Performance Management Управление эффективностью Елена Марьина Более 17 лет В HR международных компаний - Heineken - Metro Cash&Carry - PepsiCo - Cersanit - Reckitt Основные проекты ● ● ● ● ● ● Внедрение исследования вовлеченности Внедрение института HRBP Разработка и внедрение стратегии управления талантами Разработка и внедрение трансформационных проектов в производстве и цепях поставок Разработка и внедрение Школы лидеров Цепей поставок Разработка и внедрение проектов про разнообразию и вовлеченности, а также благополучию сотрудников HR Director RU/UA/CIS @ Reckitt Отвечаю за HR в России, Беларуси, Украине, Казахстане и еще 8 странах, где мы оперируем Моя экспертиза ● ● ● ● ● Операционный HR Управление эффективностью Управление талантами Управление проектами Культура и вовлеченность Что такое PERFORMANCE и зачем им управлять Что такое эффективность ? • Достижение результатов? • Эффективная работа? • Достижение поставленных целей и результатов при помощи ожидаемого поведения с использованием одобренных инструментов? Что такое управление эффективностью? Это естественный процесс, способствующий эффективному управлению отдельными сотрудниками и командами и направленный на достижение наивысшего уровня результативности деятельности организации. В рамках этого процесса в компании формируется общее понимание целей, которые должны быть достигнуты, и подходов к организации работы и к обучению сотрудников, обеспечивающих достижение этих целей. Цель управления эффективностью Сделать хорошее лучшим, добиться общего для всех понимания поставленных задач, развить в людях способность выполнить эти задачи, и дать им необходимые инструменты Связь бизнес задач с Performance management Цели Развитие Успех бизнеса Рейтинги Обратная связь Управление ? 1. Что мы считаем высокой эффективностью? 2. Понимают ли сотрудники, каких результатов от них ожидают? 3. Как увязать личные и корпоративные цели? Цикл управления эффективностью сотрудника Планирование (начало года) Встреча по постановке целей Обратная связь работнику Промежуточная оценка (июньиюль) Встреча по оценке Встреча по ОС Калибровка Подведение итогов (конец года) ? Кто отвечает за цикл управления эффективностью? Кто отвечает за цикл управления эффективностью? Линейный менеджер ● ● ● ● ● Tone from the top – руководство компании демонстрирует, что процесс лежит в зоне ответственности ЛМ Привлечение ЛМ к разработке и улучшению процесса целеполагания Включение умения управлять результативностью в список ключевых компетенций ЛМ Регулярная обратная связь от работников о процессе УР (например, 360) Регулярное обучение менеджеров процессу УР Показатели развитости системы управления эффективностью Показатель Высокая эффективность Количество должностей с KPI (др.целями) 100% должностей Периодичность В зависимости от уровня должности: - Базовый уровень – 1 месяц - Средний уровень – 1 квартал - Высокий / Топ уровень – 1+ год Цели общие / индивидуальные Комбинация общих и индивидуальных целей (чем ниже должность, тем больше вес индивидуальных целей) Виды процесса Единый комплект целей - Финансовые показатели Экономические показатели Личные показатели (бизнес) Личные показатели (развитие, люди, индивидуальные проекты) Два комплекта целей Для премии/бонуса: - Коллективные цели, не завязанные на индивидуальный (командный результат) Для вклада в цель организации: - личные/командные цели, помогающие достигать целей организации (иногда – база для определения процента ежегодного повышения заработной платы) NEW Continuous performance management/ Непрерывное управление эффективностью Позволяет сотрудникам постоянно работать над улучшением своих результатов, вовремя менять курс и фокус задач, а также видеть взаимосвязь между компенсацией и их эффективностью Мотивация: признание достижений и вклада в общее дело Постоянная развивающая обратная связь (ongoing feedback) Индивидуальные беседы о развитии и эффективности (Коучинг 1:1) Динамические цели, прозрачные и согласованные по вертикали и горизонтали (OKR) Непрерывный мониторинг прогресса в достижении целей (check-in) Командный коучинг: планы, прогресс, ретро Место HR в управлении эффективностью ВО ВЛ ЕК АТ Ь П РИ В Л ЕК А ТЬ Результативность каждого сотрудника = достижение бизнес-целей компании HR Универсальных подходов нет Формирование культуры, которая способствует росту результативности Влияние сотрудника на совокупное вознаграждение УД Е Ь Т А В РЖ И ВА ТЬ Дифференцированный подход к компенсации Все направлено на рост эффективности и результативности бизнеса В И М ТИ О РО Процесс цикличен, но может быть разным в зависимости от стадии развития компании и необходимости Работа с целями Виды целей KPI BSC OKR (Key Performance Indicators/ КПЭ – ключевые показатели эффективности) (Balanced Scorecard / Сбалансированная система показателей) (Objectives & Key Results / ЦКР – Цели и ключевые результаты) KPI / КПЭ Цели, определяемые должностью? Коммерческие показатели: ● Объём продаж ● План производства ● Уровень качества Социальные показатели: ● Безопасность труда ● Экологическая безопасность Развитие ● Собственное ● Команды ● Организации ● ● Ценности компании Поведение в соответствии с ценностями Задачи/проекты Пример KPI / КПЭ Группа сотрудников Директор, руководитель дивизиона Цель 1 Объем продаж ХХХХ руб. Цель 2 Торговая маржа, ХХХ руб Цель 3 Просроченная дебиторская задолженность, не более 6 % от объема продаж Операционные затраты, ХХХ руб Средняя цена, ХХХ руб Просроченная дебиторская задолженность, не более 6 % от объема продаж Объем продаж по территории или клиентской группе ХХХХ руб. Торговая маржа по клиентской группе / территории, ХХХХ руб. Торговый маркетинг Объем продаж ХХХХ руб. Торговая маржа, ХХХ руб Документооброт Объем продаж ХХХХ руб. Проект: перевод 10 клиентов на ЭДО B2B Объем продаж общий ХХХХ руб. Торговая маржа, ХХХ руб Объем продаж В2В, ХХХ руб. Продуктовый маркетинг Объем продаж ХХХХ руб. Торговая маржа, ХХХ руб Торговая маржа новинок, ХХХ руб Бренд маркетинг Объем продаж ХХХХ руб. Торговая маржа, ХХХ руб КАМ, РОП, РП Цель 4 Операционные затраты, ХХХ руб KPI для Топ Менеджеров ● ● ● ● ● ● ● ● Выручка (gross revenue) (=общий объём продаж за период, в деньгах) Чистые продажи (net revenue) (=объём продаж – инвестиции в продажи, в деньгах) Валовая маржа (gross margin) (=чистые продажи – стоимость продукции и ее продажи) Операционная прибыль (operation profit) (= в % от чистых продаж) Чистая прибыль (net profit) (=операционная прибыль – налоги, дивиденды, платежи за счет прибыли и т.