MANUAL DE PLANIFICACION
ESTRATÉGICA
Siete modelos para hacer un plan estratégico
Enrique Ogliastri, Ph. D.
(Quinta edición revisada)
ISBN 958-601-899-7
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ........................................................................ VII
Capítulo 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EN LA
ADMINISTRACIÓN ................................................
Estrategia ......................................................................................
¿Para qué sirve la estrategia? ......................................................
Tamaño Crítico .............................................................................
Las Estrategias Clásicas en la Cadena de Valor ........................
La Junta Directiva y la Estrategia ..............................................
Guía Metodológica: Estrategias clásicas y procesos de desarrollo empresarial ......................................................................
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Capítulo 2. ESTRATEGIA EMPRESARIAL: ELEMENTOS DEL ESQUEMA CONCEPTUAL ................... 37
La Estrategia Actual ..................................................................... 37
Estudio del Entorno ...................................................................... 39
La Empresa en el Medio ............................................................... 40
Análisis Interno ............................................................................. 42
¿Para qué sirve la Misión? ............................................................. 43
La Visión del Futuro de la Empresa ............................................ 45
La Formulación de Estrategia ..................................................... 47
Realización de la Estrategia ......................................................... 48
¿Cómo hacer un plan estratégico para una organización
sin ánimo de lucro? ....................................................................... 49
Responsabilidad social de la empresa ......................................... 51
Guía Metodológica: Un esquema de decisiones para definir la estrategia ............................................................................. 52
Situación actual ............................................................................. 53
Entorno .......................................................................................... 53
Capacidad y recursos disponibles ................................................ 55
Evaluación .................................................................................... 56
Planificación .................................................................................. 57
Capítulo 3. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Y EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) ..................
Dirección por Objetivos y Gerencia por Resultados .................
IIV
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59
Los Pasos en la Dirección por Objetivos .....................................
Los Tropiezos .................................................................................
Limitaciones de los Programas de Objetivos ..............................
El Problema de la Evaluación ......................................................
En Síntesis: conclusiones y recomendaciones .............................
El Cuadro de Mando Integral (CMI): indicadores de alcance estratégico ..........................................................................
Guía Metodológica: Auto análisis de objetivos y realización del propio trabajo ................................................................
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Capítulo 4. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO .......................
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El Grupo Consultor de Boston ................................................... 78
La Matriz de la General Electric ................................................. 80
La Matriz del Ciclo de Vida ......................................................... 83
El Proceso de Planificación Estratégica en una Empresa
Diversificada .................................................................................. 85
Limitaciones de la Escuela de Planeamiento Estratégico ........... 87
Guía Metodólogica: Ejercicio de Estrategia Corporativa ......... 89
Capítulo 5. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 93
La Creación de la Empresa: etapa empresarial ......................... 93
Segunda Etapa: la estructura administrativa funcional .......... 97
La Etapa de la Descentralización Funcional o la Estructura por Divisiones ........................................................................... 110
Cuarta Etapa: centralización y coordinación del conglomerado .......................................................................................... 102
La Estructura Matricial ............................................................. 104
Recapitulación: La gestión humana y las reorganizaciones estratégicas .............................................................................. 106
Guía Metodológica: Estrategia y estructura: un ejercicio ....... 108
Capítulo 6. LA ESTRATEGIA DE LAS EMPRESAS
JAPONESAS .............................................................. 112
Los Recursos Humanos en la Estrategia ................................... 112
Calidad y Gerencia de Producción .............................................. 116
Alianzas Estratégicas ................................................................... 118
Estructura de las Decisiones Estratégicas .................................. 126
¿Hay algo japonés en la reingeniería? ........................................ 128
Limitaciones del Modelo Empresarial Japonés ........................ 132
IV
Guía Metodológica: una comparación con la estrategia
japonesa ........................................................................................ 133
Capítulo 7. ESTRATEGIA COMPETITIVA ......................... 135
Análisis de los Sectores Empresariales ....................................... 135
La Ventaja Competitiva de las Empresas ................................... 139
La Ventaja Competitiva de las Naciones ................................... 143
Guía Metodológica: La Estrategia Competitiva ....................... 145
Análisis del sector empresarial ................................................... 146
Análisis de la dinámica competitiva de las empresas ............... 149
Capítulo 8. LA ESTRATEGIA BASADA EN RECURSOS
INTERNOS ................................................................. 151
Una Teoría de la Estrategia Basada en Recursos ...................... 151
Las Competencias Medulares (centrales, esenciales) ............... 153
Capital Intelectual ....................................................................... 156
Dos Modelos de Gestión del Conocimiento ............................... 157
Conclusión: el acople estratégico ................................................ 159
Guía Metodológica: Los Recursos Internos como Base de la
Estrategia ..................................................................................... 160
Capítulo 9. UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO PERSONAL ....................................................................... 165
Hay Días en Que Somos .............................................................. 165
Estrategia Personal ...................................................................... 171
Tareas de Desarrollo y Madurez ................................................. 173
Consejos de Carrera .................................................................... 175
Estrategia Personal: un ejercicio ................................................ 177
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................... 182
V
INTRODUCCIÓN
Ante el problema de comprender y orientar el proceso de crecimiento
a largo plazo de una empresa, se pueden distinguir siete escuelas: la clásica
de Harvard, la de objetivos e indicadores estratégicos de gestión, la de
planeamiento estratégico, la escuela japonesa, la de estrategia y estructura,
la de estrategia competitiva, y la escuela centrada en recursos internos.
La escuela clásica de Harvard hizo contribuciones importantes con
Smith y Christensen (1951), Andrews (1971), Learned, Christensen, Guth
y Andrews (1965), Porter (1980), Christensen, Bower y Andrews (1981).
Este enfoque primordialmente cualitativo estuvo complementado por
la escuela que se inició con los conceptos de la dirección por objetivos
(Drucker, 1954, 1964) y que trajo el Cuadro de Mando Integral (Kaplan
y Norton, (1996, 2001, 2004). La de planeamiento estratégico se ha
concentrado principalmente en el trabajo de consultores como Henderson
(1977, 1984); un buen resumen se encuentra en Hofer y Schendel (1978).
La escuela de estrategia y estructura tiene su aporte clave en Chandler
(1960), y un notable desarrollo de investigación en curso en Miles y Snow
(1977), Rumelt (1977), Chandler y Daems (1980) y Chandler (1990). La
escuela japonesa ha sido descrita por Pascale y Athos (1981), Ohmae
(1982), Kagono, Nonaka, et al., (1985), Abegglen y Stalk (1985), (Fruin,
1992) y criticada por Porter, Takeuchi y Sakakibara (2000). La escuela de
la estrategia competitiva tiene su principal representante en Porter (1980,
1985, 1990, 2003). La teoría de la empresa basada en recursos internos
tuvo contribuciones tempranas de Ohmae (1982), Wernerlfelt (1984),
Senge (1990) Hamel y Prahalad (1990); se desarrolló formalmente por
Barney (1991), Grant (1991) e incluye a la gestión del conocimiento y el
capital intelectual (Polanyi, 1966; Takeuchi y Nonaka, 1995; Fruin, 2001;
Sveiby, 2000). Este manual presenta en forma suscinta los conceptos y
esquemas que han aportado cada una de estas corrientes, orientadas al
análisis concreto o a la utilización práctica en una empresa. Como texto
universitario puede ser útil para guiar la exploración o investigación de
un estudiante sobre una empresa particular utilizando los conceptos de
las diversas escuelas en una secuencia de trabajos parciales a lo largo
del curso. Como manual puede ser utilizado por un ejecutivo o grupo
de ejecutivos que quieran evaluar o desarrollar la aplicación práctica de
estos aportes a su propia empresa. Adicionalmente a la presentación de las
escuelas de estrategia en la administración, se presenta un capítulo final
para desarrollar los conceptos de estrategia a la propia carrera personal.
VIII
Manual de Planificación Estratégica
No se han dado muchas contribuciones a estos temas en América
Latina, ni desde los países en desarrollo en general, probablemente porque
la marcada incertidumbre e inestabilidad de estos países hace predominante
la táctica (en lugar de la estrategia), o porque el conocimiento y la capacidad
administrativos son limitados, o porque la situación competitiva no es
estratégica (sino que el éxito empresarial depende en gran medida de la
buena suerte o del oportunismo)
En este sentido es significativa la contribución de Austin (1990)
sobre la gerencia estratégica en países en desarrollo, producto de años de
experiencia docente y de consultoría en América Latina, África y Asia.
El problema que quiere resolverse con la planificación estratégica
es organizar un desarrollo institucional coherente, que permita coordinar
acciones de diferentes subunidades mediante criterios que resuelvan
conflictos de intereses, y que ilumine con suficiente claridad para alinear
a todos los estamentos de la organización sobre los objetivos que se
persiguen y los métodos escogidos para llegar a ellos.
La planificación estratégica involucra, entonces, una toma de
decisiones por parte del cuerpo directivo de la institución, la identificación
de opciones posibles y la escogencia de una ruta o estrategia entre todas las
desarrolladas o vislumbradas previamente. Si no lo hacen, las instituciones
van sin mucha dirección, acogiéndose a los cambios de viento y de las
circunstancias, improvisadamente o por la fuerte inercia de los hechos del
pasado.
El primer elemento en esta toma de decisiones se refiere a los objetivos
globales de la empresa, que tienen que ver con su propósito esencial (o
“misión”) de largo plazo; las instituciones tienen generalmente formulada
su misión en la escritura o documento de constitución bajo el nombre de
“fin” u “objeto social”, lo que en el sector público frecuentemente es parte
de la ley que crea la institución, pero que no es necesariamente equivalente
a la “misión” como concepto estratégico. Las decisiones que tienen que ver
con el propósito esencial son entonces de acento, de ampliación o reducción
de algunos elementos, de interpretación de la misión social para un período
determinado durante el cual estos aspectos se consideran de estratégica
responsabilidad de la institución. Profundos cambios coyunturales, darle
mayor o menor dimensión a elementos tácticos, el adecuarse al nuevo
plan de desarrollo económico y social de un gobierno, a estrategias de
competitividad nacional o acuerdos multinacionales, son algunos aspectos
Introducción
IX
que pueden incidir en estas decisiones básicas. Es importante resaltar que
aun en la formulación y reformulación de misión esencial las instituciones
tienen opciones, pues la esencia de la estrategia está en la escogencia. Los
objetivos estratégicos globales para un período deben establecerse con
alguna precisión, que va un poco más allá de la genérica función social de
la institución.
La misión o propósito esencial se concreta en una visión de la empresa
con objetivos de largo plazo, que lleva a planes anuales o quinquenales,
a indicadores de éxito por resultados obtenidos e indicadores de avance
estratégico. Los planes financieros, de mercados, recursos humanos,
capacidad operativa interna, aprendizaje y crecimiento implícitamente
implican no solamente el “qué” se va a hacer sino también el “cómo” se
van a alcanzar esos objetivos, como se ve a continuación.
El segundo elemento en la toma de decisiones estratégicas de una
institución se refiere a los métodos para llegar a los objetivos, la definición
de políticas o criterios a través de los cuales en el curso de los años las
personas encargadas de realizar el plan encuentran una guía para su acción
diaria. Estas directrices globales pueden tomar la forma de procedimientos
precisos, pero pueden dejar también espacio para la creativa solución de
problemas que no estaban contemplados en el plan original. Esta decisión
sobre criterios de acción enlaza los objetivos globales con la metodología
para alcanzarlos.
El tercer elemento en la toma de decisiones estratégicas se refiere
al proceso institucional interno, tanto para la secuencia de decisiones
en la formulación como las de la realización misma de la estrategia y la
evaluación de los resultados obtenidos. Por ejemplo, una institución tiene
que definir un proceso de reuniones en el año a través del cual se revisa y
se redefine la estrategia para el año siguiente; este proceso frecuentemente
se realiza exclusivamente por la alta dirección, pero a veces involucra a
otros estamentos de la organización cuando su tamaño y variación interna
lo requieren. Además de esto, la institución tiene también que definir un
proceso de toma de decisiones en la realización del plan estratégico, la
estructura de reuniones o comités de evaluación (semanal, mensual) del
desempeño de las unidades que lleve a decisiones correctivas y operativas
sobre la marcha misma del plan.
Los tres procesos mencionados, orientados a la formulación y a la
realización de la estrategia, están relacionados con un cuarto elemento en
Manual de Planificación Estratégica
las decisiones del plan, que consiste en la definición de una estructura
organizacional adecuada tanto al tamaño como a los objetivos y tipo de
estrategia que se persigue. En la estructuración de las empresas se pone
énfasis en que los organigramas de relación jerárquica verdaderamente
reflejen lo que ocurre en la realidad, así como en el funcionamiento de los
comités de dirección, los que son cruciales para la estrategia. Es necesario
tomar conciencia de que no hay estructura organizacional perfecta, de
que éstas evolucionan con el crecimiento y requieren cambios (a veces
adaptaciones, a veces cambios cualitativos de la institución), y que el
principio básico es que “la estructura sigue a la estrategia”, depende de
los objetivos concretos que se persigan. La decisión de una organización
adecuada es crucial para el éxito en la realización estratégica.
El planeamiento estratégico es un proceso de aprendizaje y las
instituciones tardan algunos años en incorporarlo a su gestión, tras ensayos
y errores, esfuerzos que rinden fruto al cabo del tiempo. De una parte, tiene
que asimilarse el esquema conceptual, herramientas y metodologías que no
son de fácil aplicación para llegar a una adecuada formulación estratégica.
De otra parte, incorporar la planificación estratégica como proceso al diario
vivir institucional, es difícil por la prevalencia de emergencias o urgencias
que deben resolverse, lo que pospone el realizar lo planeado. Si lo urgente
no deja hacer lo importante, como se ha dicho tantas veces, se necesitan
instituciones con disciplina y paciencia para llegar a establecer y utilizar la
planificación estratégica, pues éste es un esfuerzo de largo plazo.
Las diferentes escuelas de planificación estratégica responden a
momentos concretos del desarrollo de las empresas, y el conocimiento
administrativo no surge en el vacío sino dentro de circunstancias propicias,
de tipo social, económico y empresarial. De acuerdo con investigaciones
realizadas en diversos países del mundo, las empresas pasan por etapas en
su desarrollo, y entre una y otra etapa hay crisis de crecimiento, durante las
cuales se ponen en evidencia tanto el clima organizacional y las relaciones
humanas dentro de la empresa, como la eficiencia en la prestación de un
servicio o producto. Los diversos enfoques de planeamiento estratégico
tienen, pues, mayor o menor utilidad según la etapa de la empresa, pero hay
una acumulación de los conocimientos y técnicas que han aportado estas
escuelas que no pueden desconocerse o desecharse, ni por una empresa
ni por un ejecutivo. A la manera de una sociología del conocimiento, a
continuación se presentan las etapas en el desarrollo de las empresas y los
conglomerados, y de modo paralelo se describe someramente el tipo de
planeamiento estratégico que ha surgido como respuesta a su problemática
particular.
Introducción
XI
Los grandes conglomerados como estructura fundamental del
empresariado son un fenómeno reciente. El mundo empresarial durante la
primera mitad del siglo XX se caracterizó por el desarrollo de empresas
individuales. La primera fase de una empresa es la creación de un producto
(o servicio) y un mercado, período durante el cual la empresa no tiene otra
orientación estratégica que la visión del empresario: no hay un proceso de
planificación, ni se tiene un derrotero explícito. La empresa crece alrededor
del empresario, con muy precarios sistemas administrativos pero con una
gran fuerza de entusiasmo y dedicación en sus recursos humanos; esta es
una fase “empresarial” que va paralela al desarrollo de la administración
como campo de estudio y conocimientos especializados.
El crecimiento y tamaño de las empresas llevan a una crisis por el
caos administrativo y la excesiva centralización en el empresario. Los
problemas financieros y de liquidez, el descontento generalizado y la
ineficiencia son indicadores de problemas muy profundos. Las empresas
requieren una gran reorganización y el cambio de dirección, lo que se
facilita muchas veces por el ingreso de nuevos socios y la separación entre
propiedad y dirección. La necesidad de profesionalizar los campos de la
administración es evidente para las empresas y así se van desarrollando
conceptos de mercadeo (más allá de las ventas), de finanzas (más allá de
la contabilidad), de operaciones (más allá de manufactura o producción),
de organización (mas allá de administración de personal), y técnicas
cuantitativas y cualitativas. Todas estas actividades empiezan a definirse
mediante políticas, la manera generalizada de hacer algo.
La mayoría de las empresas en el mundo desarrollado entran así a
la etapa de la política de empresa. Un equipo profesional de dirección
establece procedimientos y políticas, sistemas administrativos que
organizan la actividad, dividen y racionalizan el trabajo, y orientan
al personal. La formalización de las funciones administrativas como
(personal, mercadeo, operaciones, finanzas) lleva aparejada la necesidad
de coordinarlas, de orientar el conjunto de la empresa, una responsabilidad
del gerente general. La dirección general de una empresa se basará en los
conceptos de prioridad o área estratégica y en la generación de políticas
claras. En la historia del pensamiento administrativo estratégico ésta
fue la primera escuela propiamente dicha, y surgió en la Universidad de
Harvard. En este centro docente, un importante generador de una escuela
administrativa en el mundo, desde la segunda década del siglo XX se llamó
política de empresa al curso para integrar la dirección de la empresa como
XII
Manual de Planificación Estratégica
un todo (posteriormente se cambió el nombre del curso por el de gerencia
estratégica). Aprender a establecer políticas, a integrarlas y determinar
objetivos, se definió como la labor esencial de la alta gerencia. Esta escuela
desarrolló el esquema básico que, centrado en el concepto de estrategia,
sirvió para el análisis de los casos y la experiencia de las empresas.
El esquema de Harvard ha tenido una aceptación generalizada (bajo los
nombres de FODA, DOFA y otros), y el área de planeamiento estratégico
lo asimiló como base o complemento de los aportes posteriores. En
particular, el método de analizar las fortalezas y debilidades del competidor
Ford permitió al presidente de General Motors alcanzar y ganarle la
batalla competitiva (Sloan, 1963). El desarrollo conceptual del campo
de la estrategia estuvo ligado al estudio concreto de casos de empresas y
tanto los éxitos como los fracasos contribuyeron al entendimiento de la
realidad.
Estos conceptos generaron un gran desarrollo y crecimiento de las
empresas de un solo negocio, con base en unas políticas funcionales, hasta
cuando se generaliza e identifica la segunda gran crisis empresarial, fruto
del crecimiento regional, del surgimiento de nuevos productos o servicios,
o de una estrategia de integración vertical, que ya no pueden manejarse
eficientemente en la forma centralizada de la organización funcional. Las
empresas se han burocratizado excesivamente y la organización necesita
una descentralización regional.
La ampliación del alcance de las empresas lleva a una tercera etapa
o tipo de crecimiento, basado en el desarrollo de centros independientes,
por regiones o por líneas de productos, con muy poca supervisión
central. Cada unidad establece así su propia planificación estratégica, sus
propias políticas, su propia función de relaciones industriales, mercadeo,
producción y finanzas (aunque en todas se tienen los sistemas y estándares
de la fase anterior). Las empresas más exitosas apelan a una cultura
organizacional, a un espíritu común en sus diversas unidades, y ésta es
una difícil labor estratégica de la gerencia de recursos humanos en apoyo
al ejemplo del presidente. Las empresas aprenden así a formalizar una
planificación y dirección por objetivos, a buscar en la participación de los
diversos niveles una fuente de ideas, compromiso e integración hacia una
estrategia global.
La administración por resultados (como la formuló Drucker) intentó
una descentralización de la gerencia estratégica, y consiguió por lo menos
Introducción
XIII
que a diferentes niveles de la organización se trabajara en la propia
estrategia. En el aporte de la dirección por objetivos se integró también
el conocimiento generado por la escuela de relaciones humanas, la
importancia de la participación y de la motivación en la gerencia general,
que fueron prevalecientes en el pensamiento y la práctica administrativa
del decenio de los años sesenta.
La realidad de empresas integradas en una cadena de valor del mismo
grupo, lleva a una preocupación por la dirección del portafolio, por la
necesidad de mayor control, coordinación y eficiencia mediante economías
de escala y de alcance. Los conflictos entre los ejecutivos, la ineficiencia
global y la imposibilidad de la estructura para aprovechar las oportunidades
estratégicas son factores que llevan a una gran reorganización, esta vez
para centralizar algunas funciones y reagrupar las líneas de productos. La
diversificación lleva al desarrollo de las técnicas de manejo de portafolios,
al término planeamiento estratégico que se populariza hacia 1975, y que
representa un significativo aporte de las áreas de mercadeo y finanzas a la
estrategia empresarial.
Cuando la mayoría de las empresas están en la cuarta etapa de
crecimiento basada en una estrategia de diversificación, se tiene una
estructura organizacional compleja (por ejemplo, matricial), y aparece
la necesidad de manejar el conglomerado mediante una diversidad de
herramientas y procesos estratégicos. La empresa depende de la capacidad
de negociación y de la habilidad interpersonal de sus ejecutivos, de una
motivada fuerza laboral, de programas administrativos (como dirección
por objetivos, calidad, etc.) que permitan una gestión y realización de
estrategias en varios niveles de la organización. Ya la administración de
una empresa requiere, por una parte, el análisis concreto de la situación de
productos y mercados de cada unidad particular y, por otra, de un análisis
general de la complementariedad de las distintas unidades de la empresa al
portafolio y estrategia global. El Cuadro de Mando Integral, un desarrollo
posterior y más concreto de la administración por resultados, surgió
cuando la complejidad del trabajo administrativo empezaba a desbordar
las capacidades de coordinación y orientación del trabajo en los grandes
conglomerados.
La escuela de estrategia y estructura surge de un análisis histórico
de la manera como crecen las empresas (sus estrategias, exclusivamente
concebidas como de especialización, integración y diversificación) y de
la estructura organizacional que requiere su crecimiento (particularmente
XIV
Manual de Planificación Estratégica
el paso de una estructura funcional por especialistas a una divisional
por productos). Este modelo de desarrollo describe entonces el proceso
típico que se ha encontrado en las empresas, la manera como crecen, el
proceso para planear a largo plazo, el proceso para realizar la estrategia, la
estructura organizacional y los sistemas de información y control.
Con el advenimiento y prevalencia de un sistema empresarial
internacional, el arrollador empuje de las empresas japonesas, que en
conjunto representaron una manera distinta de operar a las empresas
occidentales, puso a los estudiosos de la estrategia a entender este modelo.
Una por una se han estudiado a sus empresas y así se han conocido los
procesos y criterios para dirección y organización del Japón, del cual
no han cesado de aprender en Occidente. Al comenzar el siglo XXI la
economía japonesa seguía siendo la segunda del mundo pero se había
dado un relativo estancamiento, lo que suscitó dudas y críticas sobre el
modelo japonés así como un plan de acción para mejorarlo.
La notoria existencia y desarrollo de grandes conglomerados de
empresas con estrategias de diversificación, fusiones y adquisiciones de
empresas que fueron un fenómeno muy común en las últimas décadas
del siglo XX, propició el estudio económico del atractivo de diversos
sectores donde las tasas de utilidades fueran mayores. El incremento de
la competencia nacional e internacional requirió un análisis certero de la
fortaleza competitiva de las empresas y de estas necesidades o presiones
del entorno surgió la comprensión de la estrategia como la manera de
competir y hacerse más sólida una empresa a largo plazo. Se generaron
así los esquemas de análisis de competitividad de los sectores y de las
empresas, lo que a la postre sirvió para una comprensión mayor de la
dinámica microeconómica en la competitividad nacional. Debe anotarse
que esta elaboración sigue la tradición de la escuela de Harvard, la cual
desde el principio trabajó paralelamente un análisis del sector o entorno y
el interno de la empresa.
La complejidad del mundo corporativo, en gran parte por el gran
tamaño de empresas mucho mayores que los países del Tercer Mundo, hizo
del funcionamiento interno de las empresas un foco de atención prioritario
en la competencia en el mundo internacional. El paso de la agricultura y
la manufactura a los servicios como sector mayoritario de las economías,
la creciente importancia del capital intelectual como factor competitivo,
la complejidad organizacional, el éxito de algunas empresas (no sólo las
japonesas) con estrategias definidas desde adentro hacia fuera, propiciaron
Introducción
XV
el desarrollo de la teoría sobre estrategia basada en manejo y desarrollo
de recursos internos. Esta tradición se consolidó a fines de siglo e implicó
que el valor de los recursos dependía de la estrategia de la empresa, e
inversamente la estrategia se puede construir con base en las capacidades
distintivas de la empresa.
En este libro se presentan capítulos sobre cada una de estas escuelas,
o aportes al desarrollo de la planificación estratégica, y una manera de
aplicarlos en la propia empresa. El libro es un manual (en el sentido
estricto), que puede utilizarse en un seminario de tres días de duración,
dirigido a gerentes de empresas. Los temas básicos de este taller son la
orientación general de la empresa a largo plazo (lo que se ha llamado
estrategia en la administración), el análisis del portafolio de unidades
estratégicas de negocios, el establecimiento de objetivos a lo largo y ancho
de la organización, la estructuración de un sistema organizacional adecuado
a las necesidades de crecimiento, la utilización de conceptos japoneses,
la definición de una estrategia basada en diferenciación o en costos, y
el desarrollo de una capacidad distintiva estratégicamente sostenible.
Adicionalmente se presenta un esquema de estrategia para analizar la vida
y carrera de un ejecutivo.
De esta manera el manual contiene nueve temas, cada uno de los
cuales corresponde a una sesión de cuatro a seis (o más) horas. En general,
cada módulo consiste en un resumen teórico que sirve como introducción
al tema (que puede ser ampliado o reducido en una conferencia por el
profesor que utilice este manualII), y de un ejercicio (o guía metodológica)
estructurado con una secuencia de preguntas que llevan sistemáticamente
al análisis de la propia empresa. Estos ejercicios brindan una oportunidad
para reflexionar sobre la empresa de una manera sistemática y orientada por
un cuerpo de conocimientos teóricos sobre el tema. Posteriormente, en el
curso del seminario, se abre la discusión para compartir la experiencia con
otros gerentes. El aprendizaje de las prácticas y experiencias gerenciales
de otros ejecutivos o empresarios puede ser el aspecto más interesante y
productivo del seminario.
El primer módulo se centra en el tema general de la estrategia, concepto
utilizado para entender lo que la empresa ha hecho antes con sus recursos
estratégicos y para orientarla a largo plazo. En la Guía metodológica se
analizan en particular los procesos de desarrollo y evolución estratégica
II Los profesores interesados pueden obtener la guía, escribiendo a Enrique Ogliastri,
ogliastrie@mail.incae.ac.cr
XVI
Manual de Planificación Estratégica
de la empresa, y se derivan conclusiones sobre los requisitos y las
características de cuatro estrategias clásicas: especialización, integración
horizontal, integración vertical y diversificación.
El segundo módulo se basa en el esquema desarrollado por la escuela
de Harvard, particularmente útil para empresas poco diversificadas. Se
estudian el entorno de la empresa, las oportunidades y amenazas que traerá
el futuro, el área estratégica, las fortalezas y debilidades de la empresa, la
habilidad o capacidad distintiva, la Misión, Visión y estrategia, se analizan
opciones estratégicas y se elige una de ellas; finalmente, cada participante
tiene la oportunidad de pensar en planes más concretos para la realización
de la estrategia, en las divisiones y subgerencias de su empresa. La práctica
con este esquema puede permitir incorporarlo como herramienta gerencial
de la empresa.
El tercer módulo se refiere a los esquemas matriciales del planeamiento
estratégico y a su posible aplicación en las empresas. Se trabaja sobre
las matrices del Grupo Consultor de Boston, la General Electric y otras
alternativas que centran su atención en la posición competitiva de la
empresa y el atractivo o ciclo de vida de las líneas de productos. La guía
metodológica se cierra con una formulación concreta de objetivos y un
análisis del portafolio corporativo.
El cuarto módulo trata sobre dirección por objetivos y el cuadro de
mando integral, la manera como se establecen objetivos y las dificultades
para su implantación. Se describen los pasos para establecer un programa
de éstos, los tropiezos más comunes y las soluciones que han ofrecido
las empresas. En la guía metodológica de aplicación se hace énfasis en
el carácter de resultados que tienen los objetivos (a diferencia de las
funciones, que generalmente se establecen como actividades), la necesaria
interrelación de los objetivos de diversas unidades de la empresa, la
dificultad de centrarse en lo importante antes que en lo urgente, la
conveniencia de empezar con los objetivos globales antes de plantear
objetivos de segundo o tercer nivel, y los requerimientos que a título
personal puede tener la obtención de resultados del plan de objetivos.
Con instrumentos como el cuadro de mando integral cada ejecutivo puede
manejar su propio desempeño orientado a la obtención de resultados que
indiquen el cumplimiento de la estrategia, desde la perspectiva de los
accionistas, de los clientes, de los procesos internos y del aprendizaje y
crecimiento organizacional.
Introducción
XVII
El quinto módulo se refiere a la relación entre estrategia y estructura
organizacional y a la evolución natural o histórica que se ha dado en las
empresas. El análisis del momento en la evolución de la estrategia, de las
crisis de crecimiento y las necesidades de reorganización, se puede hacer
de manera integrada para todo el grupo de empresas participantes en el
seminario, lo que permitirá apreciar la evolución y establecer un modelo
de su proceso de desarrollo empresarial.
Un sexto módulo presenta los conceptos centrales de la manera
como se orientan a largo plazo las empresas japonesas, particularmente
las estrategias de recursos humanos, el énfasis en calidad y producción, el
establecimiento de alianzas estratégicas y la estructura de las decisiones.
La guía metodológica de aplicación permite analizar comparativamente el
comportamiento de una empresa frente al que manifiestan típicamente las
grandes y exitosas empresas del Japón.
El séptimo módulo permite analizar el atractivo del sector empresarial
y las posibilidades de posicionamiento estratégico de la empresa para
tener una ventaja competitiva sostenible. La guía metodológica de
aplicación tiene una exhaustiva lista de preguntas que permiten analizar y
tomar una decisión sobre el tipo de estrategia, de liderazgo en costos o en
diferenciación, que puede ser más conveniente para la empresa.
El octavo módulo se orienta hacia un análisis de los recursos internos
como base de la estrategia, la definición de competencias o capacidades
centrales, el capital intelectual y la gestión del conocimiento en la
empresa.
El noveno tema hace relación a la estrategia personal, la manera como
un ejecutivo puede tomar decisiones de carrera (e integrarlas con su vida
personal) basadas en los conceptos de gestión estratégica.
Finalmente, se presenta una sucinta bibliografía sobre el tema, que
puede orientar una exploración adicional por parte del lector interesado.
¿Hacia dónde va el campo de la estrategia? Se mantendrá su
problema central, que es cómo orientar a largo plazo a una organización.
Con la popularidad (casi saturación) del término se corre el peligro de
devaluar su sentido preciso integrador de las funciones administrativas.
La esencia de la estrategia está en la decisión, en la escogencia; sus dos
opuestos son el azar (frecuente en las PYME y en entornos inciertos como
XVIII
Manual de Planificación Estratégica
los latinoamericanos) y en el otro extremo la ausencia de cambios de
orientación (comunes en la empresa pública y las ONG). La utilización
de este concepto en el sector público y en las entidades sin ánimo de lucro
está en un promisorio proceso. La estrategia es indispensable, pues como
dijera la Alicia de Lewis Carroll: “Si no sabes para donde vas puedes tomar
cualquier camino: ese seguro te llevará allí”.
Este manual se preparó para trabajar en forma de taller o seminario,
en un marco de discusión y aprendizaje mutuo, pero es posible que un
ejecutivo disciplinado pueda derivar bastante utilidad de trabajarlo
individualmente. De hecho, en muchas empresas el trabajo individual
precedió a la discusión en grupo. El autor ha asesorado a una decena de
empresas cada año, con los ejercicios de este manual, en intensas reuniones
gerenciales sobre las alternativas de planeamiento y gestión estratégica.
También se ha utilizado este manual en talleres de varias empresas; el autor
agradece la contribución del gran número de ejecutivos que aportaron su
experiencia práctica en la utilización de estos esquemas, y que condujeron
a revisiones y mejoras sucesivas del material.
En el curso de varias décadas durante los cuales he sido profesor de
estrategia, me he beneficiado de la colaboración y el estímulo de muchos
colegas y estudiantes, algunos de los cuales son autores o coautores de
los casos investigados; en especial quiero agradecer a Alfredo Ceballos,
Arturo Infante, Arturo Condo, Mateo Lesizza, Eduardo Robayo Salom,
Eduardo Montiel, John Ickis, Manuel Rodríguez Becerra, Rosa Bernal,
Rudolf Hommes, Santiago Pérez Moreno, con quienes en muy diversas
formas he compartido y aprendido sobre los temas de este libro. También
agradezco a Robert Ollivier, quien tradujo este libro al francés (que utilicé
como texto en la ESC de Toulouse)
El autor agradece también a Alfred Chandler y la Escuela de
Administración de Harvard que lo acogieron en un sabático Fullbright, al
Centro Regional para el Fomento del Libro en América Latina y el Caribe
(Cerlalc, de la Unesco), a Elvira Salgado y la Universidad de los Andes por
su apoyo para una versión preliminar del manuscrito orientado al sector
editorial, a la revista Summa y al INCAE, pero obviamente asume toda la
responsabilidad por su contenido.
Enrique Ogliastri
Isla de Providencia, Abril 14 de 2004
Capítulo 1.
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACIÓN
¿Cómo orientar y conducir una empresa a largo plazo? Este es el
tema de la estrategia, el problema perenne de toda organización y la
responsabilidad esencial de sus directivos, que implica coordinar el trabajo
de todas las personas en la organización alineadas por criterios comunes. La
estrategia proporciona estos criterios comunes, que se concretan mediante
objetivos, políticas y procedimientos.
Se pueden distinguir tres actividades diferentes dentro de este
problema: a) la definición o formulación conceptual de la estrategia; b)
el proceso organizacional de planificación –la participación de distintos
estamentos dentro de la definición de la estrategia– y c) la puesta en
práctica y realización de la estrategia. En este capítulo se tratarán de
resumir los principales conceptos y esquemas de estrategia utilizados en
la administración, los cuales se desarrollarán posteriormente mediante
esquemas orientadores o ejercicios (guías metodológicas), y una mayor
precisión en los conceptos aquí sintetizados.
Estrategia
En la milicia se ha entendido por estrategia la disposición de las
fuerzas en el campo de batalla para derrotar al enemigo y ganar la guerra,
algo que planifican los generales del estado mayor. La táctica consiste en
las decisiones y actividades de naturaleza más operativa y corto alcance, a
cargo de los capitanes.
En el ajedrez la estrategia es también una disposición de las fuerzas
que establece el relativo valor de las piezas y de los territorios. En el fútbol
o el baloncesto se entiende por estrategia la manera como se distribuyen
los recursos (humanos, capacidades de coordinación del grupo, opciones
de juego) dentro de un proceso, en el tiempo y ante diversas situaciones.
En esa rama de las matemáticas que es la teoría de juegos, se distinguen
juegos de habilidad o destreza (el resultado depende de la destreza de los
jugadores), juegos de azar (donde el resultado depende de la buena o mala
suerte y requiere cálculos de probabilidades), y juegos estratégicos (donde
el resultado depende de la relación y de la reacción a lo que haga el otro)
20
Manual de Planificación Estratégica
¿Qué es un buen estratega en el fútbol? Desde un punto de vista práctico
la esencia de la estrategia está en la asignación de recursos: económicos,
humanos y técnicos. Los factores económicos están en la capacidad
de disponer de ligas menores, o de contratar jugadores y técnicos que
propagan sus capacidades. El director técnico estratega en el fútbol tiene a
su vez varias decisiones claves: la primera es la escogencia adecuada del
conjunto de jugadores, el fichaje frente a todo el campeonato. Otras son
la distribución de jugadores en el campo, la energía de movimientos, la
psicología de grupo, el cambio de jugadores, y la reacción a los cambios
del contrario. Su equipo técnico involucra cada vez más a especialistas en
aspectos físicos y psicológicos del ser humano.
¿Es el fútbol un juego de tácticas o es realmente de estrategia? Se dijo
que en la milicia han distinguido entre las dos: la táctica es de más corto
plazo, involucra menos recursos y nivel jerárquico, y es más factible de
cambiar según cambien las circunstancias. Puede observarse en el fútbol
una tendencia a consolidar las tácticas: se practican y se vuelven opciones
de grupos de jugadores no siempre dependientes de las instrucciones del
director técnico.
En fútbol también pueden distinguirse los tres tipos de situaciones de
juego: de azar, de habilidad y de estrategia. El azar está presente cuando
se llega a resultados injustos o que son producto de errores tácticos y poco
profesionalismo estructurado de los jugadores o de los planteamientos
técnicos. Algunas veces también el fútbol es o se vuelve un juego de
habilidades, en particular cuando hay un jugador extraordinario que rompe
cualquier esquema, táctico o estratégico, del contrario. Los juegos de
estrategia se caracterizan por que el resultado depende principalmente de
lo que haga el otro, pues implica una relación: no es lo mismo jugar contra
Brasil que contra Argentina, Alemania o Italia.
La estrategia sólo es útil cuando un equipo ha llegado a controlar
satisfactoriamente los efectos de la buena o mala suerte, que están
asociados a errores de principiante. También debe haber desarrollado
habilidades suficientes en los diferentes jugadores, situaciones y posiciones
(como convertir en goles a una alta proporción de los tiros libres).
Adicionalmente es necesario sobrepasar las habilidades individuales para
institucionalizarlas y hacerlas capacidades del equipo. En un campeonato
de aficionados la estrategia es secundaria, les falta aprender. Cuando
todos los equipos han desarrollado destrezas individuales, y tienen algún
control del azar en la cancha, empiezan a depender de la estrategia para
obtener buenos o malos resultados. Es crucial en este momento el manejo
Capítulo 1
21
de la conformación de los jugadores en el campo, de los reemplazos, de la
energía física y psíquica de sus recursos.
La estrategia como herramienta institucional es un proceso de
aprendizaje: los equipos a lo largo de las últimas décadas han aprendido
a profesionalizar a los jugadores, apropiar o hacer una rutina normal a
las tácticas, institucionalizar destrezas, cuantificar energías y reaccionar
con prontitud a los cambios del adversario. Ya los planteamientos de
la estrategia italiana (bloqueadora y defensiva con contragolpes) o de
la estrategia brasileña y suramericana son conocidos y se les plantean
respuestas variadas. Las opciones estratégicas son cada vez más conocidas
por todos, y más imitables, ya que si alguien juega siempre de la misma y
única manera muy rápidamente le prepararán una fórmula de respuesta.
Las semejanzas con la administración y la milicia son muchas. La
estrategia es útil como un proceso durante el cual se van aprendiendo y
desarrollando destrezas administrativas que deben institucionalizarse, no
dejarse meramente en manos de una persona o grupos de personas. La
globalización ha incrementado la competencia y no podemos confiar en la
buena estrella ni asumir la incompetencia táctica de las demás empresas.
Cada vez es más importante establecer una adecuada distribución de
recursos y especialmente una pronta reacción a los cambios; como dijera
Napoleón: “Pobre del general que se presenta con un plan fijo al campo
de batalla”.
Los estrategas militares de Occidente aprendieron de Rusia el concepto
de operación, aquella actividad que compromete un volumen apreciable de
recursos y que puede conducir a la victoria estratégica, pero cuyo fracaso
no implica necesariamente la derrota final; la operación no está regida por
los mismos principios de la estrategia, ni por los de la táctica, sino que
representa actividades extraordinarias y diferentes. El blitzkrieg alemán
de la Segunda Guerra Mundial (1940-45) es una aplicación del concepto
de operación.
En la administración se ha llamado estrategia a la configuración
de objetivos de largo plazo, a los criterios para orientar las decisiones
fundamentales, y al conjunto de políticas para llevar adelante las actividades
necesarias. Política es también la manera de alcanzar unos objetivos. El
concepto de operación se aplica a las actividades de gran envergadura que
son de naturaleza temporal, como la apertura de una nueva sucursal o una
nueva planta. Las diferencias entre estrategia, políticas y operaciones, están
22
Manual de Planificación Estratégica
en el nivel organizacional responsable de la actividad, la envergadura de
las acciones por realizar y la perspectiva temporal de corto o largo plazo.
La empresa que no tiene estrategia depende generalmente de un
dueño carismático (que la maneja con la fuerza de su personalidad), y
de un medio impregnado de incertidumbre e inestabilidad, lo que lleva a
requerir capacidad de improvisación, flexibilidad, astucia y, muchas veces,
un liderazgo decisivo con visos autoritarios o personalizados.
“Caminante, no hay camino, se hace camino al andar”, dice Machado.
La estrategia de una empresa no es solamente lo que quiere o planea hacer,
sino también lo que realmente hace; todas las empresas siguen algún
camino, y la huella que dejan es su estrategia. Vista a posteriori, una
estrategia de empresa está marcada por lo que ocurre con sus recursos más
importantes: capital (de dónde lo obtiene y en qué lo invierte es el análisis
fundamental), y lo que hacen sus directivos y trabajadores (la estrategia
de una empresa es aquello en lo cual piensan sus gerentes durante las
noches de insomnio) El tercer recurso estratégico lo constituye la postura
tecnológica distintiva que posee la organización en un momento dado, lo
que sabe hacer bien y nadie mas sabe hacerlo, la habilidad o capacidad
distintiva que ha desarrollado con dinero y desarrollo humano
Lo esencial en el análisis estratégico no es el largo o corto plazo de
las decisiones adoptadas, sino la importancia de las mismas. En última
instancia, se está trabajando sobre lo que compromete el futuro y la
supervivencia de una organización. Ello depende a veces de acciones
inmediatas que a pesar ser de corto plazo son estratégicas. La estrategia
presenta muchas veces una dimensión temporal muy definida, como la
duración de una política económica ligada a un período presidencial. Las
decisiones estratégicas se toman continuamente, o en un determinado
momento, y muchas veces no permiten un proceso de planificación ni un
análisis extenso. Lo que importa para la estrategia es la duración de los
efectos de la decisión, y no el corto o largo plazo en que se realiza.
Otra idea muy común sobre la estrategia en la administración es
que el grado de detalle u operatividad de una acción o decisión marca la
diferencia entre algo que es estratégico y algo que no lo es. Es obvio que la
estrategia implica el largo plazo y las grandes decisiones. Pero también es
Selznick (1957) planteó este concepto en su análisis de la estrategia de distintas
fuerzas militares, particularmente la capacidad especial y distintiva de la Armada en
aspectos técnicos de ingeniería.
Capítulo 1
23
cierto que la estrategia se construye todos los días y un ejecutivo no puede
delegar algunos aspectos de detalle, operativos, que son cruciales y deben
estar al cuidado del más alto nivel de la organización. Por ejemplo, en
las empresas de alta costura los detalles del diseño no son delegables y la
habilidad para predecir o guiar la evolución del gusto de los consumidores
es el factor crítico del éxito y constituye el área estratégica a largo plazo
de toda la empresa.
¿Para qué sirve la Estrategia?
¿Es útil disponer de una estrategia? Algunos estudios en Estados
Unidos y Canadá han comparado varias empresas, similares en todos
los aspectos pero diferentes en el hecho de haber o no establecido un
sistema formal de planificación estratégica por un lapso de varios años.
Los resultados parecen indicar que, efectivamente, las empresas con un
sistema formal de planificación de la estrategia obtienen mejores resultados
financieros y de ventas, y han mejorado en distintos indicadores del éxito
empresarial tales como la eficiencia y la satisfacción del personal. Esto
depende de muchos factores como el tamaño de la empresa, su etapa en la
evolución organizacional y el tipo de entorno en que se mueve.
La pregunta importante es si la situación es o no estratégica. En
deportes como el fútbol o el baloncesto la estrategia es importante entre
profesionales, pero secundaria entre principiantes. Aun los campeones
dependen a veces de tácticas, de trucos, de buena o mala suerte. En
un campeonato entre colegios de secundaria lo más probable es que el
resultado final no dependa de la habilidad estratégica del director técnico
o de los jugadores clave, sino de algún muchacho que corre más, golpea
fuerte el balón o tiene una puntería extraordinaria. Así, el juego no es de
estrategia, sino de habilidad o hasta de suerte.
En el ajedrez es común la experiencia de aprender a mover las piezas
y de jugar con algún otro principiante; la carnicería es impredecible, y tras
una multitud de escaramuzas y de la toma y daca de las fichas, se hacen
las cuentas y se descubre quién va ganando. Con el tiempo se aprende a
predecir las acciones, se memorizan trucos y celadas, gambitos, salidas y
finales; en algún momento, muy avanzado en el conocimiento del juego,
aparecen, como ráfagas, ideas de estrategia. El ajedrez es un juego de
estrategia, pero sólo para los maestros.
24
Manual de Planificación Estratégica
En las empresas, la situación puede no ser estratégica, y el resultado
dependerá de algunas habilidades cruciales o de la buena suerte del ciclo
económico. La importancia de la estrategia en la empresa surge entonces
después de que se cuenta con una administración verdaderamente
profesional, madura.
Algunos creen que en los países de América Latina no hay empresas
bien administradas, sino simplemente buenos negocios o buenas
alternativas, pero tal punto de vista desconoce el hecho de que en todos los
sectores empresariales hay empresas con mejores resultados y, dadas las
mismas oportunidades y una consistencia de resultados a lo largo de los
años, se pueden atribuir dichos resultados a la administración y al trabajo
bien organizado.
Si la situación no es estratégica porque el mercado no es maduro
o la administración apenas empieza a tecnificarse, el concepto de área
estratégica sirve para orientar el trabajo de largo plazo del gerente
general. Área estratégica es lo que una empresa, dentro de un definido
sector económico, debe hacer extraordinariamente bien para tener éxito
a largo plazo, el factor crítico de éxito. El área estratégica depende del
sector y, por lo general, es propia de una coyuntura, aunque hay sectores
dentro de los cuales el área estratégica es permanente o estructural. Se
dijo que en las empresas que dependen de la moda, el área estratégica
es el diseño o la capacidad de anticiparse a los diseños que se preferirán
dentro de seis meses. Por eso el presidente de la empresa debe conocerla
en detalle: el área estratégica es la responsabilidad central del gerente
general, y determinar cuáles son las habilidades que han de desarrollarse
preferentemente constituye la decisión estratégica.
La habilidad o capacidad distintiva es lo que una empresa sabe hacer
extraordinariamente bien y la distingue de las otras en su mismo sector
de actividad. La habilidad distintiva se desarrolla a lo largo de los años
e implica una cierta maestría, o una técnica, y una postura competitiva
ventajosa dentro de ciertos mercados y tipos de productos. Frecuentemente
la habilidad distintiva no radica en una función o departamento de una
empresa sino en la combinación efectiva de actividades críticas que
involucran diversos actores.
Tamaño Crítico
Tamaño crítico es el mínimo que debe tener una empresa para
Capítulo 1
25
garantizar su supervivencia a largo plazo. En cierta manera, el tamaño
crítico es el que le permite a una empresa dejar de ser marginal en el
sector y la economía, dependiente fundamentalmente de los ciclos de
actividad, y el que garantiza una eficiencia competitiva. El tamaño crítico
no es equivalente al punto de equilibrio, ni se explica tan sólo por los
factores de economías de escala y de alcance, o curvas de experiencia. De
hecho, muchas pequeñas y medianas empresas son altamente rentables, y
saben hacer su trabajo con eficiencia, pero no tienen el tamaño crítico por
factores como tecnología, mercadeo o finanzas, lo que se analizará en los
párrafos siguientes.
