Мотивационные основы управления персоналом. Понятие и виды мотивации. Евгения Задорожная, к.ю.н., бизнес-консультант и эксперт в области стратегического управления, управления персоналом, методологии онлайн-обучения Программа 1. Мотивация персонала 2. Теории трудовой мотивации 3. Методы материальной и нематериальной мотивации 4. Работа руководителя при организации процесса мотивации 5. Матрица управления 6. Стили управления 7. Эффективные технологии управления персоналом 8. Работа руководителя в процессе мотивации сотрудников 9. Три эффективные технологии управления персоналом Мотивация персонала Основные понятия Потребность • ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо Вознаграждение • все то, что человек считает ценным для себя Схема мотивации человека через его потребности Потребности Мотивы Поведение Результат удовлетворения потребностей: 1. Полная удовлетворенность 2. Частичная удовлетворенность 3. Неудовлетворенность Цель Закон результата Степень удовлетворения потребностей, полученная при достижении поставленной цели • влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах Типы мотивации По основным группам потребностей • материальная (стремление к достатку) • статусная (стремление занять лидерское положение в команде, более высокую должность и пр.) • трудовая (улучшение условий работы) Типы мотивации По используемым способам: • нормативная (влияние на сотрудника с помощью убеждения, внушения и пр.) • принудительная (использование угроз и принуждения) • стимулирующая (предоставление определенных благ (стимулов), косвенно воздействующих на побуждения людей) Типы мотивации По направленности: • положительная (поощрение) • отрицательная (наказание) Типы мотивации По источнику возникновения: • внутренняя (воздействие изнутри, со стороны самого человека) • внешняя (воздействие снаружи, со стороны среды) Мотивация – не стимулирование Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации Главная цель процесса мотивации Формирование и развитие у сотрудников внутреннего побуждения работать с высокой самоотдачей, достигать высоких результатов в профессиональной деятельности Цель мотивации Создание условий для обеспечения эффективности профессиональной деятельности, поддержание и повышение ее результативности при выполнении трудовых обязанностей и конкретных заданий Задачи мотивации • совершенствование знаний, навыков и умений руководителей в выборе оптимальных способов воздействия на работников в целях достижения необходимых результатов • формирование и развитие у работников внутренних побуждений к активной деятельности Отличия стимулирования и мотивации: • Мотивация — внутренне побуждение, стимуляция — внешнее воздействие • Мотивация всегда носит позитивный характер («я хочу», «мне нужно», «мне интересно»). Стимуляция же может быть как положительной («выполнил план — получил премию»), так и отрицательной («опоздал на работу — лишили премии») • Мотивация свойственна конкретному сотруднику, а стимулировать можно как одного работника, так и группу лиц • Мотивация — процесс более длительный, остается в силе до тех пор, пока не изменится или не будет удовлетворена потребность . Планирование системы стимуляции работников: • Определение побуждений различных категорий работников • Разработка систем оплаты труда, форм участия в прибылях и капитале • Разработка форм и видов нематериального поощрения Причины, почему не работает система стимулирования: • Отсутствие у работника мотивации к труду в принципе • Несоответствие стимула потребностям работника • Привыкание • Сложность системы стимулирования для восприятия Теории трудовой мотивации Концепция мотивации Владимира Герчикова Чистые типажи в обществе встречаются редко – в каждом человеке в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации В. Герчиков Пять типов трудовой мотивации по В. Герчикову 1. Инструменталисты 2. Профессионалы 3. Хозяева 4. Патриоты 5. «Люмпены» Инструменталисты • Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет ценности: им нужны лишь деньги • Такой человек будет работать с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили Профессионалы • Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы • Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу Хозяева • Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело • Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны • Однако «хозяином» очень сложно управлять – он не терпит, когда им командуют Патриоты • Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации • Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы Люмпены • Категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник • Другое название данного типа – «избегательный» Пять типов трудовой мотивации Модель профессора Герчикова можно использовать в двух направлениях: 1. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений 2. Каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает Иные теории мотивации Содержательные 1. Пирамида Маслоу 2. Двухфакторная теория Герцберга Теории мотивации Содержательные 1. Иерархическая теория потребностей А. Маслоу Теории мотивации Содержательные 2. Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга Иные теории мотивации Процессуальные 1. Теория ожидания В. Врума 2. Теория справедливости Адамса Теория ожидания В. Врума Ключевым фактором в теории ожидания взаимоотношения: 1) ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд и результата (РТ—Р) 2) ожидания соотношения результата и вознаграждения (Р—В) 3) ценность вознаграждения (Ц), то есть предполагаемая степень относительного удовлетворения, или неудовлетворения, возникшего вследствие получения вознаграждения Соотношение между тремя факторами может быть выражено: Мотивация (М)=(РТ-Р)х(Р-В)хЦ Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени Теория справедливости Адамса До тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда Эта теория рекомендует включать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности Методы материальной и нематериальной мотивации Классификация методов управления мотивацией Организационно-административные методы Экономические методы Социально-психологические методы Организационно-административные методы • Издание приказов, распоряжений, инструктивнонормативных документов • Ознакомление с должностными обязанностями и функционалом подчиненного • Аттестация • Доведение установленных норм и правил взаимодействия в организации • Информирование • Постановка четких целей и сроков их исполнения . Экономические методы • Материальное поощрение и наказание Социально-психологические методы • Поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе • Обучение и воспитание , повышение квалификации, разъяснение профессиональных перспектив • Формальное и неформальное общение Методы управленческого воздействия 1. Убеждение 2. Внушение 3. Эмоциональное воздействие 4. Пробуждение в сотруднике импульса к подражанию 5. Личный пример 6. Просьба 7. Обязательное условие 8. Взаимная договоренность 9. Поддержка 10. Групповые нормы 11. Принуждение 12. Деструктивная критика, управляемая изоляция 13. Манипулирование, «игра» на амбициях 14. Игнорирование Формы работы с трудовым коллективом • воспитание и обучение в соответствии с традициями, сложившимися в организации • наставничество в целях оказания помощи по вхождению в должность и адаптации в коллективе • привлечение к работе более опытных и возрастных работников организации Мотивация персонала Поскольку самый важный ресурс любой компании — люди, работодатель заинтересован в том, чтобы кадры успешно и с максимальной отдачей работали на благо организации Руководители всегда в той или иной степени пользуются механизмами побуждения работников к труду Многие из них считают, что самого факта получения вознаграждения за труд достаточно для того, чтобы сотрудникам хотелось работать Является ли заработная плата основным стимулом мотивации? Это в немалой степени зависит от психологических особенностей личности и характера конкретного работника Мотивация персонала Кому-то действительно достаточно только достойной зарплаты, кому-то важен климат в коллективе, признание заслуг и уважение коллег, а кто-то больше ценит бонусы и вознаграждения в виде медицинской страховки, бесплатного питания, путевок, абонементов и пр. Разрабатывая систему поощрений, важно учитывать эти нюансы Принципы при разработке системы поощрений (наказаний) Принцип Понятность. Доступность. Суть Сотрудник должен четко понимать, какой результат за какими его действиями последует. Часто именно ее не хватает заимствованным системам управления персоналом типа KPI, грейдов и пр. Поэтому, внедряя новую систему стимулирования, целесообразно довести основные моменты до сотрудников. В качестве такого разъяснения может служить, например, презентация на тему мотивации и стимулирования персонала Стимулы должны быть доступны всем работникам, а не только тем, кто непосредственно производит продукт или услугу. Бухгалтерия, кадровые работники, обслуживающие подразделения не могут непосредственно влиять на прибыль, но от их работы тоже многое зависит. Если поощрения будут им недоступны, это не лучшим образом скажется на вовлеченности в процесс труда и климате в коллективе Принципы при разработке системы поощрений (наказаний) Принцип Ощутимость. Суть Стимул должен быть значим для сотрудника. Поощрения в виде воздушных шаров или шоколадных медалей заинтересуют разве что школьников начальных классов. Сочетание На разных людей действуют различные стимулы, материальных поэтому сочетание всех их видов наиболее и эффективно. нематериальн ых стимулов. Принципы при разработке системы поощрений (наказаний) Принцип Суть Минимизация Если вознаграждение отсрочено, взаимосвязь разрыва между между ним и результатом труда менее очевидна для результатам работника, поэтому чем раньше он получит «награду», труда и тем лучше. поощрением Сочетание стимулов и антистимулов В ряде случаев наказания могут не менее эффективно мотивировать работника. Например, если некая премия выплачивается ежемесячно, то ее утрата довольно ощутима, и сотрудник будет более эффективно работать, чтобы в дальнейшем премию не терять. Работа руководителя при организации процесса мотивации Этапы мотивационной работы руководителя 