Instituto Militar de Engenharia
Departamento de Engenharia de Sistemas
Relatório Técnico no 052/DE9/00
editores:
Prof. Ana Maria de Carvalho Moura
Prof. Marcos Veloso Peixoto
Departamento de Engenharia de Sistemas
Título:
Otimização
de
Sistemas
Logísticos:
Metodologia Aplicada à Unidade de
Manutenção de Aviação do Exército Brasileiro
Autores: Ricardo Eiji Hamaoka
Paulo Afonso Lopes da Silva
RT052/DE9/JAN00
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Otimização de Sistemas Logísticos: Metodologia Aplicada à Unidade
de Manutenção de Aviação do Exército Brasileiro
Ricardo Eiji Hamaoka
Paulo Afonso Lopes da Silva
Instituto Militar de Engenharia
Departamento de Engenharia de Sistemas
Praça General Tibúrcio 80 – Praia Vermelha
CEP 22290-270 - Rio de Janeiro/RJ
e-mail: hamaoka@taurus.ime.eb.br
paulo@taurus.ime.eb.br
Abstract
The mission of the logistics management is to drift and to coordinate all the
necessary activities to reach the desirable levels of the services and quality, with the
possible lowest cost.
The logistics is also present in the maintenance activity. Through the efficient
administration of the logistics system, it is gotten to reduce the time of unavailability of
the equipments. With this, the organization will have available for more time the
necessary ways for its principal activity, increasing its profitability.
This work presents a methodology for optimizing the logistics systems,
particularly the maintenance.
The proposed approach uses the simulation as support for the location of gargles
and for the determination of procedures regarding the system improvement and
obtaining the results of a possible implementation, without being necessary to have
monetary expenses.
1. INTRODUÇÃO
O movimento de abertura da economia brasileira através de programas de
privatização, queda de barreiras tarifárias e desregulamentação setorial e até mesmo a
globalização dos mercados tem levado as empresas nacionais a buscarem
competitividade para não serem vencidas pela concorrência estrangeira.
Com a finalidade de se alcançar esta competitividade, uma das áreas que tem
tido maior desenvolvimento dentro das organizações é a logística.
A logística é a integração de diversas atividades com o propósito de planejar,
implementar e controlar o fluxo eficiente de matérias primas, inventários em processo e
materiais acabados, desde o ponto de origem até o ponto de consumo. (LAMBERT e
STOCK, 1993)
O gerenciamento do fluxo logístico tem por objetivos obter menores custos, alta
qualidade, maior variedade, mais flexibilidade e tempos de resposta menores. Dentro
dos fatores críticos de sucesso de um sistema logístico está o tempo como base para a
competitividade. Este fator tem uma grande importância dentro da logística e cadeia de
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suprimentos e, se for bem gerenciado, pode promover uma vantagem competitiva para
uma organização, e como consequência, gerar custos mais baixos. (CHRISTOPHER,
1994)
Em muitos processos de serviços há grande proporção de tempo consumido em
atividades que não agregam valor ao produto final, como atrasos com burocracia, tempo
de estoque, tempo consumido em verificações intermináveis, etc. O objetivo é eliminar,
sempre que possível, todos os eventos que não agregam valor. Se não puder ser
eliminado, deve-se procurar minimizar os seus efeitos. (CHRISTOPHER, 1994)
A seguir são apresentadas alguns problemas enfrentados pelas organizações, os
quais este trabalho se propõe solucionar:
− Dados relativos a tempo que não agregam valor não são controlados: Em geral, as
organizações não têm controle sobre os tempos de atividades que não agregam valor
ao produto final, ou seja, aquelas que não são percebidas pelo cliente. Tempos como
fila em processo são difíceis de serem medidos e por isso não são controlados. É
necessário ter-se controle sobre todos os tempos que compõem as etapas do sistema
para que possa ser feito o estudo com a finalidade de diminuição do tempo de ciclo.
