Administración de la Integración Administración de la Integración Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 1 Administración de la Integración Índice Inicio ................................................................................................................................... 3 -Bienvenida -Objetivo -Antecedentes -Contenido Tema 1 La administración de la integración ........................................ 5 - Introducción - Objetivo - Contenido - Conclusión Tema 2 Desarrollo del plan administrativo del proyecto ...........11 - Introducción - Objetivo - Contenido - Conclusión Tema 3 Actividades de integración en los procesos de Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre………………….….17 - Introducción - Objetivo - Contenido - Conclusión Cierre ............................................................................................................................. 30 - Conclusión del Curso - Preguntas frecuentes - Glosario - Bibliografía Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 2 Administración de la Integración ¡Bienvenido al curso Administración de la Integración! La Administración de la Integración describe el trabajo de alto nivel que realiza el administrador de proyectos, ya que incluye las actividades y procesos para coordinar el trabajo que se realiza en todos los grupos de procesos. Inicia con la elaboración de la Carta Constitutiva del proyecto o Charter, que describe las características del producto, servicio o resultado que se producirá con el proyecto, y que debe ser aceptado por todos los involucrados. El Charter debe tener el consenso de todos, ser aprobado, realista y formal. Una vez que se tiene la aprobación para iniciar el proyecto, el administrador debe desarrollar el plan administrativo del proyecto en conjunto con el equipo de trabajo. El plan se ejecuta al asignar las actividades descritas a los miembros del equipo y en ese momento, el administrador dirige y coordina el trabajo del equipo, facilitando los abastecimientos y relacionándose con las entidades involucradas. Para determinar si el trabajo está siendo desarrollado correctamente en cuanto al producto, servicio o resultado, el tiempo y el costo, se llevan a cabo actividades de monitoreo y control que permiten tomar decisiones sobre los cambios requeridos para lograr los objetivos deseados. Finalmente, el administrador cierra formalmente el proyecto y registra las lecciones aprendidas en las bases de datos de conocimiento del negocio. Objetivo: En este curso, se analizará la Administración de la Integración de un proyecto, la cual está compuesta por las actividades para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los procesos y tareas administrativas dentro de la administración de proyectos, mismos que se llevan a cabo durante el ciclo de vida del proyecto. Contenido: Tema 1. Administración de la integración. Desarrollo del Charter del proyecto. Tema 2. Desarrollo del plan administrativo del proyecto Tema 3. Actividades de integración en los procesos de Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 3 Administración de la Integración Antecedentes Lorena y José Luis, ambos empleados del departamento de Sistemas de Información, han concluido una junta en la que el gerente del área les ha comunicado que la empresa iniciará una serie de proyectos, seleccionados durante el proceso de planeación estratégica. Tanto a Lorena como a Luis les fue asignado un proyecto y además, se les dieron instrucciones de que el desarrollo debe estar apegado a los estándares y mejores prácticas que propone el Project Management Institute (PMI) en su Guía para la administración de proyectos PMBOK® Guide, por lo que ahora están interesados e intrigados sobre la manera de iniciar el proyecto. Lorena: Me parece muy interesante el proyecto que me asignaron y sobre todo, la manera en que ahora estructuraremos el desarrollo. ¿Tú qué opinas? José Luis: Sí…mi proyecto también me parece interesante, pero la verdad, no sé cómo iniciar, ni conozco los estándares, ni las mejores prácticas que propone el PMI®. Lorena: Claro que para nosotros estos proceos propuestos son nuevos, pero recibiremos una capacitación la semana entrante. He leído algún material del PMBOK® Guide y en él se sugieren las áreas de conocimiento que debemos aprender y la forma en que se estructura dicho conocimiento en varios grupos de procesos, que son Iniciación, Planeación, Ejecución, Monitoreo y control, y cierre del proyecto. José Luis: Los procesos que mencionas los realizamos actualmente en nuestros proyectos, sin embargo, cada uno de nosotros aplica su propia experiencia en ellos y creo que lo hacemos en forma diferente. Ese es nuestro trabajo, hacer que los proyectos sean exitosos al realizar esos procesos. ¿Ahora profundizaremos en lo que debemos hacer en cada uno de los grupos que mencionas? Lorena: Sí, ahora veremos qué procesos corresponden a cada área de conocimiento, aprenderemos las herramientas y técnicas,las entradas y las salidas que se hacen en cada uno. El primero que veremos es la Administración de la Integración, en la que se describe cuál es el trabajo del administrador de proyectos durante el desarrollo del proyecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 4 Administración de la Integración Tema 1. La administración de la integración. Desarrollo del Charter del proyecto. Introducción del tema Al inicio de un proyecto, se debe desarrollar un documento formal que autoriza el proyecto o la fase del proyecto, que se llevará a cabo. En este tema se analizará el contenido de la Carta Constitutiva del proyecto o Charter que define su inicio y autorización. Objetivo del tema Desarrollar el documento formal que autoriza el proyecto o la fase del proyecto. Temario 1. La administración de la integración Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 5 Administración de la Integración 1. La administración de la integración La administración de la integración incluye las actividades y procesos para coordinar lo que se realiza en los grupos de procesos de la administración de proyectos. Se identifican, combinan, unifican y coordinan las actividades y procesos de todos los grupos, para desarrollar el producto, servicio o resultado y para administrar expectativas de los interesados o stakeholders. La administración de la Integración requiere la toma de decisiones para la asignación de recursos, la negociación entre objetivos competentes y la administración de las interdependencias entre las áreas de conocimiento. Revisa en el siguiente esquema los procesos que se llevan a cabo en la administración de la integración. Integration Management Process Desarrollar la carta de constitución del Proyecto. Descripción 4.1 Develop Project Charter. Desarrollo de un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y otorga autoridad al administrador del proyecto para aplicar recursos organizacionales a las actividades del proyecto. Desarrollar el Plan Administrativo del proyecto. 4.2 Develop Project Management Plan. Documentación de las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar los planes asociados en un plan para la administración del proyecto. Dirigir y administrar el trabajo del proyecto. 