Una empresa editorial en proceso de crecimiento puede ampliar muy
exitosamente sus operaciones contratando más personal, pero ser incapaz
de dar el salto tecnológico necesario para defenderse con flexibilidad en
una mala coyuntura; el tamaño crítico sería ese mínimo volumen que
le permite ser competitiva tecnológicamente. El tamaño del mercado y
la capacidad de distribución pueden ser otros limitantes; sólo aquellas
empresas de un cierto tamaño mínimo pueden tener una red de distribución
que resulte a la postre crítica para sobrevivir en el largo plazo; la empresa
puede estar muy bien en un momento, y ser muy eficiente o muy rentable,
pero su estabilidad a la larga puede entonces depender de ese volumen
mínimo que le permita tener una amplia red de distribución de sus libros,
los recursos financieros para hacer publicidad y tener oficinas en diversas
regiones o países.
El problema del tamaño crítico plantea también la necesidad de no
depender de un solo producto o línea de productos, de diversificar los
riesgos o de compensar las debilidades de cada unidad. La globalización
de los mercados, o el rompimiento de las fronteras del mundo, ponen un
gran énfasis en este punto para las empresas pequeñas de los países menos
desarrollados, pues cada día hay menos nichos regionales de mercados
protegidos. Ante la competencia de las grandes empresas multinacionales,
una empresa nacional tiene que crecer hasta el tamaño crítico que le
permita sobrevivir a largo plazo.
Sinergia es la dinámica de la combinación, un misterioso efecto que
hace que el todo sea más que la suma de las partes (o menos que la suma
de las partes cuando la sinergia es negativa). Una empresa editorial que
se ha distinguido en el medio por su calidad de impresión, que hace de
ello la esencia de su misión, puede necesitar el crecimiento para llegar al
tamaño crítico; pero si lo hace fusionándose o desarrollando una línea de
26
Manual de Planificación Estratégica
productos masivos, donde su habilidad distintiva no tiene cabida y puede ir
en detrimento del sentido de propósito esencial y la cultura organizacional
establecida, corre el peligro de una sinergia negativa con esa combinación
de productos. También hay fenómenos de sinergia en las relaciones
personales, en los grupos de ejecutivos que funcionan integradamente,
en las empresas que consiguen resultados excepcionales con personas
comunes y corrientes.
Las Estrategias Clásicas en la Cadena de Valor
Se han distinguido tres estrategias clásicas: especialización, integración
y diversificación. La estrategia de especialización ocurre cuando una
empresa destina la parte fundamental de sus recursos al desarrollo de
una capacidad competitiva en los mismos productos o mercados con los
cuales trabaja en ese momento. La ampliación puede hacerse en el alcance
del mercado o en nuevos usos para el mismo producto. La estrategia de
especialización requiere una posición sólida de la empresa en términos
de una gran eficiencia, un servicio extraordinario e inexpugnable, o de
las dificultades que pueda enfrentar otra empresa para entrar a competir y
desalojarla (las barreras de entrada del sector). En la especialización la
empresa corre obviamente el riesgo de quedarse en un solo negocio, pero
probablemente lo hace porque encuentra mejores posibilidades dentro del
sector que en otras alternativas.
La estrategia de integración consiste en la inversión de recursos
estratégicos para complementar los productos o capacidades existentes.
La integración puede ser horizontal o vertical. En la integración horizontal
la empresa completa sus líneas de productos con otros semejantes, como
la editorial especializada en fascículos que decide abrir una nueva división
para producir revistas.
En la integración vertical la empresa destina sus recursos estratégicos
al desarrollo de nuevas empresas que producen las materias primas o los
insumos (integración vertical hacia atrás) requeridos por la empresa en
el momento; un ejemplo es la impresora que decide volverse editora.
En la integración vertical hacia adelante la empresa invierte en nuevas
actividades que la acercan más al consumidor, como la editora que abre un
sistema de distribución por correo.
La estrategia de diversificación consiste en la inversión de los
Capítulo 1
27
recursos estratégicos de la empresa en el desarrollo de nuevas actividades
o empresas que no guardan relación con las actuales. Con frecuencia
la estrategia de integración desemboca en una de diversificación, en la
medida en que las empresas empiezan a funcionar independientemente y a
realizar operaciones en el mercado abierto, como se verá. La más extrema
estrategia de diversificación es la del grupo holding que tiene control sobre
un portafolio de inversiones en diversos sectores de la economía. Una
empresa diversifica para cubrirse en un punto débil o para aprovechar las
fortalezas disponibles.
Para llevar adelante sus estrategias, las empresas establecen
estructuras de organización. Las dos estructuras básicas son: la funcional
por especialistas de áreas analíticas tales como mercadeo o finanzas, y
la federal, donde las secciones de la empresa son más independientes,
por regiones o por líneas de productos. Cada una de tales estructuras
de organización presenta ventajas e inconvenientes que la hacen más o
menos efectiva para cierto tipo de estrategia. A la inversa, cada estrategia
deriva en políticas que han de establecerse para las divisiones o funciones
en que se halla organizada la empresa; la estrategia exige una estructura
adecuada, pero la organización a su vez limita la posibilidad de emprender
una estrategia.
Una investigación pionera realizada por A. Chandler en Estados
Unidos, y ampliada en varios países de Europa y Asia, encontró que el
ciclo más frecuente de estrategias por lo general es el siguiente: primero,
la estrategia de especialización, con expansión geográfica y aumento del
tamaño del mercado. A ésta corresponde una estructura de organización
funcional por especialistas. Segundo, la estrategia de integración, mediante
la cual una empresa se expande sin cambiar demasiado su esencia o negocio;
como evolución natural de lo anterior, del crecimiento y desarrollo de
empresas nuevas cada día más autónomas, se llega requerir una estructura
descentralizada de unidades de negocios autónomas. Finalmente las
empresas llegan a la estrategia de diversificación, a convertirse en un
conglomerado de empresas que requieren alguna coordinación central.
En ese momento la empresa puede llegar al grupo financiero holding
(inversión dominante, pero no control directo sobre la administración de
un grupo diversificado de empresas).
Planeamiento estratégico fue un término acuñado a principios de
la década de los años setenta para hacer referencia a unas técnicas de
planificación de productos y mercados, centrados en los conceptos de
portafolio (el conjunto de inversiones y productos de una empresa o
28
Manual de Planificación Estratégica
conglomerado) y posición competitiva de la empresa en el medio.
Estrategia empresarial es la de una sola unidad de negocio, la de una
organización no diversificada. La estrategia empresarial supone hacer
pronósticos como anticipación sistemática al futuro, establecer objetivos
y metas cuantificables que, como estados deseados del futuro, pueden
orientar las operaciones de la empresa. Los programas consisten en el orden
sucesivo y en los pasos intermedios para llegar a un objetivo. De manera
opuesta, se puede hacer la técnica de escenarios, en la cual se plantean
objetivos deseados y se hace la planeación hacia atrás identificando los
pasos necesarios para llegar a cada uno de los escenarios contemplados.
Establecer itinerarios implica la sucesión de hechos y etapas
objetivas en el tiempo. Presupuestar supone adjudicar recursos y conocer
el costo de un objetivo o alguna función. Procedimientos son las prácticas
estandarizadas existentes en una organización o que pueden establecerse
mediante las políticas. La estrategia empresarial implica definir el valor
que se ofrecerá (el producto o servicio), la manera de crear este valor, el
tipo de usuario y la manera de llegar al mismo, las formas como crecerá
y se financiará la actividad y el tipo de organización que se quiere o se
requiere.
En síntesis, estrategia es la manera como una empresa se expande a
largo plazo y compromete parte sustancial de sus recursos humanos, de su
capital y de su conocimiento especial.
Una estrategia incluye el propósito global de la organización, los
objetivos, las metas que han de alcanzarse, los medios o políticas para
lograrlos y la forma como se hace el seguimiento y la revisión de la
estrategia seguida. La estrategia es el proceso mediante el cual una empresa
se relaciona con su medio ambiente; es el denominador común de lo que
emprende una empresa en el largo plazo, lo que queda como constante del
movimiento y de los cambios tanto del medio como de la empresa, y la
forma como puede describirse con un criterio constante el crecimiento o
desarrollo global de una empresa. En los capítulos siguientes se trabajará
sobre los conceptos y esquemas que se han resumido y se tratará de aplicar
de una manera concreta este conjunto de instrumentos para la conducción
de una empresa.
Capítulo 1
29
Junta Directiva y Estrategia
“Tengo la mejor junta directiva. Los miembros no hacen nada de
importancia y no me dan ningún problema”, decía un gerente. Esto es
probablemente cierto de muchas juntas, que son complacientes, pasivas
y dependen de la administración. En particular la junta de las empresas
familiares suele ser inexistente: el empresario lo hace todo y confía
exclusivamente en su intuición y olfato para los negocios. Así las juntas
operan apenas de manera reactiva a las iniciativas del presidente. Si esto
es generalizado, se trata de una oportunidad desaprovechada porque la
junta tiene potencial de contribuir significativamente al desarrollo de una
empresa.
“Las juntas son como los bomberos: pasan la mayor parte del tiempo
en total inactividad, hasta que inesperadamente suena una alarma y actúan
frenéticamente”, escribió Jay Lorsch. Lo único incompleto de esta metáfora
es que al revés de los bomberos, la junta también tiene que dar la voz de
alarma, ser el timbre estratégico. Para esta función de bomberos es crucial
la visión externa de miembros de la junta que no son parte de la gerencia, ni
de la familia, pero son buenos conocedores del negocio, de la planificación
estratégica, o de las finanzas. Ellos tienen que ser observadores críticos de
la evolución del sector y de la validez de la Misión institucional a largo
plazo.
“La Junta tiene que hacer muchas más preguntas que dar respuestas”,
decía un experto, debe estimular a la administración, no ordenarle. Su
función principal es inducir un proceso de planeación estratégica, requerir
y supervisar un plan operativo. Sólo cuando se trata de operaciones nuevas
de gran envergadura la Junta debe entrar en detalles, visitar el lugar y
conversar con sus ejecutivos.
“Nose in, hands out” (husmear lo que pasa en la empresa sin meter
las manos) es el principio central de una buena junta. Se pueden crear
Comités especializados para reunirse mensualmente con la administración:
el Comité Ejecutivo (para estimular y supervisar la estrategia), el de
Auditoría (para hacer la función de alarma), el Financiero (para evaluar el
desempeño de estos indicadores), el de Compensación (para seleccionar y
definir estímulos para el equipo gerencial) Cada miembro de Junta debe
ser responsable o miembro de algunos de estos comités, que se reúnen
independientemente de la Junta, con o sin participación del Presidente.
Aquella que se reúne semanalmente no es una Junta Directiva sino un
Comité de Gerencia. Adicionalmente a las reuniones de los Comités
30
Manual de Planificación Estratégica
especializados, la generalidad de las Juntas se reúne trimestralmente.
“No les podemos enviar los documentos por temor de extravío ya que
son confidenciales”, decía la carta de un presidente a su junta, “pero se los
entregaremos en la reunión”. Otro truco común en juntas donde se desvirtúa
su potencial papel estratégico es presentar un orden del día lleno de puntos
secundarios hasta que en los últimos minutos se pide la aprobación de un
plan que compromete cinco años de recursos de la empresa.
“Para lo único que sirve una junta es para cambiar al presidente”,
decía un conocido empresario. Eso es muy cierto, y de todos modos la Junta
debe reunirse al menos una vez al año sin la presencia del gerente. Aunque
la Junta sea también responsable del éxito o fracaso, un Presidente debe
tener definidos desde el principio los indicadores del progreso estratégico
y financiero, así como su evaluación por resultados.
“Yo hago que trabajo y ellos hacen que me pagan”, es un viejo dicho
que parece aplicarse también a los directores (que reciben por lo general
una exigua dieta). Cada vez más se les piden resultados, y cada vez más se
les paga con opciones de acciones que pueden representar un buen capital
si la empresa tiene un desempeño extraordinario. Por el lado opuesto,
ya hay miembros de juntas latinoamericanas en la cárcel, aún por mera
negligencia en su labor. Se han incrementado las apuestas de ganar y de
perder, lo que es parte de la profesionalización de las juntas.
En síntesis, la junta es responsable de inducir y aprobar el plan
estratégico, de escoger, evaluar y recompensar al presidente, de hacer una
auditoría financiera, de asegurar estándares éticos y legales, y de participar
activamente en las decisiones sobre los nuevos grandes proyectos y
reorganizaciones. Se pueden observar tendencias a recurrir a profesionales
externos expertos en esos temas, a prevenir crisis, a pagar con acciones
diferidas a sus miembros, a delimitar su acción a preguntar sin restarle
iniciativa al presidente, a recibir presentaciones regularmente, a dividirse en
Comités, a limitarse a una docena de miembros, a desarrollar un manual e
inducción formal a los nuevos miembros… Existen demasiadas juntas que
no sirven para nada, lo que es una miopía en el complejo mundo económico
y corporativo contemporáneo, el olvidarse de ese potencialmente poderoso
instrumento de dirección estratégica.
Capítulo 1
31
Guía Metodológica: Estrategias Clásicas y Procesos de Desarrollo
Empresarial
Esta guía metodológica consiste de una serie de preguntas que le
permitirán analizar el proceso de desarrollo y crecimiento de su empresa,
con el fin de comprender mejor su situación estratégica y establecer sus
tendencias a largo plazo.
1. ¿Ha seguido esta empresa en algún momento de su historia la
estrategia de integración vertical hacia atrás (esto es, iniciar
su propia producción de los insumos, como la fabricación
de tintas para una editorial)? ¿Cuándo lo hizo? ¿Por qué
lo hizo? ¿Cómo se hizo? ¿Entraron nuevos socios? ¿Cómo
puede evaluarse la experiencia? ¿En algún momento la nueva
empresa dejó de producir sólo para el consumo interno y salió
a vender afuera? ¿Cómo han evolucionado las relaciones entre
las dos empresas?
2. ¿Ha seguido esta empresa una estrategia de integración
vertical hacia delante (creación de actividades o empresas que
acerquen más a la empresa hacia el consumidor final, como
una red de librerías para una empresa editorial)? ¿Cuándo
y cómo se hizo? ¿Por qué se hizo? ¿Se independizaron en
algún momento las nuevas empresas? ¿Qué cambios en la
organización y administración de la empresa tuvieron que
hacerse? ¿Cuáles fueron los problemas que surgieron y cómo
se resolvieron? ¿Fue un éxito la estrategia? ¿Por qué?
3. ¿Ha seguido esta empresa una estrategia de integración
horizontal (expandirse en actividades semejantes, como el
desarrollo de una sección de fascículos para una editorial que
ha publicado sólo libros hasta el momento)? ¿Cuándo y cómo
se realizó esta estrategia? ¿Por qué se hizo? ¿Cómo fue la
experiencia, lo positivo y lo negativo? ¿Cuáles políticas fueron
unificadas y cuáles diferenciadas para las distintas líneas de
productos? ¿Cuál fue el criterio para hacer esta integración
horizontal? ¿Qué efectos tuvo ese proceso en las finanzas, la
producción, la distribución, la organización, las relaciones
laborales?
4. Ha seguido esta empresa la estrategia de diversificación
32
Manual de Planificación Estratégica
(expandir sus actividades a nuevos sectores o completamente
diferentes productos/servicios de los que trabajaba antes)?
¿Cuándo, cómo y por qué lo hizo? ¿Hasta qué punto ya estaba
saturado el negocio original? ¿Era más alta la tasa de ganancia
en la nueva empresa? ¿Se efectuó para repartir los riesgos o para
compensar alguna otra debilidad de la empresa? ¿Se acordó
premeditadamente algún criterio o simplemente se tomó una
oportunidad que se presentó? ¿Se hizo con base en algo en
lo cual la empresa era fuerte, o para conseguir esa fortaleza?
¿Hasta qué punto las empresas nuevas tienen alguna unidad?
¿Qué cambios en la organización de la empresa acompañaron
el proceso? Evaluar esta estrategia, sus aspectos positivos y
negativos.
5. Por especialización se entiende la estrategia de una empresa
de dedicarse exclusivamente a un mercado o segmento
de mercado al cual puede servir con una diversidad de
productos, o dedicarse a un solo producto, que puede servir
a varios mercados, y acrecentar una posición competitiva
fuerte en su área de especialización. Por ejemplo, el banco
que continúa invirtiendo sus ganancias y excedentes en abrir
nuevas sucursales. ¿Ha seguido la empresa la estrategia de
especialización? ¿Fue una especialización de mercado,
de producto o de ambas? ¿Se vio esto acompañado de una
expansión geográfica? ¿Cómo se ha cubierto la empresa de
los riesgos de la especialización? ¿Qué cambios se dieron en
la empresa como consecuencia de esta estrategia?
6. ¿Ha orientado la empresa su crecimiento hacia la exportación o
hacia actividades internacionales de distribución o producción
de sus bienes o servicios? ¿Cuándo lo hizo y por qué? ¿Cuál
fue el criterio? ¿Qué cambios fueron necesarios?
7. Piense ahora en las empresas competidoras: ¿Hasta qué punto
han seguido estrategias diferentes? ¿Cuál diría usted que es
la estrategia actual de cada una? ¿Hasta qué punto hay una
división del trabajo entre todas? ¿De qué manera han afectado
a su empresa las actuaciones de las demás? ¿Cómo ha
evolucionado la interacción entre las empresas del ramo?
8. Piense ahora en las diferentes estrategias que ha ideado
Capítulo 1
33
la empresa. ¿Hasta qué punto el cambio de estrategia ha
significado una redefinición del negocio? ¿Cuáles han sido –y
cuáles son ahora– las áreas de actividad, función y vocación
global de la empresa a lo largo del tiempo? ¿Cuál es el
propósito esencial, su misión en la sociedad?
9. ¿Cómo han afectado a su empresa los acontecimientos externos
del desarrollo del país y del mundo? ¿La Primera Guerra
Mundial? ¿La expansión económica y financiera de la década
de 1920? ¿La Gran Depresión? ¿La Segunda Guerra? ¿Las
políticas económicas de la posguerra? ¿Los acontecimientos
políticos y conflictos del país? ¿El proceso de sustitución
de importaciones? ¿Las devaluaciones? ¿Las inflaciones?
¿Los cambios en el precio de los productos de importación y
exportación? ¿El desarrollo industrial, del sector de servicios,
de la maquila? ¿El cambio de los precios internacionales para
materias primas, el petróleo? ¿La apertura internacional de
mercados, las privatizaciones, la globalización de la economía?
¿La nueva conciencia y las regulaciones sobre ecología? ¿Las
tecnologías de información? ¿El comercio electrónico? ¿Los
tratados de libre comercio? ¿La apertura de China y Rusia al
mercado internacional? ¿Los cambios de gobierno?
10. ¿Cómo describiría usted la personalidad de los diferentes
presidentes y gerentes que ha tenido la empresa? ¿Cuáles
ventajas trajo a la empresa la peculiaridad personal de cada
uno? ¿Qué limitaciones implicaron? ¿Cuál ha sido el clima,
espíritu, moral, ambiente de trabajo que ha establecido cada
uno? ¿Cuáles fueron sus respectivas estrategias? ¿Cómo
describiría el estilo administrativo de cada uno de ellos?
¿Cuáles tuvieron más éxito y por qué? ¿Cómo describiría
cada una de las etapas por las que ha pasado su empresa a lo
largo de los años y que quedó como aprendizaje institucional
de cada una?
11. ¿Cuáles han sido las grandes crisis que ha afrontado la
empresa? ¿En qué consistieron esos problemas y cuándo
ocurrieron? ¿Obedecieron a causas internas, externas o a
ambas? ¿Cómo se resolvieron? ¿Qué efectos dejó cada una en
la empresa? ¿Cuáles pueden volver a presentarse? ¿A qué se
debieron estas crisis y cómo pueden controlarse?
34
Manual de Planificación Estratégica
12. Piense en las diferentes estrategias de la empresa: ¿Qué efecto
tuvo cada una en la evolución financiera de la empresa?
¿Cómo se recogían los fondos y en qué se utilizaban? ¿En la
organización presupuestal? ¿En el área estratégica? ¿Cuáles
han sido los principales cambios en las finanzas de la empresa?
¿A qué han obedecido? ¿Cómo han afectado la estrategia? ¿Es
el área financiera fundamental para la estrategia? ¿Cómo ha
afectado la necesidad financiera la estructura de propiedad y de
nuevos socios? ¿De dónde provino el dinero de los fundadores
de la empresa (agricultura, ganadería, comercio, préstamos,
herencia, ahorro, Estado, etc.)? ¿De dónde se obtuvo el dinero
para las expansiones? ¿Ha cambiado esto la estructura jurídica
de la empresa (limitada, anónima cerrada, anónima abierta,
internacional)?
13. ¿Cuáles han sido los principales cambios en la producción y
la tecnología utilizados por la empresa? ¿Por qué ocurrieron?
¿Se trataba de conseguir objetivos previamente formulados o
de reaccionar ante cambios externos? ¿Dichos cambios han
sido producidos por modificaciones en la estrategia? ¿Cuál ha
sido el efecto de las diferentes estrategias en la producción y
tecnología de la empresa? ¿Qué tan importante es esta área
para el éxito estratégico a largo plazo? ¿Cómo y por qué?
14. ¿Cuáles han sido las políticas de comercialización de la
empresa? ¿Se han operado cambios? ¿A qué han obedecido?
¿Qué objetivos se han buscado cada vez? ¿Han ocurrido como
reacción a eventos externos? ¿Ha cambiado la política de
precios? ¿Qué tan completa es la línea de productos? ¿Cómo
han cambiado las diferentes líneas de productos a lo largo del
tiempo? ¿Cuál es el más importante hoy en día? ¿Cuál es, o ha
sido, el producto de la empresa? ¿Tiene la empresa una línea
de productos definida? ¿Cómo se ha hecho la venta? ¿Se ha
buscado llegar hasta el consumidor final o se ha esperado que
sea el consumidor quien reclame el producto (push o pull)?
¿Cómo han afectado a las diferentes estrategias las políticas
de comercialización? ¿Cómo han afectado a las estrategias
los cambios estructurales o las peculiaridades del mercado
de la empresa? ¿Qué tan importante es estratégicamente el
mercadeo para esta empresa?
Capítulo 1
35
15. ¿Cómo ha sido la evolución de los canales o sistemas de
distribución de la empresa? ¿Cuáles han sido las ventajas
e inconvenientes de cada uno? ¿Se ha dado una expansión
concéntrica, es decir, ha ido gradualmente desde el lugar
donde empezó la empresa hacia zonas vecinas? ¿Ha sido
una expansión concentrada, es decir, se han determinado
zonas de consumo y se ha ido hacia ellas así estuvieran muy
lejos del lugar de origen de la empresa? ¿Cuántos canales
de distribución se han usado? ¿Por qué no se utilizan otros?
¿Cuáles son los puntos fuertes o débiles de cada uno para esta
empresa y sus productos? ¿Cuáles han sido los requerimientos,
las limitaciones o ventajas de cada sistema de distribución
para las diferentes estrategias? ¿Cuáles han sido las políticas
derivadas de cada estrategia para el sistema de distribución?
16. ¿Cuáles han sido los principales cambios y eventos en las
relaciones laborales de la empresa? ¿Cómo es el sindicato?
¿Cómo se formó, cuántos obreros están inscritos? ¿Hay un
sindicato también de empleados o personal administrativo?
¿Cuándo y cómo se formó? ¿Cuál ha sido su efecto en la
empresa? ¿Cómo calificaría usted la evolución de las relaciones
laborales en esta empresa? ¿Qué requisitos o consecuencias
han traído las diferentes estrategias en el manejo de las
relaciones laborales?
17. ¿Cuáles han sido los principales cambios, y en qué fechas,
del volumen de operaciones de la empresa? ¿Cuál ha sido
el alcance regional de sus operaciones (una provincia, todo
el país, internacional)? ¿Cuáles han sido los criterios y la
estrategia implícitos en esta expansión?
18. ¿Cómo ha cambiado la estructura de la organización a lo
largo del tiempo? ¿Ha habido alguna vez una estructura
funcional, por áreas o departamentos que hacen un trabajo
semejante? ¿Ha tenido una estructura federal (regional, por
líneas de productos, o unidades autónomas, cada una de las
cuales tiene sus propios objetivos integrados)? ¿Ha tenido
una estructura matricial? ¿Qué aspectos son centralizados y
cuáles son descentralizados? ¿Cómo opera la relación entre
central y sucursales? ¿Los ejecutivos son principalmente
administradores generalistas, o especialistas en un tema? ¿Qué
36
Manual de Planificación Estratégica
tan adecuada ha sido la estructura a los cambios de estrategia?
¿Se ha variado de estructura cada vez que se cambia de
estrategia?
19. Piense ahora en la estrategia actual que sigue la empresa.
¿Cuáles son sus ventajas? ¿Cuáles sus debilidades? ¿Por qué
esas ventajas y debilidades? ¿Son consistentes con la situación
que se presentará en el futuro y con las tendencias en el medio
y en la empresa? ¿Cuáles son las perspectivas, y cuál de las
estrategias anteriormente analizadas sería más adecuada? ¿Por
qué?
20. Ahora describa la secuencia de estrategias y el desarrollo
cronológico de la empresa en forma tal que integre y resuma
las preguntas anteriores.
Capítulo 2.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL:
ELEMENTOS DEL ESQUEMA CONCEPTUAL
Para orientar una empresa a largo plazo se ha utilizado el concepto de
estrategia, la serie de objetivos y políticas integradas que sirven de marco
de referencia para la actuación ejecutiva. Para formular la estrategia de
una empresa se empieza por estudiar su situación actual y por analizar las
características de su entorno. Posteriormente se estudia el sector económico
del cual forma parte y se hace un análisis interno de la empresa. Finalmente,
se buscan diversas posibilidades estratégicas y se trabaja en la serie de
objetivos de las divisiones en los diversos niveles organizacionales. En
el presente capítulo se elaborarán estos elementos y se presentarán los
conceptos que son necesarios para trabajar sobre la definición de una
estrategia para una empresa. Este esquema fue desarrollado en Harvard, ha
sido el más utilizado por las empresas del mundo y ha mantenido vigencia
hasta el Siglo XXI (Smith y Christensen, 1951; Learned, E. Christensen,
C. R., Guth W., Andrews, K, 1965; Andrews, 1971).
La Estrategia Actual
Estrategia es lo que se quiere hacer en el futuro, pero también es el
proceso real de una empresa, lo que hizo en el pasado, la manera como
distribuyó sus fondos, la actuación de sus ejecutivos, la capacidad distintiva
y técnica que desarrolló. La falta de planificación no quiere decir que una
empresa carezca de estrategia, sino que tuvo una emergente, surgida de
los hechos y quizás orientada tan sólo por la intuición empresarial. En
cualquier caso, las estrategias pasadas son determinantes de los hechos
presentes, de la situación actual, y resulta necesario explorar esa historia
antes de emprender la formulación de una nueva estrategia.
La situación actual de una empresa se resume en las preguntas
clásicas: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quiénes son los consumidores a los
que estamos sirviendo? ¿Qué valor les proporcionan nuestros productos
o servicios? ¿Somos fuertes y competitivos a largo plazo? Ninguna es
fácil de responder, como tampoco lo es comprobar si las respuestas son
correctas. Sólo a través del estudio detallado y del profundo conocimiento
del negocio pueden responderse adecuadamente.
38
Manual de Planificación Estratégica
Una manera básica de comprender lo que hace una empresa es la
caja oscura de la teoría de sistemas. La empresa tiene unos insumos, y
tras una función de transformación y cadena de agregar valor que por el
momento no nos interesa, genera unos productos (o servicios) que ofrece
a los consumidores y la sociedad. Esta es una primera aproximación a
entender la cadena de valor que se va agregando en el ciclo económico.
Insumos
Cadena de valor
En la empresa
(misión negocio)
Productos
La definición del negocio puede hacerse de una manera excesivamente
estrecha, lo cual restringe el desarrollo posterior de la empresa; o también de
una forma demasiado amplia, lo cual puede desviar recursos o desorientar
a los mismos ejecutivos. El debate se estableció sobre la conveniencia
de mantener el hilo conductor sobre los distintos negocios basado en los
consumidores o basado en las capacidades internas (Levitt, 1960; Ansoff,
1965). Por ejemplo, una gran empresa multinacional que había instalado
varias plantas en América Latina se dedicaba a la impresión de valores
y documentos de alta calidad técnica que no podían ser falsificados por
cualquier otra impresora, bajo una definición del negocio como impresión
en seguridad. En algún momento de su historia tuvo la opción de entrar al
negocio editorial con libros especializados, que requerían a su vez de una
gran precisión y detalle, dada su capacidad de impresión gráfica, lo que
habría implicado una nueva orientación como impresora de alta calidad.
Alternativamente, podía definir su negocio como seguridad en valores, lo
que le permitiría reinvertir sus utilidades y ampliar su campo de acción en
ramos de transporte de billetes o valores, producción de tarjetas de crédito,
manejo de los fondos de peajes en las carreteras, y otros relacionados con
su capacidad de manejar documentos valiosos. La empresa comprendió
que le era muy difícil en ese momento mantener una definición demasiado
amplia del negocio y optó por una sola alternativa, la segunda.
La claridad sobre los distintos caminos que se abren ante una empresa,
y el hacerse fuerte en uno de ellos, pueden ser la decisión estratégica
básica, la que determine el éxito de la empresa en el futuro. Éstas son las
implicaciones de una adecuada definición del negocio, tema que se estará
analizando puntualmente a lo largo de todo el proceso de la estrategia
empresarial en sus diferentes etapas.
Capítulo 2
39
Estudio del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del
sistema económico, político, social y cultural de la empresa: ¿Se trata
de uno solo o de todos los países de habla castellana? ¿Es una aerolínea
regional o tiene vocación intercontinental? El alcance o dominio al que
aspira la empresa reviste implicaciones definitivas en la formulación de
una estrategia.
La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que
ocurren en su entorno, los cambios previsibles para los próximos cinco
o diez años. Esto supone un análisis de la coyuntura y las tendencias
estructurales de la economía, la política, tecnología, sociedad, y cultura en
las que opera la empresa.
Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas
por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción social, de
aquellas que apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter
socioeconómico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos
negocios de exportación y el auge mismo de las empresas en un determinado
país se explican, tal vez, por la relación entre las tasas de inflación y de
devaluación, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni país tienen
control suficiente.
Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis
figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno,
y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial o el Fondo
Monetario Internacional. La orientación de la economía nacional y de la
situación internacional no son del todo impredecibles, y lo mínimo que
puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia
para cada posible situación. Con frecuencia, las empresas padecen de un
autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en sí mismas,
reducir el universo a su pequeño mundo y descuidar el análisis certero de
la situación de su entorno.
Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e
instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuación de la empresa,
como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno,
los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de
estos grupos involucrados alimenta una expectativa relacionada con los
objetivos múltiples de la empresa, con sus parámetros y restricciones.
40
Manual de Planificación Estratégica
El resumen del análisis del entorno está cifrado en identificar las
oportunidades que se presentan para cualquier empresa del sector y las
amenazas que se vislumbran en el futuro. El análisis presenta ambigüedades,
pues lo que para algunas empresas constituye un problema muy grave,
para otras es una oportunidad; de hecho, lo que para la mayoría de las
empresas es una dificultad, aparece como una oportunidad para aquella
que la tiene resuelta.
Cada una de las grandes tendencias del entorno pueden originar varias
oportunidades y amenazas para las empresas del sector. Un error que se ha
cometido frecuentemente es realizar este análisis centrado en la empresa
concreta (oportunidades y amenazas para la empresa) lo que limita el
análisis; resulta más adecuado analizar las oportunidades y amenazas que
se le pueden presentar a cualquiera (incluyendo a las competidoras o a
los potenciales competidores) pues proporciona un mayor realismo y abre
mejor el compás de opciones.
De la lista de oportunidades y amenazas se deriva un conjunto de
acciones estratégicas que entrarán a las opciones estratégicas futuras, tema
que vendrá mas adelante en el análisis. Este esquema requiere una continua
retroalimentación entre las partes.
La Empresa en el Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para
qué existe la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito
esencial, la misión, el área de actividades en que se mueve y en que quiere,
debe o puede estar la empresa dentro del medio. Ésta es en gran parte una
formulación filosófica y el resultado de una serie histórica de acciones,
comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su
misión o propósito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para
expresarla por escrito, para hacerla explícita. Algunas empresas redactan
su Misión para publicidad y relaciones públicas, en frases inocuas que
carecen de utilidad como guía estratégica.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un
estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes
puntos: a) las empresas y clases de empresas que existen y los dominios
de competencia; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los
que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, d) las barreras de
Capítulo 2
41
entrada y de salida, e) los proveedores de insumos, f) las reglamentaciones
estatales, g) las tendencias más marcadas en cada uno de los anteriores
puntos. Algunas empresas amplían el campo de sus análisis a sectores
diferentes al propio, con la consideración de que la competencia puede
desarrollarse desde allá. Todo esto lleva a preguntar: ¿Cuál será el negocio
en que estamos, y cuál nuestro papel?, o como conclusión básica del
análisis: ¿En qué se está convirtiendo el negocio?
Una contribución de la escuela de Harvard es la de Porter (1980),
quien desarrolló el trabajo previo de Bruce Scott, Alfred Chandler y otros,
mediante el estudio de más de cien sectores industriales en diez países.
Porter concluyó que el éxito de las empresas depende de la manera como
se crean una capacidad y una tecnología significativas en el sector, para lo
cual inciden cuatro factores básicos del país: 1) la manera como los factores
de producción clásicos (recursos naturales, humanos, conocimientos,
capital, infraestructura) se crean, se desarrollan y se especializan para un
sector concreto; 2) la calidad de la demanda interna, particularmente la
existencia de consumidores exigentes; 3) sectores industriales relacionados,
activos y ojalá establecidos en el mismo país; 4) la estrategia, estructura
y competencia real entre las empresas del sector. Este análisis se presenta
en el Capítulo 7, por constituir un modelo de análisis estratégico en sí
mismo.
Después de analizar y predecir cómo evolucionará el sector empresarial
en que se mueve la organización, se identifican las dos o tres posibilidades
más interesantes en el futuro. Probablemente en cada sector habrá por lo
menos dos prototipos de empresas, los que representan diferentes apuestas
acerca del futuro desenvolvimiento del sector.
El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector
es la determinación del área estratégica, aquello que es crucial en el largo
plazo, el aspecto definitivo que convertirá en ganadora a la empresa que
lo perfeccione o lo desarrolle. El área estratégica es propia de todo el
sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular;
el área estratégica es de naturaleza coyuntural y cambia en el curso de
los años con la evolución del mercado, los avances tecnológicos, o los
cambios sociales y culturales. Naturalmente que las empresas tratarán de
desarrollar su capacidad distintiva en el área estratégica del sector, lo que
se mencionará más adelante como “encaje estratégico”.
Al área estratégica también se le identifica por los “factores críticos
42
Manual de Planificación Estratégica
del éxito”; debe enfatizarse que no se trata de hacerlo todo bien, sino de
identificar los pocos factores que son vitales. Cada empresa define su
estrategia, implícita o explícitamente, con base en la predicción que hace
sobre el factor crítico de éxito más importante en el sector. Puede haber
dos o tres factores críticos de éxito, que permiten a dos o tres empresas
competir desde posiciones muy distintas. Sólo los resultados a lo largo del
tiempo indican cuál de ellas tenía una mejor concepción estratégica.
Análisis Interno
Las fortalezas y debilidades de una empresa son quizás el elemento
más popularizado del esquema de Harvard. Se tendría que enfatizar que
se trata de fortalezas y debilidades comparativas con su competencia, con
los factores críticos de éxito, con los resultados realmente obtenidos --uno
de los indicadores objetivos de fortaleza. La mayoría de las empresas se
considera más fuerte de lo que realmente es, un fenómeno conocido del
comportamiento organizacional (el autoengrandecimiento institucional). El
análisis debería concentrarse en lo que distingue a la empresa de las otras
y en lo que es el principal activo (o pasivo) de la empresa: su capacidad
de dirección.
Aunque es un lugar común que el verdadero valor de una empresa
reside en la gente que trabaja en ella, particularmente el recurso más
escaso y más determinante del éxito es la capacidad de dirección y
liderazgo, pero diversas estrategias requieren diversos líderes. El primer
punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: ¿Cuáles
son sus motivaciones, capacidades, habilidades?
Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composición del
portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse
a la etapa de la empresa y a la estrategia que se quiera emprender. Por
ejemplo, el énfasis en el empresario interno (intrepreneur) a la corporación
responde a estrategias de diversificación, según las cuales el desarrollo de
nuevos negocios o líneas de productos se encarga a una persona que con
espíritu empresarial más que tecnológico o gerencial los saque adelante.
Muchas veces las estrategias se ven limitadas por el tipo de ejecutivos de
una organización, factor que debe analizarse y ponerse de presente en esta
fase de la formulación de una estrategia.
La estrategia actual, la manera como la organización está organizando
sus recursos estratégicos (fondos, capacidad humana, capacidad técnica
Capítulo 2
43
o conocimientos), implica a la vez una definición del negocio en este
momento del análisis.
El resumen del análisis interno de la empresa figura en la lista de los
puntos fuertes y débiles de la organización, por comparación implícita con
las demás empresas del sector.
Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal),
y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que
considera como área estratégica. De alguna manera, la ventaja competitiva
de una empresa, manifestada en menores costos o en mejor producto y
servicio, tiene que desempeñar un papel preponderante en esta parte del
análisis.
El análisis de las fortalezas y debilidades comparativas con las de la
competencia nos ha iniciado en el punto siguiente del análisis: ¿Cuáles son
las estrategias de los competidores? Es necesario determinar en que están
invirtiendo sus excedentes, en qué se están fortaleciendo, cuáles son sus
capacidades distintivas. Frecuentemente las empresas siguen estrategias
diferentes y es necesario tener claro el mundo competitivo en el que se
están moviendo todos los demás. Aquí la reflexión obligada se relaciona
con el área estratégica en el sector, lo que se había determinado antes y
debe tener alguna relación con nuestra habilidad distintiva. ¿Qué tanto
los diversos competidores están apostando a diferentes áreas o factores
críticos de éxito a largo plazo?
Del estudio anterior se desprende una vez más la definición del
negocio de la empresa, su propósito esencial y el criterio de expansión
que utiliza para orientar futuras reinversiones. Aquí se redefine la misión
o propósito esencial, aquello que la empresa no puede dejar de hacer, el
papel que desempeñará en el medio social y económico en que opera, el
vacío que dejaría su ausencia: qué hace, cómo lo hace y para quién lo
hace.
¿Para qué sirve la misión?
“Un asesor de la empresa nos escribió la Misión hace un par de años;
por ahí está colgada en la pared, pero todo eso tan bonito que dice es
mentira: nosotros sólo queremos hacer plata”, dijo el presidente de una
empresa en mitad de un ejercicio de direccionamiento estratégico de
su empresa. ¿Para qué sirven esas pancartas o afiches encabezados con
“Nuestra Misión” que ponen en el vestíbulo de las empresas, en los cuales
44
Manual de Planificación Estratégica
dicen que son buena gente con todo el mundo y más virtuosas que la
madre Teresa de Calcuta? Probablemente esto sea útil para las relaciones
públicas, pero otra cosa es el concepto estratégico de Misión.
Una Misión responde a cuatro preguntas básicas: ¿Qué hace su
empresa que es único y no lo hace nadie más en su campo de acción?
¿Cómo trabaja su institución: hay algo diferente en su método, en el medio
o en la forma de llegar a sus objetivos? ¿Para quién trabaja su empresa,
cuáles son sus partes constituyentes y su grupo objetivo de servicio? ¿Por
qué hace lo que hace, qué es lo que nunca podría dejar de hacer, cuál es la
justificación social de su existencia? Estas preguntas implican la identidad
institucional, la capacidad que la distingue de otras, sus concretos valores
y responsabilidades sociales.
Es normal que todo el mundo quiera ser socialmente responsable
y constructivo, dar un servicio real. Por ello se han popularizado las
declaraciones de Misión que se establecen como un credo corporativo, o
como declaraciones de relaciones públicas, de esas que por abarcar tanto
no dicen nada. Eso puede ser un intento de crear la realidad, de que la
gente en la empresa se adhiera a ese código. La única manera efectiva
de propagar los valores es con el ejemplo vivo por parte de los líderes de
la organización. Primero está la realidad y después los valores; de otra
manera a la larga solo se tendrán ideologías falsificadoras de la realidad,
que llevan al cinismo.
¿Si su empresa desapareciera como por arte de magia, cuál sería
el espacio que dejaría, lo que nadie más hace? pregunté en el ejercicio
de planeamiento estratégico a la misma empresa cuyo presidente había
declarado el interés central de hacer utilidades. El vicepresidente comercial
respondió sin titubeo: “Nosotros somos los reguladores del mercado:
tenemos seca a la competencia, nadie más puede ofrecer la buena calidad
del producto a nuestros bajos precios”. Esa era exactamente la Misión de
su empresa, la orientación eje de las decisiones de compras, producción,
calidad, ventas… Si la Misión no está nítida en la cabeza de la gente,
las empresas no la tienen clara ni definida. Infortunadamente esto es
frecuente; no pocas veces se oye este comentario: “¿La Misión? Sí, por
ahí está escrita, pero no me acuerdo bien”.
¿Puede cambiar la Misión de una empresa? Por supuesto que
sí, pero no cada vez que cambia de presidente o de asesores. Cuando
cambia fundamentalmente la naturaleza del negocio, el campo de
acción de la empresa, o la tecnología básica, es posible que el propósito
Capítulo 2
45
esencial de la empresa deba cambiar, así se mantengan algunos valores
organizacionales.
¿Se puede crear una Misión? Para ello es necesario preguntarse primero
por qué fundaron la empresa y cuáles son los valores que verdaderamente
le dan significado al trabajo de su gente. Este es un fenómeno tan
subyacente y silencioso como suele ser la reputación personal. Se falla en
la creación de una Misión cuando no tiene asidero en la realidad cotidiana,
cuando es poco auténtica. También los seres humanos a veces dejamos
de ser auténticos, perdemos la identidad de lo que somos y queremos ser.
Formular una misión es hacer emerger la realidad, la esencia y justificación
social de la empresa.
La Misión puede ser un instrumento de orientación estratégica
para evaluar cada decisión que involucre recursos importantes de la
organización. Si la Misión de una empresa es competir estableciendo
los estándares de precio y valor del mercado, tiene que continuamente
desarrollar y mantener esas capacidades sin perder el Norte. La Misión es
como una brújula estratégica, instrumento particularmente útil en tiempos
borrascosos y guía para la formulación concreta de la Visión y de la
estrategia, tema de los párrafos siguientes.
La Visión del Futuro de la Empresa
Aunque algunos utilizan los conceptos de Misión y de Visión como
intercambiables, son dos herramientas que vale la pena distinguir. La
Misión consiste de conceptos, la Visión son hechos concretos, resultados
esperados, responde a la pregunta: ¿Cómo nos imaginamos, cómo
queremos que sea la empresa dentro de diez años?
“¿Dentro de diez años? Queremos haber sobrepasado al líder actual,
tener cinco divisiones (tres de ellas nuevas) y un equipo de al menos
50 estrellas” Esta fue una pausada declaración de Visión que pronunció
el director ejecutivo de una empresa latinoamericana. Las buenas
declaraciones de Visión producen un silencio reflexivo de las instituciones,
seguido por la determinación de alcanzar una meta que vale la pena.
La determinación de una visión de futuro recoge necesariamente
elementos previos del proceso de planeamiento estratégico y sirve para
las decisiones de formulación e implantación posteriores. Por ejemplo,
un banco tiene que pensar dentro de diez años cuántos tipos de bancos
46
Manual de Planificación Estratégica
habrá, y cuáles estarán en mejor capacidad de aportar servicios y valor a
la sociedad que sirven. La empresa tiene que saber relacionar su estrategia
actual con los cambios del sector y lograr redefinir su Misión hacia
alguna de las anteriores posiciones para crear valor y ser más sólida en
el futuro. A continuación viene la definición de la Visión, que implica el
tamaño apropiado y la amplitud de operaciones a que llegará en un
momento determinado del futuro. Una vez que esto se hace claro viene
la definición de la estrategia, que precisa la forma en que crecerá, su
propuesta de valor dentro de los criterios de la Misión y para llegar a
la Visión establecida. Después de la estrategia vienen las políticas de
cada división, programas, presupuestos y procedimientos, que detallan y
precisan el plan estratégico.
¿Cuáles son las características de una buena Visión? Que sea
clara, mensurable, estimulante y realista. La investigación empírica ha
identificado un elemento crucial en el liderazgo latinoamericano: la de
proporcionar una visión institucional que permita ver la luz al final del
túnel durante los períodos difíciles, y sobrepasar las ambigüedades de la
habitual incertidumbre del entorno en que nos movemos. Lo que distingue
a un líder sobresaliente de un directivo normal, es el establecimiento de
metas muy ambiciosas, una Visión estimulante.
Nada entusiasma más a la gente que la búsqueda de un resultado
excelente. Nadie quiere vivir en instituciones estancadas, sin un reto o el
orgullo de ser los mejores. Para esto sirve la Visión, para dar una guía en
las decisiones y actuaciones diarias que construyen el futuro.
Algunos autores como Collins y Porras, o Blake y Norton, utilizan los
conceptos de Misión y Visión como si fueran lo mismo, pero es conveniente
mantenerlos separados por su diversa utilidad, dos dimensiones diferentes
de la estrategia: la Misión es un elemento clave en la esencial identidad
organizacional, mientras la Visión describe lo que la empresa quiere llegar
a ser. La Misión precisa lo que hace la empresa, cómo lo hace, por qué y
para quién lo hace, una identificación de propósito esencial que realza lo
diferente o lo único que tiene la organización. La Visión señala el resultado
final, las características a las cuales queremos llegar al final del camino.
La Visión es un poderoso instrumento de dirección estratégica que debe
revisarse anualmente en una etapa madura del proceso de planeamiento
estratégico. Una visión clara permite coordinar mejor el trabajo de
todos hacia el largo plazo, así como entusiasmar a la organización hacia
Capítulo 2
47
resultados excelentes.
La Formulación de Estrategia
Después de precisadas la Misión y la Visión, falta por definir la
estrategia de la empresa. El primer paso consiste en generar un buen
número de alternativas estratégicas, y para ello es particularmente útil
estudiar las estrategias de las empresas competidoras y los resultados que
han obtenido. Con frecuencia, las empresas se enteran de la estrategia de
su competencia cuando ya es demasiado tarde.
Imitar la estrategia exitosa de un competidor puede significar muchas
ventajas: no tener que hacer grandes inversiones en el desarrollo y
concepción del producto o en la introducción y apertura del mercado.
Otra manera de generar alternativas estratégicas radica en considerar
las estrategias clásicas de especialización y fortaleza en un nicho, la
integración horizontal para completar la gama de productos, la integración
vertical hacia atrás (producir las materias o insumos del producto actual),
la integración vertical hacia adelante (fundar empresas que se acerquen
más al consumidor final del producto) y la diversificación de productos o
mercados. De estos conceptos básicos surgen muchas ideas útiles sobre las
alternativas estratégicas de la empresa.
Hay dos caminos para generar estrategias: de afuera hacia adentro
(“las oportunidades de una empresa están afuera, no adentro”, dijo
Drucker), es decir, un estudio del mercado para adecuarse a sus tendencias
y necesidades. El segundo camino para generar una estrategia es de adentro
hacia afuera, es decir, desarrollar gradualmente productos y capacidades
internas que más tarde se ofrecerán al mercado, proceso típico de las
empresas japonesas (y de la escuela de la estrategia basada en recursos
internos, Capítulo 8 de este texto).
Las técnicas de lluvia de ideas y otras de creatividad en grupo pueden
ser útiles para el ejercicio de plantear estrategias alternativas. Pero es muy
difícil que las opciones estratégicas sean realmente excluyentes entre sí. A
menudo, la diferencia entre dos o más alternativas estratégicas está en el
énfasis, en el detalle, en las políticas que las acompañan. No es necesario
preocuparse excesivamente por trazar alternativas nítidamente diferentes.
