Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Noter til Afsætningsøkonomi $ Tobias Madsen Side 1 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Indholdsfortegnelse: Overblik over virksomhedens markedsføring: .................................................................................................. 9 Overblik over modellernes type: ..................................................................................................................... 10 Virksomhedens interne analyse: ................................................................................................................. 10 Virksomhedens eksteren analyse: ............................................................................................................... 10 Markedsføringsstrategi: .............................................................................................................................. 10 Parametermix: ............................................................................................................................................. 10 Markedsføringsplanlægning: ....................................................................................................................... 10 Kapitel 1 – Marketing i en global verden......................................................................................................... 11 Planlægningsniveauer ................................................................................................................................. 11 Virksomhedens parametermix .................................................................................................................... 11 Virksomhedens orientering mod markedet ................................................................................................ 12 Kapitel 2 – Virksomhedens ressourcer og kompetencer................................................................................. 12 Virksomhedens interessegrupper ............................................................................................................... 12 Værdiskabelse ............................................................................................................................................. 13 Værdikæden ................................................................................................................................................ 14 Den forenklede værdikæde: .................................................................................................................... 15 Værdikæden og servicevirksomheder ..................................................................................................... 15 Supply Chain Management ......................................................................................................................... 15 Kapitel 3 – Strategisk analyse .......................................................................................................................... 16 Strategisk planlægning ................................................................................................................................ 16 Identificering af strategisk forretningsområde ........................................................................................... 16 Mission, vision og værdi .............................................................................................................................. 16 Mission: ................................................................................................................................................... 16 - Vision: .............................................................................................................................................. 17 - Værdier: ........................................................................................................................................... 17 Produktlivscyklus - PLC ................................................................................................................................ 18 Porteføljeanalyse ......................................................................................................................................... 19 Bostonmodellen (BCG-modellen) ............................................................................................................ 19 General Electric modellen ....................................................................................................................... 20 Kapitel 4 - SWOT-analyse ................................................................................................................................ 21 TOWS-analyse.............................................................................................................................................. 22 Side 2 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Anvendelse af resultater af en SWOT/TOWS-analyse................................................................................. 22 Kapitel 5 – Mål og Strategier ........................................................................................................................... 23 Mål ............................................................................................................................................................... 23 Strategi ........................................................................................................................................................ 23 Vækststrategier ........................................................................................................................................... 23 Intensivering ............................................................................................................................................ 23 Integration ............................................................................................................................................... 24 Diversifikation .......................................................................................................................................... 25 Frasalg og udfasning ................................................................................................................................ 25 Forretningsstrategier ................................................................................................................................... 25 Porters konkurrencestrategier (generiske strategier) ............................................................................. 25 Blue Ocean Strategy ................................................................................................................................ 26 Digitale strategier .................................................................................................................................... 26 Kapitel 6 – Virksomhedens omverden............................................................................................................. 27 Virksomhedens mikro- og makromiljø ........................................................................................................ 27 Trends og megatrends ................................................................................................................................. 27 PEST-analyse ................................................................................................................................................ 27 Political .................................................................................................................................................... 27 Economic ................................................................................................................................................. 27 Sociocultural ............................................................................................................................................ 28 Technological ........................................................................................................................................... 28 Miljømæssige forhold .............................................................................................................................. 28 Scenarieskrivning ......................................................................................................................................... 29 Business-To-Consumer .................................................................................................................................... 29 Købsadfærd ................................................................................................................................................. 29 Købsadfærdstyper ................................................................................................................................... 29 Købemotiver ............................................................................................................................................ 30 Deltagere i beslutningsprocessen............................................................................................................ 30 Faser i købsbeslutningsprocessen ........................................................................................................... 30 Forbrugerens baggrund ............................................................................................................................... 32 Stimulus ................................................................................................................................................... 32 Organisme ............................................................................................................................................... 32 Respons ................................................................................................................................................... 33 Side 3 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Kapitel 8 – Business-To-Business marked ....................................................................................................... 33 Delmarkeder ................................................................................................................................................ 33 Det industrielle marked ........................................................................................................................... 33 Mellemhandlermarked ............................................................................................................................ 34 Det offentlige marked ............................................................................................................................. 34 Karakteristika ved B2B-markedet ................................................................................................................ 34 Købsadfærd på B2B-markedet .................................................................................................................... 34 Faktorer, der påvirker køb på B2B-markedet .......................................................................................... 34 Købstyper................................................................................................................................................. 35 Købsprocessen ......................................................................................................................................... 35 Fastlæggelse af køberens valgkriterier .................................................................................................... 35 Købscentret på B2B-markedet ................................................................................................................ 36 Strategisk samarbejde i netværk ................................................................................................................. 36 Samarbejde i forsyningskæden ............................................................................................................... 36 Vertikale og horisontale relationer ......................................................................................................... 36 Transaktions- og relationsmarkedsføring ................................................................................................ 36 Organisering af samarbejdsformer mellem leverandør og kunde .......................................................... 37 Relationers livsforløb ............................................................................................................................... 37 Pleje af netværk og relation .................................................................................................................... 38 Kapitel 9 – Konkurrencesituation .................................................................................................................... 38 Konkurrencebegrebet.................................................................................................................................. 38 Grad af differentiering ................................................................................................................................. 38 Konkurrenceformer ..................................................................................................................................... 38 Brancheanalyse............................................................................................................................................ 38 Konkurrencesituation i branchen ............................................................................................................ 39 Købernes forhandlingsevne ..................................................................................................................... 39 Konkurrence fra substituerende produkter ............................................................................................ 39 Leverandørens forhandlingsstyrke .......................................................................................................... 39 Trussel fra nye udbydere ......................................................................................................................... 40 Anvendelse af Porters Five Forces........................................................................................................... 40 Konkurrencemæssige positioner ................................................................................................................. 40 Markedsleder........................................................................................................................................... 40 Markedsudfordrer ................................................................................................................................... 41 Side 4 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Markedsfølger ......................................................................................................................................... 41 Markedsnicher ......................................................................................................................................... 41 Konkurrentanalyse og konkurrentinformation ........................................................................................... 42 Konkurrentanalyse................................................................................................................................... 42 Formål med et konkurrentinformationssystem ...................................................................................... 42 Kapitel 10 – Markedsinformation og markedsundersøgelse .......................................................................... 43 Markedsinformationssystemet (MIS) .......................................................................................................... 43 Det interne informationssystem ............................................................................................................. 43 Det eksterne informationssystem ........................................................................................................... 44 Modelsystemet ........................................................................................................................................ 44 Markedsanalysesystemet ........................................................................................................................ 44 Markedsanalyseprocessen .......................................................................................................................... 44 Fase 1: Markedsanalysens problemer/muligheder ..................................................................................... 44 Fase 2: Valg af analyse design ..................................................................................................................... 45 Analysedesign og sikkerhed..................................................................................................................... 45 Fase 3: Dataindsamlingsmetoder – sekundære data .................................................................................. 47 Fase 3: Dataindsamlingsmetoder – primære data (kvalitative) .................................................................. 49 Generelt om primære data...................................................................................................................... 49 Kvalitative analyser .................................................................................................................................. 49 Fase 3: Dataindsamlingsmetoder – primære data (kvantitative)................................................................ 52 Observation ............................................................................................................................................. 55 Eksperiment ............................................................................................................................................. 56 Fase 4: Udvælgelse af respondenter ........................................................................................................... 56 Definition af populationen ...................................................................................................................... 56 Totaltælling eller stikprøve ...................................................................................................................... 56 Valg af stikprøveramme........................................................................................................................... 56 Valg af udvælgelsesmetode..................................................................................................................... 56 Fastlæggelse af stikprøvestørrelse .......................................................................................................... 58 Fase 5: Indsamling af data – udvikle spørgeskema ..................................................................................... 58 Fase 6: Dataanalyse ..................................................................................................................................... 59 Kontrol af de indsamlede data ................................................................................................................ 59 Overvejelser om kodning af data ............................................................................................................ 59 Tabulering og dataanalyse....................................................................................................................... 59 Side 5 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Fase 7: Præsentation af resultater – analyserapport .................................................................................. 59 Fase 8: Opfølgning ....................................................................................................................................... 59 Kapitel 11 – Markedspotentiale og prognoser ................................................................................................ 60 Markedspotentiale og salgspotentiale ........................................................................................................ 60 Potentielt, penetreret og effektivt marked ................................................................................................. 60 Markedsforsyning ........................................................................................................................................ 61 Salgspotentiale ............................................................................................................................................ 61 Efterspørgsel og salgspotentiale beregnet ud fra antal købere .................................................................. 61 Forecast og salgsprognoser ......................................................................................................................... 61 Kvantitative og kvalitative metoder til salgsprognose ............................................................................ 61 Salgsprognoser og øvrig planlægning .......................................................................................................... 62 Kapitel 12 – Segmentering og målgruppevalg ................................................................................................. 62 Segmenteringsbegrebet .............................................................................................................................. 62 Krav til segmenter.................................................................................................................................... 62 Fordele ved segmentering ....................................................................................................................... 63 Virksomhedens markedsføringsstrategi .................................................................................................. 63 Segmentering .............................................................................................................................................. 63 Fastlæggelse af brugere .......................................................................................................................... 63 Analyse af markedet ................................................................................................................................ 63 Opstilling af segmenteringskriterier ........................................................................................................ 63 Målgruppevalg ............................................................................................................................................. 64 Vurdering af segmenter........................................................................................................................... 64 Valg af målgruppestrategi ....................................................................................................................... 65 Kapitel 13 – Differentiering og positionering .................................................................................................. 65 Differentiering ............................................................................................................................................. 65 Positionering ................................................................................................................................................ 66 Kapitel 17 - Produkt og branding ..................................................................................................................... 66 Produktbegrebet ......................................................................................................................................... 66 Kvalitetsniveau ........................................................................................................................................ 67 Serviceniveau........................................................................................................................................... 67 Produktsortiment .................................................................................................................................... 