4.3 Direct and Manage Project Work Monitorear y controlar el proyecto. 4.4 Monitor and Control Project Work. Desarrollar un control integrado del proyecto. 4.5 Perform Integrated Change Control. Cerrar el proyecto o la fase 4.6 Close Project or Phase Grupo de procesos Iniciación Planeación Dirigir y desarrollar el trabajo definido en el plan administrativo del proyecto e implementar los cambios aprobados para lograr los objetivos del proyecto. Dar seguimiento, revisar y reportar al avance del proyecto en comparación con los objetivos de desempeño definidos en el plan administrativo del proyecto. Ejecución Monitoreo y Control Revisión de las requisiciones de cambio, aprobar y administrar los cambios de: Los entregables. El capital intelectual de la empresa o activos de los procesos de la organización (OPA, Organizational Process Assets). Los documentos del proyecto. El plan administrativo del proyecto (Project Management Plan). Y comunicar su disposición. Finalizar las actividades del proyecto para terminarlo formalmente, o terminar la fase del mismo en caso de multiproyectos. Cierre Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 6 Administración de la Integración La Administración de la Integración representa el trabajo de alto nivel de los administradores de proyectos, es decir, sus funciones clave que incluyen las actividades para administrar los documentos de un proyecto, asegurar la consistencia con los entregables y el plan administrativo del proyecto. No existe una sola forma para administrar el proyecto; los administradores aplican su conocimiento y experiencia, sus habilidades y los procesos de manera diferente para lograr el desempeño deseado. Normalmente se realizan las actividades siguientes: Desarrollar, revisar, analizar y entender el alcance del proyecto. Entender cómo transformar la información en un plan administrativo usando un enfoque estructurado. Hacer las actividades para producir los entregables. Medir y dar seguimiento al avance del proyecto para tomar las acciones apropiadas para lograr los objetivos. El administrador del proyecto y el equipo de trabajo deben analizar los procesos de la administración de proyectos para determinar el nivel de aplicación de cada uno. En el caso de proyectos que tienen más de una fase, debe aplicarse el mismo nivel de rigor en los procesos que se seleccionen para cada fase. El Charter del proyecto (4.1 Develop Project Charter) Consiste en el proceso para desarrollar el documento que autoriza formalmente la existencia del proyecto y autoriza al Administrador del proyecto a aplicar recursos organizacionales a sus actividades. Establece un compromiso entre la organización que desarrolla el proyecto y la organización que lo requiere. En el caso de un proyecto externo, la relación es con el cliente. Cuando se aprueba el Charter, el proyecto inicia formalmente. Los proyectos son autorizados por una entidad externa, como el patrocinador, la PMO (Project Management Office) o un comité destinado (Steering Comitee). El patrocinador (o iniciador) del proyecto debe de tener un nivel de autoridad apropiado para proveer los fondos del proyecto. Su firma autoriza su desarrollo. El desarrollo del Charter establece una liga entre el proyecto, la estrategia y el trabajo continuo de la organización. El administrador de proyectos debe ser seleccionado a la brevedad posible, ya que es recomendable que participe en el desarrollo del Charter o al menos, debe asignarse antes de que inicien los procesos de planeación del proyecto. El Charter del proyecto otorga al administrador del proyecto la autoridad para aplicar los recursos a las actividades del proyecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 7 Administración de la Integración ¿Qué se analiza en el proceso? Para desarrollar la Carta administrativa del proyecto o Charter se requiere lo siguiente: 1. Estatuto de definición del trabajo del proyecto (Project Statement of Work SOW). Es la descripción de los productos o servicios que entregará el proyecto, y se basa en las necesidades del negocio, el producto o los requerimientos de un servicio. Si el proyecto es pequeño, esta descripción la proporciona el iniciador o el patrocinador del proyecto. Cuando se trata de proyectos externos, el estatuto de definición del trabajo se expresa mediante una solicitud de propuesta (RFP Request for proposal), una solicitud para licitación (RFB Request for bid) una solicitud de información (RFI Request for information) o como parte de un contrato. Las referencias para el estatuto de definición del trabajo del proyecto son: Necesidades del Negocio (Business Need): Puede ser la demanda del mercado, el avance tecnológico, los requerimientos legales, o reglamentos gubernamentales. Descripción del alcance del producto (Product Scope Description): Corresponde a las características del producto y a la relación entre los productos y servicios con las necesidades de la organización Plan estratégico (Strategic Plan): Se toma en cuenta en el proceso de selección de proyectos, ya que todos los proyectos deben estar alineados al plan estratégico de la organización. 2. Caso de Negocios (Business Case) El caso de negocios o algún documento equivalente contiene la información de la situación del negocio que se utiliza para determinar si se fundamenta la inversión en el proyecto. Normalmente contiene las necesidades del negocio y de un análisis de costo/beneficio que justifica al proyecto. En el caso de proyectos externos, el documento lo desarrolla el cliente o la organización que solicita el proyecto. El caso de negocios se crea como resultado de: Demanda del mercado. Necesidades organizacionales. Requerimientos del cliente. Avance tecnológico. Requerimientos legales. Impacto ecológico. Necesidades sociales. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 8 Administración de la Integración 3. Acuerdos En los acuerdos se especifican las intenciones iniciales para realizar el proyecto y se representan en diferentes documentos: Contratos Memorándums de entendimiento Acuerdos de niveles de servicio (SLA) Cartas de acuerdo Cartas de intención Acuerdos verbales Correo electrónico Acuerdos escritos 4. Factores del ambiente del Negocio (Enterprise Environmental Factors EEF) Estos factores pueden influenciar el desarrollo de la carta constitutiva del proyecto (Project Charter) e incluye, entre otros: Estándares de la industria o gobierno y reglamentos Cultura y estructura organizacional Condiciones del mercado 5. Capital intelectual del negocio (OPA Organizational Process Assets) Los documentos que forman el capital intelectual del negocio, incluyen, entre otros: Estándares de la organización, políticas y definición de los procesos estandarizados. Plantillas (El Project Charter puede ser una plantilla). Base de conocimientos sobre información histórica y lecciones aprendidas. ¿Quiénes desarrollan el Project Charter del proyecto? Para desarrollar la carta constitutiva del proyecto (Project Charter) se utiliza el juicio de los expertos que proviene de individuos o grupos con conocimientos o entrenamiento especializado, de fuentes externas, se puede obtener mediante consultores, involucrados como el cliente o patrocinador, asociaciones profesionales, grupos de la industria, expertos en la materia, o de la oficina para la administración de proyectos (PMO). Para guiar el desarrollo de la carta constitutiva del proyecto (Project Charter) se utilizan técnicas de facilitación como lluvia de ideas, resolución de conflictos, solución de problemas y administración de reuniones que son dirigidas por facilitadores que apoyan a las personas y equipos en el logro de estas actividades. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 9 Administración de la Integración ¿Qué contiene el Project Charter? La carta constitutiva del proyecto o Project Charter Documenta las necesidades del negocio, el entendimiento de las necesidades del cliente y del producto, servicio o resultado que se intenta satisfacer en ese momento del proyecto. Contenido • Propósito o justificación del proyecto. • Objetivos y criterios de éxito que pueden medirse. • Requerimientos de alto nivel. • Supuestos y criterios • Descripción del proyecto de alto nivel. • Riesgos de alto nivel. • Resumen de la programación de los hitos • Resumen del presupuesto • Lista de los interesados • Requerimientos para la aprobación del proyecto. • Asignación del administrador del proyecto, su nivel y autoridad. • Nombre y autoridad del patrocinador o de las personas que autorizan el Project Charter. Conclusión del tema Los procesos para la administración de la integración del proyecto describen todo lo que el administrador de proyectos realiza para desarrollar un proyecto en todo su ciclo de vida. El primer proceso que se realiza es la creación de la carta constitutiva del proyecto, conocida como Project Charter en la que se describen los requerimientos del proyecto en su inicio, incluyendo las necesidades de los involucrados para los cuales se creará el proyecto y los resultados que se obtendrán del mismo. El Project Charter, autoriza formalmente el proyecto por lo que todos los involucrados deben de aceptarlo y aprobarlo, además debe ser confiable y presentarse formalmente. Es importante que el administrador del proyecto sea asignado en etapas tempranas del proyecto para que participe en el desarrollo del Charter del proyecto y se le asigne la autoridad para asignar los recursos al proyecto. Cuando el proyecto es externo, el Charter del proyecto puede representarse como parte de un contrato, un RFP (Request for proposal), RFB (Request for Bid) o RFI (Request for Information). Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 10 Administración de la Integración Tema 2. Desarrollo del plan administrativo del proyecto Introducción del tema En este tema se analizarán las acciones para crear el Plan administrativo del proyecto que servirá de base durante la ejecución, monitoreo y control de las actividades que se realizan para lograr los objetivos del proyecto y lograr el producto, servicio o resultado. Este proceso consiste en documentar las acciones para definir, preparar, integrar y consolidar los planes subsidiarios del plan administrativo. Objetivo del tema 1. Documentar las acciones para definir, preparar, integrar y consolidar los planes subsidiarios del plan administrativo. Temario 1. Desarrollar el Plan administrativo del proyecto Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 11 Administración de la Integración 1. Desarrollar el Plan administrativo del proyecto Una vez que se ha desarrollado la carta constitutiva del proyecto (Project Charter) se tienen las bases para desarrollar el plan administrativo del proyecto que integra las líneas base para administrar las restricciones del proyecto y un conjunto de planes subsidiarios en las diferentes áreas de conocimiento. Líneas base del proyecto Planes subsidiarios Línea base del programa. Línea base del costo. Línea base del alcance. Plan administrativo del alcance (Scope management plan). Plan administrativo de los requerimientos (Requirements management plan). Plan administrativo del programa (Schedule management plan). Plan administrativo del costo (Cost management plan). Plan administrativo de la calidad (Quality management plan). Plan para la mejora de procesos (Process improvement plan). Plan de recursos humanos (Human Resource plan). Plan administrativo de las comunicaciones (Communications management plan). Plan administrativo del riesgo (Risk management plan). Plan administrativo de los abastecimientos (Procurement management plan). Plan administrativo de los interesados (Stakeholder Management Plan). El plan administrativo del proyecto documenta las acciones para definir, preparar, integrar y coordinar los planes subsidiarios del proyecto. Define lo requerido para ejecutar, monitorear, controlar y cerrar el proyecto, es decir, se desarrolla a través de una serie de procesos integrados hasta que se cierra el proyecto. Su contenido varía, dependiendo de la complejidad y el área de aplicación del proyecto. El plan desarrollado se actualiza durante el avance del proyecto, se controla y aprueba mediante el proceso del control integrado de cambios. ¿Qué se analiza en el proceso? 1. Carta constitutiva del proyecto (Project Charter) Dependiendo del tamaño y complejidad del proyecto, el contenido y extensión de la carta constitutiva del proyecto cambia, pero al menos define los límites de alto nivel del proyecto. El contenido de la carta constitutiva del proyecto se utiliza como punto de inicio para la planeación a través de los grupos de procesos de planeación. 2. Salidas de los procesos de planeación (Outputs from Planning Processes) Son la mayoría de los resultados que se producen al generar los planes subsidiarios y que pueden actualizar el plan del proyecto. Cualquier línea base o planes subsidiarios que sean salidas de otros procedimientos de planeación son entradas de este proceso. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 12 Administración de la Integración 3. Factores del ambiente del negocio (EEF Enterprise Environmental Factors) Incluyen, entre otros: Estándares de la industria o gobierno. El cuerpo de conocimientos (Body of Knowledge) de la industria o del área de enfoque. Sistemas de información para la administración de proyectos, como por ejemplo: herramientas automatizadas, herramientas para la programación, sistemas de configuración, sistemas para la recopilación y distribución de la información o interfaces en WEB para interactuar con otros sistemas automatizados. Estructura y cultura organizacional, prácticas administrativas y sustentabilidad. Infraestructura, como equipo e instalaciones. Administración del personal, por ejemplo, guías para la contratación, revisiones del desempeño de los empleados y entrenamiento. Plan Administrativo de los interesados. 