48
Manual de Planificación Estratégica
Los criterios de evaluación para escoger entre las alternativas pueden
ser diversos. La escuela de Harvard ha trabajado fundamentalmente de
manera conceptual o cualitativa, sin descuidar los obvios criterios de
potencial crecimiento, incremento de valor, riesgos y demás elementos
objetivos del mundo empresarial. Estos criterios numéricos se desarrollaron
para la evaluación de matrices de inversión o portafolios estratégicos;
en el enfoque clásico tal labor se realiza de una manera más conceptual,
evaluando la manera como cada una de las alternativas es consistente con
los objetivos globales de la empresa, con su misión y valores, con el nivel
de aspiraciones de sus directivos, con los niveles de riesgos, crecimiento,
que se han establecido y, principalmente, con lo que se ha determinado
como área estratégica del sector en la coyuntura presente.
Realización de la Estrategia
El proceso de llevar adelante la estrategia previamente formulada es
casi tan importante como el de definirla. En este punto debe resaltarse
que realizar la estrategia es un proceso que incluye formularla; es decir,
al mismo tiempo que se realizan acciones y políticas se están evaluando
sus resultados para revisar su idoneidad, y se está formulando, en diversos
niveles organizacionales, una nueva estrategia.
Un primer punto de análisis es la estructura organizacional, pues
podría no ser la adecuada para la estrategia escogida. Es muy difícil poner
en práctica una estrategia de diversificación con una estructura funcional
por especialistas, y los procesos de centralización y descentralización
han de adecuarse a las necesidades del proceso de crecimiento, es decir,
a la estrategia. La estructura se conforma para cumplir unos objetivos
organizacionales y cuando se cambia la estrategia es probable que sea
necesario revisar la estructura. A la inversa, si una reorganización no es
posible en las condiciones actuales, las estrategias que realmente puede
seguir una empresa se ven limitadas por su estructura.
Otro punto que es útil tener presente consiste en el escalonamiento de
objetivos, que haya objetivos generales dentro de los cuales se encuadran o
desprenden objetivos más concretos, de preferencia un desglose por niveles
organizacionales, tal como ocurre en un plan de dirección por objetivos.
Como se ha dicho, la diferencia entre estrategia, políticas y tácticas está en
el nivel y amplitud de los objetivos considerados.
Capítulo 2
49
En el proceso de realización de la estrategia, tanto como en el de
formulación, es indispensable una clara asignación de responsabilidades
de productos o líneas de productos, áreas geográficas cubiertas y funciones.
Conviene que la información, coordinación y toma de decisiones de la
operación diaria de la estrategia estén a cargo de comités especialmente
creados para esos fines.
El sistema de presupuestos es una herramienta de la estrategia, no su
equivalente; es indispensable ligar los planes estratégicos a presupuestos
de operación, por objetivos, o por centros de costo. Por ejemplo, una
estrategia de diversificación implica un sistema de presupuestación por
centros de costos y beneficios.
Los sistemas de control e información deben ir ligados al objetivo
central de la empresa, particularmente a su área estratégica. Es posible que
un cambio de estrategia implique un cambio en estos sistemas, no sólo en
términos de su contenido, sino también de la forma misma.
La estrategia es algo que se realiza día a día, y no basta con una
experiencia de planificación anual para que la empresa adquiera capacidad
estratégica. Es imprescindible desglosar los grandes objetivos y sostener
reuniones mensuales (algunas empresas lo hacen cada semana) para
evaluar los resultados obtenidos y fijar nuevas metas y acciones. No es
necesario rodear de un aura de misterio el tema de estrategia, ni creer
que es algo solamente para los grupos de planificación o para el gerente
general; la estrategia se cifra en las acciones diarias, en el camino que se
hace al andar.
¿Cómo hacer un Plan Estratégico sin ánimo de lucro?
Al popularizarse la planificación estratégica se sobrepasó el ámbito
empresarial y se volvió también indispensable en los procesos de evaluación
institucional de entidades estatales, organizaciones no gubernamentales,
asociaciones voluntarias, cooperativas, escuelas y universidades. Es
apenas lógico que para evaluar a una institución nos preguntemos en primer
lugar por su estrategia, pero la planificación estratégica ha estado asociada
a competir e incrementar los excedentes económicos y capitalización de
las empresas. ¿Cómo trabajar con la estrategia en el sector público o en
las entidades con fines sociales (ONG, fundaciones, caritativas, cívicas,
etc.)? La gestión de organizaciones cívicas tiene características peculiares,
pues es un mundo diferente al de la administración privada y al de la
50
Manual de Planificación Estratégica
administración pública. Una de ellas es desarrollar una concepción no
necesariamente competitiva de la estrategia. Durante la última década
del Siglo XX se tuvo una cosecha de contribuciones en esa dirección que
retomaron algunos conceptos tradicionales y dieron un marco diferente.
¿Cuáles son los pasos para desarrollar un plan estratégico en las empresas
sociales (ES)?
El problema que debe resolverse es el mismo que en la empresa
privada: ¿cómo orientar una institución social a largo plazo? Seis pasos
pueden seguirse para definir una estrategia para una empresa social (ES).
El primero es realizar un diagnóstico global: ¿Cuál es el problema central
que trabaja la ES? ¿Cuáles son las causas de ese problema? ¿Cómo pueden
atacarse sus causas y cuál debe ser el foco de nuestra institución?
El segundo paso en la formulación estratégica de una ES es la
definición de Misión: ¿Cuál es la razón de ser, su propósito esencial?
¿Cuál es el vacío que llena en la sociedad y que nadie más hace? ¿Se
distingue por lo que hace, por como lo hace, por para quien lo hace o por
qué lo hace? La esencia de la estrategia es la escogencia y la definición
de Misión identifica algo único que ninguna otra entidad realiza; es una
decisión que involucra valores, creencias, deseos por mejorar una parte de
la sociedad, frecuentemente algún grupo vulnerable. ¿Qué se perdería si la
institución desapareciera de la sociedad? Esta es una manera de responder
por la Misión única y diferenciada de cada organización, que resalta su
identidad, fines básicos, filosofía y responsabilidad con su público o grupo
objetivo.
El tercer paso es el establecimiento de una Visión, la gran meta que
se quiere alcanzar, una descripción más precisa de cómo deseamos o nos
imaginamos la institución al cabo de cinco o más años. Si la Misión tiene
un elemento de valores, la Visión es más física, más precisa y cuantifica
de manera global lo que esperamos sea la institución y su impacto en la
sociedad.
El cuarto paso implica analizar donde estamos, un análisis externo de
la organización: ¿Cuáles son las grandes tendencias económicas, sociales,
políticas, tecnológicas en la sociedad en que trabajamos (y que puedan
afectar el problema básico identificado en el Paso 1)? Aquí es útil concretar
algunas de esas tendencias como amenazas que agravarían la situación.
Igualmente se pueden precisar las oportunidades que representan esas
tendencias y que podrían trabajarse para mejorar el problema objetivo
institucional. La técnica de los escenarios proporciona unas ideas más
Capítulo 2
51
precisas sobre las acciones y opciones internas, tema central del siguiente
paso.
Quinto, se trata de evaluar nuestras fortalezas y debilidades internas
frente al aporte que queremos hacer. Podríamos determinar los dos o tres
escenarios sociales posibles, desde el más optimista hasta el mas pesimista
y lo que tendríamos que hacer como Plan A, B o C. Aquí es necesario
determinar la estrategia actual que sigue la organización, es decir, la
asignación de recursos humanos, de fondos y los conocimientos que hemos
desarrollado para llegar a nuestros fines.
Sexto, debemos analizar dónde queremos estar, la definición de unos
objetivos estratégicos que acerquen la organización a su Misión y Visión.
Se debe identificar el modelo de intervención social que hemos adoptado,
los resultados esperados, los programas (secuencia de acciones concretas),
indicadores de eficacia (cumplir los objetivos) y de eficiencia (el impacto
real sobre objetivos sociales comparado con los costos de nuestra
institución), las responsabilidades por resultados. En un plan estratégico
detallado se preparan presupuestos, manera de desarrollar capacidades de
acción y procesos para garantizar la sostenibilidad a largo plazo.
Un plan estratégico es una herramienta de gestión que se aprende a
utilizar con los años. No todo es hacer un plan. “Del dicho al hecho hay
mucho trecho”. Pero es mejor saber hacia donde nos dirigimos y precisar
con objetivos y resultados el verdadero alcance e impacto social de nuestro
trabajo. De eso trata la estrategia, de tener una brújula, responsabilidad por
resultados y trabajo en equipo.
¿Responsabilidad social de la empresa?
“La única responsabilidad social de la empresa es ganar utilidades”
dijo a mediados del siglo pasado Friedman en un artículo ya clásico
que tiene tantos adherentes como opositores en el mundo empresarial
académico. Andrews (1971, de la escuela de Harvard) planteó desde el
comienzo una posición diferente al dedicar un capítulo de su texto a este
tema. A continuación se van a esbozar algunas conclusiones sobre el debate
al comienzo del Siglo XXI.
La función esencial de la empresa en la sociedad es crear valor. En
la controversia contemporánea no parece haber mucha discusión sobre
este punto. Si malgasta sus recursos, si no es eficaz ni eficiente, si no
52
Manual de Planificación Estratégica
proporciona un buen servicio o bien… la empresa no está cumpliendo su
responsabilidad social, sea pública, privada o cívica. Esto parece cierto
dentro de cualquier sistema o ideología. Crear valor significa que los
recursos se mantengan, el consumidor reciba algo para él más valioso de
lo que pagó y la empresa sea sostenible a largo plazo.
Tras el fracaso del modelo soviético (cuyas empresas no pudieron
prestar efectivamente los bienes y servicios para los cuales habían sido
creadas), el mundo parece apostarle en el siglo XXI al capitalismo, dentro
del cual coexisten dos opiniones divergentes sobre la responsabilidad
social de la empresa: la de concentrarse en hacer utilidades y la de pedir a
la empresa un papel más amplio en la sociedad.
Muchos enfoques financieros y económicos de los últimos años
analizan muy rigurosamente cualquier acción de la empresa en términos de
la creación de valor para el accionista. Para estos, tener un comportamiento
profesional ético, cumplir la ley y ganar plata llevan al bienestar público
pues “the business of business is business”. Este enfoque es fogosamente
criticado por quienes lo creen insuficiente, inmoral o mera ideología.
Un juego de palabras en inglés resume la diferencia: estamos
pasando de un enfoque hacia los “stockholders” (accionistas) a uno de
“stakeholders” (todos los involucrados con la empresa) La responsabilidad
social primaria de la empresa es hacer bien lo que hace, pero su creación
de valor tiene un sentido más amplio que hacer dinero para sus dueños. La
empresa tiene responsabilidades con sus empleados, con la comunidad en
que está asentada, con el medio ambiente y con la sociedad para la cual
tiene que crear valor social si quiere sostenerse a largo plazo.
¿Es la inversión social un buen negocio para las empresas? La
investigación académica ha mostrado que las acciones cívicas de las
empresas, aún en América Latina, tienen retribuciones diversas: la positiva
imagen externa ante consumidores, inversionistas y gobiernos, así como
ventajas para la motivación, atracción y retención de los empleados. En
cualquier caso, no es meramente un problema moral o de valores sino una
consideración pragmática y estratégica en el Siglo XXI.
Guía Metodológica: Un Esquema de Decisiones para Definir la
Estrategia.
El siguiente ejercicio contiene una serie de preguntas que permiten a
Capítulo 2
53
quien las responda analizar sistemáticamente una empresa hasta llegar a
definir un plan estratégico con el método clásico de Harvard.
La guía metodológica está diseñada para analizar un solo negocio
y no para definir la estrategia de una corporación diversificada en varias
empresas distintas; en este último caso podría usarse para analizar cada una
de las empresas por separado, y habría que complementar este ejercicio
con otro más, precisamente dirigido a la estrategia de corporaciones.
El esquema que se presenta implica un análisis del interior y del
entorno de la empresa, así como una evaluación de la relación actual y
futura de la empresa con el medio en que opera.
Situación actual
1. ¿Cuál es el negocio de la empresa? ¿Cuáles son los productos y
cuáles los mercados? ¿Cuáles los consumidores actuales, dónde
están, qué les interesa? ¿Cuál es la posición competitiva de la
empresa en cada producto? ¿Cuál es la etapa de cada uno en el
ciclo de vida de un producto? ¿Por qué se encuentra la empresa en
este negocio, para qué lo hace? ¿Qué hace diferente de las demás
empresas?
Entorno
2. ¿Cuáles son las características económicas, técnicas, sociales y
políticas de la industria o sector de que forma parte la empresa en
el país? ¿Cuáles son los grupos impactados y los impactantes para
la empresa, sus públicos involucrados, y cuáles sus expectativas
respecto al actuar de la empresa? ¿Cuáles son las bases principales
sobre las que opera la competencia (precio, calidad, servicio, etc.)?
¿Qué tendencias muestran? ¿Por qué?
3. ¿Cuáles son las tendencias (económicas, políticas, sociales,
tecnológicas, culturales) más importantes que pueden afectar a las
empresas del sector? ¿Cuáles serán los principales cambios que
tendrá el entorno futuro de la empresa?
4. ¿Cuál es, en general, la función que cumple la organización
en el sistema social? ¿Qué funciones desempeña el producto o
productos? ¿Cuántos diferentes modelos de valor aportado al
54
Manual de Planificación Estratégica
mercado existen en el sector? ¿Cuáles empresas parecen estar
creciendo más, obteniendo mejores resultados en el sector?
5. Piense ahora en la estrategia global del sistema en que opera la
empresa. ¿Cuáles son las respectivas estrategias de desarrollo
del Fondo Monetario Internacional, del Banco Mundial, del
gobierno nacional, de los candidatos que ofrecen alternativa?
¿Cuáles son los ejes de la política económica? ¿Cómo está
orientada la financiación internacional? ¿Cómo están cambiando
las orientaciones sobre el desarrollo de los países? ¿Cuáles son las
restricciones, las oportunidades y las amenazas de la economía
mundial sobre el sector y sobre la empresa?
6. Considere cada aspecto del entorno y de las tendencias analizados
antes e identifique: ¿Cuáles oportunidades se presentan para las
empresas del sector en el entorno actual y futuro? (no se trata de
Oportunidades para su empresa particular sino para cualquier
empresa del sector)
7. ¿Qué amenazas se vislumbran en el medio ambiente económico,
social, político, técnico, para el sector en que opera la empresa?
¿Serán las Oportunidades de una empresa Amenazas para otra (y
viceversa)?
8. ¿Cómo podría la empresa modificar las tendencias que la afectan
en el entorno? ¿Es posible controlar o influir sobre las amenazas?
¿Se pueden hacer surgir en mayor medida las oportunidades?
9. ¿Cómo es la estructura del sector en que opera la empresa?
¿Cuáles y cómo son los competidores? ¿Cuáles son los segmentos
del mercado para cada producto? ¿Cuál es la cadena de valor de
diversas empresas, que va desde las materias primas hasta los
consumidores finales?
10. ¿Cuál es el área estratégica o factor crítico de éxito? ¿De qué
depende el éxito a largo plazo de una empresa en este sector?
¿Cuáles son las tareas que si una de las empresas las hace
extraordinariamente bien podría ser la más sólida en el sector
dentro de cinco o diez años?
11. ¿Cuáles son las expectativas que abrigan los diversos grupos de
Capítulo 2
55
interés que impactan o son impactados por la empresa (accionistas,
empleados, consumidores, gobiernos, municipio, sindicatos,
ambientalistas, proveedores, opinión pública, etc.) sobre el
comportamiento de la empresa? ¿Cuáles son las responsabilidades
sociales de esta empresa? ¿Tiene la empresa una política y una
práctica sobre sus responsabilidades sociales?
12. Para concluir sobre todos los puntos anteriores, describa el sector
o sectores dentro de los cuales opera la empresa. ¿Cuáles son
los diversos factores competitivos de cada empresa en el sector?
¿Cómo está evolucionando el sector, cómo se están fragmentando
o uniendo los negocios y los mercados? ¿En qué va a convertirse
el negocio en el sector? ¿Cuál podría ser entonces el valor creado
y aportado por las empresas? ¿Cuántas opciones distintas se
tendrían para utilizar los factores críticos de éxito en el sector?
Capacidad y recursos disponibles
13. ¿Cuáles son los valores básicos, lo que caracteriza el modo de
operar en la empresa? ¿Qué tan difundidos están los criterios
comunes sobre la empresa o un comportamiento característico?
14. ¿Cuáles son las cualidades, aspiraciones, capacidades, intereses,
de los altos ejecutivos de la organización? ¿Hasta qué punto lo
que se está haciendo ahora está condicionado por esos factores
personales? ¿Cómo es el clima interno de la empresa y por qué es
así?
15. ¿Cuáles son los puntos fuertes, lo que está bien en la empresa
comparado con la competencia?
16. ¿Cuáles son las debilidades, aquello en que se está fallando?
(comparativamente con la competencia)
17. Comparativamente con la competencia, ¿qué distingue a esta
empresa de las otras? ¿Cuál es la habilidad distintiva? ¿Cuál es
su principal limitación? ¿Cuáles son la habilidad distintiva y la
limitación principal de cada una de las empresas de la competencia?
¿Cuál es la estrategia de cada una de las empresas competidoras?
¿En qué está invirtiendo cada una de ellas sus excedentes, qué esta
56
Manual de Planificación Estratégica
desarrollando cada una como fortaleza competitiva? ¿Cuál de las
empresas tiene mayor solidez en los factores críticos de éxito a
largo plazo en el sector?
18. ¿Cuál es la visión, cómo le gustaría que fuera esta empresa dentro de
diez años? ¿Cuál es la misión, el propósito esencial de la empresa?
¿Es diferente de las demás en lo que hace, en cómo lo hace, por qué
lo hace o para quién lo hace? ¿Si la empresa desapareciera, cuál
sería el vacío que dejaría en el mercado? ¿Tendrá que revisarse la
estrategia que sigue actualmente la empresa para poder llegar a la
Visión y a la Misión? ¿Cuáles son los valores de la empresa que
serían necesarios para lograr Misión y Visión?
Evaluación
19. ¿Qué debe hacer la organización para cumplir con sus obligaciones
con el país, con los empleados, con los consumidores, con los
accionistas, con el gobierno, etc.? ¿Cuáles son las principales
restricciones que implica lo anterior? ¿Cuáles son los principios o
reglas de operación que pueden derivarse?
20. ¿Cómo se relacionan los factores críticos o el área estratégica del
sector (lo que es fundamental para el éxito a largo plazo) con la
habilidad distintiva de esta empresa?
21. ¿Está definida explícitamente la estrategia actual o puede inferirse
por el destino de sus recursos estratégicos (capital, tiempo
directivo, trabajo, conocimientos especiales)? ¿Cuál es? ¿Utiliza
suficientemente esta estrategia las oportunidades, mencionadas
antes, que ofrece el entorno? ¿Es compatible con las fortalezas de
la empresa? ¿Con las debilidades? ¿Es adecuada para el futuro?
22. ¿La estrategia actual es consistente con las restricciones y
responsabilidades de la empresa frente a su entorno? ¿Es excesivo,
o demasiado conservador el nivel de riesgos? ¿Es adecuada
la estrategia a los valores personales de los directivos? ¿Hay
alguna indicación clara de que los mercados y segmentos del
mercado responden a esta estrategia? ¿Cuáles son las principales
deficiencias en términos de productos y segmentos de mercados?
23. Analice ahora las estrategias clásicas (integración vertical,
Capítulo 2
57
integración horizontal, especialización, diversificación). ¿Cuáles
serían las posibilidades, ventajas y desventajas de cada una para
la empresa en este momento?
24. En función de todo lo anterior, ¿cuáles caminos viables y alternativos
se le presentan a la empresa hacia el futuro? ¿Se pueden distinguir
claramente las alternativas, o son medios de realizar la misma
estrategia central? ¿Qué ventajas y qué desventajas presenta cada
alternativa?
Planificación
25. Piense ahora en distintos criterios de evaluación de las estrategias
del punto anterior. ¿Es adecuado el nivel de riesgos que implica
cada alternativa? ¿Es consistente con el nivel de aspiraciones de
su personal directivo? ¿Implica un cambio demasiado radical en
los negocios y operaciones actuales? ¿Es la mejor manera de hacer
las cosas en este momento? ¿Cuál de las estrategias tiene mejor
sinergia con el área estratégica del sector?
26. Decídase por una de las estrategias planeadas en el punto anterior,
establezca objetivos para dos, cinco y diez años, expresados en
términos de resultados y no de actividades. Determine los medios
con los que van a alcanzarse estos objetivos.
27. ¿Cómo va a establecerse la responsabilidad por los diversos
productos de la empresa? ¿Los sistemas de control? ¿Cómo se
va a distribuir la responsabilidad por los resultados de cada área
geográfica? ¿Cómo se garantiza la eficiencia de las funciones
administrativas (mercadeo, producción, finanzas, administración,
etcétera)?
28. ¿Cómo se van a establecer la información y el control de cada
una de estas operaciones (por producto, por área geográfica, por
mercados, por funciones generales de la administración)? ¿Es
necesario un sistema diferente de presupuestación?
29. ¿Cuál es la organización más adecuada para llevar adelante esta
estrategia? ¿Es necesaria una reorganización?
30. ¿Cómo se realiza en la empresa el proceso de planificación de
58
Manual de Planificación Estratégica
la estrategia? ¿Cómo se podría realizar? ¿Cuáles son los pasos?
¿Cuántos niveles tendrían que involucrarse en el proceso?
31. ¿Cuáles son algunos de los pasos por realizar, por parte suya y de
su departamento, para acercarse a la estrategia?
32. ¿Cómo entiende usted cuáles son las políticas básicas para cada
división o departamento de la organización? Defina la política
para su propio departamento, división o región.
Capítulo 3.
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Y EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Establecer objetivos es una de las actividades centrales en la formulación
de una estrategia. Conseguir que la organización esté de arriba abajo
comprometida con esos objetivos para realizar la estrategia es el siguiente
reto. Resolver el problema de establecer objetivos organizacionales, y
un procedimiento para la corrección y reformulación de la estrategia, ha
recibido dos aportes significativos: la dirección por objetivos y el cuadro
de mando integral. Las ventajas principales que tiene un buen programa
de objetivos están en que da claridad sobre las expectativas del trabajo
en todos los niveles de la empresa, permite una gerencia participativa,
puede inducir motivación y compromiso del personal con los objetivos,
representa una planificación por parte de los ejecutivos de línea en lugar
de hacerla por un grupo directivo independiente (staff), y desemboca en la
integración de la estrategia.
La dirección por objetivos y el cuadro de mando integral son muy
semejantes. A lo largo de los años las empresas han aprendido a desarrollar
objetivos de actuación medidos en resultados que se utilizan crecientemente
como indicadores de gestión, y con el Cuadro de Mando Integral (balanced
score card) se enfatiza saber si se está alcanzando o no se está alcanzando
la estrategia.
Dirección por Objetivos y Gerencia por Resultados
La dirección por objetivos es un sistema de planificación en todos los
niveles de la organización, que se basa en la iniciativa y responsabilidad de
cada persona sobre su trabajo. Este sistema administrativo busca integrar
los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa. Los dos
conceptos centrales de la dirección por objetivos son la estrategia de la
empresa y las necesidades de los individuos. La estrategia, o configuración
de objetivos y políticas a largo plazo, se define por la alta gerencia y
sirve como orientadora para la acción individual de los departamentos y
personas en la organización.
El segundo concepto central es el de las necesidades de los
individuos, sus objetivos vitales y de trabajo, los cuales pueden encajarse
60
Manual de Planificación Estratégica
con la estrategia de la empresa como un todo. El proceso es en dos vías: la
estrategia baja de la dirección y los objetivos de los individuos suben en
la organización.
Los objetivos de la empresa pueden ser internos o externos. Los
internos son los de organización y liderazgo, y responden a la necesaria
adecuación de los recursos internos a las labores que viene realizando la
empresa en el medio ambiente. Los objetivos externos responden más a
la formulación de la estrategia que a su realización. Las empresas que
se burocratizan sufren de un traslado de objetivos internos a objetivos
externos, dejan de vivir en el mundo e intentan imponer su realidad interna
al medio ambiente.
Los objetivos de un gerente son varios: a) obtener eficiencia y eficacia
en su trabajo y en el uso de los recursos (técnicos, humanos y de capital)
bajo su responsabilidad; b) conseguir que el personal a su cargo derive
satisfacción de su trabajo: c) facilitar el desarrollo personal (profesional,
administrativo y personal) de los individuos en su organización. Una
empresa tiene objetivos institucionales de su conjunto, que responden a
los requerimientos de su estrategia y a la inercia de su postura estratégica
anterior. Estos objetivos globales se dividen de acuerdo con los
departamentos o secciones de la empresa, pero también a veces dependen
de la colaboración entre varios departamentos; en otras palabras, en una
empresa compleja los objetivos para cumplir la estrategia requieren una
integración que va más allá de los meros propósitos de cada división, y
suponen un trabajo y responsabilidad conjuntos. Un programa de objetivos
considera entonces los objetivos de la empresa, los de la división o sección,
los conjuntos de varias secciones o departamentos, y los personales o
individuales.
Los Pasos en la dirección por objetivos
A continuación se presenta el procedimiento secuencial para establecer
objetivos:
1.
El paso inicial es el análisis de la estrategia de la empresa
por parte de la alta dirección, que puede ser la presidencia,
gerencia general o junta directiva. Las ideas y los lineamientos
más básicos, por ejemplo, que la empresa va a realizar una
estrategia de expansión internacional en los países vecinos
en el curso de los próximos cinco años, se exponen al nivel
Capítulo 3
61
inmediatamente inferior, el de los subgerentes. Esto puede
hacerse mediante un memorando escrito, o en una reunión
del comité de gerencia. El gerente les pide, entonces, que
piensen en la conveniencia de esta estrategia y en su posible
contribución a la misma.
2. El gerente se toma el trabajo de pensar y hacer algunos apuntes
sobre lo que espera que haga cada uno de los subgerentes
dentro del contexto de esa estrategia. De igual manera, los
subgerentes reflexionan sobre sus reparos a la misma, y sobre
los objetivos y planes de acción que tendrían que realizar
dentro de la estrategia; ellos preparan un memorando escrito
al respecto y le hacen llegar estas sugerencias a su superior
inmediato, el gerente.
3. El gerente se reúne, entonces, con cada uno de los subgerentes
y aclara con ellos las implicaciones de la estrategia y los
objetivos generales por realizar en el próximo año. De esta
manera empiezan a tomar forma las políticas que van a seguirse
en cada división y los objetivos que piensan alcanzarse.
4. Los subgerentes redactan un memorando para sus inmediatos
colaboradores, llamémoslos jefes de sección, en el que
explican los alcances de la nueva estrategia, las políticas
dentro de las cuales trabajará la división y piden opiniones,
propuestas y planes de acción. Esto también puede explicarse
en una reunión de comité.
5. El gerente se reúne con todo el grupo de subgerentes y
analizan en conjunto los planes de cada uno, la interrelación
de objetivos y los compromisos para alcanzar objetivos en
conjunto. Se analizan las implicaciones de las políticas de
cada división sobre las otras y la necesaria dependencia mutua
y colaboración para llegar a ciertos objetivos.
6. Los subgerentes reciben los memorandos de sus colaboradores
y hacen una reunión individual con cada uno para aclarar las
políticas y definir las tácticas o planes de acción. Después
se hace una reunión entre ellos para integrar los objetivos y
planes de acción de cada sección y para que el subgerente
tenga claras las propuestas y los compromisos de su división.
62
Manual de Planificación Estratégica
7. Los subgerentes definen entonces los objetivos y las políticas
de la división a su cargo y envían esta propuesta para discusión
y aprobación de su jefe y de sus propios colaboradores.
8. Los jefes de sección preparan una propuesta sobre sus planes
concretos y sus objetivos para el próximo año y la envían
tanto a su jefe, el subgerente, como a sus colaboradores, los
subjefes de sección.
9. Todo este proceso ocurrido en los tres primeros niveles de la
organización se continúa hasta el nivel que permita el tamaño
de la empresa. Los ejecutivos utilizan formatos semejantes al
de la página siguiente para el establecimiento de sus objetivos,
tanto divisionales como individuales o personales.
10. Una vez al mes todos los ejecutivos revisan el cumplimiento
o el incumplimiento de sus objetivos, ponen anotaciones,
evalúan críticamente su desempeño y envían una copia de esta
auto evaluación a su jefe.
11. Se realizan reuniones de evaluación del desempeño, alrededor
del plan de objetivos. El jefe puede estimular, apoyar o ayudar
en la gestión de sus colaboradores para que asuman retos en
su trabajo. Estas reuniones pueden ser individuales o en un
grupo más amplio.
12. Una vez al mes todos los ejecutivos revisan y reformulan sus
objetivos para el siguiente año, de manera que siempre se
ampliará la frontera y aparecerá un nuevo objetivo (el del mes
duodécimo) por cumplir. Aunque las decisiones estratégicas
de la alta dirección no están programadas y un cambio de
estrategia pueda venir en cualquier momento, estos cambios
de estrategia pueden tener así una oportunidad de concretarse
en las reuniones mensuales del plan de objetivos. Además,
si los objetivos no se examinan periódicamente, los internos
tienden a sobreponerse sobre los objetivos externos.
Los Tropiezos
Los errores más comunes cometidos por las empresas en los programas
de objetivos han sido los siguientes:
Capítulo 3
63
1. Iniciar un programa de objetivos sin haber definido
previamente la estrategia de la empresa. De esa manera, se
empieza el programa de objetivos al segundo o tercer nivel de
la empresa, dentro de un vacío de dirección. Los objetivos de
la empresa no son la suma de los objetivos individuales de sus
divisiones ni de sus individuos.
2.
Ligar estrechamente el alcance de los objetivos con los
salarios. Aunque no todas las empresas que han utilizado el
programa de objetivos para evaluar ejecutivos han fracasado,
sí es claro que presenta dificultades. Una de ellas está en
que las personas varían en su realismo: los optimistas creen
poder hacer más cosas de las que finalmente hacen, mientras
los pesimistas obtienen generalmente mejores resultados de
los anticipados. En la administración ser realista es saber lo
que se puede y lo que no se puede conseguir, y un buen jefe
trata de ayudar a su gente para que sea realista. Otro problema
de utilizar el programa de objetivos para la remuneración es
que al cabo de un tiempo todo el mundo establece objetivos
bajos para quedar bien, y en ese momento fracasa el espíritu
del programa. La filosofía administrativa de un programa de
objetivos es la auto evaluación y el autocontrol. La evaluación
toca aspectos muy profundos de la propia estima y afecta
hondamente la motivación, como veremos más adelante.
3. Los objetivos dependen de la coyuntura o ciclo del negocio,
de cambios macroeconómicos, de la colaboración de otros,
del azar, o en general de situaciones sobre las cuales no tiene
control el ejecutivo, pero en el programa no se consideran
esos factores.
4. No se dan herramientas o recursos para mejorar o alcanzar los
objetivos propuestos.
5.
La evaluación no se hace con un espíritu positivo, sino como
un examen que torna defensivo al subordinado. El programa
se vuelve así un forcejeo para poner bajos los objetivos y
termina siendo un papeleo inútil que requieren “los de arriba”
en la organización.
6. No se le da al programa el tiempo necesario para madurar;
64
Manual de Planificación Estratégica
este plan de objetivos requiere al menos tres años de
funcionamiento continuo, y al principio hay mucha resistencia
y muchas dificultades para pensar en términos de resultados.
Planear no es fácil, y ajustarse a un plan tampoco lo es. Pero
al cabo de los años el programa de objetivos puede volverse
“imprescindible, la única manera de gerenciar”, al decir del
presidente de una gran empresa.
7. No se dan prioridades entre los objetivos, por lo que no es claro
cuáles serán los imprescindibles y cuáles serán secundarios, o
cuáles son instrumentales para alcanzar a otros objetivos de
más largo plazo.
Limitaciones de los Programas de Objetivos
Siempre hay objetivos múltiples, en las personas y en las empresas,
y frecuentemente hay conflictos entre los objetivos. Una función de la
estrategia es definir las prioridades y mediar en el conflicto entre objetivos
diversos. El problema es que esto no siempre es posible y hace difícil
establecer adecuadamente un plan integrado de objetivos.
Los programas de objetivos pueden llevar a una mentalidad de corto
plazo, al desplazamiento de metas que descuidan los verdaderos objetivos
estratégicos.
Requieren una mentalidad o estilo administrativo participativo, lo cual
no se encuentra siempre en las empresas, y aun si hay factores propicios,
tarda un tiempo en establecerse. El programa de objetivos puede ayudar a
instaurar un clima participativo en los niveles altos de una organización,
pero también requiere un terreno abonado previamente.
Es difícil ser constructivamente crítico con los subordinados, y
muchos gerentes sienten que esto es un acto de hostilidad. La dirección
por objetivos puede promover un comportamiento agresivo del jefe y un
comportamiento innecesariamente defensivo del empleado; puede crear
problemas de autoritarismo y de dependencia de las personas que participan
en el programa, comportamientos que de otra manera no aparecerían tan
nítidamente.
Es muy difícil establecer objetivos en algunos tipos de trabajo, y el
Capítulo 3
65
programa se centra entonces en las actividades por realizar y en medidas
excesivamente indirectas o inadecuadas de los resultados esperados. Un
sistema estandarizado para una gran diversidad de trabajos y empleados,
con seguridad, no será enteramente adecuado para algunos de ellos. Por
otra parte, puede haber una relación indirecta entre esfuerzos y resultados
(por ejemplo, el nivel de ventas puede depender de factores externos), lo
que resulta en desmotivación y en objetivos cambiantes.
La evaluación por resultados, propia de los programas de objetivos,
no siempre ha tenido resultados positivos; muchas empresas prefieren no
hacerlo y sigue siendo una limitación del programa. Es muy claro que la
actuación se debe revisar más a menudo que el sueldo, y que puede ser
inconveniente ligarlas. A continuación se presentan algunas sugerencias y
una guía para definir políticas sobre la evaluación.
El Problema de la Evaluación
La evaluación por resultados es un punto crítico y no totalmente
resuelto de los programas de objetivos. Por ello vale la pena hacer énfasis
en los propósitos de un sistema de evaluación y las alternativas para definir
una política precisa al respecto.
Indudablemente se ha recorrido un camino largo en los sistemas de
evaluación de los ejecutivos. Al comienzo, los empresarios se basan en
su olfato, en la afinidad personal, en la confianza, en las características
de la personalidad para evaluar a sus empleados. El primer intento de
sistematización viene con los formularios de evaluación de personal,
que empiezan con los antecedentes de la hoja de vida, en los cuales se
trata de establecer un puntaje sobre si una persona, por ejemplo, delega
adecuadamente o es dinámica, factores que son excesivamente subjetivos
y no evalúan si la persona es o no efectiva en la realización de su trabajo.
El segundo intento es la evaluación de oficios, técnica que mide en puntos
los puestos, no los individuos, con lo que gana en objetividad, y remunera
a cualquiera que ocupe el cargo. Pero este sistema no estimula al personal
a un desempeño excelente y burocratiza la empresa. En los programas de
gestión de las competencias se trabaja sobre las necesidades de cada puesto
y también se trata de evaluar las brechas entre una persona y su puesto. Los
sistemas de “evaluación en 360°” piden a todos los relacionados con una
persona (superiores, subordinados, compañeros, clientes, proveedores) que
la evalúen y le sugieran un plan de mejora. En la dirección por objetivos
se trabaja con el concepto de que un ejecutivo se mide por sus resultados,
66
Manual de Planificación Estratégica
no por sus antecedentes, ni por su personalidad, ni por sus capacidades, ni
por el puesto que ocupa.
¿Cuáles pueden ser los objetivos de un sistema de evaluación? A
continuación se presentan algunos:
• Remunerar al personal y ayudar a establecer costos y
presupuestos.
• Mejorar el plan de trabajo, y la especificación de tareas.
• Definir objetivos y hacer énfasis en obtención de resultados.
• Promover y ascender al personal.
• Controlar el personal y su trabajo.
• Enfatizar el desarrollo del personal.
• Introducir un clima de libre intercambio entre superior y
subordinado.
• Motivar hacia mayor eficiencia, hacia mayores esfuerzos.
Las empresas generalmente incluyen varios de estos objetivos en su
plan de evaluación del personal, y entonces resulta necesario definir las
prioridades entre ellos. Dependiendo de los objetivos de un sistema de
evaluación, debe definirse una política que sea adecuada a las condiciones
de la empresa y a los objetivos del plan, para lo cual es necesario examinar
los siguientes aspectos y tomar decisiones al respecto:
• ¿Debe el sistema de evaluación ser idéntico para todas las
secciones de la empresa? ¿O se deben establecer diferencias
entre divisiones para reflejar mejor sus condiciones
peculiares?
• ¿Debe implicar una relación cara a cara en el proceso de
evaluación? Si es así, ¿cuántas personas deben estar presentes
en la reunión de evaluación?
• ¿Cuántos niveles organizacionales deben estar implicados?
¿Sólo el jefe y los subordinados, o también el supervisor del
jefe?
• ¿Quién evalúa a los evaluadores? ¿Debe incluir tanto a los
superiores como a los inferiores del evaluador? ¿De qué
manera?
• ¿Cuál debe ser la periodicidad de la evaluación?
• ¿Cuáles casos de discriminación o injusticia (sexo, edad,
raza, clase, estado civil, origen, etc.) deben expresamente
prohibirse?
• ¿Deben ser secretas las evaluaciones?
Capítulo 3
67
•
¿Qué se debe hacer cuando se presenten desacuerdos y
divergencias?
¿Cuáles deben ser las condiciones y límites de tiempo?
¿Cuál es la función, la necesidad, el uso y el peso de la auto
evaluación, si se hace?
¿Cómo se relacionan las políticas y objetivos del sistema
de evaluación con los objetivos y la estrategia de la
organización?
•
•
•
En Síntesis: conclusiones y recomendaciones
Cuídese de los problemas y limitaciones mencionados y tome en
cuenta las siguientes recomendaciones:
Exprese los objetivos como resultados que van a obtenerse,
no como actividades que se van a realizar. Por ejemplo, un
objetivo del contador de una empresa no es hacer determinadas
operaciones contables, sino que el primer día del mes esté el
balance sobre el escritorio del gerente general.
−
Ayude a que se establezcan objetivos que sean alcanzables
para la mayoría de las personas. Algunos creen que es mejor
propugnar niveles muy altos de objetivos, y conseguir un
esfuerzo adicional para alcanzarlos, pero la experiencia ha
demostrado que no alcanzar los objetivos hace sentir mal a
la gente y que esa frustración tiene efectos muy negativos en
la propia estima y en la motivación para el trabajo. Motive de
manera positiva, para que la gente se sienta más fuerte, más
capaz. Para la mayoría de los profesionales el amor propio
es más importante que cualquier otra necesidad personal. Es
más fácil criticarse uno mismo que recibir la crítica de otros,
y objetivos excesivamente altos que no se alcanzaron llevan
a la gente a sentir un mensaje de que no valen, de que son
incapaces; esto los debilita aún más, les quita el entusiasmo.
−
Actúe en grupo, piense en la interrelación de objetivos, en
la necesidad de conciliarlos y de generar compromiso de
equipo. La dirección por objetivos requiere que haya una
congruencia entre los objetivos corporativos y los personales.
Algunos no consideran los objetivos como parte del concepto
68
Manual de Planificación Estratégica
de estrategia, pero no se deje enredar por palabras y tenga
claro que un programa de objetivos es parte de la estrategia
de una empresa y que éstos son la manera concreta de definir
una ruta o estrategia. La responsabilidad por el cumplimiento
de los objetivos puede y debe ser compartida entre varios
departamentos o personas.
−
Separe y diferencie los objetivos, no crea que están integrados
y trate de buscarlos todos, pero establezca prioridades
entre ellos. No permita que lo urgente le impida hacer lo
importante. Si no hay un esfuerzo consciente de planear lo
no programado, las tareas rutinarias y las urgentes limitarán
la realización de las importantes. Diferencie entre eficiencia
(conseguir los objetivos con el mínimo de recursos) y
eficacia (conseguir a cualquier costo los objetivos que sean
absolutamente imprescindibles), pues hay objetivos que se
miden por eficiencia y otros que requieren eficacia, y son dos
situaciones o actitudes completamente diferentes.
−
Sea consciente del efecto-1, que consiste en que los jefes
realizan el trabajo de sus colaboradores y no aquél para
el cual fueron nombrados. Muchas organizaciones están
consistentemente deterioradas por la actuación de jefes que
se dedican a la acción de los detalles, al inmediatismo de lo
urgente, a hacer el trabajo de sus subordinados, porque son
incapaces de delegar y darles independencia. El jefe que
induce a su gente a consultarle todo, que no les perdona un
error, el que se queja de la falta de iniciativa de su gente,
olvida que él mismo es el causante de este comportamiento;
el jefe que induce dependencia se siente fuerte, necesario,
importante. Pero no le queda tiempo para nada; la gente no
tiene iniciativa si no tiene responsabilidades y libertad. Para
sobreponerse a ese problema están la generación de un marco
para la acción, las políticas y los procedimientos dentro de los
cuales los subordinados pueden actuar libremente; otro punto
es concebir el trabajo de los subordinados como objetivos, es
decir, como resultados, y apoyarlos dejándoles libertad para
alcanzarlos.
−
Viva con el conflicto; el trabajo del ejecutivo es integrar
objetivos, pero no crea que es fácil ni que es natural en las
Capítulo 3
69
empresas. De superar los conflictos de objetivos surgen
personas más creativas.
“Dirección por objetivos... ¿de quién?”, preguntó H. Levinson
en un artículo clásico. Piense en los objetivos personales e individuales
de sus colaboradores, pues este proceso no consiste solamente en
administrar los objetivos de la empresa. Hay suficiente evidencia en la
teoría organizacional de que las instituciones imponen muchas veces sus
objetivos a los individuos que trabajan en ellas, aun a sus dirigentes; pensar
que una empresa no tiene objetivos que le son propios e independientes de
los objetivos de los individuos, que las empresas no tienen objetivos pues
sólo las personas los tienen, es sólo un juego de palabras o una boutade.
La estrategia baja, la evaluación sube y las propuestas también deben
nacer de la base. Este programa facilita una planificación integral de la
empresa en todos los niveles, y tiene la ventaja de que la planificación y la
acción están en manos de la misma persona; pero se debe tener paciencia y
ponerle especial atención a que se desarrolle una sana actitud negociadora
entre los diferentes estamentos de la organización. Si bien el programa se
inicia en la parte alta de la organización, lo vital es la comunicación de
abajo hacia arriba. El programa permite dar dirección, canalizar, estructurar
e integrar la realización de la estrategia.
Una buena dirección por objetivos es parte de la filosofía de la empresa
y no un mero procedimiento o una técnica. Una diferencia esencial entre
muchos procedimientos de planificación estratégica y un buen programa
de objetivos está en que la participación y la mezcla de planificación y
acción son indispensables en este último.
Objetivo
Estado actual
Medios
Fecha
Meta
Colaborador
OBJETIVO GENERAL _____________________________________ PERIODO QUE CUBRE ___________________
DEPARTAMENTO _______________________________________ RESPONSABLE _________________________
DIVISION DE ___________________________________________ FECHA: ________________________________
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Control
2
70
Manual de Planificación Estratégica
Capítulo 3
71
Cuadro de Mando Integral (CMI): Indicadores de alcance
estratégico.
En 1992, Kaplan y Norton publicaron un estudio sobre doce
empresas americanas muy avanzadas en la medición del desempeño y
que habían desarrollado exitosos indicadores de gestión, los cuales les
servían como herramienta estratégica. Ellos bautizaron a su hallazgo
balanced score card, un término nuevo de difícil traducción: ¿Sistema de
indicadores estratégicos de gestión? ¿Boleta de resultados? ¿Tablero de
control? ¿Medición ponderada de factores de éxito estratégico? ¿Libreta
de objetivos? ¿Lista de chequeo sobre el alcance de objetivos estratégicos?
¿Sistema estratégico de indicadores gerenciales? ¿Indicadores que dirigen
el desempeño? ¿Tarjeta balanceada de resultados? Aunque crecientemente
se utiliza en inglés sin vergüenzas, se podría escoger cualquiera de los
anteriores y lo del nombre es lo de menos: se tradujo el libro como Cuadro
de Mando Integral (Kaplan y Norton, 1997). Algunos insistirían en que no
se trata de una medición de la estrategia, sino de un sistema estratégico de
mediciones.
“Yo no sabía que lo que habíamos hecho se llamaba balanced score
card”, dijo el vicepresidente administrativo de una empresa latinoamericana
de seguros; “me habían encomendado un plan complejo de transformación
organizacional con un plazo de tres años, y yo había tratado de establecer
indicadores sobre el progreso del plan. Ahora nos pusieron en la lista de
los pioneros”. Ya que no se pueden confundir las cosas con los nombres
de las cosas: ¿Qué es entonces esa “nueva” técnica gerencial y para qué
sirve?
Se trata de establecer para cada unidad estratégica de negocios de
la empresa (o institución) los objetivos, medidas de actuación, metas
concretas e iniciativas que llevan al cumplimiento de la misión y visión
estratégicas de la empresa. Estas metas y mediciones de éxito se concentran
en cuatro áreas: los consumidores o clientes, el valor de la empresa para
los accionistas, la capacidad y eficiencia operativa, y el desarrollo de
habilidades clave para la innovación y desarrollo de la empresa. El Cuadro
de Mando Integral se utiliza para clarificar y revisar la estrategia definida
por la alta dirección, para comunicarla a toda la organización, para alinear
los objetivos individuales con los colectivos, para ligar los presupuestos
con resultados claves, para identificar y coordinar iniciativas, y para revisar
o cambiar la estrategia. Veamos a continuación las cuatro perspectivas o
áreas en que se concentran los objetivos del CMI.
72
Manual de Planificación Estratégica
La perspectiva financiera de la empresa en el CMI se enfoca en
mediciones como la rentabilidad, el crecimiento, la liquidez u otros que
sean importantes indicadores de resultados financieros. Es importante
resaltar que no se trata de medidas genéricas, idénticas para todos, sino
aquellas orientadas hacia la estrategia particular que definió la empresa.
Igualmente, se distingue entre relaciones de causa efecto que pueda haber
entre los indicadores.
La segunda perspectiva que incluye el CMI es la del cliente de
la empresa. Esto implica identificar a los segmentos del mercado, la
satisfacción de los consumidores, la lealtad, la adquisición de nuevos
clientes, la rentabilidad de cada cliente y la cuota de mercado obtenida en
cada segmento. Más allá de esto, se podría medir el valor aportado a los
consumidores.
La tercera perspectiva del Cuadro de Mando Integral se relaciona
con el proceso interno, particularmente aquellos procesos que son críticos
para atraer y retener a clientes escogidos, y satisfacer a los accionistas.
No se trata de vigilar y mejorar los procesos existentes sino de buscar
procesos nuevos que lleven a la excelencia financiera y de mercadeo. La
cadena de valor del proceso interno debe permitir identificar los servicios
o productos nuevos que requieran los clientes a largo plazo (no meramente
los clientes actuales).
La última perspectiva del CMI es la de capacidades, aprendizaje y
crecimiento, que identifica las personas, los sistemas y los procedimientos
que debe construir la empresa para obtener resultados a largo plazo.
Algunos indicadores sobre las capacidades de las personas son genéricos
(satisfacción, rotación, capacitación y habilidades) pero otros estarán
relacionados directamente con el negocio y los conocimientos que
requiere el entorno competitivo. Las capacidades de los sistemas se miden
por la disponibilidad en tiempo real, por la información confiable acerca
de los clientes y procesos internos que permiten tomar decisiones. Los
procedimientos pueden examinar la coherencia de los incentivos a los
empleados con los factores críticos de éxito de la organización y las tasas
de mejora de los procesos críticos internos orientados al cliente.
El método se ha extendido bastante por América Latina. Uno de
los empresarios pioneros en implantar el sistema dijo: “Nosotros no lo
llamamos balanced score card, pero eso es. Todo lo que hicimos fue comprar
y desarrollar un software (programa de computador) que me permitiera a
Capítulo 3
73
mí (que no soy el gerente de la empresa sino el accionista principal) saber
cómo nos estaba yendo, tener mejores mediciones del desempeño que las
de la contabilidad tradicional, y poder guiar a la empresa en la dirección
exacta que queríamos”.
