deve conversar com os
clientes. Mostrar a eles o produto ou descrever o serviço. Perguntar às pessoas o que
elas acham. Elas comprariam o que você está vendendo? Por qual preço? O que mais
as interessa no produto? Do que não gostam? O que deixaria o produto mais
interessante?
E então, meu amigo, se você for uma pessoa responsável, criará sua campanha
de acordo com as respostas das pessoas, e não de acordo com suas suposições!
Bobagem 9: Esquecer que as pessoas são céticas.
O principal motivo do fracasso no marketing é as pessoas não deseja- rem o que
está sendo vendido.
O segundo motivo é as pessoas desejarem o que está sendo vendido menos do
que desejam o dinheiro que teriam de gastar para obter o produ- to/serviço. Mas,
assim que você superar esses dois motivos, o maior proble- ma é que as pessoas não
acreditam em você!
Elas não acreditam que o produto fará o que promete, que você cumpri- rá a
garantia ou que realmente enviará o produto. Não acreditam que você seja honesto ou
que a empresa ainda estará na ativa no ano seguinte. Em suma, as pessoas
simplesmente não acreditam que você seja sincero.
Veja como solucionar essas preocupações…
Primeiro, nunca use um número de caixa postal, tenha um endereço. Sempre
inclua o telefone do escritório em todos os anúncios e malas diretas. Convide as
pessoas para visitá- lo. Forneça detalhes sobre sua localização. (“Estamos em frente à
biblioteca pública de Burbank ao lado da prefeitura”.) Diga para as pessoas
telefonarem e diga com quem elas devem falar ao telefone (forneça nomes).
Considere permitir que adiem seus cheques por 30 dias. Forneça referências. Inclua
testemunhas. Diga às pessoas o horário de funcionamento da empresa. Et cetera.
Forneça detalhes, detalhes, detalhes!
Bobagem #10: Ser orgulhoso demais para pedir ajuda.
Jay Abraham é uma das mentes mais brilhantes do mundo do marke- ting.
Quando ele não sabe o que fazer, ele fala comigo. E adivinha o que eu faço quando
estou travado? Muito simples! Eu falo com ele! Ou com alguma outra pessoa. Ou
com um monte de gente.
Apesar de tudo que o mundo do marketing faz de errado, tem alguns dos
profissionais mais brilhantes do mercado. E as melhores mentes do marketing nunca
deixam suas fortunas à mercê de sua própria imagina- ção e inteligência. Não.
Acredite, talvez haja competição no topo, mas é uma competição amistosa. Os mais
criativos quase sempre são pessoas que gostam de doar. Eles doam suas ideias,
opiniões, experiências e assim por diante…
Então não tente fazer tudo sozinho. Não deixe que o orgulho falso o impeça de
pedir ajuda.
Lift Notes: não roube o brilho dos outros.
Mark Ford - 7 de julho de 2015
A lift note fica no início de uma promo completa ou está ligada a ela e a introduz
para ajudar a aumentar (lift) a taxa de resposta. O maior erro dos copywriters que
fazem lift notes é simplesmente dizer o lead com outras palavras.
O resultado é que a lift note rouba o brilho da promo que apresen- ta.
Consequentemente, o lead fica mais fraco. E, com um lead mais fraco, menos pessoas
vão continuar lendo.
Imagine apresentar um quadrinho contando uma versão reduzida da primeira
piada.
Não importa se você está usando um lead de promessa, de segredo ou de
história... não reduza seu poder fazendo um resumo dele na lift note.
Roubar o brilho do lead é ruim. Mas já vi coisa pior:
• Já vi lift notes de leads de segredo que revelam o segredo!
• Já vi lift notes de leads de promessa que minimizam a promessa!
• Já vi lift notes de leads de história que resumem a história!
Resumir é sempre uma má ideia. Por quê? Porque resumos são como filmes de
ação sem a ação.
Tenho feito testes com lift notes e descobri que as melhores costumam ser as
mais curtas. É compreensível, já que a lift note funciona da mesma forma que um
teaser em um envelope. E o objetivo do teaser é fazer com que o cliente em potencial
leia o copy.
Um bom copywriter pode escrevê-lo em no máximo 20 palavras. Preencher um
envelope com 50 ou 100 palavras quase nunca funciona. O melhor teaser de envelope
provavelmente teria apenas cinco ou seis pala- vras: Leia esta carta. É importante!
Alguém poderia dizer que lift notes não deveriam mais ser usadas. Comparar o
envio de lift notes com o de promos completas quase sempre resulta em pouca
diferença de vendas.
Então por que usar lift notes?
Para começo de conversa, eu questionaria a conclusão de que nunca vale a pena
usar lift notes. Apesar de a maioria das lift notes que testamos na Agora
aparentemente não aumentarem as taxas de resposta, algumas o fazem. Ao mesmo
tempo, vi muitos testes que comparavam um envelo- pe em branco com um teaser. E
o teaser pode dobrar ou triplicar a taxa de resposta.
Veja o exemplo de uma lift note bem escrita:
Caro Michael,
Nossos registros mostram que você não estará no treinamento de copywriting
este ano.
(Se eles estiverem errados, por favor nos diga.)
Ficamos tristes por você não poder comparecer, mas preparamos algo
especialmente para você... para que você não perca nenhuma dica de escrita ou
marketing das palestras.
Todos os detalhes estão aqui. E leia até o fim…
Há algo no P.S. que você não pode perder – e que não estará lá depois de
amanhã.
Atenciosamente,
Katie
Yeakle
Diretora Executiva, AWAI
Veja outro bom exemplo:
Caro leitor do Investor’s Daily Edge, Boa manhã de domingo! Você tem 4
minutinhos? Se tiver, prometo que vai valer a pena…
Vou mostrar como você pode transformar US$ 500 em US$ 5.343… com menos
risco do que comprar moedas, commodities, ETFs ou até mesmo ações.
Como tenho tanta certeza? A prova está a seguir. À sua
riqueza, Ted Peroulakis
Investor’s Daily Edge
Veja quais regras seguir:
Não se sinta obrigado a usar lift notes.
1. Não as use o tempo todo. (Você não precisa ser um gênio do marke- ting para
saber que é importante variar... manter os leitores interes- sados.) Quando as
usar, faça por um bom motivo.
2. Coloque esse motivo – o porquê de você estar pedindo ao cliente para gastar
tempo valioso na promo – na lift note.
3. Seja seletivo nos benefícios, provas e credibilidade que fornece. (Um bom
exemplo é melhor do que cinco exemplos medíocres.)
4. Limite a lift note a uma boa ideia.
5. Nunca estrague uma promoção revelando o segredo, minimizando a
promessa ou resumindo a história.
6. Nunca roube o brilho da promo.
Estabelecendo uma PUV.
Mark Morgan Ford
Você pode vender um produto muito bem falando sobre seus diver- sos
benefícios, mas a maioria dos anúncios de sucesso enfatiza um único benefício acima
de todos os outros. Quando esse benefício pode ser apre- sentado como característico
apenas de seu produto, tem-se uma proposta publicitária que pode durar muito tempo.
Estou falando sobre estabelecer uma Proposta Única de Venda (PUV) para seu
produto.
A importância de estabelecer uma PUV é amplamente aceita e divul- gada por
acadêmicos, editores e especialistas do mundo dos negócios. Mesmo assim, mais de
90% dos novos produtos chegam ao mercado sem características diferenciadoras.
Vá a qualquer supermercado ou loja de departamento. Os produtos que verá
serão fundamentalmente os mesmos que os outros do mesmo tipo. E, quando novas
ideias de negócios são sugeridas a mim, quase sempre são imitações. Nos últimos
meses, ouvi as seguintes propostas:
• Uma newsletter de investimentos sobre ETFs
• Um site que fornece soluções naturais para problemas de saúde
• Um site com mensagens motivacionais e inspiradoras
Nenhuma dessas ideias era singular, mas isso não intimidou as pesso- as que as
promoviam. Eram empreendedores com experiência razoável e, quando perguntei
como poderiam distinguir seu negócio da concorrência, eles olharam para mim como
se eu estivesse falando chinês.
Se deseja ter a melhor chance de vender um produto novo em um mercado
estabelecido, torne-o, de alguma forma, melhor que o da concor- rência. Ou pelo
menos faça com que ele pareça melhor.
É mais fácil vender um produto se ele tiver um benefício tangível que a
concorrência não tem. O FedEx, por exemplo, conseguiu espaço no mercado
prometendo entrega do dia para a noite, e a Apple fez um ótimo trabalho na venda do
iPhone enfatizando o tamanho da tela.
Encontrar a PUV certa pode fazer a diferença entre um lançamento medíocre
(que pode significar fracasso completo para uma startup) e um grande sucesso (como
o FedEx e o iPhone).
Em “Posicionamento - A batalha por sua mente”, livro clássico de marketing, Al
Ries e Jack Trout explicam por que criar uma PUV é essencial:
Para ser bem-sucedida em nossa sociedade que sofre com o excesso de
informação, uma empresa precisa criar um posicionamento que leve em conta não
apenas seus pontos fortes e fracos, mas também os da concor- rência. A publicidade
está entrando em uma era em que estratégia é tudo. Na era do posicionamento, não é
suficiente inventar ou descobrir. Talvez isso nem seja necessário. No entanto, é
preciso ser o primeiro a entrar na mente do leitor.
Ries e Trout dizem que as pessoas passam pouco tempo pensando em novas
informações – geralmente apenas um ou dois segundos. Se dese- ja que seu produto
tenha um posicionamento forte no mercado, crie uma posição única. Depois, encontre
uma maneira de comunicar esse posicio- namento de forma clara e concisa para que
ele seja entendido nos poucos momentos que você terá de atenção. Por fim, na venda
do produto, enfatize a PUV o tempo todo para “dominar” essa posição nos corações e
mentes do mercado.
“Se fornecer um produto ou serviço que seja igual ao que já existe,
provavelmente você não será bem-sucedido’, diz Seth Godin em If You’re Clueless
About Starting Your Own Business (Se você não tem ideia de como começar seu
negócio, em tradução livre). “Você precisa ter mais varieda- de, ser mais rápido, mais
barato, mais fácil de trabalhar, mais bonito, mais recomendado – algo que o
diferencie.”
Não sabe como diferenciar seu produto? Godin recomenda buscar um nicho –
um segmento pequeno do mercado. “Pintar casas não é um nicho, mas pintar casas
vitorianas, é.”, diz Godin.
Mas é suficiente dizer que você tem uma especialidade definida? De acordo com
Jay Abraham em Getting Everything You Can Out of All You’ve Got (Tirando tudo o
que puder do que você já tem, em tradução livre), há muitas maneiras de criar uma
PUV para seus produtos, mas todas elas devem estar relacionadas a seu cliente em
potencial. “Ser único é interes- sante”, Jay me disse há 20 anos quando conversamos
pela primeira vez sobre esse conceito. “Mas se não vender, não ajuda em nada.”
Para mim, toda PUV bem-sucedida deve ter três características:
1. A aparência de singularidade. A característica que você decide promover não
precisa ser só do seu produto, mas precisa parecer que é.
2. Utilidade. A aparência de singularidade não é suficiente. Se a carac- terística
diferenciadora do produto não for desejável, ninguém vai querê-lo. Ao
decidir a PUV de seu produto, é melhor selecionar algu- ma característica
que não seja inteiramente original e fazer com que ela pareça singular em vez
de escolher uma característica singular e inútil.
3. Simplicidade conceitual. Caso a PUV de seu produto esteja na moda, quase
sempre será simples. Poucas coisas complicadas entram na moda. É bom
lembrar que você precisa vender a PUV – e nada que seja difícil de explicar
vende bem.
Vamos analisar as ideias não inovadoras de negócios que mencionei
anteriormente. Como disse, as pessoas as promovendo não sabiam como diferenciar
suas ideias das ideias da concorrência, mas vamos ver como podemos criar PUVs
para elas.
Para uma newsletter sobre ETFs:
• A única newsletter sobre ETFs que leva em conta a percepção do mercado.
• A única newsletter sobre ETFs escrita por um ex-trader de Wall Street.
• A única newsletter sobre ETFs baseada em astrologia.
Para um site que fornece soluções naturais para problemas de saúde:
• O único site de saúde natural com uma abordagem de “homem das cavernas”
ao fitness e à alimentação.
• O único site de saúde natural escrito por um médico especializado em
medicina Ayurvedica.
• O único site de saúde natural criado por experts internacionais.
Para um site de negócios com mensagens motivacionais:
• O único site motivacional baseado nos ensinamentos de Confúcio.
• O único site motivacional criado por diversos líderes religiosos.
• O único site motivacional de um multi-milionário.
Não são PUVs incríveis, mas são mais fortes do que as descrições origi- nais,
não são? Eu preferiria trabalhar com um site motivacional baseado nos ensinamentos
de Confúcio do que com algo mais generalizado. Basear o site nos ensinamentos de
Confúcio o torna único, fácil de explicar e com benefícios claros.
Assim que tiver estabelecido uma PUV para seu produto, você pode usá-la como
base para uma carta de vendas que tenha quatro componentes:
1. Uma Big Idea
2. Uma Big Promise
3. Argumentos específicos
4. Provas dos argumentos
Uma Big Idea
Neste caso, vamos definir a Big Idea como a principal ideia que você usa para
vender seu produto. A Big Idea deve vir da PUV, mas elas não são a mesma coisa. A
PUV está relacionada ao produto. A Big Idea está relacio- nada ao esforço de vendas
que está sendo criado.
No caso do site motivacional, vamos supor que você tenha decidido usar a
seguinte PUV: “o único site motivacional baseado nos ensinamentos de Confúcio.”
Para a headline, você precisa de algo mais cativante. Por isso, procu- re uma
ideia que seja grande o suficiente para sustentar não apenas um anúncio, mas toda a
campanha publicitária.
Como encontrar essa ideia? Voltando à PUV do produto. Nesse caso, você
pesquisaria sobre Confúcio em busca de algo que ele disse e que pudesse ser usado.
Não se preocupe sobre o que vai atrair os clientes em potencial. Busque algo que
o excite. Comece daí, pois, se tomar outro caminho, você escolherá o adequado, e não
o excitante. Big Ideas precisam excitá-lo. Por isso, confie em seus sentimentos.
Digamos que encontre uma citação de Confúcio – algo como “O homem que
fala bem tem o poder de cinco homens”. Você gosta da ideia de que falar bem (o que
quer que isso signifique) pode aumentar seu poder pessoal.
Com base no que já viveu, parece fazer sentido. E talvez seja possí- vel montar
um minicurso sobre obter poder a partir de discursos, os quais poderiam ser vendidos
no site. Você acha que a ideia é interessante.
Agora é hora de se perguntar se o cliente em potencial ficaria tão animado com
essa Big Idea quanto você está. Se a resposta for não, volte a pesquisar. Se for sim,
você pode ter encontrado sua Big Idea.
A Big Promise
Agora você está pronto para criar uma headline e um lead para seus anúncios.
Sua Big Idea é: “falar bem aumenta o poder pessoal”, mas ela não é suficiente. É
necessário que ela esteja associada a uma Big Promise. Nesse caso, a promessa foi
feita sob medida por Confúcio, que disse que o homem que fala bem tem o poder de
cinco homens. Quintuplicar o poder pessoal certamente é uma Big Promise. Passe
algum tempo fazendo brainstorming sobre o que isso significaria em relação a
melhorias na vida do cliente em potencial.
Argumentos específicos
É nesse momento que você precisa pensar em argumentos que possam ser
utilizados nos anúncios. Deve haver muitos argumentos baseados na Big Idea.
Pergunte-se: o que uma pessoa poderia fazer se quintuplicasse seu poder
pessoal?
Diversas respostas surgirão. Quintuplicar a renda... as chances de se livrar de
uma multa de trânsito... ou o sucesso com as mulheres... e assim por diante.
Anote todos os argumentos em um papel. No início, não pare para editar ou
reescrever, mas depois releia tudo e deixe os argumentos tão específicos quanto
possível. Em vez de “quintuplique sua renda”, use “Transforme uma renda de US$
35.000 em US$ 175.000.”
Provas dos argumentos
Será necessário pesquisar – um trabalho que pode ser feito por outra pessoa.
Você precisa de exemplos verdadeiros de pessoas que obtiveram rique- za, fama
e prestígio por causa da habilidade de falar bem... tanto provas históricas quanto
anedóticas... além do maior número de testemunhos possível.
Selecione o que encontrar de melhor e se certifique de que todos os seus
argumentos têm provas razoáveis os sustentando. Descarte ou ajuste os que não
tiverem.
Nessa etapa do processo, você não precisa ter o copy escrito (talvez com a
exceção da headline), mas terá três ou quatro páginas de matéria-prima – uma “plataforma do copy” com tudo de que precisa para criar uma
campanha extraordinária.
38 atalhos para criar headlines.
Bob Bly
A maneira mais fácil de ter novas ideias de headlines é manter um arquivo com
exemplos bem-sucedidos do passado.
Para começar, veja uma lista com algumas headlines de meu arquivo pessoal,
organizada por categoria:
1. Faça uma pergunta.
O que os gestores japoneses têm que às vezes os gestores americanos não têm?
2. Crie uma conexão com acontecimentos atuais.
Fique um passo à frente do mercado de ações, assim como Martha Stewart – mas
sem seus problemas com a lei!
3. Crie uma terminologia nova.
Novo “óleo polarizado” adere magneticamente às partes gastas das máquinas,
fazendo com que elas durem até 6 vezes mais.
4.
Faça com que a headline tenha a aparência de uma notícia. Um
corte indolor em gastos com defesa.
5.
Diga para o leitor fazer alguma coisa.
Tente queimar este cupom.
6. Use números e estatísticas.
Quem já ouviu falar de 17.000 florescimentos em uma única planta?
7. Prometa informações úteis.
Como evitar o maior erro que você pode cometer na hora de construir sua casa.
8. Enfatize a oferta.
Agora você pode receber os melhores livros novos – como faz com revistas.
9. Conte uma história.
Eles riram quando eu me sentei ao piano... mas quando eu comecei a tocar….
10. Faça uma recomendação.
As 5 ações de tecnologia que você deve ter AGORA.
11. Fale sobre um benefício.
Administrar centros de dados UNIX – era difícil, agora é fácil.
12. Faça uma comparação.
Como solucionar problemas com emissão de poluentes – por metade do custo
energético dos purificadores Venturi.
13. Crie uma imagem visual.
Por que alguns alimentos “explodem” no estômago.
14. Use um testemunho.
Depois de mais de 800 mil quilômetros no ar usando AVBLEND, não tivemos
nenhuma falha no eixo de comando.
15.
Ofereça um relatório, um catálogo ouma brochura gratuita- mente.
Novo relatório especial GRÁTIS revela estratégias pouco conhecidas que os
milionários usam para manter o dinheiro em suas mãos e não nas do governo.
16. Diga a proposta única de vendas de forma direta e clara.
Mesas cirúrgicas reconstruídas - empréstimos disponíveis gratuita- mente.
17.
Suscite a curiosidade.
A ação de internet que você PRECISA ter agora. Dica: NÃO é o que você
imagina!
18.
Prometa revelar um segredo. Desvende a
lógica secreta de Wall Street.
19.
Seja específico.
A 90 km/h, o barulho mais alto deste novo Rolls Royce é o do relógio elétrico.
20.
Foque em um tipo de cliente em potencial específico.
Estamos procurando pessoas para escrever livros infantis.
21.
Acrescente um componente de tempo.
Incorporação instantânea enquanto você espera.
22.
Enfatize economia, descontos ou valor.
Agora você pode ter o equivalente a US$ 2.177 em newsletters caras sobre o
mercado de ações pelo preço incrivelmente baixo de apenas US$ 69!
23.
Dê boas notícias.
Você nunca estará velho demais para ouvir melhor.
24.
Ofereça uma alternativa a outros produtos e serviços. Não
tinha tempo para Yale – fiz faculdade em casa.
25.
Lance um desafio.
Seu couro cabeludo vai passar no teste da unha?
26.
Enfatize a garantia.
Desenvolva apps até 6 vezes mais rápido ou seu dinheiro de volta.
27.
Fale sobre o preço.
Conecte 8 PCs a seu servidor – por apenas US$ 2.395.
28.
Estabeleça uma contradição aparente. Lucre com
“Insider Trading” – 100% dentro da lei!
29. Ofereça algo exclusivo que o cliente em potencial não pode obter em
nenhum outro lugar.
Ganhe +500% com a pouco conhecida “arma secreta do trader”.
30.
Fale sobre as preocupações do cliente em potencial.
Por que a maioria dos negócios fracassa – e o que você pode fazer para mudar
essa situação.
31.
“Por mais incrível que pareça…”
Por mais incrível que pareça, as ações dessa pequena empresa de R&D, que
custam US$ 2 atualmente, podem chegar a US$ 100 num futuro não tão distante.
32.
Faça uma grande promessa.
Elimine 20 anos e rejuvenesça!
33.
Fale sobre ROI (retorno sobre investimento).
Contratar a pessoa errada custa três vezes seu salário anual.
34.
Use a abordagem dos motivos.
7 motivos pelos quais os construtores de imóveis preferem a Unilux Strobe
Lighting quando fazem importantes comerciais de TV.
35. Responda questões importantes sobre seu produto ou serviço. 7 perguntas
a fazer antes de contratar uma agência de cobrança... e
uma boa resposta para cada uma delas
36.
Enfatize o valor do prêmio.
GRATUITO – Peça agora e receba brindes grátis com sua assinatura paga.
37. Enfatize o objetivo e o que você pode fazer para o cliente em potencial
alcançá-lo.
Agora você pode criar um planejamento de marketing extraordinário dentro de 30
dias… GRÁTIS!
38.
Faça uma afirmação ou promessa aparentemente contraditória.
Refresque qualquer cômodo de sua casa rapidamente – sem ar-condicionado!
Headlines com bom desempenho.
Mark Morgan Ford
A headline é essencial, diz o copywriter Mike Pavlish. Segundo ele, “Sem uma
ótima headline, você é como a pessoa que usa uma faca em um tiroteio; está
derrotado antes mesmo de começar.”
Ele está certo. Apesar de um bom lead ser responsável por 80% da eficiência de
uma carta de vendas, headlines podem fazer uma grande diferença na taxa de
resposta.
Vamos ver 10 das headlines de alto desempenho de Mike Pavlish. (Ele afirma
que ganhou mais de US$ 4 milhões em royalties com elas.)
Headline #1
Uma descoberta natural está ajudando homens com mais de 50 anos a
aproveitar uma segunda juventude, a ter um melhor desempenho sexual e a
aproveitar uma saúde melhor do que a que tinham há 10 ou 20 anos!
Por que funcionou? Ele aborda todas os elementos da venda de produ- tos de
potência. O produto é natural, aumenta o desempenho sexual e, de alguma forma,
rejuvenesce.
Mas não acho que essa headline funcionaria hoje. Atualmente, o merca- do de
suplementos está cheio de headlines mais específicas e instigantes.
Headline #2
A grande farsa do antioxidante!
Por que os suplementos populares da atualidade NÃO são o que você precisa
para acabar com seus problemas de saúde, se sentir melhor e viver mais
Desconstruir ideias populares é sempre uma maneira eficiente de chamar
atenção.
Antioxidantes foram o assunto do momento por muitos anos. Um dia, as promos
perderam eficiência. (Principalmente porque os próprios produtos não eram muito
potentes). Atacando uma tendência que estava morrendo, Mike criou a esperança de
que ele tinha algo novo a dizer.
Headline #3
Essa incrível descoberta de um “rejuvenescedor de células” pode ajudar a
acabar com sua dor, melhorar sua memória, eliminar seu cansaço, restau- rar sua
juventude sexual, proteger seu coração e fazer com que você viva mais
Nessa headline, gosto principalmente do “rejuvenescedor de célu- las”. Há algo
imediatamente plausível na frase. Essa é uma característi- ca de muitas headlines
bem-sucedidas: elas propõem algo que faz sentido instantaneamente.
Outro ponto importante é que o suplemento (possivelmente um compri- mido
potente) promete fazer todo tipo de coisa.
Essa é uma característica de Mike. Ele faz a promessa básica, mas também faz
promessas secundárias que deixam a headline mais atraente.
Headline #4
SE SALPIQUE ATÉ EMAGRECER!
Novos “cristais de comida” desligam seu “centro da fome” para que você perca
até 3 kg, todas as semanas, garantido!
Essa headline usa a ideia de Gene Schwartz sobre “esfregar” a gordura do
estômago até ela desaparecer. Mike promete que você pode “salpicar até emagrecer”.
A ideia é estranha. Quase o oposto de instantaneamente plausível, mas funcionou
porque a imagem era nova.
Observe que a promessa secundária é muito forte. (“Perda de até 3 kg por
semana, garantido!”)
Headline #5
Incrível fruta amazônica limpa o coração, melhora a saúde da próstata, queima
gordura, aumenta a energia e melhora o desempenho sexual!
Quando ensinamos headlines na Agora, dizemos que elas devem conter os Quatro
U’s. Elas devem ser:
• Únicas
• Ultraespecíficas
• Urgentes
• Úteis
Essa headline possui os quatro elementos. A utilidade do produto é óbvia.
O benefício essencial é que ele melhora o desempenho sexual, mas faz muito
mais. (Mais uma vez, Mike está acumulando promessas.)
A “incrível
singularidade.
fruta
amazônica”
fornece
alguma
especificidade
e
A urgência está implícita.
Headline #6
O incrível segredo sexual dos melhores amantes do mundo! Veja como fazer o
melhor sexo da sua vida, independentemente de sua idade ou proble- mas atuais!