4. Capital intelectual del negocio (OPA Organizational Process Assets) Incluyen, entre otros: Guías estandarizadas, instrucciones para el trabajo, criterios de evaluación para propuestas, criterios para la medición del desempeño. Plantillas para la administración de proyectos, como guías y criterios para la estandarización de procesos, de acuerdo a las necesidades del proyecto, así como guías y criterios para el cierre del proyecto. Procedimientos de control de cambios, que incluyen descripciones de la forma en la que se validan y aprueban los cambios. Archivos con información de proyectos pasados sobre el alcance, costo, programa y medidas de desempeño de las líneas base, calendarios de proyectos, diagramas de red del programa, registros del riesgo, acciones planeadas de respuesta y el impacto definido para el riesgo. Información histórica y lecciones aprendidas. Información sobre la administración de la configuración, con las guías y versiones de los estándares, políticas, procedimientos y documentos oficiales de la empresa. ¿Cómo se desarrolla el Plan administrativo del proyecto? Para realizar el plan administrativo del proyecto se utiliza el juicio de los expertos para: Ajustar el proceso de acuerdo a las necesidades del proyecto. Desarrollar los detalles técnicos y administrativos que deben ser incluidos en el plan de administración del proyecto. Determinar los recursos y el nivel de habilidades que requieren para desarrollar el trabajo del proyecto. Definir el nivel de configuración (Configuration management) que debe aplicarse al proyecto. Determinar los documentos que estarán sujetos a los procesos formales de control de cambios. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 13 Administración de la Integración Priorizar el trabajo en el proyecto para asegurar que los recursos del proyecto están asociados al trabajo apropiado en el momento apropiado. Lluvia de ideas, resolución de conflictos y administración de reuniones son las principales técnicas que usan los facilitadores para ayudar a los miembros del equipo a llegar a acuerdos para lograr los objetivos del proyecto. ¿Cuáles son los resultados del proceso? De acuerdo a la Guía para la administración de proyectos PMBOK® Guide, el plan administrativo del proyecto integra y consolida todos los planes subsidiarios y las líneas base del proyecto, que incluyen, además de lo siguiente: El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos definidos para cada fase. Resultados de la adaptación de los procesos administrativos, tales como: o Los procesos administrativos seleccionados por el equipo del proyecto. o El nivel de implantación de los procesos seleccionados. o Las descripciones de las herramientas y técnicas seleccionadas para desarrollar los procesos. o La forma en que los procesos seleccionados serán usados para administrar el proyecto. La forma en que se realizará el trabajo para lograr los objetivos del proyecto. El plan para la administración de cambios, documentando como se monitorearán y controlarán dichos cambios. El plan para la administración de la configuración. La forma en que se mantendrá la integridad de las medidas de desempeño de las líneas base. Las necesidades y las técnicas para mantener la comunicación entre los interesados. Las revisiones administrativas clave sobre el contenido, extensión y el tiempo para facilitar los eventos abiertos y las decisiones pendientes. El Plan administrativo del proyecto (Project Management Plan) puede presentarse en resumen o a nivel detallado y puede tener uno o más planes subsidiarios detallados de acuerdo a las necesidades del proyecto. Cuando se han obtenido las líneas base del proyecto, sólo pueden ser cambiadas con una requisición de cambio generada y aprobada a través del proceso: Desarrollar un control integrado de cambios (4.5 Perform Integrated Change Control). A continuación se muestra el diagrama de flujo para desarrollar el plan administrativo del proyecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 14 Administración de la Integración Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,(PMBOK® Guide) – Fifth Edition , Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 4-5, Page 73 Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 15 Administración de la Integración Conclusión del tema El plan administrativo del proyecto se realiza para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes que permitirán que el desarrollo del proyecto se lleve a cabo con las mayores probabilidades de ser exitoso. Mediante el juicio de los expertos, que incluyen al administrador del proyecto, al equipo del proyecto, al patrocinador y en general a los interesados en el proyecto y entidades externas, se desarrolla el plan que incluye las actividades que deben realizarse para producir el producto, servicio o resultado para el que fue creado el proyecto, además de las líneas base con las que se medirá el avance y el desempeño, así como los planes subsidiarios que se asocian al proyecto. Una vez que se han generado las líneas base, se procede a ejecutar las actividades del proyecto, y de acuerdo al avance y al desempeño del tiempo y el costo, podrán medirse las variaciones con respecto a los datos reales, comparados con las líneas base que fueron creadas. Los planes subsidiarios y el nivel de implantación de los mismos, son decididos por el administrador del proyecto y el equipo de trabajo de acuerdo a las características particulares del proyecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 16 Administración de la Integración Tema 3. Actividades de integración en los procesos de Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre. Introducción del tema Una vez que se ha conformado el plan administrativo, el administrador del proyecto deberá proceder a la ejecución para dirigir las actividades que serán realizadas por los responsables, con el fin de crear los entregables. Durante el monitoreo y control, las actividades de integración consisten en medir y controlar el avance del proyecto, mediante acciones que aseguren que lograrán los entregables comprometidos. Para la medición, se debe recolectar, medir y distribuir toda la información relacionada con el avance del proyecto, para ser comparada con el plan administrativo del mismo (Project Management Plan) y determinar las acciones preventivas o correctivas, así como re-planear algunos aspectos del proyecto. Finalmente, cuando se han completado los entregables, se realizan acciones y actividades para satisfacer los criterios para la terminación o salida del proyecto o fase, y para transferir los productos, servicios o resultados del proyecto a la siguiente fase, o a la producción/operación. En este curso, se revisarán los procesos y las mejores prácticas que se realizan durante la ejecución, monitoreo y control y cierre del proyecto. Objetivo del tema: 1. Analizar y comprender las actividades de integración para dirigir y administrar el desarrollo del proyecto, seguir y controlar el trabajo del proyecto, desarrollar un control integrado de cambios y cerrar el proyecto o la fase. Temario 1. Dirigir y administrar el trabajo del proyecto. 2. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto 3. Desarrollar un control de cambios integrado 4. Cerrar el proyecto o fase Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 17 Administración de la Integración 1. Dirigir y administrar el trabajo del proyecto (4.3. Direct and Manage Project Execution) Este proceso consiste en desarrollar el trabajo definido en el plan administrativo del proyecto e implementar los cambios apropiados para lograr sus objetivos del proyecto, incluye entre otras actividades: Realizar las actividades para cumplir los objetivos del proyecto. Crear los entregables del proyecto. Asignar, entrenar y administrar a los miembros del equipo. Obtener, administrar y usar los recursos como materiales, herramientas, equipos y facilidades. Implementar los métodos y estándares planeados. Establecer y administrar los canales de comunicación. Generar los datos del proyecto como el costo, programa, avance técnico y de calidad para establecer pronósticos. Emitir requisiciones de cambio y adaptar los cambios aprobados al alcance, plan y medio ambiente. Administrar los riesgos e implementar acciones de respuesta. Administrar a los vendedores y proveedores. Administrar a los interesados y su compromiso. Documentar las lecciones aprendidas e implementar actividades aprobadas de mejora en los procesos. Además de emitir solicitudes de cambio para el producto, servicio o resultado que se está desarrollando, se deberán implementar los cambios aprobados que pueden ser acciones correctivas, acciones preventivas o reparación de defectos. ¿Qué se analiza en el proceso? 1. Plan administrativo del proyecto (Project Management Plan) Documenta las acciones para definir, preparar, integrar y coordinar los planes subsidiarios del proyecto. Los planes subsidiarios relacionados con el trabajo del proyecto son, entre otros: Plan administrativo del alcance Plan administrativo de los requerimientos Plan administrativo del programa Plan administrativo del costo Plan administrativo de los interesados 2. Factores del ambiente del negocio (EEF Enterprise Environmental Factors) Incluyen, entre otros: Estructura y cultura organizacional, de compañía o de cliente, del patrocinador o de la organización que realiza el proyecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 18 Administración de la Integración Infraestructura (ejemplo: equipo). Administración del personal (ejemplo: guías para la contratación, revisiones y entrenamiento). Tolerancia al riesgo de los interesados o stakeholders. Sistemas de información para la administración de proyectos (PMIS). 3. Requisiciones aprobadas del cambio (Approved Change Request). Las requisiciones de cambio aprobadas son producidas en el proceso para el control integrado de cambios mediante la revisión y aprobación que hace el comité de cambios (Change Control Board –CCB). Las requisiciones de cambio aprobadas pueden ser: Una acción preventiva Una acción correctiva Una reparación de defectos 4. Capital intelectual del negocio (OPA Organizational Process Assets) Incluyen entre otros: Guías estandarizadas e instrucciones para el trabajo. Requerimientos de comunicación, medios, formato de registro y seguridad. Procedimientos para control de eventos y defectos, su identificación, resolución y seguimiento. Procedimientos para la medición en procesos y productos. Archivos de proyectos anteriores. Datos históricos sobre eventos y defectos. ¿Qué se realiza durante la ejecución del proyecto? En este proceso se utiliza el juicio de expertos para aplicarlo en los detalles técnicos y administrativos durante el proceso. Se obtiene también de diversas fuentes como: Otras unidades de la organización. Consultores y otros expertos (subject matter experts), internos y externos. Los interesados (stakeholders), incluyendo clientes, proveedores, patrocinadores. Asociaciones profesionales y técnicas. Para el registro y control de la información se utilizan Sistemas de Información para la administración de proyectos (Project Management Information Systems), por ejemplo el Microsoft Project. Durante el proceso se realizan juntas para discutir y resolver eventos que se producen cuando se dirige y administra el trabajo del proyecto, a las que asisten el administrador del proyecto, el equipo de trabajo y los interesados del proyecto involucrados o afectados por los eventos que se traten. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 19 Administración de la Integración Las juntas pueden llevarse a cabo para: Intercambio de información. Lluvia de ideas, evaluación de opciones o diseño. Toma de decisiones. Una mejor práctica es no mezclar varios propósitos en una misma junta. Es importante considerar lo siguiente: Debe prepararse una agenda claramente definida. Las juntas son más efectivas cuando se realizan cara-a-cara en el mismo lugar. Puede optarse por juntas virtuales cuando sea necesario pero requieren una preparación y organización adicional para que sean efectivas. ¿Qué se genera en el proceso? Entregables Lo constituyen el producto, servicio o resultado para los cuales fue creado el proyecto. Información del desempeño del trabajo Información relacionada con el avance del proyecto, como estatus de los entregables, avance en el programa o costos incurridos. Requisiciones de cambios Las solicitudes pueden ser directas o indirectas; externas o internas; y opcionales o contractuales que generan acciones correctivas, preventivas, reparación de defectos o actualizaciones. Actualizaciones al plan del proyecto (Project Management Plan) Las actualizaciones pueden ser a los siguientes planes entre otros más: Plan administrativo del Plan administrativo de alcance Plan administrativo de los requerimientos Plan administrativo del programa Plan administrativo del costo Plan administrativo de calidad Plan de mejora de procesos recursos humanos Plan administrativo de las comunicaciones Plan administrativo del riesgo Plan administrativo de los abastecimientos Plan administrativo de los interesados Líneas base del proyecto Actualizaciones a los documentos del proyecto Tales como la documentación de los requerimientos, los registros (Logs) del proyecto, los registros del riesgo y el registro de los interesados. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 20 Administración de la Integración 2. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto (4.4 Monitor and Control Project Work) Estos procesos se llevan a cabo para dar seguimiento, revisar y reportar el avance del proyecto de acuerdo a los objetivos de desempeño definidos en el plan administrativo del proyecto; incluyen, entre otras actividades: Comparar el desempeño actual del proyecto con el Project Management Plan. Evaluar el desempeño para determinar si se requiere una acción preventiva o correctiva, y recomendar estas acciones si son necesarias. Identificar nuevos riesgos y dar seguimiento a los riesgos existentes para asegurar que se identificaron, que se ha reportado su estado y que se ejecutaron los planes de respuesta al riesgo. Analizar los resultados y tendencias para mejorar los procesos. Determinar las acciones preventivas o correctivas, así como re-planear algunos aspectos del proyecto. Dar seguimiento a los planes para determinar si las acciones tomadas resolvieron los problemas de desempeño. Mantener la documentación de los productos del proyecto. Proveer información sobre los reportes de estatus, las mediciones del avance y pronósticos. Proveer pronósticos para actualizar la información de los costos y el programa actual. Dar seguimiento a la implantación de los cambios aprobados. ¿Qué se analiza en el proceso? 