¿Cómo se implanta el sistema CMI? Cada empresa tiene su propia
receta, pero lo que parece un método genérico empieza por un estudio
de la estrategia global que debería seguir la empresa, que culmina en
la formulación de objetivos estratégicos por la alta dirección. Se busca,
entonces, la reacción a esta estrategia, y la postulación de metas y
mediciones de resultados por parte de todos los niveles de la organización.
La estrategia se traduce concretamente en objetivos o resultados para
beneficiar a los accionistas, a los clientes, los cambios y mejoras necesarias,
y los procesos internos de la empresa. Se hace una planificación para cada
unidad estratégica de negocios (UEN o grupos de la empresa que tienen
autonomía y responsabilidad para desarrollar una estrategia propia), pues
cada una de ellas tendrá que establecer su CMI particular. Esta planificación
permite entonces asignar recursos para conseguir objetivos concretos y
prioridades financieras. Éste es un proceso de aprendizaje que permite
revisar y cambiar los planes por parte de toda la organización. A través
del CMI cada ejecutivo de la organización habrá concretado la medición
del alcance de sus metas propias a esas cuatro áreas.
En las empresas públicas y las que no tienen ánimo de lucro se
transforman las cuatro perspectivas para incluir a los grupos involucrados
que son críticos para su desempeño. Por ejemplo, el Estado puede ser a la
vez el accionista y el que establece objetivos no financieros. El impacto en
la comunidad, particularmente en el campo de acción de la organización,
es criterio crucial del cuadro de mando integral en el tercer sector.
Debe también tenerse clara la jerarquía de objetivos organizacionales,
la cadena de objetivos que son medios para obtener otros fines últimos;
ese encadenamiento de objetivos y de prioridades debe establecerse para
que realmente la organización y sus ejecutivos puedan medir el verdadero
alcance de la estrategia.
La implantación del CMI en una organización requiere de un ejecutivo
orientado a mediciones cuantitativas, pero adicionalmente a servir como
agente de cambio organizacional y no demasiado purista sobre los números.
De alto nivel en la organización, guiará como un arquitecto el proceso de
construcción del CMI, la programación de las reuniones y entrevistas, el
74
Manual de Planificación Estratégica
flujo de documentación e información sobre la competencia, el proceso
analítico y conceptual de pasar la misión, visión y estrategia a resultados
cuantificables. Como todo trabajo en equipo, el proceso no está exento de
frustraciones, emociones y conflictos.
El CMI trata de focalizar la visión y la estrategia en resultados
cuantitativos que deben obtenerse, y en procesos que deben mejorarse.
Las cuatro perspectivas equilibran una orientación de la empresa en
temas de mercados, finanzas, operaciones, recursos técnicos y capacidad
humanas. Al igual que el esquema Harvard (DOFA, FODA) el CMI es
particularmente útil para empresas de un solo negocio; debe hacerse un
CMI diferente para cada unidad estratégica de negocios. Su utilización en
conglomerados diversificados es mucho más compleja, como verá en el
próximo capítulo.
Sobre el CMI puede decirse lo mismo que sobre muchos enfoques o
programas administrativos: no es fácil ni da frutos a corto plazo, puede ser
muy costoso tomarlo como moda gerencial. El Cuadro de Mando Integral
es una continuación de la dirección por objetivos, que trae conceptos de
mayor precisión y complejidad, tiene herramientas nuevas (como el uso
de tecnologías modernas de información) y puede ser útil para la gestión
de las empresas.
La guía metodológica que sigue le permitirá analizar sus propios
objetivos y algunas de las implicaciones y limitaciones de los mismos,
que han sido descritas en las páginas anteriores. Recuerde, entonces, las
siguientes reglas para fijar sus objetivos de ejecución:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Deben ser congruentes con los objetivos del negocio.
Deben ser realistas, realizables.
Deben ser desafiantes, interesantes.
Deben mirar hacia el futuro, no basarse exclusivamente en el
presente.
Deben tener en cuenta eventualidades, cambios y tendencias.
Deben especificar el tiempo y sus plazos.
Deben contener indicadores claros para medir ejecución a lo
largo del tiempo.
Deben especificar la ayuda requerida de otros.
Deben indicar las prioridades entre objetivos.
Deben considerar ventajas a largo plazo sobre conveniencias
a corto.
Capítulo 3
75
•
•
•
•
Deben hacer énfasis en resultados, antes que en actividades.
Deben implicar a grupos de trabajo, acciones en conjunto.
Deben considerar factores y objetivos personales.
Deben incluir una evaluación de los evaluadores, en tres
niveles de la organización.
Deben basarse en relaciones de ayuda, no de control, entre
superior y subordinado.
•
Guía Metodológica: Auto análisis de objetivos y realización del
propio trabajo
1. ¿Están los objetivos de mi empresa claramente definidos?
¿Cuál es la función que realiza mi sección (departamento,
división, etc.) para el logro de los objetivos de mi empresa?
¿Los objetivos y la función son bien conocidos por mí? ¿Son
compartidos y aceptados por mis ejecutivos? ¿Cuáles objetivos
sí lo son? ¿Cuáles no son compartidos ni aceptados?
2. ¿Tengo bien definidas mis actividades y responsabilidades?
¿Cuáles son?
3. ¿Tengo bien definidas las responsabilidades y actividades de
mis colaboradores subalternos? ¿Cuáles son?
4. ¿Tengo establecido un orden de importancia para mis
responsabilidades y actividades? ¿Cuál es? (Distinguir entre
las que son urgentes de realizar y necesarias a corto plazo, de
las que son importantes a largo plazo; también distinguir entre
el orden de prioridad en que actúo en este momento y el que
debería establecer) Orden actual/Urgente a corto plazo/Orden
debería ser. Orden actual/Importante a largo plazo/Orden
debería ser. Orden de importancia final en que deberían estar
mis actividades (mezcladas las urgentes y las importantes).
5. ¿Cómo hacen en su institución para saber si les está yendo bien
o mal? ¿Cómo hace usted para saber si su trabajo contribuye
realmente a lo que se quiere alcanzar por parte de toda la
organización? Piense en cuatro temas sobre su propio trabajo:
¿Cómo afecta a los consumidores (clientes, usuarios) del bien
o servicio que presta su empresa? ¿Qué tanto contribuye usted
76
Manual de Planificación Estratégica
a incrementar el valor de la empresa (para los accionistas)?
¿Cuál es su responsabilidad personal con la eficiencia del
proceso operativo de proporcionar el bien o servicio? ¿Cuáles
son las capacidades o habilidades que debe desarrollar su
empresa para innovar y crecer en el futuro, y qué aporta usted
al desarrollo de estas competencias cruciales?
6. ¿Tengo una idea clara de cuál es el orden de prioridades
o importancia para las actividades de cada uno de mis
subalternos colaboradores? ¿Cuál es para cada uno? ¿Cómo
está actualmente y cómo debería ser?
7. Antes se ha hablado de actividades, responsabilidades y
funciones. Piense ahora en objetivos, los cuales se diferencian
de lo anterior por estar orientados al futuro, no al presente
y muy claramente hacia la obtención de resultados. ¿Tiene
usted objetivos claros? ¿Cuáles son? ¿Cómo podría medir con
precisión en el futuro si los alcanzó o el grado de éxito en
llegar a ellos?
8. ¿Tengo una idea clara sobre mis principales dificultades y
deficiencias en el trabajo? ¿Cuáles son?
9. ¿Cuáles son los recursos más valiosos con que cuento?
10. Evaluar los siguientes aspectos de la organización de mi
trabajo.
a. Eficiencia: ¿Se puede hacer más en menos tiempo
con menos personas, con menos recursos físicos o
económicos?
b. Satisfacción personal: ¿Es el trabajo plenamente
satisfactorio y placentero para mí? ¿Para mis
subordinados?
c. Desarrollo personal: ¿Permite el trabajo que yo
aprenda cada vez cosas nuevas y me desarrolle
profesionalmente?
¿Lo
permite
para
mis
subordinados?
d. Eficacia: ¿Se están cumpliendo en cualquier caso o a
cualquier costo los objetivos y actividades que deben
realizarse en mi trabajo?
Capítulo 3
77
11. ¿Qué atributos personales son necesarios para el buen
desempeño de mi cargo?
12. ¿Qué puedo hacer ahora para mejorar en la realización de mi
trabajo?
Capítulo 4.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Planeamiento estratégico (strategic planning) es el nombre que se
dio a un conjunto de contribuciones encaminadas a la orientación general
de una empresa, que tuvo notable influencia a mediados de la década de
los años setenta y popularizó la planificación estratégica como campo más
amplio de trabajo en las empresas. Esta escuela se originó en las áreas de
mercadeo y finanzas, que aportaron conceptos, como el ciclo de vida de
un producto y el portafolio balanceado de inversiones, a la formulación y
análisis estratégicos. El propósito esencial de la planificación estratégica
radica en lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. La
técnica por excelencia del planeamiento estratégico son las matrices de
evaluación y planificación de los productos y mercados de la empresa.
Veamos a continuación algunas de las contribuciones principales que se
han hecho dentro de esta escuela, utilizadas por diversas empresas del
mundo.
El Grupo Consultor de Boston
La matriz que más raigambre ha tenido en el mundo empresarial de
Estados Unidos fue desarrollada por el Grupo Consultor de Boston (GCB
o BCG en inglés) y aplicada por muchas empresas del mundo entero. En
su versión inicial (de mercadeo) se evaluaba el potencial crecimiento de
ventas de un producto en relación con el porcentaje de mercado que tenía
ese producto. En su versión más estratégica se trata de localizar el punto
en la matriz de cuatro cuadros que identifica el potencial de la demanda
general del negocio versus la fortaleza competitiva del producto propio.
Veamos a continuación la matriz que se utilizó más ampliamente y fue
aportada por el GCB.
Se trata de evaluar o determinar la participación que registre el
producto de una empresa en el mercado –si su porcentaje de mercado es
alto o bajo–, correlacionada con el nivel de crecimiento de la demanda o
del negocio en que se encuentra ese mismo producto de la empresa, que
también puede ser un crecimiento alto o bajo. De esta manera, el producto
de una empresa puede estar en alguna de las siguientes cuatro casillas.
Capítulo 4
79
Perspectivas de crecimiento general de la demanda
Alto
1
2
Bajo
3
4
Alta
Baja
Porcentaje de participación de mercado o Fortaleza competitiva del
producto de la empresa
La primera casilla se representa generalmente por una “estrella”: es
un producto que está en un negocio de alto crecimiento de la demanda, y
la empresa goza de una alta participación en el mercado, lo que indicaría
excelentes perspectivas y una posición fuerte hacia el futuro. La estrategia
de una estrella es crecer, seguir adelante con ese producto e invertirle
recursos para ampliación.
La segunda casilla se representa por un “interrogante”: las perspectivas
de crecimiento son muy altas pero la empresa apenas participa en el
mercado, tal vez como reflejo de una débil posición competitiva. Un
producto o una empresa en tal situación debería sostener su posición para
buscar mejoras y fortalecimiento de mercadeo o un desarrollo adicional
del producto.
La tercera casilla corresponde a un negocio maduro y se representa
como una “vaca lechera” que genera bastante efectivo: el crecimiento
del negocio se encuentra estancado pero la empresa disfruta de posición
importante dentro del sector. El obvio consejo es ordeñar para mantener la
participación del mercado y obtener recursos de liquidez.
La cuarta casilla de la matriz del Grupo Consultor de Boston es
característica de una empresa que está en un negocio estancado y que
no cuenta con una posición dominante en el mercado; el símbolo es la
“calavera” (o el perro muerto), y la estrategia que generalmente se le
recomienda a la empresa o al producto es la de desinvertir o salir del
negocio.
El concepto de curva de experiencia, una aplicación de las economías
de escala del crecimiento, se define por el porcentaje de disminución del
costo unitario al duplicar la producción. Tal concepto, fundamental en
muchos sectores empresariales, es particularmente aplicable en el negocio
editorial, y pone de relieve la importancia de considerar el porcentaje del
80
Manual de Planificación Estratégica
mercado como variable de acción fundamental del gerente.
La matriz de General Electric
La experiencia de muchas empresas, y la contribución de otras
compañías consultoras, en particular McKinsey, llevaron a plantear que
el crecimiento del negocio era en realidad sólo un indicador de algo
más general e importante: el atractivo de la industria. En realidad, un
negocio puede estar creciendo a una tasa muy alta, pero eso no significa
que necesariamente las cosas vayan por el mejor camino ni que para la
empresa particular éste sea un indicador de la conveniencia de participar
en el negocio; puede haber razones de sinergia, preferencias personales
o valores organizacionales que no hagan atractivo un negocio de alto
crecimiento. Por otra parte, clasificar como alto o bajo el posible atractivo
del negocio es un tanto rígido, y entonces se plantea la conveniencia de
introducir en la matriz un valor medio. Los indicadores de atractivo del
negocio suelen ser su crecimiento potencial, margen de utilidad, o sinergia
positiva en la cadena de valor. Es importante que las evaluaciones de
“atractivo” del negocio sean medidas tan cuantitativa y objetivamente
como sea posible.
En la segunda variable de la matriz, usar el porcentaje de mercado
como indicador de la posición competitiva de la empresa es frecuentemente
adecuado; pero en ese caso más vale plantear directamente la fortaleza
misma de la empresa o del producto que se está analizando: ¿Presenta
la empresa una posición fuerte dentro del sector? ¿O se halla en una
posición débil o promedio? Los indicadores de fortaleza de la empresa
deben ser demostrables, pues las empresas suelen caer en la trampa del
“auto engrandecimiento institucional” y creerse por lo general más fuertes
de lo que realmente son. Por ello es necesario utilizar medidas concretas
de fortaleza real y no meras impresiones subjetivas, como el porcentaje
de mercado, la rentabilidad, la real diferenciación o difícil imitación del
producto.
Tenemos así una matriz de nueve casillas, donde se puede clasificar
la situación particular de cada empresa dentro de un conglomerado, o de
cada producto dentro de una empresa menos diversificada.
Para comprender con mayor claridad la situación de la empresa es útil
distinguir cuál es el porcentaje de mercado que abarca en ese momento;
en el sector editorial hay empresas pequeñas que disfrutan de una posición
Capítulo 4
81
imbatible en algún segmento de mercado (por ejemplo, textos legales, o
fascículos), pero cuya participación en el mercado total de textos es muy
pequeña. También es útil saber la importancia relativa de ese producto
para la empresa en general, su tamaño relativo dentro del total. Para ello
se puede emplear un círculo como representación de cada empresa o
producto, el cual se localiza en la casilla correspondiente; el tamaño del
círculo representa la importancia relativa de cada producto dentro de la
empresa, y el área dentro del círculo representa el porcentaje del mercado
que domina el producto.
Atractivo de la industria o sector
Alto
1
2
3
Medio
4
5
6
Bajo
7
8
9
Fuerte
Promedio
Débil
Fortaleza de la empresa
Los consejos estratégicos para una empresa o producto localizados
en cada una de las nueve casillas, dentro de situaciones promedio, son los
siguientes:
1. Expansión
2. Innovar en el producto
3. Reestructurar
4. Innovar en el mercado
5. Diversificar
6. Liquidar
7. Diversificar
8. Liquidar
9. Liquidar
La pregunta concreta que debe resolverse se refiere a las Acciones
Estratégicas que debe realizar la empresa para pasar una unidad de
negocios (o línea de productos, o empresa individual del conglomerado)
desde una posición de debilidad hacia una de fortaleza. Dentro de esta
corriente de ideas, se pueden considerar las siguientes alternativas u
82
Manual de Planificación Estratégica
opciones estratégicas genéricas para la conducción de cada uno de sus
diversos negocios:
−
Desarrollo Agresivo (DA): su objetivo consiste en aumentar la
participación en el mercado por medio de una inversión muy
grande. Es propio de empresas o productos con una posición
fuerte en el mercado, dentro de un sector muy atractivo, cuya
participación de mercado puede aumentar todavía más.
−
Desarrollo Gradual (DG) de productos y de mercados, mediante
inversiones, hasta consolidar la posición competitiva general.
−
Desarrollo Selectivo (DS): implica encontrar el producto o el
nicho apropiados que permitan una posición competitiva fuerte
dentro de un segmento del mercado.
−
Mantener Agresivamente (MA): parecido al Sostener del Grupo
Consultor de Boston, que implica luchar ampliamente en los
diferentes segmentos hasta encontrar una posición competitiva
más sólida, pero sin realizar grandes inversiones.
−
Mantener Selectivamente (MS): búsqueda de segmentos de
mercado apropiados.
−
Probar Viabilidad (PV): sus alternativas, no necesariamente
excluyentes, residen en ver si es posible alcanzar a la competencia,
renovar el negocio o darle viabilidad al negocio actual.
−
Desinvertir o Liquidar (DL): implica dejar de estudiar
detenidamente las barreras de entrada y empezar a evaluar las
de salida: ¿Cuánto cuesta salir del negocio? ¿Es posible hacerlo?
¿Qué es lo peor que puede pasar?
Todas estas alternativas estratégicas se encuentran planteadas de
una manera general, y no pueden tomarse como recetas que remplacen
el cuidadoso examen de la situación de una empresa y su formulación de
estrategia de acuerdo con las condiciones concretas en que se encuentre,
examen que ha de hacerse con una diversidad de elementos bastante más
amplia que el presentado hasta ahora.
Capítulo 4
83
La Matriz del Ciclo de Vida
Algunos estudiosos han concluido que el estudio del atractivo de una
industria depende fundamentalmente de su etapa en el ciclo de vida de un
producto, o lo que Kottler llama el ciclo del producto-mercado. Todos los
productos tienen una etapa inicial de introducción al mercado, seguida por
otras de crecimiento, madurez y, finalmente, decadencia. El punto en que
está una empresa dentro del ciclo de vida constituye un factor determinante
de las necesidades de inversión, de las posibilidades de expansión y de
liquidez y, por tanto, una consideración fundamental para la formulación
de una estrategia apropiada. El crecimiento del negocio, propuesto por
el Grupo Consultor de Boston, y el atractivo del sector de McKinsey
y General Electric pueden entonces interpretarse, o en gran medida ser
determinados, por la curva del ciclo de vida.
La variable sobre fortaleza de la empresa o posición competitiva puede
ampliarse a cinco categorías en lugar de tres, lo que permite una mayor
precisión: la empresa o el producto pueden, entonces, clasificarse por su
posición competitiva: dominante, fuerte, favorable, sostenible o débil. Mas
para no presentar un cuadro excesivamente complejo, la siguiente matriz
de Hofer, con dieciocho casillas, permite suficiente ilustración.
Etapa de evolución producto-mercado
Desarrollo
Crecimiento
Sacudida
Madurez
Saturación
Declinamiento
Fuerte
Promedio
Débil
Posición competitiva de la empresa
Es necesario considerar ahora los conceptos de portafolio de productos
(para una empresa) y portafolio de empresas (para un conglomerado). Se
trata de analizar la manera como se integran estos productos o empresas
dentro de un conjunto y sus implicaciones estratégicas. Un conglomerado
define su estrategia por la localización de las empresas en la matriz, y este
portafolio puede hallarse equilibrado o desequilibrado. El procedimiento
de evaluar el portafolio estratégico consiste de un análisis de los siguientes
puntos para cada una de las unidades estratégicas de negocios (UEN):
84
Manual de Planificación Estratégica
-
Crecimiento potencial,
rentabilidad,
liquidez,
nivel de riesgos,
capitalización
Si se cuenta con una alta proporción de estrellas (empresas localizadas
en la parte superior izquierda del cuadro), se trata de estrategias de aumento
de participación, con altas inversiones, óptima rentabilidad, riesgos
moderados y escasa liquidez. Por otra parte, si sus principales empresas se
sitúan en la parte central inferior izquierda de la matriz, estará siguiendo
una estrategia de utilidades, de alta o media tasa de rentabilidad, bajas
inversiones, pocos riesgos y gran liquidez.
Se debe evaluar el conjunto de las Acciones Estratégicas propuestas
en el curso del análisis, las que debe emprender la empresa para cada UEN
y para equilibrar el portafolio general con sus objetivos, con su misión, y
con su tipo de accionistas.
Un portafolio equilibrado es aquel que tiene empresas en diferentes
partes de la matriz, que le permiten equilibrar el nivel de riesgos, de
inversiones, de utilidades, de liquidez, de crecimiento y de aquellos otros
criterios requeridos por la misión o propósito esencial de la empresa, la
cultura organizacional y las orientaciones generales de la dirección de la
empresa. Cada empresa define su propio “equilibrio”; no es lo mismo una
empresa cuyos accionistas tengan interés en alta rentabilidad y distribución
de utilidades, que una empresa cuyos dueños quieran crecer y reinvertir las
utilidades.
De manera semejante, una empresa individual puede evaluar
y orientar su estrategia guiándose por un análisis del portafolio de sus
diferentes productos.
Dentro de un conglomerado, el procedimiento más común para realizar
la planificación estratégica de sus unidades individuales, las empresas
que lo componen, parte de los requisitos y la formulación previa de una
estrategia corporativa, y termina en la definición de políticas funcionales y
el presupuesto operativo, como se verá en la sección siguiente.
Capítulo 4
85
El Proceso de Planificación Estratégica en una Empresa
Diversificada.
Cuando una empresa tiene un solo negocio la planificación
estratégica se realiza en la junta o el equipo directivo y resulta
directamente en políticas financieras, de mercadeo y demás áreas
funcionales. Los métodos de la escuela de Harvard (Capítulo 2)
concretados mediante la formulación de objetivos, resultados o el
cuadro de mando integral (Capítulo 3) son muy adecuados. En un
conglomerado con muy diversos negocios y UEN el proceso es
bastante más complejo e involucra varios niveles de la organización.
Lorange y Vancil distinguieron un proceso en tres niveles, que se
resume en la siguiente gráfica.
Nivel de Condiciones Formulación Programas Presupuesto
planificación estructurales estratégica estratégicos
9
12
6
2
Corporación 1
Negocios
individuales
Áreas
funcionales
3
4
7
10
5
8
11
La primera etapa (1, análisis de las condiciones estructurales para la
empresa diversificada en su totalidad) implica definir la filosofía general
de la empresa: las relaciones con accionistas, empleados y clientes; los
objetivos deseados del portafolio de inversiones (crecimiento, riesgos,
utilidades, etc.); las políticas corporativas comunes (por ejemplo: de
personal), y el conjunto de normas, hábitos y prácticas, que moldean la
cultura organizacional. La formulación de la filosofía y valores es el primer
paso en el programa de planificación estratégica, pero esto se realiza
en todas las empresas a lo largo del tiempo, mucho antes que pensaran
siquiera en establecer un programa estratégico. Se identifica asimismo el
sentido de misión, la respuesta a esa famosa pregunta de Drucker, “¿Cuál
es nuestro negocio?”, el conjunto de productos y mercados que dan unidad
a la empresa y una manera de competir. Finalmente, en este primer paso
del proceso de planificación estratégica, se definen las unidades o actores
estratégicos, tanto para la planificación como para la segmentación de
mercados y productos. Una misma empresa puede así dividirse en más
86
Manual de Planificación Estratégica
de una unidad estratégica, según se estudie la evolución estructural de los
negocios, de la economía y del entorno.
La segunda etapa del proceso (2) corresponde a la formulación
estratégica propiamente dicha para la corporación o conglomerado.
Las empresas por lo general siguen la cadena de valor en procesos de
especialización, después integración horizontal y vertical (atrás o
adelante), y desembocan en una estrategia de diversificación. En esta
fase se analizan los factores externos, los escenarios alternativos que
se presentarán en el desarrollo de la empresa, los aspectos internos en
la organización, la posición estratégica y las pautas de planificación, los
imperativos estratégicos a que está abocada la corporación y los objetivos
corporativos.
La tercera etapa tiene lugar en cada una de las unidades estratégicas
de negocios (o empresas independientes), las cuales analizan sus propias
condiciones estructurales peculiares, su misión o propósito esencial dentro
de la corporación global, y su portafolio actual y futuro.
En la cuarta etapa se acomete la formulación propiamente dicha de
estrategia, la cual es intercambiada y negociada con el nivel inferior –
las subgerencias de mercadeo, finanzas, etc., de cada negocio o empresa
individual– en lo que constituye la quinta etapa del proceso. Este análisis
se puede realizar por medio de matrices del tenor de las mencionadas
en este capítulo, así como de otras más detalladas sobre el entorno de
la empresa, una comparación con sus competidores, la evaluación de su
posición competitiva, la estrategia general y las acciones estratégicas del
negocio.
La quinta etapa consiste en una negociación, consolidación y
compromiso de las áreas funcionales con las acciones estratégicas
propuestas por los negocios.
En la sexta etapa se da el mismo proceso negociado, pero hacia
arriba, entre los diferentes negocios o empresas y el nivel corporativo del
conglomerado.
La sexta etapa es la consolidación final de las estrategias funcionales
de cada negocio dentro de un planteamiento global de toda la corporación.
Ello implica una evaluación preliminar de las acciones, un balance del
portafolio total, un estudio de la disponibilidad de fondos para los planes
Capítulo 4
87
de expansión mediante un análisis de fuentes y usos de fondos, y el
establecimiento claro de prioridades para la asignación de recursos.
En la séptima etapa del proceso de planificación estratégica de una
gran corporación, se entra de lleno al establecimiento de programas
estratégicos y a la determinación de la secuencia de acciones en los tres
niveles establecidos: en cada negocio, en acuerdo con sus áreas funcionales,
se evalúa y se aprueba finalmente a nivel corporativo. Esto constituye las
etapas sexta, octava y novena, tal como se indica en el cuadro.
Finalmente se entra a establecer presupuestos, una herramienta
de planificación que muchas empresas equivocadamente miran como
equivalente al proceso de planificación estratégica. Primero se hace un
presupuesto operativo en cada empresa o unidad de negocio, la cual se
realiza en interacción con las áreas funcionales (presupuesto funcional),
y finalmente se evalúa el portafolio general, se negocia y se aprueba el
presupuesto estratégico, la duodécima y última etapa del proceso.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) también se ha establecido en
corporaciones diversificadas. La relación entre el CMI corporativo y el de
cada UEN es semejante a la descrita anteriormente y se puede ver en el
siguiente ejemplo. Una empresa definió su estrategia general en el aspecto
financiero como “crecimiento agresivo”. De allí se desprendió un principio
corporativo para todas las UEN: “Cada UEN debe vender más, con base
en su mercado”. El CMI de la corporación mide “crecimiento de ventas
respecto al año anterior”. De allí se concreta en mediciones distintas para
dos UEN diferentes: la de alto crecimiento (estrella) se mide por las ventas
en sus nuevas tiendas, mientras la UEN madura se mide por crecimiento
de ventas en cada tienda existente (Kaplan y Norton, 1997, p. 185)
Una empresa puede tomar tres o más años aprendiendo a utilizar los
anteriores procedimientos, y aún así puede que no lo haya asimilado toda
la corporación: la planificación estratégica, como proceso, es de mediano
plazo y su implantación adecuada toma varios años, ya que implica un
aprendizaje institucional con esta manera de operar y con los conceptos
que lo rigen.
Limitaciones de la Escuela de Planeamiento Estratégico
El planeamiento estratégico es un proceso de largo plazo y las
expectativas que ha suscitado en las empresas no siempre se han cumplido;
88
Manual de Planificación Estratégica
no resulta una receta fácil para los problemas inherentes a la tarea de
orientar una empresa a largo plazo.
Una dificultad enorme para aplicar estos esquemas en países en
desarrollo es la insuficiencia de información interna y externa a la empresa.
Sin toda la información a la mano, tales esquemas ayudan a esquematizar
la intuición y a pensar en el futuro, pero no pueden constituirse en
herramientas muy precisas.
En mercados inmaduros es difícil determinar cifras de mercados
potenciales, porcentajes de mercado, su segmentación y la posición
competitiva. Muchas empresas a duras penas conocen su mercado.
Hasta cierto punto el proceso requiere una administración ya avanzada y
profesional.
Ligado con lo anterior, resulta difícil definir dónde está una empresa
en la curva del ciclo de vida del producto, pues dentro de cada etapa hay
variaciones muy grandes que pueden llevar a conclusiones equivocadas.
La identificación de estos factores es clave. La determinación de estrategia
depende en forma crucial de una adecuada y precisa clasificación de la
empresa dentro de la matriz, cuantificación que no es fácil.
En la aplicación de los anteriores esquemas dentro de las empresas
se ha encontrado que las matrices son bastante más útiles como
instrumentos de planificación que como instrumentos gerenciales, pues
ilustran mucho más lo que hay que hacer, que cómo hacerlo. Dentro
del planeamiento estratégico, el excesivo énfasis en mercadeo debe
compensarse o complementarse con otras consideraciones, como las de la
estrategia, estructura y cultura organizacional, un tanto más centradas en
la realización que en la planificación per se. Este aspecto gerencial es vital
en la orientación de una empresa a largo plazo; se requieren habilidades
de ejecución, de organización y liderazgo que son frecuentemente las
determinantes del éxito final en el proceso estratégico. Esta limitación de
las matrices de planeamiento estratégico demanda un esfuerzo especial
de las empresas, para hacer más concretos los análisis y para desarrollar
matrices detalladas que indiquen acciones gerenciales, lo que se ha hecho
en muchas empresas. El problema puede tornarse más grave cuando
se establece una división entre los que planean y los que ejecutan, una
división del trabajo que, como se ha anotado muchas veces en la literatura
gerencial, no es muy conveniente. Desde el punto de vista de la realización
y ejecución de una estrategia, suele funcionar mejor una responsabilidad
Capítulo 4
89
compartida por el planeamiento y la ejecución al tiempo.
Muchas empresas han descuidado a las vacas lecheras (negocios
maduros) Esto no es propiamente una limitación del esquema de las matrices
de planeamiento estratégico, sino un problema de motivación interna, que
hace más interesante para los gerentes dedicarse a un prometedor producto
nuevo que administrar algo que se encuentra en una fase de maduración
o casi declive. Los gerentes más capaces y ambiciosos se vuelven así más
conscientes de las limitaciones que supone para su carrera personal, para su
aprendizaje y motivación, dedicarse al negocio maduro de la vaca lechera,
que frecuentemente es vista como un instrumento fácil de fuente de fondos.
Como se vio, a veces es difícil saber con precisión dónde se sitúa un
producto en la curva del ciclo de vida, y se pierden muchas oportunidades
de expansión y renovación de una vaca lechera con potencial en nuevos
mercados o con nuevos usos, y cuyo éxito puede ser no sólo crucial para
el futuro de la empresa, sino también requerir la imaginación y creatividad
de un buen gerente experimentado (Baden-Fuller y Stopford, 1998)
Guía Metodológica: Ejercicio de Estrategia Corporativa
Este ejercicio busca servir de guía para el análisis del portafolio de
productos y mercados de su empresa, como herramienta para formular una
estrategia para la misma. Este enfoque, que se ha llamado de planeamiento
estratégico, es particularmente útil para una empresa diversificada, y poco
útil para las que se centran en un solo producto o mercado. Se puede utilizar
para organizar el trabajo de planeamiento estratégico de un conglomerado,
compuesto por varias empresas distintas, o para analizar la situación de las
diversas líneas de productos de una misma empresa.
La guía metodológica consiste en una serie de representaciones
gráficas. En él se le pedirá establecer en secuencia la situación de cada
una de las empresas o líneas de productos que componen su empresa, y
posteriormente analizar en conjunto el portafolio estratégico para planificar
los cambios que usted requiera.
1. Describa su empresa: cuáles son los productos o líneas de
Véase B. Henderson, The Boston Consulting Group Concept of Corporate
Strategy, Boston Inter-Collegiate Case Clearing House, 1976; también J.P. Sallenave,
Gerencia y planificación estratégica, Bogotá, Norma, 1984; C.W. Hofer, Conceptual
Constructs for Formulating Corporate and Business Strategy, Boston, Inter-Collegiate
Case Clearing House, 1977; C. Hofer, D. Schendel, Planificación estratégica: conceptos
analíticos, Bogotá, Norma, 1985.
90
Manual de Planificación Estratégica
productos, cuáles los segmentos de los mercados, cómo son
los competidores, cuáles las perspectivas del negocio o de
cada uno de los diferentes negocios.
2. La matriz del BCG (Grupo Consultor de Boston): Se utiliza
para describir la situación de las diferentes líneas de productos
o negocios de una empresa. Se trata de definir la tasa de
crecimiento del negocio (se debe comparar con el crecimiento
demográfico, y con el desarrollo socioeconómico) y de
establecer la posición competitiva, fuerte o débil, en relación
con la competencia. Localice en la gráfica el punto donde
está situado cada línea de productos o Unidad Estratégica de
Negocios (o UEN, o cada división) de su empresa.
Mercado General
Alto
crecimiento
Bajo
crecimiento
Fuerte
Débil
Posición Competitiva del Producto Nuestro
3. Acciones estratégicas: tome los productos que están en
la cuadrilla superior derecha (interrogantes) de la matriz
anterior: ¿Qué se debe hacer con cada uno de ellos para
hacerlos competitivamente fuertes? Los productos del cuadro
superior izquierdo (estrellas): ¿Qué se debe hacer para
mantenerlos fuertes? ¿Cuánto se necesita para financiar su
expansión? Los productos de la esquina inferior izquierda
(vacas lecheras): ¿Qué se debe hacer para mantenerlos fuertes
y en qué invertir sus excedentes? Los productos en el cuadro
inferior derecho: ¿Debemos mantenerlos, o podemos salir de
ellos? ¿Cómo hacerlo? (Hacer aquí un listado de todas las
acciones estratégicas requeridas para cada empresa o línea de
productos)
4. La matriz de la GE (General Electric): dibuje un círculo por
Capítulo 4
91
cada producto o empresa y colóquelo en la rejilla o matriz,
indicando, con el tamaño del círculo, el tamaño relativo de
esa línea de productos, y el porcentaje de participación en el
mercado como un segmento dentr del círculo.
Atractivo del sector
Alto
Medio
Bajo
Fuerte
Promedio
Débil
Fortaleza de su empresa
5. La matriz de Hofer: lugar en que está situado cada producto
o empresa dentro de la curva del ciclo de vida del productomercado versus posición competitiva de cada producto. Dibuje
un círculo para cada producto, línea de producto o negocio de
la(s) empresa(s); indique con el tamaño del círculo qué tan
importante es ese producto para su empresa, y señale, con un
área dentro del círculo, qué porcentaje del mercado tiene cada
producto.
Ciclo de vida
Desarrollo
Crecimiento
Sacudida
Madurez
Saturación
Declinación
Fuerte
Promedio
Débil
Posición competitiva
6. ¿Cuáles son los objetivos financieros de crecimiento,
rentabilidad, liquidez, nivel de riesgos, capitalización de la
empresa? ¿De qué manera se cumplen estos objetivos con el
portafolio de productos o empresas anteriores? ¿Cuáles son
las acciones que debe emprender la empresa para cada uno
de los anteriores productos y para equilibrar el portafolio
general con sus objetivos? ¿Cuál es la misión de la empresa,
su propósito esencial? ¿De qué manera tiene que adecuar
el portafolio anterior a su misión básica, a las políticas
92
objetivos con el portafolio de productos o empresas anteriores? ¿Cuáles son las
acciones que debe emprender la empresa para cada uno de los anteriores
Manual de Planificación Estratégica
productos y para equilibrar el portafolio general con sus objetivos? ¿Cuál es la
misión de la empresa, su propósito esencial? ¿De qué manera tiene que adecuar
funcionales
comunes
para
la funcionales
organización,
el portafolio
anterior a su
misión básica,
a lastoda
políticas
comunes a las ideas o
características
centrales
de su misión?
para toda
la organización, a las
ideas o características
centrales de su misión?
PRODUCTOS O EMPRESAS:
PRODUCTOS O EMPRESAS:
A
B
C
D
E
F
Potencial de
crecimiento
Rentabilidad
Liquidez
Nivel de
Riesgos
Capitalización
¿Fueron
y útiles
esquemas
para su
7. 7.
¿Fueron
adecuados yadecuados
útiles los anteriores
esquemaslos
paraanteriores
su empresa? ¿Para
qué
¿Para
quéa fueron
adecuados?
lelafaltaría a tales
fueronempresa?
adecuados? ¿Qué
le faltaría
tales esquemas
para servirle ¿Qué
a usted en
definición
de una para
estrategia
para sua usted
empresa?en¿Son
suficientes estas
esquemas
servirle
la definición
de una estrategia
herramientas
para
orientar
una
empresa
a
largo
plazo?
para su empresa? ¿Son suficientes estas herramientas para
orientar una empresa a largo plazo?
12
Capítulo 5.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Las estrategias de las empresas evolucionan de una manera predecible
y las estructuras organizacionales también. Estos dos procesos no son
independientes, pues en su proceso normal de desarrollo las evoluciones
estratégicas implican cambios en la estructura organizacional; a la inversa,
también la estructura de una empresa determina la estrategia o tipo de
estrategia que le es viable. Las estrategias típicamente se inician por
especialización, seguida por integración horizontal, integración vertical
hacia delante o hacia atrás, diversificación; las estructuras pasan de
funcionales a descentralizadas y de allí a conglomerados con coordinación
central de algunas áreas estratégicas y descentralización empresarial.
Pueden distinguirse cuatro etapas y tres crisis en dicha evolución, y
es muy importante que una empresa tenga claridad sobre su desarrollo,
para identificar la crisis que afronta y la necesidad de una reorganización
que le permita seguir creciendo. Para este análisis es necesario responder
a las siguientes preguntas: ¿Cómo crece la empresa en cada fase de su
desarrollo? ¿Cómo es el proceso de formular, planear y realizar una
estrategia en cada etapa? ¿Cómo cambian la presupuestación, el control, el
sistema de información? ¿Qué primacía organizacional tienen las funciones
administrativas, los productos o las regiones? ¿Cuál es el tipo de ejecutivo
necesario en este momento de la empresa? ¿Por qué deja de ser eficiente
con el tiempo esta forma de operar? ¿Cuál es la reorganización necesaria
para salir de la crisis?
La Creación de la Empresa: etapa empresarial
Ésta es una fase típica de la empresa familiar, pequeña o mediana,
administrada por el dueño. La idea de un producto, o la conciencia de
que existe un mercado insatisfecho, surge en el empresario que, guiado
principalmente por su intuición y con escasa técnica administrativa, se
dedica a la creación y desarrollo de un producto o línea de productos que
llenan un mercado o segmento de mercado.
El lector puede referirse al trabajo de Chandler (1962, 1980, 1990), Scott (1971),
Rumelt (1977), Uyterhoeven, H., Ackerman, R., Rosenblum, J. (1977); Vancil (1979);
investigaciones en América Latina se reportan en Rodríguez (1978) y Ogliastri (1978).
94
Manual de Planificación Estratégica
En este momento el problema administrativo se concentra en la
producción y en la distribución del producto, dos actividades que requieren
todo el esfuerzo y atención del gerente y de los pocos empleados de la
empresa.
El crecimiento de la empresa no está programado y sigue un proceso
de ensayo y error. El gerente y los empleados trabajan largas jornadas
con un espíritu de sacrificio con mucha creatividad y la moral muy alta.
No se han implantado sistemas de información ni de presupuestación, y a
duras penas una contabilidad de ingresos y gastos que sirve a posteriori
para declarar impuestos. El control es directo e inmediato y se ejerce
más sobre la persona que sobre el trabajo que hace. Lo ejerce el mismo
gerente y lo proporciona el contacto con clientes y empleados. Se destaca
la importancia de que una persona sea de entera confianza, pues la falta de
controles, sistemas y procedimientos hace a la organización presa fácil de
desfalcos que la desangran.
El empresario tiene por lo general una psicología muy especial
marcada por la necesidad de logro o éxito, disciplina, austeridad y
perseverancia. Sus peculiaridades personales marcan la organización de
manera indeleble hacia el futuro. El estilo administrativo de este período es
típicamente personalizado y depende del empresario y de sus decisiones;
el líder delega sólo en aquellos en quienes tiene confianza absoluta, pero
aun así, les exige que le consulten hasta los detalles más mínimos. Al
empresario le gusta mucho trabajar, es absorbente, se preocupa por los
detalles y frecuentemente cree que nadie más hace las cosas tan bien como
él. Lo cierto es que su interés y su espíritu impregnan la organización de
un élan particular y todo gira alrededor suyo. Maneja a sus empleados uno
por uno y no quiere que se formen grupos entre ellos, pues teme perder
autoridad. En este tipo de empresa y etapa de desarrollo el jefe espera que
sus empleados le sean leales personalmente y que ellos trabajen para él
más que para la empresa, una relación en la que puede ser muy generoso
pero que está marcada por la incertidumbre.
Las relaciones interpersonales en la empresa son emocionales y
expresan lo que las personas sienten o necesitan, antes que estar dirigidas
a un objetivo. Hay temor al jefe, y se aceptan ciertos elementos de la
gerencia colérica, la expresión abierta de sentimientos y emociones y la
descarga emocional que surge de problemas, presiones o estrés.
La remuneración está marcada por ese mismo personalismo; depende
Capítulo 5
95
de las necesidades del empleado antes que del trabajo que efectúa, por lo
que se presentan inconsistencias en los salarios de personas que realizan
el mismo trabajo. Los salarios son relativamente bajos, la negociación
es individualizada y dentro de los rangos medios se genera un clima de
secreto o vergüenza que hace de mal gusto hablar sobre cuánto ganan
los otros. Todos establecen una relación especial y personalizada con el
empresario.
La división del trabajo dentro de la empresa es muy reducida: todos
están comprometidos en todas las actividades, aun dentro de las operaciones
productivas; se registra muy poca especialización del trabajo y la gerencia
organiza comandos para resolver los problemas urgentes; es una empresa
flexible, donde los grupos ad hoc, creados para atacar un problema, se
disuelven una vez que éste se resuelve.
La empresa maneja bien las emergencias y las nuevas situaciones, pero
queda muy escasa memoria formal sobre la manera como esos comandos
resolvieron los problemas. Si bien las personas recuerdan e incorporan a
la cultura organizacional estas experiencias, las nuevas personas que se
incorporan a la empresa tardan mucho en comprender el funcionamiento
de la empresa. Se tiene así una práctica administrativa muy intensa, pero
no se crean políticas o normas de funcionamiento explícitas surgidas de la
experiencia.
La estructura de la organización es informal y flexible y no hay un
organigrama de la empresa. Cada persona define su espacio administrativo
por la fuerza de su personalidad en el trabajo y por su relación particular
con el jefe. Esta etapa tiene una estructura centralizada, en la cual el jefe
goza de acceso a todas las personas, y a falta de conductos regulares tiene
mando sobre los diversos niveles jerárquicos. La empresa no cuenta aún
con sucursales o unidades independientes, aún cuando su mercado se ha
expandido aceleradamente.
En esta etapa la empresa suele pasar de una estrategia de especialización
(trabajan un solo producto o un solo mercado) a una estrategia de
integración horizontal (se amplían las líneas de productos, de servicios o
de mercados dentro del mismo concepto y tipo de negocio) Son muchas
las oportunidades para desarrollar productos y servicios complementarios
a los ofrecidos inicialmente y aparecen también segmentos de mercado
que pueden fácilmente servirse con productos adaptados a sus necesidades
particulares. Con el paso del tiempo hay una proliferación de productos
y mercados que están caóticamente servidos porque la empresa carece
96
Manual de Planificación Estratégica
de políticas y procedimientos estandarizados claros y hay muchas
peculiaridades. La evolución de la estrategia ha inducido la necesidad de
establecer políticas, sistemas y procedimientos formales profesionalizados,
no meramente dependientes del conocimiento, memoria y experiencia de
una persona.
El crecimiento mediante una integración horizontal de la empresa
produce una crisis, que se ha gestado lentamente y que estalla de golpe.
Como ocurre con la mayoría de las crisis organizacionales, sus síntomas
afloran en dos dimensiones: la creciente insatisfacción de los ejecutivos
y del personal trabajador, y los problemas económicos. La empresa ha
dejado de ser tan eficiente como antes y algunos de los empleados se
muestran insatisfechos; los de la vieja guardia le repiten con frecuencia al
jefe que las cosas marchan mal, pero a él la empresa se le ha salido de las
manos. La crisis es del empresario, de su dirección personalizada, de la
falta de sistemas, de su desorden, de su incapacidad de convertirse en un
buen administrador. Intenta controlar aún más las situaciones, aplicar la
misma medicina de presión y trabajo duro, asumir toda la responsabilidad,
pero sólo exacerba el problema y a sus empleados, que ya no lo consideran
un héroe sino un estorbo para la organización de la empresa. Las cosas
funcionan un poco mejor cuando él no está, pero persiste la falta de criterios
y los conflictos organizacionales estancan a la organización.
Muchas empresas sufren este problema por el excesivo crecimiento
y por los problemas financieros del capital de trabajo que no puede
financiarse con recursos circulantes de corto plazo. La combinación de
mucho éxito y exiguo capital y el desgaste que para el dueño-gerente
acarrean los problemas administrativos pueden traer consigo una salida a
la crisis: nuevos socios y nueva administración.
¿Cómo salir de la crisis? Un nuevo gerente, típicamente un ejecutivo
organizado, disciplinado y persistente, tiene que establecer sistemas
administrativos para racionalizar la producción, formalizar la información,
la contabilidad y el control, dividir el trabajo y especializar a los ejecutivos
por departamentos o divisiones claras dentro de la empresa. Si tiene
éxito, puede desplazar al anterior dueño; pero si éste aún quiere manejar
los detalles administrativos de la empresa y no permite trabajar al nuevo
gerente, la empresa seguirá indefinidamente en crisis, con algunos años
buenos y otros malos, y con la crisis como modo de vida, lo que limitará su
ulterior crecimiento: la empresa se quedará al nivel de su empresario. Pero
si el nuevo administrador disfruta de libertad para organizar la empresa,
Capítulo 5
97
ésta llega a la segunda etapa de gran desarrollo.
Segunda Etapa: la estructura administrativa funcional
La estructura organizacional funcional es la que se ha establecido
mediante una especialización del trabajo por áreas similares; en
administración la división se ha hecho por áreas “funcionales” tales como
finanzas, producción o mercadeo. Ésta es la estructura administrativa
creada por el nuevo gerente, que ha acometido el trabajo de reorganizar la
empresa y establecer sistemas y orden. Cada persona sabe así cuáles son
sus funciones y responsabilidades y se han introducido en la organización
procedimientos estandarizados para la producción, las ventas y la
contabilidad o control de gestión. Lo anterior se ha hecho con base en
manuales de organización o mediante el establecimiento de normas de
trabajo, instrucciones precisas y técnicas administrativas de uso corriente
en las grandes empresas. De esta manera se incorporan y resuelven
pequeñas variaciones ocasionadas por subproductos y segmentos precisos
de mercado.
La empresa crece así de una manera sistemática y ordenada, pues el
sistema administrativo permite la regulación de procedimientos que pueden
manejar grandes volúmenes de una manera racional y organizada. Todo el
nuevo sistema administrativo, en el cual se ha remplazado a un veterano
de la vieja guardia por dos personas (que realizan mejor su trabajo) y algún
avance tecnológico que a primera vista no se justificaba, redundan a la
larga en mayor eficiencia y menores costos. La empresa ha pasado del
artesanado a la industria, administrada profesionalmente.
La dirección de la empresa ya no está en manos de una persona, sino
de un grupo, muy motivado por el crecimiento y el éxito de su gestión y
compuesto por graduados universitarios jóvenes que quieren mostrar sus
capacidades en el complejo mundo real. El trabajo clave de la empresa
estriba en la tecnificación y estandarización de cada una de las áreas
funcionales. Gracias a ellas la expansión de operaciones no sólo es posible,
sino necesaria, para que sea económicamente justificable el costo de las
mejoras.