Esse impressionante segredo “Apenas para eles” está mudando dras- ticamente
a vida dos homens (e das mulheres) literalmente da noite para o dia…
Mike novamente usa como base uma headline clássica. De acordo com a
promessa, com o comprimido, o cliente passará a fazer parte de um grupo de elite. A
headline não faz nenhuma promessa além da melhora do desempenho sexual, mas
Mike deixa essa promessa ainda mais atraente adicionando os termos
“independentemente de sua idade” e “literalmente da noite para o dia.”
Headline #7
Veja por que 99% dos suplementos para próstata NÃO funcionam bem o
suficiente. Eu digo que é “o maior embuste em relação à próstata!”
Aqui Mike chama atenção focando no problema que os clientes em potencial
têm. Não a próstata aumentada, mas o fato de que a maioria dos suplementos para
essa condição não funciona muito bem. Ao atacá-los, ele dá credibilidade a seu
produto.
Headline #8
Como essa limpeza de cólon pode acabar com a fadiga, a dor, a consti- pação e
outros problemas de saúde…
Enquanto você ganha mais energia e chapa a barriga
“Mais de 65 problemas de saúde diferentes são causados por um cólon tóxico.”
Royal Society of Medicine of Great Britain
Novamente… muitas promessas em uma única headline. Claramente, Mike
acredita que pode contar com esse truque. Observe a referência à Royal Society of
Medicine of Great Britain. Sempre ajuda colocar uma fonte com credibilidade na
headline. Isso se chama efeito halo.
Headline #9
Anunciando um grande avanço da saúde natural para homens com mais de 50
anos… Um incrível novo suplemento de testosterona faz o desempe- nho sexual
chegar às alturas, remove o excesso de peso, dá mais energia, acaba com os
problemas da próstata e fortalece o coração…
Agora você pode se sentir e performar como há 20 anos! HARVARD MEDICAL
SCHOOL, ĘOHNS HOPKINS, UCLA, entre outros divulgam os incrí- veis benefícios
para a saúde de mais testosterona em homens maduros.
É o mesmo padrão. Muitas promessas secundárias e fontes com credibilidade.
Headline #10
A NOVA solução para alívio rápido da dor nas juntas: dores nas juntas e
enrijecimento reduzidos em 84,1%
Notícia importante para pessoas que sofrem com dores na MÃO… ĘOELHO…
PESCOÇO… COTOVELO… QUADRIL… PUNHO… OMBRO… TORNOZELO…
COSTAS...
O que funciona aqui é a referência específica a mão, joelho, pescoço etc. É
melhor do que dizer dor “nas juntas”, o que a maioria dos anúncios sobre dor faz.
Mike escreveu essas 10 headlines para vender suplementos de saúde, mas aqui
há lições para todos os escritores de headlines.
O canivete suíço do copywriting.
Rocky Vega
A abordagem do canivete suíço na produção de copies, desenvolvida por Perry
Marshall, um consultor que cobra US$2.00 por hora, é uma ferra- menta para criar
copies emocionalmente convincentes de forma sistemáti- ca e rápida.
Ela é fundamentada na ideia de que há muitos relacionamentos inter- conectados
na vida do cliente em potencial. E, ao mapeá- los, você encontra diversas maneiras de
acessar as emoções que eles suscitam.
Veja um dos mapas de Marshall – a primeira das 17 “lâminas” é sua ferramenta
multiuso. Como um verdadeiro canivete suíço, cada lâmina o ajuda a cumprir uma
tarefa diferente. Nesse caso, você destrincha e orga- niza as emoções complexas do
cliente mapeando os 12 relacionamentos diferentes que existem entre ele e cinco
outras coisas e pessoas (incluindo você e seu produto).
O canivete suíço do copywriting.
Com esse mapa, você pode liberar a criatividade. Veja um exemplo:
Jane é uma mãe solteira com uma filha doente que é sua melhor amiga. Ela
deseja proteger a filha e ajudá-la a melhorar. Se há uma coisa que ela odeia, é a falta
de convênio. Se tivesse um convênio, poderia levar a filha a um bom médico. O que
ela mais gostaria de fazer na vida é encontrar remé- dios naturais baratos para a
filha... se ao menos tivesse tempo.
Veja como Marshall usa esses relacionamentos para intensificar anún- cios
pay-per-click.
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Rhonda Kelloway, psicóloga
Precisa de conselhos para o casamento? Telefone
para Rhonda Kelloway hoje.
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Dois relacionamentos – madrasta como o pior inimigo e filhos como melhores
amigos
A outra mulher: madrasta
Como você vai se sentir quando seus filhos a chamarem de “mamãe”?
www.BadMarriageReport.com/prevention
O primeiro exemplo é racional. O segundo é mais forte porque apresen- ta mais
do contexto emocional de relacionamentos reais.
Assim que começar a utilizar a abordagem do canivete suíço, outros copywriters
ficarão impressionados e perplexos com sua habilidade de pensar em ideias
poderosas.
Seis arquétipos de leads.
Mark Morgan Ford
Uma vez, trabalhamos com um profissional de marketing direto muito
bem-sucedido que era famoso por sua habilidade de prever rapidamente quão bem um
copy se sairia. Ele lia o lead com cuidado e passava os olhos pelo resto.
Também começamos a nos concentrar no lead e descobrimos que podíamos
prever o sucesso de uma promoção com razoável precisão. Nós líamos o lead e nos
perguntávamos: “Esse lead me anima? Me faz querer continuar a ler com um alto
nível de antecipação?”
Se o lead faz isso, confie no sucesso da promoção. Há seis tipos de arquétipos de
lead:
1. Lead de oferta. É um apelo que vai direto à oferta. Leads de oferta quase
sempre mencionam o produto, o preço, descontos, prêmios, garantias e outros
elementos relacionados à “oferta” logo no início. O lead “de convite” que
começa pedindo ao cliente em potencial para se tornar membro de um clube
ou experimentar um produto é uma variação sutil do lead de oferta.
2. Lead de promessa. Talvez seja o tipo mais comum de lead. É um pouco
menos direto do que o lead de oferta, e o produto geralmente não é
mencionado tão cedo. Mas começa com a melhor e mais forte característica
do produto. Em um clássico anúncio de promessa, a big promise está na
headline, na primeira linha e, com frequência, na última linha.
3. Lead de solução de problemas. Essa é a abordagem “hot button”, em que
você adia falar sobre o produto e aborda a maior questão emocional para seu
cliente em potencial. Promessas relacionadas ao produto vêm imediatamente
depois.
4. Lead do grande segredo. O “tease” do conhecimento exclusivo conduz a
carta de vendas. O segredo pode ser uma solução, um problema escondido,
ou, em muitas promoções financeiras, uma fórmula ou “sistema” para obter
resultados consistentemente bons. Geralmente, você consegue o melhor
desempenho nesse tipo de lead se o segredo for revelado quando o cliente
comprar o produto.
5. Lead de revelação. Propositalmente indireto, o lead de revelação tenta
desconcertar o cliente em potencial com um factoide incrí- vel, uma previsão
chocante ou uma afirmação ousada. O objetivo é desarmar o cliente em
potencial tempo suficiente para trabalhar o produto e o argumento.
6. Lead de história. Talvez seja a maneira mais indireta de abrir uma carta de
vendas. Também é a mais consistentemente poderosa. Todos adoram uma boa
história. Além do mais, histórias podem engajar clientes em potencial que
não o conhecem bem ou que talvez hesitem frente a uma abordagem mais
direta e sensacio- nalista. Depoimentos, biografias de gurus, prova histórica
ou track records podem ser usados, mas não se esqueça de contar a história
rapidamente e no contexto da promessa/ideia essencial da oferta.
Esse é o básico. Agora vamos entrar em detalhes…
O lead de oferta
O tipo mais fácil de lead que você vai escrever na vida – ou seu dinhei- ro de
volta.
Leads de oferta podem ser simples assim.
Em alguns casos, podem ser um pouco mais sofisticados.
A oferta é como você termina toda carta de vendas que escreve. Não existem
cartas de vendas sem uma oferta que detalha o que está à venda e o que o cliente
recebe com a compra.
Com frequência, a oferta só aparece no fim do copy. E o produto pode não ser
mencionado até algum tempo depois do lead. Mas, no lead de ofer- ta, você fala sobre
sua oferta desde o início.
Por isso, o lead de oferta é o mais direto de todos.
Dito isto, até mesmo algo naturalmente atraente, como uma boa oferta, pode se
tornar muito mais eficiente nas mãos de um copywriter competente.
A maioria dos leads de oferta segue uma fórmula:
1. Imediatamente se concentram no detalhe da oferta com maior impacto
emocional
2. Ressaltam o benefício mais valioso da oferta
3. Detalham o mesmo tópico de oferta/benefício do lead
4. Em algum momento, incluem um “motivo” convincente para a cria- ção da
oferta
Cada um desses quatro passos é importante, mas a última parte da fórmula, o
“motivo”, é o elemento mais esquecido pelos copywriters.
O “motivo” pode ser qualquer coisa, dependendo do que está sendo vendido e do
contexto da venda. Talvez o estoque esteja baixo. Talvez a oferta tenha um prazo de
duração.
Em todos os casos, a oferta deve oferecer ao cliente em potencial elementos que
respondam à pergunta inevitável que surge: “Parece muito bom... mas qual é a
pegadinha?”
Você precisa criar um bom motivo para acabar com essa última resis- tência, que
pode ser também um mecanismo para elevar a urgência da oferta.
Se houver uma pegadinha no lead de oferta, você precisa mencioná-la
posteriormente.
Por quê?
Primeiro, porque é melhor não tentar “levar vantagem” sobre seu clien- te em
potencial. Além disso, a “pegadinha” pode/deve ser algo com impacto positivo no
negócio.
Por exemplo, a “pegadinha” de uma oferta com brinde pode ser a compra de um
produto valioso que é melhor do que o próprio brinde. Ou a oferta limitada do
produto: “quando acabar, acabou”. Nesse caso, para ser umas das pessoas que
consegue o produto, o cliente tem que agir rápido.
Quando usar um lead de oferta?
Clientes mais conscientes e engajados costumam reagir melhor a leads diretos.
Clientes menos conscientes e mais céticos costumam reagir melhor a leads indiretos.
Você pode ver os níveis de consciência na imagem a seguir.
Como o lead de oferta é o mais direto de todos, utilize-o em produtos que sejam
fáceis de explicar e com clientes que já saibam alguma coisa sobre você, sobre o que
você está vendendo e até mesmo sobre o valor de mercado do que está à venda.
Seus clientes mais conscientes são aqueles cuja confiança você já conquistou.
Ou, pelo menos, são os que já sabem muito bem o que desejam. E, se você estiver
oferecendo o que desejam, eles estarão preparados para comprar, pois estão
emocionalmente disponíveis para ouvir o que você tem a dizer.
Na verdade, quanto mais consciente e aberto o cliente, mais simples e direta a
oferta pode ser.
O que testar em leads de oferta
Qual é o melhor detalhe para testar em um lead de oferta?
Clientes em potencial “mais conscientes” responderão bem a preços
– um desconto ou uma última chance antes de um aumento. Clientes em potencial um
pouco menos conscientes talvez precisem de um empurrão extra para se decidirem. É
possível que respondam bem a uma amostra grátis ou quase grátis, a brindes ou a
garantias muito sólidas.
Tudo o que pode ser testado em uma oferta regular no fim de uma carta de
vendas, também pode ser testado em um lead de oferta.
O lead de promessa
Cash If You Die, Cash If You Don’t (Receba se morrer, receba se não morrer)
De acordo com nosso amigo Drayton Bird, que já escreveu copies para Ford,
American Express e Procter & Gamble, essa headline foi uma das mais
bem-sucedidos da história do setor de seguros.
Nós acreditamos. É uma promessa e tanto, não é?
Como o grande David Ogilvy diz, “As headlines que prometem um benefício
vendem mais do que as que não prometem.”
É por isso que, como Clayton Makepeace escreveu em seu blog, o Total
Package:
Atualmente, não há muitos anúncios bem-sucedidos que não conte- nham uma
promessa, explícita ou implícita. E quase sempre a promessa está no lead ou mesmo
na headline.
Como quase todos os tipos de lead incluem algum tipo de promessa, com
frequência você só precisa tirar os elementos extras para destacar a promessa pura
escondida. Saiba como identificar e escrever promessas fortes para criar qualquer tipo
de lead bem-sucedido.
O que prometer
“Propaganda funciona melhor”, diz Drayton, “se você prometer às pessoas algo
que elas desejam, não – como muitos imaginam, – se for inte- ligente, original ou
impactante.”
A promessa essencial em qualquer anúncio é uma declaração de inten- ções. Seu
cliente em potencial pensa: “Se ler isso, o que eu ganho?” Você, em seu copy
orientado à promessa, responde a essa questão. Se o leitor gostar da resposta,
continuará e comprará.
Qual é a promessa mais relevante que você pode fazer a seu cliente em
potencial?
Anúncios prometem todo o tipo de coisa ao cliente. Fazê-lo emagrecer ou
deixá-lo mais bombado. Torná-lo mais forte, mais jovem, mais em forma e mais
rápido. Ensiná-lo a fazer algo que ele sempre quis fazer. Ou a fazer algo de uma
maneira muito mais fácil do que ele imaginava possível.
Os leads de promessa mais eficientes dão ao cliente uma ideia de como ele vai se
sentir enquanto estiver usando o produto, ou (às vezes, mais importante) como ele vai
ser visto pelos outros.
Onde começar?
A maioria dos copywriters estuda o produto e descobre o que ele tem de melhor.
Simples.
Essa é uma lição que talvez você tenha aprendido com um dos slogans mais
famosos da história.
Forrest E. Mars, filho de um doceiro, encontrou a inspiração para seu produto na
década de 1930, em uma pequena porção de chocolate envol- vida por uma casca de
doce encontrada nos kits que os soldados da Guerra Civil Espanhola recebiam. O
chocolate dava aos soldados energia rápida e a casca impedia que ele derretesse em
condições adversas.
Forrest levou a ideia para os Estados Unidos e patenteou sua própria fórmula em
1941. Durante a Segunda Guerra Mundial, os M&Ms faziam parte das rações dos
soldados, que gostavam do chocolate pelos mesmos motivos de sua popularidade na
Guerra Civil Espanhola.
Forrest então começou a vender os M&Ms para o público geral. Ele contratou
um copywriter chamado Rosser Reeves.
Reeves já era bem-sucedido na época. Ele era chefe do departamento de
copywriting e vice-presidente de sua agência em Nova York. Mas, quan- do
conversou com Forrest Mars sobre os chocolates, ouviu e tomou notas como um
copywriter iniciante.
“Foi ele quem disse”, afirmou Reeves. “Ele me contou toda a história, eu o
pressionei e ele disse, ‘Bem, eles só derretem na sua boca, mas não derretem na sua
mão’”.
Reeves não precisava de mais nada.
Em menos de quatro anos, a Mars estava vendendo quase quinhentos quilos de
M&Ms por semana.
Encontre a promessa, encontre a PUV
Foi Reeves quem criou o conceito da PUV. Quando escreveu sobre a PUV em
seu livro Reality in Advertising (Realidade na publicidade, em tradução livre), ele
estava descrevendo a fórmula dos leads de promessa bem-sucedidos.
Para Reeves, a PUV começa com o produto porque ele deve ser capaz de fazer o
que você diz que ele faz.
De acordo com a primeira parte da fórmula, a PUV deve mostrar um benefício
pelo qual as pessoas estão dispostas a pagar.
A segunda parte diz que o benefício deve ser único – algo que a concor- rência
não pode (ou não está disposta a) fazer. E a parte final diz que deve haver um apelo
emocional. Em outras palavras, deve abordar algo que seu cliente em potencial já
deseja.
Quanto mais perto você chegar desses desejos essenciais, mais chan- ces seus
anúncios têm de dar certo.
Uma promessa pode ser grande demais?
Resumidamente, sim.
Uma promessa pode ser tão grande que chega a ser inacreditável. O que fazer
nesse caso?
Uma maneira de convencer os céticos é reconhecer seu ceticismo antes que eles
o façam. Por exemplo, você pode transformar o argumento em uma pergunta:
Em vez de dizer “Transforme US$ 500 em US$ 8,4 milhões!”, você diria “É
possível transformar US$ 500 em US$ 8,4 milhões?”
O risco é não conseguir cumprir uma promessa tão grande, o que não vai
acontecer se você só fizer promessas que puder provar. Leads de promessa precisam
de muita credibilidade, que pode ser obtida por meio de testemunhos ou histórias,
metáforas claras, estudos de caso, gráficos e estatísticas poderosas.
Quando seu público-alvo é um cliente pronto para comprar, só espe- rando
aquele empurrão, um lead de promessa direta pode ser uma excelen- te ferramenta.
Mas não se esqueça: muito mais importante que o tamanho da promes- sa no
lead é quão original e relevante ela é para o cliente em potencial.
O lead de solução de problemas
O que mantém seu cliente acordado à noite?
É uma pergunta que sempre fazemos em seminários e treinamentos com novos
copywriters. Assim que identificar essa grande preocupação, você tem os elementos
de um blockbuster na forma do próximo tipo de lead.
Nos dois primeiros tipos, os leads de oferta e os leads de promessa, você viu
como clientes conscientes podem reagir melhor a uma abordagem direta. Eles estão
tão conectados com o que você está vendendo – ou pelo menos com o que desejam –
que não é preciso fazer muito para ganhar a confiança ou a atenção deles.
Mas, quando a preocupação é maior que qualquer outra coisa, você precisa de
algo que seja menos direto.
Leads de solução de problemas são mais difíceis de escrever do que leads de
promessa ou leads de oferta porque é preciso mostrar empatia.
Escrever um lead de solução de problemas pode parecer tão simples quanto
identificar o problema e oferecer um produto que o solucione, mas, na verdade, há
mais passos. Veja quais são eles:
1. Identifique uma preocupação que tira o sono do cliente.
2. Certifique-se de que essa preocupação tenha um grande peso emocional.
3. Trabalhe com emoções, prove que você sente a dor do cliente.
4. Ofereça a esperança de uma solução relevante.
Por quanto tempo se concentrar no problema antes de passar para a solução?
Quanto tempo for necessário para fazer com que o cliente leia. Para produtos simples
que solucionam preocupações simples, pode ser logo na headline. Em casos mais
complexos, talvez você precise passar um tempo falando do problema. No caso de
soluções mais complexas para problemas difíceis, talvez seja melhor esperar um
pouco.
Alguns dos leads de solução de problemas mais bem-sucedidos são feitos na
forma de pergunta. Veja um exemplo de lead de solução de proble- mas do grande
copywriter da Madison Avenue, Maxwell Sackheim:
Você comete esses erros de inglês?
Perguntas também funcionam em leads de solução de problemas porque dão
início a uma conversa mental com o cliente. Assim que clientes bem-escolhidos
respondem “sim” para sua pergunta, será muito mais difícil interromper a leitura.
Identificando em que problema se concentrar
É fácil imaginar os problemas mais práticos e superficiais: sobrepeso, dentes
manchados e rugas, tabagismo, dor crônica, inabilidade de econo- mizar, baixa renda,
insônia, filhos indisciplinados – todos esses fatores são obstáculos a uma vida boa.
Mas, por trás dessas preocupações, há sentimentos muito mais profun- dos,
incluindo alguns que nem mesmo seu cliente saberia muito bem como nomear. E, nos
leads de solução de problemas, você consegue mais impac- to se utilizar essas
“emoções essenciais”.
A melhor maneira de identificar as emoções essenciais doz cliente é passar
tempo “falando” com ele.
Descubra que blogs e revistas ele lê, que podcasts escuta e de que convenções
participa. Leia seus posts on-line. Encontre-o onde puder e faça com que fale. Se
obtiver permissão, grave o que ele disser e não pense que isso vai mudar as respostas
que ele dá.
Preste atenção em padrões, especialmente aqueles espontâneos e que se repetem.
É assim que os clientes revelam suas maiores preocupações.
O lead do segredo
O lead do segredo se tornou o tipo de lead dominante no setor de publicações
informativas. Ele pode ser usado para vender qualquer tipo de produto ou serviço.
Nos últimos anos, foi responsável por mais de um bilhão de dólares em vendas.
O objetivo do lead do segredo é o mesmo de qualquer lead: fazer com que o
leitor continue lendo até que os principais benefícios da Proposta Única de Vendas
sejam totalmente apresentados.
Bill Bonner explica seu poder:
O lead do grande segredo se conecta a um instinto que as pessoas têm de sentir
que há segredos nas coisas; que as coisas que sabemos e que são óbvias para todos
não oferecem vantagens. O que todos sabem é o que todos sabem e se só que sabe o
que todos sabem, você é igual a todo mundo.
Como criar um segredo?
Às vezes, você encontra um segredo que já está no produto. Também é possível
utilizar um benefício e o neologizar para que ele se transforme em segredo, ou seja,
usar algo familiar e renomeá-lo para que pareça novo.
Digamos que você tenha que escrever um copy sobre um suplemen- to natural
com oito ingredientes. Comece com o menos desconhecido. Concentrando-se no
ingrediente que o cliente em potencial não conhece, você o deixa curioso ao mesmo
tempo que elimina a possibilidade de ele pensar: “Ah, já tentei isso antes. Não
funciona para mim.”
Ao adotar essa abordagem, faça uma lista de todas as qualidades, características
e componentes de seu produto e pergunte a si mesmo qual, se algum, não é muito
conhecido. Decida se o benefício fornecido por essa qualidade, característica ou
componente é suficiente para fortalecer o lead. Em caso positivo, você encontrou seu
segredo.
As regras básicas para escrever um lead de segredo forte
• O segredo deve ser instigante e benéfico.
• Encontre algo no produto que o cliente em potencial não conheça ou descreva
de uma maneira nova algo que ele conheça.
• Provoque-o com o segredo apresentando-o na headline.
• Continue a fornecer “dicas” por todo o texto, mas não revele o segre- do até
que o cliente em potencial esteja emocionalmente pronto para comprar.
O lead de revelação
Um lead de revelação bem-feito começa com uma afirmação com força
emocional, geralmente na headline. No copy que segue, o cliente em poten- cial
recebe informações que demonstram a validade da promessa implícita.
Bons leads de revelação são como matérias de jornal. Podem até ser como
tabloides, mas tabloides também são jornais. O cérebro racional do cliente sabe que
está lendo um pitch de vendas, mas seu cérebro emocional está tão envolvido na
história que lê com expectativa.
Muito da força do lead de revelação vem de pegar o leitor de surpresa. A
afirmação da headline deve ser relevante, mas tem que ser algo que beira o incrível.
Afirmações comuns são facilmente ignoradas.
Vamos ver um exemplo excelente de um anúncio de um produto de saúde.
A headline Read This Or Die (Leia ou morra) – faz um ótimo trabalho de
chamar atenção do cliente. Imagine ler o título e o subtítulo e descobrir que tem 95%
de chances de morrer de uma doença curável.
A função de um bom lead de revelação não é apenas assustar, mas também
empolgar e tentar. E essa headline faz as duas coisas com algu- mas palavras simples:
“já há uma cura em algum lugar do planeta”. Isso faz com que o leitor pense: “Nossa,
se for verdade, é melhor eu descobrir mais sobre o assunto”.
Como escrever um lead de revelação
• A revelação deve ser grande e ousada. Um lead de revelação preci- sa chamar
atenção, mas também suscitar pensamentos e provo- car emoções. Não
precisa ser sensato. Na verdade, deve beirar o inacreditável.
• Faça uma promessa ou pelo menos deixe-a implícita. No exemplo, de acordo
com a promessa implícita, cliente em potencial pode encon- trar uma cura
para uma doença que a medicina convencional ainda não solucionou. O
cliente imediatamente inverte a mensagem para “Se ler, não vou morrer”.
• Faça com que ele seja relevante para o cliente em potencial. A promessa deve
abordar algo com que o cliente se importe. Também deve ser algo que ele
deseje.
• Volte à revelação no final. Enfatize o ponto principal da revelação em
qualquer coisa que ofereça e nos termos que usa na garantia. É até possível
conectar a garantia à revelação: “Se você não estiver satisfeito com o produto
ou se o que estou dizendo não ocorrer da maneira descrita aqui, você pode
pedir um reembolso total…”
Uma última palavra…
Leads de revelação, mais do que qualquer outro lead, dependem da eficiência
para que a venda seja bem-sucedida. Geralmente todo o poder está em uma única
declaração. Como é apenas uma frase, pode parecer que leads de revelação são fáceis
de escrever. Na verdade, é impossível escrevê-los. Eles precisam ser encontrados.
Grandes leads de revelação quase sempre são o resultado de pesquisa. O truque é
ficar alerta para fatos “incríveis” enquanto lê. Quando encontrar algo memorável,
ponha no papel e releia mais tarde. Talvez seja o fato de que você precisa para criar o
grande lead de revelação.
O lead de história
Dos seis tipos de arquétipos de lead abordados, nenhum é mais pode- roso do
que o lead de história. Histórias funcionam porque permitem que o ouvinte/leitor
vivencie um evento de maneira visceral.
O lead de história clássico possui a seguinte estrutura:
• O herói, uma pessoa comum como o cliente em potencial, tenta reali- zar
algo extraordinário.
• As pessoas duvidam dele.
• Ele prova que elas estão erradas.
Há diversas maneiras usar essa estrutura no texto.
Algumas escolas de pensamento argumentam que nossos cérebros foram feitos
para reagir a histórias. As histórias, por si mesmas, são inte- ressantes, mas também
transmitem informações de forma fácil de lembrar. Isso fez com que elas se
tornassem parte importante de todas as culturas. Muito antes da invenção da
imprensa, as pessoas usavam histórias para transmitir lições importantes para seus
descendentes. A Ilíada, a Odisseia e Beowulf são histórias que inspiraram e educaram
suas respectivas cultu- ras. Algumas dessas histórias continham elementos não
narrativos (listas, mandamentos etc.), mas eles estavam conectados às histórias. O
que é a Bíblia – O Velho e o Novo Testamento – se não uma coleção de histórias?