− Receio de implementar mudanças que podem dar prejuízo: Muitas vezes as
organizações têm receio de implementar mudanças por serem estas muito onerosas e
a incerteza quanto aos resultados que podem obter. Além disso, a dificuldade de se
prever o comportamento de tais mudanças no sistema a médio e longo prazo
desencorajam-nas em sua implementação.
− Dificuldade de estimar o tempo total de ciclo: Com a decisão de construir novas
plantas de fabricação (ou manutenção), as organizações às vezes sentem dificuldade
em estimar o tempo total do ciclo, principalmente se nela conter novos processos,
nas quais não tenha experiência anterior. Isto acarreta dificuldades no planejamento
de suprimentos, de vendas, de mão-de-obra necessária, entre outros.
− Incerteza da quantidade de sobressalentes necessários para encher o ciclo de
reparáveis: O planejamento do ciclo de reparáveis requer a determinação do número
de sobressalentes necessários para encher o ciclo. Se a quantidade de itens for menor
do que o ideal, o ciclo não atenderá às necessidades de suprimento da organização, e
se for maior, haverá investimento na compra de sobressalentes desnecessários.
Este trabalho apresenta uma metodologia para ajudar as organizações a
superarem essa dificuldade. Utilizando a simulação como ferramenta, chega-se aos
pontos onde há grandes intervalos de tempo consumido. Após determinar as mudanças
necessárias, pode se ver o resultado de uma possível implementação, minimizando-se
assim o risco de prejuízos, além de ser possível ver o comportamento do sistema para
grandes períodos de funcionamento.
2. MANUTENÇÃO
Manutenção é o conjunto de atividades e recursos aplicados aos sistemas ou
equipamentos, para mantê-los nas mesmas condições de desempenho de fábrica e de
projeto, visando garantir a consecução de sua função dentro dos parâmetros de
disponibilidade, de qualidade, de prazos, de custos e de vida útil adequados.
(MIRSHAWKA E OLMEDO, 1993)
A manutenção, originalmente, era uma atividade executada, em sua totalidade,
pelo operador do equipamento. Com a evolução da tecnologia os equipamentos
tornaram-se de alta precisão e complexidade e a função de manutenção passou a ser
alocada a setores produtivos.
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Com o aumento da produção, o departamento operacional passou a dedicar-se
somente à atividade produtiva, ficando a responsabilidade pelas funções de manutenção
com um outro departamento.
Com a desaceleração do crescimento econômico, as empresas sentiram a
necessidade de ganhar competitividade e reduzir seus custos, sendo que um dos pontos
decisivos para alcançar esses objetivos seria a busca da utilização eficiente dos
equipamentos já existentes, mantendo-os eficiente, retardando assim a sua deterioração.
O departamento de manutenção ganhou, desta forma, importância vital no
funcionamento de uma indústria. A produção não conseguirá ganho de produtividade se
os equipamentos não dispuseram de manutenção adequada. A conservação de máquinas
e equipamentos, antecipando-se aos problemas por meio de um contínuo serviço de
observação dos bens a serem mantidos é função da manutenção. O planejamento
criterioso da manutenção e a sua execução rigorosa permitem o funcionamento contínuo
das máquinas, reduzindo ao mínimo as paradas temporárias da fábrica. (ROCHA, 1995)
A conservação de instrumentos e ferramentas é uma prática observada desde os
primórdios da civilização, mas a função manutenção emergiu efetivamente somente
com a invenção das primeiras máquinas têxteis a vapor, no século XVI. Naquela época,
os operadores eram os seus mantenedores – mecânicos, treinados pelos projetistas para
operarem e consertarem as máquinas. (WYREBSKI, 1997)
Em conseqüência do aumento do número e diversidade dos itens a serem
mantidos, da complexidade dos projetos, das novas técnicas de manutenção e dos novos
enfoques sobre a organização da manutenção e suas responsabilidades, a atividade de
manutenção tem passado por muitas mudanças neste século, e em particular nos últimos
20 anos (PINTO e XAVIER, 1998).