д.) Активы и задолженности (assets & liabilities) (стоимость, в деньгах) Чистый рабочий капитал (net working capital) (=активы – задолженности) Движение капитала (cash flow) (=общее количество денег, пришедшее и ушедшее в организации, т.е. чистая прибыль – чистый рабочий капитал) KPI для HR Админ &КДП ● ● ● ● ● Некритические замечания при проверке ГИТ 100% ЛНА старше 3 лет обновлено Отсутствие трудовых конфликтов Скорость ответов на запросы Не менее ХХ баллов при HRаудите Обучение и развитие Подбор ● ● ● ● Скорость закрытия (средний срок) вакансий % работников, прошедших исп срок Кол-во закрытых вакансий Качество подбора: % работников, ушедших в 1-й год работы ● ● ● ● ● Выполнение плана по обучение Кол-во обученных Повышение эффективности прошедших обучение (оценка) Кол-во «выросших» из кадрового резерва Кол-во ушедших из кадр.рез. Бюджет Исполнение / сокращение бюджета ФОТ Проекты ● ● ● Кол-во внедренных проектов Внедрение проекта в соответствии с планом Соблюдение бюджета и сроков проекта Привязка переменной части компенсации к KPI (КПЭ): уровни достижения показателя, связь показателей, рекомендуемый процент премии При создании взаимосвязи между переменной частью (премией) и эффективностью сотрудника используют следующее: ● Закон нормального распределения ● Фокус на финансовые дисциплины (хорошо ли это?) ● Жесткая формула расчета. Чаще всего используемые Мультиприкаторы: Фирма БЮ Команда Выручка Привязка переменной части компенсации к KPI (КПЭ): уровни достижения показателя, связь показателей, рекомендуемый процент премии Вопросы для дискуссии: ~60-65% • Существует ли вас взаимосвязь между целями и компенсацией? • Если да, то коммуницирована она сотрудникам? • Как вы считаете, должна ли переменная часть привязана к % выполнения целей? Привязка переменной части компенсации к KPI (КПЭ): уровни достижения показателя, связь показателей, рекомендуемый процент премии Пороги выполнения целей, консалтинговый сектор: ● ● ● ● Нет порога 50%-70%, цели не встречены, премия выплачивается либо опционально, либо нет 80%-90%, цели встречены, премия выплачивается на 100% 100%-120%, цели перевыполнены, премия выплачивается на 150% (тут важно наличие cap/потолка) Пороги выполнения целей, FMCG сектор: ● ● ● ● ● Нет порога До 80%, цели не встречены, премия не выплачивается 80-90%, цели частично встречены, премия выплачивается как 50% 90-103%, цели выполнены, премия выплачивается как 100% 103% - без ограничений, цели перевыполнены, премия выплачивается на XXX% (определенный коэффициент увеличения) BSC Финансы В основе подхода BSC лежит декомпозиция видения (vision), миссии (mission) и общей стратегии компании в набор стратегий (Strategies) в перспективах «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Обучение и рост». Для каждой стратегии определяются стратегические цели (Objectives). Между индивидуальными целями устанавливаются причинноследственные взаимосвязи. Полный набор целей отражает стратегию компании. Клиенты Для каждой цели определяется набор мероприятий (инициатив Initiatives), показатели, отражающие степень реализации цели и их целевые значения. В качестве показателей обычно используются «Ключевые показатели результативности» (Key Performance Indicators – KPI). В зависимости от того, к какой из перспектив (финансы, клиенты, процессы, обучение и рост) относятся KPI, они могут быть представлены в финансовом выражении, в процентах, баллах и т.д. Стратегия, стратегические цели, KPI и инициативы образуют карту стратегии по определённой перспективе. ССП Обучение и рост Процессы BSC Финансы Таким образом, общая стратегия компании транслируется в систему стратегических карт. Стратегическая карта помогает сотрудникам понять логику стратегии, взаимосвязи между различными целями компании. Стратегические карты обеспечивают точное понимание отрудниками того, Клиенты как их индивидуальные задачи, проекты и результаты содействуют достижению общих целей и стратегии, а в конечном итоге – успеху всей организации. Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно: ● ● ● ● ССП Обучение Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать и рост у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?; Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?; Перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?; Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего? Процессы Декомпозиция стратегии компании на цели сотрудников Сбалансированная система показателей (ССП): общие принципы и из чего состоит Миссия ● ● ● ● Ценности компании Видение (какой компанией мы хотим стать) Стратегия Задачи и действия ССП Подразделение BSC – balance score card* ● ● ● ● финансовые клиентские внутренние процессы / операционная деятельность развитие компании Отдел/Группа Сотрудник В зависимости от грейда сотрудника может отличатся структура целей Пример BSC ● При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов: ● Конкретизация стратегических целей; ● Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты; ● Выбор показателей и определение их целевых значений; ● Разработка стратегических мероприятий. Пример BSC Перспектива Клиенты Цель Увеличить число довольных клиентов Показатель Доля повторно обращающихся за услугами клиентов Увеличить объем продаж программного обеспечения Объем продаж Увеличить долю рынка в сегменте "Тогровые предприятия" Число клиентовторговых компаний по отношению к общему числу торговых компаний на рынке Продавать больше продукции через дилерскую сеть Доля продаж через дилеров Значение Инициатива Не менее 20% Изменить маркетинговую и целевую политику 150 млн.