Quando você utiliza um lead direto, como o de oferta, convite, promes- sa ou
solução de problemas, o cliente em potencial reconhece que algo está sendo vendido.
Como ele não gosta da situação, resistirá emocionalmente mesmo que sinta vontade
de comprar.
No caso de leads indiretos, o cliente em potencial não está tão cons- ciente da
venda. Quando lê o lead do grande segredo, sente vontade de continuar porque deseja
descobrir o segredo. O mesmo acontece no lead de revelação. E, acima de tudo, no
lead de história.
Se a história for bem contada, o cliente em potencial esquece – quase
imediatamente – que está lendo um anúncio. E esquece, pelo menos por um
momento, que estão tentando lhe vender algo. Suas emoções estão conec- tadas à
história. Há um problema e ele deseja saber como será resolvido. Ele lerá o copy com
a mesma abertura emocional com que lê um roman- ce ou assiste a um filme. Sua
guarda está baixa. Muito baixa. Essa é uma grande vantagem para o copywriter.
Segredos de persuasão dos maiores
profissionais de Marketing.
Bob Bly
Estou escrevendo um grande livro, “O manifesto da persuasão”, um compilado
das técnicas mais bem-sucedidas de produção de copies persu- asivos já criadas.
Meu principal método de pesquisa é enviar e-mails para profissionais do
marketing que consistentemente obtiveram taxas de resposta altas e perguntar o que
eles fizeram para obter tanto sucesso. Minha pesquisa secundária é um estudo
cuidadoso dos poucos livros de marketing e psico- logia que todo profissional de
marketing direto deveria ler.
Veja algumas das melhores técnicas que colecionei até agora.
O teste do “E daí?”
Depois de escrever seu copy, leia-o e se pergunte se ele passa no teste do “e
daí?”. O copywriter Joan Damico explica: “Se, depois de revisar seu copy, você acha
que o público-alvo responderia apenas ‘e daí?’, reescreva até ter um texto que os faça
dizer, ‘Isso é exatamente o que estou procuran- do. Como faço para ter esse
produto?’”
Os principais motores do copy
Seu texto deve ter algum dos principais motores do copy, definidos por Bob
Hacker e Axel Andersson: medo, ganância, culpa, exclusividade, raiva, salvação e
lisonja. “Se seu copy não estiver cheio de um ou mais desses motores, rasgue-o e
recomece”, diz Denny Hatch em The Secrets of Emotional, HOT-Button
Copywriting.
A técnica da gota no oceano
“Mostre que o preço do produto é uma ‘gota no oceano’ comparado ao valor que
ele tem”, diz o copywriter Mike Pavlish. Essa é uma função do produto, não apenas
do copy, como afirma Fred Gleeck. “Faça um produto que pode custar até 10 vezes
mais do que você cobra”, ele diz. “Se real- mente tiver um produto que vale muito
mais do que você cobra por ele, fica muito mais fácil vendê-lo em grande
quantidade.”
Conheça seu público
“Para ser persuasivo, entro em contato com o público-alvo. Eu convido um ou
dois clientes para um jantar no qual conversamos muito.” diz Christian Boucke,
copywriter da Rentrop Verlag, na Alemanha. “Eu também telefono para de 15 a 40
pessoas para ter diversos testemunhos e fatos, além disso vou a encontros ou
exposições em que posso ter uma primeira impressão das pessoas. O ideal é manter
contato com alguns clientes por muitos anos. Ao fazer isso, entendo melhor suas
principais motivações.”
Escreva como as pessoas falam
“Escreva como você fala”, diz Barnaby Kalan, da Reliance Direct Marketing.
“Use uma linguagem que seja simples e fácil de entender. Escreva como seus clientes
falam.”
Seja atual
“Preste muita atenção ao que está sendo noticiado”, sugere Dan Kennedy em sua
e-letter No B.S. Marketing. “Use um tema atual em uma comunicação significativa
para seus clientes atuais; na propaganda para novos clientes e na busca por
visibilidade na mídia.”
Comece com seu argumento mais forte
“Quando reviso textos, acredito que o ponto mais potente quase sempre está na
última frase” diz John Shoemaker. “Eu simplesmente mudo essa frase para a primeira
linha. Melhora instantânea.”
A teoria da “tremenda pancada”
“Eu uso a teoria da ‘tremenda pancada’ de Winston Churchill”, diz o copywriter
Richard Perry. “Se você tem algo importante a dizer, não tente ser sutil ou inteligente.
Use um porrete. Bata no ponto uma vez. Volte e bata de novo. E, por fim, bata uma
terceira vez – uma tremenda pancada.”
Crie credibilidade
“Em minha experiência, o principal segredo da persuasão é transmitir
confiança”, diz o copywriter Steve Slaunwhite. “Se você fizer isso bem, terá a chance
de envolver e persuadir o leitor. Caso contrário, nem as técnicas mais elaboradas de
copywriting vão salvá-lo.”
Não use um “lead óbvio”
“Em vez de escrever o lead como se estivesse começando a conver- sar com o
cliente”, diz Bryan Honesty, “escreva como se já tivesse come- çado uma conversa e
estivesse apenas respondendo algum comentário”. Exemplos:
“Você tem o brinde. Só que ainda não sabe.” “Você não pode desistir de seus
sonhos agora.” “Por que é tão difícil pra você perder peso?”
Promessas, proclamações e
provas esmiuçadas.
Bob Bly
Argumento - O subhead
afirma que o Plano Pinchot é novo. Isso
estimula o
leitor e faz com que ele pense: “Por que
nunca ouvi falar disso antes?”
4º argumento - O apoio de uma
fonte com credibilidade traz outro
argumen- to: este plano não é afetado
por flutua- ções de mercado.
A fábrica de papel de Wisconsin
usa o “Plano de Aposentadoria
Pinchot” para receber US$ 18.850
por dia.
Há uma nova maneira de se
aposentar sem preocupa- ções nos
Estados Unidos.
Em vez de trabalhar até os 60 anos,
um pequeno grupo de americanos
descobriu
um
plano
de
aposentadoria único (que só existe
por causa de um ex-governador e
assessor presidencial), que poderia
lhe pagar milhares de dólares
extras por mês, não importa a sua
renda ou idade.
O Los Angeles Times recomenda
que você considere esse plano se
está
“procurando
por
um
investimento que continua a
crescer independentemente de
recessão ou instabilidade na bolsa
de valores”.
Caro leitor,
Para a maioria das pessoas, 7 de
agosto de 2006 foi como qualquer
outro dia.
Mas, para Ron Hanson, de 55 anos,
foi uma manhã inesquecível.
Enquanto a maioria de nós preparava
o café da manhã, Hanson (cidadão de
Madison, Wisconsin, que passou a
maior parte da carreira no setor de
produção
de
papel),
estava
descontando um cheque de US$
18.850, de acor- do com registros
governamentais. Isso é mais do que a
maioria das pessoas ganha em vários
meses de trabalho.
Surpreendentemente, Hanson não era
o único embol- sando um pagamento
enorme. Inclusive, seu cheque não foi
o mais alto daquele dia. De acordo
com os registros governamentais:
Arthur Sims, de Minnesota, recebeu,
naquele mesmo dia, US$ 2.865,20.
Eugene Allen, de Washington,
embolsou mais do que a maioria das
pessoas ganha em um ano inteiro
US$ 108.832.
Por que esses homens estão ganhando
tanto dinheiro?
Promessa indireta - o leitor está
curioso com o novo jeito de conse- guir
muito dinheiro em um único dia. Ele
quer continuar a ler para ver o que é o
Plano
de Aposentadoria Pinchot.
2º argumeto - pessoas já usam esse
produ- to. Deve ser real.
3º argumento - O plano foi iniciado
por um congressista. Isso pode ser
verificado. Deve ser real.
Lead de história - muito adequado para
uma headline indireta.
1ª prova - No lead, há a primeira
prova,
validando o argumen- to dos US$
18.850.
2ª e 3ª provas - apoio do segundo
argumen- to de acordo com o qual
outras pessoas já estão aproveitando este
“novo” plano.
5º argumento - Diz ao cliente em
potencial que o Plano é perfeito
para ele.
Prova do 5º argumento
- que o plano é perfei- to para
investidores.
Em resumo, graças a vários
programas governamentais dirigidos
por um assessor da presidência e
governador
estadual
chamado
Gifford Pinchot, você pode receber
uma renda enorme, todos os meses,
sem ter que fazer nenhum esforço
extra.
Chamado de Plano de Aposentadoria
Pinchot por muitos dos participantes,
esse programa é perfeito para aposentados, pessoas que desejam se
aposentar em breve ou qualquer um
que deseja ter dinheiro depositado
regular- mente na conta bancária...
•
Como Paul Lyons disse à revista
Forbes: “Tenho muitas ações e
títulos, mas acho que não há no
mundo inves- timento tão bom
quanto [o Plano Pinchot]. O
patri- mônio original de Paul
Lyons era US$ 500 e agora é
avaliado em mais de US$
500.000
•
É por isso que a Forbes diz que:
“É como ter uma reserva de
petróleo que aumenta a cada
ano.”
•
O Los Angeles Times afirmou
que: “O plano Pinchot bateu o
S&P 500 há muito tempo” e que
você deve considerá-lo se
“estiver
procurando
um
investimen- to que continua
crescendo”, independentemente
de recessões ou instabilidades na
bolsa”.
7º argumento e prova - Outra
fonte com credibilidade fala sobre
benefí- cios. O leitor cético fica
impressionado
Repetição
da terceira
promessa em outras palavras.
Outros grandes jornais também estão
falando do plano. The New York
Times, The Wall Street Journal e
Barrons fizeram matérias sobre essa
oportunidade nos últimos meses.
Depois de mais de uma década
trabalhando na indús- tria financeira,
posso dizer sem dúvidas que o Plano
de Aposentadoria Pinchot é a melhor
opção se você não quer ficar sem
dinheiro.
Por exemplo...
Você poderia ter
recebido US$
63.934 em
dividendos nos
últimos 2 anos.
Se estivesse participando do Plano de
Aposentadoria Pinchot nos últimos 2
anos, você teria recebido 48 cheques
de dividendos (aproximadamente um
a cada 15 dias) Como vou mostrar,
esses cheques poderiam facilmente
ter chegado ao valor de US$ 63.934.
São US$ 2.664 por mês.
2ª promessa — É direta. O copy passa
da terceira pessoa para a segunda
pessoa (você).
6º argumento e prova
- É uma analogia. Também é uma citação de uma revista com credibilidade,
por isso é um argumen- to e uma prova
em uma única frase!
3ª promessa - É feita pelo autor da
carta.
8º argumento - bastante específico
(US$ 63.934) é mais do que o primeiro
valor (US$ 18.850), o que costuma
aumen- tar a credibilidade.
O leitor cético espera que você use o
maior valor primeiro. Feito dessa forma,
o texto parece mais comedido e indica
que é possível acreditar no autor.
Argumento reafirma- do - É a 3ª promessa dita de outra forma.
A história Vanderbilt continua. É dramáti- ca. O leitor sente que
está assistindon a um filme. Histórias usadas como prova têm muita
potencia emocional.
Pinchot pôs em prática as
técnicas que aprendeu no
exterior.
Nos últimos dois
anos, o Plano
Pinchot poderia
ter te pagado US$
63.934 só em
dividendos....
Logo
depois,
a
propriedade de Vanderbilt
começou a gerar lucros
pela
primeira
vez.
Vanderbilt
ficou
tão
impressionado
que
montou uma exibição na
Feira Mundial de Chicago
para mostrar o modelo de
Pinchot para uso da terra.
Depois de ganhar uma boa
reputação, Pinchot abriu
um escritório em Nova
York para mostrar a ricos
proprietários de terra como
lucrar. Ele ganhou uma
fortuna...
Segunda história - Depois de provar
um argumento com a história
Vanderbilt,
o copywriter apre- senta a 2ª história
que se passa em um lugar diferente. Ela
também valida o conhecimento de Pinchot e cria uma conexão
com o governo.
Observe: A segunda história tem
metade do tamanho da primeira. Por quê?
Porque não precisa ser tão longa.
Conforme as provas se acumulam, o
leitor fica mais disposto a aceitar provas cada vez menores.
Pinchot comprou uma escuna de 45m
de altura, completo, com cabine para
uma tripulação de 12 pessoas.
recursos naturais durassem gerações.
Ele e sua família viveram em uma
mansão chamada Grey Tower, na
Pensilvânia. A propriedade, que
agora é um local histórico, é uma
mansão gigante com 23 lareiras e 44
quartos.
É uma situação impressionante. Vou
explicar...
O que
exat
ame
Um dia, o trabalho e o sucesso
estrondoso de Pinchot atraíram a
atenção do governo.
Ele foi contratado para trabalhar no
Departamento do Interior e chefiou a
Divisão de Florestas. Em seu
primeiro ano, Pinchot ensinou a
proprietários de mais de 100 mil
acres como cuidar de suas terras e
lucrar com elas.
11º argumento
Mas o que o trabalho de Pinchot tem
a ver com a sua aposentadoria?
Em suma, Pinchot elaborou leis e
estratégias que eram boas para o
meio ambiente... e para a economia.
Ele contribuiu para que muitos
homens enriquecessem e garantiu que
nte
éo
Plan
o
Pinc
hot
de
Apo
sent
ador
ia?
Hoje existem 6 empresas “Plano
Pinchot” listadas na bolsa. Elas
seguem o “Modelo Pinchot” para uso
e desen- volvimento de terras.
Essas operações, como você verá,
não são os negócios de sempre.
Transição - Depois de mostrar as
creden- ciais impecáveis de Pinchot, o
copy se volta ao leitor (pela segunda
vez) e começa a falar
dos benefícios.
Quinta promessa - é peculiar. Explica
como o plano beneficiará
o leitor e é bastante direta. Em algum
momento, todos os leads indiretos
devem se tornar promessas diretas. Ao
adotar a abordagem indireta, faz- se a
transição depois de o leitor ter visto
muitas provas
e estar disposto a acreditar no que
virá a seguir.
1ª prova do 11º argumento
2ª prova do 11º argumento
5ª promessa -
Benefício adicional
apresentado
3ª prova e 11º argumento
- Também é um argumento, mas age
como prova.
Em vez disso, eles administraram
milhares de acres de terra. Vendem
lenha, direitos de mineração,
produtos manufaturados (como
compensados e painéis de fibra),
propriedades (para desenvolvedores
e conservacionis- tas)... e alugam
suas
terras
para
caçadores,
fazendeiros e pessoas que desejam
acampar.
Outra coisa que faz das empresas
Pinchot diferentes é, graças à seção
856-860 do código da Receita
Federal americana de 1986, elas
pagam impostos em nível federal.
E, como parte desse acordo,
precisam distribuir 90% da renda
sujeita a impostos para os
acionistas.
Outra diferença importante entre
essas operações e ações comuns é
que elas não são tão suscetíveis aos
altos e baixos da economia.
Se não é um bom momento para
vender terras e lenha, elas podem
simplesmente esperar. É um luxo
que poucos negócios podem ter.
O incrível é que essas empresas
“Plano Pinchot” são muito mais
seguras e lucrativas que ações
comuns. [Veja o gráfico].
O
Plan
o
Pinc
hot
bate
u
açõe
se
títul
os
nos
últi
mos
33
anos
Vou dar um exemplo do que quero
dizer...
Como
alguns
americanos
transformaram US$ 10.000
quase US$ 1 milhão
em
Há cerca de 20 anos, um grupo de
empresários de Seattle criou um
negócio de administração de terras
usando o modelo desenvolvido por
Gifford Pinchot para George
Vanderbilt e outras famílias ricas da
Costa Leste.
12º argumento
12º argumen- to reafirmado
Prova visual - segu- rança
comparativa do Plano Pinchot é
rapidamente demons- trada pelo gráfico.
Cola para criar leads
de qualidade para newsletters.
Brian Hunt
Pulei de um avião a 4 quilômetros de altura. Andei de moto a 240 km por hora.
Uma vez, briguei com um cara que tinha 1,95 de altura e pesava 130 kg.
Nenhuma dessas coisas me assustou tanto quanto a sensação de ser um novo
escritor. Talvez você saiba como é: prazo apertado... aquele papel em branco...
nenhuma ideia do que escrever no lead.
Foi frustrante. Meu cérebro travava. Era como tentar terminar um
quebra-cabeças, mas não conseguir nem juntar duas peças. Eu não estava sendo
produtivo e não estava merecendo o salário que recebia. Eu estava mais ansioso do
que quando pulei do avião.
Agora sou conhecido por escrever um lead de qualidade no tempo que se leva
pra fazer um café. Me esforcei e treinei muito para dominar essa habilidade, mas há
um segredo por trás dela…
Apesar de meus leads parecerem criativos, eles são o resultado de uma fórmula.
Sempre que estou sem ideias, dou uma olhada em minha “cola” de todos os leads que
posso usar.
Se algum dia você tiver “ansiedade de lead”, como eu tive quando esta- va
começando, espero que as informações a seguir tornem o processo mais fácil... e o
ajudem a fazer leads incríveis.
O lead do “bater pernas”
A primeira e melhor opção para o lead é SEMPRE a abordagem do “bater
pernas”. É o “Estou aqui... Estou vendo isso... Estou tendo essa experiência”.
Um lead que detalha como você passou (ou conversou com alguém que passou)
pelo que está escrevendo será mais interessante do que um lead que usa um artigo de
jornal.
Contar histórias sobre bater pernas e compartilhar insights locais é parte da
melhor experiência em termos de newsletters.
Com a abordagem “Eu estava lá”, talvez seu lead…
• Comece com uma discussão que você teve na Mongólia com um gestor de
fundos do país.
• Comece descrevendo os olhos amarelos que você viu em um tronco enquanto
visitava madeireiras no Noroeste Pacífico.
• Comece descrevendo um porto, uma mina, um centro de pesquisas, um
grande projeto de construção ou uma fazenda que você visitou.
As ideias principais são VOCÊ e VISITAR.
Viaje. Fale com as pessoas que estão passando pelo que você está escrevendo.
(Se não puder fazer uma viagem direcionada à área ou ao setor sobre o qual
estiver escrevendo, considere falar sobre alguém de confiança... e contar sua
experiência de bater pernas. Pode ser quase tão bom quanto se você mesmo tivesse
viajado.)
Quando se trata de escrever uma newsletter de qualidade, há uma ligação direta
entre seus pés e suas mãos: bata pernas. Os leads surgirão de seus dedos.
Tom Dyson foi o melhor nas newsletters que utilizavam a abordagem “Eu estava
lá”. Veja um exemplo de seu trabalho:
23 de maio de 2007
Tom Dyson, The Palm Beach Letter Colapso em
Detroit
O MapQuest pode mostrar o caminho mais curto e mais rápido. Mas não avisa
sobre os bairros perigosos …
Estou em Detroit para investigar o colapso imobiliário desta semana. Ontem à
noite, jantei com seis empresários da cidade. O Roma Café fica a apenas 3 km de
meu hotel e eu imaginei que veria mais se batesse perna, então eu andei... pegando a
rota que o MapQuest sugeriu.
Detroit é um pouco como Baltimore. Você encontra um gueto a alguns passos
das principais avenidas. Eu estava andando sozinho quando come- cei a notar muitos
pacotinhos de drogas vazios espalhados pela calçada. Também vi uma pequena
gangue em frente a uma porta. Senti que eles apon- tavam para meus chinos e
sapatos Timberland, por isso acelerei o passo.
No fim, deu tudo certo, apesar de eu ter olhado para trás algumas vezes.
Quando contei para as pessoas no restaurante que tinha andado até lá, elas me
olharam como se eu tivesse sorte por estar vivo e me disseram para não andar em
Detroit.
O empresário com quem eu me encontrei confirmou minha teoria...
Detroit é uma utopia contrarian.
Quatro dos homens eram investidores. Eles se autodenominam “slumlords”.
Compram propriedades em leilões, as reformam e depois as alugam ou vendem. Eles
também têm empresas de administração de imóveis e ajudam as pessoas com seguros
e hipotecas…
Muito bom, não é? Mas você não pode passar todo o seu tempo na estrada.
Você vai comer muito fast-food e sua esposa vai pedir o divórcio. E, se você for
um pai ausente que passa todo o tempo em madeireiras na Mongólia, seus filhos
certamente buscarão uma vida cheia de drogas e violência. Ou pior, entrarão para a
política.
Também é importante lembrar que muitos grandes leads de newsletter não falam
de viagens. Eles falam de História... ou de uma grande ideia... ou apenas de uma boa
anedota... ou apenas impactam os leitores com uma afirmação extraordinária.
Vamos falar de todos eles…
O lead de História
Eu adoro um bom lead de História. Eles podem ser tão interessantes quanto
leads de bater pernas. É meu segundo tipo favorito de lead.
Porter Stansberry é muito bom em leads de História porque lê muito sobre o
assunto. Se quiser ter essa poderosa arma, você precisa fazer o mesmo. Leia muita
História e tenha seu próprio banco de dados.
A chave para um grande lead de História é garantir que ele se conecta com a
ideia principal do texto. Se isso não acontecer, o resultado não será bom.
Veja um exemplo:
7 de novembro de 2008
Porter Stansberry, Stansberry’s Investment Advisory É isso
As pessoas se matam em baixas de mercado.
Um segurança o encontrou. Ele estava sentado no banco do motorista de seu
Hummer amarelo, no terceiro andar de um estacionamento do Shopping Memorial
City, em Houston. No dia 22 de outubro, ele colocou o cabo de uma espingarda na
boca e explodiu a cabeça. Seu nome era Robert Chaney.
Ele provavelmente era o mais bem-sucedido perfurador de poços pionei- ros de
sua geração, pois fundou a Paramount Petroleum Co. em 1986, quando o negócio
petrolífero estava subindo depois do terrível bear market de 1985. Entre 1989 e 1993,
Chaney fez 30 importantes descobertas de petróleo e gás natural, algumas das quais
eram muito grandes. Ele vendeu a empresa logo depois e começou a colecionar arte
contemporânea, se tornando um dos maiores colecionadores de todo o mundo. Ele
também fundou uma nova empresa, a R. Chaney & Co., uma grande investidora em
empresas menores. Essas ações foram destruídas nos últimos seis meses.
Karl Hill era um banqueiro de cidade pequena muito bem qualificado. Nos
últimos quatro ou cinco anos, ele havia se tornado uma celebridade entre as pessoas
que negociam ações de pequenas mineradoras. Percebendo que nunca conseguiria
separar o joio do trigo nas centenas de ações juniores do Canadá, ele escolheu a
única opção que fazia sentido: comprou todas elas. O timing foi impecável... na
entrada. Ele montou uma grande posição na baixa do mercado em 2001. Em 2005,
tinha adquirido uma fortuna impressionante e acabou se tornando um dos
palestrantes anuais da conferência de investi- mentos mais prestigiadas de Nova
York, a Grant’s.
Nesses eventos, era o homem mais popular, um banqueiro rural da Geórgia
recebendo muita atenção no Hotel St. Regis em Nova York. Era um sinal óbvio de
alta de mercado.
No dia anterior ao menor fechamento dos últimos tempos do Gold Bugs Index,
Karl Hill deu um tiro na cabeça.
Sei, por experiência própria, como o suicídio pode destruir familiares e amigos.
Não estou comemorando essas mortes, que são tragédias terríveis. Mas quer queira,
quer não, é o que acontece quando o bear market atinge mínimas. Bear markets só
acabam quando o último bull desiste.
E alguns desses bulls inevitavelmente só saem depois de ter sido derrubados…
Como você pode ver, Porter faz muito bem a conexão entre o evento histórico e
a atualidade.
O lead de argumento forte
Aqui o escritor chega com o pé da porta... e atinge o leitor com um argumento
forte. Frank Curzio e eu fizemos isso no exemplo a seguir.
3 de junho de 2010
Frank Curzio, Investidor Fase 1
A empresa de mineração de ouro mais incrível do planeta
Depois de 15 anos no setor de consultoria de investimentos, acho que já vi e
ouvi todas as histórias malucas sobre mineração que existem por aí.
Como a maioria dos leitores da Fase 1 tem experiência, você provavel- mente já
deve ter ouvido esse tipo de coisa: “A maior descoberta de ouro desde a corrida do
ouro na Califórnia”...
“Penny stock controla mais de US$ 6 bilhões em urânio”… “O ouro do Faraó!”
Também tenho certeza de que a maioria das especulações de minera- doras,
principalmente as que possuem histórias incríveis, não funcionam. É uma das formas
mais extremas de investimentos de alto risco e alto retorno
…e atrai os mais ousados. Como Mark Twain disse, “Uma mina de ouro é um buraco
no chão com um mentiroso ao lado.”
É com uma experiência de anos de ceticismo que estou fazendo essa afirmação
ousada:
A recomendação deste mês é a empresa de mineração de ouro mais incrível do
planeta.
Se a descoberta dessa empresa tivesse sido feita em território ameri- cano,
estaria na capa de todos os grandes jornais do país. O campo tem mais de 5 mil
km2... cerca de nove vezes o tamanho da cidade de Chicago. Também tem um dos
minérios de ouro de mais qualidade já encontrados.
O potencial de produção dessa mina suscitou o interesse – e o dinheiro
– de três das maiores mineradoras do mundo... e de um de seus investidores mais
bem-sucedidos. É como se a Microsoft, a Oracle e a IBM apostassem em uma
pequena empresa de tecnologia.