67 Branding ...................................................................................................................................................... 68 Branding-processen ................................................................................................................................. 68 Side 6 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Markedsføring under eget brand ............................................................................................................ 69 Markedsføring under fremmed brand .................................................................................................... 70 Emballage .................................................................................................................................................... 70 Produktudvikling.......................................................................................................................................... 71 Kapitel 18 – Serviceydelser .............................................................................................................................. 72 Karakteristika ved serviceydelser ................................................................................................................ 72 Uhåndgribelighed .................................................................................................................................... 73 Interaktion ............................................................................................................................................... 73 Forskellighed............................................................................................................................................ 74 Kan ikke lagres ......................................................................................................................................... 74 Leverancesystem ......................................................................................................................................... 74 Service-marketing........................................................................................................................................ 75 Udvikling af strategier for service-marketing .............................................................................................. 75 Differentiering ......................................................................................................................................... 75 Kvalitetsstyring ............................................................................................................................................ 76 Servicevirksomheders marketing-mix ......................................................................................................... 77 Kapitel 19 - Pris ................................................................................................................................................ 77 Interne faktorer ........................................................................................................................................... 77 Eksterne faktorer ......................................................................................................................................... 78 Prisstrategier ............................................................................................................................................... 78 Prisstrategier i forhold til produktkvalitet ............................................................................................... 78 Prisstrategier for nye produkter .............................................................................................................. 79 Produkt-mix prisstrategier....................................................................................................................... 79 Pristilpasning på eksisterende produkter ................................................................................................ 79 Prisændringer .......................................................................................................................................... 80 Metoder til fastsættelse af pris ................................................................................................................... 80 PLC og prisstrategi ................................................................................................................................... 81 Kapitel 20 – National distribution.................................................................................................................... 81 Opbygning af en distributionskanal............................................................................................................. 81 Direkte distribution ................................................................................................................................. 82 Indirekte distribution............................................................................................................................... 82 Styring af distributionskanal ........................................................................................................................ 83 Udvælgelse af distributionskanal ............................................................................................................ 83 Side 7 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Ændring i distributionskanal .................................................................................................................... 84 Konflikter i distributionskanalen¨ ............................................................................................................ 84 Distribution gennem detaillister og grossister ............................................................................................ 84 Distribution gennem detalister ............................................................................................................... 84 Distribution gennem grosister ................................................................................................................. 86 Kapitel 21 – Kommunikationsproces og –planlægning ................................................................................... 86 Integreret markedskommunikation ............................................................................................................ 86 Kommunikationsplanlægning ...................................................................................................................... 88 Valg af målgruppe.................................................................................................................................... 88 Målsætninger for kommunikation .......................................................................................................... 88 Design af budskab.................................................................................................................................... 89 Valg af kommunikationskanal ................................................................................................................. 90 Udarbejdelse af budget for promotion-mix ............................................................................................ 91 Valg af promotion-mix ............................................................................................................................. 92 Måling af kommunikationseffekt ............................................................................................................ 93 Kapitel 22 – Kommunikationsparametre......................................................................................................... 93 Massekommunikation ................................................................................................................................. 93 Reklame ................................................................................................................................................... 93 Puplic relations ........................................................................................................................................ 97 Sales promotion....................................................................................................................................... 98 Events ...................................................................................................................................................... 99 Sponsorering............................................................................................................................................ 99 Interaktiv markedsføring ............................................................................................................................. 99 Direct marketing ...................................................................................................................................... 99 Digital markedsføring ................................................................................................................................ 101 Word-of-mouth ......................................................................................................................................... 101 Personligt salg............................................................................................................................................ 101 Side 8 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Afsætningsøkonomi Noter Overblik over virksomhedens markedsføring: - Nedenstående kapitler henviser til bogen ”International Markedsføring, TROJKA, 4. udgave”. Nedenstående model viser den kronologiske rækkefølge til gennemgang af den aktuelle virksomheds afsætningsøkonomisk situation. Intern-analyse og Ekstern-analyse (Kap 2 og 3) SWOT-analyse (Kap 4) TOWS-analyse (Kap 4) Markedsføringsstrategi (Kap 5, 12, 13, 14, 15 og 16) Parametermix (Kap 17, 18, 19, 20. 21, 22 og 23) Markedsføringsplanlægning (Kap 24) Side 9 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Overblik over modeller og teorier: Virksomhedens interne analyse: - Mission (Idé), vision og værdi. Værdiskabelse. Værdikæde. Porteføljeanalyse – PLC-Kurve. Porteføljeanalyse – Bostonmodellen. Porteføljeanalyse – General Electric model. SW-analyse. Virksomhedens eksteren analyse: - Stakeholderkort (Interessegrupper). Virksomhedens mikro- og makro miljø. PEST-analyse. Konkurrencesituiation: o Brancheanalyse (Porters Five Forces). o Konkurrencemæssige positioner. o Konkurrentanalyse og konkurrenceinformation. Markedsføringsstrategi: - Vækststrategier (Ansoffs vækstmatrice). Forretingsstrategier (Porters generiske strategier). Segmentering. Målgruppevalg. Differentiering Positionering. Parametermix: - Produkt og branding. Serviceydelser. Pris. National distribution. Kommunikationsproces og –planlægning. Kommunikationsparamtre. Markedsføringsplanlægning: - International markedsføringsplanlægning (Ikke pensum?) Side 10 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Kapitel 1 – Marketing i en global verden Planlægningsniveauer Strategisk: Bestyrelsen og direktionen. Horisont på 2-5 år. Taktisk: Produktionschef, markedsføring og salgschef samt økonomichef. Horisont på 1-2 år. Operativ: Basisplanlægning. Horisont på under et år. Virksomhedens parametermix De 4 P’er set fra to synspunkter 4 P’er (Virksomheden) 4 C’er (Kunden) Product Customer Solution Price Customer Cost Place Convenience Promotion Communication De fire P’er kaldes også for virksomhedens handlingsparametrer. Side 11 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Virksomhedens orientering mod markedet Produktionskonceptet: o Fokus på at optimerer produktionsprocesser internt. o Effektiv produktion, lave omkostninger samt en bred distribution. o Mange virksomheder i Østasien benytter dette koncept. Produktkonceptet: o Udvikle og optimere deres produkter. o Produkterne er af høj kvalitet, ydeevne og har specialiseret funktioner. o Ofte innovative, som gør dem til markedsledere o Farligt at "forelske" sig i sit eget produkt, så man ikke følger med teknologien. Salgskonceptet: o Kan sælge produktet pga. der er en kundemasse tilstede. o Tager ofte udgangspunkt i sin egen situation og ikke kundens. Kan skabe problemer via klager og dårlig omtale. o Aggressiv reklame, høj salgsindsats og pristilbud er kendetegnende. Markedsføringskonceptet: o Dække kundens behov og ønsker gennem koordinerede tiltag for at virksomheden kan realisere deres mål. o Høj kundetilfredshed. o Dyrt eftersom kunden måske ikke er interesseret i produktionsmetoderne etc.. Det holistiske markedsføringskoncept: o Videreførelse af Markedsføringskonceptet o Inddrager forhold fra virksomhedens omverden som blandt andet: Samfundsmæssig synsvinkel, optimering af kontakten til den enkelte kunde, virksomhedens interne markedsføring og en integration af virksomhedens kommunikationsindsats. o Samfundsmæssig markedsføring Hensyn til miljø, etik, lovgivning, behandling af medarbejdere samt genbrugsmuligheder. o Relationsmarkedsføring Tæt dialog med kunderne og andre samarbejdspartnere for at fjerne fokus fra prisen. Customer Relationship Management (CRM) - Udtrykker tæt dialog med kunderne o Intern markedsføring Aktiv dialog mellem virksomhedens ejere, ledere og medarbejdere vedrørende aktiviteterne i virksomheden. o Integreret markedsføring Optimere evnen til at udvikle, kommunikere og levere værdi for kunderne. Kapitel 2 – Virksomhedens ressourcer og kompetencer Virksomhedens interessegrupper Interessegruppe o Personer eller organisationer, der samarbejder eller har indflydelse på virksomheden (også kaldet stakeholders) o Kan bidrage til virksomhedens overlevelse o Kan stille krav til virksomheden o Interne og eksterne stakeholders o Penge og ikke pengebaserede relationer Side 12 af 101 Copenhagen Business School o Afsætningsøkonomi Noter 2019 Ved Stakeholder kortet skal man kigge på, hvor vigtige, de forskellige relationer er. Værdiskabelse Virksomhedens kompetencer og ressourcer skal laves til deres kernekompetencer, som skal give virksomheden deres konkurrence fordele, der til sidst skal skabe værdi for kunden. Ressourcer Konkurrencefordele og værdiskabelse Kompetencer Ressourcer: o Menneskelige, tekniske, finansielle og markedsføringsmæssige ressourcer o Skal sammensættes på en bestemt måde, så virksomheden skaber deres konkurrencefordel Kompetencer: o Evne til at sammensætte ressourcer på en optimal måde o Skal give en konkurrencemæssig fordel Kernekompetencer: o Fundamentet for virksomhedens konkurrencefordele o Kan anvendes i en lang række markeder o Bidrager væsentligt til værdiskabelse for kunderne Side 13 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 o Er vanskelig for konkurrenterne at efterligne Konkurrencefordele: o Kombination af ressourcer og kompetencer til kernekompetencer o Kan skabe lavere omkostningsstruktur i virksomheden o Kan skabe et unikt produkt Værdiskabelse og kundetilfredshed: o "Must be"- begrebet: En egenskab som kunden tager for givet Når et "must be" mangler skaber det utilfredshed o "More is better"-begrebet: Kundens tilfredshed stiger i takt med, at der bliver mere til kunden o "Deligthers"-begrebet: Giver kunden en positiv oplevelse. Hvis egenskaben ikke er tilstede, skaber det ikke utilfredshed. Værdikæden Række af værdiskabende aktiviteter, der udføres for at indkøbe råvarer, designe, producere, markedsføre, levere og servicere virksomhedens produkt, som tilsammen skaber produktets værdi for kunden. Primæraktiviteter: o Medvirker direkte i processen med at fremstille, distribuere, markedsføre og sælge det egentlige produkt. o Up stream aktiviteter: Indgående logistik, fremstillingsprocesser og udgående logistik o Down stream aktiviteter: Udgående logistik, markedsføring og salg og service Støtteaktiviteter: o Formål at integrere værdikædens hovedaktiviteter. o Indkøb, teknologiudvikling, menneskelige ressourcer (Human Ressource Management), infrastruktur. Andre overvejelser i forbindelse med værdikæden: o Outsourcing o Lean management (sikre en optimal anvendelse og brug af ressourcer) o Agility (Evnen til at opfatte og reagere hurtigt på ændrede muligheder i omverdenen) o Mass customization o Benchmarking Side 14 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Den forenklede værdikæde: Værdikæden og servicevirksomheder Denne model er lavet, da den originale værdikædes forklaringskraft forringes, når analysen gælder virksomheder, hvis ydelser er service-orienteret, da produktion og salg ofte foregår på samme tid Supply Chain Management Består af det netværk af virksomheder, der såvel up stream som down stream, er involveret i de forskellige processer og aktiviteter, der skaber værdi hos slutbrugeren. Det kan ses som en ledelsesproces, som koordinerer og integrerer alle aktiviteter, som udføres af medlemmer af en virksomheds supply chain. Den kan indeholde: Samarbejde mellem virksomheder i samme supply chain Langvarige relationer til relativt få leverandører Deling af information Deling af risici og gevinster Fælles kundeservice mål Intern procesorganisation Side 15 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Kapitel 3 – Strategisk analyse Strategisk analyse Strategisk planlægning (1) Identificering af strategiske forretningsområde (2) Mission, Vision & Værdier (4) Produkslivcyklus (4) Porteføjeanalyse (5) Strategisk planlægning En ledelses proces, der har til formål at udvikle et integreret sæt af handling, der sikrer virksomhedens en unik konkurrenceevne, som vil give virksomheden den mest effektive udnyttelse af deres aktiver. Den strategiske arbejdsproces inddeles i 4 faser: Strategisk analyse Formulering af mål og strategier Opstilling af handlingsplaner på baggrund af den strategiske analyse Implementering af handlingsplanerne Identificering af strategisk forretningsområde Et SBU er en produktgruppe/et forretningsområde, som: Kan planlægges særskilt Har dets egne konkurrenter Har egen ansvarlig ledelse Abels tre dimensioner: Bruger denne model, når man skal definere sin branche ud fra bl.a. de kundebehov, som virksomheden dækker. I modellen er der følgende tre dimensioner: Målgruppe (Hvem skal virksomheden sælge til?) Funktioner/kundebehov (Hvilke kundebehov skal virksomheden dække?) Teknologi (Hvordan skal virksomheden dække behovene?) Mission, vision og værdi Mission: o o Virksomhedens mission (idé) fortæller på en kortfattet måde, hvilke behov og ønsker hos kunderne virksomheden vil dække – og hvordan den vil gøre det. Formulering af virksomhedens mission: Kortfattet: Enhver mission bør så vidt muligt formuleres kortfattet, dvs. typisk et omfang på 3Side 16 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 4 linjer, og der bør kun fokuseres på få emner. En mission, der er længere end det, vil ofte være for omfattende og kompleks til, at medarbejderne kan forstå og huske den. Bæredygtig: En virksomheds mission skal være bæredygtig. At være bæredygtig vil sige, at der findes tilstrækkelig mange kunder, som vil købe virksomhedens produkter, så virksomheden kan generere et overskud, der er stort nok til, at virksomheden økonomisk set kan overleve. Behov og ønsker: En mission bør give en præcis beskrivelse af de behov og ønsker, som virksomheden vil dække. Det er meget vigtigt, at missionen fokuserer på kunden (kundeorienteret) – og ikke produktet (produktorienteret), som man ofte ser virksomheder gøre. Fig. 3.4 viser nogle eksempler på, hvad det vil sige, at missionen fokuserer på en henholdsvis produktorienteret holdning og en kundeorienteret holdning. Særpræg: Når virksomhedens mission skal beskrives, er det vigtigt, at der indgår et særpræg i forhold til konkurrenternes mission. Hvis en virksomheds mission ikke indeholder noget unikt i forhold til konkurrenternes mission, er der stor risiko for, at virksomhedens produkter bliver et »me too product«, dvs. et produkt, der ligner konkurrenternes (se kapitel 2 side 39 om kernekompetence). Virksomhedens mission bør ligge fast over en årrække, f.eks. 10-15 år eller mere, eventuelt suppleret med nogle ganske få justeringer undervejs. En virksomheds mission er således ikke noget, der ændres fra år til år. Missionen skal opfattes som det paradigme, hele virksomhedens filosofi og eksistensberettigelse er baseret på. - Vision: o En vision er et mentalt – nærmest drømmeagtigt – billede af en ønsket fremtidig situation, dvs. det virksomheden stræber mod at opnå med sin eksistens. o Formålet med at beskrive en virksomheds vision er at skabe begejstring og motivation blandt virksomhedens ledelse og medarbejderne. - Værdier: o En virksomheds værdier er nogle grundlæggende principper for ledelsen og medarbejdernes adfærd. o Formålet med at beskrive virksomhedens værdier er at give nogle generelle vejledninger i, hvordan virksomhedens mission og vision skal realiseres, og værdierne skal derfor opfattes som det fundament, missionen og visionen bygger på. Side 17 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Produktlivscyklus - PLC Introduktionsfasen Produktet er netop lanceret og derfor er produktet ukendt og salget er kun langsomt stigende Tab i profit Strategi ved denne fase: o Lille sortiment o Høj eller lav pris o Lille del af markedet o Få kunder til at prøve produktet o Skabe kendskab til produktet Vækstfasen Der kommer nye kundegrupper, hvilket skaber stor vækst på markedet Høj profit Strategi ved denne fase: o Forbedring af produktet o Justering af prisen o Udvidelse af markedet Modenhedsfasen Væksten er begyndt at aftage og til sidst i fasen vil der være en negativ vækst Opnår det højeste profit, hvorefter det er aftagende Strategi ved denne fase: o Større sortiment o Flere målgrupper o Intensiv distribution Nedgangsfasen Salget og fortjenesten vil være faldende Tab i profit eller aftagende profit Strategi ved denne fase: o Mindre sortiment o Justering af prisen o Reducere reklameforbruger Side 18 af 101 Copenhagen Business School o o Afsætningsøkonomi Noter 2019 Relancere produktet Afvikling af produktet Kritik af PLC-modellen PLC-forløbet eksistere kun i praksis for et mindre antal produkter,og modellen er derfor uanvendelig som analyseværktøj. Porteføljeanalyse En analyse af virksomhedens forskellige produktgrupper/forretningsområder, som skal vise hvordan de enkelte produktgrupper/forretningsområder er sammensat, samt hvilke ressourcer de enkelte produktgrupper skal tildeles. Bostonmodellen (BCG-modellen) Placere de enkelte forretningsområder i en matrix under hensynstagen til forretningsområdets markedsvækst og den relative markedsandel, dvs. i forhold til den største konkurrent. Den relative markedsandel (vandrette akse) er defineret som: Virksomhedens relative markedsandel inden for den pågældende SBU Er set i forhold til virksomhedens største konkurrent 𝑉𝑖𝑟𝑘𝑠𝑜𝑚ℎ𝑒𝑑𝑒𝑛𝑠 𝑚𝑎𝑟𝑘𝑒𝑑𝑠𝑎𝑛𝑑𝑒𝑙 𝑅𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣 𝑚𝑎𝑟𝑘𝑒𝑑𝑠𝑎𝑛𝑑𝑒𝑙 = 𝑆𝑡ø𝑟𝑠𝑡𝑒 𝑘𝑜𝑛𝑘𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡𝑠 𝑚𝑎𝑟𝑘𝑒𝑑𝑠𝑎𝑛𝑑𝑒𝑙 Markedsvæksten (lodrette akse) er defineret som: Markedets attraktivitet Totalmarkedets markedsvækst angivet i % Cirklen er defineret som: Dens størrelse viser produktgruppens størrelse i forhold til virksomhedens samlede omsætning Placering af cirklen sker på baggrund af markedsvæksten og den relative markedsandel Pilen er defineret som: Ledelsens forventninger til de enkelte forretningsområders fremtidige placering Bostonmodellen og PLC-forløbet har en sammenhæng: Introduktionsfasen i PLC Spørgsmålstegn i Boston-modellen o Stor vækst og lille markedsandel Vækst fasen i PLC Stjerne i Boston-modellen o Stor vækst og stor markedsandel Modenhedsfasen i PLC Malkeko i Boston-modellen o Lav vækst og stor markedsandel Nedgangsfasen i PLC Hund i Boston-modellen o Lav vækst og lille markedsandel Side 19 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Markedsføringsmæssige konsekvenser Markedsføringsmæssige muligheder Stjerne Spørgsmålstegn Forsvar eller øg førerposition: Selektiv adfærd: Proaktiv produktudvikling Invester i alle 4 P’er ved gode fremtidsudsigter Intensiv promotion indsats Høst eller udfas ved dårlige fremtidsudsigter Svar igen på udfordringerne fra konkurrenterne Malkeko Hund Forsvar markedsandel: Selektiv adfærd: Marginale produktforbedringer Invester begrænset ved