1. Организационный (начальный) – до 1 мес. 2. Формирующий – до 1,5 мес. 3. Реализаторский – до 1 года Организационный этап Заключается в выявлении основных доминирующих мотивационных факторов молодых сотрудников компании и связанных с ними положительных и отрицательных тенденций Организационный этап Действия руководителя Изучает материалы личного (кадрового) дела в целях уточнения личностных особенностей, ценностных ориентаций, ведущих мотивационных факторов, направленности личности сотрудника, отношений в семье и пр. Проводит индивидуальные беседы, в том числе в целях уточнения информации о мотивационной сфере подчиненного, предлагает заполнить анкету с мотивационными факторами Анализирует и обобщает полученные материалы, делает выводы о преобладании тех или иных мотиваторов (факторов), выделяет наиболее и наименее выраженные (от 3 до 5) Определяет оптимальные методы работы с подчиненным Подбирает и назначает наставника Формирующий этап Руководитель составляет «модель» мотивирования, которая состоит из определенных действий и мероприятий, нацеленных на помощь в становлении сотрудника в должности Именно это создаст положительный задел для дальнейшей работы Система мотивирования осуществляется при выполнении сотрудником обязанностей, а также участии в мероприятиях, проводимых в компании Реализаторский этап Руководитель: • придерживается составленной системы мотивирования • наблюдает и контролирует процесс становления специалиста, в частности, его отношения к выполнению служебных обязанностей, успешность в решении различных видов заданий, выстраивание взаимоотношений с коллегами, участие в коллективных мероприятиях, поведение сотрудника в различных ситуациях • оценивает действенность выбранных методов (выделяет результативные методы, а малоэффективные по отношению к конкретному сотруднику заменяет другими) Оптимизация проводимой работы 1. Что хочет сотрудник? 2. Что может сотрудник? 3. Что собой представляет сотрудник? Ответив на эти вопросы, руководитель получает возможность корректировать свои действия, отслеживать изменения в мотивационной сфере подчиненного, учитывать их в дальнейшей работе с ним Иные инструменты, которые может использовать руководитель 1. Переименование должности 2. Командный дух 3. Комфорт 4. Обучение 5. Перспектива карьерного роста 6. Нестандартные номинации для лучших сотрудников 7. Геймификация 8. Баланс (служебного и личного) 9. Своевременная благодарность 10.Человечность Принципы регулирования трудовых отношений для успешной мотивации: 1. Единоначалие (у каждого работника только один начальник — его непосредственный руководитель) 2. Неукоснительное подчинение каждого работника своему непосредственному руководителю 3. Строгая дисциплина и порядок 4. Единые правила сотрудничества для всего персонала 5. Правильный персональный подход к оплате труда каждого работника на основе единых для всех правил Матрица управления Матрица управления Успешность руководителя зависит от стиля управления При организации деятельности коллектива руководителю целесообразно ориентироваться на два вектора Могу Компетентность, профессиональная зрелость сотрудника, уровень его знаний, способностей и опыта, позволяющие ему выполнять задачи без дополнительных указаний и разъяснений Хочу Мотивация, психологическая зрелость сотрудника, активность, вовлеченность в дело, интерес, желание выполнять свою работу Категории сотрудников • вовлеченный ученик • разочарованный стажер • вовлеченный профессионал • разочарованный эксперт. Вовлеченный ученик • молодой (только начинающий работу в коллективе специалист) сотрудник с высокой мотивацией и заинтересованностью в работе на позитивный результат, но с невысокой профессиональной компетентностью • такие подчиненные стремятся проявить себя, завоевать определенные статусные позиции, но конкретными профессиональными навыками и опытом не обладают Разочарованный стажер • сотрудник, работая в коллективе более года, не смог трансформировать свои профессиональные знания в навыки и умения и в то же время «растерял» мотивацию (произошло существенное изменение в рейтинге мотивационных факторов) Вовлеченный профессионал • компетентный сотрудник с высокой мотивацией к профессиональной деятельности Разочарованный эксперт • сотрудник обладает необходимым уровнем профессиональной компетенции, но не имеет должной мотивации к повышению эффективности (результативности) деятельности Стиль управления Стили управления 1. Указывающий (инструктирующий, направляющий) Этот стиль управления, как правило, заключается в директивности, нацелен на безусловное решение задачи, он в большей степени подходит для руководства «вовлеченным учеником» Во избежание ошибок, которые может совершить подчиненный, задачи ему лучше ставить с упором на соответствующие инструкции, с конкретными сроками их исполнения Стили управления 2. Убеждающий Данный стиль в большей степени применяется для воздействия на «разочарованного стажера» Эта категория подчиненных может проявлять оспаривание, возражение, скрытое бездействие Руководителю целесообразно планомерно их переубеждать, аргументированно объяснять, в