No escritório, apelidamos o ativo que essa empresa vai minerar de “Areia de
Ouro”... por causa do depósito de petróleo conhecido como “areias petro- líferas
canadenses”.
Mas a recomendação deste mês – nossa empresa de “Areia de Ouro” – não
minera no Canadá. E, diferentemente do depósito de areias petrolíferas do Canadá, o
ativo dessa empresa não fica em terra firme.
Essa empresa vai minerar ouro do oceano…
Poderíamos observar diversos clássicos de Porter para ver exemplos da
afirmação forte. Seu lead “Você vai comprar o suficiente?” de março de 2006 é
fantástico. Mas o melhor de todos é o seguinte:
5 de novembro de 2004
Porter Stansberry, Stansberry’s Investment Advisory A
melhor ação de 2005
Como multiplicar seu dinheiro 21X, de forma segura, com uma única ação
Sei que parece absurdo.
Seus amigos vão rir quando você tentar explicar... da mesma forma que você
deve estar ridicularizando o que eu disse, “21X seu dinheiro... isso é ridí- culo …”
Sim, é verdade. Além de ser ridículo, é um maravilhoso paradoxo finan- ceiro:
os cães e os gatos do mundo das finanças vivendo juntos.
Neste caso, os cães são os gestores dos fundos mútuos mais renoma- dos, que
buscam ativos subvalorizados, subutilizados e baratos que ofere- cem apenas uma
qualidade óbvia: segurança. E os gatos são os movimen- tadores dos “fundos de
crescimento” de alta tecnologia, alto risco e, se tudo der certo, alto retorno.
Gatos têm sete vidas. Eles precisam delas para sobreviver às altas e baixas de
seus investimentos em fase de “desenvolvimento”, os quais sofrem com todos os
riscos financeiros existentes.
O que é impressionante encontrar, qualquer que seja seu posicionamento nos
investimentos, são os cães e os gatos mais agressivos simultaneamen- te com grandes
posições da mesma ação. Assim como beijar primos, essa obscenidade é o que
encontramos este mês... e o que consideramos atraente demais para ignorar... apesar
da loucura de tudo nos inspirar a escrever uma headline tão absurda quanto a que
você acabou de ler.
Neste caso, os gatos estão atrás da maior inovação biotecnológica desde 1989,
quando o EPO da Amgen obteve a aprovação do FDA, aumentando a taxa de
sobrevivência no tratamento do câncer citotóxico. E os cães estão comprando uma
empresa cujas ações negociaram com 50% de desconto de seu segundo preço de
oferta, e com desconto de 25% em relação a seu valor de reposição. Em outras
palavras, o que capitalistas de risco profissio- nais estavam dispostos a comprar por
US$ 10, agora você pode comprar por apenas US$ 5.
O que é, de longe, a mais importante nova tecnologia médica que já encontrei,
está sendo vendida a um preço que atrai investidores que só compram quando é
extremamente seguro. Nunca vi isso acontecer antes. Felizmente, não poderia ter
acontecido em melhor época.
Passei os últimos quatro anos fazendo a pesquisa que vou comparti- lhar com
você hoje. É justo dizer que passei mais tempo trabalhando neste projeto do que em
qualquer outra pesquisa e em qualquer outra ação. Estou totalmente convencido:
esta é a melhor oportunidade que encontrei em toda a minha carreira como analista
de equity.
Eu realmente espero ganhar 21X o que investi em uma única ação – a maior
parte desses lucros provavelmente virá no ano que vem. Acredite se quiser, não é o
gigantesco potencial de lucro que fez dessa ação meu maior investimento
especulativo….
Eu me lembro de ler esse texto pela primeira vez e de sentir vontade de comprar
a ação imediatamente. Conheço diversas pessoas que compraram só porque o lead era
bom demais.
O lead de ideia atemporal de riqueza
Esse lead é difícil de explicar. É difícil identificar o que uma ideia atem- poral de
riqueza realmente é. Você vai entender quando ver. Basicamente, é o ensinamento de
uma lição valiosa de forma lúdica.
Dan Ferris fez um ótimo trabalho no lead a seguir.
2 de março de 2012
Dan Ferris, Extreme Value
Compras ganham da política
Por que apostar nas maiores empresas é mais inteligente do que apostar em
governos, inflação e impostos.
A chave para o sucesso nos investimentos não é uma técnica ou uma estratégia.
Não é o tamanho da posição, trailing stops, opções ou ter informação
privilegiada. Não é nem a habilidade de avaliar um negócio (uma habilidade sem a
qual certamente você perderá dinheiro em ações).
A chave não é “comprar barato e vender caro” ou “ser ganancioso quan- do os
outros estão com medo, e ter medo quando os outros estão ganancio- sos”... apesar
de as duas frases serem verdadeiras.
A chave para o sucesso nos investimentos é uma crença simples e essen- cial que
fundamenta o uso bem-sucedido de todas as técnicas, estratégias e ideias listadas
anteriormente.
Essa crença é o que permite comprar quando as ações caem e todos estão com
medo... e vender quando as ações estão sobrevalorizadas e todos estão complacentes.
Para ser bem-sucedido no mercado de ações, você precisa acreditar que
compras ganham da política.
“Compras ganham da política” é a maneira mais simples (e talvez mais crua)
de explicar a chave para o sucesso no mercado de ações. O segredo é perceber que o
que acontece no mundo dos negócios é mais importante para sua vida cotidiana do
que o que acontece na Casa Branca ou no Capitólio.
A quantidade de hambúrgueres vendidos no McDonald’s é mais impor- tante do
que o debate sobre o teto da dívida. A quantidade de cerveja vendida na lojinha do
bairro é mais importante do que qualquer disputa pela nomea- ção republicana para
presidente. E o número de consumidores ocupando os corredores da Target e do
Wal-Mart é mais importante do que o número de manifestantes ocupando Wall Street.
Apesar de toda a histeria dos noticiários e dos jornais... compras sempre
ganham da política.
Obviamente estou usando a palavra “compras” para representar todas as
atividades econômicas privadas. O gasto do consumidor é a maior parte do PIB...
então tudo se resume às compras!
A chave nesses leads é a forma como eles ensinam uma lição valiosa de maneira
lúdica.
Dica: quando estiver escrevendo sobre uma ideia atemporal de rique- za, diga ao
leitor por que a ideia é tão importante. Isso fará com que ele preste atenção.
O lead “diga aos leitores que eles estão ganhando”
Sjug é bom nisso. Muitos de seus leads enfatizam como sua aborda- gem é
ajudar os leitores a ganhar dinheiro. Ele diz que a edição atual da newsletter contém
uma ideia semelhante a alguma outra ideia utilizada em newsletters anteriores que
ajudou os leitores a ganhar dinheiro.
Veja um exemplo:
Outubro de 2009
Steve Sjuggerud, True Wealth
A operação difícil é a operação certa
Tivemos retornos excepcionais com a True Wealth este ano fazen- do operações
“difíceis”. Se não aproveitar mais nada desta edição, grave a seguinte mensagem: A
operação difícil é a operação certa.
Esse é um dos maiores segredos para ter muitos lucros. Para que você possa ver
essa ideia na prática, vamos observar nossas operações deste ano. E então veremos
qual é a “operação difícil” da vez…
Quando o mercado de títulos corria o risco de implodir, fizemos a opera- ção
difícil e investimos de forma segura em títulos arriscados... Nós compra- mos ações
de um fundo de “junk bond”, o PIMCO High Income Bond Fund (PHK). Resumindo,
eu fiz a recomendação no dia 19 de dezembro, na edição de janeiro, e nós saímos
dois meses depois com um lucro de 52%.
A seguir, na edição de fevereiro, procuramos pela “operação difícil” e
descobrimos que o mercado de títulos municipais (títulos do governo livres de
impostos) corria risco de quebrar. Novamente, entramos da forma mais segura
possível…
Compramos um fundo cheio de títulos municipais tediosos, segurados e de
qualidade (PZA). O fundo subiu 12% desde que o recomendamos na True Wealth.
(Aliás, ainda recomendo a compra do PZA… Ele está rendendo 5% - sem cobrança
de impostos. O PZA ainda trará mais lucros.)
Na edição publicada em 20 de março, o mercado de ações parecia estar mal... A
operação difícil de março foi comprar ações. O que eu fiz? Recomendei a compra de
todo o mercado! Nós compramos um fundo que basicamente possui as 500 maiores
ações dos Estados Unidos. Acreditávamos que tínha- mos o potencial de ganhos de
50% em 18 meses. Mas o fundo já subiu 40% em apenas seis meses…
Na edição seguinte, a “operação difícil” era comprar coisas “arriscadas”. Foi
o que fizemos... fomos em busca de risco. Eu recomendei dois fundos estrangeiros
especulativos que poderiam gerar lucros de 50% em nosso investimento russo. E
nossa estratégia envolvendo a China e Hong Kong subiu 34% - então também temos
quase 50% aqui.
Na edição de junho, especulamos com o “EDD” (o fundo de dívida de mercados
emergentes do Morgan Stanley). O EDD disparou 30% desde que o compramos.
(Espero que você saiba que um ganho de 30% em quatro meses é incrível!)
Surpreendentemente, o fundo AINDA está com um descon- to de 15% em relação ao
valor de seus títulos – e ainda há muito upside pelo caminho.
O plano é carregar esse fundo por dois anos ou até 80%, o que vier primeiro…
(Sim, é um fundo de títulos. E, sim, é possível ter esse tipo de lucro. Volte e leia a
edição online se você não se lembra do porquê).
Depois disso, recomendei o “Locatário do Obama” na edição de julho. Por
quê? Porque, durante o verão, a “operação difícil” foram os imóveis. Houve uma
recuperação desde então. Mas, na época, ninguém estava investindo nesse ativo.
Nós compramos imóveis de forma segura por meio de propriedades para
aluguel em Washington D.C.. Não há recessão no governo – o governo sempre paga
o aluguel. O Locatário do Obama já subiu 37% (ações de WRE). É um ganho
sensacional em um período tão curto de tempo. Alcançamos esse número fazendo a
“operação difícil” do dia.
A operação difícil é a operação segura.
O que fazer a seguir? Qual é a “operação difícil” de hoje? Esse é o tema desta
edição….
O lead “diga aos leitores que eles estão ganhando” costuma gerar copies menos
interessantes do que os leads de História e de Bater Pernas. Mas, como Sjug acabou
de provar, ele pode funcionar muito bem.
O lead do “conte aos leitores sobre um investidor brilhante”
Conte aos leitores sobre um investidor bem-sucedido e brilhante... ou pelo
menos sobre sua ideia favorita. Essa é outra especialidade de Sjug. Veja um exemplo:
Dezembro 2005
Steve Sjuggerud, True Wealth
O melhor investimento para os próximos sete anos
É uma história lendária…
Com uma expressão séria, o investidor Ęeremy Grantham disse em uma sala
cheia de investidores que as ações acarretariam em perda de dinheiro pelos próximos
10 anos.
Não parece muito inteligente dizer a seus investidores que eles provavel- mente
perderão dinheiro por uma década se você administra US$ 90 bilhões (dos quais
US$ 79 bilhões estão em ações).
Afinal, quem quer investir com alguém que disse que ações vão dar preju- ízo a
uma taxa anualizada de 2%? A resposta é: as pessoas inteligentes…
O timing de Grantham foi perfeito... Ele fez essa afirmação em Atlanta, em abril
de 2000, logo após o pico da bolha do mercado de ações. Na época, o S&P 500
estava próximo da alta histórica de 1.500. Hoje, cinco anos e meio depois, o S&P
500 está abaixo de 1.250. Sua previsão foi fantástica.
Em 1 de março de 2000, Grantham publicou suas previsões de 10 anos para
todas as classes de ativos. Ele previu que as ações seriam a pior classe de ativos e
que os imóveis seriam a melhor pelos próximos 10 anos. Imóveis estão
“surpreendentemente baratos”, ele disse ao público. “Imóveis são um bom ativo
sólido que oferece um bom retorno sólido. Mesmo assim, REITs negociam com
desconto de 25%.”
Grantham previu um retorno total de 10,5% ao ano pelos próximos 10 anos em
ações de imóveis, sua previsão mais otimista para qualquer classe de ativos. Ele
estava certíssimo. As ações de imóveis vêm disparando desde 2000.
Grantham evitou as ações, investiu muito em imóveis e permitiu que seus
investidores ganhassem uma fortuna. É assim que as pessoas se tornam investidores
lendários.
A questão agora é “De que Grantham gosta hoje?” A resposta é o tema da
newsletter deste mês….
Sjug conta ao leitor sobre um criador de super-riqueza... fala breve- mente sobre
suas credenciais e seu track record… e diz ao leitor que ele pode investir com o
guru… ou pelo menos investir na ideia preferida do guru.
O lead “essa é a maior preocupação do leitor”
Se você está tendo dificuldades para encontrar um lead, faça a pergun- ta
essencial: qual é a maior preocupação do leitor no momento?
• Inflação?
• Convênio médico?
• O “apocalipse da dívida”?
O que quer que seja, não é má ideia escrever um lead que aborde a ques- tão,
faça o leitor se sentir melhor e ofereça uma solução. Veja um exemplo:
Dezembro de 2005
Steve Sjuggerud, True Wealth
Sua maior preocupação com a aposentadoria finalmente resolvida Eu
finalmente tenho uma solução para o que está tirando seu sono... Eu a chamo
de “CDB de 5,6% ao ano de alto rendimento”.
O objeto é impedir que você faça seu pé de meia com as taxas de juros em zero.
Esse investimento…
• É ainda mais fácil de comprar do que um CDB bancário.
• Não o prende como um CDB com vencimento de três anos.
• Paga uma taxa alta de rendimentos todos os meses.
• É seguro, como vou explicar.
Quando converso com minha mãe ou com meus sogros, minha maior
preocupação em relação a eles é a renda na aposentadoria.
Eles estão bem. Fizeram tudo certo na vida. Trabalharam e economiza- ram.
Nunca gastaram com bobagens.
Mas, agora, Ben Bernanke, o atual presidente do Fed, jogou um balde de água
fria em seus planos. Ele acabou com o retorno dos investimentos deles
– sua renda na aposentadoria.
Zero por cento de juros – por todo o ano de 2014. Essa é a promessa de
Bernanke. E isso é muito difícil para os poupadores….
Na continuação, Sjug diz aos leitores que a solução para esse proble- ma está nas
próximas sete páginas.
O lead “descreva um grande e incrível projeto”
A empresa sobre a qual você está escrevendo controla o maior campo de petróleo
offshore da Ásia? Ela construiu a maior usina nuclear do mundo?
Você pode usar superlativos para descrever alguma característica da empresa?
Em caso positivo, escreva sobre esse grande projeto ou ativo. Construa essa
imagem. Conte uma história. Veja um exemplo:
5 de maio de 2009
Matt Badiali, The S&A Resource Report
O maior prêmio do século XXI
Quero que você compre uma “opção” do campo de petróleo mais promissor do
mundo.
Começando na costa do Mar Mediterrâneo, o oleoduto K-B perpassa 800
quilômetros de deserto e termina na Chama Eterna.
“Chama Eterna” não é exagero. Esse fogo aberto, em uma área conheci- da
pelos nativos como Baba Gurgur, queima continuamente há muito tempo. A menção
mais antiga sobre o fogo foi feita pelo “pai da História”, Heródoto, em 450 A.C.
Muitos acreditam que ela apareça no Livro de Davi. Também se acredita que o fogo
queime há pelo menos 4.000 anos.
Deixando a história e a mitologia de lado, estou falando sobre a história de
Baba Gurgur e da Chama Eterna por um motivo: a área ao redor de Baba Gurgur
possui petróleo.
Um campo de petróleo foi descoberto sob a Chama Eterna em 1927. Sulfato de
hidrogênio brotando de um gigantesco depósito de hidrocarbone- to alimenta o fogo
inextinguível. Perfuradores logo descobriram que aquele não era um campo de
petróleo comum... mas um inacreditável “supergigan- te”. O tipo de campo que cria
não apenas fortunas familiares, mas dinastias centenárias conhecidas apenas dos
Rockefellers ou da Casa de Saud….
A chave para fazer com que o lead do projeto incrível funcione são os
SUPERLATIVOS.
O lead da “história pessoal de investimento, operação ou carreira”.
As pessoas querem que os gurus de suas newsletters sejam ricos e
bem-sucedidos. Elas querem saber de pessoas como Doug Casey, Dr. David Eifrig,
Chris Weber, Jeff Clark, Marc Faber e Porter Stansberry. Elas querem ouvir “histórias
de guerra”.
Veja um exemplo:
Ęunho de 2010
Dr. David Eifrig, Retirement Millionaire
Deixe o governo dobrar o valor de seu dinheiro
Chamamos de “xerocar”.
Durante o crash das ações do “Outubro Negro” em 1987, eu estava
trabalhando em uma mesa de operações do Goldman Sachs.
Se você acha que o crash relâmpago desse mês foi insano, considere que as
ações chegaram ao fim do dia com queda de apenas 3,2%. No dia 19 de outubro de
1987, as ações caíram 22% em um dia. E, quando as coisas ficam malucas assim, os
clientes entram em pânico…
Por dias, nós trabalhamos, comemos e dormimos no escritório... e ajuda- mos
nossos clientes a movimentar seus ativos. Foi um verdadeiro pânico global. Não
havia tempo para voltar para casa, nós simplesmente “repetía- mos” a roupa e
usávamos a mesma peça do dia anterior. Xerocar.
Foi uma experiência extenuante, mas me ensinou uma lição simples: quando
medo extremo chega ao mercado e as coisas começam a desmoro- nar, ótimas
oportunidades surgem.
No auge do pânico de 1987, futuros de ações do mercado japonês despencaram,
e a Nikkei abriu em baixa, o que gerou ordens de stop loss, que, por sua vez, geraram
mais vendas. O selloff destruiu os mercados. Ele chegou a 20.000… depois 17.000…
12.000… e 7.000 em questão de horas. No processo, programas de computador
foram ativados e vendas desenfre- adas transformaram a situação em uma
debandada. (Isso te lembra alguma coisa? Se o intradiário de 9,3% no dia 6 de maio
o assustou, imagine se o S&P houvesse perdido 65% de seu valor em algumas horas,
como aconteceu com a Nikkei.)
Durante o pânico japonês, alguns de nós começaram a cobrir nossos shorts e a
compra equities entre 7.000 e 9.000 pontos na Nikkei. Quando o dia terminou, o
mercado havia voltado à casa dos 20.000. Foi um ganho de 185% em um dia… e
demonstra o poder do pânico. Investidores de longo prazo também obtiveram bons
resultados. Nos 10 anos seguintes, o S&P 500 quase triplicou em relação aos níveis
mais baixos.
Hoje estou sentindo o mesmo tipo de pânico entre meus amigos e minha família.
Muitos de vocês já viram seus portfólios se debatendo como se esti- vessem na xícara
maluca. O declínio recente das ações custou muito dinhei- ro... e deixou as pessoas
assustadas. É por isso que vejo muitas oportunida- des no momento….
Se a ideia de seu ensaio é semelhante a algo que aconteceu no crash de 1987, ao
rali do petróleo que precedeu a invasão ao Iraque em 1991, à queda das ações de ouro
de 2000-200 ou a qualquer experiência interes- sante no mercado... considere
escrever um lead sobre o assunto. Conte a história.
Como decidir que lead utilizar?
Se está com dificuldades para encontrar um lead para seu ensaio, pergunte-se:
• Você viajou para obter a informação que utilizará? Em caso positivo, use o
lead “Eu estava lá”. É sua melhor aposta. Conte uma história pessoal.
• Você conversou com alguém com insights locais? Em caso positivo, use o
lead “Esse cara está lá”. Conte a história dele.
• Há um evento histórico interessante que se conecte à sua ideia? Em caso
positivo, use o lead de História. Mas só se houver uma conexão sólida com a
nova ideia.
• É possível fornecer ao leitor uma lição de riqueza atemporal, inco- mum e
valiosa? Em caso positivo, considere seguir esse caminho.
• Um criador de super-riqueza está investindo na ideia? Em caso posi- tivo,
conte essa história... e diga ao leitor como ele pode investir com o criador de
riqueza.
• Você passou por alguma experiência no mercado que tenha relação com a
atualidade? Em caso positivo, conte a história.
• É possível fazer uma afirmação forte sobre a ideia? Em caso positi- vo, use o
lead de argumento forte.
• Suas ideias anteriores estão gerando muito lucro para os leitores? Lembre-os
disso... e diga que você tem uma ideia semelhante que os fará lucrar ainda
mais.
• A empresa sobre a qual você está falando está envolvida em um grande
projeto? Em caso positivo, escreva sobre esse assunto. Conte a história. Pinte
o quadro. Coloque o leitor na jogada.
Uma última palavra…
Saber o que não fazer é tão útil quanto saber o que fazer. Veja alguns exemplos:
A história pessoal chata. A clássica história pessoal chata compreende usar um
aspecto comum de sua vida (como seus filhos, o jogo de golfe do dia anterior, suas
férias, o último resfriado) e fazer uma fraca conexão com sua ideia de investimento.
Todos eles são como o exemplo a seguir:
Semana passada, fui esquiar com minha linda esposa e meus dois filhos. O
caçula, Timmy, começou a descer a montanha rápido demais (ele é igualzinho ao pai).
Eu pedi a Timmy que tomasse cuidado. E comecei a pensar... investidores também
deveriam tomar cuidado. É como se eles esti- vessem descendo a montanha rápido
demais!
O lead da história da empresa. Não sei por que é difícil fazer com que o lead da
história da empresa funcione… Talvez porque seja um clichê... e bastante tedioso. Ele
é mais ou menos assim:
No dia 23 de abril de 1973, Sally Benson abriu uma pequena floricultu- ra em
Cleveland, Ohio. Seu primeiro cliente foi um jovem que comprou rosas para seu
segundo encontro.
Uma descrição de sua pesquisa ou processo de busca de ações. Isso é
autoindulgente. Você pode mencionar toda a busca e leitura que fez em outro
momento do ensaio... mas geralmente o tema é tedioso demais para estar no início:
Esta semana, eu fiz a análise de 37 ações diferentes. Levei 23 horas para
encontrar uma ação que valesse a pena pesquisar. Quando a encon- trei, li 469
páginas sobre ela.
Se você não é um gênio natural do lead… ou se está apenas começan- do,
considere essa “cola”... use a fórmula... e “finja até conseguir”. Acima de tudo, conte
histórias.
Três passos fundamentais para ter
ideias de headlines e leads.
Mark Morgan Ford
Você marca uma sessão de brainstorming para criar uma nova promo, chama as
pessoas certas e passa meio dia (ou mais) se debatendo com as ideias.
Depois de diversas horas sem chegar a lugar algum, você tem uma ideia boa. Ela
começa com um comentário brusco que cresce até se tornar algo que anima todos os
presentes. Várias pessoas estão tomando notas.
Às vezes, uma boa ideia leva a uma segunda e até a uma terceira. No fim da
sessão, todos se sentem bem. Você fez seu trabalho e criou algumas ótimas
plataformas de copy.
No dia seguinte, você escreve um e-mail que resume as ideias. Cada ideia é
designada a uma equipe criativa, e todas têm um prazo a cumprir.
Um ou dois meses depois, ocupado com seu dia a dia caótico, você abre a
agenda e vê que chegou o prazo de entrega de uma das promos. Ela não está em seu
e-mail, então você telefona para algumas pessoas e descobre que ela está quase
pronta.
Alguns dias mais tarde, ela ainda não está pronta, mas lhe asseguram de que em
48 horas tudo estará certo. Quando o terceiro prazo de entrega passa, você telefona
para o copywriter. Depois de se esquivar muito, ele admite que não consegue
escrever. “Não sei o que aconteceu, parecia uma ótima ideia no brainstorming, mas
agora ela parece fraca.”
Você pega as notas que escreveu no dia do brainstorming e as analisa com ele. A
ideia também lhe parece fraca. Você lê e relê em busca de pistas. Você tinha certeza
de que a ideia era boa, mas agora tudo parece diferente.
Você está perplexo, por isso marca outra sessão criativa – uma sessão de
emergência – e começa tudo de novo. Mas agora as coisas estão real- mente
atrasadas.
O que está acontecendo?
Provavelmente duas coisas relacionadas e fáceis de corrigir:
1. Você marcou a sessão de brainstorming com muita antecedência – antes da
equipe criativa estar pronta para executar suas boas ideias.
2. Você contou com um resumo para capturar a essência das ideias, algo que
não pode ser feito. Veja por quê:
Uma grande ideia de marketing costuma ser 80% óbvia e 20% nova (Princípio
de Pareto). Os 80% são o que você é mais ou menos obrigado a fazer por causa do
mercado ou do próprio produto. Essa primeira parte se torna a base de todas as suas
plataformas promocionais (ou seja, “Podemos fornecer recomendações de ações
lucrativas mesmo com o mercado em baixa” ou “Você não pode ficar saudável com
uma dieta pobre em gordu- ras”). Qualquer ideia que você tenha prestando atenção a
esse tipo de infor- mação será semelhante ao que a concorrência está fazendo.
É a parte dos 20%, a sacada inteligente, que deixa a promo especial. Essa parte
pode ser compreendida por todos em uma sessão de brainstor- ming, mas ela costuma
ter um componente sutil e relativo, que parece que pode ser anotado, mas que não
pode.
Grandes ideias de marketing são como poesia. Elas são singulares, perfeitas e
volúveis. Assim como um poema, não podem ser resumidas. Veja o que fazer:
1. Marque as sessões de brainstorming quando o copywriter estiver livre para
começar a escrever. Cada hora que passa depois que a ideia é expressada o
deixa um passo mais longe de recriá-la de forma correta.