El grupo directivo tiene perfectamente divididas sus funciones y
responsabilidades y la empresa define su estrategia de una manera también
fragmentada: se trata de establecer políticas de empresa, organizadas
alrededor de lo que el gerente general considera las habilidades clave,
98
Manual de Planificación Estratégica
el área estratégica de la empresa. La empresa sigue una estrategia de
especialización, trabaja los mercados y productos que mejor conoce y
tiene la técnica apropiada para dirigirse a los segmentos de mercado que
antes no había siquiera considerado.
La contabilidad empieza por calcular un flujo de fondos con miras
a las obligaciones de los meses futuros, y se planean la producción y las
ventas de una manera formal. Se controlan los gastos de acuerdo con
un presupuesto previamente establecido. La empresa se preocupa por
la eficiencia de sus operaciones más que por alcanzar eficazmente unos
objetivos a cualquier costo.
Pero el control no se reduce al gasto, sino principalmente a cómo se
hacen las cosas, para asegurar que se siguen los procedimientos y sistemas
y que queda una memoria institucional.
La reorganización implica el establecimiento de sistemas de
información formalizados, donde tiene prelación la comunicación escrita
sobre la verbal y se archivan todos los documentos; se crean comités de
trabajo a través de los cuales se intercambia información.
Las relaciones interpersonales se tornan más formales y pierden
emotividad; se espera del empleado comportarse como un ser racional,
cortés, y se restringe así el conflicto personal. Los ejecutivos son técnicos
y especialistas. Se desarrollan técnicas de evaluación de oficios, y así la
medida de remuneración no es una persona particular, sino el puesto o
quien lo ocupe. Hay un sentido de justicia e imparcialidad, se codifica
un manual o reglamento interno de trabajo y se espera del personal una
lealtad a la institución antes que a la persona de su jefe. La empresa pone
en marcha sistemas de personal para integrar al trabajador y a su familia a
la empresa, y aparece la regulación de las relaciones laborales por medio
de los sindicatos.
La formalización de políticas y procedimientos va produciendo poco
a poco una cultura organizacional particular que distingue a esta empresa
de otras y que facilita el trabajo de dirección, por cuanto no es necesario
guiar a las personas cada vez que hay un problema, sino que el estilo de
la empresa va tomando cuerpo y generando acuerdo. La empresa muestra
un desarrollo gradual, por pequeños pasos, lento incremento que la hace
adaptable a los cambios internos o externos. Se completa y amplía la gama
de productos.
Capítulo 5
99
La estrategia de la empresa ha pasado de la integración horizontal
inicial a una integración vertical mediante la inversión en empresas que
suministran productos y servicios a la empresa original, o mediante el
desarrollo hacia delante en la cadena de valor. Las nuevas empresas del
grupo han crecido hasta ser bastante independientes unas de otras y los
procedimientos de las áreas funcionales ya no se acomodan muy bien a
cada una de ellas. Por ejemplo, la empresa de productos lácteos que utiliza
el suero que se desprende de su proceso para levantar cerdos empieza a
tener dos empresas en sectores muy distintos de negocios, y los criterios
de mercadeo, financiación o producción que están centralizados ya no
son adecuados como criterios comunes para todos los negocios. Aunque
sigue en el negocio de la alimentación, la empresa ya no puede funcionar
adecuadamente con la centralización de funciones administrativas.
La crisis se presenta ahora por la excesiva centralización funcional,
la poca libertad de acción, la impersonalidad y el convencionalismo,
que limitan las iniciativas creativas, y por una excesiva burocracia en la
empresa.
Los síntomas de la crisis se aprecian en la insatisfacción de los
ejecutivos y en la pérdida de eficacia y eficiencia; la empresa se ve así
estancada en su crecimiento y no puede establecer estrategias de expansión,
a menos que cambie la estructura organizacional para dar más autonomía a
sus unidades productivas.
El grupo directivo central no puede estar al tanto de todos los detalles
de una empresa que ya es demasiado grande. Los sistemas de información
se han llenado de archivos muertos y comunicaciones oficiales, mucho
más lentas que la información transmitida por la vía del rumor. Evitar
conflictos ha conducido a sordos resquemores y problemas interpersonales
no resueltos, y la organización informal se ha vuelto fuerte y negativa frente
a la formal, se vive la resistencia pasiva. Los manuales de organización,
antes una fuente de orden y claridad, se han tornado obsoletos e inútiles.
Las conversaciones planas, sin contenido y sin emoción, son las normas
para una entidad en la cual el trabajo especializado y rutinario se ha hecho
aburrido y el personal vive pendiente del reloj de salida.
La empresa reacciona ante esta situación de dos maneras: a) con una
dosis mayor de reglamentación y la estructuración de más funciones de
staff para dirigir y controlar la organización desde arriba, lo cual equivale
a seguir haciendo lo mismo de antes e implica mantener la centralización
100
Manual de Planificación Estratégica
funcional, que ya es una estructura inadecuada para la estrategia de la
empresa: en este caso la empresa se estanca; b) con una delegación de
funciones y una descentralización que permitan a los niveles medios de
la empresa tomar iniciativas y desarrollarse con autonomía: tal solución
adopta con frecuencia la forma de regionales autónomas y otras veces
se traduce en una división o fragmentación de la empresa por líneas
de productos. En este caso, mediante la descentralización funcional, la
empresa puede crecer y entrar en la tercera etapa de su desarrollo.
La Etapa de la Descentralización Funcional o la Estructura
por Divisiones
La estrategia de crecimiento de la empresa implica el desarrollo de
unidades descentralizadas, por productos o por mercados, cada una de las
cuales cobra autonomía en su funcionamiento. Las agencias regionales,
que antes dependían de la subgerencia o vicepresidencia central de
mercadeo, empiezan a ganar autonomía y a depender directamente del
gerente regional. Se amplían las operaciones internacionales, las cuales
ya pueden funcionar con independencia y desplegar su gama de productos
y actividades de acuerdo con las situaciones locales. Se completa así un
proceso de integración horizontal, estrategia que permite extender la gama
de productos en cada unidad de la empresa, y uno de integración vertical
para asegurar el suministro de materias primas o la distribución de los
productos. Las regionales y las divisiones de productos empiezan a ser
autónomas, establecen su propia fuerza de ventas y su propia capacidad
para generar recursos. Las áreas funcionales se reducen sustancialmente
de tamaño e influencia, cuando no desaparecen del todo pasan a ser sólo un
staff o apoyo para la gerencia general (que ahora se llama “presidencia”),
su tarea sólo es de apoyo temporal, ya no dirigen las actividades de las
regionales o las unidades descentralizadas, cada una de las cuales se ha
organizado a su manera con total responsabilidad en el gerente regional.
Se ha establecido una gerencia por excepción, que permite a las regionales
funcionar autónomamente en la medida en que muestren resultados.
Cada unidad de negocio de la empresa define su propia estrategia;
la dirección central diseña algunas políticas generales distintivas de la
empresa en su conjunto y toma la decisión estratégica de abrir nuevas
sucursales o negocios (y de cerrarlas), pero en su proceso de planificación
estratégica se trata de una federación de empresas bastante independientes
unas de otras. Los gerentes de cada empresa o unidad de negocio se sienten
Capítulo 5
101
capitanes de su barco, así sean parte de una gran Armada. De esta manera,
vuelven a tener cabida la iniciativa y el empresariado dentro de la empresa
y el mando queda en manos principalmente de ejecutivos que son gerentes
generales en lugar de los especialistas funcionales que dominaban la
estructura anterior.
Los presupuestos se realizan en cada unidad independientemente y se
consolidan al final para toda la empresa en su conjunto. El control se realiza
por resultados. No se trata ya de un control de gastos, pues cada unidad
es un centro de costos y de beneficios. Se pueden establecer programas
de dirección por objetivos y sistemas de autocontrol y delegación. Se
disminuye la tajante distinción entre staff y línea y se propician la unidad
de la planificación, la decisión y el mando. La autoridad la otorgan los
resultados más que la posición organizacional, y la remuneración a los
ejecutivos depende igualmente de sus resultados.
La estrategia de integración horizontal y las de integración vertical
adelante y atrás han sido muy exitosas para la expansión de la empresa,
pero ahora se manejan unas unidades de negocios muy grandes y muy
independientes, así como otras unidades estratégicas que podrían servir a
toda la corporación en lugar de solamente a una de las regionales. Las nuevas
empresas distribuidoras, de productos complementarios, o las de nuevos
productos que han nacido bajo el ala de las regionales, requieren campo
para la expansión en una escala más amplia, y es necesario reorganizar
totalmente la empresa hasta conseguir una mejor coordinación.
La crisis se presenta por la necesidad de control global, que permita a
la presidencia de la empresa responder por los resultados y ganar economías
de escala. Algunas regionales han fracasado y se han desarrollado nuevos
productos que están exclusivamente en manos de una de las unidades
de negocio; desde una perspectiva global, la empresa ha crecido mucho
pero hay una duplicación de servicios y actividades que podrían ser
bastante menos costosos si se centralizaran y se compartieran para toda
la organización. Algunos de los gerentes regionales mantienen un criterio
excesivamente local, que impide desarrollar aún más la corporación en su
conjunto.
La empresa ha llegado ahora a tener una estrategia de diversificación,
pues sus empresas ya están localizadas en negocios muy distintos y no
necesariamente relacionados. La parte central de la organización ha
mantenido las decisiones de abrir o cerrar nuevos negocios (más fácil de
102
Manual de Planificación Estratégica
realizar lo primero que lo segundo) y ahora ve posibilidades de reorganizar
todo el conglomerado de empresas para obtener beneficios de economías
de escala (por ejemplo, mediante la realización de compras comunes para
todo el grupo) y para obtener un desarrollo más controlado del grupo.
Ante la complejidad de la empresa y la crisis, pueden verse por
lo menos dos alternativas: a) ampliar aún más la descentralización,
constituyendo empresas independientes de cada una de las unidades de
negocios que se han formado y crecido; esto es, aplicar la misma medicina
de la reorganización anterior, lo que puede precipitar a la empresa a
mayores problemas de coordinación y control; b) centralizar algunas áreas
funcionales, fortalecer la presidencia y coordinar la actuación integrada
del conglomerado. Si la empresa tiene éxito en esta segunda alternativa,
sale de la crisis del control y entra en la fase de crecimiento mediante
coordinación y control centralizado.
Cuarta Etapa: centralización y coordinación del conglomerado
La reorganización permite a la empresa utilizar mecanismos
formales de coordinación (no solamente los informales), y reagrupar las
unidades de negocio por grupos de productos y hasta complejas empresas
completas. Esto implica una unidad de planificación estratégica central
y la intervención de varios niveles o grupos de trabajo en el proceso de
formulación de estrategia; los gerentes de producto, de región, de área
funcional especializada (como compras), de servicios (por ejemplo,
sistemas o tecnología de información), se encuentran distribuidos dentro
de una compleja estructura organizacional donde no se hace tanto énfasis
en las relaciones de autoridad como en las de colaboración y coordinación.
Se tienen así tres o cuatro niveles organizacionales que participan en el
proceso de formular y realizar la estrategia, y la empresa entra de lleno en
una estrategia de diversificación.
Se centralizan algunas unidades clave que van a dar servicios a todo
el conglomerado o que representan ahorros importantes (como compras,
sistemas, desarrollo humano, planificación estratégica, asesoría legal
o gestión de calidad) Las unidades centralizadas pueden responder a
esa posibilidad de ahorros o servicios pero es bastante claro que no son
permanentes y podrían desmantelarse por el próximo presidente o por un
cambio de estrategia, ya que se han centralizado por ser críticas para la
estrategia actual.
Capítulo 5
103
El crecimiento de la empresa se realiza entonces por la introducción de
nuevos productos o negocios, cada uno encabezado por un “intraempresario”
(empresario interno, la persona con capacidad empresarial dentro de
una gran corporación: el intrapreneur), y por la expansión regional e
internacional de cada uno de los negocios, que también están cada uno
a cargo de un gerente general: ello supone un desafío de coordinación
y de colaboración entre las partes organizacionales, que dependen
orgánicamente unas de otras y que requieren también el apoyo central de
algunas unidades de servicio y de políticas comunes a nivel corporativo.
Las habilidades de negociación son cruciales en esta fase de
organización, pues la autoridad está dividida y el principio de unidad
de mando ha quedado como una mera teoría organizacional propia de
fases más simples de la empresa. Se requiere un ejecutivo que tenga la
flexibilidad de negociar con los demás, habilidad política y capacidad de
buscar objetivos diversos para satisfacer expectativas, a veces contrarias,
hasta encontrar un acomodo que desarrolle valor para toda la empresa. No
se trata de negociar para que todo siga como está, ni de conseguir acomodos
superficiales, personalizados o formales, sino de llegar a decisiones que
convengan a la institución.
La planificación estratégica se realiza en varios niveles, frecuentemente
con la ayuda de un plan de administración por objetivos que establece la
negociación entre las partes laterales y verticales de la organización. Este
proceso estructurado de planificación implica un análisis de estrategia
corporativa en el nivel central de la presidencia, en donde el portafolio de
negocios e inversiones es el concepto central orientador del proceso. En el
nivel inmediatamente inferior se cuenta con una formulación de estrategia
empresarial por parte de cada unidad de negocio o de cada empresa. Los
gerentes regionales hacen también una formulación estratégica integrada
para su área. Algunas áreas funcionales, frecuentemente la financiera y la
de personal, se han incorporado al plan corporativo; en otros casos definen
una política de empresa que se enmarca dentro de la estrategia corporativa
y dentro de la estrategia empresarial de cada unidad estratégica de negocio
(UEN).
La estructura organizacional experimenta diversas formas, como las
llamadas Gerencias de Productos, de Proyectos, de Marca, de División, y
la estructura matricial, que combina las diferentes divisiones. Todos estos
conceptos se han venido ensayando desde la crisis de la segunda etapa,
pero adquieren pertinencia y utilidad definitiva en algunos segmentos
104
Manual de Planificación Estratégica
o divisiones en esta etapa de conglomerado diversificado. El sistema
presupuestal y de control está muy claramente ligado a la planificación
estratégica mediante centros de costos y beneficios: se distinguen
presupuestos operativos, de programas y estratégicos. Deben prepararse
bases contables diversas, para cada producto, región o empresa, y el flujo
de información es también muy complejo.
Centralización y descentralización se vuelven términos relativos, lo
mismo que funcional o federal, pues la empresa ya tiene de ambos. El
crecimiento regional exige centros administrativos locales y la innovación
requiere también una gran medida de libertad en algunas partes de la
empresa. La empresa se apoya sobre equipos de trabajo y una cuidadosa
confrontación de diferencias personales: la espontaneidad y la habilidad
interpersonal son virtudes clave en los ejecutivos.
En esta fase de la organización se encuentran muy pocas empresas
de América Latina, pues corresponde al desarrollo económico de grandes
unidades productivas y extensos mercados nacionales y multinacionales.
La Estructura Matricial
El principio de la unidad de mando no existe en la teoría organizacional
contemporánea. Con el desarrollo profesional y la complejidad del trabajo se
incrementó la división del trabajo en las organizaciones y la responsabilidad
compartida por los resultados. A mediados del Siglo XX los conceptos
de staff (asesoría y planeación pero no mando directo) y línea (los que
toman la decisión final y tienen autoridad directa) se consolidaron como
una manera de resolver las dualidades y mantener la unidad de mando.
Veinte años más tarde con el advenimiento de las organizaciones matriciales
se aceptó como normal el principio de la multiplicidad de jefes. ¿De qué
manera se utilizan las organizaciones matriciales en las reorganizaciones
ocasionadas por un cambio de estrategia? ¿Cómo han evolucionado y cuál
es el balance sobre la experiencia con las organizaciones matriciales?
Veamos un problema típico en la etapa 2 de la estructura funcional: una
organización está a cargo de prestar su servicio en ocho regiones distintas
y le preocupa la calidad del servicio que se presta en cada una. ¿Cómo
garantizar que las regiones sean bien cubiertas y también que los técnicos
logren asegurar la calidad hasta el detalle? Una solución es ponerle dos
jefes a las personas que prestan el servicio: el gerente de cada región y
el gerente técnico del servicio. Así se tienen dos jefes y subordinados en
común. A esto se le puede añadir una tercera dimensión: la organización
Capítulo 5
105
podría tener varios productos o servicios y también le interesa que cada
uno de ellos tenga su seguimiento estrecho. Así tendríamos tres jefes. La
estructura matricial no representa un organigrama de toda la empresa sino
de partes de esta donde no se le quiere dar prioridad a una sola de las
dimensiones del trabajo.
La organización matricial es preponderante en la etapa 4 por la
complejidad del modelo establecido. La “administración por proyectos”
ha sido una manera de acercar a los responsables de diversas divisiones
cuando se enfrentan a una nueva actividad, que incorpora a todas las
funciones bajo unicidad de mando y es temporal (terminado el proyecto las
personas regresan a trabajar a sus funciones o a sus divisiones) Esta es una
solución al problema de enfocar las diversas dimensiones y que obviamente
no es “matricial”. Un paso más allá ha sido la “gerencia de marca” o “de
producto” que se acerca a la organización matricial “pura” en la cual están
equilibradas las dimensiones y coexisten de manera permanente. Dos
competidores como Philips y Matsushita tienen organización matricial en
gran escala, pero en Philips tienen más poder las regiones del mundo donde
operan, y en Matsushita tienen más poder las funciones centralizadas en
Japón. Las reorganizaciones matriciales han sido elementos cruciales de la
competencia global entre estos gigantes.
La organización matricial requiere una gran capacidad de negociación
de diferencias e intereses en la organización, necesita que el conflicto se
resuelva dentro de la matriz y que no suba para que lo resuelva el jefe.
Dentro de una cultura participativa que unifica la planeación y la ejecución,
se requieren a la vez climas de colaboración y confianza, transparencia en la
búsqueda de intereses y un espíritu de conseguir los mejores resultados en
grupo. Cuando han salido mal las organizaciones matriciales han resultado
en anarquía, excesivos conflictos mal resueltos, acomodamientos en grupo
que llevan a soluciones que no satisfacen a nadie, exceso de costos fijos,
mucha formalidad y vistos buenos que inmovilizan la organización, foco
interno en lugar de orientarse al servicio del usuario...
La organización matricial ha sido particularmente útil cuando hay
oportunidades de economías de escala o de amplitud de dominio, cuando
es clave el manejo de información diversa y el mercado o los usuarios
exigen atención a dos o tres dimensiones igualmente importantes. Pero es
un sistema complejo que requiere madurez y una capacidad administrativa
desarrollada y profesional.
106
Manual de Planificación Estratégica
Probablemente en las grandes emergencias, o en la milicia, la unidad
de mando sea preferible; para muchos esto de tener varios jefes sigue siendo
un anatema impensable. Otros recuerdan que en la más vieja organización
humana, la familia, siempre ha habido dualidad de mando.
Recapitulación: La gestión humana y las reorganizaciones
estratégicas
La escuela de estrategia y estructura no ha ofrecido suficientes
herramientas para la realización del cambio estratégico. En esto se recurre
frecuentemente al departamento de “recursos humanos” o gestión humana
de la empresa. Lo más interesante entonces es que al evolucionar y
hacer crisis se requieren reorganizaciones extensas previas en el mismo
departamento de gestión de recursos humanos, que tiene que cambiarse
antes de intentar cambiar al resto de la organización. Como un corolario,
el concepto de “mejores prácticas” (MP, o lo que la generalidad de las
empresas considera la mejor manera de hacer las cosas) tan socorrido en la
administración contemporánea, debe entonces tomarse con prudencia.
Como se vio, la estrategia de especialización surge por lo general al
comenzar una empresa, frecuentemente familiar o PYME. Estas empresas
trabajan un solo mercado o producto y en ese momento se tiene el reto de
asimilar las mejores prácticas nacionales e internacionales y desarrollar las
políticas y procedimientos al detalle. Se tiene que entender que la función
de recursos humanos requiere especialistas en campos variados, como
el derecho laboral o la psicología industrial. Inicialmente la empresa se
esfuerza por cumplir las leyes laborales y muchos abogados ocupan la
función. A medida que esto se realiza surge el cometido de profesionalizar
la función con psicólogas industriales, lo que puede tomar un buen tiempo
y será más o menos largo dependiendo de su crecimiento, de sus economías
de escala, del papel del recurso humano en la estrategia.
Una empresa grande no diversificada tendrá que haber consolidado
en rutinas organizacionales sus procedimientos claves de gestión
humana. Mientras la empresa siga relativamente especializada no habrá
problemas con las MP, pero los habrá en cuanto empiece a consolidar
una estrategia de integración (horizontal o vertical) en la segunda etapa.
El desarrollo de productos o servicios complementarios, y de productos
eslabonados (producir las materias primas o desarrollar una distribuidora)
es generalmente la segunda estrategia en la historia de las empresas
(integración)
Capítulo 5
107
El problema mayor lo tendrá cuando por esa evolución natural su
estrategia de integración empiece a requerir una mayor descentralización
organizacional, para que cada empresa (la que produce las materias
primas y la que distribuye los productos) pueda funcionar con autonomía
e independencia. El reto para los encargados de la gestión humana es que
tendrán primero que cambiarse a sí mismos como función y al mismo
tiempo deberán ayudar a la reorganización en marcha en la empresa. La
descentralización requiere reducir la función de recursos humanos en la
central y engrosar a las unidades regionales y las líneas de productos para
que puedan hacer por sí mismas el trabajo. En algún momento la función
de recursos humanos en la central se vuelve mínima, prácticamente
desaparece y sólo se ejerce de manera independiente en cada unidad
autónoma. Lograrlo es un reto formidable, pero si no lo hace... se lo
hacen.
En la tercera etapa, una empresa diversificada y con distintas unidades
independientes de negocios (que ya tiene cada una su propio departamento
de recursos humanos) funciona adecuadamente si logra acomodar las MP
a los requerimientos de cada empresa particular. En este momento los retos
son asegurar la calidad de la función y mantener cierta homogeneidad en
las prácticas de todo el conglomerado de empresas.
A medida que avanza la diversificación el desafío fundamental es
identificar las economías de escala y las necesidades corporativas muy
especializadas que podrían ser el eje del desempeño estratégico de la
empresa. Este proceso de centralización para adquirir mayor coordinación
y control no se hace para toda la función de gerencia de recursos humanos
sino para segmentos especializados, como implantar las Normas SA800
o realizar la capacitación necesaria para la gestión del conocimiento. En
las empresas mayores la gerencia de recursos humanos necesita una gran
capacidad organizacional de transformación, asesoría e implantación
del cambio, como las de un consultor interno. La gerencia de recursos
humanos cada vez tendrá mas énfasis en “Gerencia”.
El momento cumbre de las MP está al final de la primera etapa.
La gestión humana no puede estacionarse en las funciones clásicas de
las relaciones industriales (selección, capacitación, remuneración, etc.)
para las cuales se ha generado esa profesionalización saludable de las
mejores prácticas, pues debe más bien trabajar para integrarse al equipo
directivo de la organización; para sobrepasar esa concepción del trabajo
es necesario aprender de estrategia, de finanzas, mercados, tecnología,
etc. El profesional de recursos humanos tendría que ser parte del equipo
108
Manual de Planificación Estratégica
gerencial y no meramente un técnico profesional especializado (que así
tarde o temprano sería subcontratado y estaría en la periferia del personal
ejecutivo) Es necesario trabajar en los temas de organización y en los
de gerencia, ir más allá de las profesiones de base como el derecho, la
psicología, o la ingeniería.
Aunque la realidad empresarial es bien diversa, se buscan demasiadas
soluciones genéricas a los problemas. Se ha popularizado el concepto de
“mejores prácticas” (MP) internacionales como un estándar de lo que
toda empresa debería hacer. Las “mejores prácticas” dependen del tipo
de empresa y de la etapa en su evolución estratégica, procesos de crisis
y reorganizaciones. Las MP son muy importantes durante la estrategia de
especialización y mientras no avance demasiado la de integración. Después
de aprenderlas y de dominarlas, cuando ya la empresa se convirtió en un
conglomerado con estrategia de diversificación, deben tratar de olvidarse
de las mejores prácticas y comprender que estas dependen de la estrategia
concreta que siga cada empresa independiente en el grupo. Tanto en recursos
humanos como en otras actividades, en lugar de partir de esa manera
estandarizada de proceder, en abstracto, se debería primero identificar la
estrategia que sigue una empresa y de allí derivar lo que es más adecuado
como políticas, procedimientos y funciones administrativas.
En síntesis, las reorganizaciones de la empresa requieren del grupo
que lidere los cambios estructurales (frecuentemente el de “recursos
humanos”) y que proporcione un modelo o ejemplo del cambio antes de
ayudar a cambiar a los demás.
Guía Metodológica de Estrategia y Estructura: un ejercicio
Éste es un conjunto de preguntas que le permiten analizar el efecto
de la estructura organizacional en la realización de la estrategia y en el
proceso de planificación estratégica. La guía metodológica supone un
conocimiento de estos temas de estrategia y política administrativa.
1. ¿Cuál es la estrategia actual que sigue la empresa? ¿Cuáles
son los objetivos que quiere alcanzar en el futuro? ¿Cuáles
son los productos? ¿Cuáles las áreas geográficas o regionales
del mercado? ¿Cuáles son las actividades cruciales que tienen
que hacerse extraordinariamente bien? ¿Cómo va a crecer
la empresa: en qué áreas o cuáles productos? ¿Bajo cuáles
políticas generales?
Capítulo 5
109
2. ¿Cuál es la estructura organizacional actual? ¿Cómo están
establecidas la responsabilidad, la coordinación y el control
para cada línea de productos, cada zona geográfica, cada
función administrativa (mercadeo, finanzas, producción,
etc.)? Analice el organigrama. ¿Está preparada la empresa
internamente para el crecimiento previsto en el punto anterior,
o se necesita cambiar la estructura organizacional para un
mejor funcionamiento y crecimiento futuro?
3. ¿Cómo son los sistemas de presupuestación, información y
control de la empresa? ¿Permiten estos sistemas una adecuada
gerencia de la empresa? ¿Son los adecuados para el futuro
crecimiento?
4. ¿Cómo es el proceso de planificación estratégica en la
empresa? ¿Quién o quiénes lo hacen, y en cuántas etapas o
fases? ¿Cuántos niveles jerárquicos participan? ¿Cómo se
permea la estrategia y se hace planificación en cada nivel
de la organización? ¿Cuál es la relación de esa estructura
organizacional con el proceso de planificación estratégica?
5.
¿Cómo podrían mejorarse los aspectos analizados
anteriormente (estructura, sistemas, proceso)? Haga unas
propuestas concretas.
110
Manual de Planificación Estratégica
ESTRUCTURA FUNCIONAL (EJEMPLO PARCIAL)
GERENCIA
Ventas y
mercadeo
Operaciones
Administración
y finanzas
Técnica
Regional 1
Regional 2
Regional 3
Regional 4
Regional 5
ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA
(ORGANIGRAMA PARCIAL)
PRESIDENCIA
Staff
financiero
Staff
técnico
Producto 1
Producto2
Región
Región
Mercadeo
Producto 2
Operaciones
Producto 2
Finanzas
Producto 2
Recursos
humanos 2
14
Capítulo 5
111
ORGANIGRAMA PARCIAL EJEMPLO ETAPA 4:
COORDINACION Y CONTROL
PRESIDENCIA
Compras
Sistemas
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
UEN 1
UEN 2
Regiones
Empresa 1
Región 2
Mercadeo
Finanzas
Operaciones
Rec. humanos
E. Ogliastri, Manual de Planificación Estratégica, versión preliminar 2004
15
Capítulo 6.
LA ESTRATEGIA DE LAS EMPRESAS
JAPONESAS
Aunque los angloamericanos tienen la primacía en textos y conceptos
sobre estrategia, las empresas japonesas han sido ejemplares en la práctica
de orientar su desarrollo a largo plazo, actúan de una manera claramente
estratégica y obtienen extraordinarios resultados en lo que probablemente
sean los objetivos básicos de la gerencia: crear valor, crecer sólidamente
en la provisión de bienes y servicios, y obtener satisfacción y desarrollo
del personal. Las principales características del proceso estratégico en las
empresas japonesas son las siguientes: a) énfasis en recursos humanos
antes que en capital; b) habilidades distintivas en producción y calidad,
elementos centrales de su estrategia; c) alianzas estratégicas; d) estructura
y flujo de decisiones dentro de un esquema de grupos participativos en la
organización. La respuesta americana inicial fue la reingeniería, resultado
del aprendizaje de las técnicas japonesas. Al final del Siglo XX la economía
japonesa seguía siendo la segunda del mundo, pero estaba sumergida en un
estancamiento prolongado que advertía sobre las limitaciones del modelo
japonés. Al comienzo del Siglo XXI las empresas occidentales habían
tomado un renovado interés por la gestión del conocimiento, tema que ha
sido un quinto pilar distintivo en la estrategia japonesa, el cual se analizará
posteriormente en el capítulo sobre la teoría de la estrategia basada en
recursos internos (Itami, 1986; Takeuchi y Nonaka, 1995; Fruin, 2000)
Los Recursos Humanos en la Estrategia
Las empresas japonesas pusieron en primer orden estratégico lo que en
Occidente ha sido apenas una función secundaria: la gerencia de recursos
humanos. Pero no se trata solamente de la manera como se concibe la
función en sí, sino también del nivel en el cual se realiza, ya que es una
responsabilidad central de los más altos niveles de la organización.
En el primer capítulo se dijo que la estrategia de una empresa es lo
que hace con sus recursos humanos, de capital y una cierta capacidad
distintiva. La empresa japonesa favorece el desarrollo de sus recursos
humanos y está más centrada en estos últimos que en los de capital.
De hecho, el rendimiento del capital no es un criterio importante en la
evaluación anual del desempeño de los ejecutivos, ni lo son las utilidades
Capítulo 6
113
de la empresa, sino el crecimiento y aceptación que obtengan durante el
año por parte de un número mayor de consumidores. Un gerente japonés
es así evaluado por la ampliación en el mercado que abarca (lo que esperan
incida en utilidades de largo plazo).
Estas empresas invierten en el desarrollo de su gente y esto puede
examinarse desde el punto de vista clásico de las relaciones industriales:
en la selección, evaluación, capacitación, remuneración y promoción del
personal, funciones que en Occidente rara vez son el pasaporte de los
ejecutivos a la presidencia.
Como dijera Gengis Kan, “una muralla es tan fuerte como los
hombres que la defienden”: las empresas valen lo que vale su gente. El
secreto está en escoger a la gente apropiada y en conseguir que su trabajo
sea valioso, significativo y orientado en una dirección mancomunada.
Así puede conseguirse el viejo ideal de que gente común y corriente
haga cosas fuera de lo corriente. La selección de personal en la empresa
japonesa la realizan todos los niveles de la organización y particularmente
la presidencia misma.
Para entrar a trabajar en una empresa japonesa se necesita inteligencia
general antes que capacidad técnica para un puesto determinado (pues no
se selecciona a una persona para un puesto, sino por su potencial a largo
plazo en la organización). Otro criterio importante de la selección es la
energía, la capacidad de trabajo productivo.
También se evalúa si la persona casará bien con la cultura
organizacional, si tiene un estilo interpersonal consonante con el espíritu
de la empresa. Así pues, el potencial ejecutivo, la capacidad de trabajo en
grupo y la habilidad interpersonal son factores clave en la selección de
recursos humanos.
En lo que concierne a la promoción y carrera del personal, ésta
es automática por antigüedad durante los primeros quince años,
independientemente de los resultados obtenidos por la persona. Es semejante
al sistema de un ejército, en el cual las personas escalan posiciones y
obtienen rangos mayores en grupo, sin diferencias significativas entre uno
y otro hasta llegar a la madurez de la carrera alrededor de los cuarenta años
de edad: es grande el grupo de los coroneles pero son pocos los generales.
La promoción a gerente es difícil y después de tantos años de cooperación
llega el momento de competir para conseguirla; desde luego, allí cuenta el
114
Manual de Planificación Estratégica
desempeño de los años anteriores, aunque haya sido medido por grupos de
trabajo. La carrera es lenta: el ascenso a vicepresidente es aún más difícil
y ocurre cuando el ejecutivo está llegando a la edad de jubilarse; si está de
suerte lo autorizan a quedarse en la empresa, para aspirar a ser miembro
de la junta directiva e inclusive puede llegar a la presidencia cuando haya
pasado los sesenta años de edad.
La evaluación del desempeño no es individualizada sino por grupos.
Si una persona pertenece a un grupo que fue bien evaluado durante el
año anterior, queda bien evaluada; si el grupo no funcionó, la persona
queda mal evaluada ese año. Este sistema pone a la gente a colaborar, a
sacar adelante a su grupo; también hace que los grupos puedan funcionar
con bastante autonomía y autocontrol. Tanto para ser nombrado gerente,
como para ser elegido a la junta directiva de su empresa, el ejecutivo debe
haber tenido un desempeño sobresaliente en todos los grupos a los que
perteneció en su carrera.
El sistema de capacitación oriental también tiene algunas diferencias
con los occidentales. En primer lugar, el éxito en la vida de un japonés
depende de su rendimiento escolar desde los primeros años de la escuela.
El país tiene los mejores sistemas educativos en primaria y bachillerato,
públicos y gratuitos, pero llegar a las mejores escuelas y pasar a las
mejores universidades es difícil, como lo es alcanzar buenos resultados
en los exámenes nacionales donde se compite contra todos. A pesar del
énfasis en la educación como requisito y criterio para el éxito personal
–que implica grandes presiones a los niños y adolescentes japoneses– al
ingresar a trabajar a una empresa no se considera que ya hayan completado
su educación. Por el contrario, las empresas se toman el trabajo de
prepararlos, de capacitarlos para las funciones que están realizando, según
la manera de operar que tiene la empresa; por eso prefieren contratar a
jóvenes recién graduados que van a hacer una carrera en la empresa.
La capacitación es una inversión de largo plazo, pues puede incluir
el envío de ejecutivos a hacer estudios de maestría en universidades
extranjeras por uno o dos años, con todos los gastos pagos. La capacitación
en el lugar de trabajo también es importante y la responsabilidad central
recae en los gerentes.
Algún profesor estadounidense de administración solía iniciar sus
clases preguntando qué se debía hacer si el empleado de una empresa
golpeaba o deterioraba su máquina en un impulso de mal genio; muchos
Capítulo 6
115
en la clase le respondían que debían despedirlo. Él preguntaba entonces:
¿Y qué hacer con el que deteriora la motivación de una persona o pone a
funcionar mal a un grupo de subordinados? (Los gerentes japoneses son
evaluados por el desarrollo de sus subordinados).
El sistema de capacitación incluye la circulación por diferentes
puestos o grupos organizacionales, una rotación de personal cada dos o
tres años, lo cual permite aprender cosas nuevas y desarrollar una lealtad
generalizada hacia toda la organización y no solamente hacia uno de sus
departamentos o divisiones.
La remuneración de los trabajadores presenta varias características
que pueden resaltarse. En primer lugar, comparativamente con otros países
del mundo, no hay tan grandes diferencias entre lo que gana el presidente
de setenta años y lo que gana el trabajador de 18 años recién llegado a la
empresa (la estadística promedio es de ocho a uno). El Japón tiene una
gran clase media que constituye la inmensa mayoría de la población. Los
niveles de ingresos son modestos, aunque es el país con el más alto índice
de ahorro personal (aproximadamente el 22% del ingreso). En esta parte
debe considerarse un salario integral, pues los trabajadores japoneses
tienen vivienda subsidiada por la empresa, así como sistemas públicos de
salud, educación, recreación y transporte masivo.
Otro elemento importante del sistema de remuneración es el pago
de bonificaciones dos veces por año, que están directamente relacionadas
con los resultados de la empresa y cuyo monto es discrecional, a juicio
de la gerencia. Si la empresa no tiene buenos resultados, los primeros
que dejan de recibir bonificaciones y salarios son los altos niveles de la
organización, quienes con certera racionalidad asumen en primer término
la responsabilidad (y renuncian).
Las empresas tienen, por lo general, políticas de estabilidad de
empleo, pero si la crisis es muy pronunciada despiden a los jornaleros,
quienes tienen contratos de un día pero pueden llevar años en la empresa.
Se puede seguir en la cadena de prestigio y prerrogativas laborales por los
temporales, quienes, al igual que los anteriores, generalmente llevan años
de vinculación. Se sigue por los que han ingresado en mitad de la carrera y,
por último, los que definitivamente tienen empleo asegurado de por vida:
los que han trabajado en la empresa desde que salieron de la universidad
o colegio, la elite de mayor prestigio y antigüedad en la organización.
Es muy poco común que una empresa japonesa entre en un programa de
116
Manual de Planificación Estratégica
despidos, porque su política es mantener estable el empleo y porque en el
país la tasa de desempleo ha sido baja.
En todos estos procesos hay elementos comunes: la perspectiva del
largo plazo, un esquema de colaboración y trabajo en grupo, una visión de
conjunto de la empresa y el desarrollo del recurso humano, todo lo cual
tiene obvias implicaciones estratégicas.
Calidad y Gerencia de Producción
Los japoneses encontraron el eslabón perdido en la administración
occidental: la producción. Su preocupación por la calidad se originó en una
necesidad de sobrevivencia nacional: tras la Segunda Guerra Mundial, el
Japón era un país pobre en recursos naturales que necesitaba exportar para
conseguir los alimentos y materias primas básicos para la supervivencia.
Sus productos tenían una pobre reputación internacional: calidad ínfima a
precios bajos; éstos eran supuestos de muy pobre pronóstico para el largo
plazo, pues los mercados generalmente se decantan hacia la calidad, así que
aprendieron las técnicas estadounidenses de control estadístico, inspección
y aseguramiento de la calidad, que en ese momento eran las más avanzadas
en el área de producción. Al cabo de una década ya habían desarrollado
algo netamente japonés, los círculos de control de calidad, que empezaron
a distinguirlos de las empresas occidentales y que se constituyeron en
un paradigma para la empresa occidental: la calidad se construye desde
abajo y no se controla solamente desde arriba; pero sin la capacidad y
compromiso de la alta gerencia, tanto como la de los trabajadores, no es
posible realizarla. Adicionalmente, los japoneses introdujeron la calidad
como elemento estratégico en la planificación a largo plazo de la empresa,
en anticiparse a las necesidades potenciales de sus clientes, en su misión
y objetivos, al igual que en sus relaciones con otras entidades externas,
como alianzas estratégicas con proveedores y clientes (Fujimoto, 1999)
La filosofía y los programas japoneses de calidad, que en Occidente
se han traducido como calidad total, empiezan, por una concepción de
los objetivos estratégicos de largo plazo de la empresa, lo que implica
una definición de los clientes y segmentos de mercado a los cuales se
va a orientar. De ahí se desprende una evaluación de las necesidades
de sus consumidores futuros, lo que define unas especificaciones de los
productos o servicios y unos niveles de tolerancia sobre fallas de calidad.
Las empresas japonesas se aseguran de que la calidad de sus productos
llene las necesidades de sus clientes y, además, inducen un mejoramiento
Capítulo 6
117
permanente del proceso por medio del trabajode grupos voluntarios que
hacen sugerencias y propuestas de mejoras (los círculos de control de
calidad).
Según el pionero Kaouro Ishikawa (1986), el trabajo con procesos de
calidad incluye cuatro etapas de creciente complejidad en las empresas. La
primera etapa es detectar las fallas de calidad que el consumidor no puede
aceptar y corregirlas antes que salgan de la empresa.
La segunda es tomar las medidas necesarias para que los errores no se
repitan, el aseguramiento de la calidad. La tercera etapa, de una mayor
complejidad para implantar un sistema de calidad japonés en las
empresas, es la de extender las normas y procesos de calidad a toda la
empresa, en sus sistemas administrativos, de compras y de distribución. De
esta manera, se amplía la idea de calidad hacia productividad y hacia las
relaciones con distribuidores, proveedores y clientes internos. Finalmente,
se establecen programas de mejoramiento permanente por parte de grupos
voluntarios de trabajadores que desarrollan la calidad desde abajo hacia
arriba. Paradójicamente, estos últimos programas de círculos han sido los
que inicialmente se trataron de aplicar en las empresas occidentales;
posteriormente se intentó encuadrarlos dentro de una gerencia de calidad
total, que involucra también los elementos estratégicos y de control
estadístico de la calidad1.
Un programa japonés de calidad involucra entonces la concepción
estratégica, la filosofía participativa de la administración moderna y
la decisiva preocupación y orientación de la alta dirección. En muchos
sectores empresariales este elemento de la calidad ha sido crucial en la
ventaja competitiva y el predominio de las empresas japonesas en el
mundo.
El desarrollo de una estrategia de calidad en las empresas japonesas
tuvo su origen en una preocupación por la producción, otra de las cenicientas
de la administración occidental, en la cual las finanzas o el mercadeo
son considerados más importantes, o al menos mejor remunerados. La
preocupación por una gerencia de producción implicó también algunos
elementos distintivos de la práctica occidental, de la cual habían partido.
La idea muy confuciana de llegar a la perfección por la repetición a
1
El lector interesado en la técnica japonesa de los círculos de calidad y su
aplicación en empresas de América Latina, puede consultar en Enrique Ogliastri, Gerencia
japonesa y círculos de participación. Experiencias en América Latina, Bogotá, Norma,
1988. (Hay versión en portugués, Maltese, 1992).
118
Manual de Planificación Estratégica
través de pequeñas, graduales modificaciones o mejoras, es un concepto
central del desarrollo estratégico de la empresa japonesa. Para Kagono,
et al., ésta es la esencia, que contrasta con una visión de cambios más
profundos y radicales originados desde afuera: ‘gerencia evolucionaria
versus gerencia estratégica’ (esta última la concepción de la empresa
de Estados Unidos). La empresa japonesa cambia gradualmente por el
desarrollo y preparación de sus recursos humanos y habilidades de procesos
de producción, para sobrevivir con flexibilidad dentro de cualquier
entorno. De esta manera inductiva van acumulándose recursos internos
y van apareciendo productos nuevos, concebidos por la capacidad interna
de producirlos y mejorarlos, más que por estudios de mercado sobre las
necesidades externas. Los japoneses se adelantan a las necesidades del
consumidor y crean mercados satisfechos por la oferta de productos que
sobrepasan las expectativas de los clientes. La empresa sigue un proceso
incremental y progresivo donde la orientación no la da el estudio de las
necesidades de los consumidores, sino las capacidades de producción y de
pequeñas innovaciones; estas mejoras continuas, en medio de un entorno
de competencia con otras empresas japonesas, llevan a cambios radicales
en la creación de nuevos mercados para nuevas concepciones de los
productos, lo que en Europa algunos llaman “estrategias de ruptura”.
El definir la estrategia desde adentro es parte de un modelo que
ha cobrado muchos adeptos a comienzos del Siglo XXI, la teoría de la
estrategia basada en recursos internos. Esto se analizará en el Capítulo 8.
Alianzas Estratégicas (AE)
La globalización y la apertura han inducido la proliferación de
coaliciones entre empresas bajo el concepto de alianza estratégica (AE)
¿Cómo y por qué se hacen? ¿Cuáles son los modelos, sus potenciales
ventajas competitivas y cuáles sus problemas? ¿Qué riesgos pueden tener
los grupos que han centrado su estrategia en la búsqueda de alianzas
estratégicas internacionales?
Una alianza estratégica es una relación de lago plazo entre dos
empresas, que se unen con un propósito definido, bajo el supuesto de obtener,
crear y compartir beneficios mutuos y disminuir conflictos de interés: son
Véase Claude Bijon, Las estrategias de ruptura, Bogotá, Tercer Mundo Editores,
1992. Un ejemplo interesante fue el lanzamiento del Walkman por parte de la Sony, a pesar
de que todas las encuestas predecían este producto no sería acogido por el público (A.
Morita, et al., Made in Japan. Akio Morita fundador de Sony, Intermedio-Emecé, 1987).
Capítulo 6
119
socias de una empresa común que funciona con criterios independientes
de aquellos de sus fundadoras. En la perspectiva internacional, el modelo
de AE más conocido es el de los Keiretsu japoneses.
Las empresas japonesas tienen típicamente una red de relaciones
con otras empresas, algunas de las cuales son sus clientes o proveedores,
vínculos que son estratégicos para su funcionamiento a largo plazo. Las
asociaciones de empresas japonesas (keiretsu) pueden ser de un tipo vertical
u horizontal. Las verticales consisten típicamente de una gran empresa
manufacturera asociada con una cadena de proveedores que subcontratan
unos con otros hasta llegar a la pequeña empresa familiar y, por otro lado,
una cadena de distribución que va desde los grandes mayoristas hasta la
pequeña tienda al detal de un barrio; estas empresas tienen, por lo general,
un contrato implícito de exclusividad a largo plazo en las operaciones,
aunque en los últimos años se han visto tensiones y rotura en las relaciones
de algunos grupos.
En los keiretsu verticales se establecen relaciones de largo plazo,
explícitamente para que ambos se beneficien y no haya relaciones de que
uno gana lo que el otro pierde. Para conseguir identidad de intereses,
las empresas japonesas intercambian personal técnico y directivo por
períodos de uno o más años, hacen inversiones de tecnología conjuntas
(como joint ventures), establecen estándares para la relación, o hacen
capacitación y planeación conjuntas. El “justo a tiempo” es parte de esas
AE con proveedores. Los principios que suelen seguirse al entrar en una
AE vertical son los de no dejarle al otro (ni subcontratar) aquello que sea el
eje de la ventaja competitiva propia, ni lo que tenga mucho valor agregado,
ni lo que sea factor crítico de éxito a largo plazo; se trata de buscar una
buena combinación entre las partes, de complementar fortalezas.
Los keiretsu horizontales son conjuntos de empresas asociadas,
herederas de los zaibatsu (grupos económicos familiares, desmantelados
por los estadounidenses después de la Segunda Guerra Mundial3), que
consisten típicamente de un gran banco eje del grupo, una comercializadora
sogo sosha, varias grandes empresas manufactureras, una compañía de
seguros de vida, otra de seguros generales y otras empresas asociadas que
tienen entre sí inversiones cruzadas con juntas directivas entrelazadas.
Los presidentes de las grandes empresas de cada keiretsu se reúnen
informalmente para intercambiar información, pero no constituyen
3
Hidemasa Morikawa, Zaibatsu, Tokio, University of Tokyo Press, 1992.
120
Manual de Planificación Estratégica
realmente ni una junta directiva ni un grupo holding de control de
inversiones como se le conoce en Occidente.
Las grandes empresas japonesas son a la vez miembros de un keiretsu
horizontal y tienen su propio keiretsu vertical de proveedores y clientes,
aunque hay algunas excepciones que no pertenecen a ningún keiretsu. Hay
seis grandes keiretsu horizontales, a los cuales pertenecen 189 empresas
de grandes keiretsu verticales. Las asociaciones entre empresas no son
un fenómeno exclusivamente japonés, pues también ocurren en Alemania
(por ejemplo, el grupo del Banco Deutsche, o el del Dresdner), en Francia,
Italia, etc., pero un poco menos en Estados Unidos por su estricta ley
antimonopolio. En América Latina, los grandes grupos económicos
familiares (como el Santodomingo en Colombia) y corporativos (como el
Sindicato Antioqueño) constituyen asociaciones de empresas, horizontales
y verticales, bien conocidas. Lo que ha llamado la atención de Occidente
es el hecho de que estos grupos japoneses parecen operar de una manera
especialmente eficiente y flexible, lo que lleva a pensar que son una de las
razones del éxito empresarial japonés.
¿Cómo y por qué surgieron estas asociaciones de empresas? Aunque
en Japón se considera una verdad indisputable que no hay relación
entre los zaibatsu de antes y los keiretsu de ahora, el hecho es que los
grandes grupos de capitalismo familiar fueron la raíz de los keiretsu. Los
zaibatsu se consolidaron de viejas fortunas comerciales (como el Mitsui
y Sumitomo), de empresarios nuevos (como el Mitsubishi, o el Asano),
o de financistas (como Yasuda), los cuales tuvieron la gran oportunidad
de crecimiento durante la Primera Guerra Mundial como proveedores de
los Aliados, sin la competencia de los países europeos. Las críticas a los
grandes grupos familiares, tanto de los intelectuales marxistas como de
la derecha militarista, empujaron una colaboración de los zaibatsu en la
expansión territorial y la Segunda Guerra Mundial.