Segundo PINTO e XAVIER (1998), a evolução da manutenção pode ser
dividida em 3 gerações:
− antes da Segunda Guerra Mundial, quando as indústrias eram pouco mecanizadas e
as manutenções eram corretivas;
− da Segunda Guerra Mundial até os anos 60, período em que houve o aumento da
mecanização e complexidade na indústria. Nesta época, a preocupação era de se
manter crescente a disponibilidade dos equipamentos e de buscar meios de aumentar
a vida útil dos mesmos;
− da década de 70 até os dias de hoje, onde houve o crescimento da automação e
mecanização, que passaram a exigir maior confiabilidade e disponibilidade dos
equipamentos. Existe também a preocupação com a segurança e preservação
ambiental.
Segundo MIRSHAWKA e OLMEDO (1993) uma Gerência de Manutenção
Moderna deve ter os seguintes objetivos:
− maximizar a produção (aumentando a disponibilidade dos equipamentos) com o
menor custo e a mais alta qualidade sem infringir normas de segurança e causar
danos ao meio ambiente;
− otimizar níveis de estoques de peças;
− estabelecer a logística adequada para aquisição de materiais, peças e serviços;
− manter registros de manutenção por equipamentos, a fim de mantermos o histórico
deste.
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2.1. Tipos de Manutenção
Existem cinco tipos de manutenções: corretiva, preventiva, preditiva, detectiva e
a prática de engenharia de manutenção. A Manutenção Produtiva Total (TPM) ou Total
Productive Maintenance e a Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM) ou
Reliability Centered Maintenance não são tipos de manutenção, e sim, ferramentas que
permitem a aplicação dos tipos de manutenção existentes. (PINTO e XAVIER, 1998)
•
Manutenção Corretiva
A manutenção corretiva é realizada quando ocorre um mau funcionamento,
sendo necessária a intervenção para o equipamento voltar às suas boas condições. São
intervenções que podem ser reparos, substituição de peças ou substituição do próprio
equipamento.
Manutenção Corretiva é a atuação para a correção da falha ou do desempenho
menor do que o esperado. (PINTO e XAVIER, 1998) É aquela em que os consertos e
reformas são realizados quando o objeto, máquina, equipamento ou veículo já está
quebrado. (WYREBSKI, 1997)
Como vantagem deste tipo de manutenção pode-se citar a não exigência de
acompanhamentos e inspeções nas máquinas. Como desvantagens, tem-se a necessidade
de se trabalhar com estoques, as máquinas podem quebrar-se durante os horários de
produção e as empresas necessitam manter máquinas de reserva.
•
Manutenção Preventiva
A manutenção preventiva engloba os serviços repetitivos e programados,
destinados a manter as boas condições do equipamento. Desta forma, segundo
WYREBSKI (1997), previne-se ou evita-se a quebra e paradas das máquinas por
providências antecipadas.
Manutenção preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha
ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em
intervalos definidos de tempo. (PINTO e XAVIER, 1998) É uma intervenção de
manutenção prevista, preparada e programada antes da data provável do aparecimento
de uma falha. (MONCHY, 1989)
Na Manutenção Preventiva observa-se as seguintes vantagens: (WYREBSKI,
1997 e PINTO e XAVIER, 1998)
− assegura a continuidade do funcionamento das máquinas, só parando para consertos
em horas programadas;
− a empresa terá maior facilidade para cumprir seus programas de produção;
− previsibilidade de consumo de materiais e sobressalentes.
As desvantagens deste tipo de manutenção são: (WYREBSKI, 1997)
− requer um quadro (programa) bem montado;
− requer uma equipe de mecânicos eficazes e treinados;
− requer um plano de manutenção.