gode udsigter Udbyg distributionen Høst ved dårlige fremtidsudsigter Øg sales promotion Udfas ved dræning af virksomheden Kritik af Bostonmodellen De positive ting ved Bostonmodellen: Modellen er nem at anvende i praksis og den er god til at synliggøre nødvendigheden af, at der sikres en kontinuerlig udvikling af nye produkter til at erstatte de produkter, der i dag har status som ”hund”. De negative ting ved Bostonmodellen: Oversimplificering o Modellen fokuserer kun på to variable o Stor risiko for at ledelsen overser andre ting i planlægningen Risiko for at rentable produkter høstes eller udfases o Modellen viser ikke overskudsgrad på de forskellige SBU’er, så man kan ikke se om et produkt har et positivt dækningsbidrag. Synergieffekt mellem produkterne o Modellen ser bort fra synergieffekten mellem produkterne Høj og lav markedsvækst er uklar o Modellen giver ikke noget svar på, hvad en høj og lav markedsvækst er. Produktgrupper med negativ vækst o Modellen omfatter kun produkter med positiv vækst. General Electric modellen Den placerer de enkelte forretningsområder i en matrix, der omfatter to overordnede variable. Forretningsområdets konkurrencemæssige position Markeds attraktivitet Disse to er begge opdelt i endnu 5 undervariable hver. Den enkelte virksomhed bestemmer selv, hvad disse variable skal være. Modellen er også bygget op af 9 felter, hvorpå de enkelte forretningsområder bliver vurderet. Modellen anvender et ratingskema, som viser, hvilken vægt, virksomheden har givet de enkelte undervariable. Dernæst rater virksomheden de enkelte undervariable fra 1-5, hvorefter vægten ganges med ratingværdien, og herved findes skalaværdierne, som bestemmer den endelige position. Markedsføringsmæssige konsekvenser General Electric modellen Side 20 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School 2019 Virksomhedens konkurrencemæssige position Stærk Middel Svag Markedets Høj Forsvar position Invester for at vokse Voks selektiv attraktivitet Middel Voks selektivt ved investering i Vær selektiv og fokuser Begrænset vækst eller attraktive segmenter på rentable segmenter høst Lav Beskyt position. Fokuser på Forsvar i de mest Udfas profitable segmenter profitable segmenter Grøn betyder at de skal invester/vækst. Gul betyder at strategien er selektiv og rød betyder at de skal høste eller udfase. Kritik af General Electric modellen Styrkerne ved at lave en General Electric model er, at den er: Nuanceret o Den opererer med 9 felter opdelt i 3 zoner. o For hvert flet kan virksomhedens ledelse udarbejde konkrete og detaljeret strategier. Fleksibel o Modellen kan tilpasses til lige netop den situation virksomheden står i, da de selv kan ændre på de 10 variable. Dynamisk o Den kan for eksempel inddrage prognoser Svaghederne ved at lave en General Electric model er, at den er: Subjektivt skøn o Vægtningen og vurderingen af vigtigheden af variablen afhænger af ledelsens holdning o Dette kan medføre at mange forretningsområder bliver placeret i midten af matricen o Denne usikkerhed ved vægtningen og vurderingen kan reduceres ved at lade flere personer vurdere og vægte variablerne. Kompleks og tidskrævende o Omfatter relativt mange forhold, som skal vægtes og vurderes. Kapitel 4 - SWOT-analyse SWOT-analyse og TOWS-analyse Stærke/svage sider og muligheder/trusler SWOT-analysen TOWS-analysen En struktureret analyseproces, der identificerer og analyserer virksomhedens interne stærke og svage sider samt de eksterne muligheder og trusler. SWOT-analyse Virksomhedens interne situation Stærke og svage sider Værdikædeanalyse Virksomhedens eksterne situation Muligheder og trusler Analyse af omgivelse (makroforhold) Side 21 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Regnskabsanalyse (indtjening og Kundeanalyse omkostninger) Segmentering og kundeadfærd Analyse af organisationen Konkurrentanalyse Analyse af virksomhedens portefølje Brancheanalyse Resultater af SWOT-analysen anvendes til: Udarbejdelse af mission Fremlæggelse af strategier o Generisk strategi o Forretningsområdernes markedsføringsmæssige muligheder Implementering Kontrol TOWS-analyse En operationel metode til at generere strategiske tiltag med udgangspunkt i en kombination af virksomhedens trusler, muligheder, svage sider og stærke sider. Denne analyse tvinger virksomhedens ledelse til at udvikle nye markedsføringsmæssige tiltag, og metoden tager udgangspunkt i en model, der kan sikre en strukturereret og konsistent metode til at generere markedsføringsmæssige tiltag, der kan løse virksomhedens markedsføringsmæssige udfordringer. Maxi-Maxi Maksimer stærke sider Maksimer muligheder Det er her man ønsker at være Mini-Maxi Maksimer ens svage sider Maksimer muligheder Maxi-Mini Maksimer stærke sider Minimer trusler Mini-Mini Minimer trusler Minimer svage sider Virksomhedens eksistens kan være truende Anvendelse af resultater af en SWOT/TOWS-analyse Anvendelse af resultater af en SWOT/TOWS-analyse Mission, vision og værdier Strategimøder Organisationsplanlægning Budgetmøder Salgsmøder Valg af nye internationale markeder Fastlæggelse af virksomhedens mission, vision og værdier i forhold til markedet, den ønsker at betjene Fastlæggelse af fremtidige strategier (kunder, konkurrenter, portefølje, generiske strategier mv.) Hvordan skal den fremtidige organisation se ud i forhold til de aktiviteter, virksomheden ønsker? Fremtidige indtjenings- og omkostningstal Fastlæggelse af kvoter og salgsstrategi over for kunderne Hvilke fremtidige nye markeder skal virksomheden vælge? Side 22 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School 2019 Kapitel 5 – Mål og Strategier Mål og strategier Mål Strategi Vækststrategier Forretningstrategier Mål En fremtidig tilstand, som skal være operationelt Målbart Tidsbestemt(passende tidshorisont) Realistisk (skal kunne virke i forhold til andre mål i virksomheden) Konsistent Strategi Hvordan man kommer hen til målet. Kan være intenderet (har til hensigt at gennemføre strategien) og/eller kommunikeret (fortalt til omverdenen) Fælles strategi o Intenderet (har til hensigt at gennemføre strategien) og kommunikeret (fortalt til omverdenen) Falsk strategi o Kommunikeret, men ikke intenderet Ikke overvejet strategisk potentiale o Ikke intenderet eller kommunikeret Skjult strategi o Intenderet, men ikke kommunikeret Vækststrategier Vækststrategier Intensivering Integration Diversifikation - Markedspenetration - Vertikal integration - Koncentrisk diversifikation - Markedsudvikling - Horisontal integration - Konglomerat diversifiktion - Produktudvikling - Strategisk alliance Frasalg/udfasning Intensivering Vækststrategier Produkt Nuværende produkt Nuværende marked Markedspenetration Marked Nyt marked Markedsudvikling Markedspenetration (samme marked og samme produkt) Øge markedsandel Nyt produkt Produktudvikling Diversifikation Side 23 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 o Benytte ens parameter mix mere aggressivt Øge forbrug hos eksisterende kunder o Påpeger over for kunden, at produktet kan benyttes i en anden brugssituation end den normale Forbrugsfrekvens o Få nuværende kunder til at bruge mere af produktet, hver gang de bruger det. Markedsudvikling (nyt marked og samme produkt) Udvide markedet med nye segmenter o Henvende sig til nye segmenter Geografisk ekspansion o Bevæger sig ud på nye geografiske områder Produktudvikling (samme marked og nyt produkt) Produktforbedringer o Tilføre produktet nogle nye egenskaber eller funktioner, som må betegnes væsentlige Produktlinjeudvidelse o Den hidtidige produktlinje udvides med en helt ny model eller variant Nyt produkt til samme målgruppe o Udvikle nye produkter, der dækker nye behov og appellerer til virksomhedens nuværende kunder Virksomheden bør være opmærksom på den synergieffekt, der kan være med hensyn til distribution og produktion o Virksomhedens nye produkter, kan distribueres gennem det eksisterende distributionssystem o Hvis virksomheden ikke har den basale know-how til at håndtere den nye produktion, burde de overveje at outsource produktionsprocessen Integration En vækststrategi, hvor virksomheden søger at sikre sig vækst eller kontrol ved at flytte sig i virksomhedens forsyningskæde. Vertikal integration Nye funktioner i den samlede værdikæde Baglæns (up stream) o Opkøb, overtager eller opbygger deres egne underleverandører baglæns for deres forsyningskæde Forlæns (down stream) o Opkøb, overtager eller opbygger deres egne mellemhandlere forlæns for deres forsyningskæde o I praksis lever dette ofte ikke helt op til producentens forventninger Selvstændige leverandører kan være mere effektive end producenten selv Side 24 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School 2019 Der kan dog benyttes franchising Horisontal integration Udvidelse af aktiviteter på samme niveau i forsyningskæden Etablerer ny virksomhed Opkøber/fusionerer sig med en konkurrerende virksomhed o Virksomheden skal være opmærksom på positive som negative synergieffekter Strategisk alliance Partnerskab med en anden virksomhed, som har til formål at opnå stordriftsfordele. Horisontal alliance o Kan være samarbejde om produktion, promotion, salg og markedsføring Vertikal alliance o Virksomheder slår sig sammen for at danne et netværk Diversifikation Realisere vækst ved at udvikle nye produkter til nye markeder. Der findes to former for diversifikation: Koncentrisk diversifikation Nyt produkt, der har synergi med den nuværende teknologi og markedsføring. Konglomerat diversifikation Drastiske ændringer i produktet og markedet. Frasalg og udfasning Forretningsstrategier Forretnings- og konkurrencestrategier Porters konkurrencestrategier Blue Ocean Strategy Digitale strategier Porters konkurrencestrategier (generiske strategier) Generiske strategier Konkurrencefordel Lave omkostninger Unikt produkt Omkostningsleder Differentiering Stor andel af totalmarked Lille andel af Omkostningsfokus Fokuseret differentiering totalmarked Omkostningsleder Stor andel af totalmarkedet, lave omkostninger. o Stor målgruppe, lave priser smat lave omkostninger til indkøb, produktion og distribution Omkostningsfokus Lille andel af totalmarkedet, lave omkostninger o Lave priser, lille målgruppe. o Normalt små virksomheder med næsten ingen markedsføring Bearbejdet marked Side 25 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 o "Private labels" Differentiering Stor andel af totalmarkedet, unikt produkt o Stor målgruppe, men produkter som adskiller sig o Ofte design produkter eller teknologisk avanceret o Et gennemført brand er vigtig Fokuseret differentiering Lille andel af totalmarkedet, unikt produkt o Smal målgruppe (niche) o Unikt produkt og ofte dyrt o Et gennemført brand er vigtig Ifølge Porter skal man have en "ren" strategi. Det vil sige at ikke må være stuck-in-the-middle. Hvis man vælger den forkerte konkurrencestrategi er man død. Det er ufattelig vigtig at have sammenhæng i sin konkurrencestrategi Blue Ocean Strategy Red Ocean er det eksisterende marked i en branche. Konkurrenterne kender hinandens stærke og svage sider og alle kender konkurrencebetingelserne Blue Ocean er et symbol på et marked, som ikke eksisterer i dag. Efterspørgslen bliver skabt, og ikke kæmpet for God mulighed for stor og hurtig vækst Hold øje med alternative brancher, de strategiske grupper i branchen, købscenteret, den funktionelle og emotionelle appel til kunderne og nye trends. Mere fokus på kreativitet og nye ideer Hele tiden om tænke den måde de markedsfører, sælger og kommunikerer deres marked Dette skal gøres uden at omkostningerne stiger Digitale strategier Anvendelse af digitale netværk: Intranet o Digital forbindelse, som kun kan anvendes af virksomheden selv. Internet o Digital forbindelse, som kan anvendes af alle virksomhedens interessenter frit. o Interaktiv proces, som består af: involvering, engagering og aktivering. o Et pull-medie, eftersom personen kan bestemme hvilke oplysninger han/hun vil finde. Ektranet o Digital forbindelse, som kræver brugernavn og adgangskode, men som kan anvendes af virksomhedens interessenter. Udvikling af digitale strategier: Trin 1: o Anvender internettet til informationssøgning og e-mail o IT-netværket anvendes kun internt Trin 2 - e-marketing: o Anvendes til online markedsføring smat kommunikation og virksomheden har sin egen hjemmeside. Trin 3 - e-handel: o Virksomheden køber fra leverandører eller sælger til forhandlere via internettet o Distribution sker online/offline o Betalingstransaktionen sker elektronisk. Side 26 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Trin 4 - e-business: o Digital transformation af værdikædeaktiviteter og processer (Value Chain) o Forbundet med kunder, forhandlere, leverandører og partnere i deres Supply Chain Kapitel 6 – Virksomhedens omverden Virksomhedens omverden Mikro- og makromiljø Trends og megatrends PEST-analyse Scenarie-skrivning Virksomhedens mikro- og makromiljø Mikromiljø Aktører, som påvirker virksomheden direkte, og som virksomheden i et vist omfang selv kan påvirke. o Leverandører, kunder, distributører samt konkurrenter. Makromiljø Aktører, som har betydning for virksomhedens afsætning, og som virksomheden kun kan påvirke meget begrænset. o Politik og lovgivning, teknologi og miljø, sociokulturelle miljø samt økonomi og demografi. Trends og megatrends Trends Kortsigtede tendenser inden for de næste 5 år. Eksempler: Facebook, LinkedIn, flere køber økologiske produkter ect. Megatrends De store drivkrafter i samfundsudviklingen, som kan varer op til 10-15 år. Eksempler: Globalisering, individualisering, internettets udbredelse. PEST-analyse Political Politiske forhold: Regeringen, EU og folketinget som sætter rammerne for en dansk virksomhed. o Udvidelsen af EU med Østeuropa har givet større afsætning til virksomhederne. Internationale organisationer såsom FN, OECD, WTO og World Bank kan også indgå. Lovmæssige forhold: Reglementer vedrørende arbejdsmiljø, byggeri osv. Handelshindringer i form af nationale godkendelser, hvorved et land nemt kan favorisere deres egne virksomheder. Economic Økonomiske forhold: Pengepolitik o Nationalbanken bestemmer den indenlandske rente. o Kan nemt påvirke forbruget samt investeringerne Side 27 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Finanspolitik o Omfanget af det offentlige forbrug og investeringer. Valutakurser o Stor betydning for virksomhedens konkurrence styrke. o Høj dollarkurs: Fordelagtigt for en virksomhed at eksportere til det amerikanske marked. o Lav dollarkurs: Stor konkurrence fra amerikanske produkter Realindkomsten o Forbrugernes indkomst kan have stor betydning for dyre produkter Demografiske forhold Et lands befolkning, køn alder, husstandsstørrelse og erhverv. Befolkningsudvikling o Det grå guld giver færre personer på arbejdsmarkedet, men en stor købedygtig gruppe af mennesker. Husstandsstørrelse o Tendens til flere én persons-hustande. o SSWD (Singles, Separated, Widowed, Divorced) o Urbanisering o Tilflytning til byområder, hvilket skaber efterspørgsel til varer, der har med byudvikling at gøre. Sociocultural Sociale forhold: Familiemønsteret og kønsrollerne o Flere kvinder på arbejdsmarkedet har givet en større købekraft Velfærdsniveau o Afgørende for købekraften i de forskellige lande Sociale ordninger o Børnepasningsordninger, private hospitaler, sygeforsikring ect. Kulturelle forhold Lokal kultur o Nogle produkter må ikke markedsføres eller sælges i nogle dele af verden. Den politiske forbruger o Forbrugeren bliver mere politisk og etisk korrekt i sine køb af produkter Storytelling og supplying o Forbruger køber produkter fra virksomheder som har en historie at fortælle Technological Teknologiske forhold Logistik o Supply Chain Management har gjort det nemmere for virksomheder at forbedre deres logistik Produktion o Maskiner og robotter Markedsføring og salg o Internettet har gjort det nemmere at markedsføre sig samt CRM-systemer (Customer Relationship Management) Digitalisering Miljømæssige forhold Genbrug Miljøvenlige råvarer Mindre forurenede produktion Side 28 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School 2019 Energibesparende husholdningsapparater Beskyttelse af ozonlaget Scenarieskrivning Ved scenarieskrivning opstiller man et overblik over en mulig fremtidig situation. Mainstreamscenarier o Mest sandsynlige fremtid Åbne scenarier o Kreativ synsvinkel som udviklingspunkt Lukkede scenarie o Et ønske om at spire sig i en bestemt retning Business-To-Consumer Business-to-consumer Købsadfærd Forbrugerens baggrund Kulturelle forhold Købsadfærdstyper Købemotiver Sociale forhold Deltagere i beslutningsprocessen Personlige forhold Faser i købsbeslutningsprocessen Psykologiske forhold Konsument markedet omfatter alle de personer og husstande, der efterspørger en vare til eget forbrug Købsadfærd Købsadfærdstyper Købsadfærdstyper Involveringsgrad Høj involvering Lav involvering Kompleksadfærd Variationssøgende adfærd Adfærd rettet mod en acceptabel Rutinebetonet løsning adfærd Stor forskel mellem mærker Lille forskel mellem mærker Høj involvering: Stor budgetandel Købes sjældent Stor risiko Mærkedifferentiering: Hvordan den enkelte forbruger oplever forskellen mellem de forskellige mærker. Kompleks købsadfærd Mærkedifferen tiering Side 29 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Markedsføringen skal være seriøs information om produktet, og det kan sagtens være mere omfattende mængde information Adfærd rettet mod en acceptabel løsning Markedsføringen skal informere forbrugeren om produktets funktionsevne og driftsikkerhed. Det er også meget vigtigt at signalere tryghed Variationssøgende købsadfærd Markedsføringen skal skabe så stor mærkeloyalitet som muligt eller opmuntre til mærkeskift. Rutinebetonet købsadfærd Markedsføringen skal fokuseres på sales promotion ude i butikkerne, da der næsten ingen informations søgning er. Aggressiv markedsføring, der minder om variationssøgende købsadfærd Købemotiver Den måde, hvorpå en person dækker sine behov. Dette kan ske via de: Funktionelle motiver Købes på baggrund af rationelle overvejelser. Sociale motiver Den købte varer skal sende bestemte signaler til andre mennesker. Bandwaggon o Gør det samme som andre Snob o Man er anderledes Veblen o Køber dyre og prestigebetonede mærker Thrifty o Køber billigt og køberen er stolt af købet. Situationsbestemte motiver Forhold der påvirker, hvordan kunden opfører sig, det kan være fysiske faktorer i en butik såsom beliggenhed, facade, lys, musik etc. Deltagere i beslutningsprocessen Initiativtager Den person, der først foreslår at overveje at købe et bestemt produkt Influent Den eller de personer, hvis mening og råd har en vis indflydelse på den endelige beslutning Beslutningstager Den person, der beslutter, om der skal købes – og i givet fald, hvor meget der skal købes. Køber Den person, der gennemfører købet, kaldes også disponent Bruger Den person, der bruger produktet, kaldes også konsument Faser i købsbeslutningsprocessen Problemerkendelse Erstatningserkendelse Erkendelse af bedre muligheder Erkendelse af nyt behov Side 30 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Informationssøgning Forbrugeren får bedre mulighed for at træffe den "rigtige" beslutning. Internt o Søger information på viden og erfaringer Eksternt o Søger information ved at indsamle nye informationer Personlige kilder: o Familie, venner, naboer, kolleger etc. Kommercielle kilder: o Reklame, salgspersoner, forhandlere, indpakning, skilte etc. Offentlige kilder: o Massemedier, forbrugerorganisationer Eksperimenter: o Afprøvning og test af produkter Informationssøgningens omfang og karakter Dette afhænger af disse variable: o Produktetsinvolveringsgrad o Mærkedifferentiering o Omkostninger ved informationssøgning Omkostningerne ved at indsamle information kan opfattes som det besvær, det tidsforbrug og den irritation, der kan opstå i forbindelse med informationssøgningen. o Oplevet risiko Den risiko, en forbruger kan føle i forbindelse med køb af en vare. Økonomisk risiko Funktionel risiko Fysisk risiko Social risiko Psykologisk risiko o Nytte ved yderligere information Vurdering af alternativer Valgkriterier er de egenskaber og fordele ved produktet, som forbrugeren lægger vægt på. o Tekniske o Økonomiske o Sociale o Personlige De interessante købsalternativer o De alternativer som forbrugeren koncentrerer sig om. De inaktive købsalternativer Købsalternativer som kun kan til dels leve op til forbrugerens behov og ønsker. De forkastede købsalternativer Købsalternativer som ikke lever op til forbrugerens behov og ønsker. Købsbeslutning Består af valget mellem at købe eller ikke købe. Efterkøbsadfærd Køberen søger bekræftelse for at reducere usikkerhed ved købet og for at bekræfte den tidligere trufne beslutning. Dette skaber Tilfredse kunder Side 31 af 101 Copenhagen Business School o o o o o Afsætningsøkonomi Noter 2019 Disse kan være ambassadører for virksomheden, som omtaler virksomheden positivt, og laver ofte genkøb. Utilfredse kunder kan enten vælge At beholde produktet og bide irritationen i sig. At klage til virksomheden At advare bekendte om købet. At klage til forbrugerorganisation, dagspressen osv. Forbrugerens baggrund Til at beskrive forbrugerens baggrund tages der udgangspunkt i S-O-R-modellen, som er beskrevet: Stimulus Hvordan påvirkningen hos forbrugeren er Dette kan være de 4’ere P’er eller andre omverdensforhold Organisme Beskriver forbrugerens baggrundsvariable, der er med til at styre forbrugerens beslutningsproces ved køb af varer. Kulturelle forhold Subkultur Sociale klasser En del af befolkningen, der anses for ligestillet med hensyn til indtægt, erhverv, uddannelse, anseelse og indflydelse Sociale faktorer Referencegrupper Primære o Familie, nære venner og nære arbejdskolleger Sekundære o Arbejdskolleger, sportsklubmedlemmer og naboer. Opinionsleder o Horisontal Indflydelse på mennesker i den gruppe han selv tilhører o Vertikal Påvirkning fra mennesker, der ikke tilhører samme gruppe som opinionslederen Personlige faktorer Alder og stadie i familielivscyklus o Børn og hjemmeboende unge o Unge og udeboende enlige/par uden unge o Unge par med yngste barn under 6 år o Par/enlige med yngste barn over 6 år o Midaldrende hvor børnene er flyttet hjemmefra o Pensionister Beskæftigelse og økonomiske forhold Livsstil o Det mønster af aktiviteter, interesser og holdninger, som den pågældende har. Side 32 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Psykologiske forhold Abrahams Maslows behovspyramide beskriver hvilken måde forskellige behov påvirker menneskers tanker og behov. Fysiske behov o Forsøger at få de basale behov opfyldt. De behov der er en betingelse for at overleve. o Mad, væske, tøj og søvn. Tryghed o Ønsker at opnå en vis tryghed. o Ønsker det kendte og undgår det ukendte, tryghed i job Sociale behov o Accept, gruppe-tilhør, kontakt og kærlighed Egobehov o Hævde sig og få succes samt at blive beundret af andre. o Hævde sig, status, ros og selvtillid. Selvrealisering o Skabe, udvikle, føle ansvar og udfordring. Vurdering af Maslows teori: De tre øverste behov opstår ikke i den rækkefølge, som Maslow mener. Ikke særlig let at arbejde med i paraksis, når der ønskes at forklare, hvorfor en person vælger nogle bestemte produkter og bestemte mærker Der kan være tale om den omvendte pyramide Respons Købsadfærden, hvor købet bliver besluttet. Her indgår også beslutningen om produktvalg og mærkevalg. Kapitel 8 – Business-To-Business marked Business-tobusiness markedet B2B-markedets delmarkeder Karakteristika ved B2B-markedets Strategiske samarbejde og netværk Konsekvenser for markedsføringen Det marked hvor organisationer handler med hinanden. Det omfatter alle typer organisationer, både private, selvejende og offentlige. Delmarkeder Det industrielle marked De virksomheder, som indkøber produkter, der indgår direkte eller indirekte ved fremstilling af varer, med henblik på at skabe indtjening til ejerne Indgår direkte i produktionen: o Råvarer, komponenter, halvfabrikata, kapitalgoder og hjælpematerialer. Indgår indirekte i produktionen: Side 33 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School 2019 o Serviceydelser, småanskaffelser og kapitalgoder. Mellemhandlermarked De virksomheder, der indkøber varer uden videreforarbejdning til videreslag med henblik på at skabe indtjening til ejerne. Importører, grossister, mæglere, detailhandlere. Det offentlige marked De organisationer, som indkøber varer og tjenesteydelser, der direkte eller indirekte anvendes til gavn for borgere og medlemmer. Internationale organer, stat, region, kommune, offentlig virksomhed, selvejende institutioner, foreninger og hjælpeorganisationer Karakteristika ved B2B-markedet Karakteristika ved B2B- og B2C-markedet Købsadfærd Handlingsparametre Pris Produkt Place Promotion B2B-markedet Professionel Rationelle/jobmotiver Teknisk ekspertise Relationer til leverandør Flere involverede i beslutningstagningen Teknisk kompleks løsning Skriflige tilbud i konkurrence, ofte direkte salg Få distributionsled, ofte direkte salg Hovedvægt ofte på personligt salg B2C-markedet Privat/personlig Sociale/psykologiske motiver Mindre tekniske ekspertise Intet forhold til leverandør Ofte kun én beslutningstager Standardprodukt Listepriser Mange distributionsled, sjældent direkte salg Typisk mest reklame og sales promotion Afledt efterspørgsel Man er ikke i særlig stor udstrækning i stand til at påvirke salget til slutforbrugeren Make or Buy? Beslutningen om, hvad man vil producere selv, og hvad man vil kæbe fra underleverandører Reverse Marketing Kunden tager initiativet og gør sig attraktiv i forbindelse med etablering af et samarbejde med en leverandør Købsadfærd på B2B-markedet Faktorer, der påvirker køb på B2B-markedet Faktorer fra omverdenen o Eksterne faktorer, hvor man muligvis kan udarbejde en PEST-analyse. Organisatoriske faktorer o Forskellige procedurer i de forskellige virksomheder o Mange virksomheder har bestemte procedurer for indkøb Sociale faktorer o Hvordan magtfordelingen er i den enkelte virksomhed. Personlige faktorer Side 34 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School o o 2019 Nogle medarbejdere er mere risikovillige end andre Medarbejderne har også forskellige kulturelle forhold Købstyper Forskellige købssituationer på B2B-markedet Købstype Nyhedsgrad Informationsbehov Behov for vurdering af alternativer Rutinekøb Lille Minimalt Intet Genkøb Middel Middel Begrænset Nykøb Stor Maximalt Stort Ved rutinekøb er usikkerheden meget lav, ordreproceduren er enkel, varen bestilles jævnligt og man har et fast sanarbejde med sin(e) leverandører. Ved modificeret genkøb overvejet man samarbejdet med leverandøren, og vurdere måske andre produkter eller produktionsmetoder. Ved nykøb er der tale om større investeringer, hvor man ikke har erfaring fra et tilsvarende indkøb. Købsprocessen Buy Grid modellen 1. 