Durante la ocupación, el grupo dirigido por McArthur diagnosticó
que los zaibatsu (como los Krupp en Alemania) habían empujado hacia la
guerra para beneficiarse, quiso establecer una ley antimonopolio semejante
a la de Estados Unidos, pudo eliminar el control financiero de las viejas
Yoshinari Maruyama, “The Big Six Horizontal Keiretsu”, Japan Quarterly,
Tokio, abril-junio de 1992.
Véanse Reyes (2003) y Pérez (1980) sobre esos grupos empresariales
latinoamericanos.
Véase la tesis doctoral de Lifson sobre la Mitsubishi, o M.Y. Yoshino y T. Lifson,
Invisible Link, Cambridge, MIT Press, 1984.
Capítulo 6
121
familias, democratizar la propiedad de las acciones y cambiar algunos
ejecutivos de las viejas zaibatsu. Es cierto que los lazos de amistad y
el sentido de identidad personal nacido de su empresa cumplieron un
papel central en la reagrupación de estas empresas, ya que no existían
mecanismos de holding financiero ni de control de las viejas familias.
Pero la racionalidad económica de reconstruir al país, defenderse de que
los extranjeros se apropiaran de las empresas, desarrollar la industria y
una próspera economía fue el interés central del Ministerio de Industria y
Comercio (MITI), mano visible de este esfuerzo en el cual los japoneses
tuvieron que negociar con los estadounidenses que los ocuparon hasta
1952; afortunadamente para ellos, los Estados Unidos concluyeron que
les interesaba un Japón fuerte (democrático y sin ejército) para contener
geopolíticamente a la China y el comunismo europeo. Para protegerse
de perder las empresas ante los extranjeros, el MITI diseñó una activa
regulación estatal y el intercambio de acciones entre las empresas. Los
keiretsu surgieron por necesidad económica de reorganización nacional.
A diferencia de los carteles o los zaibatsu, organizados alrededor de un
solo sector (como habrían podido ser los químicos de Sumitomo, o el
acero de Mitsubishi), los keiretsu se constituyeron como un heterogéneo
conglomerado de empresas de todos los sectores, que compiten unas
con otras. Visto desde otra perspectiva, la competencia entre empresas
japonesas del mismo sector ha sido feroz y sin cuartel, desde el mercado
interno hasta el internacional. La cooperación y la competencia en el
modelo japonés son dos caras de la misma moneda.
Lo importante desde el punto de vista económico del país es que los
keiretsu compiten unos con otros. No son conglomerados de empresas
monopolísticas en un solo sector, sino que cada empresa tiene una dura
competencia con la de otro keiretsu (el grupo de Toyota contra el de
Nissan, el de Mitsubishi, etc.). Esto evita la complacencia y los abusos
del monopolio, pero otorga alguna sinergia a empresas que pueden
complementar sus servicios con el grupo.
La principal función del keiretsu horizontal es dar seguridad a cada
una de las empresas, apoyo que puede ser definitivo en tiempos de crisis,
además de ser mutuamente fuente de negocios entre sí. Los keiretsu
verticales, basados en relaciones de subcontratación y distribución
exclusivas, son una manera flexible y muy eficiente de operar. A pesar de
C. Johnson, MITI and the Japanese Miracle, Stanford: Stanford, Univeristy
Press, 1982. Véase también la historia de los zaibatsu en Morikawa, 1992, op.cit.
Kenichi Miyashita, D. Rusell, Keiretsu. Inside the Hidden Japanese
Conglomerates, Nueva York, McGraw-Hill, 1994.
122
Manual de Planificación Estratégica
que la literatura japonesa indica relaciones de empresas “madres” e “hijas”
de una manera bastante benigna, algunos estudios muestran problemas en
la cadena de los keiretsu verticales.
Algunos proveedores y tiendas al por menor han osado desafiar la
red e independizarse. Las relaciones que mantienen unido a un grupo
empresarial no son muy diferentes en Japón que en el resto del mundo:
inversiones cruzadas, proyectos conjuntos, intercambio de ejecutivos,
planificación conjunta, mejoras en la eficiencia (los japoneses no lo llaman
“reingeniería” sino con los viejos nombres: ingeniería de valor, control de
calidad, ingeniería industrial) que se propagan a todo el grupo, los cuales
constituyen “alianzas estratégicas” en las relaciones entre las empresas.
¿Cuál es la importancia de las asociaciones de empresas, sus tendencias
en el resto del mundo y en América Latina? En la historia empresarial del
mundo la formación de conglomerados por integración vertical ha sido
muy común: una empresa distribuidora de bebidas gaseosas se interesa
por la embotelladora, después por el ingenio que la nutre de azúcar, por la
fábrica de vidrios que le da las botellas, y hasta por la cadena de emisoras
que le hace la costosa e insistente publicidad. En América Latina, esta
línea de desarrollo empresarial ha sido mucho más común que en Estados
Unidos, tal vez porque el espacio económico es menor y las empresas
no pueden depender de otras para el suministro o para la distribución
de sus productos. Esto ha llevado más a carteles (de la cerveza10, etc.)
que a conglomerados heterogéneos competitivos en diferentes sectores.
Por razones laborales y de eficiencia, la subcontratación (y todo tipo
de outsourcing) es una estrategia creciente en las empresas de América
Latina; los planes de calidad total han llevado a planificación conjunta y
relaciones de largo plazo con proveedores y clientes.
Algo muy parecido al keiretsu horizontal se encuentra también en
América Latina. En Colombia, el Sindicato Antioqueño, por ejemplo,
se conformó por la necesidad de defenderse del asedio de otros grupos
Ibíd., capítulo 8
10 Véase en E. Ogliastri, “Cien años de cerveza Bavaria”, Monografías 16,
Universidad de los Andes, Facultad de Administración, Bogotá, 1990, el proceso de
integración vertical de esta empresa cervecera colombiana, la cual tras completar la
integración y dominar el mercado cervecero en 1960, inició una estrategia de diversificación
que la llevó a crear 53 nuevas empresas, principalmente industriales. En 1990, Bavaria era
un eje del grupo familiar Santodomingo, uno de los conglomerados de empresas mayores
del país que proyectaba diversificar aún más sus inversiones en distintos sectores de la
economía (Reyes, G., Don Julio Mario. Una biografía no autorizada, Bogotá: Ediciones
Zeta, 2003)
Capítulo 6
123
“extranjeros” (fuera de Antioquia) que de manera poco amistosa les
compraron algunas empresas. Este grupo tiene bastante distribuidas sus
acciones, está centrado en una compañía de seguros y grandes industrias,
está interconectado por cruce de acciones y miembros de juntas directivas,
no se maneja como un holding y tiene una administración de ejecutivos
profesionales que mantienen una extraordinaria lealtad a sus empresas
donde se escalan posiciones a la japonesa11.
En los Estados Unidos, el interés por los keiretsu ha sido extraordinario:
la revista Businessweek publicó en 1992 una portada, “Aprendiendo del
Japón. Keiretsu americanos”, que reflejó lo que los académicos llevaban
investigando bajo el término “alianzas estratégicas”12. El detallado estudio
de Miyashita y Rusell sobre los keiretsu japoneses concluyó que en Estados
Unidos se desarrollarían los verticales alrededor de una industria y no de
un banco, que las relaciones con proveedores se incrementarían al estilo
japonés, y que se propagaría “una tendencia hacia mayor cooperación y
dependencia mutua”. Aunque se analizan las diferencias en la estructura
empresarial entre el modelo japonés y el estadounidense, el párrafo final
del libro concluye: “Hay tres áreas importantes en las cuales las firmas
americanas pueden beneficiarse de adaptar estrategias del keiretsu:
relaciones con proveedores, retirarse y establecer como afiliadas a empresas
que no son del eje de los negocios, y aprender a cooperar en proyectos de
investigación y desarrollo de productos”13.
En síntesis, las redes de empresas no son exclusivamente un
modelo japonés y han existido en Europa, Estados Unidos y América
Latina. Su organización y funcionamiento dependen mucho más del
desarrollo empresarial, de las estrategias clásicas de integración vertical
o diversificación, de opiniones políticas tomadas por los organismos que
reglamentan y controlan la actividad empresarial (por ejemplo, si favorecer
las asociaciones o combatirlas por una ley antimonopolio), lo cual es un
fenómeno visible en todos los países. También puede observarse una cierta
tendencia hacia nuevas relaciones de cooperación entre las empresas en
medio de la competencia acelerada que ya tiene como escenario al mundo
y no a países aislados.
Las alianzas estratégicas son entonces relaciones estrechas de
11 Santiago Pérez, La Suramericana de Seguros y el Sindicato Antioqueño, tesis de
administración, Universidad de los Andes, Bogotá, 1980.
12 El Congreso Internacional de Gerencia Estratégica se reunió en Octubre de 1990,
en Estocolmo, alrededor del tema “Puentes estratégicos” (una referencia a Estocolmo como
la Ciudad de los Puentes).
13 Miyashita y Rusell, op.cit., última página
124
Manual de Planificación Estratégica
colaboración basadas en un estilo integrativo de negociación, que busca
el beneficio mutuo antes que ventajas exclusivas para una de las partes.
Esta negociación de diferencias de interés en una forma colaborativa, más
que competitiva, resulta muy beneficiosa a largo plazo, mantiene sanos
los compromisos y el cumplimiento de acuerdos y pactos entre las partes,
favorece un flexible sentido de grupo, lo que en suma constituye una
ventaja estratégica14.
Las ventajas de establecer sólidas alianzas de tipo estratégico
con proveedores, distribuidores, clientes, financistas, productores,
subcontratistas, y hasta consumidores e instituciones gubernamentales,
sindicales, o de control, son bastante obvias. De allí han surgido esquemas
administrativos como el justo a tiempo, una planificación de necesidades
mutuas que permite a todos los integrantes de la cadena de producción
y valor agregado reducir inventarios al mínimo por el cumplimiento
de compromisos entre las partes; esto es, la efectiva realización de
una planificación estratégica al detalle, que se basa en los conceptos
de nemawashi, y wa, dentro de valores como el cumplimiento de la
palabra empeñada, el respeto personal y el compromiso con el grupo de
asociados.
Nemawashi es la exploración preliminar de intereses ante las instancias
de menor nivel de la contraparte, para desarrollar los acuerdos dentro de
un clima informal. Ésta es una forma de negociación informal, de preparar
un acuerdo, que evita los conflictos abiertos y las confrontaciones sobre
la mesa de negociación. Es obvio que en el Japón, al igual que en el resto
del mundo, las relaciones entre empresas –así sean asociadas– implican
diferencias de intereses y conflictos potenciales. Lo que debe resaltarse
aquí es la clara perspectiva de que las relaciones son a largo plazo, para
conveniencia mutua, y que deben mantenerse dentro del espíritu del wa.
Wa es la armonía, el buen entendimiento que debe regir una relación de
largo plazo. Entre las cosas que más sorprenden a los latinoamericanos que
establecen negociaciones con japoneses, está su peculiar insistencia en el
wa: “Proponemos como primer punto de esta negociación, que lleguemos
al acuerdo siguiente: las partes se comprometen a mantener relaciones
cordiales, a tener mensualmente reuniones de intercambio de información
y acercamiento, así no haya necesidad de ellas”.
14 En el XI Congreso Internacional de Gerencia Estratégica que se reunió en
Estocolmo en 1990, el autor presentó una ponencia sobre el sistema japonés de negociación
y sus relaciones con América Latina, que después fue parte de un libro donde se amplían
algunas de las ideas de esta sección (E. Ogliastri, El sistema japonés de negociación. La
experiencia de América Latina, Uniandes y McGraw-Hill, 1992).
Capítulo 6
125
El anterior fue un típico primer planteamiento de una empresa
japonesa ante una situación potencialmente álgida y preñada de conflictos
comerciales con sus distribuidores latinoamericanos. Mantener la armonía
o el wa en la cultura negociadora de una organización es ventajoso a largo
plazo y es consistente con las más modernas teorías y prácticas sobre
negociación en el mundo.
Las grandes empresas extranjeras en busca de un aliado estratégico
en América Latina tienen siempre la opción de meramente comprar
(total o parcialmente) a las locales, sin la implicación real de una AE.
Esto ocurrirá en la medida que no encuentren nada que aprender de las
locales, sólo compran activos fijos. El dilema consiste en que el éxito
de la AE requiere la genuina colaboración de las partes para desarrollar
una nueva empresa mejor y distinta. A algunos matrimonios los llamaban
antes “alianzas”, lo que dejaba subyacente la duda de qué tan real era
la constitución de una nueva sociedad, o si era una prolongación de los
intereses de una de las partes. Alguna vez en una reunión de planificación
estratégica el presidente de una gran empresa latinoamericana esbozó el
siguiente criterio para el manejo de potenciales asociados: “No, no vamos
a hacer todavía una alianza estratégica. Primero vamos a bailar con todas,
a hacer proyectos con todas, a conocerlas nada más. Buscamos una novia
rica, no a una esposa”.
¿Cómo conseguir en una relación de largo plazo la identidad de
propósitos y la separación entre las empresas fundadoras y la nueva
alianza? La mayoría de las empresas latinoamericanas que entran en una
AE internacional lo hacen para aprender lo que sabe el otro, para tener
acceso a sus ventajas competitivas, para refinanciarse o defenderse de
un tercero. Es conveniente que las dos empresas se complementen:
por ejemplo, el uno aprende del sistema de distribución local y el otro
de la tecnología de sistemas, producción o mercadeo. Al cabo de un
tiempo la alianza se re-evalúa: qué tanto se asimiló del otro, qué tanto se
cumplieron las expectativas del otro. La AE puede terminarse y empezar
la competencia. Ahí está el problema: las alianzas estratégicas pueden ser
caballos de Troya para cualquiera de las dos partes, a no ser que ambos
desarrollen plenamente sus capacidades y hagan imposible un tercero
en discordia. Lo peor que le podría pasar a las empresas locales en AE
es la complacencia, la entrega o creer que una alianza es para siempre:
sólo lo es cuando ambos están recibiendo del otro. Las AE son como los
matrimonios modernos: ya existe el divorcio (y ahora se pueden hacer
acuerdos particulares o capitulaciones previas).
126
Manual de Planificación Estratégica
Todo ello plantea el problema del aprendizaje organizacional,
de asimilar y acumular lo que se aprende de las multinacionales como
capacidad competitiva de toda la organización –no meramente de uno o
dos individuos. Aunque los técnicos y trabajadores del Tercer Mundo
tienen flexibilidad y el deseo de progresar, se necesitan dirigentes que
comprendan que una alianza estratégica no es la solución permanente sino
apenas el comienzo de la tarea de aprender y desarrollar una capacidad
competitiva que la empresa no tenía antes. Desde que apareció en la vida
del planeta el ser humano se ha preparado para “almorzar” o para que “lo
almuercen”. Este juego de las alianzas estratégicas es aún más complejo:
a ambos nos pueden almorzar, uno de los dos se puede almorzar al otro, o
juntos podemos almorzar en paz.
Estructura de las Decisiones Estratégicas
En la empresa japonesa el flujo de las decisiones va desde abajo
hacia arriba, y el desarrollo de la estrategia se orienta desde adentro hacia
afuera. La junta directiva tiene interesantes peculiaridades respecto a las
occidentales, particularmente la de ser una junta interna de empleados
y la de delegar el análisis y recomendaciones estratégicas a los niveles
inferiores. En la toma de decisiones de la empresa japonesa las relaciones
horizontales entre grupos del mismo nivel son tan importantes, o más, que
las relaciones jerárquicas entre niveles organizacionales. Las decisiones
se toman en grupo y no por mayoría sino por consenso: tras exhaustivas
discusiones todos deben estar de acuerdo para que una decisión se adopte.
Algunas de estas prácticas son profundamente contradictorias, paradójicas,
para la mentalidad occidental, pero funcionan bien en la cultura japonesa.
El flujo de decisiones en la empresa japonesa va desde abajo hacia
arriba. Esto no quiere decir que las decisiones estratégicas no se tomen
desde los niveles más altos: las decisiones importantes las toma una
junta directiva compuesta por altos empleados de la organización (que
son pequeños, ínfimos accionistas), la cual comisiona a un grupo de bajo
nivel en la organización para que proponga opciones y soluciones. De
esa manera empieza un proceso de propuestas que se origina desde abajo
y que va encontrando paulatinamente la aceptación de los niveles altos.
Dentro de este camino se realiza el Ringi, un proceso de circulación de
información a través del cual se consulta a todos sobre una decisión que se
está tomando, particularmente a los grupos de colegas del mismo nivel, y
se diluye la responsabilidad en toda la organización.
Capítulo 6
127
Las relaciones laterales o verticales en la organización son claves en
el funcionamiento de la empresa japonesa; hay un control horizontal que
se basa en valores comunes, disciplina y amplia información. La toma de
decisiones es más lenta que en Occidente, pero se planea a más largo plazo
y la puesta en marcha de una decisión se facilita por la amplia discusión y
por el requisito del consenso o unanimidad del grupo.
Cada nivel jerárquico realiza un trabajo diferente, pero no exactamente
a la usanza occidental. El nivel bajo trabaja largas jornadas y propone
soluciones, políticas, procedimientos y mejoras. El nivel medio gerencial
maneja todo el papeleo burocrático, desarrolla el personal a su cargo y
organiza las actividades.
El alto nivel de los presidentes y vicepresidentes piensa a largo plazo,
establece misión y cultura organizacional, da congruencias internas y
externas a la empresa y genera las ideas básicas de la estrategia, bajo el
supuesto de que el proceso de planificación y decisiones se retomará por
los niveles bajos y habrá propuestas para la realización de la estrategia.
En el balance entre los dueños del capital y el trabajo, la empresa
japonesa se inclina más hacia los empleados. Esto se refleja en que las
empresas trabajan con pequeños márgenes de utilidad y distribuyen
muy bajos dividendos, lo que requiere paciencia de los accionistas, y
también en la gestión misma: las juntas directivas están constituidas por
altos ejecutivos que trabajan tiempo completo en la empresa y no por
representantes externos de los accionistas, que asistirían unas horas del
mes a las reuniones de dirección general.
Para ser elegido miembro de la junta directiva de su empresa un
ejecutivo tiene que haber llegado al nivel de gerente, haber observado un
desempeño sobresaliente en su trabajo, tener el apoyo formal del sindicato
de la empresa, ser nominado por el presidente de ésta y salir elegido por
la asamblea de accionistas. La típica asamblea de accionistas de una gran
empresa japonesa está compuesta por cinco o seis bancos o entidades
financieras, ninguna de las cuales tiene más del 10% de las acciones, y por
representantes de pequeños grupos de accionistas. Generalmente, los
empleados compran acciones de sus empresas.
La junta directiva tiene funciones semejantes a las de una junta
occidental, pero se distingue por su formulación de misión, que es, por
lo general, más ambigua que en Occidente, y por su capacidad de dar
128
Manual de Planificación Estratégica
legitimidad interna y externa a la organización. Los japoneses hacen
una planificación perspectiva en lugar de prospectiva. En el enfoque
de la perspectiva se ve al futuro desde el presente, y con base en unas
tendencias actuales se intenta identificar los lineamientos dentro de los
cuales se desenvolverán los acontecimientos; se trata, entonces, de
encuadrar el trabajo de la empresa dentro de esas líneas. La perspectiva
fue muy criticada en el Occidente como el arte de adivinar el pasado.
La corriente predominante en Europa y Estados Unidos ha sido la
prospectiva: interpretar escenarios futuros y definir objetivos no ligados
al presente, sino a un estado deseado del futuro; a partir de esto se planea
hacia atrás, identificando lo que hay que hacer para llegar a ese objetivo,
independientemente de que esté o no esté en las tendencias o estadísticas
históricas. Con el enfoque prospectivo llegaron los astronautas a la Luna
y se construyó el avión Concorde. Lo paradójico del asunto es que este
revolucionario método de planificación no es seguido por las modernas y
sofisticadas empresas japonesas: ellos planifican de adentro hacia afuera,
por mejoras incrementales sobre lo existente. No siguen la moda o las
corrientes de pensamiento administrativo; están teóricamente atrasados...
pero tienen éxito.
En la fijación y despliegue organizacional de objetivos, ellos utilizan
el Hoshin Kanri, una aplicación del esquema Harvard clásico que implica
definir políticas a lo largo y ancho de la empresa (Matamala y Muñoz,
1994).
¿Hay Algo Japonés en la Reingeniería?
La reingeniería fue un término acuñado por Hammer y Champy15
para describir un conjunto de reformas administrativas emprendidas por las
empresas estadounidenses a partir de 1985, con el propósito de enfrentarse
a la competencia mundial. Aunque tiene algunas diferencias con los
sistemas japoneses, la reingeniería tiene muchas más cosas en común que
diferencias; es producto del aprendizaje con programas como la calidad
total, planificación estratégica, sistemas de información gerencial, gerencia
del servicio, la organización japonesa de la producción por procesos no
especializados, el kanban (o justo a tiempo), el benchmarking, la teoría Z,
arquitecturas organizacionales, “poderdamiento” y otras que han aparecido
en Estados Unidos después del anterior gran éxito editorial que fue En
15 Michael Hammer y James Champy. Reengineering the Corporation. A Manifesto
for Business Revolution, Nueva York, Harper Collins, 1993 (traducido en Colombia por
Norma, 1994).
Capítulo 6
129
busca de la excelencia.16 Se puede explorar la herencia que ha dejado
cada uno de estos conceptos gerenciales para clarificar la “reingeniería” y
lo que pudo traer de nuevo.
La reingeniería implica repensar lo fundamental y rediseñar
radicalmente procesos administrativos (de modo integral desde el cliente
hasta el servicio o el producto) para obtener mejoras dramáticas según
medidas críticas del desempeño. El primer ejemplo de Hammer y Champy
es la experiencia de la Ford con su departamento de cuentas por pagar a
proveedores, donde laboraban 500 empleados y se pensó en computarizar
el sistema existente. Con ello habrían logrado una mejora del 20%, o algo
así, de manera que resolvieron visitar a la Mazda, su asociada japonesa,
donde descubrieron que allí hacían esta función cinco empleados.
Decidieron entonces hacer reingeniería de todo el proceso de “buscar
insumos” (no solamente en ese departamento) y llegaron a un sistema
simple y computarizado que utilizaba a sólo 125 personas.
El control estadístico del proceso (CEP), uno de los elementos de la
calidad total, es probablemente el antecedente más claro de la reingeniería.
En ambos casos se trata de mirar el trabajo de una empresa en su totalidad,
desde los insumos hasta los resultados o productos finales, de definir los
productos por lo que necesita el consumidor, y de cambiar los procesos.
La reingeniería enfatiza no aceptar la división del trabajo actual, el
proceso de transformación del producto en la cadena actual, sino buscar
una redefinición radical que elimine pasos innecesarios en los cuales no
se añada valor al producto: el proceso puede cambiarse radicalmente.
El kaizen japonés busca estabilizar las mejoras y promover mejoras
incrementales, lo mismo que hace la reingeniería cuando el proceso ha
terminado. Éste es el antecedente más notorio, muy conocido y antiguo,
de la calidad a la “reingeniería”.
Otro elemento básico de la reingeniería está en el diseño de sistemas
de información gerencial (MIS en inglés) y la utilización de redes de
microcomputadoras que lograron un notable desarrollo a partir de 1980.
Las tecnologías integradas en producción, en mercadeo, en manejo del
papeleo, en servicio al cliente, han multiplicado el potencial de la tecnología
informática. Como parte central de la reingeniería, aunque tampoco es un
concepto nuevo, no se trata de computarizar un mal sistema: el propósito
es revisar todo el sistema para inventarlo de nuevo.
16 Peters y Waterman, op.cit., Bogotá, Norma, 1983.
130
Manual de Planificación Estratégica
Hammer y Champy traen un primer ejemplo sobre el cambio en
una empresa de crédito que involucró una reforma radical, el paso de
especialistas que hacen un trabajo muy repetitivo y fragmentado a personas
que hacen todos los trabajos y manejan todo el proceso. Esto recuerda las
técnicas de producción japonesas, como el Sistema de Costura Toyota que
han empezado a aplicar en la industria de la confección estadounidense. Un
trabajador puede utilizar varias máquinas a la vez y hacer todo el proceso de
manera más eficiente que la especialización preconizada por Adam Smith
y la revolución industrial. (Varias empresas latinoamericanas, algunas
filiales de empresas de Estados Unidos, han experimentado positivamente
con este enfoque “japonés” de la organización celular de la producción)
El trabajo de los procesos con responsabilidad no especializada de los
trabajadores ha sido pues otro de los elementos centrales de la reingeniería,
principalmente transferida de la industria al sector de servicios.
La reingeniería involucra así el “poderdamiento” (empowerment),
darles poder y capacidad de acción a los trabajadores, lo que han
realizado en estos últimos años muchas empresas en Estados Unidos. Las
conclusiones del estudio sobre la “Excelencia” llevaron a las empresas
estadounidenses a practicar un manejo de recursos humanos más acorde
con la teoría Y de McGregor, antecedente de la teoría Z de Ouchi, y en
la misma línea que los enfoques japoneses. Toda esta influencia es clave
para la reingeniería, pues facilita técnicas de justo a tiempo (kanban), la
reducción de inventarios en proceso que esperan al siguiente paso (lo que
no es otra cosa que capital o trabajo acumulado ocioso), la eliminación
de desperdicios, la satisfacción de los trabajadores y la productividad que
caracterizan la fábrica japonesa.
La reingeniería se inserta en los esfuerzos estratégicos de una
empresa, pues involucra una perspectiva a largo plazo desde el nivel más
alto de la organización, orientada globalmente a la mejora competitiva, al
cambio estructural que requiere un liderazgo real de la gerencia. De una
de las escuelas de planificación estratégica, la dirección por objetivos, la
reingeniería toma un punto central que es la diferencia entre actividades
y resultados: no se trata de enredarse en lo que se hace, sino de conseguir
unos resultados concretos. También toma el “análisis de la cadena de
valor” que aportaron los europeos al campo de la estrategia en la década
de los setenta.
En la reingeniería pueden verse muchos elementos que vienen de
conceptos conocidos por los japoneses y trabajados por las empresas
Capítulo 6
131
estadounidenses durante la pasada década. Sería fácil descalificar todo
esto como una novelería administrativa, viejo vino en odres nuevos, útil
para conversar en los cocteles, para entusiasmar a la organización con algo
que está al día, o burlarse de los gurúes, de las modas administrativas,
del pomposo “manifiesto revolucionario” para las masas gerenciales que
preconiza el texto.
La pregunta que parece pertinente no es si la reingeniería fue o no
fue algo nuevo, sino si implica un progreso conceptual y en la práctica
de la administración. Indudablemente las experiencias y los casos
estadounidenses resumen su respuesta al desafío japonés, respuesta
que refleja haber aprendido bastante de ellos. Así la investigación sea
rudimentaria, se va de la realidad hacia la generalización teórica.
Pero desde el punto de vista conceptual, la reingeniería tiene varias
limitaciones, la mayor de las cuales está en la vaguedad del concepto
central, proceso, que requiere desarrollo y clarificación más allá de
la archiconocida “caja negra” de sistemas y de la elusiva manera de
organizarse por “procesos” de los japoneses.
El texto bandera de la reingeniería no es un libro académico: no tiene
bibliografía ni referencias, ni da suficiente crédito a contribuciones previas.
Esto es un problema porque las recetas aplicadas a cualquier situación
pueden traer malos resultados: por falta de una perspectiva histórica sobre
la evolución de estructuras organizacionales, es un error concluir que las
estructuras “funcionales” siempre deben cambiarse.
A la reingeniería le falta también elaboración en teoría organizacional,
particularmente sobre los diversos niveles de sus reorganizaciones en
estructuras por proyectos, por regiones y por productos; tampoco es clara
la localización de las áreas funcionales clásicas en los varios niveles
organizacionales, con responsabilidad de staff o de línea. El texto posterior
de Champy17 trabaja sobre los problemas más comunes y las fallas
encontradas con la reingeniería en las empresas estadounidenses.
Allí se resaltan algunos elementos básicos de la integración en la
empresa y del manejo de recursos humanos y del sentido corporativo de
misión. Se puede concluir que en el mundo empresarial contemporáneo
ha habido un proceso de aprendizaje entre países, que hace pertinente el
estudio de la estrategia de las empresas japonesas y su posible aplicación
en otros contextos, lo mismo que se había hecho en la primera mitad del
17 M. Champy, Reengineering Management, Harper, 1995.
132
Manual de Planificación Estratégica
siglo XX con aspectos de la gerencia estadounidense.
En síntesis, la empresa japonesa realiza estrategias de crecimiento
antes que de rentabilidad, orientadas al largo plazo, basadas en el desarrollo
de recursos humanos. ¿De qué manera se hace la planificación? Aunque
las decisiones básicas se toman al más alto nivel, se planea su realización
de abajo hacia arriba, y de adentro hacia afuera por incrementos graduales
y desarrollo de recursos para crear su propio mercado. Estas prácticas
tienen elementos de sentido común, pero también son paradójicas y han
dejado perplejos a los observadores occidentales por el indiscutible éxito
de las empresas japonesas.
Limitaciones del Modelo Empresarial Japonés
Porter, Takeuchi y Sakakibara (2000) realizaron una extensa
investigación sobre las causas del estancamiento empresarial japonés en
la cual estudiaron históricamente no sólo las empresas y sectores exitosos
sino también los que habían tenido problemas. Su conclusión es que
algunas características de la empresa japonesa deben retenerse porque
son positivas: su orientación hacia el largo plazo, tratar a los empleados
como activos en lugar de costos o pasivos, relaciones cercanas con
proveedores, inversiones agresivas en tecnología, y mejoras continuas en
la productividad de la manufactura.
Por otra parte, las principales recomendaciones del estudio para las
compañías japonesas fueron las siguientes:
-
Desarrollar estrategias diferentes de las de los competidores,
hay demasiada semejanza en el enfoque de diferentes
compañías.
-
En parte por la dirección que proveen las políticas
gubernamentales, todas las empresas se han involucrado en
los mismos sectores, en lugar de buscar cada una su propios
segmentos y negocios
-
Expandir el foco de la eficiencia operativa hacia productividad
en las oficinas, tecnologías de información, comercio y
mercadeo electrónico, areas en las cuales las empresas
japonesas han sido débiles.
Capítulo 6
133
-
Aprender el papel de la estructura de los sectores en la estrategia,
las fuentes de desarrollo que proveen o disminuyen el poder
de los clientes y de los proveedores, las barreras de entrada
y salida, la posibilidad de productos substitutos, el grado de
rivalidad de las empresas, que permitirían diferenciación de
productos y especialización en nichos.
-
Cambiar el enfoque hacia obtener utilidades en lugar de la
obsesión por el crecimiento.
-
Cuidarse de diversificar hacia líneas de negocios donde no hay
una prolongación de las fortalezas, concentrarse en aquellos
negocios donde hay ventajas competitivas y no tratar de hacer
desarrollos genéricos en todos los sectores y negocios.
-
Cambiar el modelo organizacional para permitir una
renovación más rápida del liderazgo, adoptar modelos de
incentivos individuales para ejecutivos.
-
Establecer una relación diferente con el gobierno japonés,
menos pasiva y más orientada a mejorar las condiciones del
entorno empresarial.
Los autores concluyen que estos pasos los han venido tomando
algunas empresas japonesas, aquellas que se sostienen como altamente
competitivas en el mundo, y que esto señala es posible hacerlo para las
demás compañías.
En la Guía Metodológica adjunta se plantean algunas preguntas
orientadas a comparar la empresa con los comportamientos estratégicos
reconocidos del modelo japonés.
Guía Metodológica: una comparación con la Estrategia
Japonesa.
1. Desarrollo de recursos humanos: ¿Cómo se realizan en su
organización la selección, evaluación, promoción y carrera,
remuneración del personal? ¿Qué tanto difieren de los sistemas
japoneses? ¿De qué manera se desarrollan los recursos
humanos en su empresa? ¿Éste es un proceso estratégico?
134
Manual de Planificación Estratégica
¿Quiénes son los responsables? ¿Qué podría hacerse para
que los recursos humanos pudieran constituirse en una mayor
ventaja competitiva?
2. Estrategia de calidad y producción: ¿Puede usted decir
cuáles serán las necesidades de sus clientes y potenciales
consumidores ahora y dentro de diez años? ¿Qué es calidad
en su empresa? ¿Son claras las especificaciones y atributos
de los productos y servicios? ¿Cómo podría asegurarse que
los errores no se repetirán? ¿De qué manera se consigue una
mejora continua de los productos y servicios?
3. Alianzas estratégicas: ¿Cómo son las relaciones de la empresa
con los clientes (internos o externos), proveedores, instituciones
gubernamentales, público general, subcontratistas? ¿Pueden
caracterizarse estas relaciones como alianzas estratégicas?
(Colaboración antes que competencia, búsqueda de beneficios
mutuos a largo plazo). ¿Cuál es la cultura negociadora dentro
de la empresa y con las organizaciones externas?
4.
Estructura de las decisiones estratégicas: ¿Qué tan
participativo es el sistema de planificación y estrategia, o qué
tan centralizada se encuentra la toma de decisiones? ¿Cuántos
niveles organizacionales están involucrados en la formulación
estratégica? ¿Cuáles desarrollos internos garantizarían la
supervivencia dentro de cualquier entorno futuro? ¿Qué tan
importantes son las relaciones laterales de colaboración entre
individuos y grupos en la organización?
5. Conclusiones: ¿Qué le ha llamado más la atención del esquema
japonés de estrategia? ¿Qué cree usted que podría implantar
su empresa? ¿Cómo lo haría? ¿Cuáles son las dificultades,
cuáles los pasos previos, cuáles las expectativas de resultados
al cabo de años?
Capítulo 7.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Un conjunto de aportes ha configurado esta escuela de análisis
y decisión estratégica, centrado en la capacidad de una empresa para
competir a largo plazo. Entre ellos sobresalen los modelos de Michael
Porter, orientados a situar la estrategia de las empresas dentro del marco
de la competencia, a centrarse en el campo amplio estructural externo para
después llegar a decisiones internas.
En las escuelas europeas de gerencia es predominante el esquema
de Porter en la enseñanza de la estrategia y la política de empresas. Este
autor también ha tenido una influencia en los países de América Latina, no
solamente en la enseñanza de la estrategia sino también en los estudios de
competitividad nacional y regional hechos por la firma Monitor y con el
INCAE (Trejos y Condo, 2001; Trejos y Condo, 2001b) Igualmente es una
herramienta fundamental en la enseñanza del curso con que culminan los
estudios de administración de empresas: estrategia.
El punto de partida de este economista metido en el mundo de los
negocios fue, naturalmente, cuál era el objetivo último de la empresa. Porter
tomó una posición que en ese entonces podía sonar radical: el objetivo de
la empresa capitalista no era otro que generar utilidades. Esta búsqueda de
plusvalía se centró en darle “valor” al consumidor, que recibiera más de lo
que pagó. En síntesis: la empresa tiene como propósito esencial producir
rentabilidad sobre la inversión, superior a las competidoras y sostenible a
largo plazo.
¿Cuáles son las estrategias que llevan a la rentabilidad empresarial?
Se pueden enfocar en dos elementos: la competitividad dentro del sector,
y la competitividad del sector en que se mueve la empresa. Hay grandes
diferencias de rentabilidad entre los sectores de la economía, y también
entre las empresas del mismo sector.
Análisis de los Sectores Empresariales
Las diferencias entre administración y economía fueron el primer
desafío intelectual para Porter, que estaba formado en ambas. La
economía estudia muy pocas variables sobre estrategia y competitividad,
136
Manual de Planificación Estratégica
la administración nada entre un mundo de variables con poca certidumbre
sobre sus relaciones. Tal vez, por sus orígenes de economista “puro” Porter
trabajó primero en la dinámica competitiva de los sectores empresariales.
En su primer libro de 1980 aparecen los cinco determinantes de la
rentabilidad de las empresas: el poder de negociación que tuvieran con
sus proveedores y con sus clientes, las amenazas de productos o servicios
sustitutivos y de nuevos competidores, y la rivalidad entre competidores.
A diferencia de los economistas “puros” que desean competencia perfecta,
aquí se trata de que no la haya para aumentar las utilidades.
Para esto es crucial crear, anticipar o definir las características
del propio sector. En el análisis de los sectores se pretende identificar el
atractivo que pueden tener como inversión para una empresa. Es claro que
Para esto es crucial crear, anticipar o definir las características del propio sector.
algunos
sectores empresariales tienen mejores utilidades que otros: hay
En el análisis de los sectores se pretende identificar el atractivo que pueden tener como
sectores
de
estrellas
sectores
sin estrellas.
Cuando no
haymejores
amenazas
inversión paracinco
una empresa.
Es y
claro
que algunos
sectores empresariales
tienen
utilidades
quedeotros:
hay sectores
de cinco estrellas
sin estrellas.
Cuando
no haypoder
de
ingreso
nuevos
competidores,
ni losy sectores
proveedores
tienen
mucho
amenazas
de ingresoni
de la
nuevos
competidores,esniaguda
los proveedores
tienen
mucho poder
de
negociación,
competencia
entre las
empresas,
no deexiste
negociación, ni la competencia es aguda entre las empresas, no existe la amenaza de
la amenaza de productos sustitutos, ni los clientes tienen mucho poder de
productos sustitutos, ni los clientes tienen mucho poder de negociación frente a las
negociación
frente
a las
ante
un una
sector
atractivo
empresas, estamos
ante un
sectorempresas,
muy atractivoestamos
para invertir,
y cada
de lasmuy
fuerzas
del
para
invertir,
y cada
una deunalas
fuerzas del análisis competitivo constituyen
análisis
competitivo
constituyen
estrella.
una estrella.
DETERMINANTES DE LA RENTABILIDAD
DE UN SECTOR
¿Amenazas por entrada de nuevos
competidores?
¿Poder de negociación de los
proveedores?
¿Grado de rivalidad entre
empresas del sector?
¿Poder de negociación de los
proveedores?
¿Amenaza de productos
sustitutos?
(¿Influencia del gobierno?)
primera fuerza
competitiva
que puedeque
analizarse
las barreras de
entrada
a un
LaLaprimera
fuerza
competitiva
puedesonanalizarse
son
las barreras
sector.
¿Qué
determina
la
amenaza
de
que
lleguen
nuevos
competidores
a
un
sector?
En
de entrada a un sector. ¿Qué determina la amenaza de que lleguen nuevos
primer lugar, las economías de escala: si es necesario hacer muy cuantiosas inversiones
competidores a un sector? En primer lugar, las economías de escala: si
para entrar, probablemente es más difícil que aparezcan nuevos competidores. Otro factor
eses necesario
muy amparados
cuantiosas
entrar, unos
probablemente
la existencia hacer
de productos
por inversiones
patentes y muypara
diferenciados
de otros.
esPuede
másserdifícil
aparezcan
competidores.
Otro claramente
factor es la
imposibleque
llegar
a un sector nuevos
donde haya
una marca establecida,
identificada por los consumidores. Otro factor es el costo de cambiar de proveedores por
parte de las empresas; por ejemplo, el cambio de plataforma computacional o los sistemas
existentes. Cuando se requieren altos costos de inversión en capital de trabajo para moverse
en el sector, serán menores los riesgos de que cualquier empresa intente llegar a competir.
En algunos sectores, establecer los canales de distribución requiere mucho tiempo,
Capítulo 7
137
existencia de productos amparados por patentes y muy diferenciados unos
de otros. Puede ser imposible llegar a un sector donde haya una marca
establecida, claramente identificada por los consumidores. Otro factor es
el costo de cambiar de proveedores por parte de las empresas; por ejemplo,
el cambio de plataforma computacional o los sistemas existentes. Cuando
se requieren altos costos de inversión en capital de trabajo para moverse en
el sector, serán menores los riesgos de que cualquier empresa intente llegar
a competir. En algunos sectores, establecer los canales de distribución
requiere mucho tiempo, conocimientos del mercado, y trabajo o capital,
lo que detiene a posibles competidores. Otra barrera de entrada son las
ventajas de costos que puedan haber desarrollado las empresas existentes;
por ejemplo, por una curva de experiencia que de todos modos tiene que
hacerse, o por acceso a insumos baratos, o por tener bajo control el diseño
de productos de bajo costo. Influye también la política gubernamental, que
a veces restringe el ingreso de empresas a un sector o establece engorrosos
procedimientos legales para autorizar su funcionamiento. Finalmente, es
necesario prever la posible retaliación de las empresas existentes, que
pueden irse a la guerra para impedir el acceso del nuevo competidor.
La segunda fuerza del análisis competitivo de un sector es la amenaza
de productos sustitutos a los existentes en el momento. Aquí pueden
considerarse factores como el precio relativo de los sustitutos, el costo
de cambiar de sistemas, y la relativa inclinación de los compradores o
clientes hacia cambiar de productos, su lealtad de marca o de productos.
Todos estos aspectos determinarían que la segunda fuerza competitiva sea
o no una estrella, y que se faciliten las cosas para una empresa del sector.
Una tercera fuerza que determina el atractivo de un sector está
constituida por el relativo poder de negociación de los proveedores de
insumos frente a las empresas. Uno de los elementos para considerar
es el grado de diferenciación que tengan los insumos: si son genéricos
(commodities, o productos no diferenciados) será más conveniente
para la empresa pues tendrá más opciones frente a sus proveedores.
Adicionalmente, si hay costos por cambiar de proveedor esto puede
hacer más dependiente a una empresa de sus fuentes de suministro en ese
momento. Otros factores para considerar son la relativa concentración de
los proveedores, la existencia de insumos sustitutos, la importancia del
volumen y escala de negocios para el proveedor, el impacto del insumo en
la diferenciación del producto final, la importancia del costo del insumo
en el producto final, y la posibilidad para el proveedor de integrarse
verticalmente hacia adelante y volverse un competidor de las empresas
138
Manual de Planificación Estratégica
del sector.
La cuarta fuerza del análisis de un sector es el grado de rivalidad de
las empresas. Frecuentemente la rivalidad es poca cuando un producto
es muy nuevo en el mercado, pero se incrementa con el tiempo. Algunos
factores que deben analizarse para determinar el grado de rivalidad son el
crecimiento del sector, pues por lo general son más atractivos los negocios
que tienen potencial de crecimiento futuro; la posibilidad de incrementar
o disminuir con flexibilidad el volumen de producción; la diferenciación
o semejanza de los productos; la identidad de marcas; los costos de
cambiar productos para el consumidor; la concentración o balance
entre las empresas; la complejidad de la información; la diversidad de
competidores; las barreras de salida, que pueden obligar a las empresas a
seguir compitiendo en el sector aún si el negocio no es bueno.
Finalmente, debe analizarse el poder de negociación de los clientes,
que si es muy alto el sector es menos atractivo. Algunos determinantes de
esta fuerza son la posibilidad de regateo del cliente; la concentración de
compradores versus la concentración de vendedores; la importancia del
volumen de compras; los costos de cambiar de proveedores de los clientes
versus los costos de cambiar de compradores de las empresas del sector;
el grado de información disponible para el comprador; las posibilidad
del cliente de hacer una integración vertical hacia atrás y constituirse
en otra empresa del sector; la existencia y disponibilidad de productos
sustitutos; el mercadeo por push o pull (empujar la venta versus atraer a
que nos compren); sensibilidad al precio por parte de los compradores;
importancia del precio sobre el costo total para los clientes; diferencias de
productos; identidad de marcas; impacto de la calidad en el desempeño del
producto; tasa de utilidades acostumbrada en el sector de los compradores;
incentivos de los que toman las decisiones de compra. Estos elementos
pueden afectar el nivel de rentabilidad de las empresas del sector.
En algunos países y sectores es también determinante estudiar el papel
e influencia del gobierno, que puede depender de políticas y coyunturas o
de razones estructurales. Algunos sectores considerados estratégicos por
los gobiernos están más intervenidos que otros, y esta influencia puede ser
positiva en el sentido de financiación y apoyo a inversionistas o, al revés,
puede ser restrictiva de la actividad.
Mediante este análisis de las fuerzas competitivas podemos identificar
si un sector es atractivo para una empresa o negocio determinado, pero es
Capítulo 7
139
importante destacar que el análisis debe iniciarse por el sector en conjunto
antes de hacerlo para la situación de una empresa determinada dentro
del sector. El análisis conjunto del sector es el punto de partida para el
análisis estratégico de una empresa. Cada sector y subsector es diferente
y debe ponerse especial énfasis en el análisis de la fuerza competitiva
más pertinente. No es siempre fácil identificar a los subsectores en
que trabaja una empresa, pues a veces pertenecen a varios o el sector
está evolucionando hacia otro distinto (por ejemplo, de almacenes de
depósito hacia manejo logístico computarizado de mercancías en sistemas
de transporte multimodal). El análisis debe incluir no sólo la situación
presente, sino también la dirección en que va el sector.
Las acciones y estrategias de las empresas pueden cambiar la naturaleza
del sector y las reglas de su competencia. Las decisiones gerenciales
pueden hacer más atractivo el sector para todas las empresas, y el análisis
no debe concentrarse exclusivamente en cómo mejorar la situación de la
propia empresa dentro del sector. Igualmente, hay decisiones y acciones
de una empresa que pueden arruinar un sector y su atractivo como fuente
de negocios sostenibles a largo plazo.
La Ventaja Competitiva de las Empresas
El segundo modelo de análisis de Porter fue presentado en su libro
de 1985 sobre las ventajas competitivas de las empresas, donde retoma la
pregunta: ¿Cómo generar utilidades? Por sencillas matemáticas, o se gana
mucho porque se tienen costos bajos, o se gana mucho porque se ofrece
un producto tan especial que la gente está dispuesta a pagar más por eso.
Las dos estrategias competitivas son entonces ser la empresa líder en los
costos bajos, o conseguir una diferenciación de productos que le signifique
valor al consumidor. Para una empresa es muy difícil intentar ambos
modus vivendi al mismo tiempo. El problema es mantener estas ventajas
competitivas, renovar continuamente su habilidad para competir. Pero al
fin de cuentas el punto clave es proporcionar “valor” a los consumidores.
El esquema ha resultado muy estimulante y sencillo (ver el siguiente
cuadro). De una parte, se analizan los competidores de un sector empresarial
entre los que tienen mejor ventaja competitiva a largo plazo por sus costos
reducidos y utilidades mayores, así como aquellos que han decidido
diferenciarse ante sus consumidores y obtener así un mayor margen de
utilidad. Por otro lado, se analizan las estrategias clásicas de concentrarse
en un solo segmento del mercado o de productos (como Microsoft y
140
Manual de Planificación Estratégica
Compaq en la informática), y aquellas que tienen un enfoque estratégico
amplio con diversidad de productos y mercados (como IBM o Apple).
Enfoque Estrategico:
Amplio
Estrecho
Costos bajos
Diferenciación
Ventaja Competitiva Estrategica
Las empresas tienen que decidir su enfoque, y planear con innovaciones
la manera de sostener sus ventajas competitivas a largo plazo, de una
manera consistente con la sucesiva segmentación del mercado en grupos
especiales de consumidores. Esto implica ser diferente de los demás,
para no desgastarse en competir por el mismo enfoque. En el mismo
sector empresarial pueden coexistir con éxito muy diversas posiciones
competitivas.
En el cuadro anterior se distinguen tres estrategias genéricas que
pueden utilizar las empresas: la de costos, la de diferenciación y la de
nichos. La estrategia de costos siguen aquellas empresas que centran su
ventaja competitiva en una estructura de costos tan baja que son imbatibles
por las competidoras. Estas empresas tienen un nivel aceptable en las
demás variables, pero se distinguen por ofrecer precios razonables en el
mercado que les dejan utilidades mayores que a las otras. Generalmente
asociada a eficiencia y a volúmenes altos que representan economías de
escala, la estrategia de costos es combatida por la imitación, las mejoras
tecnológicas que representen rebaja en los costos o alternativas al producto
o servicio actual, y la continua segmentación de los mercados, que hacen
aparecer nuevos nichos que son tomados por otras empresas.