5
•
Manutenção Preditiva
Manutenção Preditiva é o conceito moderno de manutenção em que se
acompanha o comportamento de determinados elementos do equipamento ou
identifica-se um diferente do normal e, uma vez constatada a anomalia, realiza-se a
manutenção. Por exemplo: acompanha-se o nível de partículas de metal no óleo no
motor; quando o nível aumenta é um sintoma de desgaste excessivo e realiza-se uma
intervenção antes do defeito ocorrer.
Manutenção Preditiva é a atuação realizada com base em modificação de
parâmetro de condição ou desempenho. (PINTO e XAVIER, 1998)
Acompanha-se a vida útil das máquinas efetuando-se inspeções periódicas,
medições, leituras, sondagem, etc. Observa-se o comportamento das máquinas,
verificando falhas ou detectando mudanças nas condições físicas, podendo-se prever
com precisão o risco de quebra, permitindo assim a manutenção programada. Ela
substitui, na maioria dos casos, a manutenção preventiva. (WYREBSKI, 1997)
Controle preditivo de manutenção é a determinação do melhor momento para
executar a manutenção preventiva num equipamento, ou seja, o ponto a partir do qual a
probabilidade de o equipamento falhar assume valores indesejáveis. (TAVARES, 1996)
Segundo WYREBSKI (1997), a vantagem da Manutenção Preditiva é que se
aproveita ao máximo a vida útil dos elementos da máquina, podendo-se programar a
reforma e substituição somente das peças comprometidas. A intervenção na planta é a
mínima possível.
As desvantagens desse tipo de manutenção são a necessidade de
acompanhamentos e inspeções periódicas, por meio de instrumentos específicos de
monitoração, o que acarreta custos significativos e a necessidade de profissionais
especializados para esse serviço. (WYREBSKI, 1997 e PINTO e XAVIER, 1998)
•
Manutenção Detectiva
Manutenção detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção, buscando
detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção.
(PINTO e XAVIER, 1998)
A vantagem neste tipo de manutenção é que o sistema pode ser verificado
quanto à existência de falhas ocultas sem tirá-lo de operação, podendo corrigí-las com o
sistema em operação.
A desvantagem é a necessidade de profissionais treinados e com habilitação para
execução do serviço.
•
Prática da Engenharia de Manutenção
É aquele onde não se conserta continuamente o equipamento ou máquina,
tentando detectar as causas básicas, melhorando o desempenho do equipamento e
sanando os problemas crônicos. A Engenharia de Manutenção procura resolver
definitivamente uma determinada pane introduzindo modificações. Se uma pane ocorre
com freqüência, estudam-se as possíveis causas e realizam-se serviços que resultem em
uma modificação do componente e eliminação daquela pane.
A Engenharia de Manutenção utiliza os dados obtidos nas manutenções para
melhorar sempre. (PINTO e XAVIER, 1998)
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2.2. Custos de Manutenção
Segundo a Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN), o custo da
manutenção tem apresentado tendência de queda em relação ao faturamento das
empresas. Em 1997, este custo estava em 4,39% do faturamento bruto.
O custo de manutenção é resultante do somatório dos custos diretos, custos
indiretos e custos de perda de produção.
Os custos diretos dizem respeito às operações realizadas para a continuidade da
operação dos equipamentos, ou seja, à manutenção propriamente dita. Estão inclusos o
custo da mão de obra direta (utilizada nas manutenções), o custo dos materiais (custo
das peças sobressalentes aplicadas na manutenção e o custo de mantê-los em estoque) e
o custo de serviço de terceiros (serviços executados por empresas contratadas).
Os custos indiretos são relacionados à montagem e manutenção da estrutura
necessária (oficinas, equipamentos, ferramentas) para a realização dos serviços. São
custos que não podem ser alocados à manutenção de um determinado equipamento ou à
realização de um determinado serviço. É um valor fixo, independente do número de
serviços executados ou da disponibilidade dos equipamentos.
Os custos de perda de produção são aqueles relacionados ao valor dos produtos
que deixaram de ser fabricados durante o período em que o equipamento ficou parado,
sem produzir, devido à manutenção. Este custo aumenta à medida que diminui a
disponibilidade do equipamento.