2. 3. 4. 5. 6. Problemerkendelse Fastlæggelse af generelle behov Produktspecifikation Leverandørsøgning Tilbudsindhentning og analyse Vurdering og forhandling af tilbud 7. Ordrerutinespecifikation 8. Kontrol af leverandør og leverancer Købstype Nykøb Ja Ja Ja Ja Ja Ja Genkøb Måske Måske Ja Måske Måske Måske Rutinekøb Nej Nej Ja Nej Nej Nej Ja Ja Måske Ja Nej Ja Fastlæggelse af køberens valgkriterier Valgkriterier på B2B-markedet Det industrielle marked Mellemhandlermarked Evne til at leve op til Avancemuligheder og specifikationer fortjeneste Just in Time levering Omsætningshastighed for varen Pris i forhold til kvalitet Leveringstid og –sikkerhed Tekniske egenskaber Elektronisk bestilling Driftsikkerhed Vedligeholdelsesomkostninger Ordreinformation (Track and Trace) Installation Betalingsbetingelser Uddannelse Leveringsservice (mærkning, Serviceordninger teknisk bistand) Samarbejde omkring Returneringsordninger produktudvikling Markedsføringstilskud og Integration af IT-systemer sponserede aktiviteter Det offentlige marked Leveringssikkerhed Lokal service og vedligeholdelse Garantiordninger Overholdelse af budgetter Referencer Sikring af arbejdspladser Forbedret service for borgerne Omkostningsbesparelser der evt. kan medfører skattenedsættelser Side 35 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Købscentret på B2B-markedet Består af et antal personer, der har forskellige roller og funktioner i forbindelse med et køb. Informationsvogtere Ofte en sekretær eller en ekstern samarbejdspartner Influenter Interne og eksterne influenter Beslutningstagere Alt efter købets størrelse kan beslutningstageren bestemmes ud fra de tre forskellige styringsniveauer Købere Oftest en person i indkøbsafdelingen Brugere Oftest vil brugeren også være influenterne Strategisk samarbejde i netværk Samarbejde i forsyningskæden Det er vigtigt at samarbejde med leverandører upstream og samarbejde med kunder downstream Source – Hvordan skaffer man de rigtige leverandører, via indkøb fra eksterne leverandører eller via outsourcing til en underleverandør Make – Fokusvirksomheden gennemfører sin produktion Deliver – Levering og salg til kunder Vertikale og horisontale relationer Ved en vertikal relation forstås et samarbejde bagud eller fremad i forsyningskæden Ved en horisontal relation forstås et samarbejde mellem to parter på samme niveau af forsyningskæden. Transaktions- og relationsmarkedsføring Transaktionsomkostninger er de samlede omkostninger, der er ved at gennemføre en handel Skifteomkostninger er de omkostninger, der er forbundet med at skifte leverandører Transaktionsmarkedsføring: Alle udbydere vil have lige store chancer for at få ordrer, da der ikke er præferencer eller fordele ved at handle med den ene leverandør frem for den anden. Gælder for ensartede ydelser, hvor skifteomkostningerne er lave Side 36 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Relationsmarkedsføring Kunderne vil holde sig til en valgt leverandør i en længere periode Gælder for eksempel, hvor skifteomkostningerne er høje Organisering af samarbejdsformer mellem leverandør og kunde Key Account Manager kan bruges til at koordinere kontakten til specielt vigtige kunder Ved Key Account Manager vælger virksomheden én udvalgt kontaktperson hos leverandæren i form af en projektleder eller Key Account Manager. Modellen har mange fordele, men det kan være svært for én person at bevare overblikket. Endvidere bliver virksomheden meget sårbar, hvis denne nøgleperson forlader virksomheden. Derfor bliver Diamantsamarbejdet brugt: Ved hjælp af et samarbejde mellem forskellige funktioner og ledelsesniveauer i de to virksomheden, opnås en række fordele og synergi i form af udveksling af ideer og erfaringer. Relationers livsforløb Side 37 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Pleje af netværk og relation I forbindelse med netværk og strategisk samarbejde er det vigtigt at holde kunden orienteret om udviklingen i branchen, herunder teknologiske ændringer, som kan få betydning for konkurrencedygtigheden. Indgå i fælles udviklingsprojekter med kunden Pleje relationen socialt, f.eks. at invitere til kundearrangementer Invitere kunden med på messer for at orientere om nyheder Lave fælles markedsføringsmateriale Overtage funktioner for kunder, f.eks. levering og ordrestyring Etablere fælles selskaber Implementere fælles elektroniske løsninger Kapitel 9 – Konkurrencesituation Konkurrencesituation Konkurrencebegrebet Brancheanalyse Konkurrencemæssige positioner Konkurrentanalyse Konkurrencebegrebet Ved snæver konkurrence forstås udbud af ”ens” produkter, der dækker et behov på den samme måde, og som er henvendt til den samme målgruppe. Ved bred konkurrence forstås konkurrence mellem produkter, der dækker et bestemt behov på andre måder Grad af differentiering Ved homogene produkter forstås produkter, der af kunderne betragtes ”ens”. Ved heterogene produkter menes produkter, der af brugerne opfattes forskellige. Konkurrenceformer Grad af præference Homogent marked Heterogent marked Antal af udbydere Én Én stor og mange små Monopol Delvis monopol Differentieret delvis monopol To Duopol Få store og evt. nogle små Oligopol Differentieret duopol Differentieret oligopol Mange Fuldkommen konkurrence Monopolistisk konkurrence Brancheanalyse Når man udarbejder en brancheanalyse kan man gøre brug af Porters Five Forces. Side 38 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Konkurrencesituation i branchen For at differentiere sig fra andre udbydere, kan man benytte sig af forskellige konkurrence parametre: Priskonkurrence o Hvis der forekommer intens priskonkurrence vil der som regel være lavetjenester at hente o Hvis virksomheden udbydere lavere priser end konkurrenter, kan virksomheden opnå store markedsandele Mærkevareprofil o Præferencegraden på markedet kan betyde at man bliver nød til at skabe en mærkevareprofil Vækstpotentiale o Lav vækst betyder ofte at virksomheder sikre sig markedsandel via lavere priser. Innovationsevne o Er man først med nye produkter vil man ofte få en større andel af markedet o Kommer an på hvilket marked det er Horisontal/vertikal integration o Horisontal integration ved opkøb af eksisterende konkurrenter o Vertikal integration ved opkøb af leverandører eller ved opkøb eller etablering af egne distributionskanaler Exit barriers o Kan koste dyrt at rykke ud fra markedet, dvs. er der høje udgangsbarrierer Købernes forhandlingsevne Købernes prisbevidsthed vil have stor indflydelse på konkurrencesituationen. Det samme vil disse forhold: Kundernes størrelse Den relative betydning for leverandørens samlede salg Mulighed for substitution Der skal huskes på, at der er forskel på slutbrugeren og mellemhandleren. Konkurrence fra substituerende produkter Følgende forhold vil påvirke truslen fra substituerende produkter Den relative pris fra substituerende produkter Skifteomkostninger ed at substituere det pågældende produkt Fremkomst af nye produkter og teknologier Leverandørens forhandlingsstyrke Leverandørens forhandlingsstyrke vil være stærk, hvis virksomheden leverer et produkt: Side 39 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Der er vanskelig at substituere Der indgår med en værdimæssig stor vægt hos udbyderen Der er tidsmæssigt kritisk for færdigvaren Hvor leverandør kan integrere forlæns Med en prestigemæssig værdi Trussel fra nye udbydere Truslen fra nye udbydere vil afhænge af adgangsbarrierer i forbindelse med at trænge ind på markedet og den forventede reaktion fra de nuværende udbydere. En branche er generelt attraktiv hvis det er svært for nye udbydere at etablere sig. De nuværende udbydere kan være beskyttet af f.eks. følgende adgangsbarrierer: Kapitalkrav Stordriftsfordele Patenter Adgang til distributionskanaler Image Anvendelse af Porters Five Forces Det er en særdeles velegnet model til at skaffe sig overblik over konkurrenceforholdene i en branche. Den kan tilmed også benyttes som et væsentligt element i den eksterne del af SWOT-analysen. Ved planlægning af markedsføringen vil anvendelsen af Porters Five Forces desuden give en god indsigt i, hvilke forhold man skal tage hensigt til ved tilrettelæggelsen af indsatsen. Den er også velegnet, hvis man overveje at gå ind i en ny branche og derfor skal vurdere attraktiviteten af branchen, eller hvis man ønsker at forlade en branche. Hertil kan man også vurdere, hvordan branchen har tænkt sig at udvikle sig, dvs. hvor ligger produkterne på PLC-kurven. Konkurrencemæssige positioner Markedsleder Karakteristika for markedslederen vil være Størst markedsandel Foran med produktudvikle Ofte den bredeste distribution Fastsætter prisniveau Mål og strategier for markedslederen vil være Fastholde sin position Udvide totalmarked o Finde nye brugere o Udvide forbruget Forsvare markedsandel o Øge reklameindsatsen o Lancere nye produkter Øge markedsandel o Opkøbe konkurrenter Side 40 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 o Etablere egne butikker At være markedsleder er attraktiv (I Boston-modellen vil de ofte være i stjerne/malkeko) og de har ofte været først på markedet, dog skal de være opmærksom, da der kan være risiko for ”sovepudeadfærd”, og virksomheden bliver arrogant og falder i søvn Markedsudfordrer Karakteristika for markedsudfordreren er: Ofte et billigere produkt Ofte bedre produkter Ofte et bredere sortiment Ofte en bedre service Udvider sin distribution Øger promotion aktiviteterne Mål og strategier for markedsudfordreren er: Vil øge markedsandelen Angreb på markedsandelen o Frontal angreb – Angriber markedslederen direkte på kerneområderne med en massiv indsats Massiv reklameindsats Lave priser o Flanke angreb – Forsøger at vinde markedsandele i udvalgte regionale områder eller inden for specielle produktkategorier Bearbejde specialsegmenter Produktudvikling Angreb på andre virksomheder, som ikke har markante konkurrencemæssige fordele Markedsfølger Karakteristika for markedsfølgeren er: Tilfreds med sin position Aversion mod risiko Kopierer ofte markedslederen Ofte private labels Virksomhedens vækst afhænger af totalmarkedets vækst Mål og strategier for markedsfølgeren er: Vil opnå en tilfredsstillende indtjening At kopiere markedslederen At differentiere sine produkter lidt At foretage en lille forbedring af produkter Markedsnicher Karakteristika for markedsnichen er: Ofte mindre virksomheder Betjener mindre segmenter, som ikke er rentable for store virksomheder Virksomheden er specialiseret i forhold til segmenter Mål og Strategier for markedsnichen er: At opnå en stor markedsandel og høj indtjening inden for nichen/segmentet Produktspecialist Kundespecialist Geografisk specialist Side 41 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Konkurrentanalyse og konkurrentinformation Konkurrentanalyse Ved en konkurrentanalyse analyserer man den enkelte konkurrent og dennes reaktionsmønster. Modellen inddeler konkurrenten i to hovedområder: Hvad kan konkurrenten (kapacitet) Hvad vil konkurrenten (motivation) Nuværende strategi Hvilken konkurrencestrategi følger konkurrenten Ressourcer Økonomiske ressourcer Produktionskapacitet Disse kan have afgørende betydning for, konkurrentens evne til at reagere i forhold til aktiviteter i markedet. Målsætning Hvilke mål prioriterer konkurrenten højest Er konkurrenten tilfreds med sin nuværende position Antagelser Konkurrentens antagelser om sig selv Konkurrentens antagelser om branchen og omverdenen Reaktionsmønster Hvordan vil konkurrenten reagere overfor forskellige forhold I analysen kan følgende forhold indarbejdes: Offensive træk – hvad konkurrenten har som målsætning og hvilke ressourcer de har til dette. Defensive træk – hvad konkurrenten vil kunne gøre som forsvar o Virksomheden skal være opmærksom åp konkurrenterne mål, motivation og konkurrentens evne til at svare igen. Virksomheden bør også sammenligne (benchmarking) sig selv med konkurrenten. Formål med et konkurrentinformationssystem At forsyne beslutningstagerne på de forskellige niveauer i virksomheden med aktuelle informationer om konkurrencesituationen. Side 42 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Niveauer i forhold til konkurrentinformation Niveau Strategisk niveau Beslutningstagere Bestyrelsen, Direktion Taktisk niveau Divisionschefer, Funktionschefer Operativt niveau Sælgere, Marketingsmedarbejdere Informationsbehov om konkurrencesituationen Identifikation af muligheder og trusler Markedsudvikling, produktudvikling Opkøb af andre virksomheder og fusioner Vurdering af indsatsen på de enkelte markeder Opstart af datterselskaber Geografisk eller produktorienterede kampagner Prisjusteringer Argumentation over for udvalgte konkurrenter Bearbejdning af den enkelte kunde Udarbejdelse af websites, brochurer og reklamer Sælger- og kundeseminarer Kapitel 10 – Markedsinformation og markedsundersøgelse Markedsanalyse er systematisk planlægning, indsamling, analyse og formidling af data, som er relevante for virksomhedens markedsføringsbeslutninger. Markedsinformationssystemet (MIS) Et system, der sikrer, at virksomheden løbende får indsamlet vigtige data og informationer fra virksomheden og dens omverden til brug for marketingplanlægningen i virksomheden. Formålet med systemet er at indsamle data fra virksomhedens marketingomverden og konvertere disse data til brugbar information for beslutningstageren i virksomheden. Det interne informationssystem Skal opsamle alle de informationer, som virksomheden selv ligger inde med, og som kan anvendes i forbindelse med marketingplanlægningen. Dette kunne være: Regnskab Virksomheds statistikker Side 43 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Det eksterne informationssystem Skal indsamle informationer om, hvad der sker lige nu og i fremtiden i virksomhedens omverden. Der bliver ofte brugt mange forskellige kilder, disse kunne være: Databaser Aviser Rapporter Samtaler med kunder, leverandører og mellemhandlere Modelsystemet Indeholder to elementer Statistikpakken o Skal indeholde matematiske og statistiske metoder til behandling af indsamlede data Modelpakken o Skal indeholde forskellige modeller, som kan hjælpe ledelsen i forbindelse med beslutning om markedsføringen i virksomheden. Markedsanalysesystemet Et beredskab som virksomheden skal have klar til at udføre markedsanalyser i overensstemmelse med markedsanalyseprocessen. Markedsanalyseprocessen Fase 1: Formulering af analysens problemer/muligheder Fase 2: Valg af analysedesing Fase 3: Dataindsamling Fase 4: Udvælgelse af respondenter Fase 5: Indsamling af data og udvikling af spørgeskema Fase 6: Dataanalyse Fase 7: Udarbejdelse af rapport/præsentation af resultater Fase 8: Opfølgning Modellen man kan følge, hvis man foretager en markedsanalyse. Fase 1: Markedsanalysens problemer/muligheder Her skal der ske en: Formulering af analysens overordnede formål o Formulering af analysens problem/mulighed Det kan være nødvendigt at lave små forundersøgelser Her kan der bruges sekundære data og en eksplorativ analyse hjælpe med at få undersøgt problemet/muligheden o Brugere af analysen De personer, der gennemfører analysen, skal have god indsigt i beslutningstagerens mål og hensigt. Konkretisering af formålet via analysespørgsmål Side 44 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 o Den brede forklaring af analysens formål skal konkretiseres endnu mere. o Man kunne opstille alle relevante analysespørgsmål Definitioner og afgræsninger. o Definere relevante begreber, så brugerne af markedsanalysen ikke er i tvivl, når de læser markedsanalysen o Afgrænsningerne skal ske på ”Need to Know” princippet. Fase 2: Valg af analyse design Denne fase bestemmer hvor langt man kan nå med analysens resultater. Dette gør den ud fra de tre analyse typer: Tre basale analysetyper Formål Karakteristika Eksplorativ analyse Afdække problemer og muligheder eller udvikle ideer og få bedre indblik i emner Deskriptiv analyse Beskrive markedskarakteristika eller markedsforhold Bestemme omfanget af problemet eller muligheden Påvirket af forudgående hypoteseformulering Forudbestemt og struktureret design Resultater udtrykkes i tal Fleksibel Alsidig Er oftest starten på et analyse-projekt Resultater udtrykkes verbalt Metoder Kvalitativ analyse Kvantitativ analyse Ekspert interview Sekundære data Uformelle samtaler Interview Google/søgning på Observation internettet Nedenunder ses, hvornår de tre forskellige analyser kan blive brugt: Kausal analyse Bestemme årsagenog virknings sammenhænge Påvirker én eller flere uafhængige variable (F.eks et af handlingsparametre ne) Kvantitativ analyse Eksperimenter Test-marketing Analysedesign og sikkerhed Der skal helst være så stor sikkerhed som overhovedet muligt. Side 45 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School 2019 Analysesikkerhed Validitet Reliabilitet - Statistisk validitet - Måleinstrumenter - Begrebs validitet - Dataindsamlingen - Intern validitet - Databehandlingen - Ekstern validitet Validitet er lig gyldigheden i en markedsanalyse. Ved høj grad gyldighed er man sikker på, at man måler det, man ønsker at måle. Validitetstyper Forklaring Statistisk validitet Handler om, hvorvidt der er grundlag for at træffe de konklusioner, som bliver præsenteret i en markedsanalyse Begrebs validitet Handler om, hvorvidt man måler det, som man ønsker at måle Intern validitet Handler om at kunne isolere andre eksterne faktorer, som evt. kan påvirke en analyses resultater, end de påvirkninger, man ønsker at udsætte respondenterne for. Ekstern validitet Handler om at kunne generalisere resultaterne fra en markedsanalyse til andre situationer Eksempel på, hvordan validitet kan forbedres Korrekt indsamlingsmetode ved dataindsamling Optimal sammensætning af en eventuel stikprøve Præcise definitioner af anvendte ord og begreber i analysen, og ved at teste spørgeskemaer, inden de anvendes på hele stikprøven. Minimere frafald i analysen. Derudover kan man f.eks. forsøge at isolere respondenterne, så uvedkommende eksterne faktorer ikke kan påvirke. F.eks. test af reklamer i separate rum. Kræver b.l.a., at markedsanalysen er meget repræsentativ for den population, som undersøges. I praksis kan det være svært at bevise høj grad af ekstern validitet Reliabilitet er lig med analysens pålidelighed. Det måles og sikres via god tilrettelæggelse af måleinstrumenter, dataindsamlingen og databehandlingen. Forklaring Måleinstrumentet Måleinstrument, som bliver anvendt i en analyse, afgør, hvor godt vi måler det, vi ønsker at måle. Generelt gælder det, at reliabiliteten er høj, hvis man gentager analysen og får samme resultat som første gang, man gennemførte den. Eksempel på, hvordan reliabilitet kan forbedres Det betyder bl.a., at populære måleinstrumenter som f.eks. spørgeskemaer skal testes grundigt for fejl, inden man udsender dem. Side 46 af 101 Copenhagen Business School Dataindsamlingen Afsætningsøkonomi Noter Kontrol af procedurerne omkring dataindsamlingen er meget vigtige for at sikre høj reliabilitet Databehandlingen I forbindelse med indtastning eller indkodning af spørgeskemaer, kan der opstå fejl. 2019 Ved interviewanalyser er det f.eks. vigtigt at sikre, at interviewerne har fulgt den fastlagte plan, og har besøgt alle respondenterne Man skal sørge for, at der er opstillet konsistente kontrolrutiner i denne fase for at sikre høj reliabilitet Disse to begreber er svære at måle i praksis og vil ofte bære store omkostninger. Fase 3: Dataindsamlingsmetoder – sekundære data Generelt om sekundære data Datakilder: Primære datakilder (Field research) o Kvalitative datakilder (resultaterne udtrykkes verbalt) Fokusgrupper Dybdeinterview Etnografisk research Projektive teknikker o Kvantitative datakilder (resultaterne udtrykkes normalt i talstørrelser) Telefoninterviews Postale interviews Personlige interviews Internet interviews Observationer Eksperimenter Sekundære datakilder o Interne datakilder Databaser Salgsregistreringer Omkostningsregistreringer Lagerregistreringer Sælgerrapporter Rapporter fra tidligere undersøgelser Websites o Eksterne datakilder Mundtlige datakilder (Indsamlingen foregår ved hjælp af en ustruktureret samtale) Kolleger Kunder Leverandører Fagspecialister Side 47 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Skriftlige datakilder Officielle datakilder o Diverse statistikker Danske og internationale Officiøse datakilder o Branchestatistikker o Statistik fra banker o Regnskab/årsrapporter o Forskningsresultater o Kunders og konkurrenters websites Standardiserede datakilder (kontinuerte, som markedsanalysebureauer bruger) o Paneler o Omnibusanalyser (Kører med faste intervaller og kan foregå som personlig interviews, telefoninterviews eller internet baserede intereviews) o TV-metre Færdige rapporter Multi-client studies Newsletters Databaser Videnskabsdatabaser (angiver hvor man kan finde de kilder, som man vil anvende) Faktadatabaser (angiver den fulde og konkrete information om det emne, som man søger) Internet Sekundære data er indsamlet i forvejen til at belyse en anden problemstilling. De er indsamlet af andre og til et andet formål. Sekundære data Fordel Relativt billige at indsamle Hurtige at indsamle Er relativt let tilgængelige Kan i visse tilfælde løse, eller kaste mere lys over en problemstilling Visse informationer kan kun fås fra sekundære datakilder Sekundære data kan give inspiration til primær dataindsamling Ulemper Er indsamlet til et andet formål og savner derfor ofte relevans Er ofte upræcise Er ofte utilstrækkelige Analytikeren har ingen kontrol med analysedesign og dataindsamling Udover at være opmærksom på datas validitet og reliabilitet, så bør man også vurdere dataenes relevans, sikkerhed og aktualitet Side 48 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School 2019 Spørgsmål Hvem har indsamlet dataene? Forklaring Kilden til de sekundære data er nøglen til datas nøjagtighed. Officielle institutioner i udviklede lande håndtere normalt dataindsamlingen professionelt, mens f.eks. brancheorganisationer godt kan finde på at fokusere på de tal, der er positive for deres branche Hvad var formålet