2. Grave as sessões para que todos possam verificar o que foi dito. E, em vez de
resumir as ideias que surgem na sessão, escreva frases e imagens essenciais.
3. Dê ao copywriter um prazo apertado – 24 horas ou 48 horas – para criar uma
headline. Ela não precisa estar perfeita, mas precisa ser significativa, algo que
capture a singularidade da ideia de forma que ela não seja esquecida.
Se todos trabalharem corretamente, a headline e o lead ficarão 80% bons. É
uma porcentagem considerável e que quase certamente garantirá o resto do processo
criativo.
Em resumo: faça o brainstorming até ter uma ótima ideia, nesse momen- to, o
copywriter deve começar a escrever imediatamente.
A publicidade mais persuasiva.
Gary Bencivenga
Meus amigos, os grandes profissionais do marketing, Alex Mandossian e Yanik
Silver, recentemente disseram que eu era “O maior copywriter do porquê da
atualidade”. Considero um grande elogio porque meu mentor, David Ogilvy, é, para
mim, o maior copywriter do porquê de todos os tempos. Quando um jornalista lhe
perguntou se ele era um grande defensor da publi- cidade do porquê, Ogilvy
respondeu, “Existe algum outro tipo?”
Pensar sobre Ogilvy (ou “D.O.”, como os funcionários da Ogilvy & Mather o
chamavam) me inspirou a ofender mais uma vez todo professor de língua inglesa
cujas aulas enfrentei, pois eu escrevi um de meus infames poemas, cujo título é:
A ferramenta mais persuasiva da publicidade
“Como posso aumentar as vendas do produto?”, é a pergunta eterna dos
profissionais de marketing. Se você realmente busca essa resposta, siga minha
sugestão.
Quando se trata de criar anúncios, a maioria dos conselhos não vale nada, e o
maior segredo do sucesso está em duas palavras.
Elas não são NOVO e GRATUITO, como já disseram. Nem são AGORA e
PROMOÇÃO, nem mesmo VOCÊ ou NÓS.
Não, para abrir as mentes e as carteiras dos clientes e os deixar prontos para
comprar, as palavras mais persuasivas da publicidade são simples- mente O
PORQUÊ.
Se espalhar sua mensagem na TV, na internet ou por cartas, você preci- sa
explicar O PORQUÊ de seu produto ser muito melhor.
Não se esqueça de que o público não vai acreditar em você a não ser que você dê
um PORQUÊ de sua afirmação ser verdadeira.
Para fechar a venda, essas duas palavras indicam o caminho. E dê o PORQUÊ da
necessidade de agir hoje.
Veja como vender:
Dê boas respostas para essas três questões – por que você, por que verdade e
porque agora? Esse segredo funciona para todos os produtos, de todas as formas.
Se deseja vender como um superstar, diga seus porquês. Primeiro, por que seu
produto é melhor. Segundo, por que o cliente deve acreditar nisso. Terceiro, por que
agir agora.
Dessa forma, você terá mais vendas do que pode imaginar.
O mundo o bombardeia com tesouros quando você diz O PORQUÊ.
A indústria de refrigerantes é uma das que oferecem mais dificuldade para a
introdução de um novo produto. Isso acontece porque as pessoas são leais aos
refrigerantes de que gostam. Há algum tempo, a Slice criou uma campanha que dizia
que seu refrigerante era o melhor porque conti- nha 10% de suco de fruta.
A marca forneceu um motivo na headline (os 10% de suco de fruta) para
explicar por que seu produto era mais gostoso do que os outros refri- gerantes, e isso
fez toda a diferença. Em uma categoria que é conhecida por uma taxa de fracasso
gigantesca para novos produtos, a Slice rapidamente obteve 7% de um mercado de
US$30 bilhões ao ano.
Hoje, esse mercado vale mais de US$ 50 bilhões por ano. Isso signifi- ca que a
Slice criou US$ 2 bilhões por ano em vendas com a força desse pequeno elemento de
prova, os 10% de suco de fruta.
Para entender quão importante essa frase é para o sucesso do produ- to, tente
removê-la e veja o que sobra: “Slice, um refrigerante mais gostoso.” Nada além de
uma afirmação sem graça. Mas, por causa dos 10% de suco de fruta, quem gosta de
refrigerantes vai pensar em experimentar. Há um bom motivo para isso.
Vamos ver outro exemplo. A headline de um dos anúncios de resposta direta
mais bem-sucedidos de todos os tempos é:
Como fazer amigos e influenciar pessoas.
Utilizando sabiamente a palavra “como”, o copy desse anúncio traz muitos
porquês em apoio a essa poderosa headline.
Veja outro clássico uso do porquê que criou uma fortuna.
Kleenex absorve 50% mais porque tem duas camadas.
“Faz sentido”, você pensa. Você pode “comprar” a promessa porque ela traz um
elemento de prova, um porquê, já na headline.
Tudo pela metade do preço!
Todos já vimos promoções pela metade do preço, e elas costumam passar batido.
Mas dê um porquê e veja o que acontece:
Promoção relâmpago! 50% de desconto em tudo porque houve um incêndio
em nossa loja.
Percebe a diferença?
Se eu vou comprar um aparelho de som, não me importo se ele tiver um certo
cheio de fumaça. O porquê do fogo recente fornece um motivo racio- nal para
acreditar na ideia, uma explicação plausível dos 50% de desconto, em vez de um
desmotivador e inacreditável “tudo pela metade do preço”.
Veja seus piores materiais de marketing, principalmente os que apre- sentam
desempenho abaixo da média. Pergunte-se se você está fornecen- do os porquês em
cada uma dessas três áreas:
1. Motivos convincentes da superioridade de seu produto em relação às outras
opções do cliente, inclusive a opção de não fazer nada.
2. Motivos convincentes para acreditar que o que você diz é verdade.
3. Motivos convincentes para aproveitar a oportunidade hoje.
Quando analisar os exemplos mais bem-sucedidos de vendas, você quase sempre
encontrará esses três porquês, e é por isso que eles são tão lucrativos.
Ogilvy conta a história das vendas.
Mark Morgan Ford
Já li os livros mais conhecidos de David Ogilvy, como Confissões de um
publicitário e Ogilvy on Advertising (Ogilvy fala sobre publicidade, em tradução
livre), mas recentemente alguém me deu uma cópia do livro The Unpublished David
Ogilvy (David Ogilvy inédito, em tradução livre), sobre o qual eu nunca tinha ouvido
falar.
É um livro pequeno, cheio de cartas, memorandos e discursos sobre gestão,
criatividade e copywriting. Muitos dos textos contêm ideias que são amplamente
aceitas hoje em dia; mas nos anos 1930 e 1940, elas eram diferentes e até mesmo
revolucionárias.
Um dos textos foi escrito em 1936, quando Ogilvy tinha 25 anos e era
assistente-executivo.
Os anúncios devem contar toda a história da venda, porque o público não lê os
anúncios em série.
O copy deve ser humano e bastante simples, adaptado a seu mercado
– um mercado no qual arte e linguagem autoconscientes demais só servem para
deixar o leitor desconfiado.
Toda palavra do copy deve ter um sentido. Declarações metafóricas devem ser
substituídas por figuras concretas; clichês devem dar lugar a fatos; e advertências
vazias a ofertas sedutoras.
Brincadeiras e piadas na publicidade são uma ferramenta querida dos amadores e
uma maldição para os profissionais que sabem que o sucesso permanente raramente
foi construído a partir de frivolidade e que as pesso- as não compram de palhaços.
Superlativos pertencem ao mercado e não têm lugar em um anúncio sério; eles
fazem com que o leitor ignore a verdade das declarações.
Ogilvy conta a história das vendas.
O tratamento aparentemente monótono deve ser tolerado porque só o produtor lê
seus próprios anúncios.
O chefe de Ogilvy deve ter reconhecido sua genialidade mesmo naque- la época
e, por isso, permitiu que ele escrevesse memorandos para todos os funcionários da
agência, muitos dos quais tinham o dobro de sua idade e experiência.
Medo vs. Ganância.
Bill Bonner - 7 de julho de 2015
O que funciona melhor, medo ou ganância?
As pessoas ficam mais motivadas quando você diz o que pode dar errado ou o
que pode dar certo?
Resposta: Depende. E, infelizmente, depende de diversas variá- veis: produto,
público, copywriter, recomendações, notícias e zeitgeist do mercado.
Respondi a sua pergunta?
De modo geral, ouvimos que ganância está funcionando melhor em quase todos
os lugares. As pessoas estão mais esperançosas do que assus- tadas. A esperança de
ganhar muito dinheiro parece mais atrativa do que o medo do Armageddon. Mas
talvez devêssemos reconsiderar.
“Tentamos todos os leads baseados em medo”, diz Suzanne Barry. “Eles
simplesmente não funcionam aqui na Austrália – nem para nossa e-letter de small
caps, nem para a Outstanding Investments. A época é boa demais. O país não entra
em recessão há muitos anos. As pessoas não estão preo- cupadas. Por isso, mudamos
para o lead de ganância... que é arrojado... e funcionou muito bem. Teremos nosso
maior envio de newsletters de small caps. Bem, 100.000 é bastante para a Austrália.
Esperamos uma taxa de resposta de 1% para um produto de A$149, o que trará mil
assinantes que vão se somar aos 1.300 que já temos. É bastante animador.”
Ouvimos a mesma história da afiliada de Londres:
“Minha análise dos últimos 24 meses”, escreve o copywriter Mike Graham, “é
de uma queda significativa na resposta a promos orientadas a medo, tanto externa
quanto internamente. E o contrário acontece com peças orientadas à oportunidade. É
estranho... principalmente consideran- do que promos positivas, orientadas à
oportunidade, estão sendo destru- ídas por nossas leis de compliance... mas por
enquanto... a ganância está funcionando.”
“Não me lembro de nenhuma promo de medo que foi muito bem no Reino
Unido nos últimos 18 meses”, acrescenta o copywriter Simon Munton, “seja interna,
seja externamente. Nossos maiores vendedores foram orien- tados à ganância. Os
leads de medo são difíceis porque as pessoas não estão interessadas em Big Ideas.
Mais pessoas votam no resultado de reali- ty shows do que nas eleições. As pessoas
são materialistas, egocêntricas e estão cansadas e desmotivadas. Por isso, a não ser
que você tenha uma bomba de 100 megaton... E que seja um caso convincente e
emocionante que ameace a riqueza do leitor, esqueça – é melhor usar a ganância…”
Mas espere um pouco... diz o copywriter Jack Forde:
“Não desista do medo. Um bom lead de medo – ênfase no ‘bom’ – pode chegar
ao coração de forma que nenhum lead de ganância com porcenta- gens e dicas de
ações pode... Além disso, um negócio construído inteira- mente sobre dicas de ações
[o lead de ganância que a maioria das publica- doras financeiras usam] vai
desaparecer muito rápido.”
O que ele quer dizer com isso? Vou tentar explicar…
As promessas que você faz em uma promo orientada à ganância são
(1) difíceis de manter e (2) superficiais e grosseiras. É como ter uma esposa que só
se casou com você pelo dinheiro. Pode ser divertido por um tempo, mas falta
sentimento. Além disso, é um relacionamento frágil. Assim que o dinheiro acabar, o
casamento também acaba.
Bons relacionamentos têm camadas complexas de sentimento e inte- resse, e
esses são os relacionamentos que duram. Nosso relacionamento com o leitor significa
mais do que dinheiro. Por isso, os leitores continuam assinando mesmo em épocas de
track record fraco. Assinantes continuam com uma publicação que seja rica em
emoção, mesmo que ela não tenha um desempenho tão bom. Por outro lado, uma
newsletter que só conta com o desempenho acaba rapidamente. Porque qualquer
abordagem de inves- timento – e qualquer mercado – vai quebrar, mais cedo ou mais
tarde. É por isso que não queremos abandonar leads de medo…
Meu conselho: se esforce para que os leads de medo valham a pena. Mesmo que
você escolha a ganância, desenvolver argumentos negativos deixarão sua publicação
mais rica.
Mike Palmer pensa um pouco diferente:
“Acredito que as melhores promos usam o medo. Por exemplo, com o que
tivemos mais sucesso? Simples. Usar o medo do cliente de ficar sem dinheiro. Mas,
em vez de falar sobre um casal que vai à falência e é despeja- do do Asilo
Summerville, nós falamos direto da solução. Depois que apresen- tamos a solução,
lembramos ao leitor porque ele precisa de nosso produto: a seguridade social está
uma bagunça, aposentadorias estão sendo corta- das, há inflação etc. Em outras
palavras, estamos usando o medo do leitor sem falar dele, pelo menos no lead. Dito
isso, acredito que devemos usar mais medo. É mais difícil escrevê-lo bem... mas
quando é bom... é muito bom.”
Veja o que Mark Ford diz sobre o assunto…
“Precisamos evitar copies frágeis que se baseiam em ideias superficiais e cedem
à ganância. Mas o desejo de lucrar não é ganância... nosso negó- cio se baseia nessa
ambição. Nossas newsletters financeiras, qualquer que seja sua visão, existem por
causa do desejo de lucrar.
Um serviço que só promete evitar a perda não pode funcionar. Não consigo
pensar em nenhuma exceção a essa regra. Mesmo as grandes promos baseadas em
medo, como ‘Praga da dívida negra’, falam de opor- tunidades de lucro na maior
parte do tempo.
Ao discutir o assunto da “ganância vs. medo”, caímos em uma armadi- lha
lógica. Ao associar ganância com superficialidade, estamos distorcen- do a verdade.
Promos baseadas em medo podem ser superficiais e fazer promessas difíceis de
cumprir. E promos baseadas em lucro podem estar cheias de ideias profundas.
Para manter nossa posição proeminente no mercado, precisamos melhorar a
qualidade de nossa escrita. Precisamos contratar e treinar escri- tores que possam
produzir ideias que viram o jogo – ideias grandes o sufi- ciente para durar anos... não
apenas semanas ou meses... que capturam a atenção, suscitam emoções e promovem
uma perspectiva esperançosa, mesmo face à perdição.
Elas têm que ser tudo isso e têm que ser vendáveis. ‘Grandes’ ideias que não
podem ser vendidas não são grandes. E é por isso que temos essas conversas. O que
está vendendo agora: ganância ou medo? Não acho que deveríamos estar fazendo
essa pergunta... não agora... nunca.
Investir é algo sério e deve ser tratado dessa maneira. Nas vicissitu- des
cotidianas de nosso negócio, às vezes, somos orientados a medo e, às vezes, a lucro.
O estado emocional que nos motiva é determinado pelas circunstâncias que
encontramos.
Por que nossos analistas agiriam diferente? Eles não devem escolher o conteúdo
de suas recomendações de forma racional, mas com base nas emoções que sentem. E
elas vão mudar de acordo com o mercado.
Alguns escritores e pensadores têm personalidades mais cautelosas. Outros são
mais sanguinários. Essas diferenças fundamentais no tempera- mento importam. Elas
diferenciam nossas franquias. É assim que deve ser.
O que nós queremos, como publicadoras, é que todos os nossos escrito- res
pensem profundamente sobre as recomendações que fazem, que nunca cedam ao
mercado, mas sejam consistentes com as ideias e sentimentos fundamentais da
franquia.
Se eles fizerem isso, todo o resto será fácil. Os copywriters não precisa- rão
inventar promessas que os editores não conseguem cumprir. E ninguém precisará
discutir ganância vs. medo. Cada franquia deve desenvolver suas próprias melhores
ideias – ideias que viram o jogo. E essas ideias sempre devem ser verdadeiras –
verdadeiras nos dados e na essência emocional da franquia.
O que todas as nossas franquias ao redor do mundo devem fazer é o que estamos
dizendo desde o início. Elas precisam extinguir todos os hábi- tos ruins da maneira
antiga de fazer produtos informativos de investimento. Estou falando dos hábitos de
acordo com os quais os copywriters criam ideias de vendas tentando adivinhar o que
o mercado ‘quer’ e cedendo a ele.
Essas práticas ruins causaram todo tipo de problema: birra entre o editorial e o
marketing, relutância dos editores com relação a ideias de copy criadas pelo
marketing, dificuldades dos copywriters de criar ideias que viram o jogo etc.
Todas essas coisas ruins vão embora quando a franquia é liderada por escritores
que pensam profundamente... e depois trabalham com a equipe criativa, com os
copywriters e com o pessoal do marketing para produzir ideias fortes em tudo o que é
publicado.
Leads baseados em medo podem funcionar – e vão funcionar – se as ideias
forem vendáveis e adequadas à franquia. Contanto que o escritor se lembre de que o
leitor não quer apenas evitar as perdas, mas quer lucrar, ele conseguirá criar ideias
que vendem.
Leads baseados no lucro também funcionam contanto que sejam profundos e
vendáveis. Escritores orientados ao lucro devem ser bons pensadores – tão bons
quanto seus pares mais melancólicos – para que seus copies nunca caiam no consenso
do mercado.
Todos devemos estar no mesmo lugar – competindo pelas mentes e corações do
investidor consciente – cada um de nós abordando o problema com nossa perspectiva
única.
Não importa o que as outras pessoas estão dizendo, que histórias elas estão
contando e que promessas estão fazendo. O que importa é o que acreditamos que o
leitor deveria estar fazendo. E, se nossas ideias forem boas, fortes e atuais, nós
escreveremos promos que vendem.
Tudo começa com a qualidade do nosso pensamento... com a crença em nossa
capacidade de descobrir como lucrar. Medo sempre deve estar presente, assim como o
desejo de lucro.
Precisamos de big ideas grandes o suficiente para sustentar uma fran- quia e para
durar anos.
Também precisamos de ideias que sejam incomuns (porque ideias comuns estão
disponíveis gratuitamente em toda parte) e também inco- mumente boas (porque
nunca poderemos crescer e lucrar com ideias ordinárias)”.
A declaração a seguir é de Porter Stansberry:
“Quando comecei a trabalhar com Mike Palmer no verão de 2002, ele não sabia
muito (nada, na verdade) sobre finanças. Nós passávamos de 2 a 3 horas por dia, por
seis meses, discutindo o assunto, tanto em termos de avaliações de equities
individuais quanto de temas macro.
Acho que pouquíssimos copywriters na equipe passaram tanto tempo
aprendendo sobre finanças. Na verdade, estamos nos perguntando por que um de
nossos jovens escritores mais promissores estagnou. E acho que sei o que fazer…
Vou escolher três dos escritores mais promissores e teremos uma aula de
finanças todas as manhãs das 8h às 10h.”
Por fim, uma nota de Toby, da MoneyWeek:
“Tenho apenas um comentário sobre a disputa ganância/medo. Se você contar
nosso controle na MoneyWeek – ‘5 Time Bomb Investments to Sell Now’ – como uma
promo de medo (e eu diria que é bastante assustador), então o medo está funcionando
muito bem. Esse é nosso controle há dois anos e meio, em um período em que houve
um boom de imóveis e uma alta no mercado de ações!
E, além de bater todas as outras peças que testamos, em termos de taxa de
resposta, nossa promo Time Bomb bateu todas as promos de news- letters financeiras
de FSP (Financial Stability Plan) nos últimos 12 meses.
Essa promo começou com uma resposta bruta de 1,2% em setembro de 2004, e
atualmente chega a 0,8%. A melhor newsletter de FSP, no último ano, teve uma taxa
de resposta de 0,46%.
Por isso, não acredito que alguém aqui em Londres deveria dizer que medo não
funciona.”
O importante é ter um pitch de vendas e uma publicação que sejam ricos em
diversos níveis. Mas não é possível controlar o desempenho do investimento. Afinal,
se isso pudesse ser controlado, desistiríamos do setor de publicações e viveríamos de
nossos investimentos! Outras variáveis são controláveis, por isso tentamos criar
publicações e copies que sejam cheios de boas ideias, nuances e emoções.
Por que fazer o Peer Review.
Mark Ford - 7 de julho de 2015
O Peer Review tem dois objetivos. O primeiro é avaliar o copy. O segun- do é
melhorá-lo.
Veja como ele funciona.:
No horário marcado, de quatro a seis pessoas (incluindo o copywriter) se reúnem
por 30 minutos para analisar o lead de um copy (a headline e as primeiras 200-400
palavras do texto).
Passo 1: O líder do grupo apresenta o copy a ser analisado.
Ele pede ao copywriter que descreva rapidamente o produto a ser vendido, seu
preço e seu público alvo. Depois, orienta o grupo a se colocar no lugar o público alvo,
pensando sobre o que ele sabe e sobre o que não sabe.
Passo 2: A headline é avaliada.
O líder pede que cada pessoa dê uma nota (de 1,0 a 4,0) à headline. 1,0 significa
que o leitor jogaria a promo fora depois de ler; 4,0 significa que o leitor ficaria muito
excitado com o texto e pensaria: “Isso é muito bom. Estou muito feliz de estar lendo
isso!” As pontuações são somadas para que a média seja feita.
Passo 3: A headline é melhorada.
O líder pede sugestões. As sugestões devem conter melhorias específi- cas, não
podem ser comentários ou críticas. Depois de cada sugestão, o líder pede ao grupo
que compare a sugestão com o original. O feedback só pode ser: melhor, pior ou
neutro. O copywriter deve fazer todas as mudanças que só recebam respostas
positivas. Ele é obrigado a não adotar mudanças que receberam respostas
majoritariamente negativas. E é preferível que ele faça mudanças de sugestões com
resultados majoritariamente positivos. Ele decide se quer ou não fazer as mudanças
com resultados ambíguos.
Passo 4: A headline é reavaliada.
O copywriter lê a headline revisada, e o líder pede ao grupo que a avalie
novamente. Contanto que ela receba uma nota igual ou maior que 3,0, avança-se para
o próximo passo. Se ela receber uma nota entre 2,8 ou 2,9, o grupo trabalha na
headline posteriormente, se o tempo permitir.
Passo 5: O resto do lead é avaliado.
O líder pede que cada pessoa dê uma nota de 1,0 a 4,0 para o lead. 1 significa
que a pessoa não leria mais nada além do lead; 4,0 significa que leria tudo com alto
nível de interesse. Depois disso, é feita a média da pontuação. Se o copy não chegar a
2,8, a sessão é encerrada. O líder diz: “O copy não atingiu a pontuação mínima, por
isso não vamos analisá-lo hoje.” Ele dá ao grupo cinco minutos para fazer sugestões
ao copywriter, que tem 24h para usar essas sugestões e tentar reescrever o texto.
Passo 6: O resto do lead é aprimorado.
Se a nota do copy for igual ou maior que 2,8, o líder pede sugestões. Novamente,
só são permitidas sugestões de melhoria. Depois que cada sugestão for feita, o líder
pede aos outros que o comparem ao copy original e o avaliem. E o copywriter é
obrigado a fazer todas as alterações avaliadas positivamente.
Passo 7: Todo o lead é reavaliado.
O líder pede ao copywriter que releia o novo lead depois de implemen- tar todas
as melhorias. Então, ele pede ao grupo que o reavalie. Se a nota for igual ou superior
a 3, o copywriter deve fazer todas as mudanças sugeri- das e as que se fizerem
necessárias por causa das sugestões. Depois disso, deve entregar o copy totalmente
revisado em 24 horas.
Se o Peer Review for feito adequadamente, o copywriter ficará anima- do com
as alterações feitas, porque (a) a maior parte do trabalho terá sido feita para ele e (b)
ele terá visto com os próprios olhos como o copy melho- rou... e sentirá como se tudo
aquilo fosse dele.
A maioria dos PR’s de que participei começavam com notas de 2,8 a 3 e
acabavam com notas de 3 a 3,5. Mas não se engane: um aumento de dois a cinco
pontos decimais é muito importante. Nesse momento, o profissional de marketing
deve lançar o copy o mais rápido possível. É uma perda de tempo tentar melhorá-lo
mais ainda. Coloque-o no correio (ou mande- o por e-mail) e veja como ele se sai.
O Peer Review não tem o objetivo de discutir a qualidade do copy (o que quer
que seja isso), mas propõe-se a analisar qual será a provável reação dos clientes em
potencial. Essa distinção é importante – mas, quando nós criticamos o copy, ela com
frequência é esquecida. Mesmo profissionais de marketing experientes às vezes se
esquecem de que o objetivo não é tentar elevar o copy a algum ideal qualitativo, mas
determinar se ele tem chances de sucesso no mercado.
Quando as regras são seguidas, há quatro benefícios que derivam do processo
quase imediatamente. Não haverá desperdício de tempo com discussões ou
argumentos sobre teoria crítica.
1. Você poderá avaliar de forma rápida e fácil a força do lead utilizan- do um
sistema numérico. (O que costumava levar de 10 a 30 minu- tos para ser feito
no método crítico levará apenas alguns minutos no PR.)
2. O grupo dará prioridade aos problemas mais importantes do copy – os
problemas que podem afetar as taxas de resposta.
3. Mais importante, o processo de Peer Review estimula um nível muito maior
de produção criativa em todos os envolvidos. Assim, soluções melhores são
descobertas mais rapidamente.
Esses benefícios combinados podem aumentar drasticamente a quan- tidade e a
qualidade dos copies bons que você produz.
Para aproveitar esses benefícios, no entanto, é preciso seguir as seis seguintes
regras:
• Críticas não são permitidas.
• Comentários também não são permitidos.
• Só sugestões de copy são permitidas.
• Pontuações numéricas são utilizadas para realizar a avaliação.
Regra #1. Críticas são proibidas!
O método crítico era, essencialmente, um método negativo. O PR é,
essencialmente, um método positivo. O poder de manter as coisas positi- vas ficou
evidente quando começamos a trabalhar com o Peer Review em 2003. Foi difícil
controlar as críticas durante aquelas sessões de brainstor- ming, mas, quando
conseguimos limitar nossas falas a sugestões positivas, muito progresso criativo foi
feito. E em um período de tempo muito curto.