т. Увеличить объем рекламы, повысить эффективность маркетинговых мероприятий Не менее 10% Увеличить объем продаж специализированног о ПО для торговых компаний 30% Провести компанию по привлечению дилеров OKR (Google) OKR — это система целеполагания, позволяющая выстроить дерево целей всей организации со стратегического уровня и до конкретного специалиста. Цели определяют ценность для бизнеса или клиента, а ключевые результаты устанавливают измеримые и однозначные признаки достижения целей. OKR очень простая и гибкая система, в ней нет четко описанных правил и алгоритмов. Но в то же время есть набор базовых принципов, который позволяет с помощью OKR решать некоторые важные проблемы и получать значительные выгоды, например: ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Выстроить логику целей внутри организации Двигаться всем в одном направлении Сфокусировать усилия организации на действительно важном Повысить прозрачность и качество коммуникации между подразделениями Повысить гибкость и свободу принятия решений для «ячеек» внутри организации Дать менеджерам инструмент полноценного делегирования полномочий и ответственности Чтобы исключить недопонимание, сразу стоит обозначить чем OKR не является и с чем не поможет: Это не система мониторинга и контроля работы подчиненных Это не система материальной мотивации OKR ориентируется, в значительной степени, на децентрализацию, а не наоборот OKR (Google) Основные принципы OKR Есть несколько ключевых принципов, которые дают OKR особую силу. Базовые принципы: ● Амбициозность целей ● Отвязка от бонусов и другой материальной мотивации ● Вертикальная связанность целей ● Публичность ● Измеримость результатов Дополнительные (ценностные) принципы: ● Цели должны вдохновлять и мотивировать ● Большая часть целей должна формироваться снизу-вверх, а не наоборот ● Цели не должны диктовать решения, а скорее ставить проблемы ● Цели не должны ограничиваться целями бизнеса, но и захватывать личное развитие OKR (Google) Как оценивать результаты Достижение ключевых результатов оценивается по шкале от 0 до 1 с возможностью отражения промежуточных состояний. Например, мы хотели увеличить ядро аудитории на 10 000 пользователей, но увеличили только на 8 000, в этом случае оценка ключевого результата будет 0.8. Общий результат цели — это среднее арифметическое всех оценок ключевых результатов. Так как мы ставим амбициозные цели, то и оценки имеют некий «коридор», в пределах которого цель считается достигнутой, обычно это 0.6–0.7. Регулярное достижение целей на 0.9–1 говорит о том, что мы наслаждаемся зоной комфорта и не ставим цели на вырост. Пример OKR Пример #1 — Продажи Objective: Перейти от лицензий к подписной модели монетизации ● ● ● ● ● Key Result 1: Получить ежемесячный доход в размере 250 тыс. долларов Key Result 2: Увеличить долю ежемесячных подписок по сравнению с разовыми проданными контрактами до 85% Key Result 3: Увеличить средний размер подписки как минимум до 295 долларов в месяц Key Result 4: Увеличить % годовых продлений до 75% Key Result 5: Уменьшить % оттока до менее 1% ежемесячно Компания пытается перейти от продажи лицензий на использование существующего продукта к подписной модели монетизации, за счет чего хочет снизить операционные затраты. Стратегия заключается в постепенном переливе максимального числа клиентов с лицензий вначале на месячные подписки, а затем на годовые. Но такое значимое изменение взаимодействия с клиентами не должно привести к катастрофе, поэтому отслеживается общий уровень ежемесячного дохода (неважно, какая модель продажи, общий уровень дохода не должен упасть), средний чек подписки (перелить в подписки нужно клиентов, обеспечивающих основной доход), а также общий отток клиентов (возможность быстро среагировать на негативную обратную связь клиентов на такое изменение). Пример OKR Пример #2 — Маркетинг Objective: Добиться рекордных показателей во всех областях маркетинга ● ● ● ● ● Key Result 1: Увеличить со 100 тыс. до 170 тыс. посетителей сайта Key Result 2: Увеличить количество регистраций на 70% Key Result 3: 7500 пробных использований в месяц Key Result 4: 3500 новых платных клиентов Key Result 5: Увеличить средний чек до 25 долларов Обратите внимание, что ключевые результаты обеспечивают замер всех стадий воронки привлечения клиентов: сколько клиентов узнает про услугу, сколько клиентов решаются ее попробовать, сколько клиентов остались довольны и начали платить, а также насколько полно клиенты используют все предлагаемые дополнительные услуги. Пример OKR Objective: Добиться рекордных показателей во всех областях маркетинга Key Result 1: Увеличить со 70 тыс. до 170 тыс. посетителей сайта Key Result 2: Увеличить количество регистраций на 80% Key Result 3:Увеличить средний чек до 5000 рублей Key Result 4: 2500 новых платных клиентов Objective: Успешно запустить новую версию нашего основного продукта Key Result 1: Получить более 5 тыс. новых регистраций Key Result 2: Получить опубликованные обзоры продукта более чем в 7 изданиях Key Result 3: Добиться соотношения платной версии к пробной свыше 50% Objective: Сделать максимальное количество продаж Key Result 1: Подписать договора со 100 новыми компаниями Key Result 2: Увеличить долю рынка с 20% до 30% KPI (КПЭ) vs OKR vs MBO Основные принципы, преимущества, различия и взаимосвязь с компенсацией ● ● Если вам нужно масштабировать или усовершенствовать уже созданный план или проект, вам, возможно, стоит отдать предпочтение KPI (КПЭ). Они довольно прямолинейны, и с их помощью вы сможете оценить по ряду показателей свои текущие проекты и процессы. Но если вам нужен более общий план или вы хотите сменить направление деятельности, тогда лучше выбрать OKR. Они позволяют детально проанализировать работу и поставить себе более амбициозные цели, а заодно дают больше простора для творчества относительно способов их достижения KPI (КПЭ) vs OKR vs MBO KPI (КПЭ) OKR MBO Key performance indicators / Ключевые показатели эффективности Objective of Key results / Цели и ключевые показатели Описание Фокусируется на разрозненных целях напрямую связанных со стратегией юнита Общая цель – ключевая составляющая OKR, т.