какой-то мере доказывать необходимость выполнения поставленной задачи, в том числе по принципу «именно так, а не иначе» Стили управления 3. Поощряющий Этот стиль в большей степени ориентирован на «разочарованных экспертов», с учетом того что в отличие, например, от разочарованного стажера эти сотрудники более компетентные (опытные) Зачастую «продавливание» своими требованиями позиции такого подчиненного может вызвать у него реакцию отторжения, неприятия, открытого сопротивления, создавать риск возникновения конфликтных ситуаций Руководителю целесообразно стимулировать сотрудника, дать ему возможность «выплеснуть» негатив, предложить другой ракурс видения проблемы с упором на то, что мнение подчиненного учитывается, оно важно для решения задачи Стили управления 4. Делегирующий Данный стиль наиболее предпочтителен в отношении вовлеченных профессионалов Он предполагает постановку задачи подчиненному и контроль за конечным результатом без дополнительных «разжевываний», уточнений Имеющийся баланс компетентности и мотивации сотрудника предполагает передачу ему ряда полномочий, в том числе при выработке управленческих решений Вовлеченных профессионалов возможно назначать наставниками Правила и приемы критики Правила и приемы критики • критика должна быть конкретной, необходимо избегать формулировок «всегда», «никогда» и т. п., а также избегать «навешивания ярлыков» • направлять критику на позитивные изменения, а не на поиск виноватых («необходимо понять, как можно улучшить ситуацию, повысить эффективность деятельности сотрудника, чтобы он избегал ошибок в будущем») • критика должна быть своевременной • критика должна давать человеку высказаться по поводу ситуации и ее возможного исправления (это усиливает чувство ответственности) Правила и приемы критики • критикуя, необходимо отметить позитив, лучше с него и начать: «Я вижу, что Вы старались, что-то получилось, а что-то надо исправить», — и закончить следует тоже на позитивной ноте: «Я уверен в том, что ситуация разрешится положительно» • критиковать можно действия, но не личность • • критика должна опираться на факты • хорошо использовать прием объединения: «Когда я начинал работать, у меня тоже часто бывали ситуации, когда... Это нормально, если работаешь недавно, но... Какие могут быть пути выхода из этой ситуации...» Правила и приемы критики • хорошо использовать прием объединения: «Когда я начинал работать, у меня тоже часто бывали ситуации, когда... Это нормально, если работаешь недавно, но... Какие могут быть пути выхода из этой ситуации...»; • опосредованная критика — эффективный метод управленческого общения, позволяет избегать прямой критики и прямых обещаний, а также формирован, определенные убеждения, побуждать к конкретным действиям и моделям поведения; • предупреждающая критика — демонстрация типичных ошибок с объяснением, как их избежать. Эффективные технологии управления персоналом Стратегия ведения бизнеса XIX в. «Купить дешевле — продать дороже» К. Маркс, «Капитал» Форма товарного обращения: Д — Т — Д” (Д (деньги) → Т (товар) → Д” (деньги с прибылью)) Стратегия ведения бизнеса XIX в. «Низкая зарплата — низкая производительность труда и купить дешевле — продать дороже» Генри Форд. 5 долларов, изменившие мир Использовал методы научной организации труда и ввел сборочный конвейер В 1914 г., когда дневная оплата низкоквалифицированного труда в отрасли в среднем составляла 2 доллара, компания Форда ввела для своих рабочих на конвейере дневной заработок в размере 5 долларов, то есть в 2,5 раза выше рынка Цель – привлечение лучших работников, которые бы не покидали компанию, следовательно — в увеличении прибыли Результат – более стабильные кадры Появилась возможность отбирать более эффективных рабочих Повышение производительности труда привело к снижению себестоимости производства Выигрышная рыночная стратегия «Сделать так же, но дешевле» При повышении производительности труда и последующем снижении издержек появляется возможность безболезненно снижать цены Это приводит к росту рынка сбыта Происходит закономерный рост продаж и прибыли Теория эффективной заработной платы Производительность труда рабочего повышается вместе с ростом выплачиваемой ему заработной платы Мотивация персонала при использовании компаниями эффективной заработной платы держится на двух китах: • высокой оплате труда • страхе увольнения Эффективная зарплата — низкая технология управления Теория эффективной заработной платы На современном этапе эффективную стратегию ведения бизнеса «высокая зарплата — высокая производительность труда и сделать так же, но дешевле» можно применить, лишь решив проблему мотивации труда Стажировка персонала Стажировка персонала В 1930-х гг. возникла школа человеческих отношений Поведенческие науки искали решение проблемы управления персоналом в рамках незначительной переплаты выше стоимости рабочей силы В 1970-х гг. была создана технология стажировки персонала (высокая технология управления), позволяющая создать высокопроизводительную организационную культуру и повысить производительность труда Стажировка персонала Стажировка персонала в другой