Então essa regra – a velha proibição de Dale Carnegie em relação aos “três C’s”
(crítica, censura e contestação) – se tornou a base do Peer Review.
Há muitas maneiras de fazer uma crítica. Você pode ser muito direto: “A
headline é um lixo.” Ou pode ser gentil: “A headline poderia ser melhorada se fosse
um pouco mais específica.” Você pode ser oblíquo: “A headline me lembra um
ônibus lotado.” Ou muito claro: “Essa headline tem informações demais.” Não
importa como você diga, uma crítica é uma crítica. E críticas, em um Peer Review,
estão proibidas.
Caso tenha dúvidas sobre o que é uma crítica, veja alguns exemplos do tipo de
frase que não é permitido em um Peer Review:
• “Eu gostaria de ver uma primeira frase diferente – uma que não seja tão
clichê.”
• “Me lembra de Faulkner, mas sem a inteligência.”
• “Há muitas afirmações aqui, mas poucas provas.”
Para realizar um Peer Review eficiente, o líder deve estar alerta a esses tipos de
críticas sutis e indiretas. Quando elas são feitas, o líder deve cortá-las imediatamente. “Apenas sugestões, por favor”, ele pode dizer. Ao longo dos
anos, nós percebemos que Peer Reviews se degeneram e perdem poder quando
críticas são permitidas. Só uma postura diligente pode manter o sistema fluindo de
forma tranquila.
Críticas são proibidas porque bloqueiam a criatividade em diversos níveis:
• Primeiro, e mais obviamente, críticas desmoralizam – mesmo que pouco –
participantes inexperientes, que são exatamente as pesso- as que você deseja
motivar.
• Segundo, um comentário crítico com frequência gera outro – principalmente com participantes experientes. Quando copywriters veem suas
sugestões criticadas, eles podem, por sua vez, criticar a crítica (ou, às vezes, o
crítico).
• Isso leva ao terceiro nível de disfunção criativa. Podem surgir argu- mentos
cujo objetivo seja esclarecer a situação e fazer com que a sessão avance, mas
que acabam descarrilhando o processo cria- tivo e fazendo com que todos
tomem partido ou travem. Nenhuma dessas reações ajuda a criar um bom
copy.
E críticas negativas não são o único problema. Críticas positivas também são
proibidas – frases como “Eu achei a headline excelente” ou “A promessa é muito
forte”.
Críticas positivas podem incentivar o copywriter, mas esse não é o obje- tivo do
Peer Review. O objetivo é deixar o copy melhor. E a maneira mais eficiente de fazer
isso é barrar qualquer tipo de crítica, boa ou ruim.
Críticas positivas prejudicam o processo de PR porque: (a) desperdi- çam tempo,
(b) influenciam outros participantes a ser positivos e (c) com frequência provocam
comentários que – como eu explicarei na Regra #2 — também estão proibidos.
Em suma: Nenhuma forma de crítica – direta, indireta, inteligente, estú- pida,
negativa ou positiva – é permitida!
Regra #2. Comentários também não são permitidos
Dizer “A headline é fraca” é uma crítica. Dizer “Headlines devem ser
cativantes” é um comentário. Comentários, assim como críticas, não são permitidos
no Peer Review. Por quê? Pela mesma razão pela qual as críticas não são permitidas.
Eles desaceleram o processo, provocam mais comen- tários e podem distrair o grupo.
Além disso, são totalmente desnecessários.
De todas as regras que estabelecemos, essa é a que apresenta mais dificuldades
para os líderes. Líderes de PR costumam ser profissionais de marketing ou
copywriters experientes. Como entendem o copy tecnicamen- te, com frequência
sentem que devem educar o grupo explicando por que uma frase específica não
funciona.
Esse é um impulso natural e benevolente – mas ele atrasa e desvia o processo de
PR.
Se você deseja permitir que comentários sejam feitos, separe cinco ou dez
minutos para eles depois que o PR tenha terminado. Mas reconheça que o objetivo
dos comentários é formar os participantes em teoria do marke- ting direto e
copywriting e que eles não têm nada a ver com o objetivo do Peer Review, que é
aprimorar o copy.
Regra #3. Só sugestões de copy são permitidas
Participantes do Peer Review podem se expressar de três maneiras:
1. Dando uma nota ao copy – de 1 a 4 – que reflita a força emotiva do texto.
2. Dando sugestões específicas de copy.
3. Reagindo a sugestões de copy de outros participantes e classifican- do-as
como melhores, piores ou neutras (ou – se desejarem ser mais específicos –
um pouco ou muito melhores ou piores).
Das opções anteriores, a única que, às vezes, é mal compreendida (e difícil de
implementar) é a segunda – dar apenas “sugestões específicas de copy”.
“Sugestões específicas” são frases que possam substituir aquelas presentes no
copy. Por exemplo, se na headline de uma carta de vendas constar o seguinte: “Onde
os ricos deixam seu dinheiro”, um participante pode sugerir “Onde os novos ricos
deixam seus milhões” como substituto.
Ele faria essa sugestão, provavelmente porque considera a headline original vaga
demais, o que pode ser resolvido com o uso de mais precisão. Mas, em vez de dizer
“É meio vago” (que é uma crítica) ou “Seria melhor se fosse mais específico” (que é
um comentário), ele exprime esses sentimen- tos traduzindo- os no copy: Onde os
novos ricos deixam seus milhões.
Ou o grupo gosta mais da sugestão, ou não. Não há debate. Há apenas uma
votação. O participante não precisa dizer que acredita que o copy fica- ria melhor se o
adjetivo “novos” fosse acrescentado ao substantivo “rico” e “milhões” substituísse
“dinheiro”. Tudo isso fica implícito quando a frase “Onde os novos ricos deixam seus
milhões” é sugerida.
Você pode ver como a proibição de comentários economiza tempo. Para
começar, o participante não argumentará sobre a importância de ser preciso na escrita,
o que economizará entre um e cinco minutos (depen- dendo de quão verborrágico ele
for). Mas talvez a economia de tempo seja cinco vezes maior ao evitar a discussão
acalorada que o comentário pode- ria provocar. Lembre-se: serão de quatro a seis
pessoas falando sobre copy. E pelo menos metade delas são escritoras ou
profissionais de marketing. Dê a elas a chance e elas falarão sobre conceitos o dia
inteiro!
É exatamente o que você deve evitar.
O objetivo do Peer Review é avaliar e aperfeiçoar o impacto emocional de um
lead. A maneira mais eficiente de fazer isso é classificá-lo numerica- mente e realizar
sugestões de aperfeiçoamento do copy.
O trabalho é feito muito mais rapidamente e com menos algazarra se ninguém
puder fazer comentários – bons ou ruins, sábios ou bobos.
Regra #4. Pontuações numéricas são utilizadas na avaliação
No método crítico, avaliações com frequência são subjetivas:
• “É tedioso.”
• “Tem um ritmo muito lento.”
• “É clichê.”
Comentários subjetivos parecem inteligentes e corretos para as pesso- as que os
proferem, mas maldosos e idiotas para o copywriter sendo criti- cado. E, mesmo
quando são apresentados da forma mais gentil possível, costumam ser generalizações.
E, como tal, são confusos ou inúteis.
Na avaliação de um copy em um Peer Review, não diga o que pensa sobre o que
é “bom” ou “ruim”; escolha um número que representa sua reação visceral ao texto.
Você gostaria de continuar lendo? Em caso positi- vo, leria com ceticismo ou
entusiasmo?
Limitando a situação dessa forma, você fica mais preparado para filtrar todos os
tipos de sentimentos e pensamentos competitivos e não precisa pensar sobre o que um
bom copy deve ser. Você não precisa apaziguar o copywriter, só precisa fornecer sua
reação emocional imediata. O copy mexe com você? Quanto?
O líder do Peer Review pede que o grupo se imagine no lugar dos clien- tes em
potencial do produto ou serviço que o copy estiver vendendo. Isso não significa
imaginar sentimentos ou pensamentos. Significa apenas que os membros do grupo
devem fingir ser clientes típicos que possam estar interessados no objeto de venda do
copy.
Levando isso em conta, os participantes do PR respondem honesta- mente
classificando o copy de acordo com um sistema numérico. O líder explica todas as
regras.
Ele dirá: “Como você avaliaria a headline em uma escala de quatro pontos se:
• 1 significa que você definitivamente não continuaria lendo.
• 2 significa que você provavelmente não continuaria lendo.
• 3 significa que você provavelmente continuaria lendo, mas com certo
ceticismo.
• 4 significa que você continuaria lendo com muito interesse.
Esse é o parâmetro. Nada mais precisa ser considerado. Para se certi- ficar de
que as pontuações sejam baseadas em uma reação emocional honesta, o líder deve
insistir para que os participantes não façam nenhum comentário e que simplesmente
deem a nota de forma rápida e precisa.
O líder talvez tenha que enfatizar que não é preciso se preocupar com objeções
técnicas em relação ao copy. Nada disso importa.
O que importa é: O cliente em potencial lerá o que estiver depois da headline? E,
se ler, será com entusiasmo ou com ceticismo?
Não é esse o objetivo?
Quanto do copy será lido. Quão emocionalmente aberto o cliente em potencial
está quando começar a ler. Esses são os dois fatores mais impor- tantes na hora de
avaliar uma headline. Você não pode avaliar essas coisas direito com críticas
subjetivas. Mas pode fazê-lo com um número.
Se você gosta do copy, ou seja, se acha que o texto é emocionalmen- te
convincente, atribuirá a ele uma boa nota, 3 ou mais. Se tiver questões com o copy,
dará uma nota entre 2 e 3. Se não gostar dele, dará uma nota abaixo de 2. Talvez você
tenha muitas ideias perspicazes sobre por que gosta ou desgosta do texto. E é justo
que deseje expressá-las. Mas o Peer Review não é um fórum de ideias sobre copy. É
uma técnica cujo objetivo é melhorá-lo.
Bill Bonner
Ainda analiso copies de vários lugares e o que percebo é que:
1. Há muito copywriting que precisa ser revisado.
2. Revisar copies é fácil.
Essa ideia não é nova, mas acho que devo falar sobre ela novamente e sugerir
outro nível de revisão.
Quando o copy não é bom costuma ser óbvio. Você pode fazer um Peer Review
e identificar a qualidade de um copy rapidamente. (E você definiti- vamente deve
fazer Peer Reviews.)
Mas, às vezes, se o Peer Review estiver sendo feito com copywriters novos, o
melhor modo de corrigir os problemas não fica imediatamente aparente. Por isso, o
grupo costuma aceitar um copy que não é tão bom quanto poderia ser. No entanto, se
você entregar o copy para um verdadei- ro profissional, ele vai descobrir como
melhorá-lo em poucos minutos.
Minha sugestão é não disparar nenhum copy antes que ele tenha passado pelo
Peer Review e pelo Pro Review. Faça um acordo com o melhor copy. Peça 10
minutos de seu tempo para cada promo. Se ele não encontrar o problema
imediatamente... bem, ele tentou.
Não estou dizendo para fazer isso com todo o editorial. É muita coisa e leva
muito tempo. Além disso, o editorial é idiossincrático demais para uma revisão
regular.
Mas, se você tiver novos escritores... eles devem passar pelo mesmo processo.
Seus ensaios devem passar pelo Peer Review e pelo Pro Review… até que a
qualidade do texto esteja boa o suficiente.
John Forde - 7 de julho de 2015
De modo geral, o processo de Peer Review funciona. Tanto o copy quanto os
copywriters melhoraram desde que começamos. Naturalmente, o processo funciona
melhor quando temos bons produtos e uma boa equipe de escritores.
Mas muitos produtos não são fortes e precisam ser reinventados. E, nessas
ocasiões, surge uma oportunidade que pode ser chamada de APR– Além do Peer
Review. Estou falando da oportunidade que se perde depois do Peer Review… se
você não debater sobre produtos velhos e desgastados, ou que não foram criados de
forma adequada. Tipicamente, são produtos para os quais os copywriters não
conseguem encontrar bons leads.
Não existe um processo formal para reinventar produtos. Mas manter os
produtos ruins fazendo um copy bom não nos leva aonde queremos ir. Em vez disso,
precisamos fazer uma sessão de APR.
O CUB Review: fazendo
com que seu copy seja lido.
Mike Palmer - 7 de julho de 2015
O CUB Review tem um objetivo simples: garantir que o leitor não pare de ler o
copy e passe por toda a promo até chegar à venda.
A crítica CUB supões duas coisas:
1. Você encontrou uma ideia única, convincente e benéfica ao cliente em
potencial. A ideia deve “surpreendê-lo”. Ela deve ser diferente de tudo que
ele já viu.
2. Você já usou o Peer Review para criar uma ótima headline e um ótimo lead.
(Sem uma headline e um lead convincentes, a crítica CUB é inútil).
CUB, em essência, é um teste que você faz no copy quando tudo já está pronto.
Ele não vai ajudá-lo a ter uma ideia inovadora. Ele não garante que o leitor compre.
Ele simplesmente garante que o leitor termine de ler o texto.
Pense no copy como uma isca. O Peer Review garante que você colo- que uma
isca colorida na água para chamar atenção do peixe e fazer com que ele morda. CUB
é o gancho no fim da isca que garante que o leitor não fuja.
Vamos supor que você tenha encontrado uma ideia única e benéfica na qual
basear sua promo. E digamos que o copywriter tenha escrito uma headline
convincente... além de diversas páginas com explicações especí- ficas para que o
leitor saiba que há algo novo, real e diferente de tudo que ele já tenha visto.
Agora o leitor está preso no gancho.
E você só precisa garantir que ele não se solte. Vamos ver como o CUB pode
fazer com que seu copy seja lido até o fim.
Três coisas podem fazer com que o leitor pare de ler mesmo depois de ter se
interessado pelo lead.
1. Um copy confuso
2. Um copy inverossímil
3. Um copy tedioso
Confuso... Inverossímil... e Tedioso.
A sigla vem do inglês: Confusing, Unbelievable e Boring.
Então como você identifica e conserta esses “bloqueadores de leitura”?
Com a crítica CUB.
E você não precisa ser um expert em copywriting, só precisa de algu- mas
pessoas com interesse no tema de sua promo. O melhor de tudo, é que o processo
pode ser feito por e-mail.
Encontre quatro ou cinco pessoas dispostas a ler seu copy com cuida- do.
Envie-o e peça que o leitor marque as partes que sejam (1) Confusas, (2)
Inverossímeis ou (3) Tediosas.
Quando receber o texto de volta, conserte os problemas.
Copy Confuso
Há essencialmente quatro elementos que deixam um copy confuso:
1. Detalhes excessivos sobre coisas com as quais ninguém se importa.
2. Linguagem ou números confusos.
3. Explicações vagas.
4. Distrações – copy que foge do assunto.
Assim que as pessoas que você selecionou tiverem identificado essas seções,
será fácil consertá-las – geralmente deletando informações excessivas.
Copy Inverossímil
As duas melhores soluções para copies tachados como “Inverossímeis” são as
mesmas do copy confuso: (1) cortar ou (2) provar. Uma terceira solu- ção distante
seria o “narrador’ reconhecer que a afirmação é inacreditável. Mas isso só pode ser
feito uma vez, no fim da promoção. (Eu sei que parece mentira... e não acreditaria se
não tivesse visto com meus próprios olhos…”)
Copy Tedioso
Não há motivos para disparar uma promo que:
• Entedia o leitor com algo que ele já sabe
• Entedia o leitor com um assunto tedioso
• Entedia o leitor com um copy que demora demais para chegar ao ponto
Tudo que você precisa fazer é editar esses trechos ou cortá-los totalmente.
Acrescentando algumas letras ao CUB.
Bill Bonner - 7 de julho de 2015
Posso fazer a review de um copy em menos de cinco minutos. Depois de tantos
anos, é quase automático.
Há alguns anos, Mark me contou sobre um amigo que fazia reviews em
segundos. Eu não acreditei. Mas, ultimamente, tenho percebido que estou fazendo o
mesmo. Eu simplesmente olho para o copy como se fosse um leitor. Eu o leio por
alguns segundos. Se quiser continuar lendo, tudo bem. Se não quiser, consigo
identificar o problema em minutos. Soluções são mais demoradas.
Tudo isso é apenas uma forma de nos lembrar de usar o Peer Review e o CUB
Review. Ainda vejo copies fracos que poderiam ter sido melhorados com um CUB
Review.
É óbvio que sempre precisamos nos lembrar das regras básicas:
1. Você precisa de uma ideia que seja grande e única o suficiente para atrair a
atenção do leitor.
2. Você deve gastar 80% de sua energia no lead, que é onde a ideia é “vendida”.
3. Há diversos tipos de lead... que caem em uma das seguintes cate- gorias: eles
prometem um Benefício que o leitor deseja ou contam uma História que faz
valer a leitura (porque fornece uma recom- pensa intelectual ou emocional...
com frequência com um benefício implícito de algum tipo).
4. Depois, você faz o CUB Review para que não haja nada Confuso,
Inverossímil ou Tedioso no texto.
Acrescentando algumas letras ao CUB.
Recentemente, depois de ler algumas promos, acho que precisamos acrescentar
duas letras ao CUB: D e E. Você não pode Distrair o leitor da mensagem principal... e
você precisa Entregar o que prometeu no lead.
Se prometer ensinar ao leitor como enriquecer, terá que ensiná-lo como
enriquecer. Se prometer que vai mostrar como descascar uma cebola sem chorar... é
isso o que você precisa fazer.
Como eliminar copy Confuso,
Inverossímil e Tedioso.
Por Mike Palmer - 7 de julho de 2015
A primeira coisa que pedimos a pessoas que farão a Crítica CUB é que marquem
partes do copy que estejam Confusas, Inverossímeis ou Tediosas.
A primeira prática da crítica CUB: Copy Confuso
Há essencialmente quatro elementos que deixam o copy Confuso:
1. Pontos esotéricos. Em outras palavras, detalhes demais sobre algo com o qual
ninguém além de você se importa. Quando está traba- lhando em um copy,
você fica MUITO próximo do assunto. É provável que passe um mês ou mais
falando com especialistas, lendo livros, sites e diversas matérias de jornal.
Então você sabe MUITO mais do que seu leitor. O truque é dar a ele tanta
informação quanto possível sem o entediar.
2. Números ou linguagem confusos. Isso, tipicamente, acontece por causa de
trabalho preguiçoso ou escolhas ruins (de palavras, gráfi- cos ou números).
3. Explicações vagas. Não ser específico o suficiente é com frequência Confuso.
4. Distrações. Grandes copies contêm uma grande ideia forte, segui- da por
página depois de página de explicações que provam a ideia de todas as
maneiras possíveis para que o leitor não consiga duvi- dar do que você disse.
Leitores ficam confusos se você se distancia muito da ideia original.
Lembre-se, todas as vezes que o leitor fica confuso, ele começa a diva- gar...
começa a pensar no que vai comer no jantar... ou no que deveria estar fazendo em vez
de ler spam. Copies confusos fazem com que seja mais fácil para ele abandonar o
texto para sempre.
Você o deixou interessado com uma headline e um lead interessantes – não
estrague tudo com um resto de promo Confuso.
A boa notícia é que é muito fácil consertar um copy Confuso. Minha solução
preferida é cortar a parte problemática. É a primeira coisa que você deve tentar. Se
puder cortá-la sem prejudicar a promo, faça isso. Se não, reescreva-a. Em resumo, as
soluções para um copy Confuso são: Cortar, deixar mais específico e simplificar.
Vamos ver alguns exemplos reais de copies Confusos.
Escolha confusa de palavras
Veja um exemplo de uma grande promo que vendeu cerca de US$ 1,5 milhão em
assinaturas de uma newsletter de US$ 99 em 2007. O copy origi- nal era o seguinte:
Se a sua aposentadoria não está próxima e você sente que suas econo- mias
poderiam aumentar, este investimento é perfeito para você.
Lembre-se: tudo o que você tem a fazer é entrar... e terá uma grande chance de
sair com um grande pagamento. Aliás, você pode entrar quantas vezes quiser (vou
mostrar como).
O que é confuso e como resolver o problema:
No segundo parágrafo, o escritor descreve uma maneira de “entrar” no
investimento. Ele fez isso para que parecesse uma forma diferente de inves- timento,
mas ficou Confuso. Suscita uma série de questões sobre as quais o leitor nunca
pensou antes. A única solução real é cortar todo o segundo parágrafo.
Números confusos
Quando você usa muitos números, os olhos do leitor começam a ficar
embaçados. Veja dois exemplos. O primeiro, de uma promo sobre a internet de
“Próxima Geração”... o segundo, de uma promo sobre mineradoras de prata...
Exemplo #1:
E, em relação ao uso da internet no futuro, a Security Soft indica que “87% dos
jovens americanos entre 12 e 17 anos atualmente utilizam a inter- net, representando
cerca de 21 milhões de pessoas, 11 milhões das quais se conectam diariamente.”
O que é Confuso e como resolver o problema:
“Cinco números são números demais em uma frase. Em vez disso, diga: 87%
dos jovens americanos usam a internet... e mais da metade deles se conecta todos os
dias.”
Exemplo #2:
Enquanto o ouro é acumulado apenas para investimentos, a prata serve a
muitos propósitos industriais. Então, apesar de o ouro ser mais raro na cros- ta
terrestre, a maior parte do ouro minerado fica acima do solo para sempre. A prata
minerada, por outro lado, é continuamente empobrecida. Há cerca de 4 bilhões de
onças de ouro em inventários globais, de acordo com a U.S. Geological Survey. Mas
há 10 vezes menos prata acima do solo.
O que é Confuso e como resolver o problema:
Como pode haver “10 vezes menos” alguma coisa? É possível haver 50%
menos... ou até 80% ou 90% menos. Então, as duas últimas frases deveriam ficar:
“Há cerca de 4 bilhões de onças de ouro em inventários globais, de acordo com a
U.S. Geological Survey. Mas há apenas 10% dessa quantidade de prata acima do
solo”.
Linguagem vaga confunde
Com frequência, copywriters não são específicos quando desejam que o copy
seja misterioso e crie suspense. O perigo é que o texto se torne frus- trante e confuso
para o leitor e ele pare de ler. Veja um exemplo real do que quero dizer:
Em 2002, o presidente Bush e membros do congresso começaram a formular
uma nova proposta econômica para beneficiar um certo grupo de investimentos.
Investimentos que, por acaso, pertenciam a diversos desses membros do
congresso.
O Dr. Ęohn Rutledge os estava assessorando. Ele é um economista
mundialmente renomado que havia trabalhado para diversos presidentes
americanos. Em resumo, Rutledge constatou que a proposta de lei:
“Seria o maior evento a atingir os mercados de ativos desde 1981... Teria um
grande impacto nos preços dos ativos, nas taxas de juros, no crescimen- to e no
dólar... Criaria diversas oportunidades para investidores ganharem dinheiro e...
Criaria uma onda de eventos de reestruturação, recapitalização e aquisição nas
empresas americanas.”
O que é confuso e como resolver o problema:
O copywriter não disse o nome da lei ou do investimento sobre o qual está
falando... ficou uma bagunça. Para consertar o texto, simplifique o copy e o que você
quer dizer. Guarde o estudo para depois que explicar o que está acontecendo:
“Em 2002, membros do congresso aprovaram, na surdina, uma lei que
beneficiava a eles mesmos.
A maioria das pessoas não sabe que, apesar de senadores e deputados terem suas
diferenças, quase todos ficam ricos com o mesmo investimento.
Eles aprovaram uma lei para deixar esse investimento parlamentar secreto ainda
mais lucrativo. Veja o que quero dizer...”.
Gráficos confusos
Tabelas e gráficos, usados espaçadamente, são ótimos em todos os tipos de copy,
não apenas promos de newsletters financeiras. Alguém folheando sua promo pode
não ler todas as palavras, mas definitivamente dará uma olhada nos gráficos. O
segredo é garantir que eles sejam simples e fáceis de entender. Veja dois gráficos
Confusos:
Exemplo #1:
No dia 21 de junho de 2005, essa gigante do rádio ofereceu uma joga- da
semelhante de opções que gerou ganhos de meses... o suficiente para embolsar US$
11.300 de lucro em uma aposta de US$ 10.000 – apesar de a ação não ter subido
NADA. Veja:
O que é confuso e como resolver o problema:
O gráfico diz que a ação “não foi a lugar algum”. Mas parece que ela “não foi a
lugar algum”? Parece que houve grandes altas e grandes quedas, certo? MELHOR
dizer que as opções subiram 113%... enquanto o preço da ação subia e descia
violentamente.
Exemplo #2.
Este gráfico mostra de que tipo de lucro estou falando caso você siga minhas
recomendações:
O que é confuso e como resolver o problema:
O gráfico é confuso de diversas formas. Primeiro, eu não tenho ideia do que ele
significa. Segundo, os ganhos das ações parecem estar dimi- nuindo. É isso que o
escritor quer que o leitor entenda? SOLUÇÃO: Refazer o gráfico completamente ou
simplesmente fazer uma lista com os ganhos percentuais.
Muitas ideias de uma vez
Lembre-se de que o leitor só absorverá uma ideia da promo. Grandes copies
possuem uma ideia poderosa e única... explicada de forma simples e comprovada
além de qualquer dúvida. Muitos copywriters tentam incorpo- rar diversas ideias no
texto e os resultados são desastrosos. Por exemplo ...