2.3. Tempo de Manutenção
O tempo de manutenção é o tempo total requerido para que um sistema que
esteja indisponível seja reparado e colocado em disponibilidade (operacional). Consiste
na soma dos tempos de manutenção ativa, de atraso logístico e de atraso administrativo
(VALADARES, 1998).
O tempo de manutenção ativa é o tempo necessário para executar a manutenção
propriamente dita, seja ela corretiva ou preventiva. O tempo decorrente de ações como
preparação para a manutenção, desmontagem, montagem, ajustes, reparos,
lubrificações, inspeções são incluídos no tempo de manutenção ativa.
O tempo de atraso logístico é o tempo de indisponibilidade por manutenção que
resulta da espera pela disponibilidade de um peça de reposição, de um equipamento de
teste para executar a tarefa, por transporte, por uma oficina, etc.
O tempo de atraso administrativo refere-se ao tempo em que o sistema fica
indisponível na manutenção por motivos administrativos como prioridade na alocação
de pessoal, greves, restrições organizacionais, entre outros.
3. LOGÍSTICA
A Logística foi utilizada pela primeira vez na área militar pelo exército francês
no século XIX para definir o sistema de administração e distribuição de provisões às
tropas. Na Segunda Grande Guerra Mundial, o conceito estendeu-se aos países aliados e
o seu planejamento permitiu a administração das remessas de alimentação,
equipamentos e tropas às regiões de conflito, utilizando de maneira correta os meios de
transporte.
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A Logística passou a ser utilizada pelas empresas logo em seguida, definido
como um modelo de análise e administração integradas que permite a otimização do
fluxo de materiais, desde a fonte primária até o consumidor final.
Hoje, a Logística trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem,
de tal modo que o fluxo de produtos desde a aquisição até o seu consumo seja facilitado,
assim como o fluxo de informações, com a finalidade de proporcionar níveis de serviço
satisfatórios a custos reduzidos. (BALLOU, 1995)
A definição de Logística chamada de 7Rs é dada por COYLE, BARDI e
LANGLEY (1992): “assure the availability of the right product, in the right quantity and
the right condition, at the right place, at the right time, for the right customer, at the
right cost” ou seja, assegurar a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa e
na condição certa, no lugar certo, no momento certo, para o cliente certo, ao custo certo.
O conceito de Logística amplamente utilizado na atualidade é o do Council
Logistics Management (CLM) que diz que é o processo de planejar, implementar e
controlar o fluxo e o armazenamento, eficiente e eficaz em termos de custo, de matérias
primas, estoques em processo, produtos acabados e as informações correlatas desde o
ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de obedecer às exigências
dos clientes.
A logística pode ser decomposta em dois subsistemas: administração de
materiais e distribuição física.
Na administração de materiais é feito o agrupamento de materiais de diversas
origens e a coordenação dessa atividade com a demanda de produtos ou serviços.
Engloba as atividades de compras, recebimento, planejamento e controle de produção,
expedição, tráfego e estoques. (DIAS, 1996)
A distribuição física consiste na coordenação entre demanda e suprimento na
movimentação de produtos internamente na organização ou deste para seu cliente;
engloba as atividades de transporte, armazenagem, movimentação de materiais,
embalagem, controle de estoque, seleção de locais para o armazém, processamento de
pedidos e atendimento ao cliente. (DIAS, 1996)
No caso específico da manutenção, a logística se aplica na disponibilização de
peças de reposição e de seus estoques, necessários para a execução das atividades de
manutenção programadas e não-programadas. É necessário ter-se conhecimento dos
tipos e quantidades dos itens a serem adquiridos e/ou estocados.
Para se determinar as quantidades de peças de reposição leva-se em
consideração a demanda do item e considerações como (VALADARES, 1998):
− Peças de Reposição e Reparo cobrindo a reposição real de itens como resultado de
ações de manutenção preventiva e corretiva. As peças de reposição são itens de
reposição de maior porte, que são reparáveis, enquanto as peças de reparo são
componentes menores não-reparáveis.