1. Plan administrativo del proyecto (Project Management Plan) Los planes subsidiarios del plan administrativo del proyecto forman las bases para controlar el proyecto. Los planes subsidiarios y las líneas base que se analizan en este proceso son entre otros: Plan administrativo del alcance Plan administrativo de los requerimientos Plan administrativo del programa Plan administrativo del costo Plan administrativo de calidad Plan de mejora de procesos Plan administrativo de recursos humanos Plan administrativo de las comunicaciones Plan administrativo del riesgo Plan administrativo de los abastecimientos Plan administrativo de los interesados Línea base del alcance Línea base del programa Línea base del costo Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 21 Administración de la Integración 2. Factores del ambiente del negocio (EEF Enterprise Environmental Factors) Se utilizan los documentos siguientes: Estándares del gobierno y la industria. Sistema de autorización del trabajo de la empresa. Tolerancia al riesgo de los interesados o stakeholders. Sistema de Información para la Administración de proyectos. 3. Información del desempeño del trabajo (Work Performance Information) En este proceso, los datos del desempeño del trabajo se transforman en información del desempeño del trabajo, correlacionada y contextualizada para apoyar la toma de decisiones. La información del desempeño del trabajo se circula mediante los procesos de comunicación. Algunos ejemplos de esta información son el estado de los entregables, estado de avance en la implementación de las requisiciones de cambio y los pronósticos para la terminación del proyecto. 4. Capital intelectual del negocio (OPA Organizational Process Assets) Incluyen entre otros: Requerimientos de comunicación de la organización. Procedimientos de controles financieros (Ej. Reportes de tiempo, códigos contables, revisiones de gastos y desembolsos, provisiones estándares del contrato). Procedimientos de control de cambios en el alcance, tiempo, costo, programa y variaciones en la calidad. Procedimientos para la administración de eventos y defectos que definan controles, identificación y resolución de los eventos y defectos, así como el seguimiento a las acciones tomadas. Procedimientos de control del riesgo que incluyan las categorías de riesgos, la definición de probabilidades y de impacto, así como la matriz de probabilidad e impacto. Base de datos con la medición de los procesos que muestra los datos de medición para procesos y productos; y Base de datos de lecciones aprendidas. 5. Pronósticos del programa (Schedule Forecasts) Los pronósticos del programa se derivan de la comparación del avance con la línea base del programa, calculando el tiempo estimado para completar el proyecto (Estimate to Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 22 Administración de la Integración complete –ETC) . Se expresa en términos de variaciones en el programa (Schedule variance –SV) y el índice del desempeño del programa (Schedule performance index – SPI). En los proyectos en los que no se utiliza la administración del valor ganado (Earned value management) deben calcularse las variaciones entre las fechas de terminación planeadas y las fechas de terminación pronosticadas. Los pronósticos se utilizan para determinar si el proyecto aún está dentro de los rangos de tolerancia definidos y se identifican las requisiciones de cambio necesarias. 6. Pronósticos de costos (Cost Forecasts) Los pronósticos de costos se derivan de la comparación del avance con la línea base del costo, calculando el tiempo estimado para completar el proyecto (Estimate to complete – ETC). Se expresa en términos de variaciones en el costo (Cost variance –CV) y el índice del desempeño del costo (Cost performance index –CPI). El estimado a la terminación (Estimate at completion –EAC) puede compararse con el presupuesto a la terminación (Budget at completion –BAC) para analizar si el proyecto aún está dentro de los rangos de tolerancia definidos y se identifican las requisiciones de cambio necesarias. En los proyectos en los que no se utiliza la administración del valor ganado (Earned value management) deben calcularse las variaciones entre los gastos planeados y pronosticados. 7. Cambios validados (Validated Changes) Los cambios aprobados que resultan del proceso de control integrado de cambios requieren una validación para asegurar que fueron implementados apropiadamente. Un cambio validado confirma que el cambio se ejecutó apropiadamente. ¿Qué se realiza para monitorear y controlar el trabajo del proyecto? El equipo del proyecto utiliza el juicio de expertos para interpretar la información producida por el proceso de monitoreo y control. El administrador de proyectos en colaboración con el equipo, determina las acciones necesarias para asegurar que el desempeño del proyecto esté de acuerdo a las expectativas. Además del juicio de expertos se utilizan otras herramientas y técnicas, tales como: Técnicas analíticas para hacer pronósticos de resultados potenciales: Análisis de regresión, métodos de agrupación, análisis causal, análisis de causa raíz, métodos de presupuestación, análisis de fallas y efectos (FMEA), árboles de análisis de faltas (FTA), análisis de reservas, análisis de tendencias, administración del valor ganado y análisis de variaciones. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 23 Administración de la Integración Sistemas de información para la administración de proyectos, que son herramientas automatizadas para apoyar la programación del proyecto, herramientas para dar seguimiento al costo y suministro o provisión de recursos, indicadores de desempeño y bases de datos, entre otros. Juntas que pueden ser presenciales, virtuales, formales e informales. ¿Qué resultado se obtiene durante el monitoreo y control del proyecto? Requisiciones de cambios o Los cambios pueden expandir, reducir o ajustar el alcance del proyecto, del producto o de los requerimientos de calidad y de las líneas base del programa y del costo. o Las solicitudes generan acciones correctivas, preventivas o reparaciones de defectos. Reportes de Desempeño del Trabajo (Work Performance Reports). Presentan la información de desempeño del trabajo compilada en los documentos del proyecto que se utilizará para generar decisiones, acciones o concientizaciones. Estos reportes son un subconjunto de los documentos del proyecto. Actualizaciones al plan administrativo del proyecto (Project Management Plan) Pueden ser a diferentes planes: Requerimientos, Programa, Costo, Calidad, Alcance, entre otros. Actualizaciones a los documentos del proyecto Por ejemplo, pronósticos de programa y de costo, reportes de desempeño del trabajo y registros de eventos (log), entre otros. 