La segunda estrategia genérica es la diferenciación, que realizan
aquellas empresas que logran crear un producto o servicio único, que sus
clientes valoran a pesar del alto costo. La estrategia de diferenciación
también es susceptible de que la imiten los competidores, de una disminución
en las bases de la diferencia, y a medida que se pierde la diferenciación se
entra a competir con los costos, todo lo cual hace necesario buscar nichos
Capítulo 7
141
o segmentos de mercado en donde se pueda encontrar otra vez un mejor
margen de utilidades.
La tercera estrategia genérica, según Porter, es la del nicho, que implica
una especialización muy precisa que diferencia al producto y al mismo
tiempo ofrece ventajas en costos. Ésta es una mezcla de las dos anteriores,
que puede ser atacada por ambos extremos, el costo y la diferenciación. El
riesgo de una estrategia de nichos está en la imitación, en la obsolescencia
del producto o servicio, en la sucesiva fragmentación del mercado, en la
posible entrada de competidores que han utilizado una línea amplia de
productos y tienen ya la capacidad de entrar competitivamente en cualquier
segmento.
La estrategia de costos bajos no quiere decir baja calidad del
producto, ni tampoco necesariamente precios bajos de venta. De hecho,
una estrategia de costos bajos tiene que iniciarse con un buen producto (o
servicio), en el cual la empresa ha trabajado intensamente para controlar
aquellos elementos que tienen una importante incidencia en el costo. Si
se venden al precio normal del mercado, los bajos costos resultarán en un
margen superior al de los competidores.
Una de las maneras de obtener ventajas de costos es enfocarse en
un segmento de mercado especializado, en donde se llenan las peculiares
necesidades de este grupo de consumidores sin salirse del nicho. En la
medida en que este segmento del mercado tenga necesidades muy definidas
y diferentes de otros segmentos, se justifica la especialización que permite
bajar los costos: el objetivo es bajar costos, no bajar precios. No se trata de
hacer productos (o servicios) baratos y malos. En últimas, el consumidor
decide si recibe mejor valor (la relación entre el precio que paga y el
servicio que recibe) de esta empresa especializada en servirlo que de otra
más general; el “valor” para el consumidor no consiste exclusivamente
en el precio. Las empresas que están en esta posición competitiva
desarrollan internamente una cultura organizacional de presión por ser
austeros, ahorrar costos y sólo hacer inversiones orientadas a un cliente
especializado. El enfoque estratégico puede estar centrado también en un
canal de distribución o en un tipo de productos.
Si la estrategia de costos se beneficia de consumidores con pocas
necesidades especiales, la de diferenciación empieza por identificar un
segmento del mercado que tiene o evalúa como muy importantes algunas
de sus necesidades.
142
Manual de Planificación Estratégica
Lo que se busca en una estrategia de diferenciación es llenar estas
necesidades de una manera que nadie más sea capaz de hacerlo, y el cliente
esté dispuesto a pagar más por esa diferencia del producto o servicio. Se
puede tener una estrategia de diferenciación para un segmento amplio del
mercado, o se puede tenerla para un segmento especializado del mercado.
Todo el esfuerzo de la estrategia de diferenciación está en crearle valor
al consumidor, en identificar aquello que es crucial y los clientes aprecian
por encima de todo. Así se desarrollan productos, se hacen inversiones
que creen valor y se comunica al consumidor esta característica. Los
diferenciadores pueden tener un costo ligeramente más alto, pero su margen
depende también de mantener bajos los costos de ser únicos al servir a
sus clientes. Es necesario hacer un balance entre costos y diferenciación,
pues en últimas se pretende obtener un margen adecuado. La estrategia
de diferenciación exige el trabajo continuo para no quedarse atrás de las
necesidades del consumidor, para que se mantenga su decisión de pagar
más por el servicio (o producto) recibido.
Otra manera de realizar una estrategia de diferenciación es a través
del enfoque especializado en un segmento del mercado, en un nicho que
valora enormemente algún servicio o característica del producto, por el
cual está dispuesto a pagar más. Al aislar un segmento del mercado que
tiene necesidades muy grandes de un producto o servicio especializado se
puede conseguir un mejor margen. Las estrategias enfocadas a un segmento
deben resistir la tentación de ampliar sus servicios a otros segmentos que
pueden implicar un desdibujamiento de su producto o servicio y la pérdida
de su foco competitivo.
En síntesis, una estrategia debe definirse en términos de la estructura
del sector tanto como de la posición estratégica particular de una empresa.
El objetivo es identificar una estrategia diferente a la de los competidores,
no se trata de que todos se dirijan al mismo lugar. Una estrategia involucra
tomar decisiones, escoger entre opciones, arriesgarse a tomar el camino
equivocado.
Lo peor para una empresa es tomar posiciones intermedias en las
cuales no hay ventaja competitiva ni manera de desarrollarla. Una empresa
puede agotar un tipo de estrategia y requerir un cambio estructural: por
ejemplo, de la estrategia de diferenciación hacia la de costos. Éste es un
proceso muy largo y difícil, en el cual es crucial el cambio de cultura
organizacional, de orientación del personal, de capacidades distintivas
Capítulo 7
143
y de prácticas administrativas.
¿Cómo pueden las empresas conseguir posiciones competitivas
sostenibles en costos bajos, o en crear valor (diferente al precio) para los
consumidores? Una respuesta está en las “actividades” de una empresa, la
cadena de procesos que va desde los proveedores hasta los consumidores,
en las cuales una empresa puede crear valor por costos o por calidad y
servicios diferenciados. Este enfoque fue desarrollado en una variedad de
contextos y disciplinas, como el coste basado en actividades (ABC) de
Kaplan y Cooper. Al analizar la secuencia de actividades de una empresa se
pueden hallar fuentes de ventajas competitivas que generan valor a través
de una ejecución diferente de las actividades, un énfasis en actividades
concretas donde haya posibilidades de crear valor, y el manejo de las
relaciones entre actividades. En el siguiente gráfico se visualiza el análisis
de valor que puede hacer una empresa para crear valor al desarrollar su
estrategia.
El camino de Porter rechaza la “hipercompetencia”, término que ha
tardado en llegar a América Latina en boca de algún gurú multinacional
poco sensible a las realidades locales, en el sentido de señalar la poca
necesidad de enfocarse todos en los mismos “factores críticos de éxito”, o
de seguir la misma estrategia. La competencia es estimulante pero también
es destructiva. La falta de foco competitivo, el intentar hacerlo todo bien
al mismo tiempo puede llevar a la mediocridad, al desgaste de energías
dispersas, a corroer las bases precisas de la estrategia escogida. Muchos
de los enfoques que pasan por “estrategia” son más bien la mejora de la
efectividad operacional de las empresas, que se convierten en un círculo
vicioso donde la herramienta se vuelve una religión y se deja en el vacío
su contexto empresarial competitivo.
A Porter se le ha criticado con otras ideas muy estimulantes, de un
corte menos economicista y más creativas, que han sugerido la necesidad
de mantener flexibilidad y poco compromiso con una estrategia definida
(como sostienen Mintzberg, Quinn y otros). Pero la realidad empresarial
de las empresas más exitosas no parece validar estas últimas ideas.
La Ventaja Competitiva de las Naciones
El modelo sobre La ventaja competitiva de las naciones, publicado
en 1990 y vergonzosamente traducido a un español literal por Vergara
(tradutore traditori), retoma los temas caros al economista nutrido por la
144
Manual de Planificación Estratégica
La Ventaja
Competitiva
de las Naciones
realidad
empresarial,
y utiliza
los mismos conceptos para este análisis más
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modelo sobre La ventaja competitiva
de las naciones,
publicado
1990 y
devergonzosamente
sus sectores traducido
empresariales
más
importantes.
a un español literal por Vergara (tradutore traditori), retoma
los temas caros al economista nutrido por la realidad empresarial, y utiliza los mismos
conceptos
para este
orientado
a la creación
de riqueza
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Si antes
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ahora se pasa del sector hacia la nación. Allí las medidas del desempeño
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valencias del análisis: la competencia entre las empresas es positiva para el largo plazo de
países, y el poder de negociación de los clientes o los proveedores es
los países, y el poder de negociación de los clientes o los proveedores es también positivo.
también
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sean competitivos internacionalmente.
internacionalmente.
CADENA GENERICA DE VALOR
Infraestructura de la empresa
Administración de recursos humanos
Desarrollo de la tecnología
Adquisiciones
Logística
de entrada
Operaciones
Logística
de salida
Margen
Mercadeo
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fuerzas competitivas se define como aparece en el cuadro.
Dentro de estos conceptos el más original es el de nodo o núcleo estratégico
Dentro
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estratégicas.
En Holanda es famoso el núcleo del transporte, producto de siglos de experiencia comercial
Elmarítima,
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central en Europa,
eficiencia adeltodo
elpuerto
grupo,
basándose en un principio de ganancias mutuas. En Holanda
de Rotterdam.
es famoso el núcleo del transporte, producto de siglos de experiencia
comercial marítima, canales fluviales, ubicación privilegiada central en
Europa, y la eficiencia del puerto de Rotterdam.
En el interior de un núcleo estratégico (cluster) está toda la cadena
8
de producción, que incluye proveedores, fabricantes, distribuidores y
clientes, cada uno de los cuales ha aportado valor significativo a los bienes
Capítulo 7
145
y servicios del grupo. Estas empresas compiten interna y externamente, son
apoyadas por gremios e instituciones gubernamentales, y también trabajan
en equipo. La función estatal es de apoyo y de exigencia a la vez, para
consolidar un sector competitivo y con ventaja competitiva duradera.
La ligazón entre estrategia de las empresas y desarrollo de los países fue
explorada en Porter et al (2003), un estudio detallado sobre la importancia
de la eficiencia empresarial micro en el desarrollo económico.
Los esquemas de Porter dominaron el campo de la estrategia
empresarial durante la última década del Siglo XX. Algunas contribuciones
que originalmente se podían encuadrar dentro del mismo esquema, fueron
tomando vida propia hasta constituír una nueva escuela, la teoría de la
estrategia basada en recursos internos, tema del siguiente capítulo.
Guía Metodológica: La Estrategia Competitiva
Éste es un conjunto de preguntas organizadas por dos esquemas de la
estrategia competitiva de una empresa, en la dirección que ha preconizado
M. Porter. Se asume el interés de mantener y desarrollar la competitividad
de una empresa, lo que se consigue mediante el incremento del margen
de utilidades a largo plazo, por aumentar el capital y el valor, y por hacer
más fuerte la posición económica de la empresa frente a la competencia.
Se procura facilitar la aplicación de estos dos esquemas a una empresa
concreta y a un sector concreto. De este ejercicio pueden derivarse un
mejor conocimiento de los esquemas y algunas ideas o conclusiones
sobre lo que debería hacer su empresa para organizar su desarrollo a largo
plazo. En la primera parte se analiza el sector, y en la segunda la empresa
concreta.
Análisis del sector empresarial
Una descripción completa de estos esquemas se encuentra en: Michael Porter,
Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, Nueva
York: The Free Press, 1980, y Competitive Advantage; Creating and Sustaining Superior
Performance, Nueva York: The Free Press, 1985.
Porter adopta una perspectiva opuesta a la anterior en su libro sobre la ventaja
competitiva de las naciones (M. Porter, The Competitive Advantage of Nation. Nueva
York: The Free Press, 1990), en el cual que haya rivalidad entre las empresas, que los
consumidores y los clientes tengan poder de negociación, etc., son positivos en lugar de
amenazas a la rentabilidad de la firma individual. Pero el análisis que nos ocupa en este
ejercicio se reduce al de la empresa concreta, no al país en conjunto.
146
Manual de Planificación Estratégica
Porter distingue cinco fuerzas que afectan el atractivo de un sector
para las empresas, es decir, el potencial de utilidades que representa estar
en ese sector.
Las cinco fuerzas competitivas son el poder de negociación que tengan
los proveedores de insumos al sector, la probabilidad de que aparezcan
productos/ servicios sustitutivos de los que se ofrecen desde el sector, el
grado de rivalidad o competencia entre las empresas dentro del sector, las
barreras de entrada o las posibilidades de que entren nuevos competidores
al sector, y el poder de negociación que tengan los compradores o clientes
de las empresas del sector. Es indispensable identificar muy precisamente
el negocio en que está y estará la empresa, pues este análisis puede variar
bastante entre distintos subsectores. Por ello se aconseja realizar el ejercicio
(con la guía metodológica) para cada unidad estratégica de negocios, para
el entorno de cada negocio independiente de que tenga una empresa. El
resultado final debe identificar cuántas de las cinco fuerzas son positivas
para la inversión y para el margen de una empresa que esté dentro del
mismo. Las preguntas del esquema que se presentan a continuación pueden
ayudar a realizar este análisis.
1. ¿Cuáles son el sector y los subsectores que van a analizarse?
¿De cuántas maneras distintas podrían dividirse los subsectores
a que pertenece su empresa? ¿Hasta qué punto es homogéneo
el sector? ¿Podrían distinguirse muchos subsectores que como
negocio son bastante diferentes entre sí? (Trate de precisar lo
más posible el análisis, que podría ser más adecuado hacerlo
para el entorno de una unidad estratégica especializada del
negocio, en lugar de hacerlo para el entorno que caracteriza a
una empresa que tiene varios negocios distintos).
2. ¿Cuál es el poder de negociación de las empresas del sector con
sus proveedores? ¿Qué tan diferenciados son los productos de
los proveedores (o son genéricos)? ¿Qué tan fácil o costoso es
cambiar de proveedores en el sector? ¿Hay disponibilidad de
insumos que sustituyan a los actuales? ¿Qué tan concentrados
están los proveedores? ¿Es importante el volumen de
negocios para el proveedor? ¿Qué tan importantes son los
costos de los insumos para el sector? ¿Sería posible para los
proveedores integrarse verticalmente hacia adelante, entrar al
sector y volverse nuestros competidores? ¿Es factible para las
empresas del sector hacer una integración vertical hacia atrás
Capítulo 7
147
y producir sus propios insumos? ¿Cómo es la situación de su
empresa particular en este aspecto?
3. ¿Cuáles son las probabilidades de que lleguen o aparezcan
nuevos competidores en el sector? ¿Qué tipo de competidores
serían? ¿Cómo cambiarían la naturaleza del sector? ¿Cuáles
son las barreras de entrada en su sector? ¿Qué tan importantes
son las economías de escala, que harían más difícil el ingreso de
nuevos competidores? ¿Cuáles son las principales diferencias
entre los productos que están amparadas por patentes? ¿Qué
tan fuerte es la identidad de la marca? ¿Es costoso cambiar
de proveedores para nuestros clientes? ¿Se requiere mucho
capital para entrar al negocio? ¿Qué tan fácil es acceder a los
canales de distribución? ¿Cuáles son las ventajas de costos
de las actuales empresas del sector? (Por ejemplo, la curva
de aprendizaje, acceso a proveedores propios, diseño de
productos propios de bajo costo, etc.). ¿Cuál es el efecto de
la política del gobierno sobre las posibilidades de ingreso de
nuevos competidores? ¿Qué se puede esperar como retaliación
contra esos nuevos competidores?
4. ¿Cuáles son las probabilidades de que aparezcan (o se
desarrollen) productos/ servicios sustitutivos de los actuales?
¿Cuáles podrían ser esos nuevos productos/servicios?
¿Competirían con precios más bajos? ¿Cuáles serían los
costos para los consumidores de pasarse a esos nuevos
productos? ¿Qué tanto interesaría a los clientes pasarse a
esos nuevos productos, cuál es el grado de lealtad de marca?
¿Cómo afectaría a su empresa la llegada de estos nuevos
competidores?
5. ¿Cuál es el grado de rivalidad entre competidores del sector?
¿Cuáles son los diferentes tipos de empresas existentes? ¿Qué
tanto está creciendo la industria? ¿Cuál es la relación costo/
valor añadido en el sector? ¿Se puede ampliar o disminuir
fácilmente la capacidad de oferta de las empresas, según
los ciclos del mercado? ¿Hay grandes diferencias entre los
productos? ¿Es fuerte la identidad de las marcas? ¿Es costoso
para los consumidores cambiar de una empresa a otra?
¿Qué tan concentrada o qué tan balanceada en tamaños es la
estructura del sector? ¿Qué tan compleja es la posibilidad de
148
Manual de Planificación Estratégica
obtener información sobre el negocio y los productos? ¿Son
muy diversos los competidores? ¿Qué tanto tienen en juego
en este negocio los diferentes competidores? ¿Cuáles son las
barreras de salida en este negocio?
6. ¿Cuál es el poder de negociación de las empresas de su
sector con los clientes? ¿Qué tanto pueden regatear ellos los
precios o las condiciones? ¿Qué tan concentrados están los
clientes frente a la concentración de las empresas del sector?
¿Es importante para las empresas del sector el volumen de
compras de los clientes? ¿Cómo se compara el costo de
cambiar proveedor por parte de los clientes del sector, con
el costo de cambiar de clientes por parte de las empresas
del sector? ¿Qué tanta información tienen los clientes y qué
tan importante es para ellos? ¿Sería posible para los clientes
integrarse verticalmente hacia atrás y volverse sus propios
proveedores? ¿Tienen los clientes productos sustitutos a los
del sector? ¿Qué tan sensibles al precio son los clientes? ¿Qué
tanto representan nuestros productos en el costo total de los
productos de nuestros clientes? ¿Qué tanta diferencia hay entre
los productos? ¿Qué tan fuertes son la identidad y la lealtad a
la marca? ¿Cuál es el impacto de los productos/servicios del
sector en la calidad o el desempeño de los clientes? ¿Cómo
está el margen de utilidad de los clientes o compradores?
¿Cuáles son las consideraciones principales o los incentivos
de compra principales de los clientes? ¿Cuál es la situación de
su propia empresa? ¿Están en mejores condiciones que otras
empresas?
7. En síntesis: ¿Es éste un sector atractivo, con futuro? ¿Cuáles
son las condiciones o requisitos para que una empresa pueda
prosperar en este sector? ¿Qué debería hacer su empresa
concreta para contrarrestar los puntos débiles del sector y
para hacerse más fuerte comparativamente con las demás
empresas? ¿Cómo podría aprovechar mejor las fortalezas
del sector? ¿Cómo podría su empresa reorientarse dentro del
sector?
Capítulo 7
149
Análisis de la dinámica competitiva de las empresas
Porter analiza las dos maneras como una empresa puede incrementar
su valor económico (medido en utilidades), en comparación con la
competencia: a) vendiendo sus productos a un precio normal, pero teniendo
un costo más bajo que todos los demás, o b) ofreciendo productos/servicios
muy especiales y diferentes a los demás, por los cuales los clientes estén
dispuestos a pagar más (con lo cual tiene un margen mayor de utilidades).
Esta simple operación matemática lleva a distinguir entre la estrategia de
costos (producir a costos más bajos que las demás empresas del sector),
y la estrategia de diferenciación (ofrecer productos tan especiales que el
consumidor esté dispuesto a pagar una prima de precio por ellos).
Por otra parte, Porter distingue entre un enfoque estratégico amplio
(por ejemplo, tener una amplia gama de productos, canales de distribución,
segmentos de mercados, etc.), y un enfoque estratégico estrecho (por
ejemplo, concentrarse en un sólo producto/servicio, un canal o un segmento
de mercado).
Estos dos conceptos se cruzan en un cuadro de cuatro espacios, cada
uno de los cuales representa una estrategia genérica que tiene sus ventajas
y sus limitaciones para el desarrollo de la fortaleza competitiva de una
empresa a largo plazo. A continuación, aparece una secuencia de preguntas
que permiten analizar la estrategia de una empresa (o mejor, de una unidad
estratégica de negocios, pero se dirá “empresa” en la guía metodológica)
con estos conceptos.
1. ¿Cuál es la empresa o negocio que va a analizar? ¿Cuáles son
la competencia, las otras empresas en el negocio? ¿Cuáles
son las ventajas competitivas de cada empresa? ¿Cuántos
tipos de consumidores hay en el sector? ¿Por qué escogen
los consumidores los productos de las empresas de su sector?
¿Qué es lo que más aprecian los consumidores en su sector?
¿El precio o el producto/servicio único?
2. ¿Cuál empresa es líder en costos en su sector? (es decir, podría
ofrecer precios más bajos porque es más eficiente o tiene
economías de escala mayores y está ganando más utilidades
que las otras).
3.
¿Cuál es la empresa líder en diferenciación en su sector, la
que tiene un margen mayor de utilidades, la que puede cargar
150
Manual de Planificación Estratégica
un precio más alto porque ofrece productos especiales y el
consumidor está dispuesto a pagar más por la diferencia?
4. ¿Cuáles empresas tienen un enfoque estratégico amplio,
participan en varios negocios y ofrecen una amplia variedad
de productos/servicios, canales de distribución, segmentos de
mercado?
5. ¿Cuáles empresas tienen un enfoque estratégico estrecho,
se concentran en un sólo negocio/producto/servicio, canal
o segmento de mercado? ¿Cuáles tienen nichos de costos,
basados en alto volumen y precios razonables de mercado?
¿Cuáles tienen nichos de diferenciación, basados en productos/
servicios especiales que permiten vender a un precio más
alto?
6. ¿De todas las empresas del sector, cuál está mejor en términos
de su rentabilidad y valorización, y cuál será mejor inversión
a largo plazo? ¿Cuáles empresas no parecen tener ventajas
competitivas, ni en costos ni en diferenciación? Dada la
evolución de la industria: ¿Cuál empresa estará mejor dentro
de 5/10 años? ¿Cuál es más vulnerable y cuál tiene una
ventaja competitiva más sostenible? ¿Cuál va a ser la base
más importante de la competencia?
7. ¿Qué tiene que hacer cada una de las empresas de su
sector para mantener una ventaja competitiva sostenible
durante los próximos 5/10 años?
8. Escriba un resumen de recomendaciones estratégicas para su
empresa, y concrete de qué depende que estas recomendaciones tengan éxito.
Capítulo 8.
LA ESTRATEGIA BASADA EN RECURSOS INTERNOS
A comienzos del Siglo XXI la teoría de la estrategia basada en recursos
había ganado una notable acogida como paradigma alternativo al modelo
de Porter. Ambos tenían cosas en común, principalmente la preocupación
por el desarrollo de una ventaja competitiva. La diferencia metodológica
consistió en que la estrategia se había tratado como un proceso de afuera
hacia adentro de la empresa: la formulación de una estrategia empezaba
por analizar el entorno (como la estructura del sector o las oportunidades
y amenazas) y después se trabajaba la situación interna (como evaluar las
fortalezas y debilidades o desarrollar estrategias de diferenciación o de
liderazgo en costos). Este análisis se había criticado por ser demasiado
estático y habían surgido significativas contribuciones que enfatizaban
un método desde adentro hacia afuera, de concentrarse en identificar
los recursos, las capacidades y la ventaja competitiva dentro de la cual
podía escogerse una estrategia. Esto ha resultado en una revalorización
del concepto de “competencias distintivas” (Selznick, 1957) Dentro de
este enfoque, que tuvo practicantes en las empresas japonesas y en todos
aquellos que se concentraban más en la Misión que en la Visión para generar
estrategias, se encuadran los análisis sobre el capital intelectual de las
empresas (Sveiby, 1999, Fruin, 2000) y la gestión del conocimiento (Itami,
1986; Takeuchi y Nonaka, 1996; March y Garvin, 1997, Hansen, Nohria
y Tierney, 1999), por las competencias medulares o centrales (Prahalad
y Hamel, 1990; Hamel y Parahalad, 1994), así como las contribuciones
de Wernerfelt, Grant y Barney que le dieron el nombre a esta escuela
(Wernerfelt, 1984, Grant 1991, Barney 1991). A continuación se hará una
revisión a cada una de estas contribuciones y como anexo del capítulo se
presentará un ejercicio integrado que podría servir a una organización para
trabajar y definir su estrategia con base en los conceptos de esta escuela.
Una Teoría de la Estrategia Basada en Recursos
La principal diferencia de este esquema con el clásico de Harvard,
y con el de Porter, está en el orden de trabajo: si comenzar por el análisis
del entorno o comenzar por el análisis interno. La propuesta de Grant es
una síntesis afortunada que se resume en los cinco pasos que se presentan
a continuación.
152
Manual de Planificación Estratégica
1.
El primer paso es identificar los recursos con que cuenta
la empresa, sus fortalezas y debilidades comparativas con
la competencia. Estos recursos pueden ser financieros,
físicos, humanos, tecnológicos, de reputación e imagen,
y de organización. De allí se deduce una identidad, o
Misión, que no se demarca tanto por su orientación al
mercado o necesidades de los consumidores como por las
fortalezas internas con las cuales contribuye la empresa a
la sociedad.
2.
El segundo paso en este proceso para formular una estrategia
empresarial trata de precisar en detalle las capacidades de
la empresa que son distintivas o únicas, muy superiores
sobre la competencia. Las capacidades de la empresa
implican por lo general una compleja red de actividades
coordinadas y conocimientos institucionalizados como
una rutina normal de la organización que ningún otro
competidor sabe hacer. Aparte de evitar el síndrome del
auto engrandecimiento institucional (reconocido problema
de que las empresas suelen creerse mucho más de lo
que son y desestiman a la competencia) aquí surgen dos
consideraciones adicionales: ¿Cuáles son los recursos que
contribuyen esa capacidad distintiva de la empresa? ¿Son
imitables las habilidades distintivas, o las competencias
centrales, que han surgido del aprendizaje colectivo de la
organización?
3.
El tercer paso se orienta a evaluar la ventaja competitiva
que pueda tener la organización, particularmente medida
por la rentabilidad potencial de sus recursos y capacidades
distintivas. Una vez que resulta evidente el potencial
de utilidades que tiene una actividad, las empresas
competidoras tratarán de copiar el modelo, lo que les
implica reconocerlo, comprarlo, transferirlo o replicarlo
mediante desarrollo interno. El lograr institucionalizar los
conocimientos, que no pertenezcan solamente a algunos
individuos dentro de la organización, es muy importante
en este paso. Dos preguntas guían la exploración: ¿Es
sostenible a largo plazo la ventaja competitiva, se
mantendrá la rentabilidad del modelo? ¿Qué tanto es
y será capaz la empresa de incorporar y capitalizar los
Capítulo 8
153
rendimientos obtenidos?
4.
El cuarto paso consiste propiamente en definir una
estrategia basada en recursos internos, en escoger aquella
opción que relacione adecuadamente los recursos y
capacidades con las oportunidades externas. Esto significa
que la empresa limita la amplitud de su dominio a aquellas
actividades donde tiene una clara ventaja competitiva
basada en recursos y capacidades distintivas.
5.
En el proceso de desarrollar o de evaluar la estrategia
aparece un mecanismo de retroalimentación continua,
que consiste en identificar cuáles recursos están fallando
y hace falta invertir para aumentarlos o mejorarlos. Como
lo han hecho las empresas japonesas, se desarrollan en
secuencia ventajas competitivas empezando con lo básico
y continuando hacia lo más avanzado de los factores de
producción. Este mejoramiento continuo de los recursos
estratégicos constituye el quinto paso, aunque no sea
un paso en la secuencia sino un proceso de control y
seguimiento que va ocurriendo todo el tiempo.
Este método de planeamiento estratégico incluye conceptos conocidos
de tiempo atrás pero no totalmente articulados en un esquema integrador;
tiene igualmente un fundamento teórico en Ricardo, Schumpeter y
Penrose. Desde la perspectiva de los economistas, no se trata de obtener
rentas monopolísticas basadas en el control del mercado, sino Ricardianas
(basadas en sobrepasar los costos de los recursos que definen la ventaja
competitiva) La teoría de la estrategia basada en recursos también involucra
las contribuciones de fines de siglo sobre las competencias medulares
subyacentes de la corporación, la disciplina de las organizaciones que
aprenden, el capital intelectual y la gestión del conocimiento, todo lo cual
ha estado cambiando la manera como las empresas organizan su desarrollo
a largo plazo.
Las Competencias Medulares (centrales, esenciales)
Durante la última década del Siglo XX se tuvo una mayor conciencia
sobre el papel crucial que jugaba la tecnología en el desarrollo de las
empresas. A mediados del siglo se había desarrollado el concepto de
“capacidad distintiva”, aquello que una empresa sabía hacer mejor que
154
Manual de Planificación Estratégica
las otras y que era su base competitiva. Este mismo concepto se rebautizó
como “área estratégica” o “factores críticos de éxito” hacia fines de los
años setenta. Un salto cualitativo se dio con el concepto de competencias
medulares (“core competencies”), el hallazgo de Prahalad y Hamel sobre
la manera como las grandes corporaciones (particularmente las japonesas)
habían organizado su capacidad y competitividad tecnológica.
Las competencias medulares son una nueva manera de competir para la
gran corporación. Subyacente al concepto de competencias medulares está
una estructura empresarial diversificada, con varias unidades estratégicas
de negocio (UEN). Es un concepto de empresa distinto: no se trata de
que cada negocio tenga su propio desarrollo y tecnología, sino de que a
un nivel más profundo y global de la empresa se hayan desarrollado las
capacidades para evolucionar, combinar, aprender y desarrollar productos
y servicios que rompan las barreras de la competitividad. Una empresa
no es entonces una colección de negocios separados. Algunas unidades
estratégicas de negocios aportan más que otras para el desarrollo y
mantenimiento de las competencias medulares. No se trata de un portafolio
de negocios sino de un portafolio de competencias. Se trata de que todos
los negocios de una empresa puedan utilizar el acervo tecnológico de la
gente y el conocimiento acumulado de toda la organización. La empresa
no se concentra en productos terminales específicos, sino en la capacidad
tecnológica subyacente para producirlos. Por ejemplo, la capacidad de
Sony no es hacer televisores o equipos electrónicos, sino la de miniaturizar
e integrar tendencias tecnológicas, lo que le permitió entrar en negocios
nuevos como el de los computadores.
Se trata de diferenciar entre productos terminales, unidades de
negocios, productos centrales, y competencias medulares. Estas últimas
son capaces de generar los productos centrales básicos. Como anotaron
Prahalad y Hamel en su formulación clásica: “las competencias son el
pegante que une los negocios existentes. También son el motor de desarrollo
de nuevos negocios. Los patrones de diversificación y acceso al mercado
pueden ser guiados por las competencias, no sólo por la atracción de los
mercados.” “Lo que parece ser un portafolio extremadamente diversificado
de negocios, disfraza unas pocas competencias medulares compartidas”
Se diferencian así dos tipos de productos, los terminales y los centrales:
estos últimos son las piezas claves con las cuales se construyen los productos
terminales. Por ejemplo, Canon producía el 84% de los “motores” para
impresoras portátiles de láser, pero su participación en el mercado de las
Capítulo 8
155
impresoras (productos terminales) era mínima. De esa manera aprendió
sobre los productos centrales que basaron su competitividad futura. Así
las competencias medulares que desarrolló Canon en óptica, copias y
controles de microprocesador la capacitaron para entrar y aún dominar
mercados aparentemente tan diversos como copiadoras, impresoras con
láser, cámaras fotográficas y escaner.
Lo que se quiere tener es como un árbol: las competencias medulares
son las raíces de las cuales viven los productos terminales que son las flores
o los frutos. Las competencias medulares son el aprendizaje colectivo en la
organización, en particular para coordinar diversas habilidades e integrar
múltiples tecnologías. La competencia central de Honda en motores y
dinamismos eléctricos le dio una clara ventaja competitiva en negocios
de automóviles, motocicletas, cortadoras de pasto, y generadores. Lo que
parece un conjunto de negocios peculiar y curioso, tiene sentido por las
competencias medulares que los alimentan a todos.
¿Descartar del todo el concepto de unidad estratégica de negocios
(UEN)? En este punto Prahalad y Hamel fueron demasiado lejos, pero
debemos aprender que la unidad de análisis estratégico no son las UEN
independientes sino la arquitectura subyacente de capacidades que
permiten el desarrollo sucesivo de productos. Basar la competencia en
los productos terminales existentes es una nueva miopía del mercado; la
relación importante no es tanto entre el producto y su mercado, sino entre
el producto y su tecnología base. Aquí está la diferencia entre la estrategia
competitiva de un negocio y la de toda la corporación.
¿Qué es lo que se debe hacer para identificar las competencias
medulares de una empresa? Primero, identificar cual es la habilidad
necesaria para llegar a una buena diversidad de mercados, no a uno sólo.
Segundo, la competencia central debe ser importante para el cliente, quien
debe recibir significativos beneficios de esa capacidad de su empresa. Pero
la creación de valor al consumidor, la relación entre lo que éste recibe y
lo que le cuesta el producto, podría tener una utilidad limitada al corto
plazo. Tercero, una competencia central debe ser difícilmente imitable,
debe ser “distintiva” de la empresa para que se sostenga en el futuro.
Así las competencias medulares se construyen a través de un proceso
de mejoramiento continuo y constituyen el porvenir más sólido de la
empresa.
156
Manual de Planificación Estratégica
Capital Intelectual
¿Cómo es posible que una empresa pueda valer varias veces el valor de
sus activos?, se pregunta Karl Sveiby (2000). Los financistas se apresuran
a contestar que la razón es su extrema rentabilidad y su excepcional
crecimiento. La explicación real subyacente está en ese misterioso activo,
que muchas veces se representa por subjetivos juicios de opinión que
naufragan en el océano bursátil. Los activos intangibles son particularmente
importantes en los sectores de salud, bebidas alcohólicas y tabaco, radio y
prensa, comercio y componentes electrónicos. Curiosamente no son sólo
las empresas de alta tecnología las únicas cuyo valor bursátil depende de
los activos intangibles.
Los activos intangibles de las empresas, según Sveiby, se pueden
clasificar en tres categorías: la competencia de los trabajadores, el
componente interno y el componente externo del actuar de la empresa.
Las capacidades de los trabajadores son el primer elemento obvio de
los activos intangibles, que es particularmente importante para aquellas
empresas intensivas en conocimiento (aquellas que a diferencia de las
industriales tienen como herramienta básica de producción la materia
gris). Aquí la consideración principal es el aporte real de las competencias
o capacidades cruciales al éxito de la estrategia particular de la empresa.
El segundo elemento del capital intelectual señala a las estructuras de
funcionamiento, en particular la organización administrativa e informática
de la empresa. Este componente interno del capital intelectual incluye
también la cultura de la empresa, las patentes, las políticas y procedimientos
que efectivamente se tienen establecidos, o aquella organización peculiar
que resulta en ventaja competitiva sobre las demás empresas.
El componente externo incluye las relaciones con los clientes y
los proveedores. Hay empresas que basan en esto toda su fortaleza,
como el desarrollo sólido de alianzas estratégicas con distribuidores o la
subcontratación de insumos. Este es un activo intangible que se puede
manifestar en marcas o imagen de la empresa, y que también debe evaluarse
en términos de su importancia relativa para efectivamente llevar adelante
la estrategia de la empresa.
Todo ello es de un refrescante sentido común. ¿Hay una lógica
diferente a la industrial para el manejo de los activos intangibles? En
primer lugar, se financian principalmente con fondos propios o con
Capítulo 8
157
capitales “invisibles” (la diferencia entre valor contable y comercial de
la empresa) y compromisos con los empleados claves (las promesas o
condiciones que los hacen mantener su vinculación y compromiso con
la empresa) Diferentes empresas tienen diversas maneras de concentrar
su capital intelectual, pues en algunos sectores son las competencias de
la gente (consultoras, universidades), en otros el interno (constructoras,
fabricantes de automóviles, farmacéuticas) y en otras el externo (como los
usuarios del sistema operativo para Microsoft, o las redes de franquicias).
Este tema es importante para las empresas intensivas en conocimiento
(que no todas lo son) las cuales se basan en profesionales altamente
calificados, en competencias organizacionales difíciles de imitar, y en redes
de aprendizaje mutuo con clientes y proveedores. El sector servicios ha
crecido aceleradamente hasta significar dos tercios del producto bruto en
muchos países, y dentro de éste en las empresas de servicios profesionales
empieza a encontrarse una gerencia con la pirámide al revés: los que más
valen no son los directivos (cuya principal función es conservar y apoyar
a su gente) sino los profesionales del conocimiento que son los verdaderos
generadores de beneficios para la empresa. Paradójicamente para la
mentalidad industrial, el conocimiento aumenta cuando se comparte.
La gerencia del conocimiento es mucho más que un programa
de manejo de información; confundir los dos ha sido un error costoso
de muchas empresas para las que no ha fructificado la inversión. Las
empresas que venden los productos de un conocimiento dependen más
de la información; pero las que venden su capacidad para aplicar un
conocimiento requieren más del conocimiento que de la información.
Dos Modelos de Gestión del Conocimiento
¿Qué sabe hacer su empresa que nadie mas puede hacer? Los
conocimientos son cada vez más el elemento clave en la feroz competencia
global, los que basan la propuesta de valor de una empresa y le permiten
diferenciarse para aportar valor a clientes o consumidores. Los estudiosos
de las empresas más exitosas en gestión de conocimientos han concluido
que hay dos modelos diferentes: el genérico y el modelo personalizado o
especializado.
Por ejemplo, en Estados Unidos [73% año 2000], Reino Unido [70% año 2000],
Japón [67% año 2000] y Alemania [67% año 2000] . En América Latina está llegando al
50%.
158
Manual de Planificación Estratégica
Estos dos modelos pueden verse en el caso de la prestación de
servicios de salud, un problema complejo que no tiene soluciones fáciles.
Hansen, Nohria y Tierney (1999) identificaron dos modelos radicalmente
diferentes pero igualmente exitosos. El primero se ejemplifica en Access
Health, un centro médico que investigó las 500 enfermedades más
comunes y desarrolló 300 complejos sistemas numéricos (algoritmos)
computarizados que permitieron diagnosticar rápidamente si los síntomas
del paciente llevarían a una de tres recomendaciones: a un sencillo remedio
casero, a la visita a un médico o a urgencias. Este sistema se parece a
los seguros de salud que exigen a los pacientes visitar primero al médico
general de la familia, para que haga el diagnóstico. Este es el modelo
genérico, que permite utilizar mil veces el mismo conocimiento y en el
cual la codificación y sistema computarizado son un elemento central.
El segundo modelo para almacenar y aplicar el conocimiento
incorporado en servicios de salud, modelo personalizado y especializado,
se encontró en el caso del centro Sloan Kettering para el cáncer en
Nueva York. Los médicos y diversos profesionales están divididos por
tipos de cáncer en 17 grupos especializados que tienen contacto personal
permanente y están en la frontera del conocimiento, el cual se comparte
diaria y explícitamente entre todos ellos. Su trabajo con cada paciente es
único.
El primer modelo para gestión del conocimiento se basa en la
informática y corresponde a la estrategia de ofrecer un excelente servicio
a menor costo para un amplio número de personas. El segundo se basa en
redes personales y un conocimiento ampliamente compartido en grupo, en
institucionalizar las habilidades y destrezas para que no sean meramente de
un individuo brillante. La informática es importante en el primer modelo,
pero secundaria en el segundo.
¿Cómo escoger, cuál modelo es más adecuado para su organización?
Cuando los productos o servicios que se ofrecen son estandarizados o
genéricos es obvio que debe escogerse el primer modelo de gestión del
conocimiento. Cuando el producto no está aún maduro y hay mucho campo
para la innovación es más adecuado el segundo modelo. Finalmente, si
la experiencia personal es más importante que el recurrir a documentos
escritos o a datos codificados para dar servicio a los usuarios de nuestro
producto, es claro que el modelo personalizado es el que debe escogerse.
¿Se pueden combinar ambos modelos? Es importante no nadar en
dos aguas, no tratar de hacer una gestión del conocimiento que cubra
Capítulo 8
159
tanto lo genérico como lo personalizado, pero sí parece necesario tener un
apoyo del otro modelo como complemento del principal: la fórmula del
80% del uno apoyada por el 20% del otro parece ser la justa proporción
recomendable.
¿Cuál es el conocimiento especial en el cual se basan los productos
o servicios que ofrece su empresa? ¿Cómo se generan, organizan,
desarrollan, y distribuyen esos conocimientos? Dentro de cualquiera de
los dos modelos, la gestión del conocimiento es parte crucial del plan
estratégico de la organización y debe ser consistente con el valor que le
aporta y que garantiza su supervivencia en la sociedad.
Todo esto pone de relieve el tema del aprendizaje organizacional, de
la capacidad de aprender que tienen las organizaciones como fuente de
su fortaleza y supervivencia. Senge ha explicitado las cinco disciplinas
que debe desarrollar una organización que aprende: el campo preciso en
el cual quiere aprender, el modelo mental que es necesario incorporar en
el aprendizaje, la visión compartida sobre el futuro de la organización,
la capacidad de aprender en grupos para diseminar ampliamente el
conocimiento, y el pensamiento sistémico (de toda la organización)
Conclusión: el acople estratégico
El eje de los procesos de direccionamiento a largo plazo de una
empresa es la relación entre los factores críticos de éxito en su sector de
negocios y las habilidades o capacidades distintivas de la empresa. Esta
relación es la espina dorsal del alineamiento entre el futuro del negocio y
la preparación de la compañía para desarrollarse exitosamente. Veamos
dos experiencias de empresas latinoamericanas.
¿Cómo está evolucionando el sector y en qué se está convirtiendo su
negocio? Esta pregunta clásica fue analizada por el presidente de un gran
almacén de depósito cuando comentó: “La empresa que teníamos hace
diez años no es la misma, el sector cambió de manera radical. Nosotros
éramos una empresa orientada al manejo físico de bienes y equipos, que
dábamos el servicio financiero al tiempo que sabíamos cargar y almacenar
productos. Hoy somos una empresa de logística, basada en un programa
de computador que nos costó más de un millón de dólares, que maneja a
distancia y por transporte multimodal el movimiento de las mercancías
a nuestro cargo por todo el mundo. Los que no se percataron del cambio
están por fuera del mercado. Ahora basamos nuestros nuevos negocios en
160
Manual de Planificación Estratégica
las capacidades que tenemos”
A lo largo de los años todas las empresas desarrollan áreas de
competencias, conocimientos, habilidades. “El secreto de un negocio es
conocer algo que nadie conoce” dijo Aristóteles (Onassis). Esta “capacidad
distintiva” de una empresa tiene que cotejarse con los factores críticos de
éxito en la dirección de la evolución del sector, y si no hay alineamiento
entre las dos… es necesario desarrollarlo o dedicarse a otra cosa.
Consideremos otro caso: una constructora de obras civiles se enfrenta
a opciones de concesión para explotación de la obra por muchos años
(como construir una carretera y cobrarse mediante los peajes). En este
sector ha ocurrido una internacionalización de las licitaciones y gigantes
como Bechtel entraron a competir con los locales. Los desafíos para
las empresas están en primer lugar en establecer consorcios de varios
constructores, en los cuales las relaciones tienen que regirse por el exigente
estándar internacional (normas ISO); otro problema es el requerimiento de
capitales para financiar la obra, la capacidad de hacer un plan financiero
realista, y poder esperar durante años a recoger los fondos. Esta empresa
debe recurrir a las capacidades de todo el conglomerado para desarrollar
su estrategia a largo plazo.
En este sector el negocio cambió rápidamente, de construcción de
obras civiles hacia una empresa financiera. Los requerimientos para el
éxito a largo plazo de la empresa ya no sólo son construir sino conseguir
capitales e inversionistas, saber manejarlos en diversas eventualidades,
un conocimiento financiero y de alianzas que estaban lejos de tener. La
naturaleza del negocio cambió, y las habilidades requeridas de la empresa
también.
¿Cómo desarrollar las nuevas habilidades y competencias? Si la
empresa se encuentra ante un cambio radical de negocio puede analizar el
tipo de oportunidades que se pueden presentar, las opciones estratégicas.
También puede hacer el proceso al revés: qué sabemos hacer bien, y
entonces hacia dónde deberíamos reorientarnos. Esta pregunta es la que
guía la escuela de la estrategia basada en recursos.
Capítulo 8
Guía Metodológica:
estrategia.
161
Los recursos internos como base de la
1. ¿Cuáles son los recursos más fuertes de su empresa? ¿Cuáles
son los de sus competidores?
Su Empresa
Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3
Financieros
Físicos
Humanos
Tecnológicos
Reputación e imagen
Organización
NOTA: Hágase una prueba (test) de realismo: ¿Usted cree que sus
competidores tendrán la misma opinión? ¿Está usted cubierto del muy
común síndrome del auto engrandecimiento institucional: se estará
valorando por encima de lo que haría un observador imparcial?
2. ¿Qué actividades involucra el proceso de elaboración y entrega
de los principales productos terminales de su empresa? En
cada actividad del proceso, ¿cuáles recursos de los listados
anteriormente utiliza y cuál es la interrelación entre ellos, qué
subprocesos coordinados están presentes en cada actividad?
162
2. ¿Qué actividades involucra el proceso de elaboración y entrega de los
principales productos terminales de su empresa? En cada actividad del proceso,
¿cuáles recursos de los listados anteriormente utiliza y cuál es la interrelación
Manual de Planificación Estratégica
entre ellos, qué subprocesos coordinados están presentes en cada actividad?
¿Cuál es la diferencia entre su empresa y sus competidores en el manejo de
¿Cuál
es lay diferencia
entre utilizados
su empresa
y susactividad?
competidores
recursos
en los subprocesos
para cada
En cuanto a
resultados,
¿su
sistema
le
da
mejores
resultados
que
a
los
competidores?
en el manejo de recursos y en los subprocesos utilizados para
cada actividad? En cuanto a resultados, ¿su sistema le da
mejores resultados que a los competidores?
Diseño
Aprovisionamiento
Elaboración del
Bien o entrega del
servicio
Distribución
Ventas
Liste las actividades requeridas en el proceso de elaboración de sus productos
Liste
las actividades
requeridas
en elcomo
proceso
de elaboración
de
terminales
(puede partir de
una cadena general
la señalada
arriba e ir adentrándose
sus productos
terminales
(puede
partir
de
una
cadena
general
como
la se
cada vez más en el proceso) Para cada actividad, liste los recursos que utiliza, cómo
relacionan
esos
recursos,
los
subprocesos
presentes
en
cada
actividad
y
los
productos
señalada arriba e ir adentrándose cada vez más en el proceso) Para cada
centrales
actividad,
liste requeridos.
los recursos que utiliza, cómo se relacionan esos recursos,
los subprocesos
presentesdistintivas
en cadasostenibles.
actividad
y lossonproductos
centrales
3. Capacidades
¿Cuáles
las capacidades
o destrezas
requeridos.
exclusivas que únicamente tiene su empresa frente a los competidores? ¿Cuáles
recursos son claves para mantener y desarrollar esas capacidades diferenciadas?
¿Cuál es esa coordinación
de acciones
y resultados ¿Cuáles
que ninguna otra
3. Capacidades
Distintivas
Sostenibles.
sonempresa
las es
capaz de hacer? ¿Esas actividades coordinadas críticas para un buen resultado
capacidades
o destrezas exclusivas que únicamente tiene
son una rutina establecida en la organización o se realizan cada vez como algo
su empresa
frente
a losdecompetidores?
recursos
son o
nuevo o único
en manos
algunas personas? ¿Cuáles
¿Serían fácilmente
imitables
claves
parapor otros
mantener
y dedesarrollar
replicables
ese conjunto
acciones críticasesas
que en capacidades
este momento solo
sabe hacer su organización?
diferenciadas?
¿Cuál es esa coordinación de acciones y
resultados que ninguna otra empresa es capaz de hacer?
4. Competencias medulares ¿Qué tanto ha desarrollado su organización
¿Esas
actividades coordinadas críticas para un buen resultado
capacidades propias y únicas que son compartidas por varios productos y
son una
rutina¿De
establecida
en la organización
o sedepende
realizan
servicios?
cuáles conocimientos
especializados
el cada
éxito y
vez como
algo desempeño
nuevo o de
único
en manos
de algunas
personas?
extraordinario
cada producto
o servicio?