е. все под цели объединены общей главной целью, которая взаимосвязана со стратегией юнита Особенности Задают верное направление. Фокусируют. Чаще всего финансовые. Гибкие. Сфокусированы. Согласованны между собой. Ясные. Амбициозные Измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов Преимущества Понятны и просты к понимаю. Не являются заменой OKR. Направлены на текущие активности. Смысл. Амбициозность. Прозрачность. Инициатива. Честность Сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения Расшифровка Количество Взаимосвязь с компенсацией 3-5 2-3 1.Никак 2.Связана верхним уровнем 3.Связана косвенно (одна из компонент) 4.Полностью Management by Objectives / Управление по целям Процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации 3-5 Основные этапы процесса Руководящие принципы Показатели связаны с результатом и наблюдаемым поведением Индивидуальные цели входят в цели организации Каждый сотрудник имеет возможность достичь своих целей Требуемое поведение («как») отражено в ключевых компетенциях или ценностях организации Результат должен подтверждаться фактическими данными Оценка должна быть объективной Этап Планирования ● ● ● Установить направление развития Согласовать целевые показатели Согласовать индивидуальные планы Определение направления ● ● ● Цели этапа: Определить и согласовать цели на период Текущие задачи Развивающие цели на период Зачем? Когда? Как? Что? Формулирование ожиданий ● ● ● ● Диалог между менеджером и сотрудником Цели и способы измерения Инструменты и поддержка Договоренность и согласие Постановка задач Матрица целей Цель/ Департамент Отдел продаж Объём продаж х Закупки Торговая маржа х Средняя цена на полке х Производство х х х х Логистические затраты Доступность товара х Складские запасы Точность прогноза х HR х х Чистая прибыль Логистика х х Тренинг по постановке целей • • • • Проводится в начале периода Аудитория: новые сотрудники + все заинтересованные Рассказывает про виды целей, принятые в организации Охватывает технические вопросы (если используется система) Полезные Подсказки (ПП) Чек-лист подготовки к тренингу: ● ● ● ● Назначить несколько дат (в зависимости от количества сотрудников - примерно 1 сессию на 100 человек) Выслать приглашение в календарь (помним о разнице во времени!) с указанием: Опция 1 / Опция 2 и т.д. Выслать коммуникацию по почте с указанием, кого приглашают, какова цель тренинга, сколько займет по времени Подготовить раздаточные материалы/презентацию, чтобы поделиться ссылкой или файлом после тренинга Содержание тренинга ● ● ● ● ● ● ● ● ● Почему важна постановка целей Какие были изменения в этом году Кто ставит цель, кто ее подтверждает Как поставить цель по SMART Сколько целей надо ставить Какие следующие этапы цикла Полезные книги/материалы Если есть ИТ-система, то как ее использовать: где раздел с целями, как и когда их надо вносить, как сохранить, кому направить и т.д. Сроки постановки целей Этап Промежуточной оценки (Mid-Year Review) Цели этапа: ● ● ● ● Куда мы пришли? Куда мы идем? ● ● ● ● Проверить Оценка промежуточных результатов выполнения годовых целей Коррекция и/или мотивация Уточнить ожидания Обозначить сильные стороны / направления развития Услышать обратную связь Получить поддержку Замотивировать и Развить ● ● ● ● Обратная связь – это подарок Скорректировать действия/направления развития (план развития) Обсудить мотивацию и карьерные планы Предложить поддержку Удержать Тренинг по промежуточной оценке • Проводится в середине цикла • Аудитория: все заинтересованные • Раскрывает основные цели промежуточной оценки • Описывает роли сотрудника и менеджера во время диалога • Дает базовые навыки предоставления/ получения обратной связи • Охватывает технические вопросы (если используется система) Этап Подведения Итогов ● ● Сотрудник заполняет и направляет руководителю самооценку по выполнению каждой цели Комментарии к каждой цели должны быть краткими и по существу ● ● ● Самооценка сотрудника Цели этапа: ● ● Оценка результатов выполнения годовых целей и прогресса в развитии Подготовка к предоставлению качественной обратной связи сотруднику по результатам года Руководитель анализирует комментарии сотрудника к целям, и вносит свои комментарии, где это требуется. Руководитель проводит встречу по ОС с сотрудником, вносит итоговые комментарии, отражающие общие результаты работы сотрудника за истекший год, и ожидания по развитию на следующий Руководитель передает в HR рейтинги, рекомендованные сотруднику Оценка руководителя ● ● ● Встречи по калибровке проводятся для обсуждения достижений сотрудника и его коллег после того, как руководитель направит рейтинги. Этот процесс включает согласование с руководством, HR менеджерами и другими заинтересованными лицами Калибровка обеспечивает объективность выставленных индивидуальных рейтингов, а также их согласованность с общими результатами бизнеса Калибровка Тренинг по финальной оценке • Проводится в конце цикла • Аудитория: все заинтересованные • Описывает основные принципы оценки • Дает описание рейтингов и рекомендации по их распределению • Описывает роли сотрудника и менеджера во время диалога • Дает базовые навыки предоставления / получения обратной связи • Охватывает технические вопросы (если используется система) Рекомендации. Сотруднику Сфокусируйтесь на том, что было достигнуто, каким образом, и какое влияние это оказало на бизнес Принимайте во внимание все, что было сделано в течение года Используйте приемлемые формулировки ПРИМЕРЫ: На основе прогноза по результатам Августа • Объем 20.860 Tones (-1,5% vs Бюджет and +7,3% Index 107 vs. Пр.