− Um estoque adicional de peças para compensar os itens reparáveis que se encontram
no próprio processo de manutenção. Se existe uma fila de itens na oficina de
manutenção aguardando reparo, estes itens obviamente não estarão disponíveis
como peças recicladas para as ações de manutenção subsequentes; deste modo o
estoque será esvaziado (além da expectativa) ou uma situação de indisponibilidade
por suprimento ocorrerá.
− Um estoque adicional de peças para compensar pelo tempo do processo necessário
para aquisição dos itens.
− Um estoque adicional para compensar pela condenação ou sucateamento de itens
reparáveis.
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Os fatores importantes para a determinação de necessidades de peças de
reposição são:
− a confiabilidade do item a ser apoiado;
− a quantidade de itens usados;
− a probabilidade requerida de que uma peça de reposição estará disponível quando
necessário;
− a criticalidade da aplicação do item com relação ao sucesso da missão; e
− custo da peça de reposição.
3.1. Itens Consumíveis
Itens consumíveis são aqueles que são descartados por ocasião da necessidade de
substituição (programada ou não) e cujos estoques são recompletados por meio de
aquisição de novos lotes.
Na análise do processo de suprimento é necessário não apenas calcular os fatores
específicos de demanda por suprimentos, mas também avaliar esses fatores em termos
de requisitos gerais de estoque. Um estoque excessivo pode ser ideal para atender à
demanda por peças de reposição, porém a um custo excessivo, com um grande porte de
capital atrelado ao estoque. Além disso, pode ocorrer desperdício, particularmente por
obsolescência e/ou vencimento de tempo limite de estocagem. Por outro lado, um
estoque insuficiente resulta na probabilidade de deixar o sistema indisponível devido à
falta de suprimento, o que também tem um custo muito alto. De modo geral o que se
procura é o balanceamento econômico entre a quantidade de itens em estoque a
qualquer dado momento, a freqüência de compra e a quantidade de itens por ordem de
compra.
Trata-se basicamente da busca por um equilíbrio entre os custos de manutenção
de estoque, os custos de aquisição de lotes e os custos de falta de suprimento (stockout).
3.2. Itens Reparáveis
No caso dos itens reparáveis novos fatores se agregam ao problema, aumentando
significativamente a escala de fatores a serem gerenciados.
São considerados reparáveis aqueles itens que: (BLANCHARD e FABRYCKY,
1990) (VALADARES, 1998)
− São tecnicamente capazes de serem recuperados por técnicas de reparo ou
substituição de componentes;
− Possuem custo razoavelmente elevado, justificando o investimento necessário à sua
recuperação.
Os componentes reparáveis são em geral o A da curva ABC ou seja, um pequeno
número de itens que são responsáveis pelos maiores investimentos. Em função desses
valores, é montada uma estrutura logística completa para realizar a tarefa de
recompletar os estoques de reparáveis disponíveis para pronta utilização.
A circulação de itens por esta estrutura, indo e voltando do ponto de utilização à
estrutura de reparos é conhecida como Ciclo de Reparáveis ou, em inglês, Logistic
Pipeline. (VALADARES, 1998)
O tempo para falhar (Time to Failure – TTF) dos itens reparáveis diminuem com
o seu envelhecimento. De maneira inversa comporta-se o tempo para reparo (Time to
Rapair – TTR), que aumenta com o passar do tempo. (BLANCHARD e FABRYCKY,
1990)
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3.3. Ciclo de Reparáveis
O ciclo de reparáveis é um sistema de atividades de suprimento, reparo e
transporte que, juntas, formam uma rede de distribuição de componentes defeituosos e
reparados.
Todos os ciclos de reparáveis compartilham algumas características comuns
como quantidade de itens, taxa de fluxo, volume e direção.
Vários modelos de controle de estoque em ciclos de reparo são usados para
computar precisamente a quantidade de itens necessários para "encher" o ciclo.