As empresas que compõem o “Oil & Gas Prosperity Program” podem ser
difíceis de achar. Afinal, poucas pessoas as conhecem. Mas eu passei o último ano
(inclusive fiz três viagens ao Canadá) pesquisando os 6 melho- res negócios que
participam do programa e que pagam os maiores e mais frequentes dividendos. Essas
6 empresas desempenham um papel vital no setor de gás e petróleo. Na verdade, elas
são parte integral de um avanço recente no setor petrolífero canadense – o que
deixou os especialistas eufó- ricos... De acordo com Tom Harding, da Universidade
de Calgary, essa inova- ção “pode ser ainda maior do que a ferrovia”.
Darei todos os detalhes... A história que ninguém está contando...
A explosão de interesse na região das areias petrolíferas é conhecida dos
investidores. Como você deve saber, a capital do frenesi das areias petro- líferas é
uma cidade chamada Fort McMurray, localizada a norte de lugar nenhum. Preso
abaixo da tundra congelada, há sete vezes mais petróleo do que as reservas
conhecidas da Arábia Saudita... o suficiente para durar por 4.896 anos.
O que é confuso e como resolver o problema:
Você ficou confuso? Eu fiquei. O escritor tem tantas ideias que é muito difícil
acompanhar. Primeiro, há o Oil and Gas Prosperity Plan, composto por seis empresas.
Depois há a ideia dos grandes cheques de dividendos. Então, a ideia de que há uma
inovação recente no setor petrolífero canaden- se. E a ideia das areias petrolíferas... e
de uma pequena cidade chamada Fort McMurray... e de petróleo preso abaixo da
tundra congelada. Lembre- se, seu leitor, não importa quão inteligente ele seja, só
consegue processar uma ideia por vez.
Uma maneira de consertar esse texto é cortar algumas das ideias:
“As empresas que compõem o “Oil & Gas Prosperity Program” podem ser
difíceis de encontrar. Afinal, poucas pessoas as conhecem.
Você precisa ir a uma cidade canadense chamada Fort McMurray para ficar a par
de tudo.
No ano passado, pesquisei as 6 melhores participantes do negócio (inclusive fiz
três viagens à região), que pagam os maiores e mais frequen- tes dividendos.
Essas 6 empresas desempenham um papel crucial na extração do petróleo e do
gás (Lembre-se, há 7 vezes mais petróleo aqui do que na Arábia Saudita).”
Muito mais fácil de acompanhar, você não acha?”
A segunda parte da crítica CUB: Copy inverossímil
Como consertar um copy considerado Inverossímil?
As duas melhores soluções são (1) cortar ou (2) provar. Um terceiro distante é
permitir que o “narrador” reconheça que a afirmação é inacredi- tável – mas
geralmente isso só é possível no fim da promo... e você não deve usar esse
estratagema mais de uma vez.
Por exemplo, você pode dizer algo como: “Eu sei que parece inacredi- tável... e
eu mesmo não acreditaria se não tivesse visto com meus próprios olhos, mas etc. etc.”
Lembre-se, essa é sua última chance. É sempre melhor cortar ou provar qualquer
afirmação Inverossímil.
Vamos ver alguns exemplos…
Argumento inverossímil
Este é um trecho de copy sobre um serviço de microcaps de US$ 5.000 ao ano
de uma consultoria de investimentos de biotecnologia:
Nós pagamos um prêmio pelo conhecimento especializado de Rob e George – e
gastamos uma fortuna ao redor do mundo para investigar empre- sas em primeira
mão. É por isso que Phase 1 Investor é nosso serviço de pesquisa mais exclusivo e
mais caro.
O que é Inverossímil e como resolver o problema:
O argumento sobre “gastar uma fortuna ao redor do mundo para inves- tigar
empresas em primeira mão” é um exemplo de copy preguiçoso. E é tão fácil
resolvê-lo. Você só precisa de uma pequena lista dos locais em que eles foram nos
últimos seis meses para provar o que está dizendo. Seja específi- co. Quando você é
vago, é quase sempre Inverossímil. Lembre-se, seu leitor não é burro. Ele sabe que
você está tentando vender alguma coisa. Por isso seja sempre específico.
Por exemplo, você poderia dizer:
“Pagamos um prêmio pelo conhecimento especializado de Rob e George – e
pagamos uma fortuna enviando os dois a todos os lugares do mundo para investigar
as empresas em primeira mão. Apenas nos últimos 6 meses, por exemplo, eles foram
para Singapura, Suíça, Bélgica, Vancouver, San Diego, Boston, Dallas e Nova York –
cada uma das vezes atrás de uma nova ideia de investimento.
Essa pesquisa de campo extensiva nos custa mais de US$ 100.000 por ano e é
por isso que Phase 1 Investor é nosso serviço de pesquisa mais caro e exclusivo.”
Provas específicas insuficientes
Veja um grande exemplo de um trecho de copy medíocre, mas que pode ser
fortalecido facilmente para que seja mais verossímil.
Grandes empresas de ouro – empresas que exploram e produzem ouro –
assumem todos os tipos de risco. Elas gastam muito dinheiro para encontrar um
depósito de ouro... para explorá-lo... para desenvolvê-lo... e para construir a
infraestrutura necessária para minerá-lo.
O que é inverossímil e como resolver o problema:
Nada mau, certo? Mas o copy ficaria mais forte se você provasse o que disse
sendo mais específico, adicionando dois parágrafos curtos ao trecho. Além de o leitor
ficar mais propenso a acreditar nos argumentos, você terá mais credibilidade porque
ficará claro que entende como o setor funciona e que tem as conexões que lhe
permitem acesso aos fatos.
“Por exemplo, um dos caminhões mineradores mais populares hoje custa
impressionantes US$ 2,7 MILHÕES. Cada pneu custa US$ 30.000... e o combustível
anual custa mais de US$ 1 milhão por caminhão!
Além disso, eu nem falei sobre os custos da mão de obra... seguros... licenças...
armazenagem... e centenas de outras partes de equipamentos muito caros necessários
para operar uma mina.”
Clichês Inverossímeis
Você precisa se esforçar muito para remover tantos clichês de seu texto quanto
possível. Por quê? Porque, quando o leitor reconhece um clichê, ele se lembra de que
está lendo uma carta de vendas e pensa que o produto não é diferente de tantos outros
que já experimentou antes. Veja um clichê que aparece em muitas promos de
newsletters financeiras...
Novamente, acho que é uma barganha, considerando que um peque- no
investimento em apenas uma das oportunidades sobre as quais você lê a cada mês na
Phase 1 Investor poderia pagar sua assinatura... muitas e muitas vezes.
O que é Inverossímil e como resolver o problema:
Esse clichê não é terrível, mas certamente é utilizado em excesso. Seria muito
melhor mostrar um testemunho de um comprador cético... que conse- guiu mais do
que pagar pela assinatura com o que ganhou. Ou usar o track record da newsletter
para mostrar que o leitor pode ganhar desde o início, o que significa que a assinatura,
na verdade, não vai custar nada.
Por exemplo:
“A Phase 1 vale tudo o que custa? Você tem que decidir por si mesmo, mas nós
recebemos uma questão parecida em nosso message board exclu- sivo para membros.
Ron Shepard, de St. Paul, MN, respondeu: ‘Eu nunca imaginei que gasta- ria
US$ 5.000 por ano em uma newsletter de investimentos, mas tenho que dizer, vale
cada centavo. Eu recuperei meu dinheiro e ganhei mais ainda. Phase 1 pode acabar
sendo a melhor barganha que já fiz!’”
Fatos insuficientes
Veja um exemplo de argumento que não é sustentado por provas suficientes.
Em resumo, todas as empresas da Fortune 500, negócios pequenos, faculdades e
organizações sem fins lucrativos terão que se converter à inter- net da próxima
geração nos próximos anos. É por isso que a Forbes chama esse setor de negócio de
US$ 10 trilhões para a próxima década.
O que é Inverossímil e como resolver o problema:
Essa afirmação pode ser verdadeira, mas por que o leitor deveria acre- ditar
nela? Há muitas soluções possíveis. Você poderia mostrar como uma ou duas
empresas da Fortune 500 já estão fazendo a transição. Ou poderia incluir uma citação
de um grande jornal que essencialmente diz a mesma coisa. Além disso, perceba
como a citação da Forbes não é verossímil porque o escritor não colocou nada entre
aspas. Nós não sabemos o que a revista disse de fato.
Uma solução simples:
“Em suma, todas as empresas da Fortune 500, pequenas empresas, faculdades e
organizações sem fins lucrativos terão que se converter à ‘Internet da Próxima
Geração’ nos próximos anos. Muitas já fizeram isso: Microsoft, Home Depot, Apple,
Best Buy, IBM, Exxon, GM, Walmart e AT&T. É por isso que a Forbes chama esse
setor de ‘negócio de US$ 10 trilhões para a próxima década’”.
Lembre-se, mesmo que você tenha uma boa ideia, se o leitor não acre- ditar nela,
ele não vai comprar. Prove tudo. Você sempre pode fazer uma edição final e cortar
algumas provas se perceber que exagerou.
Explicação Inverossímil
Em quase todo tipo de promo de mala direta, uma das objeções do leitor será:
“Se é tão bom, por que eu não ouvi falar disso antes?”. De modo geral, você deve
tentar solucionar essa objeção em algum lugar do copy. Mas a explicação precisa ser
boa... e verossímil. Veja um exemplo que não faz isso. Ele vem de uma promo sobre
quanto petróleo há nas areias petro- líferas de Saskatchewan, que fica bem ao lado da
conhecida região das areias petrolíferas de Alberta.
A questão é, se as áreas petrolíferas de Saskatchewan são tão ricas, por que
ninguém as explorou ainda?
A resposta é, simplesmente, porque ninguém pensou em procurar ali!
O que é Inverossímil e como resolver o problema:
Alguém vai acreditar que uma grande província petrolífera, localizada ao lado de
uma das maiores descobertas de petróleo do mundo, está lá intocada porque ninguém
pensou em procurar lá?
Duvido. Para resolver o problema, nós simplesmente mudamos um trecho do
copy de lugar e oferecemos uma explicação muito mais plausível:
“O governo de Saskatchewan apenas recentemente criou um quadro regulatório
e infraestrutura de mão de obra que permite que as empresas extraiam o petróleo”.
A explicação original – ninguém pensou em procurar ali – deveria ser cortada.
Esse é um ponto importante. Às vezes, é preciso cortar informa- ções verdadeiras
porque elas são simplesmente impossíveis de acreditar.
Um fluxo de argumentos Inverossímeis
Veja um exemplo de copy Inverossímil em muitos níveis:
Encontrei duas empresas no mercado de ações que têm tanto dinheiro em caixa
que, mesmo se parassem de fazer negócios hoje, você ainda pode- ria lucrar como
acionista. Com ações sólidas como essas, se tudo der erra- do, as duas empresas
simplesmente comprariam a si mesmas e você ainda lucraria.
Mas deixe-me enfatizar: essas ações não vão continuar baratas por muito
tempo. Você terá os melhores e mais seguros ganhos se entrar agora...
Você não terá oportunidades como essa por pelo menos outros 10 ou 20 anos.
Esse é o tipo de ação que você pode comprar agora, em grande quan- tidade, e
guardar para o resto da vida. Espero que o retorno médio anual de longo prazo das
posições fique acima de 20% em toda a duração do investi- mento. Não dá para ser
melhor que isso.
O que é Inverossímil e como resolver o problema:
Esse é um trecho desastroso que precisa ser cortado ou comprovado, ponto por
ponto. Como leitor, eu definitivamente não acredito que possa lucrar se essas
empresas pararem de fazer negócios. Me mostre um exem- plo. Eu também não
acredito que as empresas “comprariam a si mesmas”. O que isso significa?
Novamente, me mostre um exemplo. Eu não acredito que elas continuarão baratas por
muito tempo... ou que eu não terei outra oportunidade como essa pelos próximos 10
ou 20 anos... ou que eu possa ganhar 20% ao ano pelo resto da vida.
Veja como resolver o problema:
“Encontrei uma empresa no mercado de ações que é tão rica em ativos que
mesmo que parasse de negociar hoje e tivesse que ser vendida em partes, você ainda
conseguiria lucrar como acionista.
Lembre-se, essa empresa tem cerca de US$ 500 milhões em imóveis em frente
ao mar... mesmo assim está avaliada no mercado de ações em apenas US$ 250
milhões! Talvez você se lembre de uma situação semelhan- te que ocorreu há cerca de
cinco anos... uma empresa chamada Donnely Holdings decidiu se separar e vender
suas partes que incluíam muitos imóveis bastante valiosos.
Acionistas terminaram com ganhos de 120% da noite para o dia!
Se você esperar, eu posso praticamente garantir que perderá a opor- tunidade.
Lembre-se, essa empresa só ficou muito barata uma vez em sua história de 50 anos.
E, logo depois que ficou tão barata, teve altas de 2 anos, e os investidores lucraram
357%. Você tem essa chance novamente agora... mas ela não vai durar muito”.
Terceira e última parte da Crítica CUB: Copy Tedioso
Não há motivos para enviar uma promo com partes Tediosas... porque esse é um
problema muito fácil de resolver.
Há diversas coisas que um copywriter faz que entediam o leitor a ponto de
interromper a leitura. Vamos ver exemplos de algumas delas.
Entediando o leitor com o que ele já sabe
Um erro clássico é falar muito sobre um problema que o leitor já sabe que existe.
No máximo, você deve lembrá-lo da situação. Depois, concen- tre-se na oportunidade
e na solução. Por exemplo...
O clima financeiro de hoje preocupa qualquer investidor...
Com o dólar despencando, o preço do petróleo atingindo altas históricas e o
mercado imobiliário em queda, fica claro que o bull market, que durou 5 anos,
chegou ao fim.
O Dow Ęones industrial caiu mais de 1.100 pontos desde o começo do ano. O
Standard & Poor’s 500 caiu quase 15% desde a mais recente alta. E os principais
índices blue-chip caíram quase 10% em relação às suas máximas...
Mesmo os índices de ações menores caíram quase 14%.
Além disso, é ano de eleição. E a incerteza que toda eleição traz costu- ma
obstruir a performance do mercado.
Isso significa que, a não ser que você seja um dos raros americanos cujas
economias estão em bancos estrangeiros, provavelmente você vai perder dinheiro nos
próximos anos. Isso se já não perdeu...
O que é Tedioso e como resolver o problema:
Se estiver escrevendo para alguém com câncer, você não precisa dizer quão ruim
a doença é. Se estiver escrevendo para alguém que precisa de um emprego, não
precisa dizer quão ruim é ficar desempregado. Se esti- ver escrevendo para um
investidor, não precisa falar sobre quão ruins os mercados estão... o leitor sabe quanto
dinheiro perdeu e quão terrível a situ- ação está. O que você precisa fazer é dizer que
não há motivos para preo- cupação, pois há uma solução.
O copy anterior deveria ser cortado inteiramente... ou talvez devesse ter apenas
uma ou duas frases:
“Os mercados financeiros estão uma bagunça. Ações, títulos, imóveis... tudo está
entrando em colapso.
Mas a boa notícia é que há uma maneira muito segura de conseguir uma renda
extra agora mesmo, uma sobre a qual poucas pessoas pensaram...”
Perder muito tempo em um assunto Tedioso
Você deve trabalhar como um “filtro de animação” para seu copy. Isso significa
não permitir assuntos Tediosos. Que tipos de assuntos são garan- tia de chatice? Bem,
impostos... funcionamento do sistema universal de saúde... princípios legais de modo
geral etc. Mesmo que sua promo esteja relacionada a esses assuntos, deixe as
complexidades de fora para garan- tir que o leitor não fique entediado. Por exemplo,
veja um trecho de copy de uma promo recente que fizemos sobre a indústria de saúde
nos EUA. De modo geral, o copy era muito forte, mas o escritor se atrapalhou nas
minúcias.
Não é de se surpreender que o St. Louis Post-Dispatch chame essas empresas
Gestoras de Benefícios de Farmácia (GBF) de “os atores mais obscuros no sistema
de saúde... que lucram milhões de dólares por ano...”
A Express Scripts é provavelmente a GBF independente mais conhecida.
Muitas farmácias administram GBFs... como a Pharmacare (que perten- ce a
CVS) e a Walgreens Health Services (que pertence a Walgreens).
Ou elas podem ser parte de organizações de assistência médica maio- res, como
a Prescription Solutions (subsidiária do UnitedHealth Group).
Mas muitas outras GBFs independentes são privadas... e bastante sigilosas...
Você não vai encontrar muitas informações sobre empresas como 4D Pharmacy
Management Systems, Argus, Benecard Services, Emdeon, Innoviant e WellDyne... só
para mencionar algumas.
O que é Tedioso e como resolver o problema:
Esse copy precisa ser reduzido e simplificado. O escritor tem um argu- mento
interessante – todas as vezes que você compra um remédio, há um intermediário
secreto que lucra muito. Mas detalhes demais são Confusos e Tediosos. Veja como
resolver o problema:
“Você sabia que, sempre que compra um remédio, há um intermediário,
chamado Gestora de Benefícios de Farmácia (ou “GBF”), que lucra muito?
Mesmo quando você compra de farmácias que oferecem grandes descontos,
como Walgreens ou Rite Aid, o intermediário GBR recebe uma parte.
A maioria desses GBFs são empresas privadas (como Argus, Benecard Services,
Emdeon, Innoviant e WellDyne), mas poucas são negociadas publicamente... e podem
ser a maneira mais segura de ganhar dinheiro nos Estados Unidos nos próximos
anos...”.
Copy tedioso que se arrasta
Quando revisar seu copy, lembre-se de que há sempre diversos elemen- tos
competindo pela atenção do leitor. Não permita que seu copy se arraste. Não divague.
O copy precisa chegar ao ponto e precisa fazer isso rapida- mente. Veja um exemplo
de copy que se estende, demorando demais para chegar ao ponto...
Meu objetivo em Vancouver era encontrar as melhores novas minera- doras (os
leitores que aproveitaram os ganhos de 398% e 145% obtidos em nossas últimas
recomendações de mineradoras entendem por quê) ...
Mas, em vez de encontrar uma nova mineradora, Rick me apresentou para o
tipo de ação bem pequena e desconhecida que você só ficaria conhe- cendo por meio
de um verdadeiro “insider do setor” como ele... alguém com as conexões que
importam... alguém no centro da ação.
Eu tenho quase certeza de que você nunca ouviu falar dessa ação.
Ela é pequena demais, infelizmente, para ser recomendada a meus leito- res do
True Wealth ou do DailyWealth...
Mas é perfeita para um grupo muito menor.
Normalmente, eu reservaria uma recomendação como essa para leito- res de
meu serviço de pesquisas mais exclusivo, o Sjuggerud Confidential, mas estou
escrevendo hoje para mostrar como você pode receber minha pesquisa basicamente
sem custos.
Acabei de terminar uma Relatório de Pesquisa com todos os detalhes sobre a
pequena “insider” secreta que descobri em Vancouver.
Em meu novo relatório, você receberá os detalhes dessa empresa – onde
comprá-la, para quem telefonar e quando vendê-la.
Mas primeiro quero mostrar por que Rick compara essa empresa (que ele
chama de “melhor negócio do mundo”) a uma empresa semelhante cujas ações
subiram 525%... e por que a ação pequena que recomendo agora poderia trazer
retornos ainda maiores nos próximos anos.
O que é tedioso e como resolver o problema:
Você teria que ser um leitor muito paciente para continuar lendo esse copy.
Ninguém se importa em que serviço a ação será recomendada... ou o que o escritor
estava procurando... ou quem contou a ele sobre a ação. O copy divaga demais,
entediando e confundindo o leitor. Ele precisa ser reduzido a apenas um parágrafo.
Veja uma solução:
“Eu recentemente fui para Vancouver (a capital mundial de mineração de ouro e
prata) para pesquisar oportunidades no setor.
Mas o que descobri foi chocante. Em resumo, é uma empresa que acre- dito que
possa subir 500% ou mais nos próximos anos, graças ao setor de mineração..., mas
ela não tem NADA a ver com encontrar elementos valio- sos no solo ou extraí-los de
lá.
Não importa que mineradoras sejam bem-sucedidas e que minera- doras
fracassem. Não importa quem fará as grandes descobertas. ESSA EMPRESA será
paga não importa o que aconteça... e fará uma fortuna nos próximos anos.
Recebi essa dica de um dos homens mais ricos que conheço (um homem que
vale milhões de dólares). Deixe-me explicar do que estou falando...”
Essa é a essência da crítica CUB: faça com que as pessoas leiam seu copy e
simplesmente marquem os trechos que sejam Confusos, Inverossímeis ou Tediosos.
Conserte esses trechos e os edite inteiramente tornando-os mais específicos e
reduzindo-os consideravelmente.
12 perguntas para fazer depois do
Peer Review e do CUB Review.
Mark Ford - 7 de julho de 2015
Depois de usar o Peer e o CUB diariamente por muitos anos, acho que talvez
seja preciso fazer outro tipo de review. Porque é possível que uma promo passe de
forma bem-sucedida pelos dois processos e ainda não tenha elementos importantes.
O Peer e o CUB Reviews são feitos com copies que já existem. Eles podem
sugerir correções e adições. O Peer Review é direto, e o CUB Review é indireto.
Mas, se houver elementos ausentes do copy (por exemplo, respos- ta a objeções
comuns dos leitores), talvez o problema passe batido.
Proponho uma checklist para que isso não aconteça.
A checklist pode perguntar: A pontuação do lead ficou acima de 3,0 no Peer
Review? Supondo que a resposta seja “sim”, veja 12 perguntas que precisam ser
feitas:
1. O lead deixa claro por que o cliente em potencial deve continuar lendo
imediatamente, sem deixar o texto para depois?
2. O copy estabelece as credenciais de quem fala? Elas são impressionantes?
3. Quem fala é simpático?
4. Os fatos são comprovados de forma convincente?
5. A sensação de excitação criada no lead continua de forma consis- tente até o
fim?
6. Todas as características do produto são apresentadas como bene- fícios? E
não apenas benefícios superficiais, mas benefícios mais profundos?
7. O copy usa uma finalização falsa e depois acrescenta um benefício que acaba
com todas as dúvidas?
8. A oferta é irresistível?
12 perguntas para fazer depois do Peer Review e do CUB Review.
9. Há algum tipo de componente de ação?
10. A oferta é reafirmada no fim de forma que aumente o encanto em vez de
diminuí-lo?
11.
A garantia faz com que aceitar a oferta pareça a escolha óbvia?
12.
É fácil fazer e acompanhar o pedido?
13. O melhor momento para fazer essas perguntas pode ser depois das alterações
do CUB Revi .
O processo criatorial.
John Forde - 7 de julho de 2015
Você está com dificuldade de criar novas cartas de vendas e produtos? Fiquei
muito impressionado com o que fizemos em Baltimore.
Coloque um copywriter e um editor juntos. Cada par terá uma semana para criar
quatro headlines e leads diferentes (cerca de uma página para cada copy).
Assim que as headlines e os leads estiverem prontos, devem ser envia- dos para
o chefe do copy, que será o líder e fará uma uma mini-review de 60 segundos de cada
um dos textos. A mini-review só envolve responder um e-mail com uma nota de 1 a 4
para a headline e outra nota de 1 a 4 para o lead. Comentários sobre um ou dois
parágrafos são permitidos, mas opcionais.
Haverá bastante disparidade nas notas. Mas, um texto for realmen- te promissor,
provavelmente ficará entre os textos mais bem avaliados. O resto pode ser descartado.
Depois que o melhor texto for selecionado, o par escritor/copywriter pode
desenvolver o lead.
Por teleconferência, todos fazem um Peer Review do lead vencedor.
Faça um Peer Review de dois leads para ter um plano B.
Isso significa que você dá uma nota à headline e ao lead… e SÓ faz mudanças
“E se” caso não haja outra opção. Nenhum comentário deve ser feito nessa etapa do
processo. Assim que a teleconferência termina, você tem 24h para entregar a versão
revisada da head e do lead. Depois disso, tem um prazo de cerca de 3 a 4 semanas
para escrever a promo.
Por fim, dê uma polida no texto e repita a operação até ter um novo controle.
Esse é o processo “criatorial” (por causa das duplas criativa e editorial).
Ele deve começar pelo menos uma semana antes da reunião da equipe.
Nosso pequeno grupo, composto por Chris Mayer, Samantha Buker e eu, criou
cerca de seis leads diferentes em 45 minutos. Nós tínhamos 24h para escrever dois
leads cada.
Em cada um dos minigrupos ou dupla, o copywriter coleta os leads e os
encaminha por e-mail para toda a equipe fazer uma avaliação. Tínhamos 18 pessoas
no nosso grupo, ou seja, 18 pessoas fazendo a review de cada tipo de copy. E, é claro,
como cada um escreveu dois copies, cada pessoa precisava fazer 36 reviews.
Nós tínhamos cinco produtos diferentes – e cinco duplas de editores e
copywriters. O que significa que seriam escolhidos cinco leads para o Peer Review. E
foi isso o que fizemos. (Usamos parte da tarde para fazer a review do controle de
outros setores, fazer brainstorming de novas ofertas etc.)
Também pedimos aos editores que apresentassem o copy escolhido para cada
dupla.
O editor dizia algo como: “Esse é um [um dos seis tipos de lead]... e a big idea é
[frase que explica a principal mensagem do lead].” Depois, lia o lead em voz alta.
Por fim, começa o Peer Review, que é feito de acordo com as regras do
processo.
Resultado final: Durante nossas reuniões de brainstorming editorial do passado –
que eram muito inovadoras quando começamos a realizá-las – nós tipicamente
conseguíamos de 1 a 3 controles e muitas ideias que nunca eram usadas ou
desenvolvidas.
Com essa abordagem “criatorial”, conseguimos cinco heads e leads... com as três
primeiras páginas escritas para cada um... além de prazos esta- belecidos e um curso
claro de ação.