год) • Чистая Выручка 101.772 M US$ (@Бюджет2011) (+0,2% vs. Бюджет and Index 120 vs пр.год) • Чистая операционная прибыль 5.746 M US$ (@Бюджет2011) – в соответствии с корректировками бюджета Задачи в рамках маркетингового календаря были выполнены и дали позитивный результат в период Янв - Апр (+4.5% Vol по сравн бюдж and 7.3% Vol по сравн пр.год) однако в период Май-Июнь произошло падение в результате реакции клиентов и покупателей на последовательное повышение цен. -----------------------------------------------------------------------------------По состоянию на текущий момент реализация <Проекта> по сокращению затрат на $300m идет в соответствии с планом, все этапы проекта выполняются по плану. -----------------------------------------------------------------------------------Были запланированы и проводятся ежемесячные индивидуальные коучинговые сессии с двумя сотрудниками из команды. Оценка эффективности сессий запланирована на декабрь. ------------------------------------------------------------------------------------Разработаны и своевременно реализуются планы по развитию для всех прямых подчиненных Рекомендации. Руководителю ● Фокус на работе, а не на человеке (что было достигнуто, а не насколько вам нравится или не нравится человек) ● Соответствие комментариев рекомендуемым рейтингам Используйте достаточное количество данных и конкретных примеров в своих комментариях, чтобы подтвердить рекомендуемые рейтинги ● Резюмируйте результаты за весь год Внесите общее резюме по результатам работы сотрудника за год – прокомментируйте его сильные стороны и области для развития. Укажите ожидания /предложения по развитию сотрудника на следующий год ● Не забудьте про развитие Резюмируйте области для развития сотрудника, связав результаты прошедшего года с приоритетами развития на следующий год. Убедитесь, что вы охватили и результативность сотрудника, и его карьерное развитие Рекомендации. Руководителю ПРИМЕРЫ: Перевыполнение плана по объему - +2% vs. Пр.год and +4% vs. План. Опережение плана по основным показателям: Свежие продукты – чистая выручка (+0.8%), Консервы – чистая выручка и прибыль +18%/+22% соответственно. Необходимы более сфокусированные усилия, с четким планом действий, коммуникациями и системой показателей для достижения всех показателей по безопасности и стабильности. Ключевые бизнес партнеры Мэри высоко оценивают ее подход к работе, стиль управления и ориентированность на результат В следующем году Мэри необходимо сфокусироваться на следующих областях: Четкий план действий, который позволит обеспечить необходимый контроль и выполнение Продолжить работу по созданию позитивной атмосферы в коллективе несмотря на сложный период изменений Продолжить выстраивать эффективное сотрудничество, с командой маркетинга и командами региона Рейтинги Too New Новичок • • Стаж работы в компании – менее 6 месяцев на момент оценки Стаж работы в роли (при переводе) – менее 6 месяцев – ИЛИ комбинированная оценка по предыдущей и по новой роли Needs improvement/ Met most objectives Strong Performer/ Met objectives Нуждается в улучшении / не все цели достигнуты Хороший работник / все цели выполнены • Некоторые цели (одна или более) не были выполнены в полном объеме, что сказалось на общих результатах команды/бизнеса • Нуждается в постоянном контроле и фокусировании на цели • ВАЖНО: Результаты и качество работы отличаются нестабильностью • Достигнуты ожидаемые • результаты, некоторые • цели могут быть перевыполнены • Цели амбициозные, требуют достаточных • усилий и инициативы со стороны сотрудника • ВАЖНО: Стабильные результаты работы, которые соответствуют ожиданиям по всем целям Exceeded Objectives/ High Performer Significantly exceeded most objectives / Outperformer Цели перевыполнены Значительно перевыполнено большинство целей Результаты работы превзошли ожидания Позитивное влияние на результаты работы команды/бизнеса в целом ВАЖНО: Результаты работы стабильно превосходят ожидания. Высокое качество результатов по всей зоне ответственности • Принципиально новый уровень • Новые более эффективные способы выполнения задач • Выдающиеся результаты, которые руководитель не мог спрогнозировать в начале года на этапе постановки целей • ВАЖНО: исключительное качество, устанавливающие высокие стандарты всем остальным Пример Ольга, специалист по кадрам, работает с 15.10.2021 Цель 1 План: Обновить положения ПВТР и внедрить с 01.01.2022 Факт: ПВТР обновлено, внедрено с 20.12.2021 Цель 2 План: Сделать аудит ТК, составить акт, внести необходимые корректировки 100% до 31.12.2021 Факт: акт представлен 10.12.2021, корректировки внесены к 28.12.2021 Цель 3 План: оформить график отпусков по всем департаментам на 2022 год не позднее 15.12.2021 Факт: график отпусков оформлен 14.12.2021 Сегодня 31.12.2021 - Годовая оценка Предложите рейтинг каждому из сотрудников Кривая распределения рейтингов 65% 5% Нуждается в улучшении / не все цели достигнуты 25% Хороший работник все цели выполнены Цели перевыполнены 5% Значительно перевыполнено большинство целей Этап Калибровки Мы делаем калибровочные сессии, чтобы: 1 Рейтинг каждого отражает индивидуальный вклад каждого 2 Одинаковые стандарты применяются у всех 3 Справедливая оценка, учитывающая много точек зрения 4 Сотрудники похожих