Para calcular a quantidade de itens necessária para "encher" o ciclo é necessário
primeiramente conhecer os tempos de duração de cada etapa, basicamente:
(VALADARES, 1998)
− tempo de despacho do item a ser reparado
− tempo de transporte do item para o centro de reparo
− tempo administrativo de encaminhamento às oficinas
− tempo de fila para reparo
− tempo ativo de reparo
− tempo administrativo de despacho ao operador
− tempo de transporte
− tempo administrativo de inclusão no estoque.
Além disso, a quantidade média de falhas por período (que depende da taxa de
falhas, da quantidade de itens em operação e do número de horas de operação) é um
dado fundamental. O somatório dos tempos de duração de todas as etapas dividido pela
frequência de falhas permitirá o conhecimento da quantidade de itens necessária para
“encher” o ciclo.
Por exemplo, um determinado componente, em função dos seus parâmetros
inerentes e operacionais, gera uma falha a cada dia, e seus tempos de ciclo somam 45
dias. Neste caso, há a necessidade de 45 itens como sobressalentes (giro) para atender à
necessidade operacional. Esses sobressalentes irão manter a disponibilidade das
aeronaves até que o primeiro item complete o ciclo, após os 45 dias, e retorne à
prateleira no exato instante em que o último for instalado. As falhas subsequentes serão
então atendidas pelos itens cujo ciclo for sendo completado subseqüentemente.
A Figura 1 apresenta esquematicamente os componentes de um ciclo de
reparáveis, bem como os possíveis pontos de interveniência sobre o sistema de modo a
influenciar sobre a eficiência do mesmo.
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FIGURA 1: Ciclo de Reparáveis (VALADARES, 1998)
A vida real não é tão adequada como este exemplo. As falhas não ocorrem de
acordo com a média, mas seguindo uma distribuição de probabilidade. As etapas do
ciclo também têm tempos probabilísticos, somando-se as variâncias de modo a criar um
sistema em que a variância é sistematicamente superior à média. A Força Aérea dos
Estados Unidos (United States Air Force – USAF) levantou dados que apontaram um
valor para desvio padrão de 3 vezes a média.
Esse quadro demonstra a necessidade de conhecer todos os elos do ciclo de
reparáveis e alocar os recursos humanos e materiais adequados à solução dos problemas
localizados. A contrapartida de um mau-gerenciamento é evidente nos altos custos
associados a grandes estoques de reparáveis e/ou altos índices de indisponibilidade por
falta de suprimentos.
Dentro dos fatores críticos de sucesso de um sistema logístico está o tempo
como base para a competitividade. Este fator tem uma importância crítica dentro da
logística e cadeia de suprimentos e, se não for bem gerenciado, pode ocasionar custos
elevados. (CHRISTOPHER, 1994)
Em muitos processos de serviços há grande proporção de tempo consumido que
não agrega valor, como atrasos com burocracia, tempo consumido enquanto o produto
espera como estoque num armazém, tempo consumido em verificações intermináveis e
assim por diante. O objetivo é eliminar, sempre que possível, todas as atividades que
não agregam valor. Entenda-se valor como aquilo que pode ser percebido pelo cliente.
(CHRISTOPHER, 1994)
O desafio do gerenciamento do fluxo logístico é descobrir meios com os quais se
possa melhorar a relação entre tempo consumido em atividades que adicionam valor e
aquele consumido com atividades que não adicionam valor. (CHRISTOPHER, 1994)
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4. DISPONIBILIDADE
A disponibilidade de aeronaves é fruto do planejamento estratégico dos altos
escalões de comando da força terrestre. Deve-se levar em conta que o aumento do nível
de disponibilidade das aeronaves incorrerá necessariamente em aumento de pessoal e
locais para a execução da manutenção, além do aumento dos níveis de estoque nos
armazéns de itens consumíveis e do aumento do número de componentes circulando
dentro do ciclo de reparáveis. Se um dos fatores acima listados não for atendido, não
será possível o incremento na disponibilidade.