med En forståelse af motivationen for at lave en analyse kan i mange analysen? tilfælde være med til at vurdere data kvalitet Hvornår blev dataene indsamlet? Indsamling af data pr. telefoninterview midt på dage, hvor folk normalt ikke er hjemme, kan føre til store skævheder i analysematerialet. Derudover er det vigtigt, hvilket årstal data er indsamlet Hvordan blev dataene Alle metoder har fordele og ulemper, og medfører ofte indsamlet? begrænsninger i kvaliteten Er dataene konsistente med Et godt udgangspunkt for vurdering af data kvalitet kan være at andre data? undersøge, hvorvidt data er konsistente med data fra andre kilder. Er der nogenlunde overensstemmelse skulle data være pålidelige. Fase 3: Dataindsamlingsmetoder – primære data (kvalitative) Generelt om primære data Primære data Fordele: Er indsamlet til analysen s formål og dermed mere præcis Nogle data kan kun indhentes via primære kilder Man styrer selv analysedesign, hvilket kan øge sikkerhed og kvalitet UIemper: Er dyr at indsamle Tager lang tid at indsamle Analytikeren skal have kendskab til basale markedsanalysemetoder Kvalitative analyser Inden for primære datakilder findes der to forskellige analysemetoder, kvantitative og kvalitative, her kan der ses en sammenligning mellem de to: Kvalitative og kvantitative analyser Spørgsmålstyper Stikprøvestørrelse Mængden af information fra hver respondent Krav til markedsanalytiker ifm. gennemførelse Hjælpemidler ved gennemførelse Mulighed for at gentage analysen med samme resultat Kvalitative analyser Uddybende, udforskende Lille Stor Interviewer med specielle forudsætninger og træning inden for psykologi m.v. Videooptager, diktafon, spørgeramme, billeder Lille Kvantitative analyser Begrænset mulighed for uddybe, udforske Stor Varierer Kræver normalt kun kendskab til generelle analyseteknikker Spørgeskemaer, computer Stor Side 49 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Analysedesign Eksplorativ analyse Deskriptiv eller kausal analyse Som det ses er der ofte tale om små stikprøver, og dermed en lavere grad af repræsentativitet. Dette har givet den en del kritik, da mange virksomheder ikke tør at bruge den. Nedenunder ses en række fordele og ulemper ved kvalitative analyser: Kvalitative analyser Fordele Dybdegående analyser med megen information per respondent Er ofte billigere at gennemføre end kvantitative analyser Kan effektivisere og øge kvaliteten i kvantitative analyser Ulemper Er sjældent repræsentative For mange amatører påtager sig at gennemføre analyser med lav kvalitet til følge Fokusgruppeanalyser En dybdegående diskussion om et bestemt emne eller koncept, med det formål at afdække personers motiver og adfærd. Gennemførelsen af fokusgruppe analyse ser sådan her ud: Faciliteter Ofte være et ”one-way-mirror” eller i andre indrettede lokaler Giver mulighed for at kombinere interview af deltagerne med observation af adfærd Deltagerne Deltagerne er ret homogene Moderatoren Skal kunne styre gruppen på en fornuftig måde, og være i stand til at interagere med deltagerne på en fornuftig måde Udvikling af diskussionsguide En skriftlig gengivelse af de emner, som skal dækkes under fokusgruppen Gennemførelse af fokusgruppeanalysen Varer normalt ikke længere end 2 timer Moderatorens opgave at få alle til at tale Udarbejdelse af rapporten Moderatorens opgave at udarbejde den endelige rapport med analysens resultater Fordele og ulemper ved fokusgruppeanalyser Fokusgruppeanalyser Fordele Interaktion mellem deltagerne stimulerer nye ideer Gruppedynamikken kan hjælpe deltagerne til at være realistiske og målrettede Mulighed for at observere deltagerne Ulemper Det kan være vanskeligt at udvælge og rekruttere de rigtige deltagere Moderatorens adfærd kan forårsage systematiske fejl Side 50 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Kan afvikles relativt hurtigt Deltagernes adfærd kan forårsage bias (nogle kan Er relativt billige at gennemføre sige meget, andre kan sige lidt). Online fokusgruppeanalyser sammenlignet med traditionelle fokusgrupper Online fokusgruppeanalyser sammenlignet med traditionelle fokusgrupper Fordele Lavere omkostninger Hurtigere afvikling Lettere adgang til deltagere, som kan være svære at samle God til internationale fokusgrupper, da den ophæver geografisk afstande Effektivt samarbejde mellem moderator og klient Mindre gruppepres Ulemper Mindre mulighed for gruppedynamik Sværere for moderator at aflæse deltagernes kropssprog Kun indirekte observation af deltagerne Vanskeligt at fremvise fysiske produkter, reklamer og andet online Vanskeligt for moderatoren at stimulere og dæmpe deltagerne Dybdeinterview Dybdegående, personligt og individuelt interview, som er relativ ustruktureret. Dybdeinterview sammenlignet med fokusgrupper Fordele Ulemper Gruppepres er elimineret Dybdeinterview er dyrere at gennemføre, beregnet En-til-en situation giver tryghed per interview Intervieweren kan lettere uddybe interessante Kan være svært at opnå den samme involvering fra aspekter respondentens side Større fleksibilitet overfor den enkelte respondent Er mere tidskrævende Kræver ikke specielle lokaler eller faciliteter Gruppedynamik og interaktionens positive aspekter opnås ikke. Etnografisk research Man studerer personers adfærd i deres naturlige omgivelser. Projektive teknikker Metoder der ved hjælp af bl.a. indirekte spørgeteknikker afdækker personers dybeste følelser vedrørende et emne. Projektive teknikker Ordassociationer Sammenfuldendelse Fotosortering Tredjepersons teknikker Rollespil Forklaring Når et ord vises eller siges, skal respondenten svare med det første ord, som falder ham/hende ind Respondenten bliver bedt om at fuldende den sætning, som han/hun bliver præsenteret for. Respondenten bliver f.eks. bedt om at matche fotos af personer med fotos af produktmærker. Respondenten blvier bedt om at redegøre for, hvordan han/hun tror, at andre personer vil agere i en given situation Respondenten bliver f.eks. bedt om at sætte sig i en anden persons sted og spille personens rolle Side 51 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Fase 3: Dataindsamlingsmetoder – primære data (kvantitative) Interview Struktureret udspørgning af en respondent med hensyn på at indsamle data om meninger, holdninger og facts. Fejltyper ved interviews: Tilfældige fejl o Kan ændres ved at udtage en større stikprøve Systematiske fejl (bias) o Problemer med planlægning af analysens design Systematiske fejl (bias) Fejltype Fejl i stikprøve ramme Forklaring Stikprøve fejl Fejl i forbindelse med opstilling af en liste med alle medlemmer af populationen Fejl i definition af populationen Ukorrekt specifikation af populationen Udvælgelsesfejl Fejl i procedurerne omkring udvælgelse af respondenterne til analysen Udvælgelsesfejl Interaktion mellem intervieweren og respondenten. Uklare spørgsmål, interviewerens adfærd etc. Dårlig udformning af spørgeskema. Interview fejl Fejl i spørgeskema eller måleinstrument generelt Respons fejl Nonrespons fejl Respondenten bevist eller ubevidst svare forkert på et spørgsmål. Respondenten ikke kan træffes, eller ikke ønsker at svare. Mulighed for at minimere Man bør bestræbe sig på at udvikle opdaterede stikprøverammer ved at anvende opdaterede kilder Omhyggelig og præcis definition af populationen, som analysens skal omhandle Udarbejde sikre retningslinjer for udvælgelse smat kontrol af procedurer Opstilling af klare retningslinjer for intervieweren samt intensiv træning af interviewere En god og konstruktiv prætest af spørgeskema eller måleinstrumentet. Omhyggelig udformning af svære eller følsomme spørgsmål. Motiverer respondenten til at svare tilbage. Interviewmetoder Personligt interviews o Interviewer og respondent er ”face-to-face” Dør-til-dør interview o Respondenten interviewes personligt i sit hjem Side 52 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Executive interview (nøgleinterview) o Dør-til-dør interviewet bare anvendt på B2B-markedet. Hall-test – Mall intercept interview o Man møder respondenten, der hvor de køber ind og interviewer dem personligt på stedet. Telefoninterview o Intervieweren udspørger respondenten vha. en telefon Selvadministrerende interview o Et spørgeskema udleveres til respondenten, hvor vedkommende udfylder skemaet uden indblanding fra interviewer eller anden side. Postalt interview o Spørgeskema sendes pr. post til respondenterne, som forventes at returnere dette. o Nonresponsraten er høj, og kan forbedres ved hjælp af: Telefonopkald før det postale interview Opfølgning per telefon efter svarfristen er udløbet Præmier for at deltage Deltagelse i konkurrencer Personligt følgebrev Gentagne fremsendelser af spørgeskema Internetinterview Fordele og ulemper ved de forskellige interviews Interviewmetoder Metoder Personligt interviews Fordele Mulighed for at forklare uklare spørgsmål. Interviewer kan stille uddybende spørgsmål Mulighed for at fremvise f.eks. produkter, billeder etc. Høj svar procent Mulighed for at overservere respondenten og omgivelserne Telefoninterview Hurtig metode Billig metode Relativ høj svarprocent Kan bruges til såvel kvalitative som kvantitative analyser Mulighed for at uddybe spørgsmål og svar Mulighed for at kontrollere interviews arbejde Selvadministrerende Ingen interviewer bias interview Respondenten kan normalt udfylde spørgeskema, når det passer ham/hun Mulighed for at stille åbne spørgsmål Ulemper Tidskrævende metode Mulighed for intervieerbias Dyrt pr. interview Kræver veluddannede interviewere Svært at kontrollere interviewers arbejde Kun muligt at foretage relativt kortvarige interview Svært at stille mange åbne spørgsmål grundet registrering og databehandling Kan ikke observere respondenten Kan ikke fremvise produkter mm. Ingen mulighed for uddybning af spørgsmål og fremvisning af ting Ikke muligt at kontrollere, hvem der udfylder spørgeskemaet Nonrespons kan være et stort problem Side 53 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter Postalt interview Spørgeskema udfyldes i hjemlige, vante omgivelser Ellers samme fordele som under selvadministrerende interview. Internetinterview Billig at gennemføre Data kan indsamles meget hurtigt Mulighed for at individualisere spørgeskemaer Relativt gode responsrater Effektiv opfølgning på responsrate og svar God til panel analyser Velegnet til at præsentere annoncer, reklamefilm, produkter og emballager via fotos og videoklip Valg af interviewmetode 2019 Nonrespons er normalt et stort problem Ellers samme ulemper som under selvadministrerende interview Risiko for manglende repræsentativitet Sikkerhedsproblemer. Nogle respondenter er stadig bange for, at data kan blive misbrugt Risiko for udvælgelses-problemer Stadig problemer med responsraten i visse undersøgelser Ingen mulighed for dialog om spørgsmål og svar Eventuelle problemer med langsomme internetopkoblinger Tid Budget Krav til repræsentativitet Krav til respondenters medvirken Kvalitet og dybde i data Spørgeskemaets struktur og længde Markedskortet Trin 1: Kender Kender ikke Trin 2: Kender o Har prøvet o Ikke prøvet Kender ikke Trin 3: Kender o Har prøvet Foretrækker Indifferente Forkaster o Ikke prøvet Positiv Indifferente Negativ Kender ikke Beregning af nøgletal til markedskortet Side 54 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Nøgletal Forklaring % 𝑝𝑟ø𝑣𝑒𝑡 ∗ 100 Respondenter, der har prøvet mærket i 𝑃𝑟ø𝑣𝑒𝑎𝑛𝑑𝑒𝑙 = forhold til kender mærket % 𝑘𝑒𝑛𝑑𝑒𝑟 % 𝑓𝑜𝑟𝑒𝑡𝑟æ𝑘𝑘𝑒𝑟 ∗ 100 Respondenter, der foretrækker mærket i 𝑃𝑟æ𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑒𝑔𝑟𝑎𝑑 = forhold til prøvet mærket % 𝑝𝑟ø𝑣𝑒𝑡 % 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑓𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 ∗ 100 Respondenter, der er indifferente over for 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑓𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑠𝑔𝑟𝑎𝑑 = mærket i forhold til har prøvet mærket % 𝑝𝑟ø𝑣𝑒𝑡 % 𝑓𝑜𝑟𝑘𝑎𝑠𝑡𝑒𝑟 ∗ 100 Respondenter, der forkaster mærket i 𝐹𝑜𝑟𝑘𝑎𝑠𝑡𝑒𝑙𝑠𝑒𝑠𝑔𝑟𝑎𝑑 = forhold til har prøvet mærket % 𝑝𝑟ø𝑣𝑒𝑡 Virksomheden skal her sigte på de respondenter der: Kender mærket og er indifferente Kender mærket, men ikke har prøvet det endnu De, der ikke kender mærket Observation En systematisk iagttagelse og registrering af adfærd eller hændelser blandt personer eller objekter, uden at der foregår kommunikation med de involverede personer. Informationen skal kunne observeres, eller kunne udledes via observationer, og den adfærd, man ønsker at observere, skal forekomme relative ofte og gentagne gange. Adfærden skal også afsluttes inden for en relativt kort tidsperiode. Ved anvendelse af observationer skal man endvidere tænke over disse faktorer: Naturlige eller kunstige omgivelser Åben eller skjult obersevation o Skal personen vide at man observere (fare for bias) eller skal det være skjult Struktureret eller ustruktureret observation o Er der planlagt nøje hvad der skal registreres og observeres Personlig eller maskinel observation Fordele og ulemper ved at anvende observation Observation Fordele Man registrer, hvad der faktisk sker her og nu, og er ikke afhængig af udsagn fra respondenten Man undgår mange af de systematiske fejl, eller bias, som opstår ved interviews. Vise data kan indsamles meget hurtigere Ved visse målgrupper er det bedst at observere end at interviewe Ulemper Kan kun registrere umiddelbar adfærd og fysiske karakteristika hos respondenten. Ikke motiver, holdninger og intentioner. Det er svært at indsamle data om intim og meget privat adfærd. Observeret adfærd gentages måske ikke fremover. Observation fortæller intet om fremtidig adfærd. Observation kan være en dyr metode, hvis den observerede adfærd sjældent forekommer. Side 55 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Eksperiment En test af en eller flere uafhængige variables effekt p en afhængig variabel. Det er en typisk kausal analyse, der søger at forklare årsagssammenhænge. Testmarketing er et eksperiment, som omfatter den totale markedsføring af et nyt produkt eller lignende i et afgrænset område. Fordele og ulemper ved at anvende eksperimenter Eksperiment Fordele Den eneste dataindsamlingsmetode, som kan påvise kausale sammenhænge Testmarketing kan frembringe gode estimater for salg og købsadfærd ved lancering af nye produkter. Ulemper Er relativt dyre at gennemføre Er tidskrævende Afslører planer over for konkurrenterne Svært at finde gode testmarkeder ved testmarketing Svært at kontrollere validiteten i eksperimenter Fase 4: Udvælgelse af respondenter Trin 1: Definition af populationen Trin 2: Totaltælling eller stikprøve Trin 3: Valg af stikprøveramme Trin 4: Valg af udvælgelsesmetode Trin 5: Fastlæggelse af stikprøvestørrelse Trin 6: Implementering af udvælgelsesproceduren Definition af populationen Kan defineres ud fra faktorer som: Geografisk område Demografiske karakteristika Anvendelse af et produkt Kendskab til et produkt Totaltælling eller stikprøve I en totaltælling inddrages alle respondenter i populationen i analysen. I en stikprøve er det kun et udsnit af befolkningen som indgår. Valg af stikprøveramme En stikprøveramme er en komplet liste over respondenterne i populationen. Denne skulle gerne være repræsentativ, altså give et sandt miniature billede af populationen med hensyn til det, der skal måles. Valg af udvælgelsesmetode Tilfældig udvælgelse er, når alle elementerne i populationen har en kendt chance, som er større end 0, for at blive udvalgt til stikprøven. Simpel tilfældig udvælgelse Side 56 af 101 Copenhagen Business School o Alle medlemmer i populationen har en lige stor sandsynlighed for at blive udvalgt o 𝑆𝑎𝑛𝑑𝑠𝑦𝑛𝑙𝑖𝑔ℎ𝑒𝑑𝑒𝑛 𝑓𝑜𝑟 𝑎𝑡 𝑏𝑙𝑖𝑣𝑒 𝑢𝑑𝑣𝑎𝑙𝑔𝑡 = 𝑝𝑜𝑝𝑢𝑙𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑒𝑛𝑠 𝑠𝑡ø𝑟𝑟𝑒𝑙𝑠𝑒 2019 𝑠𝑡𝑖𝑘𝑝𝑟ø𝑣𝑒𝑠𝑡ø𝑟𝑟𝑒𝑙𝑠𝑒 Systematisk tilfældig udvælgelse o Populationen medlemmer nummereres og respondenter til stikprøven udvælges på baggrund af fastlagte intervaller o Afsætningsøkonomi Noter 𝑆𝑘𝑖𝑝 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙 = 𝑝𝑜𝑝𝑢𝑙𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑒𝑛𝑠 𝑠𝑡ø𝑟𝑟𝑒𝑙𝑠𝑒 𝑠𝑡𝑖𝑘𝑝𝑟ø𝑣𝑒𝑛𝑠 𝑠𝑡ø𝑟𝑟𝑒𝑙𝑠𝑒 Stratificeret tilfældig udvælgelse o Populationen inddeles i unikke undergrupper, hvorefter der udtrækkes et antal medlemmer fra hver undergruppe til stikprøven vha. simpel tilfældig udvælgelse Klyngeudvælgelse o Populationen inddeles i klynger, hvorefter der udvælges et antal klynger til nærmere analyse Fordele og ulemper ved tilfældig udvælgelse Tilfældig udvælgelse Fordele Ulemper Det er muligt at overføre stikprøvens Tidskrævende og dyrt at fremskaffe stikprøve resultater på populationen da der er tale om rammer repræsentative stikprøver I praksis er det oftest vanskeligt at skaffe Usikkerhed og tilfældige fejl kan beregnes stikprøverammer, som muliggør tilfældig statistisk udvælgelse Bevidst udvælgelse er, når at respondenterne i populationen ikke har en kendt chance for at blive udvalgt. Bekvemmelighedsudvælgelse o Stikprøvens medlemmer udvælges på den mest enkle og nemme måde Vurderingsudvælgelse o Udvælgelsen baseres af elementer til stikprøven på markedsanalytikerens eller eksperters personlige bedømmelse af respondenternes egnethed Kvoteudvælgelse o Undergrupper etableres, der basers på karakteristika valgt af markedsanalytikeren. Fra hver kvote udvælges et antal elementer med samme andel som i populationen, men ved bevidst udvælgelse Snowball udvælgelse o Udvælgelsen sker af elementer til stikprøven ved henvisning fra en respondent til en anden Fordele og ulemper ved bevidst udvælgelse Bevidst udvælgelse Fordele Omkostninger er lavere. Metoderne er relativt hurtige at gennemføre Ved omhyggelig planlægning kan de formodes at være relativt repræsentative Ulemper Resultater kan kun betegnes som indikative, ikke definitive. Ingen mulighed for statistiske beregninger af usikkerhed Umuligt at demonstrere, hvorvidt stikprøven er repræsentativ Metoderne er baseret på markedsanalytikerens vene til at vurdere, om udvælgelsen er foregået på de rigtige præmisser Side 57 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Fastlæggelse af stikprøvestørrelse Faktorer som påvirker stikprøvens størrelse er: Budget Krav til nøjagtighed Antal undergrupper der analyseres Populationens spredning Sikkerhed o Hvor sikker man er på, at stikprøven er repræsentativ Fase 5: Indsamling af data – udvikle spørgeskema Trin 1: Fastlæggelse af spørgeskemaets indhold ud fra analysens formål Indholdet i spørgeskemaet bør fastlægges med udgangspunkt i analysens overordnet formål Trin 2: Valg af spørgsmålstyper Åbne spørgsmål (svare med egne ord) Lukkede spørgsmål (to svar muligheder eller flere svarmuligheder) Skala spørgsmål o Måleskalaer Nominalskala Kategorisere personer, objekter eller lignende Ordinalskala Om noget er større, bedre eller andet Prioritering eller rangorden Intervalskala Måle den nøjagtige afstand mellem nogle svaralternative Ratioskala Modsat intervalskalaen har ratioskalaen et fast nulpunkt o Skalaspørgsmål Likert skala Respondenten præsenteres for en række udsagn, og indikerer på en skala, om han/hun er enig eller uenig Semantisk differentialskala Markedsanalytikeren udvælger en række ord, som er direkte modsætninger. Respondenten markerer herefter sin holdning på en skala ”Importance” skala Respondenten skal angive vigtigheden af et emne ”Rating” skala Respondenten vurderer en ydelse Købsintentions skala Beskriver respondentens intentioner om at kæbe et produkt Trin 3: Fastlæggelse af spørgsmålenes ordlyd Afgørende for kvaliteten af de data, man får indsamlet Spørgsmålene skal være lette at forstå Side 58 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 De skal udformes, så de giver et prævist og sandt svar Registreringen af svarene lettes mest muligt Trin 4: Fastlæggelse af flow og layout Starten på spørgeskemaet o Lette og interessevækkende spørgsmål (ikke personlige spørgsmål i starten) o Spørgsmål som respondenten har kendskab til og let ved at besvare Efter starten på spørgeskemaet o Vigtige spørgsmål anbringes i første halvdel af spørgeskemaet (respondenten bliver træt og ligegyldig i sidste halvdel af spørgeskemaet) o Saml spørgsmålene i grupper med samme emneområde o Spørgsmålene bør komme i en rækkefølge, som svarer til respondentens egen måde at tænke på. o Svære spørgsmål eller mindre behagelige spørgsmål bør placeres i sammenhæng med spørgsmål, som evt. har styrket respondentens tillid Afslutningen på spørgeskemaet o B2B-markedet: Afslut med socio-demografiske spørgsmål (køb, alder, bopæl, uddannelse etc.) o B2B-markedet: Afslut med spørgsmål om virksomheden eller organisationen (antal ansatte, branche, etc.) Trin 5: Test af spørgeskemaet Trin 6: Implementering Fase 6: Dataanalyse Kontrol af de indsamlede data Kontrollere om data er korrekt indsamlet, og om alle spørgeskemaer er korrekt udfyldt. Dette gøres via: Validering (kontrol af, om alle interviews er blevet gennemført, som det er blevet foreskrevet) Editering (gennemgang af alle spørgeskemaer for at sikre, at alle skemaer er brugbare) Overvejelser om kodning af data Ved åbne spørgsmål kan man gengive svarene som de er givet fra respondentens side, eller man kan forsøge at kategorisere svarene i grupper Tabulering og dataanalyse Enkelttabeller – Viser hvordan datamaterialet fordeler sig på de enkelte variable. Krydstabeller – Belyser sammenhængen mellem to eller flere variable i et datamateriale Fase 7: Præsentation af resultater – analyserapport Fase 8: Opfølgning Man kan vælge at opfølge ved at lave et nyt markedskort eller se, om analysen har gennemført de formål man satte. Side 59 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School 2019 Kapitel 11 – Markedspotentiale og prognoser Markedspotentiale og prognoser Markedspotentiale og salgsprognoser Markedsforsyning Potentielt, penetreret og effektivt marked Salgspotentialer Forecast og salgsprognoser Salgsprognoser og øvrige planlægning Ledelsen skal være i stand til at forudse udviklingen og hvorledes virksomhedens salg vil udvikle sig på såvel kort som langt sigt. Markedspotentiale og salgspotentiale Beregningerne af markedspotentiale og salgspotentiale kan udregnes ud fra to metoder: Metoder til beregning af markedspotentiale og salgspotentiale Metoder Break-down Build-up Forklaring Tager udgangspunk t i et givet marked ud fra totalopgørelse over køb og forbrug af et produkt. Tallene brydes ned på markedssegmenter og splittes eventuelt op på enkelte kunder. Derefter beregnes konkurrenternes andel og virksomhedens salgspotentiale Tager udgangspunkt i et givet marked ud fra oplysninger om de enkelte kunders elelr markedssegmenters køb og forbrug af et produkt. Samtidig beregnes konkurrenternes andel og virksomhedens salgspotentiale. Derefter summere man beregningerne op til et samlet markedspotentiale Potentielt, penetreret og effektivt marked Definition af markedsbegreber Begreb Potentielt marked Forklaring Alle konsumentenheder. Kan deles op i penetreret marked og latent marked. Penetreret marked De kunder, som køber et givet produkt Latent marked De potentielle kunder, som ikke køber det pågældende produkt Effektivt marked Salget af et produkt i en given periode. Kan opdeles i virksomhedens egen markedsandel og konkurrenters markedsandel Egen markedsandel Virksomhedens andel af det totale salg på et givet marked Konkurrenters markedsandel Konkurrenters andel af det totale salg på et givet marked Formel for at beregne markedsandel: 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑒𝑑𝑎𝑛𝑑𝑒𝑙 % (𝑖 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛) = 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑒𝑑𝑎𝑛𝑑𝑒𝑙 % (𝑖 𝑣æ𝑟𝑑𝑖) = 𝑆𝑎𝑙𝑔 𝑖 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 ∗ 100 𝐸𝑓𝑓𝑒𝑘𝑡𝑖𝑣𝑡 𝑚𝑎𝑟𝑘𝑒𝑑 𝑖 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑆𝑎𝑙𝑔 𝑖 𝑣æ𝑟𝑑𝑖 ∗ 100 𝐸𝑓𝑓𝑒𝑘𝑡𝑖𝑣𝑡 𝑚𝑎𝑟𝑘𝑒𝑑 𝑖 𝑣æ𝑟𝑑𝑖 Side 60 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School 2019 Markedsforsyning Det effektive marked pr. år for en given varekategori kan også beregnes som markedsforsyningen i et land. Tallet beregnes ud fra statistiske oplysninger om et lands indenlandske vareproduktion plus import minus eksport samt korrigering for eventuel lagerforskydning. Salgspotentiale For langvarige forbrugsgoder, er det bestanden af produkterne og et eventuelt latent marked, der bestemmer, hvor stort salgspotentialet kan blive. For kortvarige forbrugsgoder og hurtigt omsættelige varer, beregnes salgspotentialet altid ud fra det penetrerede marked Efterspørgsel og salgspotentiale beregnet ud fra antal købere Estimeret efterspørgsel