уровней/функций оцениваются одинаково 5 Справедливое повышение заработной платы по результатам (где применимо) Этап Калибровки Основные принципы: 1 Оцениваем результат, а не «много работал/а», «было трудно», «оставался/лась сверхурочно» 2 Не ставим более высокий рейтинг, чтобы избежать неприятного разговора 3 Сообщаем сотруднику рейтинг только после подтверждения результатов финальной калибровки 4 Непосредственный руководитель отвечает за получение обратной связи от матричного или предыдущего руководителя (при наличии) 5 Учитываются не только цели, поставленные и зафиксированные на период. Ежедневные задачи тоже могут повлиять на рейтинг Практические Подсказки (ПП) ФАКТ Новички в компании Новички в роли Что делаем • Присваиваем рейтинг тем, кто пришел до 1 июня. В первый оцениваемый год рекомендуется рейтинг «Хороший работник» • Те, кто пришел, начиная с 1 июня – оцениваются в следующий цикл • Присваиваем смешанный рейтинг, основанный на ОС от нынешнего и предыдущего менеджера – при переводе до 1 октября – пропорционально отработанному на каждой роли времени • При переводе после 1 октября – оценка по предыдущей роли Декрет / длительное отсутствие • Превалирует локальное законодательство • Рекомендуется рейтинг «Хороший работник» Увольнение сотрудника • Рейтинг не ставится • В калибровке не участвуют Увольнение менеджера Калибрует менеджер +1 Performance&Talent Summary Key Professional Key Talent High Potential OutPerformer (OP) ФИО (должность) ФИО (должность) High Performer (HP) Strong Performer (SP) ФИО (должность) ФИО (должность) Needs Improvement (NI) Too New (TN) ФИО (должность) ФИО (должность) ФИО (должность) ФИО (должность) Иван Иванов, Director Summary • Short Term: met • Long Term: met Development Opportunity: Key results versus Short Term Objectives Deliver Business Plan: met/not met/exceeded ● SL Dairy/Impact on SL ● Lines efficiency TE - 54.5% (+2,5%) NE - 79.7% (+2,3%) ● DNV CAPEX 100% execution by Year End, score- from 74 to 77 ● Key Projects: TMK BF, BF Group pack reduction, MKN DY and SY are in time/budget ● CAPEX 2016 budget accuracy and execution: extra budget (after P4F) committed and executed, CAPEX savings ~ 3MM $ Create Efficiency: met/not met/exceeded ● R&M savings- on target 101MM RUR ● Utility strategy execution: savings 3% (174MM RUR YTD) ● Expand CAPEX process to Dairy UA&CIS: process workshop held, CAPEX approval process is adjusted (UA&CIS submit projects to Central TS team) ● LEAN on-site assessment performed for all projects with new equipment. Иван Иванов, Director Summary • Short Term: met • Long Term: met Development Opportunity: Key results versus Long Term Objectives Drive Future Business Success: met/not met/exceeded ● ● ● Execution of MFP strategy Alpha – OK, Penta- 2,5 month delay Provide input to LMK & TsMK restructuring: Org Structure of Engineering and Maintenance teams are provided for blueprint, number of workshops held with sites. Develop cost effective business solutions & Roadmap: A-B-C supplier classification done and practically in use. Drive Organizational Health: met/not met/exceeded ● ● Support Europe SC Operating model implementation by implementing TS of the future – Project Management, Maintenance and Utility Management structures are provided. Restructure proposed and done within TS Execution. Develop Others: met/not met/exceeded ● Assessment of Engineering resources done, no HiPo identified, active search outside of organization Develop self: met/not met/exceeded ● Attended self-study and LeAD program: development plan built and partly executed. Иван Иванов, Director Impact on Strategic Business Initiatives, Fundamentals & Relevant Additional Information* ● ● ● In 2016 CAPEX process were further optimized, x-functional collaboration with categories, commercialization, planning, procurement and R&D improved. This provided better transparency of the projects execution, information availability and increased project accuracy (time and budget). Strategic MFP initiatives are supported and executed in timely manner. 2016 CAPEX budget was executed accurately, additional $20MM received in the 2nd half of 2016 were appropriately split between sites/categories and executed. Utility Management strategy is executed with proper savings in 2016 and preparing good base for savings in 2017-2020. Калибровки и Рейтинги: + и +++ • Помогают сравнить всех, выделить лучших и отстающих • Помогают сделать оплату труда более справедливой • Показывают людям, к чему нужно стремиться и чего можно достичь • В некоторых случаях – помогают прогнозировать рост производительности в зависимости от увеличения количества сотрудников с высоким рейтингом --• Субъективность (идет от менеджера) • Примитивная обработка комплексных факторов, влияющих на эффективность • Демотивация тех, у кого невысокие рейтинги Этап Обратная связь работнику • • • • • Забронируйте время Обсуждайте результаты, а не личность Описывайте, а не судите Задавайте вопросы Поощряйте сотрудника анализировать результаты своего труда • Без неожиданностей: все результаты, требующие коррекции, должны быть адресованы заранее (в промежуточную оценку, в момент события и т.