стране — первая альтернативная технология эффективной зарплате Это высокая технология управления Стажировка персонала Использует научные знания в областях: — Культурология — Социальная психология — Коллективная рефлексология — Бихевиоризм (поведенческие науки) — Организационное поведение — Теория социального научения Экономический смысл технологии После проведения стажировки персонала предприятие становится высокопроизводительным и при этом начинает получать дополнительную прибыль в размере 1,25 ФОТ ежемесячно Научная мотивация труда Научная мотивация труда • Вторая альтернативная технология эффективной зарплате Рациональная модель трудовых отношений – решение проблемы мотивации, позволяющее создать единую высокопроизводительную модель поведения на каждом рабочем месте в масштабе всего предприятия любой специализации и численности персонала Позволяет, не прибегая к стажировке, максимально повысить производительность труда персонала при весьма незначительном (на 25%) превышении фонда оплаты труда выше рыночного уровня Рациональная модель трудовых отношений Как высокой технологии управления, ей присуща значительная доля научных знаний во всей их совокупности: • Классическая наука управления • Коллективная рефлексология • Бихевиоризм (поведенческие науки) • Общая теория систем • Социальная психология • Культурология • Институциональная теория • Организационное поведение • Теория социального научения • Математическая психология • Математическая логика и комбинаторика • Теория интересов Рациональная модель трудовых отношений Люди — единственный активный элемент в любой организационной системе При низкопроизводительной культуре, если не решена проблема мотивации, работники активно тормозят все нововведения, создавая множество проблем руководству на пути повышения эффективности предприятий Если решена проблема мотивации, то работники, наоборот, начинают способствовать повышению эффективности организации Помимо увеличения производительности труда высокие технологии сменяют активное торможение нововведениям со стороны персонала на активную помощь в повышении эффективности Теория интересов Люди — единственный активный элемент в любой организационной системе. Поэтому при низкопроизводительной культуре, если не решена проблема мотивации, работники активно тормозят все нововведения, создавая множество проблем руководств на пути повышения эффективности предприятий. Если решена проблема мотивации, то работники, наоборот, начинают способствовать повышению эффективности организации. Помимо увеличения производительности труда высокие технологии сменяют активное торможение нововведениям со стороны персонала на активную помощь в повышении эффективности. Теория интересов Основные понятия теории интересов: • нужда • интерес • условия • потребность • поведение Нужда • Необходимость, чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо Интерес • Естественное стремление удовлетворить активные нужды, присущее любому человеку в некоторой конкретной ситуации Условия • Обстоятельства, которые определяют те или иные последствия, наступление которых препятствует одним процессам или явлениям и благоприятствует другим, т.е. правила, регулирующие трудовые отношения. • Должны определять наступление тех или иных последствий для сторон трудовых отношений (работодателя и работника) в зависимости от их действий по отношению друг к другу • Человек всегда заинтересован в наличии таких условий, которые бы позволяли ему удовлетворить свои интересы (активные нужды, присущие ему в данной конкретной ситуации) Потребности - Желание человека в некоторой ситуации получить нечто или достичь некоторой цели, выполнение которого (желания) позволяет ему оптимально удовлетворить свои интересы с учетом всех последствий, которые определяются для него внешними условиями Потребности «Люди часто путают потребности с нуждами. Производитель буровых коронок может считать, что потребителю нужна его коронка, в то время как на самом деле потребителю нужна скважина. При появлении другого товара, который сможет пробурить скважину лучше и дешевле, у клиента появится новая потребность (в товаре-новинке), хотя нужда и остается прежней» «Основы маркетинга», Филипп Котлер Поведение • Действия человека, направленные на удовлетворение некоторой потребности Закон оптимального поведения Человек всегда в любой ситуации действует оптимально (с наибольшей выгодой для себя) с учетом внешних условий, которые определяют наступление последствий, способных ущемить его интересы при совершении им одних действий и удовлетворить его интересы при совершении им других действий Мотивация • Создание таких регулирующих трудовые отношения условий, в рамках которых у работника появляется потребность производительно трудиться Отождествление интересов Человек всегда в любой ситуации действует оптимально (с наибольшей выгодой для себя) с учетом внешних условий, которые определяют наступление последствий, способных ущемить его интересы при совершении им одних действий и удовлетворить его интересы при совершении им других действий. Спасибо за внимание! 8 800 500 95 51 courses@skbkontur.ru