på et marked tager udgangspunkt i denne formel: 𝑸 =𝒏∗𝒒∗𝒑 Hvor 𝑄 = 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑓𝑡𝑒𝑟𝑠𝑝ø𝑟𝑔𝑠𝑒𝑙 𝑝å 𝑒𝑡 𝑔𝑖𝑣𝑒𝑡 𝑚𝑎𝑟𝑘𝑒𝑑, 𝑛 = 𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛ℎ𝑒𝑑𝑒𝑟 𝑝å 𝑚𝑎𝑟𝑘𝑒𝑑, 𝑞 = 𝑚æ𝑛𝑔𝑑𝑒 𝑘ø𝑏𝑡 𝑎𝑓 𝑒𝑛 𝑔𝑒𝑛𝑛𝑒𝑚𝑠𝑛𝑖𝑡𝑠𝑘ø𝑏𝑒𝑟 𝑝𝑟. å𝑟 og 𝑝 = 𝑝𝑟𝑖𝑠 𝑓𝑜𝑟 𝑒𝑛 𝑔𝑒𝑛𝑛𝑒𝑚𝑠𝑛𝑖𝑡𝑠𝑒𝑛ℎ𝑒𝑑. Forecast og salgsprognoser En forecast er en forudsigelse af den fremtidige værdi af en bestemt variable ved hjælp af en analyse af historiske data. En prognose er en forudsigelse af den fremtidige værdi af en bestemt variable baseret på et forecast samt skøn over fremtidig forhold Kvantitative og kvalitative metoder til salgsprognose Kvantitative salgsprognosemetoder Makro-analyser Mikro-analyser Glidende gennemsnit Vægtet gennemsnit Forklaring Prognosticering på baggrund af en analyse af makro omverden faktorers betydning. (PEST-analyse) Prognosticering på baggrund af en analyse af branchespecifikke faktorers betydning samt markedsanalyser vedrørende markedsstørrelse, købsadfærd etc. (Brancheanalyse og markedsanalyser) Fremskrivning af historiske data, hvor alle data tillægges samme værdi Fremskrivning af historiske data, hvor de nyeste data tillægges størst værdi Kvalitative salgsprognosemetoder Metode Ledelsens subjektive skøn Sælgeres vurdering Ekspert udtagelser Scenarier Forklaring Ledelsen har ofte stor erfaring og indsigt i et marked og salgets udvikling, men det er en meget risikabel fremgangsmåde. Sælgerne har en værdifuld viden, da de er i tæt kontakt med kunderne i dagligdagen. Sælgeren kan dog af taktiske grunde give for optimistiske eller pessimistiske skøn Person som har særlig erfaring med brancheforholdene eller de makroøkonomiske forhold. Skaber et samlet overblik over alternative situationer Side 61 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School Delphi-metoden 2019 Et eller flere åbne spørgsmål bliver stillet til en gruppe personer, der besvarer spørgsmålene uden at tale sammen. Svarene indsamles og der udarbejdes en samlet oversigt med de mange forskellige svar, som rundsendes til deltagerne sammen med et nyt og mere detaljeret spørgeskema. Processen gentages indtil der er en fælles og fuldstændig besvarelse fra gruppen. Virksomheden skal også være opmærksom på tilfældige udsving, sæsonudsving, konjunkturer og trends. Salgsprognoser og øvrig planlægning Kapitel 12 – Segmentering og målgruppevalg Segmentering og målgruppevalg Segmentering 1. Fastlæggelse af brugere 2. Analyse af markedet 3. Opdeling af segmenteringskriterier 4. Profil af de samlede segmenter Målgruppevalg 5. Vurdering af segmenter 6. Valg af målgruppe 7. Valg af målgruppestrategi Positionering 8. Vurdering af mulige positioner 9. Fastlæggelse af positioneringsplatform 10. Valg af marketingmix 11. Kommunikation af den valgte position til målgruppen Segmenteringsbegrebet Segmentering er den proces, der gennemføres for at inddele et marked i ensartet (homogene) brugergrupper med ensartet præferencer i relation til virksomhedens produkter. Krav til segmenter Målbare: Kvantificere gennem en markedsanalyse (objektive kriterier: livsstil, subjektive kriterier livsstil) Det skal være muligt at opgøre, hvor stor segmenterne er. Side 62 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Tilgængelige: Muligt at identificere og ramme det via en distributionskanal eller et markedsføringsmedie Profitable: Det skal kunne betale sig at sælge til dem eks. ikke hjemløse Differentierede: De skal kunne adskilles i forhold til andre segmenter Overkommelige: Det skal være økonomiske overkommeligt at nå dem + der må ikke være for mange segmenter Fordele ved segmentering Fordel Udvælgelse af det mest profitable marked Skræddersyet markedsføring til målgruppen Identifikation af muligheder og trusler Differentiering af markedsføring til forskellige segmenter Forklaring Igennem segmentering fravælges de segmenter, der ikke er profitable nok og som konkurrenterne allerede er i fuld gang med at servicere Virksomheden har allerede identificeret sin målgruppe og kan derfor skræddersy sin markedsføring til den Nye attraktive målgrupper dukker op imens andre forsvinder. Segmenter som kunderne har overset kan blive opdaget. Sin målgruppe kan have forskellige undersegmenter, og man kan markedsføre sig differentieret på hvert af dem. Kritik af segmentering alle forbrugere er forskellige og derfor kan one-to-one markedsføring have en fordel. Man kan ikke længere sætte folk i ”bås”. Virksomhedens markedsføringsstrategi Omfatter valg af virksomhedens målgruppe, positionering og anvendelse af handlingsparametre **MÅSKE FIG.12.4**. Segmentering Skal bruges til at finde målgruppen (den del af markedet, som virksomheden har valgt at rette sit parameter-mix mod) Når målgruppen er fundet skal virksomhedens profil over for markedet i form af positionering fastlægges. Skaber et billede af virksomhedens tilbud i kundernes bevidsthed. Fastlæggelse af brugere Brugeren (konsumentenheden) er en person eller organisation, som har behov, har råd til og er kvalificeret til at bruge et givent produkt. Virksomheden skal være opmærksom på, om der findes brugere på både B2B- og B2C-markedet Analyse af markedet Markedsanalyser af kundernes købsadfærd og valgkriterier Opstilling af segmenteringskriterier En variable, som kan anvendes til at inddele konsumentenhederne på et marked i operationelle segmenter. De skal være overskuelige (begrænset antal), relevante og være i det rigtige delmarked (B2C eller B2B). Side 63 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 B2C-markedet Hovedkriterier Geografiske Segmenteringskriterier Region Land Urbanisering Demografiske Køn Alder Familielivscyklus Indkomst Erhverv Adfærdsmæssige Brugerstatus/loyalitet Udbytte ved produktet Hobby Brugssitation Færdighed Medie-/shoppingvarer Teknografiske Teknologisk viden Anvendelse af internettet Aktivitet i form af sociale medier Ved teknografiske kriterier kan man endvidere inddele befolkningen efter den sociale teknografiske stige, som beskriver de forskellige personers niveau inden for teknologi **Fig. 12.8** B2B-markedet Hovedkriterier Geografiske Demografiske Kundefordele Adfærdsmæssige Segmenteringskriterier Beliggenhed Klima Branche Størrelse Valgkriterier Produktion Organisation Købsadfærd Personlige Målgruppevalg Vurdering af segmenter SMUK-modellen kan her bruges til at vurdere segmenterne Størrelse og vækst Mulighed for bearbejdning – tilgængelighed Udgifter ved bearbejdning Konkurrencesituationen i segmentet Side 64 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School 2019 Når målgruppen skal vælges skal virksomheden vurdere ud fra SMUK-modellen, hvilke(t) segment(er) er bedst. Valg af målgruppestrategi Udifferentieret marketing er når virksomheden benytter det samme parameter-mix for hele markedet Differentieret marketing er når virksomheden udvikler og tilpasser sine handlingsparametre til forskellige segmenter. Koncentreret marketing er når virksomheden har valgt at satse på en snæver målgruppe og har udviklet et produkt specifikt til denne målgruppe One-to-one marketing er når virksomheder målretter deres indsats mod enkeltindivider. Kapitel 13 – Differentiering og positionering Differentiering og positionering Differentiering Forudsætninger for differentiering Metoder til differentiering Positioneringsprocessen Kunderelevante faktorer Analyse af konkurrenter Fordele ved eget produkt Positioneringskort Positioneringsplatform Kommunikation af positionen Differentiering Virksomheden formår at indarbejde en forskel, der gør, at virksomhedens produkt adskiller sig fra andre produkter på et marked. Forudsætningerne for differentiering er følgende: Relevant for kunden Realiserbar Svær at efterligne Økonomisk overkommelig Der findes endvidere forskellige områder man kan differentiere sig på. Her er nogle af dem: Metoder til differentiering Område Produkt Egenskaber Holdbarhed Design Tilbehør Funktion Service Hurtig levering Installering Uddannelse Personale Rådgivning Betjening Medarbejdertrivsel Distribution Postordre Internettet Side 65 af 101 Copenhagen Business School Image Afsætningsøkonomi Noter 2019 Salgschauffører Miljøvenlighed Prestige Elegance Positionering En virksomhed placerer et budskab i bevidstheden hos målgruppen. Dette gøres ved at lave en: Analyse af kunderelevante faktorer o Markedsanalyse, hvor man finder frem til kundens behov, købsproces og hvilke valgkriterier kunden lægger vægt på i relation til det relevante produkt Analyse af konkurrenter o Konkurrenternes placering i forhold til kundernes krav og i forhold til vores egen virksomhed En udarbejdelse af et positioneringskort kan give et godt overblik over, hvor virksomheden ligger i markedet. På kortet er der to akser, hvoraf de begge har fire forskellige variable. Fastlæggelsen af positioneringsplatformen er grundlaget for virksomhedens markedsføringsindsats over for den valgte målgruppe. Virksomheden skal tage stilling til deres: USP (Unique Selling Propersition) ESP (Emotional Selling Propersition) HSP (Hollistic Selling Propersition) o Udtryk for en sammenhængende identitet omkring virksomhedens brand Virksomheden skal huske at deres positionering skal afspejle deres parameter-mix. Kapitel 17 - Produkt og branding Produkt og branding Produktkonceptet Serviceniveau Branding Kerne- og periferiydelse Kvalitetsniveau Produktsortiment Emballage Produkt og brand management Produktudvikling Produktbegrebet Produktkonceptet er et system der omfatter selve produktet, den grundlæggende idé og markedsføringsstrategien. Ved produktet skal der ses forskel på kerne og periferiydelser: Side 66 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School 2019 Kvalitetsniveau Kvalitetsniveauet for et produkt kan også differentiere, her ses på produktets evne til at levere de forventede egenskaber. Der findes 3 forskellige kvalitetsmæssige dimensioner: Kvalitetsdimensioner Kvalitetsdimensioner Funktionel kvalitet Smagsmæssig kvalitet Imagemæssig kvalitet Karakteristik Brugsmæssig kvalitet Designværdi Prestige Serviceniveau Der findes to forskellige betydninger af begrebet: Service som et produkt Service som en ekstraydelse o Rådgivning, teknisk service, uddannelse, garantiordninger og tilbagekøbsgarantier mv. Produktsortiment Et produktsortiment er virksomhedens udvalg af produkter. Dette kan være bredt (mange forskellige produktkategorier eller produktgrupper), og det kan være dybt (hvor mange produktvarianter en virksomhed har). - Et bredt produktsortiment bestående af mange forskellige produktgrupper - Et smalt produktsortiment med kun én eller maget få produktgrupper - Et dybt sortiment består af mange produktvarianter - Et fladt sortiment består af kun én eller få varianter inden for den enkelte produktkategori Når man optimere ens produktsortiment, skal man have 80/20 reglen i baghovedet (20 % af virksomheden sortiment består af 80 % af virksomhedens omsætning) Man kan også udvide produktsortimentet: Side 67 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Ud over dette kan man modernisere (introducere nye produkter) eller sanere (hvis nogle produkter er blevet umoderne og urentable) sortiment. Branding Branding af et produkt er en proces, hvor virksomheden træffer beslutninger vedrørende produktets navn, markedsføring og øvrige beslutninger, der skaber symbolske merværdier i forbindelse med produktets profil på markedet. Corporate branding: - Branding af hele virksomheden Udtryk for en ledelsesmæssig proces, hvor hele virksomheden målrettet og systematisk arbejder med at skabe symbolske merværdier Skaffe en gunstig plads i forbrugerens bevidsthed Branding af selve produkteterne: - Mærkevare (Manufacturer brand) Handelsmærke (Private brand/Private label) Branding-processen Brand navn Ved valg af brand-navn overvejer man Side 68 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Company brand, hvor af en del virksomheder vælger at opnå synergieffekt ved at markedsføre deres produkter under en fælles ”parablybrand” med et company brand som udgangspunkt. Samtidig profileres de enkelte produktlinjer som selvstændige sub brands. Selvstændige brands hvor virksomheder markedsfører forskellige produktlinjer under individueller brands Fordele og ulemper ved forskellige brandstrategier Brandstrategi Company brand Selvstændige brands Fordele Kendte company brands sparer markedsføringsomkostninger Giver positive associationer Kan give hvert produkt en selvstændig profil Kan målrettes mod udvalgte målgrupper Ulemper Et dårligt image smitter af Svært at differentiere kvalitetsniveauet Dyrt at opbygge en selvstændig profil fra bunden af Udnytter ikke synergieffekten i produktprogrammet Følgende krav til et godt navn for et brand: Skal kommunikere produkt eller løsning Skal bygge en historie ind i produktet Skal være let at udtale, huske og godkende Skal adskille sig fra andre brands Skal evt. kunne benyttes globalt Implementering af branding-strategi Her ses på, hvordan virksomheden vil udvikle sit produktprogram. Dette kan gøres via: Line extension o Man kan vælge at videreudvikle på eksisterende brands inden for samme produktkategori o Produktprogrammet gøres dybere Brands extension o Gå ind i nye produktområde Brand repositioning o Når brandet er blevet støvet og mistet sit positive image Markedsføring under eget brand Når man markedsfører under sit eget brand kan man vælge to muligheder: Høj profil mærkevarer o Fordele og ulemper ved høj profil mærkevarer: Fordele og ulemper ved mærkevarer Fordele Selvstændig profil Mulighed for slutbrugerloyalitet Mulighed for større avance Sværere for konkurrenterne at efterligne Ulemper Dyrt at markedsføre Kan være svært at komme ind hos detailleddet Er udsat for konkurrence fra handelsmærker Side 69 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School 2019 Skal typisk betale markedsføringstilskud til mellemhandler Lav profil mærkevarer o Mærkevarer, men uden en egentlig branding, der profilerer produktet med tilknyttede værdier Markedsføring under fremmed brand Hvis virksomheden vælger at markedsføre under et fremmed brand, skal virksomheden kigge på: Handelsmærke o (Private labes) er et produkt, der sælges under en mellemhandlers navn og mærke8 Fordele og ulemper ved handelsmærker: Fordele og ulemper ved handelsmærker Aktør Producent Fordele Relativt stor produktionsvolumen Lave markedsføringsomkostninger Lave administrationsomkostninger Ulemper Afhængig af kæden Ingen selvstændig profil over for slutkunden Ofte let for kæden at skifte leverandør Relativt små avancer Relativt høje markedsføringsomkostninger Mister markedsføringstilskud fra producenten Mellemhandler Kan skabe selvstændig profil Højer avancer end på mærkevarer Skaber præference for ”butikken” Licensprodukt o Et produkt, der produceres af en virksomhed (licensaftageren) i en anden virksomheds (licensgiveren) navn. Emballage Emballage betegenes i nogle sammenhænge som det 5’te P (Packaging). For nogle produkter, har det stor betydning, hvilken emballage bliver brugt. Valg af emballage Faktor Funktionelleegenskaber Salgsmæssigeegenskaber Beskrivelse Emballage skal ofte have en beskyttende faktor: Den skal have en stærk forsendelsesemballage, der skal kunne fragtes. Derefter vil der ofte være en sekundær emballage, der beskytter produktet. Den primære emballage er den, som indeholder selve produktet. Den skal være funktionel i form af, at gøre det let at benytte produktet. Stor betydning. En god emballage skal opfylde følgende salgsmæssige krav: Skabe opmærksomhed Differentiere produktet Skabe præference Der skal være vejledning på emballagen, så den kan hjælpe forbrugeren med at træffe det rigtige valg. Side 70 af 101 Copenhagen Business School Miljømæssige hensyn Afsætningsøkonomi Noter 2019 Mere og mere fokus på emballagens virkninger for miljøet. Kan det laves ud afreturemballage eller miljøvenlig emballage? Produktudvikling Når man produktudvikler, findes der forskellige grader til produktudviklingen. Disse er: Kategorier af nye produkter Kendt af markedet Nyt for markedet Kendt af virksomheden A B Ringe nyhedsgrad. Lancering af et eksisterende produkt på et nyt marked Modificeret udgave af et ekstisterende produkt Nyt for virksmheden C D Et allerede kendt produkt, som bliver ”New in the world” produkter optaget i produktprogrammet Aldrig set før Typisk en ny produktlinje. Hertil ses produktudviklingsprocessen, som også kaldes for Star-Gate-modellen: Ved den første fase, Idégenering. kan være med til at skabe kreativitet (skabelsen af nye idéer), og innovation (en vellykket implementering af nye idéer) Ved den anden fase, Indledende vurdering og screening, skal man analysere og vurdere de idéer, der er sluppet igennem den første fase både markedsmæssig og teknisk. (er der et marked? Kan der produceres det pågældende produkt og kan der tjenes penge på det?). Her vurderer virksomheden om man også skal integrere ens leverandører i produktudvikling: Side 71 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School 2019 Ved den tredje fase, Konceptudvikling og test, gennemtænker man hele udviklingsprocessen, og der arbejdes videre med hvordan det nye produkt skal præsenteres. Til sidst i fase afprøves over for brugere og influenter. I den sidst fase, Lancering af nye produkter, ses der på, hvilke markedsføringsstrategier, der skal anvendes i de forskellige faser af kundernes adoptionsproces: Kapitel 18 – Serviceydelser Serviceydelser Kategorier af serviceydelser og brancher Service-marketing Karakteristka ved serviceydelser Udvikling af strategier for service-marketing Leverancesystem Servicevirksomheders marketing-mix Oplevelsesøkonomi og internationale tendenser for servicesektoren Service er en handling eller ydelse, som en part kan tilbyde en anden og den er grundlæggende uhåndgribelig og resulterer ikke i et ejerskab af nogen art. Karakteristika ved serviceydelser Serviceydelser er delt op i kerneydelse og tillægsydelse, hvor kerneydelsen og eventuelle periferiydelser udgør det koncept, som en virksomhed tilbyder sine kunder, og tillægsydelser er en noget mindre ekstraydelse. Nedenunder ses karakteristika ved serviceydelser: Side 72 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Uhåndgribelighed Eftersom en serviceydelse er uhåndgribeligt, vil en køber vil søge at reducere den oplevede usikkerhed ved at se sig om efter tegn på eller beviser for kvaliteten af serviceydelsen. Heraf ses nogle forhold, der kan reducere usikkerheden ved købet: Forhold, der kan reducere usikkerheden Forhold i omgivelserne Referencer Stedet Personer Materialer, teknisk udstyr, apparater og tilbehør Kommunikationsmidler Symboler mv. Forklaring Omtale fra andre personer. ”Word of Mouth”, oplysninger i trykte og elektroniske medier. Beliggendhed, bygningernes udseende, indretning og atmosfæren i lokalerne. Udseende, påklædning, tale- og kropssprog, adfærd, viden og kompetencer. Friske og gode råvare, moderne maskiner, transportmidler, godkendt teknisk udstyr og måleapparater. Telefon, pc’er, brochurer og kataloger, anvendelse af mobiltelefoni og msn, websites, email, chat-forum, webblog, sociale medier. Logo, mærkenavn, design, farver, billeder, budskaber i reklamer og annoncer. Interaktion En service ydelse bliver normalt anvendt samtidig med, at den bliver produceret, og derfor er der forskellige typer og grader af interaktion: Serviceydelser varierer, afhængig af om de er baseret på maskiner eller mennesker Visse former for serviceydelser kræver kundens direkte deltagelse, andre gør ikke Serviceydelser er forskellige afhængigt af, om de er rettet mod personlige behov elelr virksomheders behov Side 73 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Forskellighed Serviceydelser skal helst differentiere sig fra de andre serviceydelser i samme kategori. Nedenunder ses metoder til at skabe ensartet kvalitetsniveau for en serviceydelse: Problemer som følge af serviceydelsernes forskelligehed Usikre servicemedarbejdere og forkert udførelse af arbejdsprocesser og procedurer Uhensigtsmæssig adfærd fra servicemedarbejdernes side Stor forskel på, hvem der udfører serviceydelsen Henvendelser fra utilfredse kunder og kundeklager Forslag til mulige løsninger Sørge for grundige og gode ansættelses- og træningsprocedurer. Udarbejde manualer til dem, der udfører service. Holdnignsbearbejdning af service-medarbejderne. Standardiserede processer for serviceudførelsen overalt i organisationen. Evaluere kundetilfredsheden via systemer til kundeforslag, behandling af kundeklager, foretage kundeundersøgelser og kontrolkøb. Kan ikke lagres Serviceydelser kan ikke lagres, hvilket betyder at når efterspørgslen svinger betydeligt, får serviceudbyderne problemer, og derfor findes der strategier til styring af efterspørgslen af serviceydelse og og strategier til styring af udbud af serviceydelser. Til styring af efterspørgslen ses der: Differentiere priserne for den samme ydelse i forskellige tidsperioder eller til forskellige kundesegmenter Udbyde andre serviceydelser i ”døde” perioder Tilbyde komplementære serviceydelse Oprette reservationssystem Til styring af udbud ses der: Ansætte deltidsmedarbejdere Kun nødvendige arbejdsrutiner udføres pga. mange kunder Øge kundens andel i selve udførelsen af serviceydelsen Samarbejde med andre om dele af udførelsen af serviceydelsen Skaffe ledig kapacitet til senere forøgelse eller udvikling af serviceydelsen Leverancesystem Det system der i forbindelse med produktionen af en serviceydelse, hvor der indgår en lang række elementer, som spiller sammen: Side 74 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Her ses at nogle elementer er synlige for kunden, og andre er usynlige, dvs. de sker back office. Det gælder desuden også om at frembringe maskiner og udstyr, som gør det muligt for kunderne at betjene sig selv og skabe convenience (nemhed). Levering af service drejer sig om, hvor, hvornår og hvordan en serviceydelse skal leveres til kunderne. Service-marketing Inden for en service virksomhed skal virksomheden påvirke både deres kunder, men også deres medarbejdere og front-personale. Disse kan virksomheden påvirke på tre måder: Service-marketing Markedsføring Ekstern markedsføring Forklaring Den traditionelle markedsføring, der har til formål at stimulere efterspørgslen, fastsætte priser, distribuere og promovere serviceydelsen Internmarkedsføring Det arbejde, der skal udføres for at uddanne, træne og motivere medarbejdere til at servicere kunderne bedst muligt. Sammen med personaleafdelingen er det marketingafdelingens fornemmeste opgave at medvirke til, at alle medarbejdere i virksomheden er serviceorienterede Interaktivmarkedsføring Medarbejdernes evner og erfaringer til at servicere kunderne ”sandhedens øjeblik”, dvs. i forbindelse med den direkte kundekontakt. Udvikling af strategier for service-marketing For service virksomheder gør specielt tre forhold til gældende ved udarbejdning af marketingstrategier. Disse tre er: differentiering, produktivitet og kvalitetsstyring. Differentiering Til at differentiere sig selv, kan virksomheden benytte sig af det såkaldte ”Service Management System”, også kaldet SMILK, som består af: Servicekonceptet Side 75 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 o Ved at udvikle flere serviceydelser og synliggøre perifere serviceydelser kan virksomheden differentiere det samlede tilbud af serviceydelser. Målgruppe o Vigtigt at kende målgruppens præferencer, da de danner udgangspunkt for, hvilke serviceydelser der skal inkluderes i et servicekoncept. Image o Den opfattelse kunder har af et bestemt firma, dets produkter og dets varemærker. Leverancesystem De 3 ekstra P’er Forklaring Personale Personalets måde at behandle kunderne. Grundig uddannelse og de rigtige holdninger er nødvendige. Firmadress, profuiltøj eller uniformer signalere kvalitet, kompetence og seriøsitet. ”Physical Fysiske rammer i form af f.eks. butikker, kontorer, showrooms mv. samt evidence” den håndgribelige del af serviceydelsen. Man burde også være bedre til at synliggøre og kommunikere det immaterielle i forhold til sin målgruppe, end konkurrenterne er. Processer Tilrettelæggelse og gennemførelse af sine arbejdsprocesser på en anderledes og mere hensigtmæssig måde i forhold til sin målgruppe, kan den differentiere sig. Kultur og filosofi o Alle ansatte i en servicevirksomhed har den samme forståelse for og lever op til de fælles værdier og normer, der gælder for organisationen. Denne kan ikke kopieres, og er derfor helt unik. Resultatet bliver ofte, at