д.) • Согласуйте дальнейший план действий Распределение ролей Сотрудник Менеджер Лидируйте разговор о своей карьере Поддерживайте разговор о карьере Обдумайте свои карьерные ожидания Обсуждайте со своими сотрудниками их карьерные ожидания Открыто говорите о своих карьерных ожиданиях Открыто говорите о карьерных возможностях Определите знания и навыки, которые нужно развить для следующего карьерного шага Фокусируйте сотрудника больше на необходимом опыте, чем на определённых должностях Изучите, какие знания и навыки востребованы в вашей организации Анонсируйте, какие навыки будут востребованы в организации в будущем Выстраивайте свою сеть контактов Помогите сотруднику в развитии сети контактов Встреча по Обратной Связи • • • • Подготовка обеих сторон диалога Подходящая атмосфера Больше говорит «получатель» ОС Позитивная и корректирующая ОС Модель GROW Модель ПЭИП Изменить Goals Цели “Чего ты хочешь?” Will Будуще е Reality Реально сть “Что ты будешь делать?” “Что происходит сейчас?” Options Вариант ы “Что ты можешь делать?” Пример + Эффект или + Продолжить ПЭИП На нашем последнем совещании ты внимательно слушал/а и задавал/а уточняющие вопросы. Ты поделился/лась своим мнением и согласился/лась с решением команды На нашем последнем совещании, когда мы обсуждали ХХ, ты смотрел/а в телефон и принимал мало участия в общем обсуждении Я действительно чувствовал/а, что ты слушаешь и участвуешь в решении команды. Ты показывал/а, что хочешь достичь совместного успеха + + Я чувствовал/а, что ты невнимателен/льна, и я не понял/а, согласился/лась ли ты с решением, которое приняла команда Отлично! Сможешь ли ты продолжать демонстрировать такой же уровень вовлеченности и партнёрства в будущем? Что бы я хотел/а изменить, так это получить твое активное участие в общем обсуждении, чтобы мы всегда понимали, какого мнения ты придерживаешься. Как ты можешь этого добиться? Модель GROW Goals Цели “Чего ты хочешь?” Reality Реальность Will Будущее “Что происходит сейчас?” “Что ты будешь делать?” Options Варианты “Что ты можешь делать?” Пример Мария, менеджер по персоналу, работает в должности с 03.06.2015 Цель 1 План: Провести обучение для 5 групп отдела продаж по навыкам переговоров Факт: Проведено обучение для 7 групп Цель 2 План: Провести цикл годовой оценки в соответствии в графиком для отдела продаж и маркетинга Факт: Цикл проведен в соответствии с графиком Цель 3 План: Провести опрос вовлеченности среди сотрудников компании, организовать 10 сессий обратной связи и планы действий Факт: Опрос проведен, организовано 8 сессий, планы действий перенесены на следующий год Комментарий: Мария любит свою работу, но заскучала в текущей должности. Ее рейтинг: Хороший работник/все цели выполнены Практические подсказки Результаты Компетенции Каких результатов я достиг? Какие у меня сильные стороны и на чем мне сфокусироваться для развития карьеры? Вопросы для размышления ● ● ● ● ● Чего я добился за этот год? Какие были достижения? На каких примерах я научился чему-то новому? Что мне делать, чтобы избежать ошибок в дальнейшей работе? Чего я хочу добиться в следующем году и какие цели я себе ставлю? ● ● ● ● По мнению других, какие у меня самые сильные лидерские качества? Какой у меня уровень профессиональной экспертизы? Что я делаю, чтобы лучше понять бизнес компании? Какой экспертизой я должен обладать для достижения моих карьерных целей? Практические подсказки Ожидания Вовлеченность Какие у меня карьерные ожидания? Что меня мотивирует? Вопросы для размышления ● ● ● ● ● ● Какие карьерные возможности в большей степени интересуют меня? Как бы я описал карьеру моей мечты? Какой опыт за пределами моей текущей функции/ категории/локации будет полезен для моего развития? Готов ли я к командировкам/переезду? Готов ли я к сложным и развивающим заданиям/проектам? Чем мне может помочь руководитель? ● ● ● ● ● Какую работу мне больше всего нравится выполнять? Что в работе в компании мне нравится больше всего? Что мне необходимо в работе, чтобы быть вовлеченным? Насколько эти потребности удовлетворены на текущий момент? Что может быть сделано со стороны компании, чтобы поддержать мою вовлеченность? Принцип 70/20/10 Тренинги/воркшопы/ литература/видео Основа-образование Курсы и обучающие материалы • Фокус на текущей роли и/или обязанностях • Индустрия или зона экспертизы • Фокус на гибкость, развитие лидерства и/или расширение перспективы 70% 20% 10% Ролевая модель Обратная связь/Коучинг Основа - взаимоотношения Коучинг • Внутренний коуч уровня +1 • Регулярная ОС от ЛМ на поведение, повышающее эффективность • Развитие основано на показателях стабильной эффективности • Может быть ментором для других в функции или зоне экспертизы • Внутренний коуч или внешний эксперт для тех, кто развивается в функции, индустрии или специализации • Внешний коуч для высокого уровня, фокус на лидерских компетенциях • Или внутренний ментор +2 уровня. Развитие в роли Смена позиции Основа - опыт Рабочий опыт • Повышение эффективности • Предпочитает остаться в текущей роли, но быть рассмотренным на горизонтальный • Развиваться через сложные рабочие задачи и участие в проектных командах • Развитие функциональной/технической экспертизы внутри и вне организации • Идеальный кандидат на лидирование в функциональной проектной команде • Развитие через разные проекты, роли, локации, функции, бизнесы • «На радаре» у топ-менеджеров, благодаря кросс-функциональным проектам и широкой сети контактов • Развивать компетенции, необходимые для более высокой роли Управление эффективностью и вознаграждение Управление эффективностью и вознаграждением Нефинансовая мотивация Премирование Вознаграждение вклада Вознаграждение компетенций Сдельная оплата по результату Базовая зарплата Нефинансовое вознаграждение Признание заслуг • • • ОС от руководителя, насколько эффективен Официальная и неофициальная благодарность Подсказка, как улучшить результат Предоставление возможностей • Предоставление возможностей показать себя на этапе планирования • Дополнительные проекты • Возможность показать себя и заслужить признание • Расширение роли • Поддержка, коучинг и обучение со стороны руководителя Развитие навыков • Планирование улучшений и повышения результативности • Обретение новых знание и навыков • Система наставничества Планирование карьеры • • • Высокая оценка должна дать возможность обсудить развитие карьеры Понимание, что необходимо, чтобы перейти на следующий уровень Карьерный рост как итог Вовлеченность • Внутренняя