Além disso, garantimos que o copy agrada os editores. A quantida- de de
reviews e a pilha de copies que eles avaliam são mais eficientes do que apenas dizer
que copy importa. Esse processo acelera o treinamen- to. Esperamos ver mais
instintos maduros de copy no pessoal do editorial, como temos visto nos funcionários
da Stansberry & Associates nos últimos anos.
Ideias-chave: Coloque editores e copywriters em pares para ter um grande
volume de leads que possam passar pelo Peer Review. Comece pelo menos uma
semana antes da reunião da equipe.
Acrescentando mais um pé ao
banco de quatro pés.
Mark Forde - 7 de julho de 2015
O banco de quatro pés foi desenvolvido no início da década de 1990, na Agora,
quando nós nos perguntamos o seguinte: Por que as promos da concorrência estão
vendendo mais do que as nossas todas as vezes?
Para descobrir a resposta, nós reunimos tudo o que eles produziram em um
período de 12 meses e passamos um mês estudando o material. Eles estavam fazendo
promessas maiores ou melhores?
Não. Nossas promessas eram mais fortes que as deles.
Eles estavam fornecendo uma prova melhor do que a nossa? Sustentavam seus
argumentos de forma melhor que nós? A resposta, nova- mente, era não. Nossas
promos eram equivalentes às deles na comprova- ção de nossos argumentos.
As promos deles continham ideias melhores que as nossas? Não. Na verdade, os
copies da Agora eram famosos por suas “grandes ideias”.
Por fim, percebemos algo que eles estavam fazendo e que nós não fazíamos.
Dar credibilidade aos gurus. Eles mostravam todas as credenciais possíveis:
formação, realizações profissionais e conquistas na carreira.
Não havia nada em nossos copies que tratasse disso. Estávamos tão
concentrados em nossas ideias, promessas e provas que negligenciávamos os gurus.
Nós sabíamos que tínhamos credibilidade. Sabíamos que nossos produtos eram bons.
Por isso, supúnhamos que nossos leitores também soubessem de tudo isso. Mas não
era bem assim. E como eles poderiam saber se nós não havíamos contado? Será que a
falta de credibilidade esta- va diminuindo nossa taxa de resposta?
Decidimos fazer um teste. Começamos a produzir copies que atesta- vam
credibilidade.
O resultado foi impressionante. Imediatamente as promos tiveram um
desempenho melhor. Promos com uma taxa de resposta de 0,5%, de repen- te,
passaram a ter 0,75% de resposta. E promos com taxa de 1% passaram a 1,5%.
Percebemos que estávamos tentando competir com uma desvan- tagem. Estávamos
equilibrando nossas promos em três pés. A concorrência estava equilibrando as deles
em quatro. Começamos a fazer copies com credibilidade para diversos produtos.
Foi assim que começamos o que chamamos de Teste do Banco de Quatro Pés.
Uma carta de vendas bem elaborada deve conter quatro elementos essenciais:
1. Uma ideia grande ou unificadora.
2. Uma promessa substancial de benefícios sustentada por argumentos.
3. Provas amplas para cada um desses argumentos.
4. Evidência de que o produto, o fornecedor do produto e a pessoa por trás da
carta de vendas têm credibilidade e são confiáveis.
Desde então, utilizamos o Teste do Banco de Quatro Pés regularmen- te. E,
certamente, continuamos a notar melhora nas taxas de resposta das promos.
Promos melhores significam mais receita e mais lucro. Nós crescemos
rapidamente além da marca dos US$50 milhões e logo estávamos compe- tindo em
pé́ de igualdade com nossa principal concorrente, faturando entre US$ 90 milhões e
US$ 100 milhões ao ano.
Esse crescimento não ocorreu inteiramente pelo uso da lista de verifi- cação de
quatro pontos, mas ela foi um fator inegável no sucesso.
Muitos anos depois, eu ainda utilizo o “Teste do Banco de Quatro Pés”. Acredito
que seja uma maneira rápida e fácil de detectar problemas poten- cialmente fatais em
copies. Esta manhã, por exemplo, eu o utilizei para descobrir o que não estava
funcionando em um e-mail que um de nossos clientes havia enviado. A equipe
depositou muita esperança no copy porque ele havia sido escrito por um copywriter
talentoso e porque todos que o haviam lido o consideraram forte.
Quando ele não obteve uma resposta boa, a equipe de marketing me procurou e
me perguntou: “O que aconteceu?”
Não demorou muito para que eu descobrisse.
O copy era baseado em uma boa ideia e estava cheio de promessas e benefícios.
Também era muito rico em argumentos e tinha muitas provas. Mas um dos pés do
banco estava faltando: não havia nada no copy sobre as credenciais da pessoa que
havia realizado o estudo que estava sendo vendido.
“Se você me perguntasse quem é o maior especialista neste assunto”, eu disse
para a equipe de marketing, “Eu diria que é o cara que escreveu o estudo. Mas o copy
não menciona essas credenciais. Não há nada escrito sobre como ele é bom no ensino
dessa habilidade tão importante para o sucesso. Nenhum apoio de outros
profissionais. Nenhum exemplo de como ele ajudou as pessoas. E, com exceção da
história pessoal de quem assina a carta, não há testemunhos de pessoas que foram
beneficiadas pelo conse- lho do especialista.”
Eu ressaltei como o marketing bem-sucedido de produtos semelhantes enfatizava
as credenciais. “Há um motivo para esses caras estarem fazen- do isso”, eu disse a
eles. “Nós deveríamos estar fazendo a mesma coisa.” Então nós analisamos
minuciosamente a promo e identificamos onde esta- va o erro. Depois disso, em
menos de uma hora, criamos um esboço para uma nova promo que continha os quatro
elementos do Banco de Quatro Pés.
Ao ensinar a novos copywriters a técnica do Banco de Quatro Pés, nós
percebemos que, às vezes, há confusão em relação ao que queremos dizer com ideia
“grande” e “unificadora” ou com diferença entre credibilidade e prova. Por isso,
forneço exemplos de cada pé́ a seguir.
Primeiro pé: a ideia
Pensar em uma grande “ideia da virada” é a melhor maneira de criar promos
revolucionárias.
Grandes ideias da virada capturam a atenção do leitor e sinalizam que ele
aprenderá algo valioso. Grandes ideias provocam uma resposta do tipo: “Sim! Isso é
tão verdade!”. Sem a grande ideia, uma promo pode funcionar
– e às vezes funciona bem. Mas o cliente em potencial pode não se compro- meter
emocionalmente com o produto se não entender como comprá-lo resolverá algum
problema maior.
Elas confirmam crenças profundas que os clientes em potencial têm sobre o
mundo e apelam a desejos escondidos que eles têm sobre o tipo de pessoa que
desejam ser.
Veja um exemplo do que quero dizer com “ideia da virada”:
Como os franceses vivem mais do que as outras pessoas... apesar de
comerem como reis e fumarem como chaminés!
Ideia da virada: franceses vivem vidas longas e saudáveis sem fazer dieta, sem
se exercitar ou fazer quaisquer outras coisas que os médicos americanos vivem
recomendando. Como isso é possível?
Para leitores preocupados com saúde e longevidade, essa ideia é atra- ente
porque oferece a resposta de um enigma que os intriga há muitos anos
– por que os franceses que comem queijo, carne e molhos continuam tão magros.
Além disso, há outro enigma que eles acabaram de descobrir: os franceses também
vivem mais!
Implícita na ideia da virada está a promessa atraente: você pode comer como um
francês, perder peso e viver mais. Ideias da virada sempre vêm com promessas
atraentes, o que cumpre duas tarefas de uma vez:
1. Envolvem a mente do cliente em potencial e a distraem da venda iminente.
2. Incluem uma promessa implícita que “prende” o cliente em potencial
emocionalmente.
Imagine esse lead sem a grande ideia. Provavelmente seria algo muito sem
graça, por exemplo: “Como ser mais saudável e viver mais”.
Segundo pé: a promessa de benefícios
Profissionais de marketing gostam de dizer que vendem o churrasco, não a
carne.
Isso quer dizer que nós convertemos características – os fatos crus de um
produto – em promessas que fazem com que seja fácil para o cliente em potencial
imaginar como sua vida melhoria se ele começasse a usar o produto em questão.
Veja como o inicio do controle de cinco anos escrito por John Carlton é cheio de
benefícios e se concentra em homens que se preocupam com a saúde e desejam
melhorar sua vida sexual:
Os surpreendentes segredos sexuais dos amantes mais satisfeitos... mais
experientes... e mais respeitados do mundo!
Aprenda a gozar o melhor sexo de sua vida em qualquer idade... com os
segredos e descobertas incríveis neste livro lançado “Apenas para eles” que está
mudando drasticamente a vida de homens (e mulheres) literalmente da noite para o
dia...
Caro amigo,
Com sua permissão (e com precauções rigorosas de privacidade), vou enviar
́
para você um dos livros mais importantes e mais excitantes já publica- dos por uma
editora americana. Notícias sobre esse surpreendente “best-sel- ler” estão se
̂
espalhando como fogo entre homens de todas as idades. Nele, você encontrará a
completa educação sexual “secreta” que todos os homens desejam... incluindo fatos
sexuais de tirar o fôlego... eles são tão poderosos que surpreenderam especialistas do
sexo e médicos que os descobriram!
E adivinhe? Pelos próximos 21 dias... Você pode lê-lo GRATUITAMENTE!
Finalmente aqui está a oportunidade de aprender segredos sexuais de alto nível que
apenas uma pequena quantidade de sortudos conhecia até pouco tempo atrás...
incluindo as habilidades “superavançadas”, know-how e técni- cas de...
Como você pode ver, Carlton é bastante direto nas promessas que faz. Ele
promete, além da satisfação sexual, a revelação de “segredos” sexuais que parecem ir
além do que os leitores normalmente esperariam.
O desafio do copywriter, ao apresentar um produto, é transformar suas
características em benefícios... e aprofundar esses benefícios tanto quanto possível.
Bons copywriters sabem que nós compramos com o coração e depois racionalizamos
nossas decisões com a mente. Por isso, os benefí- cios são sempre enfatizados no
início, e as características são apresenta- das depois que a venda emocional foi feita.
Características ajudam a mente a racionalizar decisões que o coração já́ tomou.
Os melhores copywriters vão além. Eles entendem que, por trás dos benefícios
óbvios que as pessoas desejam – e podem obter – de um produto especifico, há outros
benefícios mais profundos que são mais fortes e que nunca podem ser satisfeitos.
Exemplo #1. Vender um carro esportivo
• Característica: o Audi R8 de 420 cavalos vai de 0 a 95 km/h em 4,6
segundos.
̂
́
• Benefícios: com um Audi R8, você terá um carro melhor do que todos os
outros.
̂
• Benefício escondido: você se sentirá mais viril.
• Expresso indiretamente: “Imagine a adrenalina que sentirá quando ultrapassar
o moleque no Camaro tunado.”
Exemplo #2. Vender uma newsletter financeira
• Característica: nossos investimentos se baseiam em princípios finan- ceiros
sólidos, não em market timing.
• Benefícios: você não precisa se preocupar com flutuações no mercado.
• Benefício escondido: você se sentirá mais inteligente que outros investidores.
• Expresso indiretamente: “Deixe outros investidores acordarem suando frio,
̂
se preocupando com as reviravoltas do mercado. Você dormirá tranquilo
sabendo que seu pé de meia está protegido.”
Exemplo #3. Vender uma escova de dentes
• Característica: cerdas angulares.
• Benefícios: cerdas angulares alcançam pontos difíceis entre seus dentes e a
gengiva... e removem bactérias e placas que cerdas retas não alcançam.
• Benefício escondido: você se sentirá confiante sabendo que tem um hálito
fresco e um grande sorriso – principalmente em situações íntimas.
• Expresso indiretamente: “Escova seus dentes com a nova escova XPro 3
̂
vezes por dia e deixe seu sorriso brilhar. Melhor de tudo, você não precisa se
preocupar quão perto está de alguém quanto estiver conversando.”
Terceiro pé: prova
A ideia da virada combinada com muitos benefícios atrativos fará a maior parte
do trabalho. Ela fará com que seu cliente em potencial deseje o produto mesmo que
não saiba nada sobre ele. Mas, assim que um clien- te toma a decisão emocional de
comprar, a mente racional entra em cena. “Espero que esse produto realmente faça
tudo o que promete”, ele pensa. “Parece muito legal e eles dizem muitas coisas.
Como eu sei se posso acre- ditar em tudo?”
Há muitas maneiras de sustentar seu argumento. A mais comum envol- ve o
track record do produto (dados e números estatísticos) pesquisa inde- pendente e
testemunhos.
Exemplo #1. Track record de um serviço de consultoria de câmbio de
moeda
Dê uma olhada por si mesmo... e imagine... o que aqueles que fecharem os olhos
vão perder.
Observação: As datas a seguir referem-se a quando recomendei que as pessoas
fechassem a posição, não a quando minha recomendação foi feita.
É uma média de 53,07% de lucro... por operação! Impressionante, não é? Para
̂
colocar em perspectiva... Se você tivesse embarcado nessa viagem financeira, como
nossos “testadores-beta”, supondo que tivesse investido apenas US$ 5.000 em cada
́
uma das recomendações, você poderia ter... mais de US$ 71.000 só de lucro...
Exemplo #2. Pesquisas independentes de um suplemento para o coração
Muito seguro, é aprovado pelo FDA para uso em papinhas de bebê:
Comprovadamente 3 vezes mais seguro que aspirina – utilizado em todo o mundo por
56 anos sem efeitos colaterais significativos relatados. Muito eficiente, você pode
VER ele funcionando: 1.823 estudos médicos provam que funciona e 1.526 médicos
americanos o receitam todos os dias!
Exemplo #3. Testemunho de um sistema de golfe
“Simples, rápido de aprender, fácil de repetir. Essa é a maneira mais rápida de
aumentar a potência de sua tacada.” — Ted Harris, Golf Pro
Quarto pé: credibilidade
Da mesma forma que precisa fornecer provas de que o produto fará o que
promete, você também precisa elaborar credenciais para as pessoas e a empresa por
trás dele.
Exemplo #1: um perfil pessoal do especialista/criador do produto:
O nome dele é Nick Usborne. Ele passou 25 anos nas trincheiras do marketing –
11 dos quais exclusivamente dedicado ao copywriting on-li- ne. Trabalhou com
diversas empresas grandes, entre elas Microsoft, Yahoo, Disney, Citibank, AOL, The
New York Times e Apple. Também trabalhou com pequenas empresas para ajudar a
aumentar o lucro delas. Ele ensina as equipes de seus clientes a escrever copies que
geram resultados. E o melhor é que, além de “fazer”, Nick sabe ensinar... em passos
simples que todos podem seguir. (Esse é um dos motivos pelos quais muitas empresas
estão atrás dele.)
Exemplo #2: Validação de terceiros confiáveis
• “Eu fui corretor de ações por 19 anos. Treinei na quarta maior empre- sa da
Bolsa de Valores de Nova York da época. Nos últimos 8 meses, aprendi mais
com o Dr. Sjuggerud sobre o grande mundo dos inves- timentos do que
aprendi em 19 anos como corretor. As recomenda- ções de Steve são
conservadoras, fazem sentido e geram grandes lucros regularmente – muito
maiores do que se esperaria de investi- mentos seguros.” — Andrew Lawson,
Charleston, SC.
• Uma salva de palmas para Martin D. Weiss, Ph.D. “O TRIBUNAL DE
CONTAS DO CONGRESSO AMERICANO (GAO)” alardeou o fato de que
Weiss venceu seu maior concorrente em 3 para 1 na previsão de futuros
problemas financeiros. A BARRON’S concorda e disse que o relatório do
GAO é um “tributo a Weiss”. O jornalista investigativo JACK ANDERSON
o chama de CORAJOSO e informa que sua classi- ficação financeira é
“TRÊS VEZES MAIS PRECISA” do que a do resto do setor. O WALL
STREET ĘOURNAL o chama de “ARROJADO”. A ESQUIRE observou que
a empresa do dr. Weiss é “A única empresa [que] fornece classificação
financeira livre de qualquer conflito de interesses”.
• Julian Whitaker, MD, editor da Health & Healing, é considerado por muitos o
campeão numero #1 em saúde nos Estados Unidos. Formado pela faculdade
de Dartmouth e pela Faculdade de Medicina da Universidade de Emory, o dr.
Whitaker fez estágio no Grady Memorial Hospital em Atlanta e residência no
Centro Médico da Universidade da Califórnia em São Francisco. Ao lado do
lendário Linus Pauling, o dr. Whitaker é o cofundador da Sociedade Médica
Ortomolecular da Califórnia. Entre 1976 e 1977, ele trabalhou com o dr.
Nathan Pritikin no Centro de Longevidade... O dr. Whitaker escreve uma
coluna médica semanal em um grande jornal do sul da Califórnia e é autor de
três livros populares sobre a reversão de problemas médicos. Além disso, ele
́
já participou do Merv Griffin Show, do Sally Jesse Raphael Show, da PM
Magazine e de outros 150 programas de rádio e TV.
Assim que tiver internalizado esses conceitos, você poderá usar a checklist de
quatro pontos quando for avaliar um copy. Copywriters podem usá-la para garantir
que seu copy esteja bem equilibrado antes que o mostrem para os outros.
Profissionais de marketing podem usá-la para detectar problemas nos copies que
recebem.
O banco de quatro pés não deve ser incorporado no Peer Review ou na crítica
CUB. Ele é uma ferramenta analítica – algo que você deve usar para avaliar uma
promo que já foi escrita. Sua implementação é fácil e pode ser uma grande ajuda para
evitar decepções.
O banco de quatro pés não garante, por si só, um copy inovador. Mas garante
que o copy seja equilibrado. E, às vezes, ter uma promo equilibrada pode fazer a
diferença entre ir bem e ir muito bem.
POD: O caminho para o copy de qualidade.
Bill Bonner - 7 de julho de 2015
Há vinte anos, a maior reclamação dos publicadores do setor era: por que não há
mais copywriters bons no mercado?
Começamos o POD no início da década de 1990, na tentativa de fazer o que as
publicadoras desejavam há muito tempo: criar um centro de treina- mento de
copywriters. (POD tinha um triplo sentido: Pere [father] of Dimes, Pair of Dimes or
Paradigms [Pai de moedas, par de moedas ou paradigmas, em tradução livre]. Há
muitos duplos sentidos na literatura, mas poucos triplos sentidos. Ficamos muito
orgulhosos de tê-lo criado.)
Nós começamos com um grupo de 12 escritores, que encontrávamos uma vez
por semana para falar sobre copy. Cada membro da equipe tinha que trabalhar em um
projeto, que seria posteriormente discutido pelo grupo. A primeira coisa que
percebemos foi a necessidade de uma linguagem comum para descrever as fraquezas,
as oportunidades e os desafios da escrita. Disso, surgiram uma série de jargões e
regras.
A iniciativa foi bem-sucedida. Muitos dos membros mais produtivos da Agora,
como John Forde e Addison Wiggin, vieram desse grupo. O mais importante foram as
teorias e segredos desenvolvidos a partir das lições e palestras originais. Diversos
conceitos, estratégias e regras foram desen- volvidos e ajudaram a primeira geração
de copywriters a ensinar a segunda e a terceira.
Esses conceitos foram aprimorados. E novos conceitos foram criados.
Há diversos anos, Thom Hickling conduziu uma sessão de brainstor- ming que
resultou diretamente no Sistema de Peer Review. Em um primeiro momento
desprezado por sua qualidade sensível, ele se tornou o alicerce para um review
positivo de copies com impacto enorme não apenas na qualidade, mas na quantidade
do copywriting produzido.
Porter fez uma descoberta surpreendente: a ideia de Bill de buscar criatividade
na própria empresa era a melhor maneira de gerar copies de qualidade em
abundância. Ele quadriplicou o orçamento que esses setores gastavam e contratou
Mike Palmer para comandá-lo. Mike contratou um novo POD de futuros copywriters
e fez do Peer Review a principal lição e método de seu setor.
Os resultados foram imediatos e impressionantes. O grupo de Porter ficou à
frente de todos na produção de mailings de front-end de sucesso. Julia Guth e
Addison logo implantaram suas técnicas e obtiveram resulta- dos rapidamente,
fazendo com que seus setores crescessem.
Mike instituiu um sistema de guildas medievais para avaliar, treinar e
recompensar os copywriters. O sistema funcionou tão bem que a Stansberry &
Associates ficou à frente das outras afiliadas.
Outras publicadoras prestaram atenção. Mas foi apenas quando Mike Palmer fez
sua apresentação em um encontro de copywriters no ano passa- do que vimos
exatamente como e por que seu método funcionava. Mike também falou sobre um
novo sistema que tinha inventado para melhorar o corpo do texto (o Peer Review se
concentra no lead): a Crítica CUB, que tornou possível fazer a review e melhorar uma
carta de vendas em poucas horas. Esse processo deixou o controle criativo com os
copywriters, em vez dos gerentes de marketing que costumavam comandar o
departamento.
CUB é um acrônimo. C é de Confusing (confuso). U é de Unbelievable
(inverossímil). B é de Boring (tedioso). Como sabemos, o lead é a parte mais
importante. É onde a venda realmente acontece. Mas, mesmo que o lead seja bom,
ainda é preciso usar a crítica CUB no resto do copy para que a venda não seja
prejudicada.
A palestra de Mike foi muito generosa e teve um efeito duradouro na empresa.
No mesmo encontro, Steve Sjuggerud e Alex Green explicaram o que boa escrita
significava para eles. A confiança de Steve na simplicidade (e sua crença no teste de
prontidão Flesch-Kincaid) também foi muito copiada pelas afiliados.
O teste Flesch-Kincaid é uma maneira de garantir que o copy (editorial ou
marketing) seja fácil de ler. Ele mostra, por exemplo, quão simples as frases e as
palavras são. Não confunda isso com a profundidade e a comple- xidade das ideias no
texto. Geralmente, quanto mais simples a linguagem, mais ricas e satisfatórias as
ideias podem ser.
Aconteceu outra coisa no encontro... Jack Forde e eu criamos uma nova teoria de
compreensão e produção de leads melhores. Nós combinamos os “seis gêneros
clássicos” a partir da descoberta de Jack sobre a importân- cia da medida da distância
entre o leitor e o produto (elaborada por Gene Schwartz). Essa descoberta está sendo
aplicada agora e faz uma grande diferença para quem a utiliza.
Nos últimos seis meses, tenho realizado reuniões regulares com os copywriters
do Oxford Club (liderados por Jay Livingston), da Sovereign Society (liderados por
Justin Ford), do Taipan Group (liderados por Sandy Franks, Justice Litle e Chip),
bem como com a equipe da ETR. Fiquei muito impressionado com a liderança e a
qualidade criativa desses grupos. Eu não me encontrei com o grupo da Agora
Financial, mas tenho certeza que me sentiria da mesma forma em relação a eles.
O final feliz dessa longa história é o seguinte: atualmente, a Agora não tem mais
problemas com a produção de copies de qualidade. Temos alguns departamentos um
pouco atrasados nessa área importante. Mas eles têm um modelo muito eficiente a
seguir, o qual pode produzir resul- tados extraordinários relativamente rápido... como
a Sovereign Society e Taipan demonstraram.
É muito bom poder dizer isso. Fizemos o que, há 20 anos, não acreditá- vamos
que pudesse ser feito.
Teremos desafios mais difíceis no futuro, mas temos o talento neces- sário para
enfrentá-los. Precisamos que todas as publicadoras cheguem ao mesmo patamar, um
trabalho que sei que podemos fazer.
O próximo passo já foi tomado – levando o processo para a parte edito- rial, com
o objetivo de produzir mais copies editoriais de qualidade. Se você seguir nosso
modelo, teremos sido bem-sucedidos. Para reiterar, o modelo consiste em:
• Localizar a criatividade na própria empresa, a qual deve ser liderada por um
escritor bem-sucedido que entende o modelo.
• Classificar os escritores e incentivá-los.
• Usar o Peer Review em todos os leads editoriais importantes.
• Usar o CUB para melhorar o resto do copy editorial.
• Fazer com que todos os escritores façam minileads todos os dias.
• Usar o programa de gêneros para ajudar a criar bons leads.
De acordo com a ideia do programa de gêneros, todos os bons leads
concentram-se em apenas algumas categorias de estilo.
Se conseguirmos fazer com que nossas publicadoras apliquem essa estratégia
também no editorial, tudo vai funcionar melhor e nossos textos terão mais qualidade
que os da concorrência.
O processo foi longo, mas o resultado foi ótimo. Eu me sinto muito otimista com
nosso futuro e estou muito feliz de fazer parte dele.
Leitura recomendada.
Bill Bonner - 7 de julho de 2015
Confissões de um publicitário - David Ogilvy
Copy Logic! A nova ciência para produzir copies revolucionários - Mark
Morgan Ford (Michael Masterson) e Mike Palmer
Great Leads: As seis maneiras mais fáceis de começar qualquer carta vendas
- Mark Morgan Ford (Michael Masterson) e John Forde
Influence: The Psychology of Persuasion - Robert B. Cialdini
Ogilvy on Advertising - David Ogilvy
Scientific Advertising - Claude Hopkins
A arquitetura da persuasão: como escrever cartas de vendas bem
construídas - Mark Morgan Ford (Michael Masterson)
The AWAI Accelerated Program for Six-Figure Copywriting
The Copywriter’s Handbook: A Step-by-Step Guide to Writing Copy That
Sells - Bob Bly
The Secrets Of Emotional, Hot-button Copywriting - Denny Hatch
The Unpublished David Ogilvy - David Ogilvy