serviceudbyderne konkurrerer på prisen. Som alternativ til priskonkurrence kan servicevirksomheder i stedet vælge differentiering som markedsføringstrategi. Kvalitetsstyring Servicekvalitet kan udtrykkes som graden af overensstemmelse mellem kundens forventninger eller ønsker og oplevelsen eller opfattelsen af den leverede serviceydelse. Til måling af denne kan der bruges Servicekvalitet-modellen, som viser oplevet servicekvalitet set fra kundens synspunkt. Denne kan ses her: Side 76 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School 2019 Det negative kvalitetsgab kommer, hvis hvis kunden oplever, at serviceydelsen ikke lever op til forventningerne. Det positive kvalitetsgab kommer derimod, hvis hvis kunden oplever, at serviceydelsen overstiger forventningerne. Her kan det hjælpe at se på serviceydelsernes kvalitetsdimensioner: Serviceydelsers 5 kvalitetsdimensioner Kvalitetsdimensioner Håndgribelighed Pålidelighed Lydhørhed Indlevelse Sikkerhed Forklaring Personale, fysiske omgivelser og promotion skal signalere den rette kvalitet Virksomheden skal være troværdige, overholde aftaler og rette fejl omgående De ansatte skal lytte til kundernes ønsker og argumenter Servicepersonalet skal udvise interesse og omsorg for kunderne Risiko og eventuelle farer ved en serviceydelse skal fremføres for kunderne Servicevirksomheders marketing-mix Alle elementer i marketing-mixet spiller sammen og påvirker hinanden, mens selve serviceydelsen bliver skabt. Positionering af en serviceydelse handler om at skabe et marked, dvs. vælge en målgruppe og være bedre end konkurrenterne til at matche målgruppens behov og ønsker. Kapitel 19 - Pris Fastsættelse af pris Interne faktorer Mål for virksomheden Eksterne faktorer Marketing-mix strategier Efterspørgselsforhold og priselasticitet Styring af omkostninger Konkurrencesituation Styring af prisfastsættelse Andre omverdensforhold Prisstrategier Metoder til fastsættelse af pris Prisstrategier i forhold til produktkvalitet Omkostningsorienteret Prisstrategier for nye produkter Produkt-mix prisstrategier Pristilpasning på eksisterende produkter Prisændringer Konkurrenceorienteret Værdibaseret Marketingorienteret Prisundersøgelser Interne faktorer For at bestemme prisen, bliver virksomheden først nød til at få et overblik over deres interne og eksterne situation. I den interne situation, kan man kigge på virksomhedens interne faktorer, hvoraf man kunne se på deres mål, som kunne være alt fra at overleve på kort sigt, til at maksimere omsætningen og kundeloyaliteten. I marketing-mix strategier, vil man kunne positionere sit produkt ud fra de andre 3 P’er, hvorefter man sætter prisen ud fra sin positionering. Omkostningerne spiller også en væsentlig faktor, da de sætter niveauet for den laveste pris, en virksomhed kan tage for produktet, før den ikke tjener penge. Side 77 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Ved styring af prisfastsættelse ses prisparameteret ud fra de forskellige planlægningsmæssige niveauer: Strategisk niveau: Prispolitik for produkt- og mærkevare-portefølje Taktisk niveau: Prisfastsættelse af produkter og mærkevarer Operativt niveau: Prisjusteringer af varianter Eksterne faktorer Endnu en faktor, der skal tages hensyn til for at bestemme prisen, er de eksterne faktorer. Her ses på efterspørgselsforholdet, som er med til at sætte den øvre grænse for prisen. Efterspørgselskurven udtrykker, hvor stor efterpørgslen – målt i enheder – er i en bestemt periode ved forskellige priser, denne kan være stejl (konsumenterne reagere relativt lidt på en prisændring) og flad (konsumenterne reagere mere voldtsomt på prisændringer. Priselaticiteten er et udtryk for, hvor mange procent den efterspurgte mængde vil ændre sig, når prisen ændre sig med 1%. Konkurrencesituationen er også en vigtig faktor. Her kan virksomheden foretage benchmarking mellem egne produkter og konkurrentprodukter. Her skal virksomheden kigge på: Omkostninger Priser Kvalitet, funktioner og egenskaber Avancer til mellemhandler Promotionindsats Virksomheden skal derudover også tage stilling til omverdensforholdene. Dette kunne være inflation, kunjunkturer eller skærpet kontrol over prisen. Prisstrategier Prisstrategier i forhold til produktkvalitet Prisstrategier Forklaring Premium Omfatter produkter af høj kvalitet og til høje priser Mainstream Omfatter produkter af gennemsnitskvalitet, og de sælges til gennemsnitspriser på et givet marked. Billigvarer Henviser til produkter af lav kvalitet og tilsvarende lave priser Value for Money Er alternative angrebsmuligheder på produkter med Premium, Mainstream eller Billigvare strategier Super Value for Money Hvis det er muligt at udvilke en ”Super Value for Money” strategi, kan produktet angribe alle etablerede produktkvaliteter Overpris Virksomheden tager en højere pris, end kvaliteten berettiger til. I det lange løb vil virksomheden føle sig snydt og de vil undlade at genkøbe produktet. En virksomhed kan vælge mellem flere mulige strategier, hvis målet er at opnå en højere pris. Disse strategier er kan ses nedenunder. Jo længere man kommer ned på listen, jo mere lang sigtet bliver de: Alternative strategier for opnåelse af en højere pris Salgspsykologi og personligt salg Være modig og fræk Besidde gode forhandlingsevner Tilbyde bonus og præmier til sælgere Side 78 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School 2019 Kontrakter og aftaler Tage forbehold for regulering senere Foretage afregning efter endt udførelse Reducere i tiligere rabatter Synliggøre produktets værdier Anvende sælgende emballage Signalere attraktivitet Udvikle et stærkt brand Segmentere og positionere produktet Segmentere kunder efter prisfølsomhed (priselasticitet) Foretage trading-up, dvs. at forbedre et eksisterende produkts kvalitet Relancere og repositionere et eksisterende produkt Foretage innovation Udvikle helt nye markedsføringskoncepter Udvikle helt nye produkter og varemærker til høj pris-segmenter Prisstrategier for nye produkter For nye produkter skælner man mellem skimme og penestrationsstratgier: Prisstrategier ved introduktion af et nye produkt Høj pris Lav pris Høj promotion indsats Hurtig skimming strategi Hurtig penetration strategi Lav promotion indsats Langsom skimming strategi Langsom penetration strategi Produkt-mix prisstrategier Eftersom virksomheder normalt udvikler og markedsfører et produktsortiment frem for et enkelt produkt i én variant, kan der skelnes mellem fire produkt-mix strategier, alt afhængig af, hvilken produkt-mix virksomheden vælger: Strategier Produktsortiment prise Produkttilbehør og udstyr priser Komplementærprodukt priser Pakkeløsnign (Pris-bundling) Forklaring Forskellige prisniveauer på produkter indenfor dne samme produktkategori Priser på produkttilbehør eller udstyr, der sælges sammen med et hovedprodukt Priser på produkter, som skal anvendes sammen med et hovedprodukt Et mix af flere forskellige produkter eller serviceydelser, der tilbydes til en samlet reduceret pris Pristilpasning på eksisterende produkter Virksomheden kan vælge mellem flere forskellige strategier til at tilpasse deres priser. Disse er: Strategier for tilpasning af priser – prisjusteringer Strategier Rabatpriser og tilskud Forklaring Prisnedsættelse, der har til formål at promovere et produkt eller bekønne kunderespons med fordelatige betalingsordninger Side 79 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School Prisdifferentiering Psykologiske priser Promotion priser Pris efter forbrug 2019 Tilpasse pris efter forskelle i kundesegmenter eller forskelle i produktanvendelse Tilpasse pris ud fra psykologiske virkninger Midlertidig pris, der har til formål at øge salget på kort sigt Pris betales pr. mængde enhed eller efter tidsforbrug. Alternativt aftales et ubegrænset forbrug til en fast pris Prisændringer Når man snakker om prisændringer, kan man tage i overvejelserne, hvordan kunderne vil reagere på ændringen og hvordan konkurrenterne vil reagere. Kunderne kunne tænke ved en prisnedsættelse at: Produktet måske snart udgå og erstattes af en nyere model Produktet sælger dårligere end forventet Virksomheden har finansielle problemer Prisen vil blive sænket yderligere på et senere tidspunkt Kvaliteten er blevet forringet Konkurrenterne har sat prisen ned. En prisforhøjelse kan bl.a. forklaring du fra disse forhold: Råvarer og halvfabrikata er steget i pris Afgifter mv. skal dækkes ind via forhøjelserne Kvalitetsforbedringer af produktet Image forbedres f.eks. ved en reklamekampagne Som sagt er konkurrenternes reaktion også vigtig. Hvis det kun er en konkurrent, skal virksomheden overveje, hvad den konkurrente netop vil gøre. Hvis konkurrenten ændre prisen skal virksomheden udnersøge, hvorfor den gør dette, og virksomheden skal også kigge på dem selv, og se om de kan følge konkurrentens nedsættelse. Nogle mulige reaktioner for virksomheden er: Sætte prisen tilsvarende ned Øge oplevet værdi af produktet Forbedre kvaliteten og øge prisen Introducere et lavprisprodukt Metoder til fastsættelse af pris Ved fastsættelse af pris skelnes der mellem tre forskellige principper: Hovedprincipper for prisfastsættelse Hovedprincipper baseret på Omkostninger Omkostningsleder Forklaring Omkostningsorienteret prisfastsættelse er når prisen på produktet bestemmes af omkostningerne ved at producere og distribuere det Mark-up pris (prisen bestemmes som et tillæg til de gennemsnitlige enhedsomkostninger, der omfatter både gennemsnitlige variable omkostninger og en andel af de faste omkostninger. Cost-plus princippet (Minder om mark-up pris, dog skal køber og sælger være enige om princippet) Break-even analyse (Prisen baseres på det dækningsbidrag, der er nødvendigt, for at omsætning og omkostninger netop balancere) Side 80 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School Konkurrenter Differentiering Efterspørgsel Fokusering 2019 Konkurrentorienteret prisfastsættelse er når prisen fastsættes i forhold til konkurrenternes priser Værdibaseret prisfastsættelse er når prisen afspejler kundens oplevede værdi samt elasticiteten i efterpsøglen og eventuelle forskelle i elasticitetn mellem kundesegmenter PLC og prisstrategi Introduktion Marketing Opbyg mål Strategisk Ekspander fokus Brand mål Produkt awareness/trial Produkt Basic Promotion Skab awareness/trai Price Høj Distribution Tildfældig/eksklusiv Vækst Opbyg Modenhed Fasthold Nedgag Høst/invester Penetration Beskyt Produktivitet markedsandel/innovation Præference Mærkeloyalitet Udnyt brandet Differentier Differntier Rationaliser Awareness/trial/genkøb Fasthold kendskab og Nedskær genkøb Lavere Lavest Stigende Bred Intensivering Selektiv Kapitel 20 – National distribution Hvis en virksomhed benytter sig af en mellemhandler, er der visse fordele og ulemper ved dette: Fordele og ulemper ved brug af mellemhandler Fordele Mindre transportomkostninger Hurtigere spredning af varen Lavere finansieringsomkostnigner til lagre og kreditter Risiko for tab overdrages Mellemhandler indsamler informationer til producenten Ulemper Mellemhandler bestemmer ofte selv prisen Mellemhandler bestemmer markedsføringsindsatsen Mellemhandler bestemmer, hvor varen placeren i butikken Mindre fortjeneste pr. enhed Mindre kontrol Opbygning af en distributionskanal Man kan enten vælge at bruge direkte distribution, hvor producenten distributere sine produkter, uden mellemled direkte til kunden, eller indirekte distribution, hvor producenten vælger at distribuere sine produkter gennem et eller flee mellemled til kunden. Side 81 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Direkte distribution Direkte distribution på B2B-markedet Årsagerne til at vælge direkte distribution på B2B-markedet er: Der findes færre og større kunder Kunderne er ikke så geografisk spredte Kunderne køber større ind pr. gang Det er ofte komplekse produkter Man har ofte ænsker om at forbedre relationerne mellem sine kunder’ Fordelene og ulemperne ved at anvende direkte distribution for både B2B- og B2C-markedet kan ses nedenfor: Fordele Ulemper Bevarer kontrollen over værdikædens funktioner Større omkostnigner til logistik og markedsføring Har føling med markedet/direkte kontakt med Skal selv stå for alle funktioner (køb, levering og kunderne salg) Kan reagere hurtigt på ændringer i markedet Mulighed for større dækningsbidrag Direkte distribution på B2C-markedet På B2C-markedet kan man vælge at direkte distribuere ved: Fabrikssalg Homeparties Egne detailbutikker Gårdbutikker Outletbutikker Postordresalg og internet salg Indirekte distribution Der findes forskellige typer af indirekte distribution. Disse typer kan ses her: Side 82 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School 2019 På B2B-markedet bliver der kun anvendt distribution gennem grossiter (2). De andre to (1) og (3) bliver ikke anvendt. Indirekte distribution på B2C-markedet På B2C-markedet kan alle tre blive anvendt (1), (2) og (3). Distributionsstrategierne ved den indrekte distribution på B2C-markedet ser sådan her ud: Distributionsstrategierne ved den indrekte distribution på B2C-markedet Distributionsstrategier Forklaring Eksklusiv distribution Én eller få, nøje udvalgte detaillister. Selektiv distribution Et mindre, passende antal detaillister i et mindre område Intensiv distribution Så mange detaillister som overhovedet muligt i et område Faktorerne, der har indflydelse på valget mellem indirekte eller direkte distribution er således: Karakteristika Kundekarakteristika Kunder Kundernes krav til service Ordrestørrelse Geografisk spredning Produktkarakteristika Varetype Enhedsværdi Holdbarhed Virksomhedskarakteristika Styring hos producent Sortiment Finansiel styrke Konkurrentkarakteristika Effektivitet Direkte distribution Indirekte distribution Få Lille Store Lille Mange Store Små Stor Udvalgsvare Stor Lille Dagligvare Lille Stor Stor Lille Stor Lille Stor Lille Lille Stor Styring af distributionskanal Udvælgelse af distributionskanal Her skal der udvælges den bedste kanal for virksomheden, og dette kan gøres ud fra følgende kriterier: Side 83 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School 2019 Erfaring med sagl af lignende produkter Antal år i branchen Sammensætning af sortiment Samarbejdsevne Kanalens vækst og profit Image Dernæst skal man motivere ens distributionskanal, hvor virksomheden kan benytte trade marketing, som er de aktiviteter, som producenten foretager over for distributøren med det formål at skabe større udbytte for begge parter. Derefter skal distributionskanalen evalureres. Ændring i distributionskanal Hvis der skal ske en ændring i distributionskanalen, kan et være fordi: Der er sket en ændring i købsadfærden Produktet skifter plads i PLC-kurven o Jo længere det kommer i forløbet, jo flere butikker skal det ud i. Markedet udvides o Hvis virksomheden udvider markedet til B2B og B2C-markedet Udbredelsen af internettet o Online salg Konflikter i distributionskanalen¨ En vertikal konflikt opstår, når parter på forskellige niveaeuer har forskellige forventnigner. En horisontal konflikt opstår, når parter på samme niveau ikke kan blive enige. I takt med e-handel er disintermedering en reel trussel, idet disintermediering er overflødiggørelse og fjernelse af mellemhandlere, der hidtil har varetaget funktioner mellem en virksomhed og dens kunder. Reintermediering er skabelsen af en ny mellemhandler, der varetager funktioner mellem virksomheder og deres kunder. Distribution gennem detaillister og grossister Distribution gennem detalister Opdeling af detailhandelen Opdeling Forretningsbaseret detailhandel Forklaring Diskbetjent detailhandel Små butikker. Er diskbetjente pga. store værdier eller hygiejne Selvbetjendetailhandel Lidt større dagligvarebutikker med op til 3.000 varenumre Minimarked Op til 4.000 varenumre Supermarked Op til 10.000 varenumre Dobbelt supermarked/varehuse Op til 25.000 varenumre Side 84 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Lavprisvarehus Op til 80.000 varenumre Discountforretning Døgnkiosk Favtory Outlet Restpartier og overskudsproduktioner sælger fra førende mærkevareproducenter Shop-in-Shop Servicebutik Stormagasin Ikke forretningsbaseret Postordresalg detailhandel Udsendelse af kataloger, hvor man kan bestille via telefon eller post. Internetsalg Detailhandelens ejerskab Uafhængige butikker (kædetyper) Ejet af butiksindehaveren. Valgt at stå uden for kæde samarbejdet Frivillig kæde Kædens butikker er ejet af den enkelte butiksindehaver Kædesamarbejde Egentlig kæde Kæden ejes af en person eller selskab Kooperationen Franchise kæde Den enkelte franchisetager er ejer af franchisebutikken Detailhandelen efter Cityorienteret beliggenhed Beliggenhed i bykernen Varer som ofte købes som impulskøb Parkerings- og tilkørselsorienteret Trafikorienteret Omkostningsbaseret Centerorienteret/boligorienteret Butikkerne gennemgår en livscyklus, som kaldes The Wheel of Retailing: Side 85 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Det vertikale kædesamarbejde opstår, når flere led i distribtutionskæden arbejde sammen og det horisontale kædesamarbejde opstår når mellemhandlere på samme niveau arbejder sammen om indkøb og markedsføring. Distribution gennem grosister En gorrist er en virksomhed, som opkøber, oplagrer og videresælger varer til andre virksomheder. Af grossist typer findes der: Grossisttyper Opkøbsgrossist Afsætningsgrossist Cash & Carry grossist Rack-Jobbers Dropshippers Salschauffør Ferskvareterminal Forklaring Opkøber råvarer og færdigvarer fra mange forskellige leveranødrer inden for landbrug, fiskeri og gartneri. Formidler den færdige vare fra producenten eller importøren Har ofte oprettet en grossistbutik for mindre momsregisrerede virksomheder, som kan købe i mindre portioner og stadig få del i nogle indkøbsfordele Sælger ofte et mindre sortiment af non-food produkter til mindre detaillister. Sælger produkter til andre virksomheder. Bliver elveret direkte fra producenten og har ikke selv et lager Sælger sine produkter direkte fra salgsvogn til mindre detaillister Terminaler, som samler og levere alle ferskvarer direkte til mindre detaillister Kapitel 21 – Kommunikationsproces og –planlægning Kommunikation omhandler udveksling af informationer eller budskaber mellem virksomheder og deres mellemhandler, kunder, offentlige myndigheder eller andre interessenter Integreret markedskommunikation Koordinering af de enkelte aktiviteter i virksomhedens promotion-mix, for derved at nå kunder og interessenter med en ensartet og virkningsfuldt resultat af den udførte kommunikation. Den har til formål at: Formidle information Skabe efterspørgsel Kommunikere værdier ved et produkt eller en virksomhed Skabe interaktion og dialog med kunder Side 86 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Få afsluttet salget Opbygge kunderelationer Modellen er bygget op efter, at vi er gået fra en æra, hvor virksomheden havde fuldkontrol over budskaberne, de kommunikerede ud til kunder og omverden til en æra, hvor kunderne i stigende grad blander sig i kommunikationen. Alt dette skal give sammenhæng, og derfor skal virksomheden gennemgå alle kommunikative kontaktpunkter: Måden man formidler kommunikation er ved at gennemgå kommunikationsprocessen, som kan bruges i tilrettelæggelsen af kommunikationsbudskaber og henleder den kommunikerende virksomheds opmærksomhed på, at den skal arbejde målrette på at skille sig ud fra mængden for at få sit budskab igennem på bekostning af alle de konkurrerende budskaber, som målgruppen dagligt eksponeres for. Afsender Kodet budskab o Proces, der består i at sammenfatte afsenderens besked, tanker, og budskab og derefter omsætte dem til symbolske former eller ikoner. Transmission Side 87 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School 2019 o Afsendes gennem medier, som er de kommunikationskanaler, der fremfører budskabet fra afsender til modtager. Afkodet budskab o Den proces, hvor modtager foretager sin tolkning af de forskellige ord, billeder og symboler Modtager Respons og feedback fra modtageren Kommunikationsplanlægning Arbejdsprocessen i forbindelse med kommunikationsplanlægning og tilrettelæggelse af virksomhedens overordnede promotion strategi sker ud fra 7 faser: Valg af målgruppe Inden virksomheden begynder at lave deres promotion, skal de først have valgt deres målgruppe. Målsætninger for kommunikation Her skal virksomheden huske at være bevidste om den mentale proces, der sker i hjernen hos seere eller læsere af et budskab. Til at forme reklamen og bestemme målsætningen for kommunikationen kan man benytte sig af Aida-modellen og Effekthierarki-modellen. Aida-modellen er beskrevet herunder: Den indeholder fire stadier, som hver især udgør forskellige niveauer og mål for en markedskommunikation. Disse fire stadier er Attention (Opmærksomhed), Interest (Interesse), Desire (Ønske) og Action (Handling i form af køb) Effekthierarki-modellen derimod er særlig velegnet til produkter eller mærker, hvor der er en stor grad af involvering i beslutningsprocessen, og hvor der er tale om differentierede produkter. Dette kommer også til udtryk i dette skema: Købsbeslutningensprocessen og kommunikationsmodeller Stadier i opfattelsesprocessen Kognitiv (Opfattelse af budskab) Affektiv (Følelsesbetonet engagement) Købsbeslutningsprocessen AIDA-modellen Effekthierarki-modellen Problemerkendelse Informationssøgning Vurderng af alternativer Opmærksomhed Kendskab Holdning Præference Overbevisning Køb Attention Interest Desire Adfærd (Reaktion i form af Beslutning Action køb) Efterkøbsevaluering Der findes også en helt tredje model, som hedder ATR-modellen, som er en videreudvikling af AIDA og effekhierarki-modellen. Den foreslår at modtageren starter med at blive gjort opmærksom på et tilbud (Awareness), herefter prøves produktet (Trial), herefter forkastet eller genkøbes det, og den er specielt anvendelig på low-involment produkter: Stadier i opfattelsesprocessen Kognitiv (Opfattelse af budskab) Adfærd (Reaktion i form af køb) Købsbeslutningsprocessen Problemerkendelse Informationssøgning Beslutning Efterkøbsevaluering ATR.modellen Awareness Trial/Reinforcement Side 88 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Den sidste model, der berøres er AIDA 2.0, som viser at virksomheden har mistet kontrol over købsprocessen, idet der foregår en del kommunikation uden for virksomhedens kontrol: Modellen forlænger AIDA-modellen med tre yderligere faser: brug, menings- og præferencedannelse og dialog. Disse er den brugergenerede omtale i form af anbefalinger og anmeldelser online, til venner og øvrige social netværk. Design af budskab Når man designer et budskab, skal man tænke på dets: Indhold o Indholdet i budskabet kan overordnet bestå af tre former for argumenter: Alternative argumenter i et budskab Rationelle argumenter Appellerer til kundernes sunde fornuft og logiske overvejelser Funktionelle og økonomiske argumenter Følelsesmæssige argumenter Stimulerer positive eller negative følelser, der kan motivere et køb Glæde og lykke Hyggeligt socialt samvær med familie og venner Kærlighed, humor og stolthed Succes og leg Frygt og skyldfølelse Usikkerhed, behov for sikkerhed Moraliserende argumenter Appellere til følelser om, hvad der er rigtigt og forkert Støtte humanitære organisationer Socialt bevidsthed Politisk korrekthed Miljørigtige handlinger Struktur o Den måde, budskabets elementer udformes på. Dette kan gøres via disse måder: Side 89 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Konklusion udformes eksplicet (fremgår tydeligt, hvad der argumenteres for) Konklusion udformes implicet (overlades til modtageren selv at udlede, hvad konklusionen er) En sidige (kun stærke sider) eller to-sidige (stærke og svage sider) argumenter Stærkeste argument placeres først eller til sidst Udformning o Skabe attention ved at anvende: Nyhedens interesse Kontraster og farver Billeder med blikfang Overskrifter og teksttypografi Layout og kreative formater Placering af annoncen Appellere til forskellige menneskelige sanser o Skal være troværdig Valg af kommunikationskanal Virksomheden skal vælge, hvordan budskabet skal sendes, og hvor det skal bringes. Dette gøres via valg af kommunikationskanal. Her kan virksomheden vælge ikke-personlige eller personlige kommunikationsplatforme forbindelse med udarbejdelse af et reklamebudget anvedes ofte udtryk som: ”Above-the-line” o Reklamer via traditionelle massemedie o Tv,radio, bannerreklame etc. ”Below-the-line” o Promotionaktivitet, der anvender