¿Qué tanto
llega hasta el
consumidor
directamente
el valor de
capacidad distintiva?
¿Qué tanto
¿Serían
fácilmente
imitables
o esta
replicables
por otros
ese la
capacidad
distintiva
es
única
de
su
empresa
y
parte
de
su
identidad
ante el
conjunto de acciones críticas que en este momento solo sabe
mercado? ¿Cómo se mejoran continuamente las capacidades medulares de su
hacerempresa?
su organización?
4. Competencias
Medulares.
¿Qué
ha dedesarrollado
su
5. Capital intelectual.
¿Cuál es el
capitaltanto
intelectual
su empresa? ¿Cuáles
conocimientos/capacidades
son imprescindibles
parason
la compartidas
estrategia? ¿Cuáles
organización
capacidades propias
y únicas que
competencias
de la gente
son críticas para
éxito? ¿Cuál
es el componente
por varios
productos
y servicios?
¿Deel cuáles
conocimientos
especializados depende el éxito y extraordinario desempeño de
cada producto o servicio? ¿Qué tanto llega hasta el consumidor
10
directamente el valor de esta capacidad distintiva? ¿Qué tanto
la capacidad distintiva es única de su empresa y parte de su
identidad ante el mercado? ¿Cómo se mejoran continuamente
las capacidades medulares de su empresa?
5. Capital intelectual. ¿Cuál es el capital intelectual de
Capítulo 8
163
su empresa? ¿Cuáles conocimientos/capacidades son
imprescindibles para la estrategia? ¿Cuáles competencias de
la gente son críticas para el éxito? ¿Cuál es el componente
interno? ¿El componente externo? ¿Cuáles conocimientos son
tácitos y cómo volverlos explícitos? ¿Cómo institucionalizar
los conocimientos para que sean parte de la organización y no
meramente de los individuos?
6. Modelo de Gestión del Conocimiento ¿Cuál es la estrategia
actual de su empresa? ¿Cuál es el conocimiento especial en el
cual se basan los productos o servicios que ofrece su empresa?
¿Cómo se generan, organizan, desarrollan, y distribuyen esos
conocimientos? ¿Ofrece su empresa servicios o productos
estandarizados o individualizados para cada cliente? ¿Su
producto o servicio es reciente e innovador o está ya maduro?
¿Dependen los empleados en su empresa del conocimiento
tácito o del conocimiento explícito para resolver los problemas
más importantes? ¿En síntesis, su estrategia de gestión del
conocimiento debería ser primordialmente de codificación
o de personalización? ¿Están alineados y congruentes la
estrategia de la empresa y su gestión del conocimiento?
7.
Rentabilidad de los recursos y capacidades distintivas:
sostenibilidad y apropiación de rentas. ¿Es sostenible a largo
plazo la ventaja competitiva, se mantendrá la rentabilidad del
modelo? ¿Qué tanto es y será capaz la empresa de incorporar
y capitalizar los rendimientos obtenidos? ¿Qué tan rápido se
erosionará la competitividad de las capacidades y recursos
distintivos de la empresa? ¿Son fácilmente imitables por la
competencia? ¿Cuáles son los recursos críticos que deben
periódicamente remplazarse o garantizar su permanencia
en la empresa? ¿Es fácil (transparente) para la competencia
identificar las capacidades críticas en que se basa nuestra
estrategia? ¿Sería fácil para un competidor adquirir o transferir
los recursos y capacidades críticas que tiene su empresa?
¿Sería posible para un competidor replicar mediante desarrollo
interno la capacidad o recurso crítico de su empresa? ¿Qué
tanto es capaz la compañía de incorporar los excedentes
generados o hasta qué punto es ambigua la propiedad de los
activos intangibles y pertenecen más bien a algunos individuos
brillantes que podrían dejar la empresa?
164
Manual de Planificación Estratégica
8.
Opciones y dominio estratégico. De todos los recursos críticos
de la empresa: ¿Cuáles podrían basar diferentes opciones
estratégicas? ¿Están alineados los recursos críticos con los
factores críticos de éxito en el negocio? ¿Están alineados con
la evolución del negocio y del sector? ¿Por cuánto tiempo se
mantendría competitiva cada opción? ¿Es necesario pasar a un
nivel competitivo más alto en el corto o mediano plazo? ¿Cómo
tendrían que desarrollarse los recursos críticos necesarios para
la siguiente estrategia?
9. Misión y estrategia. ¿Cuál es el modelo económico de la
empresa: cómo le crea valor a sus consumidores y cómo crea
valor interno? ¿Qué objetivos podrían plantearse para los
próximos años?
Capítulo 9.
UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO PERSONAL
Estrategia personal es la forma como una persona organiza su vida
en el largo plazo, los objetivos que persigue, la manera como busca
satisfacer sus necesidades y los resultados que alcanza. Es aquello a lo
cual dedicamos la parte esencial de nuestra energía, de nuestros recursos,
de nuestro tiempo. Es también la manera como una persona responde
a las exigencias de su entorno, una actitud básica ante la vida, un tipo
humano, los valores que de manera continua caracterizan a una persona en
su relación con la sociedad en que vive.
“Caminante no hay camino, se hace camino al andar”, dice el verso
más conocido de Antonio Machado. Los caminos en los grandes parques
públicos se pueden construir de dos maneras: la primera es la más común,
con rutas diseñadas por los expertos. La segunda manera de hacer un
parque es esperar a que la gente naturalmente haga los senderos y al cabo
de los años formalizar los caminos por donde pasó la gente, hacerlos de
piedra. Así lo hacen en el Japón. La estrategia personal tiene dos aspectos:
una predicción (si no planeamiento) de la ruta que queremos recorrer, al
tiempo que una evaluación en cada hito del camino sobre los cambios de
curso. En este dilema, que a veces significa escoger entre la seguridad y
el riesgo, o entre el corto y el largo plazo, o entre el placer y el deber, está
la esencia de la estrategia, que es escoger. Una estrategia personal es la
búsqueda o la construcción de ese camino, por atajos o por laberintos, por
rutas ya desbrozadas por otros o abriendo trocha, entrando a callejones sin
salida o navegando con facilidad sobre las corrientes al paso.
Hay Días en que Somos...
Se podrían distinguir tres actitudes hacia el propio futuro. La primera
se refleja en dichos populares como “Matrimonio y mortaja del cielo
bajan”, “Nadie se muere la víspera”, y en creencias de predestinación,
aceptación o dependencia de la voluntad divina o de la diosa incertidumbre,
que implican el futuro está definido, así no lo conozcamos, y que poco
puede hacerse para cambiar el destino. Igual actitud de no planear se
desprende de vivir el presente, y de reorganizarlo a medida que transcurre.
Una segunda actitud es la de planear en detalle, intentar tomar control de
la vida y establecer objetivos y acciones que lleven a escenarios deseados
166
Manual de Planificación Estratégica
a largo plazo. Una tercera actitud sobre el futuro postula que la vida es
una secuencia de decisiones y que la persona cambia radicalmente de
intereses varias veces a lo largo de la existencia, de manera que debemos
ser conscientes de que cambiaremos para planear solamente a mediano
plazo, etapa por etapa de la vida.
Estructura de la vida es el conjunto de prioridades que tenemos sobre
los distintos intereses, relaciones y personas que nos rodean; como se verá,
la estructura de prioridades en la vida cambia y hay etapas durante las
cuales el cónyuge es la persona fundamental, y otras durante las cuales los
hijos, o uno mismo, son el centro y eje vital. Las etapas son así períodos
de la vida durante los cuales tenemos una cierta estructura de intereses
y prioridades. Planear toda la vida a largo plazo desde una etapa puede
entonces ser inadecuado, porque se cambiará de intereses y prioridades, y
porque al hacerlo se pueden cerrar las alternativas que podría traer algún
momento en el futuro.
Una etapa de la vida está constituida por la actitud hacia el trabajo,
hacia las relaciones familiares y afectivas, por una concepción de uno
mismo y del sentido de vivir en el tiempo. Estas cuatro áreas existenciales
tienen diversas prioridades y se combinan para conformar una etapa de la
vida.
En una extensa investigación sobre la vida de ejecutivos, se
encontraron siete etapas que se describen a continuación:
Ejecutivos con una edad entre 23 y 26 años. Solteros y buscando
mujer, están felices con su trabajo, tienen altas expectativas sobre
su carrera futura, expresan una relativa insatisfacción con su vida
sexual, sienten que todo les está cambiando mucho y que no tienen
suficiente control sobre lo que pasa en sus vidas.
Ejecutivos que tienen 27 y 28 años. La inmensa mayoría vive
en pareja y tiene un hijo. Viven una luna de miel en el hogar, se
El lector interesado en esta investigación puede remitirse a: E. Ogliastri, “Etapas
y crisis en el matrimonio de ejecutivos: una investigación y un modelo de desarrollo
familiar”, en Revista de la Universidad Eafit, No. 53, Medellín, reproducido en Monografías
de Administración, 2, Bogotá: U. de los Andes, 1986; Rosa Bernal, “Mujeres ejecutivas: la
integración de trabajo y familia en su vida íntima”, en Texto y Contexto, No. 7, Universidad
de los Andes, Bogotá, 1986 (reproducida como Monografía 3, Facultad de Adminsitración,
Universidad de los Andes, 1986). Ambas fueron reseñadas en los periódicos El Espectador
y El Tiempo de Bogotá y resumidas en diversas publicaciones de Costa Rica, Guatemala,
México y Venezuela.
Capítulo 9
167
desempeñan con seriedad en el trabajo (pero ya no les resulta tan
interesante como en la etapa anterior), y se sienten con control
(interno) sobre los eventos importantes de su vida.
Ejecutivos que tienen entre 29 y 35 años. Sienten a la vez una
crisis marital y desencanto con el trabajo; los hijos son el centro de
sus vidas. Una significativa proporción de ellos tiene un gran deseo
de crear su propia empresa, y busca aventuras extramatrimoniales.
Se preocupan por el sentido y la contribución de su trabajo, y se
preguntan otra vez “¿Qué soy yo?”.
Ejecutivos entre 36 y 40 años. Satisfechos con su hogar y su
trabajo, tienen bien definida la identidad personal, sienten otra vez
una gran motivación alrededor de progresar en su trabajo. Actúan
más de acuerdo con lo que piensan que con lo que sienten. Éste
es el único grupo en el cual la mayoría considera la formación
recibida en su hogar como la cosa más importante que le ha pasado
en la vida. Casi todos consideran que están en el mejor momento
de su vida profesional. Se preocupan por el resultado de su trabajo,
quieren hacer una obra memorable, y casi todos creen que algún
día tendrán todo lo que deseaban en la vida. Al cumplir 40 años
empiezan a expresar preocupación por su salud.
Ejecutivos que tienen entre 41 y 44 años. Sienten una crisis con su
trabajo y tienen fuertes deseos de independencia económica, pero
disfrutan de holgura y comodidades. Satisfechos con su mujer, no
expresan interés en relaciones extramatrimoniales; algunos tienen
problemas con uno de sus hijos. Muchos han desarrollado una
actividad o distracción especial; su salud les preocupa y vuelven a
tener vida social con sus colegas, pero les interesa más el aprecio
que el afecto de los demás.
Ejecutivos que tienen entre 45 y 49 años. El 80% vive ya en
barrios de clase alta económica, y la vida de hogar es su fuente
primordial de satisfacción personal. Expresan que el matrimonio
es una experiencia feliz para ellos, están satisfechos sexualmente,
actúan más de acuerdo con lo que sienten que con lo que piensan,
y tienen objetivos de tipo personal más que de obra o trabajo.
Deja de interesarles sobresalir excepcionalmente en su trabajo. La
mitad no cree que tendrán algún día todo lo que desean en la vida,
y sienten una contradicción entre lo que ellos son y lo que los
168
Manual de Planificación Estratégica
demás esperan de ellos; muchos mencionan un evento fortuito o
accidental como lo más importante que les ha pasado, lo que es un
indicador para ellos de la fragilidad de la vida.
Ejecutivos que tienen entre 50 y 63 años de edad. El trabajo es su
principal fuente de satisfacción en la vida. La vida sexual tiene muy
poca importancia para ellos. Les gusta que los demás les tengan
confianza, cada vez entienden más a sus padres, y por igual sus
cónyuges como sus hijos son las personas más importantes en sus
vidas. Sienten que ya tomaron todas las decisiones importantes que
había que tomar en la vida, anotan que su vida no cambia mucho
de año en año, sienten que ya no hay tiempo para hacer la mayor
parte de las cosas que querían en la vida; se sienten diferentes,
porque la mayoría de sus amigos no piensa como ellos, una señal
de relativo aislamiento fuera del hogar.
Como puede verse, cada una de estas etapas implica concepciones
radicalmente diferentes de sí mismo, del sentido de trabajo, de las relaciones
íntimas y de la filosofía de la existencia. Planear la vida desde una de estas
etapas para cumplir el plan en las otras no tiene mucho sentido. Lo que sí
puede tener sentido es llenar las necesidades de cada etapa con la sabiduría
de vivir, la flexibilidad y el cuidado de ser sujeto de su propia vida.
Un estudio sobre mujeres ejecutivas señaló igualmente etapas en la
vida relacionadas con la edad (Bernal, 1984). Se estudiaron 169 ejecutivas
bogotanas, con una muestra de 0,05 de error estándar estimado, y mediante
análisis estadístico multivariado se llegó a las siguientes etapas:
1.
Entre las ejecutivas menores de 25 años de edad el 36%
estaba casada y su etapa podía describirse como una de
exploración del mundo fuera de la casa. Una proporción
significativa de ellas tenía problemas con sus padres,
establecía su vida social con sus colegas y discutía
sus problemas emocionales con amigas (en lugar de
los padres o hermanos). Sólo el 23% consideraba
muy importante su vida sexual en ese momento. Le es
importante un modelo, mentor o “coach” Siente que hay
mucho tiempo por delante. Deseo de cambiar muchas
cosas de sí mismas. No tiene grandes expectativas sobre
el futuro (una marcada diferencia con los hombres)
2.
Entre 26 y 30 años de edad una alta proporción de las
Capítulo 9
169
ejecutivas ha llegado a la etapa de hacer un hogar. El
60% ya están casadas, felizmente casadas. El marido es
la persona más importante en su vida (en segundo lugar
los hijos). Reportan como muy importante su vida sexual;
no tienen interés en relaciones extra maritales. Una
proporción significativa alta de ellas afirma empieza a
comprender mejor a sus padres. Su vida social transcurre
con sus padres y su propia familia: se retira de colegas
y de amigas solteras. En esta etapa una proporción muy
alta tiene un limitado interés en su propia carrera. Prefiere
que los demás la “aprecien por lo que vale”, en lugar de
que la quieran. Siente presiones en su identidad social:
contradicciones de roles y expectativas.
3.
Entre 31 y 35 años de edad se vive una etapa de buscar
un significado personal a su vida. Este es el grupo de
ejecutivas que le dan más importancia y expresan más
satisfacción con su vida sexual. Aunque los hijos son
más importantes que el marido, los considera fuente de
muchos de sus problemas. Ellas están satisfechas con su
vida, pero se preguntan cuál es el sentido de la existencia.
Para una proporción significativa disminuye el interés en
su trabajo. Ellas expresan necesitar y buscar afecto (en
lugar de respeto) en sus relaciones con los demás.
4.
Etapa entre los 35 y 40 años de edad: ¿Esperando a
Godot? Sus hijos y sus padres son la fuente de muchos
de sus problemas. La mayoría expresa muy poco interés
en relaciones extramaritales. Su salud les preocupa muy
poco. Desean que los demás las respeten y les tengan
confianza.
5.
Entre 40 y 45 años de edad: el trabajo le da sentido a
la vida. Las ejecutivas asumen una mayor conciencia de
su propia carrera a partir de los 40 años de edad. Les
gusta su trabajo, es muy importante para ellas, pero
no es tan satisfactorio como desearían. En esta etapa
pueden realizar una adecuada combinación de familia y
trabajo. Se sienten diferentes de sus amigos y amigas,
que ya pasan a un plano muy secundario y empiezan a
preocuparse por sus padres mayores. Expresan tener una
170
Manual de Planificación Estratégica
vida sexual “satisfactoria”, pero no tan “importante”.
Disfrutan su vida de hogar a pesar de haber perdido
interés en su marido.
6.
Etapa entre 45 y 55 años de edad: el pragmatismo rechaza
entrar en crisis. Las ejecutivas sienten que su vida se ha
vuelto muy rutinaria, y una proporción significativamente
alta se preocupa por su futuro. Sienten que el tiempo se
está acabando. No creen que ya vayan a obtener todo lo
que deseaban en la vida. Su actitud es la de aceptar la vida
como viene; también se aceptan a sí mismas como son.
No tiene un modelo en una persona mayor que ella. Su
salud les preocupa. Una proporción significativa indica
su trabajo es lo más importante, y resalta un aspecto
clave de esto es la posición que ocupa o podría ocupar,
y no por el trabajo en sí, ni por el clima laboral. En su
trabajo, no se siente aceptada por lo que ella realmente
es.
Una proporción significativa indica que su marido es más un obstáculo
que un apoyo en su vida. Le asignan baja importancia y baja satisfacción
a su vida sexual. Se sienten muy cerca de sus amigas, viven más a fondo
su vida afectiva, desean ser queridas más que ser respetadas en su vida
social. Muchas declaran que ha emergido una cierta dulzura, seguridad y
aceptación del mundo.
Los análisis estadísticos realizados con estos datos indican que un
determinante crucial de la etapa en la vida es la fase del matrimonio o
relación afectiva estable de las personas. En particular, las parejas tienen
una luna de miel de solo 3 años. Posteriormente la relación proporciona
alguna seguridad personal, el compañerismo, el enriquecimiento personal
a través de los hijos, el apoyo para el crecimiento profesional, el ser capaz
de construir una relación de apoyo a lo largo de la vida. Adicionalmente,
al cambiar de pareja la vida sexual se inicia como una nueva etapa
independientemente de la edad. Los ciclos del trabajo se mezclan con los
de la vida personal, en lugar de ocurrir una compensación o balance entre
los mismos. Lo que es indiscutible de este y otros estudios en diversos
países del mundo, es que la vida está estructurada por etapas con muy
marcadas diferencias, prioridades y orientaciones.
Capítulo 9
171
Estrategia Personal
La estrategia personal puede concebirse entonces como una serie de
decisiones a lo largo de la vida: cada una de estas decisiones se toma en
circunstancias o etapas diferentes y tiene unas consecuencias o resultados
que no son siempre previsibles. En la historia del matemático inglés Lewis
Carroll, Alicia en el país de las maravillas, la protagonista decide en cada
momento entrar en una situación radicalmente nueva sin saber si puede o no
volver a su situación anterior: los brebajes que la hacen más grande o más
pequeña le permiten conocer el mundo de manera distinta, pero el lector
queda con la curiosidad o la incomodidad psicológica de no saber si podrá
regresar a la fase anterior, o si la decisión de cambiar será permanente.
Aparte de pensar que no hay nada permanente, muchos pretenden entonces
identificar las etapas relativamente estables, los puntos de cambio y las
consecuencias (reversibles o irreversibles) de las decisiones tomadas en
cada etapa, para no cerrarse alternativas o para saber las consecuencias de
lo que se hace. En cierta manera, la vida está llena de lo que los químicos
llaman procesos irreversibles, tanto como de reacciones reversibles.
Una persona puede entonces tomar una decisión, dentro de las
circunstancias, que conduce su carrera a callejones sin salida, o que la
localiza en un camino del cual no puede volver. De ahí la necesidad de
mirar el futuro y de calcular las implicaciones y consecuencias de las
decisiones tomadas en cada etapa. Para algunas personas la idea misma de
una planificación de carrera es absurda. De lo que se trata, más que de una
planificación, es de tener una perspectiva sobre uno mismo y su carrera, y
una idea de las posibles consecuencias de lo que uno hace para su futuro. En
“Estrategia personal: un ejercicio” –al final de este capítulo– el propósito
es ayudar a ver, en un momento en el tiempo y de manera general, qué
somos y para dónde podemos, creemos o queremos ir ahora. Es entonces
un ejercicio de autenticidad, para conocerse mejor, y para evaluar lo
que se está haciendo y sus consecuencias o posible evolución. Como un
ejercicio en autenticidad, tienen que pasarse tres umbrales para llegar a ser
auténtico. Primero, una persona tiene que poder mirarse hacia adentro con
claridad, e identificar tanto lo que es como lo que no es, lo que quiere y
lo que no quiere, lo que duda y lo que se afirma en uno mismo. Segundo,
una persona auténtica tiene que ser capaz de comunicar abiertamente y
expresar a los otros lo que es, la capacidad de ser transparente. El tercer
elemento del camino hacia la autenticidad es incorporar el ser auténtico en
la diaria existencia, ser capaz de vivir lo que se siente como expresión más
clara y directa del propio ser. Un ejercicio para desarrollar la autenticidad
172
Manual de Planificación Estratégica
es el examinarse honestamente para saber lo que se quiere y lo que se
debe hacer para llegar a expresar hasta el máximo los propios deseos y
potencialidades internas. Más que una actividad sobre lo que se debe
hacer, el ejercicio de estrategia personal es un instrumento de liberación:
es difícil empezar a desatarse y todos tenemos algún grado de alienación
con respecto a nosotros mismos. Por todo ello este ejercicio es difícil.
Una dificultad adicional para el proceso de definir una estrategia
personal son las contradicciones entre nuestros objetivos. Una señal de
madurez es reconocer las limitaciones del ser humano, que no todos los
deseos pueden cumplirse y que es necesario establecer prioridades y ser
consciente de las mismas. La manera de identificar las prioridades es
preguntarse qué estaríamos dispuestos a sacrificar a cambio de preservar
lo más importante.
La utopía de McGregor y otros autores de administración sobre la
integración de objetivos, una actitud que tiene consecuencias positivas
sobre el estilo gerencial, deja de lado experiencias de la vida diaria que
señalan el conflicto de objetivos como algo normal en la existencia
humana; siempre hay limitaciones, contradicciones, la elección entre
caminos alternativos. Es conveniente intentar una integración entre los
objetivos de los individuos y los de la organización y la sociedad, lo que
no siempre es fácil de realizar. Un ejecutivo sabe perfectamente que el
objetivo de crear algo valioso en su trabajo se consigue muchas veces
a costa de ver poco a sus hijos y descuidar la relación matrimonial. Un
obrero es consciente de que su subsistencia y la de su familia es a veces la
condición del crecimiento de la empresa, y considera engañoso el lenguaje
de la congruencia de objetivos.
Son varios nuestros objetivos personales y no siempre consistentes
unos con otros: la energía, el tiempo, los recursos de que disponemos
pueden destinarse a uno de ellos y no a otros. Decidimos cuál objetivo es
más importante en cada momento, en cada etapa de la vida, pero debemos
ser conscientes de que optimizar uno de ellos tiene efectos reducidos
en los otros. Buscar satisfacciones inmediatas a corto plazo puede ser
negativo a largo plazo. La confrontación de los conflictos inherentes a
la experiencia humana puede ser fuente de creatividad y crecimiento
personal. La experiencia de vivir es rica en contradicciones, en caminos
donde debe elegirse, en cambios que vienen tanto desde adentro de uno
mismo como de las relaciones con otros y con la sociedad en general. Se
crece “venciendo un mar de dificultades”, como dijera Hamlet. Sólo en
Capítulo 9
173
la superficie un río corre sin tropiezos, y los ríos se desbordan y se secan,
cambian de cauce.
Se ha dicho con sorna que “inteligencia es lo que mide la prueba
de inteligencia”, y se ha encontrado que en el ser humano hay varias
inteligencias diferentes, algunas de las cuales no tienen nada que ver con lo
que ha medido tradicionalmente la prueba. Podemos ir más allá de esto, y
pensar que la inteligencia no consiste solamente en comprender al mundo,
saber de la gente o comprender problemas abstractos, sino también en la
habilidad para llevar una vida satisfactoria: una persona inteligente debería
conseguir ser, a su manera, feliz. Para conseguirlo es mejor ser consciente
de los efectos de una situación dada en la satisfacción de nuestra vida
futura, y a esto puede ayudar una reflexión auténtica sobre el curso de
nuestra carrera.
En síntesis, la vida se concibe como una secuencia de etapas distintas,
dentro de las cuales se toman decisiones que afectan el curso general.
Los estudios sobre ejecutivos, ejecutivas, empresarios y profesionales
en general muestran que todos cambian radicalmente su interés por el
trabajo que hacen, que su relación marital tiene crisis previsibles, que su
vida sexual tiene etapas de ebullición y de latencia, que su sentido del
tiempo y de la rutina de la vida cambia, y que la imagen que uno tiene de
sí mismo no es permanente a lo largo de la vida. Las motivaciones, esa
energía que se dirige a satisfacer necesidades, evolucionan. La secuencia
de decisiones que toma el ser humano y que tienen consecuencias sobre su
futuro, se definen entonces en circunstancias variables y contradictorias.
No necesariamente representan entonces una continuidad ordenada y
lógica y el proceso de realización de la estrategia personal se centra en la
revaluación permanente y no en la planificación a priori.
Tareas de Desarrollo y Madurez
Los resultados de las investigaciones mencionadas anteriormente
sobre las etapas en la vida pueden interpretarse de una manera más general
con la ayuda de algunos conceptos sobre desarrollo humano en los adultos,
particularmente las tareas de desarrollo o problemas básicos que se deben
resolver a lo largo de la vida. Orientado por la teoría psicoanalítica del
desarrollo infantil, Erikson estableció cuatro problemas que debe resolver
un adulto en el curso de su existencia: identidad, intimidad, generatividad
e integralidad.
Definir una identidad es el problema clave que marca el paso del
174
Manual de Planificación Estratégica
adolescente al adulto y que permite un desarrollo personal consistente,
en etapas posteriores. La persona define qué es y qué quiere hacer en la
vida, un conjunto básico de valores y creencias, y unas expectativas sobre
el curso futuro. La persona desarrolla esta identidad en la familia y en el
trabajo, y si no logra hacerlo queda en un estado de difusión o confusión
que dificulta su posterior desarrollo personal.
La tarea siguiente está marcada por el problema de la intimidad,
la capacidad para relacionarse intensa y totalmente con otro ser sin
defenderse, ser capaz de dar y recibir, de compartir el espacio interno. En
las mujeres, probablemente por el papel interpersonal que reciben en la
cultura, la fase de intimidad puede ser previa a la de identidad, y a través
de esas relaciones se definen a sí mismas. Las personas que no resuelven
satisfactoriamente esta tarea de desarrollo tienen un aura de soledad y
se quedan aisladas, lo que hace más difícil llenar las fases siguientes de
generatividad e integridad, pues son cada vez más de naturaleza social o
centradas en la relación entre el ser ya definido y su medio.
La tercera tarea de desarrollo adulto es la generatividad, entendida
por la creación de cosas en el mundo, la capacidad de generar un aporte
a la sociedad que para uno sea significativo e importante. Como se verá
más adelante, todas las carreras tienen mesetas o puntos muertos, períodos
de estancamiento durante los cuales los profesionales tienen crisis de
generatividad. Si una persona no logra cumplir esta tarea de desarrollo se
sentirá estancada, en una aguda crisis de la edad madura o de mitad de la
vida.
La cuarta tarea de desarrollo en el adulto está marcada por la búsqueda
de integralidad, por obtener un sentido de la vida pasada que culmina en
el presente, cerrar el ciclo vital con claridad sobre la identidad, riqueza en
la intimidad, aporte real en la generatividad y un ser auténtico que puede
integrar satisfactoriamente los elementos de su vida: amar y trabajar. La
vida puede así ser lo que uno quiere que sea y la muerte puede aceptarse
con mayor naturalidad. Las personas que no logran resolver el problema
de la integralidad se sienten amargadas y desesperanzadas.
Estos conceptos sobre los problemas del desarrollo adulto, sus fases
secuencias, han tenido amplia aceptación y han basado una multitud de
estudios sobre el tema.
El lector interesado puede remitirse a E. Erikson, Childhood and Society, Nueva
York, Norton, 1956. (Rev. 1961); N. Smelser y E. Erikson (eds.), Themes of Love and Work
Capítulo 9
175
Consejos de Carrera
Schein ha investigado los criterios que utilizan diversas personas para
tomar las decisiones más importantes a lo largo de su vida, y ha buscado lo
que puedan tener de consistente, el ancla alrededor de la cual se estabilizan,
o la que sirve para navegar a través de una tormenta. Hay personas que a lo
largo de la vida toman decisiones de trabajo con un criterio fundamental,
el “estilo de vida” que les permite o les limita el trabajo (por ejemplo,
viajar o no viajar mucho, trabajar solamente en ciudades grandes, libertad
de horarios, etc.): ésta es el ancla de carrera o criterio básico que orienta
sus decisiones de trabajo.
Otros están primordialmente interesados en desarrollar una “capacidad
técnica” o profesional muy fuerte y especializada (por ejemplo, un
ingeniero de sistemas que no quiere saber de nada más, y que, puesto a
escoger entre una gerencia general y la dirección de un centro de cómputo
interesante no duda en elegir esto último, así el dinero o el status sean
menores). La mayoría de los ejecutivos tiene un ancla de carrera de tipo
“gerencial”, la que los lleva a buscar mayores responsabilidades y medir
el éxito por su posición organizacional.
Dentro de esta perspectiva analizaremos a continuación la dinámica
de tres fases en el desarrollo de la carrera de un ejecutivo: una fase técnica,
una fase política y una fase interpersonal. Cada una de ellas presenta
problemas especiales, requiere prestar atención a aspectos distintos del
trabajo y representa diversos desafíos para la persona que quiere llegar a
la cumbre. Se analizará la manera más eficaz de llegar a la cumbre de una
carrera “gerencial”, la manera de llegar a la presidencia de la empresa.
La fase técnica de la carrera es la inicial, y en ella lo fundamental
para el éxito es la habilidad o capacidad para realizar actividades de tipo
técnico o profesional. La excelencia profesional, hacer un trabajo muy
bien hecho y más allá de lo normal, son parte de una actitud muy exigente
consigo mismo y del gusto por su trabajo. Una persona hace bien aquello
que le gusta, y un ejecutivo de éxito sólo acepta un trabajo que lo llena
completamente; esto es crucial desde la primera experiencia laboral. Se
espera hasta encontrar el trabajo que le gusta y donde cree que podrá
desempeñar el cargo con resultados excepcionales. No es fácil esperar hasta
encontrar el trabajo perfecto, y muchos sienten que no depende de ellos
sino de la suerte o del inescrutable destino. El profesional sobresaliente
in Adulthood, Cambridge, Harvard University Press, 1980.
176
Manual de Planificación Estratégica
tiene la actitud opuesta: actúa como un administrador de su propia carrera,
es muy activo y cuidadoso antes de tomar el primer trabajo, pues sabe que
puede marcarlo de ahí en adelante.
Durante la fase técnica de la carrera, el profesional encuentra
satisfacciones crecientes por el contenido del trabajo en sí y puede
definir un curso especializado hacia el futuro. En esta fase se encuentran
mesetas de carrera, períodos de estancamiento y rutina. Los que quieren
más responsabilidades administrativas buscan otras opciones, amplían
sus intereses, cambian de posición para aprender nuevas cosas. Los más
móviles tienen más ascensos, particularmente si no se dejan bloquear por
un superior inmóvil y si se convierten en colaboradores cruciales para un
jefe estimulante y móvil.
En la fase política de la carrera, el ejecutivo ha entrado al mundo
administrativo y gerencial y se ha alejado de la función técnica de su
profesión. Aquí es indispensable ser conocido en la organización, pero
cuidándose mucho de agredir, amenazar o ser demasiado brillante, pues
le ocasionan problemas. Para hacer cosas importantes es indispensable
dar batallas, y aquí lo fundamental es que el ejecutivo sepa manejar a
sus enemigos, pelear lo menos posible y dar solamente la batalla que
está seguro de poder ganar. Las habilidades de negociación, de coalición,
de manejar productivamente el conflicto se vuelven cruciales. En esta
fase es importante que el ejecutivo disponga de tiempo para esta labor
política, que no se encierre exclusivamente en su trabajo ni considere una
pérdida de tiempo el establecimiento de vínculos que lo lleven a conseguir
resultados.
Manejar los cambios de puesto, una manera de confrontar las mesetas
de una carrera, es crucial en esta segunda fase de la carrera. Los ejecutivos
de mayor éxito están generalmente dispuestos a bajar de posición si ven
claras posibilidades de subir después por otra vía. Un punto importante
es la habilidad para promoverse, abierta y sencillamente: si les interesa
un cargo o trabajo, se lo comunican a quienes nombran (cuidando mucho
de no pasar a la categoría de “lagartos”). Los ejecutivos que sortean con
éxito la fase política de la carrera no son emocionales en su renuncia, ni lo
hacen dando un portazo; se retiran cuando les conviene, frecuentemente
cuando ya tienen otro trabajo esperándolos. No son tampoco el meditativo
Hamlet y toman activamente los pasos necesarios para cambiar de carrera,
sin anunciarlo ni amenazar con la renuncia.
Capítulo 9
177
La última fase de una carrera es la interpersonal y estratégica, aquella
en la cual el éxito de un alto ejecutivo está en motivar a las personas, dar
valores a la empresa, espíritu, sentido de misión y significado del trabajo.
Si en la anterior fase tenía que saber manejar a sus enemigos, en ésta tiene
que saber hacer y conservar sus amigos y aliados organizacionales. Esta
fase es la de la alta gerencia, la de llegar o no a una presidencia, y requiere
que el ejecutivo tenga siempre abiertas varias alternativas. La armonía y
satisfacción en el hogar son importantes para su carrera, para la paz que
necesita en su trabajo. Una parte fundamental de su trabajo es la de saber
qué quieren sus colaboradores inmediatos, sus planes y carreras. En cuanto
al contenido mismo de su trabajo, tiene que saber manejar el tiempo para
que lo urgente no le impida hacer lo importante, lo estratégico.
La guía metodológica de estrategia personal que se presenta a
continuación permite utilizar algunos de estos conceptos, y del esquema
de estrategia, para una planificación de la carrera (o de la etapa de la vida).
Conocerse mejor, ser consciente del camino en que ha ido la carrera,
confrontar los conflictos y decidir en un momento concreto la orientación
de la vida futura, son, pues, objetivos del ejercicio. Consiste en una serie de
preguntas que orientan sistemáticamente al lector para analizar el sentido
de su carrera y que pueden servirle para planearla, si así quiere. Responder
este ejercicio puede requerir entre dos horas y varios días de trabajo, y
algunas personas lo han hecho en grupo con otros muy cercanos o íntimos.
¡Buena suerte!
Estrategia Personal: un ejercicio
Este ejercicio tiene por objetivo facilitar la comprensión y orientación
de la carrera profesional y personal de quien lo responde. Se puede
realizar individualmente o en pequeños grupos. El esquema conceptual
que se utiliza para la realización de este ejercicio es el mismo de Política
administrativa, el cual se basa en el concepto de estrategia. Por estrategia
se entiende un conjunto de objetivos a largo plazo y las políticas para
alcanzarlos. Establecer la estrategia de la carrera a largo plazo implica
un estudio y análisis del medio ambiente en donde opera el individuo,
sus tendencias a largo plazo, lo que han sido sus preferencias y valores
a lo largo de su vida pasada, sus principales fortalezas y debilidades,
El lector interesado puede referirse a D. T. Hall, Careers in Organizations,
California, Pacific Palisades, 1976; C.B. Derr (ed.), Work, Family and the Career, Nueva
York, Praeger, 1980; E. Schein, Career Dynamics: Matching Individual and Organizational
Needs, Addisson Wesley, 1978.
178
Manual de Planificación Estratégica
oportunidades y amenazas del medio, y alternativas futuras.
Con base en todo lo anterior pueden establecerse criterios para el
desarrollo personal a largo plazo, escoger una alternativa o curso de acción
entre los disponibles, y trazar objetivos y/o metas a corto, mediano y largo
plazo.
A continuación se presenta una serie de preguntas que puede orientar
sistemáticamente este ejercicio de planificación, reflexión o conocimiento
de sí mismo y del sentido de la propia actividad realizada y por realizar
en el futuro.
1. ¿Cómo definiría usted el medio ambiente en que vive? ¿Cuáles
aspectos de ese medio afectan directamente su carrera? Trate
de determinar lo que es importante para usted del medio
en que vive (social, cultural, económico, político, familiar,
empresarial, etcétera).
2.
¿Cuáles son las principales tendencias que observa en su
medio ambiente? ¿En qué forma afectarían esas tendencias su
carrera? ¿Cuáles de estas cosas serían susceptibles de influencia
o estarían bajo su control? ¿Cuáles de estas tendencias en el
medio, que afectan su carrera, escapan totalmente a su control?
¿Cómo está cambiando el medio, de qué manera lo afectan a
usted las cosas que les pasan a los demás?
3. Por favor, dibuje una línea que muestre lo que ha sido hasta
ahora su carrera personal (puede ser una curva, una recta,
tener altibajos, ir en zigzag, tener caídas y puntos muy altos,
etc.). Póngale fechas y su edad en cada momento, en cada
hito. Dibuje ahora una línea que muestre cómo cree que será
su futuro. Póngale también fechas y edades.
4.
De las dos líneas trazadas, analice cuáles parecen ser sus
constantes. ¿Cuáles son los valores e intereses vitales suyos que
parecen resaltarse ahí? ¿Qué tienen en común los momentos
de alza y qué caracteriza a los momentos o etapas bajas? ¿Qué
es lo que usted busca, qué le satisface, qué lo deja insatisfecho
de sus actividades? ¿Hasta qué punto esos intereses coinciden
con los de la sociedad, sus colegas, sus amigos, sus padres,
su cónyuge? Trate de establecer cómo y por qué ha cambiado
Capítulo 9
179
usted en su vida. ¿Qué era importante antes, qué es importante
ahora?
5. ¿Cuáles diría usted que son sus principales fortalezas o
puntos fuertes para su carrera personal? ¿Cuáles tiene en este
momento, cuáles tuvo, cuáles hay en potencia?
6.
¿Cuáles cree que son sus puntos débiles? ¿Cuáles de esos
puntos débiles son también parte de sus fortalezas, o pueden
convertirse en una de ellas? ¿Cuáles podrían afectarlo más
notablemente?
7. ¿Cuáles son las principales oportunidades que ve en el medio
para una persona como usted? ¿Cómo se relacionan estas
oportunidades con sus fortalezas y debilidades? ¿Son estas
oportunidades permanentes o temporales? ¿Cuáles aspectos
del medio están definitivamente cambiando en una dirección
positiva para usted?
8. ¿Cuáles son las principales amenazas o problemas que ve en el
medio (para usted)? ¿Tienen alguna relación esas tendencias
negativas con sus debilidades o fortalezas? ¿Están fuera de
su control esos problemas que ve en el medio, o puede usted
influir para cambiar las tendencias negativas en el medio?
9. Analice hasta qué punto su vida personal y su vida profesional
están mezcladas. ¿Depende la una de la otra? ¿Qué aspectos
de su vida personal afectan su vida profesional? ¿Cuáles, de su
vida profesional, afectan su vida personal? ¿Cuál de las dos es
más importante para usted, ahora? ¿Cuál fue más importante
en el pasado?
10. a. ¿Cuál ha sido hasta ahora su realización más importante?
¿Cuál parece haber sido hasta ahora su estrategia personal?
¿Qué objetivos ha estado buscando y en qué forma ha querido
llegar a alcanzarlos? ¿Qué tanto planifica usted su vida?
¿Cuál ha sido su filosofía, su preocupación esencial, lo que
ha querido tener o hacer? ¿Han sido esta filosofía y objetivos
consistentes con sus fortalezas o con sus debilidades, o con las
oportunidades del medio, o con los peligros o amenazas?
180
Manual de Planificación Estratégica
b. ¿Es usted de la clase de personas que planifica su futuro y
trabaja por objetivos? ¿Es usted una persona que cree que todos
dependen más de su buena o mala suerte, del destino, o de lo
que Dios quiera? ¿Es usted una persona que no planea ni cree
en la suerte, y en cambio prefiere esperar a ver qué se presenta
para actuar entonces? Si usted es una de las dos últimas clases
de personas podría tener dificultades en responder algunas
preguntas del resto del ejercicio, que asumen es posible definir
una estrategia sobre la vida.
11. Trate de recordar algunos de sus compañeros de colegio o
universidad. ¿Qué han hecho en la vida? ¿Por qué les va como
les va? ¿En qué están mejor, en qué peor que usted? ¿Cuáles
parecen haber sido sus estrategias personales y qué tanto éxito
han obtenido?
12. ¿Cuáles ve usted como alternativas viables a la estrategia
personal que ha seguido hasta el momento? Imagínese
libremente y piense que pudiera cambiar totalmente su vida.
¿Qué otras cosas podría hacer, además de la que está haciendo
actualmente? ¿Cuáles son los principales conflictos que
enfrenta en su estrategia actual? ¿Entre lo que usted quiere
hacer y lo que los demás quieren que haga? ¿Entre varias
cosas que requieren mucho su tiempo? ¿Entre sus ambiciones
y las oportunidades que se le presentan? ¿Entre la seguridad y
el riesgo, la utopía y un mundo mejor? ¿Entre la rutina y cómo
salir de ella? ¿Cuáles podrían ser entonces sus alternativas
de estrategia personal? Ponga de última la seguida hasta el
momento.
13. Pero, ¿qué es realmente lo que quiere? ¿Cuáles son las cosas
que podría hacer pero realmente no quiere hacer? ¿Cuáles
de sus opciones son más atractivas siguiendo un primer
impulso, intuición, sentimientos? ¿Cuáles son más atractivas
desde el punto de vista exterior? ¿Cuáles son los medios para
llegar a los objetivos más importantes? ¿Cuáles tienen una
recompensa intrínseca y resultan interesantes de seguir, así no
lleven a ninguna parte? ¿Cuál resuelve mejor los conflictos o
las contradicciones entre lo que usted quiere en la vida? ¿Cuál
llena completamente su nivel de aspiraciones? ¿Cuál es más
fácil, cuál es más difícil? ¿Cuáles son los peligros de cada
Capítulo 9
181
una? ¿Cuáles son las ventajas, cuáles las desventajas de cada
una?
14. Finalmente, ¿cuál es entonces su mejor estrategia personal, la
que va a seguir en adelante? ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Cuáles
son las maneras como los va a alcanzar? ¿Podría escribir con
más detalle que antes acerca de su estrategia personal? ¿Cuáles
son las metas (cuantificables) que puede ponerse? ¿Cuáles las
políticas para llegar a esas metas y objetivos?
15. La diferencia entre estrategia y táctica es que la estrategia se
plantea a más largo plazo, y las tácticas indican mayor detalle
y van a diferentes áreas de interés. Trate de distinguir cuántos
frentes (o áreas) hay en su estrategia personal y cuáles tiene
que cuidar muy bien. Establezca tácticas para cada uno, o sea
cuáles objetivos se propone y cómo va a alcanzarlos.
16. Trate de establecer los pasos secundarios que debe seguir
para llegar a las metas y objetivos finales de su estrategia
(programación). Indique las fechas en que cada uno de estos
pasos intermedios deben completarse para que lleguen a
tiempo al objetivo final (itinerarios).
17. Considere los recursos que necesita para cumplir la
planificación y programación anterior, en dinero, en tiempo,
en esfuerzo, otras personas, etc. Establezca precisamente
cómo va a obtener estos recursos o ayudas necesarios.
18. Piense ahora detenidamente: ¿Cuál es la columna vertebral
de toda su estrategia personal? Es decir, ¿cuál es su área
estratégica o capacidad distintiva, de qué depende en última
instancia su éxito o fracaso en llevarla adelante? ¿Cómo va a
conseguir que esa capacidad distintiva se mantenga sólida?
19. Piense ahora en el próximo año. ¿Qué debe y qué puede hacer
durante los próximos seis meses para llegar a su estrategia
personal? ¿Qué metas puede ponerse? ¿Cómo debe actuar
para que todo lo anterior no se quede en el papel?
20. Relea todo lo que escribió antes y complételo, si quiere.
¿Cuáles son sus sentimientos al respecto? ¿Quisiera compartir
con otras personas la experiencia y todo lo que escribió?
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SOBRE EL AUTOR:
Enrique Ogliastri es desde 2000 profesor titular del Incae en Costa
Rica. Fue profesor investigador en la Universidad de los Andes durante 25
años, y en Harvard durante cuatro; también ha sido profesor visitante en el
Japón, España y Francia.
Estudió ingeniería industrial en la Universidad Industrial de Santander,
hizo un master en dirección de empresas en el IESE de Barcelona, un
master en psicología social, y un Ph. D. en teoría organizacional en la
Universidad de Northwestern.
Su carrera académica refleja un interés por campos interdisciplinarios,
en los cuales ha realizado investigaciones especializadas: sobre la clase
dirigente y el poder regional en Colombia, las crisis y etapas en el desarrollo
del ser adulto, la historia y estrategia de empresas, la relación entre cultura
y gerencia, y procesos de negociación intercultural. Ha sido autor de
quince libros, entre ellos, “Social Partnering in Latin America”, Harvard
University Press, 2004 (coautor); ¿Cómo negocian los colombianos?,
Alfaomega, 2001; “Capitalismo y solidaridad. Una experiencia empresarial
cooperativa”, Tercer Mundo, 2000 (coautor); “El sistema japonés de
negociación. La experiencia de América Latina”, Bogotá: McGraw Hill,
1992 (revisada: Ediciones Uniandes y Tercer Mundo, 1996); “Gerencia
japonesa y círculos de participación: experiencias en América Latina”,
Editorial Norma, Bogotá (traducida al portugués en Brasil, 1992, Editorial
Maltese), y “Manual de Planeación Estratégica: Teoría y Método”, Bogotá:
Uniandes y tm editores, 1988 (15 reimpresiones y cuarta revisión en
2000). Dirige “Academia, Revista Latinoamericana de Administración”,
de CLADEA, y está completando un libro sobre negociación intercultural,
otro sobre cultura y liderazgo organizacional, y un tercero sobre casos en
la gestión de organizaciones cívicas latinoamericanas.
188
Manual de Planificación Estratégica
¿Cómo orientar y conducir una empresa a largo plazo? Este es
el tema de la estrategia, el problema perenne de toda organización y
la responsabilidad esencial de sus directivos. Estrategia es la serie de
objetivos y políticas integradas que sirven de marco de referencia para la
actuación ejecutiva. Ante el problema de comprender y orientar el proceso
de crecimiento a largo plazo de una empresa, se pueden distinguir siete
escuelas: la clásica de Harvard, la de objetivos e indicadores estratégicos
de gestión, la de planeamiento estratégico, la escuela japonesa, la de
estrategia y estructura, la de estrategia competitiva, y la escuela centrada
en recursos internos.
En este libro se presentan capítulos sobre cada una de estas
escuelas, o aportes al desarrollo de la planificación estratégica, y una
manera de utilizarlos en la propia empresa. El libro es un manual (en el
sentido estricto), que puede utilizarse en un seminario dirigido a gerentes
de empresas, es a la vez un resumen e introducción al tema, o servir como
instrumento de investigación sobre casos de estrategia empresarial. Los
temas básicos son la orientación general de la empresa a largo plazo
(lo que se ha llamado estrategia en la administración), el análisis del
portafolio de unidades estratégicas de negocios, el establecimiento de
objetivos a lo largo y ancho de la organización, la estructuración de un
sistema organizacional adecuado a las necesidades de crecimiento, la
utilización de conceptos japoneses, la definición de una estrategia basada
en diferenciación o en costos, y el desarrollo de una capacidad distintiva
estratégicamente sostenible. Adicionalmente se presenta un esquema de
estrategia para analizar la vida y carrera de un ejecutivo.
Este libro refleja la experiencia del autor como profesor y asesor
de estrategia desde 1967, e incorpora los desarrollos que se han decantado
hasta comienzos del Siglo XXI.
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