3. Desarrollar un control integrado de cambios (4.5 Perform Integrated Change Control) Estos procesos se realizan para revisar las requisiciones de cambio, aprobar cambios y administrar los cambios en: Los entregables. El capital intelectual de la organización (OPA Organizational Process Assets). Los documentos del proyecto. El plan administrativo del proyecto (Project Management Plan). El control integrado de cambios se realiza desde que se inicia el proyecto hasta que se termina, para aprobar o rechazar los cambios mediante un proceso riguroso, ya que afectan al Plan del Proyecto (Project Management Plan), al Alcance del Proyecto (Project Scope Statement) y a otros entregables. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 24 Administración de la Integración El control integrado de cambios incluye, entre otras actividades y con diferentes niveles de detalle, lo siguiente: Ejercer influencia para que sólo se implementen los cambios aprobados. Revisar, analizar y aprobar cambios rápidamente. Administrar los cambios aprobados. Mantener la integridad de las líneas base del proyecto. Revisar, aceptar o rechazar las acciones preventivas o correctivas recomendadas. Coordinar los cambios en todo el proyecto. Documentar el impacto de las requisiciones de cambio. Los cambios se registran en forma escrita y se ingresan en un sistema de administración de cambios, o en un sistema de administración de la configuración y deben de ser autorizados o rechazados por una autoridad en el proyecto (del equipo o externa). Para realizar el control integrado de cambios se requiere de un equipo: Change Control Board (CCB), responsable de aprobar o rechazar las requisiciones de cambio, en ocasiones, cuando el proyecto es desarrollado mediante un contrato, el cliente también aprueba los cambios. Una vez aprobados los cambios, se requiere revisar o hacer nuevos estimados de costo, fechas en el calendario, requerimientos de recursos y alternativas de respuesta al riesgo. Un sistema de administración de la configuración ofrece un modo centralizado, eficiente y estandarizado para el control de cambios y de la línea base del proyecto, constituye un enfoque hacia la especialización de los entregables y los procesos. Sus objetivos son los siguientes: Establecer un método evolutivo que identifique y solicite cambios de manera consistente, para establecer líneas base y asegurar el valor y la efectividad de los cambios. Ofrecer oportunidades para validar y mejorar continuamente el proyecto, considerando el impacto de cada cambio. Proveer un mecanismo para que el equipo del proyecto pueda comunicar consistentemente todos los cambios aprobados o rechazados a los interesados o stakeholders. Revisa a continuación las actividades que requiere un sistema de administración de la configuración. Identificación de la configuración (Configuration Identification ) Estatus de la configuración (Configuration status accounting) Consiste en la identificación de un elemento de la configuración, para el cual se define y verifica una configuración del producto, se etiquetan los productos y documentos, se administran los cambios y se mantiene su responsabilidad. Información sobre la lista aprobada de configuraciones, estatus de los cambios propuestos a la configuración, y la implementación de los cambios aprobados. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 25 Administración de la Integración Verificación y auditoría de la configuración (Configuration verification and audit) Asegura que la composición de los elementos de la configuración del proyecto es correcta y que los cambios correspondientes son registrados, evaluados, aprobados, monitoreados e implementados correctamente. ¿Qué se analiza en el proceso? 1. Plan administrativo del proyecto (Project Management Plan) En este proceso pueden utilizarse, entre otros, los siguientes planes subsidiarios: Plan administrativo del alcance, para consultar los procedimientos para el control de cambios en el alcance. Línea base del alcance, que contiene la definición del producto. Plan de administración de cambios, que ofrece la dirección para administrar los procesos para el control de cambios y documenta quiénes forman el comité de control de cambios (Change control board –CCB). Los cambios se documentan y actualizan en el plan administrativo del proyecto como parte de los procesos para la administración de cambios y de la configuración. 2. Reportes del desempeño del trabajo (Work Performance Reports) Son de interés particular para el proceso de control integrado de la ejecución de cambios e incluye reportes sobre lo siguiente: Disponibilidad de recursos Datos del programa y de costos Administración del valor ganado (EVM) Gráficas de trabajo completado y por completar 3. Factores del ambiente del negocio (EEF Enterprise Environmental Factors) Incluyen, entre otros: Sistema de Información para la Administración de proyectos, por ejemplo: o Herramientas para la programación del proyecto (Scheduling software tool). o Sistemas de configuración (Configuration management system). o Sistemas para la recolección y distribución de información (Information collection and distribution system). o Interfaces en Web (Web interfaces). 4. Requisiciones de cambio (Change Request). Todos los procesos de Monitoreo y Control y muchos de los procesos de Ejecución producen requisiciones de cambio como outputs. Las requisiciones de cambios incluyen acciones preventivas, correctivas o reparación de un defecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 26 Administración de la Integración 5. Capital intelectual del negocio (OPA Organizational Process Assets) Incluye, entre otros: Procedimientos de control de cambios. Procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de cambios. Base de datos de los procesos de medición. Archivos de proyectos. Base de datos del conocimiento de la administración de la configuración. ¿Qué se realiza durante el control integrado de cambios? El equipo del proyecto utiliza el juicio de expertos en los detalles técnicos y administrativos durante el proceso. También pueden intervenir los interesados o stakeholders. Además, existen otros recursos para obtener la información de acuerdo a su experiencia: consultores, interesados o stakeholders, asociaciones profesionales y técnicas, grupos de la industria, expertos en la materia y la Oficina de Administración de Proyectos (PMO). Para realizar las actividades del proceso se llevan a cabo juntas que son llamadas Juntas de control de cambios, en las que participa el comité de control de cambios (CCB) para revisar las requisiciones de cambio y las aprueba, rechaza o dispone acciones. El CCB revisa también las actividades administrativas de la configuración, y sus decisiones se documentan y comunican a los interesados para su información y desarrollo de las acciones necesarias. Para facilitar la administración de la configuración y los cambios se utilizan herramientas manuales o automáticas de acuerdo con las necesidades de los interesados en el proyecto. ¿Qué se genera como resultado del control integrado de cambios? Como resultados de los procesos del Control integrado de cambios, se produce lo siguiente: Actualizaciones al plan del proyecto (Project Management Plan) que pueden ser a cualquiera de los planes subsidiarios del Plan administrativo del proyecto. Actualizaciones a los documentos del proyecto. Por ejemplo: El registro de cambios o cualquier documento que esté relacionado con el proceso formal de cambios. Requisiciones aprobadas de cambio. El administrador del proyecto, el CCB o algún miembro del equipo asignado procesa las requisiciones de cambio de acuerdo al sistema de control de cambios. Las requisiciones aprobadas serán implementadas a través del proceso para dirigir y administrar el trabajo del proyecto. Las requisiciones de cambio aprobadas o rechazadas se actualizan en el registro de cambios. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 27 Administración de la Integración Registro de cambios (Change Log). Este documento registra los cambios que ocurren en el proyecto e incluye el impacto en el tiempo, costo y riesgo, aun aquellos que fueron rechazados. Esta información se comunica a los interesados correspondientes. Si una requisición de cambio es factible pero fuera del alcance del proyecto, su aprobación requiere un cambio en la línea base. Si se rechaza, se regresa al solicitante para que complemente la información 4. Cerrar el proyecto o fase Los procesos de cierre se llevan a cabo para finalizar todas las actividades del proyecto y completar formalmente el proyecto o la fase. El administrador de proyectos revisa toda la información de las fases previas y el alcance del proyecto, para asegurar que el trabajo está completo y que se han logrado los objetivos antes de considerar el cierre del proyecto. Cuando un proyecto se termina antes de completar el trabajo, en este proceso se establecen todos los procedimientos para investigar y documentar las acciones tomadas. El cierre administrativo incluye las actividades siguientes: Acciones y actividades para satisfacer los criterios para la terminación o salida del proyecto o fase. Acciones y actividades para transferir los productos, servicios o resultados del proyecto a la siguiente fase o a la producción/operación. Actividades para recolectar los registros de la fase o proyecto, auditar el éxito o la falla del proyecto, generar las lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto para su uso futuro en la organización. ¿Cómo se cierra formalmente un proyecto o fase? ¿Qué se analiza en el proceso? ¿Cómo se asegura el cierre del proyecto? ¿Qué resultados genera el cierre del proyecto? Plan administrativo del proyecto (Project Management Plan). Entregables aceptados. En estos procesos se utiliza el Juicio de expertos para asegurar el cierre de acuerdo a los estándares. Transición del producto, servicio o resultado final. Actualización de los procesos organizacionales que incluyen entre otros: • Archivos de proyecto. • Documentos de cierre del proyecto o fase. • Información histórica. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 28 Administración de la Integración Conclusión del tema Las actividades de integración del proyecto se fundamentan en la elaboración del estatuto de constitución del proyecto (Project Charter) y del plan administrativo del proyecto (Project Management Plan), y con ello se determina lo que debe de hacerse en el proyecto para lograr sus objetivos y satisfacer las necesidades de los interesados o stakeholders. Con lo anterior, sólo se ha establecido que es lo que debe de hacerse en el proyecto, por lo que el administrador del proyecto deberá asegurar que las actividades se realicen con respecto al plan, mediante las actividades de ejecución del proyecto. Durante la ejecución, podrán surgir cambios que deberán ser documentados y evaluados por un comité que determine su pertinencia y acepte o rechace su inclusión en el proyecto. Este comité definirá y comunicará de manera formal los resultados y las acciones a seguir. Los procesos de ejecución, recolección de información del desempeño, y avance y control integrado de cambios, continuarán hasta el término del proyecto o hasta que se determine dar por finalizado el proyecto aún sin terminar el trabajo y es en estos momentos en los que se cierra formalmente el proyecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 29 Administración de la Integración Cierre Conclusión del curso Los procesos de integración del proyecto describen el trabajo de alto nivel que se desarrolla en el proyecto, dividido en seis grupos de procesos: Desarrollar la carta de constitución del Proyecto (4.1 Develop Project Charter). Consiste en la definición del proyecto, su aprobación y continuación hacia la siguiente etapa o fase. Este documento se genera en la iniciación del proyecto. Desarrollar el Plan Administrativo del proyecto (4.2 Develop Project Management Plan). Este documento describe todo lo que debe hacerse en el proyecto para lograr los objetivos y satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados o Stakeholders). Se lleva a cabo durante la planeación del proyecto. Dirigir y administrar el trabajo del proyecto (4.3 Direct and Manage Project Work). La ejecución consiste en la implantación del plan del proyecto, es decir, el desarrollo de todas las actividades descritas mediante el trabajo del equipo del proyecto y la facilitación del administrador del proyecto durante la ejecución del mismo. Monitorear y controlar el proyecto (4.4 Monitor and Control Project Work). Los procesos de monitoreo y control aseguran que el trabajo desarrollado cumpla con lo establecido en el plan del proyecto, tanto desde el punto de vista del producto, servicio o resultado, como de los factores administrativos como tiempo, costo y calidad. Estas actividades se llevan a cabo durante el monitoreo y control del proyecto. Desarrollar un control integrado del proyecto (4.5 Perform Integrated Change Control). Durante el monitoreo y control del proyecto es posible que surjan cambios en cuanto al plan establecido, los cuales deben ser controlados formalmente para evitar desviaciones no autorizadas por los involucrados. El sistema para controlar los cambios debe ser claramente definido, aceptado e implantado para el control de cambios aceptados o rechazados del proyecto. Y por último, Cerrar el proyecto o la fase (4.6 Close Project or Phase), el cual consiste en el cierre formal del proyecto al finalizar las actividades del mismo, para terminarlo formalmente, o terminar la fase en caso de multiproyectos. Es importante que el administrador de proyectos reconozca que estas actividades deben desarrollarse a lo largo del proyecto, ya que en ocasiones no las realizan en su práctica normal o no consideran su importancia en proyectos grandes. Las actividades de integración representan un balance entre todos los procesos en las áreas de conocimiento: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo y abastecimientos. Debe considerarse que estos procesos no Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 30 Administración de la Integración suceden por separado, por ejemplo, si durante el desarrollo se agregan recursos, el proyecto podrá requerir cambios en el costo o en el programa y es el administrador del proyecto quién propone soluciones para la situación mediante los procesos de integración del proyecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of ® Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 31