mere direkte kommunikationskanaler. o Saleså promotion, skilte etc. ”Through-the-line” o Et mix af de to Ikke-personlige kommunikationskanaler er medier som overfører et budskab uden at der er personlig kontakt mellem afsender og modtager. Personlige kommunikationskanaler er medier hvor der er personlig kontakt mellem afsender og modtager. Under disse to finder man så opdeling af medier baseret på paid, owned og earned medier: Side 90 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Medie type Paid Definition Eksempler Fordele Ulemper ”Det virksomheden betaler for” TV-annoncering Radio-annoncering Sponsorater Støj Faldende responsrater Lav troværdighed Owned ”Det virksomheden ejer” Website Blogs Podcast Butik Egne magasiner Kontrol Umiddelbar (annoncør har fuld kontrol over budskab og timing) Skala Kontrol Omkostningseffektiv Universel/alsidig (Kan bruges til flere ting) Lang levetid Earned ”Det virksomheden gør sig fortjent til” PR Facebook fans Blog-omtale Mest troværdig Afgørende for det meste salg Transparent og lever for evigt Ingen garantier Virksomheds kommunikation lav troværdighed Tager tid at opbygge volumen/kritisk masse Ingen kontrol Kan være negativ Omfang Svær at måle Transparent og lever for evigt Udarbejdelse af budget for promotion-mix Virksomheden kan vælge at udarbejde deres budget for promotion-mix på fire metoder. Disse fire er: Ud fra målsætninger og aktiviteter Hvad virksomheden ønsker at opnå – mål Hvordan den vil gøre det – valg af promotion aktiviteter Hvor meget det vil koste – beregning af aktiviteternes omkostninger Metoden kan være vanskelig, da mange forskellige promotionaktiviteter kan føre frem til den samme målopfyldelse Fordelen er, at virksomheden bliver bevidst om at definere mål for sin promotionindsats. Den kan vurdere alternative aktiviteter og beregne de økonomiske konsekvenser ved alternative promotionmix. I forhold til konkurrenter Laver den samme indsats som konkurrenten Ulemperne er, at den nemt komme til at repræsentere den kollektive klogskab om, hvad virksomheder i branchen bør anvende til promotion Procent af salget Nem at anvende. Giver forståelse for sammenhængen mellem udgifter til promotion, salgspris og indtjening pr. enhed. Den siger ikke noget om, hvor stor en procent der skal anvendes. Det kan resultere i en ukritisk anvendelse af den samme procent der år efter år, uanset udviklingen i markedet eller i omsætningen Side 91 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Får det til at se ud, som om salget er årsagen til promotion i stedet for et resultat af promotion indsatsen Den er heller ikke velegnet til lancering af nye produkter Det, der er råd til Tager ikke hensyn til aktiviteternes effekt på salget og kan derfor ikke anbefales Reklame bliver ofte prioriteret sidst, når man bruger denne metode Budgettet kan varrier meget fra år til år, og derfor svært at planlægge noget langsigtet Valg af promotion-mix Når virksomheden skal vælge et promotion-mix, skal de tage hensyn til de fire faktorer, som har indflydelse på valg af promotion-mix, som er produkt og markedsforhold, push kontra pull strategi, kundernes parathed til køb og placering på PLC-kurven. Ved produkt og markedsforhold ses der på kommunikationsparametres betydning på B2C og B2Bmarkedet: Ved push kontra pull strategi skal virksomheden vælge, hvilken en af strategierne de vil vælge. En push strategi er: Skubbe salget dvs. at promovere og sælge produkter til mellemhandlere, som derefter selv er interesseret i at promovere og sælge produkterne videre til deres egne kunder En pull strategi er: Formål at stimulere en efterspørgsel blandt forbrugerne, som derefter henvender sig til mellemhandlere, som hendvender sig til producenten og efterspørger produkterne Ved kundernes parathed til køb ser virksomheden på effekten af de forskellige kommunikationsparametre i forhold til, hvilke stadier i købsbeslutningsprocessen, man befinder sig i: Side 92 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Mål Opmærksomhed og kendskab Holdninger, præferencer og overbevisning Kommunikationsparametre Reklame, puplic relations, og i stigende grad word-of-mouth Personligt salg, direct- og online marketing er sammen med sales promotion en god kombination. Positiv omtale i sociale medier er også vigtig Beslutninger om køb Personligt salg, direct marketing og sales promotion har størst effekt. Anmeldelser fra andre brugere i sociale medier. Ved placering på PLC-kurven ser virksomheden på, hvilke kommunikationsmål en virksomhed bør opstille, alt afhængig af, deres produkts placering i PLC-kurven: Kommunikationsmål for PLC-kurvens forskellige faser Fase Introduktion Vækst Modning Nedgang Kommunikationsmål Skabe kendskab til produkt og brand Positionere produktet på marekdet og synliggøre produktets egenskaber og fordele Informere om anvendelsesmuligheder for derved at udvide marekdet Øge salg og markedsandel Skabe præferencer og loyalitet Forsvare markedsandele Øge kundetilfredshed og loyalitet Fokus på at kommunikere forbedringer eller ændringer, som kan tiltrække kunder Alternativt tilbagetrækning fra markedet Måling af kommunikationseffekt Til sidst skal virksomheden undersøge om kommunikationen har medfør den ønskede effekt. Dette kan gøres via en markedsundersøgelse, eller ved hjælp af denne model: Kapitel 22 – Kommunikationsparametre Massekommunikation Udformer og sender et budskab så det er muligt for mange personer at kunne modtage og blive eksponeret for det samme budskab Reklame Reklam er enhver betalt form for ikke-personlig kommunikation af ideer, produkter eller brands i medier. Der er nogle fordele og ulemper ved at anvende reklame: Reklame Fordele Gør det muligt at nå mange geografiske spredte personer på kort tid til lave omkostninger pr. eksponering Ulemper Den er ikke-personlig og er derfor ikke lige så god til at overbevise som virksomhedens sælgere. Trykte reklamer er normalt kun i stand til at udføre envej kommunikation, og odtagerne føler sig ikke Side 93 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Et reklamebudskabet kan gentage mange gange, forpligtet til at vise opmærksomhed eller skabe og modtagerne kan sammenligne budskaber fra respons. konkurrerende virksomheder Begrænset mulighed for at udvikle individualisere Virksomheden kan profilere sine produkter via Kan være meget omkostningskrævende krativ anvendelse af print, billeder, lyd og farver Kan være vanskeligt at måle effekten Velegnet til at skabe kendksab og kan anvendes til Svært at undgå et vist spild at opbygge langsigtet image Vælger en virksomhed at benytte reklame, skal der tages en række beslutninger, før reklamekapagnen kan gennemføres. Beslutningsprocessen ser således ud: Mål for reklame Målene skal baseres på valg af marked og målgruppe, positionering og marketing-mix. Reklamer der sælger har to mål: Salgsmål og Kommunikationsmål. Salgsmålene fastlægges ud fra markedspotentiale, distribution og markedsandel. Det udtrykkes ofte i form af omsætning målt i værdi osv. Kommunikationsmålene derimod kan inddeles i fire forskellige typer: Informere Fortælle markedet om et nyt produkt Foreslå nye anvendelsesmuligheder for et produkt Informere marekdet om prisændringer Forklare, hvordan et produkt fungere Beskrive udbud af serviceydelser Korrigere forkerte opfattelser Reducere kundernes frygt Opbygge et image for virksomhed, produkt eller mærkenavn Overbevise Opbygge mærkepræference Opfordre til at skifte til virksomheden produkt eller mærkevare Ændre potentielle kunders meninger og holdninger til virksomhedens produkt Side 94 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School 2019 Overbevise potentielle kunder til at købe nu Overbevise kunder til at lade sig kontakte af sælgere Erindre om Minde kunder om, at de har brug for produktet i den nærmeste fremtid Minde kunder om, hvor de kan købe produktet Bevare produkt og mærkenavn i kundernes hukommelse i periode med lavsæson Bevare ”top-of-mind awareness” – højt kendskabsniveau Bekræfte Overbevise nuværende kunder om, at de har truffet det rigtige valg ved at vælge virksomhedens produkter Mindske efterkøbsusikkerhed hos kunder Reklamebudget Forhold som har særlig betydning for udarbejdelse af reklamebudget: Stadie i produktlivscyklus – PLC Markedsandel Konkurrencesituation og støj Reklamehyppighed Produktdifferentiering Reklamestrategi Virksomhedens reklamestrategi består af tre elementer. Disse tre er: Udvikling af reklamebudskab Foretage en analyse af, hvilke nytteværdier kunder i målgruppen tillægger produktet. Derefter vurderes det, hvilke nytteværdier der kan indgå i budskabet Udførelse af reklamebudskab Grundelementer i udførelsen af reklamebudskab Stil En reklame kan formes ud fra forskellige stilarter, såsom: Fantasi og drømme En historie fra det virkelige liv Livsstil og levevis Stemning og opfattelser Musik og sang Personligheder, virkelige eller animerede Videnskabeligt bevis Tone og ord Den måde budskabet henvender sig på sprogligt og holdningsmæssig. Den bør afspelje det, som umiddelbart accepteres eller findes interessant af personer i målgruppen. Udformning Hvilket format skal reklamen bringes i. Forskellige elementer som: Illustrationer, overskrift, tekst og layout samt størrelse på selve annoncen eller reklamefilmens længde. Medievalg Fordele og ulemper ved de forskellige massemedier ses på næste side: Traditionelle medier Fordele Ulemper Aviser God geografisk selektering, Kort levetid og dermed hurtig mulighed for lokal forældende, varienende påpirkvalitet, Side 95 af 101 Copenhagen Business School Ugeblade Magasiner Outdoor TV Biograf Radio Afsætningsøkonomi Noter markedsdækning, fleksibilitet, tidløse, bred accept, høj troværdighed, god til tunge budskaber, relativ kort planlægningshorisont, mulighed for kreative annonceformater Læses med stor interesse, stor loyalitet, god trykkvalitet, gode muliheder for kreative annonceudformninger, god til at fastholde kendskabniveauet Læses med stor interesse, stor loyalitet, høj demografisk selektering af læsere, gode muligheder for kreative annonceudformninger, meget høj trykkvalitet, høj grad af troværdihed og prestige, lang levetid, høj grad af viderecirkulering til andre læsere Er i trafikken, hvor folk færdes, vækker opmærksomhed, god geografisk selektering, fleksibilitet, høj gentagelse af eksponering, påtrængende, tæt på indkøbsøjeblikke, relativt lave omkostninger Visuel og påtrængende, kombinerer billeder, lyd og bevægelse, appellere til følelser, god til demonstrere produktegenskaber, stor dækning, god til at generere hurtigt og højt kenskab, velegenet til underholdning og humor, mulighed for geografisk selektering via regional TV, billig til brede målgrupper Kombinerer billeder, lyd og bevægelse, appellerer til følelser, intensiv med kun lidt støj, stor opmærksomhed og koncentration om reklamefilm, stor forventning til forevisning, høj kvalitet, stor underholdningsværdi, god til image og mærkevarestrateg, god til at ramme unge målgrupper Appellere til lytternes fantasi, kræver ikke samme opmærksomhed som andre medier 2019 meget annoncestøj generer små annoncer, lille grad af viderecirkulering til andre læsere Ingen geografisk selektivitet, relativt lange booking-deadlines, meget annoncestøj i de mest populære blade Ingen geografisk selektivitet, relativt lange booking-deadlines, ingen garanti for bestemt annonceplacering, meget annocnestøj i de mest populære magasiner, langsom opbygning af frekvens, ikke alle magasiner cirkulere videre til andre læsere Ingen mulighed for at selektere læserne, kreative muligheder er forholdsvist begrænsede, højt støjniveau, kortvarig opmærksomhed, ikke egnet til snævre målgrupper. Modtageren kan have TV-sening som sekundær aktivittet, zapping, fare for ”wearout”, dvs. træthed af viste reklamer, mange spildkontakter, meget støj, høje absolutte omkostninger gør TV-reklamer svage ved begrænsede budgetter, tætpakket, rodet og glimtvis visning, ikke egnet til informationstunge budskaber, har begrænset dækning blandt unge mennesker. Vanskeligt at nå breddt ud, kan ikke generere høj nettodækning og frekvens, kan ikke sæplaceres omkirng specifikke filmtitler, høje absolutte omkostninger til produktion, lange visningsperioder Kun lyd formidles, har mindre opmærksomhed end TV, baggrundsmedie, ingen visningsplan Side 96 af 101 Afsætningsøkonomi Noter Copenhagen Business School for at give effekt, kan løbende opdateres, høj geografisk og demografisk selektering af lyttere, aktuel og påtrængende, god til lokale budskaber, lave omkostninger 2019 for reklamespots, glimtvis afspilning, store kvalitetsforskelle mellem de enkelte radiostationer, ikke velegnet til at for snævre målgrupper, meget støj Medieplanlægning Ved medieplanlægning findes der disse fagudtryk og begreber: Dækning (Antal personer, der bliver eksponeret for en reklame i løbet af en given kampagneperiode) Frekvens (Antal gange en person i gennemsnit bliver eksponeret for en reklame i løbet af en given periode) Nettodækning (Antal personer i en valgt målgruppe, der overhovedet har eksponeringmulighed mindst én gang for kampagnen) Dobbeltdækning (Overlap i form af brugere, der eksponeres for flere forskellige medier) Bruttodækning (Antal indrykninger gange antal eksoneringer Medievalg påvirkes af kvantitative (vælge de medier, der giver størst mulig dækning)og kvalitative (mediernes egnethed i forhold til kommunikationsmålene og deres evne til at skabe relevans)faktorer Effektmåling af reklamer Kommunikationseffekt for en reklame måles ved hjælp af en ”copy test”, der fortæller hvor en given reklame kommunikerer det ønskede budskabt. Denne gennemføres via en pre test og post test, hvor markedskortet bl.a. kan blive anvendet Puplic relations Puplic relations er de forskellige aktiviteter rettet mod medier organisationer eller enkeltpersoner. Aktiviteterne har til formål at forbedre eller beskytte image for virksomheder, produkter og varemærker. Dette kunne være: Pressemeddelelse Overordnet virksomhedskommunikation (årsregnskab mm.) Lobbyisme (Deltagelse i råd og udvalg) Fordele og ulemper ved puplic relations kan ses her: Fordele PR virker meget troværdigt Kan nå mange potentielle kunder, som undgår sælgere og reklamer Kan være med til positivt at dramatisere en virksomhed eller et produkt Er billigere end direct mail og annoncering Ulemper Uden virksomhedensledelsens aktive og åbne dialog med pressen bliver PR-indsatsen tilfældig og effekten begrænset Hvis virksomheden ikke har etableret kontakter til pressen, bliver PR-indsatsen reaktiv i stedet for proaktiv Virksomheden skal være forberedt på, at ddet selvfølgelig er journalisterne, der bestemmer, hvad der formidles videre i pressen Side 97 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 PR handler ikke kun om de gode historier for virksomheden. Negativ omtale skal ledelsen også forholde sig til og forklare Sales promotion Sales promotion består af mange forskellige former for aktiviteter, der har til formål på relativt kort sigt at stimulere til hurtigere og større køb og salg af produkter. Generelt kan dens formål ses sådan her: Mål Tiltrække nye kunder ved at stimulere prøvekøb Eksempler Prøvetilbud, hvor kunden loves fuld tilfredshed eller penge tilbage Kuponer, hvor kunden tilbydes en rabat ved at købe produktet her og nu Skabe flere loyale kunder ved at Gøre indifferente kunder mere Samle point eller kuponmærker øge genkøbsfrekvensen loyale ved køb af varer Holde på loyale kudner ved at Undgå at loyale kunder tabes til Bonus eller dividende til særligt belønne loyale kunder konkurrenter loyale kunder Der findes også tre forskellige former for sales promotion, alt afhængig af hvilket marked man befinder sig på. Disse er konsument sales promotion (aktiviteter målrettet slutbrugere på B2C-markedet), trade sales promotion (aktiviteter målrettet B2B-kunder, inkl. Mellemhandlermarkedet) og sælger sales promotion (aktiviteter målrettet virksomhedens egne sælgere eller eksterne salgsorganisationer). Eksempler på sales promotion: Trade sales promotion Hvordan gøres det Overbevise ikke brugere af produktgruppen eller tiltrække kunder fra konkurrenterne Konsument sales promotion B2B-markedet Mellemhandlermarkedet B2C-markedet Messer, Forhandlerkonkurrence Forbrugerkonkurrenc salgsshows r er Produktdemonstr Udvidet kredit Samlekuponer ationer Markedsføringstilskud Eksta voluimen gratis, Gratis service multipak Samannoncering Udvidede Penge tilbage Salg i kommission garantier garantier Garanti for varer retur Gensidigt modkøb Loyalitetsbonus Display-udstillinger, hyldeskilte Træning af Specialvarer personer Kulbfordele Logistiske særfordele Promotiongaver Demonstrationer, events Konferencer Sampromotion Klub for VIPkunder Krydspromotion med komplæmentære Rabatkuponer varer Rabatkuponer Fordele og ulemper ved sales promotion: Fordele Ulemper Sælger sales promotion Internt i virksomheden Salgsfremmede incitatmenter med bonus- og pointsystemer Præmiering af sælgere og andre med kundeansvar Salgsseminarer ifm. Opstat af kampagner og tiltag Reklamegaver Side 98 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter Tiltrækker kunders opmærksomhed og giver informaitoner, der kan lede til køb Giver stærke incitamenter til køb ved at lokke med tilbud, der giver ekstra rabat eller værdi til kunderne Opfordrer til belønning ved hurtig respons eller ”køb nu” Giver producenter mulighed for at udjævne udsving i udbud og efterspørgsel 2019 Har ofte en begrænset dækning i forhold til målgruppens størrelse og dens geografiske fordeling Mange og hyppige gentagelser af sales promotions vænner kunderne til fortrinsvis at købe produkterne, når der er sales promotionkampagner, og ikke i perioder med f.eks. normale priser Kan skabe mærkesift og illoyalitet Events Events er arrangementer og begivenheder, som tiltrækker målgruppens opmærksomhed og brander virksomehden, dens mærker og produkter. Fordelene og ulemperne ved events ses her: Fordele En markant begivenhed, hvor målgruppen bliver involveret i aktiviteten Skaber stor opmærksomhed og højt kendskab Giver ofte en positiv og langtidsvirkende effekt Ulemper Forholdsvis høj kontaktspris Kommunikationen foregår indirekte vis aktiviteterne i en event Virksomheden kan normalt ikke helt kontrollere forløbet Sponsorering Sponsorering er en forretningsmæssig relation mellem en virksomhed og en person eller organisation, hvor virksomheden betaler vedkommende mod til gengæld at modtage nogle rettigheder og associationer, der har itl formål at give virksomheden kommercielle og konkurrencemæssige fordele. Under sponsorering hører også: Cause related marketing (Økonomisk støtte til godgørende organisationer og bidrag til fremme af velmenende formål) Identitetsskabende medier (Visualisering af virksomhedens navn og logo i forbindelse med film, tv, radio) Fordelene og ulemperne ved sponsorering er: Fordele En fleksibel parameter, som kan opfylde flere forskellige kommunikationsmål Sponsorering kan nemt indarbejdes i virksomhedens øvrige promotion-mix Giver positive associationer Ulemper Effekten af en sponsoraftale kan være vanskelig at måle Risiko for uforudsete hændelser, der kan skabe negative associationer til sponsorvirksomheden Interaktiv markedsføring Evnen til at henvende sig til kunden, huske hvad kunden siger og henvende sig til kunden igen på en sådan måde, at det viser, at virksomheden husker, hvad kunden tidligere har fortalt. Direct marketing Udføres ved at anvende et eller flere medier med det formål at skabe interaktion direkte med kunder og får dem til at udføre en adfærd,, der er målbar. Grundlæggende former for direct marketing er: Side 99 af 101 Copenhagen Business School Afsætningsøkonomi Noter 2019 Eksempler Direct mail Forklaring En henvendelse til en bestemt navngivet person, med henblik på at informere om, eller at skabe respons på et budskab fra virksomheden Katalog markedsføring Benyttes af virksomheder, der udsender kataloger Telemarketing Kontakt via telefon med henblik på at skaffe nye kunder til virksomheden TV-shopping TV-reklamer og TV-shows med det formål at skabe salg via TV. Fordelene og ulemperne ved direct marketing er: Fordele Er normalt adresseret til en bestemt person og derved mere målrettet Skaber umiddelbar kontakt og kan hurtigt tilpasses en bestemt kundes behov og ønsker Nemt at måle effekt af kampagnen Gør det muligt at øge responsrate Tillader dialog mellme virksomhed og kunder Mulighed for individualisering Velegnet til at opbygge kunderelationer Ulemper Skal udføres flere gange årligt, ellers går dialogen i stå Kræve konstant opdatering af oplysninger i adresse database, ellers vil der opstå et for stort spild ved udsendelse af direct mail Kræver ofte mange ressourcer til implementering og opfølgning Risiko for fokus på et for lille eller forkert segment af målgruppemarkedet Lovgivning begrænser virksomhedens handlemuligheder Ved direct marketing skal der også tænkes på synkron kommunikation (når der foregår en sammenhængende og umiddelbar interaktion mellem afsender og modtager) og asynkron kommunikation(nåt der er en tidsforskydning mellem afsendelse og modtagelse af information). Database marketing Database marketing er navne og adresser mv. på virksomheder, organisationer og personer registreres i databaser, med henblik på kontakt og kommunikation som en del af virksomhedens markedsføring. Struktur og datagrundlag for et CRM-system Kundedata på B2C-markedet: Demografi Geografi Psykolografi – livsstil Adfærd – købsfrekvens, heavy/medium/ligt buyers Kundedata på B2B-marked: Branche Virksomhedstype Købscenter Markedsføringsaktiviteter: Sales promotions Direct mail kampagner Markedsføringsresultater: Svarrespons Reklamationer Købsdata Eksempel Kontaktperson: Navn, stilling, fødselsdata, adresse, telefonnummer, email, data for oprettelse som kunde, kundekategori, købsfrevens, volumen og værdi etc. Firma: Navn, adresse, omsætning, antal ansate, branche, kundekategori, kontaktperson, stilling, beslutningstager, influen, købsfrevens, volumen og værdi etc. Kampagner: Promotions-aktiviteter, tidsplaner, omkostnigner etc. Registrering af: Antal udsendelser og svar, kundeklager med oplysning om årsager og svarresultater, antal køb pr. kampagne samt volumen og værdi etc. Side 100 af 101 Copenhagen Business School Virksomhedens egne data: Afdelinger Produkter Priser Salgsorganisationer Afsætningsøkonomi Noter 2019 Interne data om: Produktion, lager, marketing, service, produktspecifikationer, priser, rabatter og samhandelsbetingelser, sælgere og salgsdistrikter etc. Digital markedsføring Digital markesføring udføres via digitale platforme mellem virksomheder, organisationer og kunder og omfatter TV, radio, mobil og andre former for digitale medier. Fordelene og ulemperne ved dette er: Fordele Giver kunder adgang til relevante informationer Budskaber kan tilpasses, afhænig af kundernes spørgsmål, svarets omfang og forventet tid til at give et svar Hurtig tilpasning til ændringer i markedsforhodl Skaber convenience for kunder Sparer tid Sparer omkostninger Gør det muligt at betjene et meget stort kundepotentiale samtidigt og på kort tid Giver mulighed for dialog og interaktion Ulemper Væksten i online markedsføring skaber et meget stort antal udbydere, som det for en dels vedkommende kan blive vanskeligt for brugerne at finde frem til på internettet Det er vanskeligt at vurdere ud fra et website, om en virksomhed eller en ny udbyder er seriøs eller je Email ”spam” skaber irritation hos modtagere, der bombarderes med talrige og uønskede mails Word-of-mouth Word-of-mouth er interpersonel kommunikation om produkter og serviceydelser, hvor modtageren anser afsender for at være upartisk og troværdig. Disse kan være sociale medier såsom det virkelige liv Personligt salg Personligt salg består af en mundtlig præsentation og samtaledialog med en eller flere potentielle kunder med det formå, at skabe salg og opbygge gode kunderelationer. Fordelene og ulemperne er: Fordele Dialog mellem sælger og kunde gør det muligt at efterkomme kundens behov og ønsker bedst muligt Gør det muligt at fastholde kundens interesse og skabe langsigtede kunderelationer Kunden føler større behov for at lytte og svare, også selvom det bliver et ”nej tak” Ulemper Det er begrænset, hvor magne kunder en sælger rent fysisk kan nå at besøge eller tale med på en dag Sælgere kan være vanskelige at styre mod det samme overordnede mål Sælgernes motivation og engagement er afgørende for indfrielse af opstillede mål Side 101 af 101