мотивация – интересная работа • Удовлетворение от достижения поставленных целей • Ответственность за результаты труда • Интеграция индивидуальных и корпоративных задач • Совпадение ключевых ценностей человека и организации Финансовое вознаграждение Оплата по результату • • • Повышение зарплаты Бонусы Могут зависеть от уровня должности Оплата по компетенциям • Надбавки в соответствии с уровнем компетенций • Нынешняя и будущая способность выполнять свою работу • Не учитывает результат «на выходе» Оплата по вкладу • Объединяет результат и компетенции • Зависит от вклада работника в общее дело организации или команды • Зависит от усилий и компетенций работника • У новичков самый низкий уровень, дальше он растет в зависимости от приобретенных компетенций, опыта и результата Финансовое вознаграждение Принципы оценки (Г. Левенталь): • • • • • • Правило последовательности: процессы оценки и принятия решения по зарплате должны идти последовательно и по времени, и по отношению к людям Правило объективности: возможность влияния личных интересов и стереотипов должна быть полностью исключена Правило точности: необходимо, что решение по оценке и вознаграждению основывались на максимально возможном количестве качественной информации и обоснованных мнений Правило возможно коррекции: всегда должна оставаться возможность скорректировать и пересмотреть решение Правило репрезентативности: все стадии согласования оценки и решения по зарплате должны отражать основные интересы, ценности и взгляды главных групп в коллективе, на который влияют данные процессы. Правило этичности: процедуры не должны противоречить основным ценностям этики и морали, принятым в коллективе Соотношения постоянной/переменной частей вознаграждения Уровень должности/ Близость к клиенту/ Влияние на бизнес-результат 1-я линейка подчинения (Вице-президенты, Руководители функций) Руководители департаментов (в составе функции) 1 2 КЛЮЧЕВЫЕ ФУНКЦИИ: Коммерция, Продажи, Маркетинг, Производство, Техническая инфраструктура, ИТ, Продукт, Финансы, Стратегия и Операционная эффективность Админ, Бухгалтерия, Персонал, PR, GR, IR, Aудит, Инновации, Закупки, M&A, Безопасность, МП/ГО/ЧС 50/50 60/40 1 2 3 Коммерция, Продажи, Маркетинг Клиентские проекты, Сервис, Финансы, Стратегия, Техническая инфраструктура, ИТ, Продукт Подразделения Технической инфраструктуры и ИТ (документационная поддержка), Админ, Бухгалтерия, Персонал, PR, GR, IR, Aудит, Инновации, Закупки, M&A, Безопасность, МП/ГО/ЧС 50/ 50 60/40 70/30 Соотношения постоянной/переменной частей вознаграждения 1 Активные продажи 2 3 Пассивные продажи, контактФинансы, центры, входящие обращения, Стратегия поддержка продаж, реклама, и продукт, организация продаж и операцио обслуживания, работа с нная дебиторской задолженностью эффектив ность Руководители отделов 50/50 Руководители групп и специалисты 60/40 1 2 Активные продажи Пассивные продажи, контактцентры, входящие обращения 50/50 60/40 3 70/30 4 Поддержка продаж, реклама, продукт, Финансы, организация продаж Стратегия и и обслуживания, операционная работа эффективность с дебиторской задолженностью 70/30 75/25 4 Финансы (платежи, казначейство), Подразделения Технической инфраструктуры и ИТ (документационная поддержка), Админ, Бухгалтерия, Персонал, PR, GR, IR, Aудит, Инновации, Закупки, M&A, Безопасность, МП/ГО/ЧС 75/25 5 Финансы (платежи, казначейство), Подразделения Технической инфраструктуры и ИТ (документационная поддержка), Админ, Бухгалтерия, Персонал, PR, GR, IR, Aудит, Инновации, Закупки, M&A, Безопасность, МП/ГО/ЧС 80/20 Другие параметры премирования Системы Периодичность 1 Плановая 1 Год 2 Сдельная 2 Квартал 3 Комиссионная З Месяц Виды премий Период оценки 1 Регулярные 1 Равнозначный (месяц, квартал, год) 2 Единовременные 2 Нарастающим итогом УСЛОВИЯ ПРЕМИРОВАНИЯ (обязательный отработанный период, различные виды увольнения, выход на пенсию и т.д.) Влияние рейтинга на % повышения зарплаты Рейтинг Рекомендованный % повышения оклада Нуждается в улучшении 0,5% Хороший работник 5% (4%-6%) Цели перевыполнены 8% (6% - 8%) Цели значительно перевыполнены 10% (8%-11%) Бонусный комитет ● Является органом, принимающим решение по % выполнения целей ● Возглавляется Генеральным директором, включает в себя всех директоров ● Проводится по завершении периода (месяц, квартал, год) Полномочия ● ● ● ● Определять виды целей в зависимости от стратегии бизнеса Определять % бонуса Определять вес каждой цели для каждой должности (группы должностей) Отслеживать соответствие выполнения целей компанией (например, общего объема продаж) достижению индивидуальных целей Расчет премии/ алгоритм расчета С ограничениями ● Рассчитывается как % от оклада и имеет предел ● Фиксируется ожидаемый результат Например, цель = объём продаж не менее 10 млн руб. При достижении этой цели работник с окладом 70 000 рублей получает 20% от своего оклада, то есть 14 000 руб. ● Перевыполнение / недовыполнение цели может приводить к 0 выплатам, а может применяться повышающий/понижающий алгоритм Без ограничений ● Показатель не имеет ограничений и рассчитывается как % от достигнутого результата ● Например, цель = объем продаж, премия = 10% от объема продаж (независимо от достигнутого показателя) Алгоритмы расчета Больше - Лучше Меньше - Лучше Алгоритмы расчета Сделай План Production volume (plan) Проектные Цели Target achievement % of Bonus Target achievement % of Bonus 25% 25% 0-94% 0% 50% 50% 95% 96% 97% 98% 99% 100% >=101% 87,5% 90,0% 92,5% 95,0% 97,5% 100,0% 0,0% 75% 75% 100% 100% 0-99% 0% 100% 100% Алгоритм 1 Алгоритм 2 Система управления эффективностью основывается на предположении: чем выше производительность труда каждого, тем эффективнее деятельность всей организации Включаем микрофоны Итоги урока - Что узнали новое? - Что было полезно? - Что берете в работу в первую очередь? Успехов!