É importante frisar que o aumento de disponibilidade não é uma função linear
em relação ao custo total de manutenção (inclusive suprimentos), ou seja, um aumento
de 10% na disponibilidade não acarretará necessariamente num aumento de 10% nos
custos.
Como a função é exponencial, quanto maior a disponibilidade atual, para obterse um incremento na disponibilidade haverá um aumento muito grande nos custos totais
da manutenção.
O sistema de informações, por meio de seus indicadores, poderá fornecer o nível
de disponibilidade oferecido pelo ciclo de reparáveis. O nível de disponibilidade
indicado somente será atingido pelas aeronaves se todos os outros fatores envolvidos na
manutenção também possibilitarem, no mínimo, este nível de disponibilidade, já que a
disponibilidade da aeronave será a menor disponibilidade oferecida pelos diversos
fatores que influenciam na manutenção.
A Instrução Normativa de Aviação do Exército 3005 (INAvEx 3005) de
novembro de 1998 traz a definição de aeronave disponível, indisponível e com
restrições operacionais no âmbito da Aviação do Exército.
− Aeronave disponível: é a aeronave que se encontra em condições de realizar todos
os tipos de vôo previstos no envelope do fabricante, ainda que seja necessária a
reconfiguração da mesma.
− Aeronave com restrições operacionais: é a aeronave que, embora se encontre
disponível para o vôo básico, apresenta restrições de componentes, conjuntos ou
equipamentos para o cumprimento de determinadas missões.
− Aeronave indisponível: é a aeronave que não se encontra em condições de realizar o
vôo básico por razões de falta ou deficiência de componente, conjunto ou
equipamento, normalmente, implicando em restrições de segurança.
O cálculo da disponibilidade de aeronaves permitirá uma visão global da frota,
da estrutura operacional e de apoio logístico e permitirá avaliar as dificuldades de
operação e logísticas, conduzindo às providências corretivas.
As NARMAvEx (1996) estabelecem como disponibilidade ideal o valor de 80%,
e a INAvEx 3005 (1998) estabelece como disponibilidade mínima a ser atingida pela
frota aérea o valor de 70%.
Para se chegar ao valor de disponibilidade, aplica-se a seguinte fórmula,
constante da INAvEx 3005 (1998), que dará o resultado em valores percentuais:
( A + C)
100
( A + B + C)
onde A é o número de aeronaves totalmente operacionais
B é o número de aeronaves não operacionais
C é o número de aeronaves com restrições operacionais.
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Algumas considerações são feitas, na INAvEx 3005 (1998), para o cálculo da
disponibilidade. Neste cálculo não devem ser incluídos as aeronaves em manutenções
tipo G (manutenção realizada após 5000 horas de vôo) e C (manutenção de 10 ou 12
anos, conforme o modelo da aeronave), bem como um número contingenciado referente
à previsão mensal de aeronaves em manutenções tipo T (manutenção realizada após 500
horas de vôo) e A (manutenção realizada após 18 ou 24 meses, conforme o modelo da
aeronave).
O contingenciamento é a compensação estabelecida para as Unidades Aéreas
com a finalidade de permitir o equilíbrio no cálculo da disponibilidade, referente às
aeronaves imobilizadas por inspeções impostas pela diagonal de manutenção ou pelo
vencimento do tempo calendárico.
Esse contingenciamento permite manter constante o número de aeronaves
consideradas, durante todo o ano, para fazer face aos casos de indisponibilidade
previsíveis por inspeções tipo T e A, e a outros trabalhos cuja duração média se
aproxima ou ultrapassa os 02 (dois) meses, bem como aos casos de acidentes ou
incidentes.
O cálculo do contingenciamento é feito nas seguintes bases por Unidade Aérea:
− para uma frota de até 10 (dez) aeronaves: 01 (uma) aeronave;
− para uma frota de 11 (onze) a 20 (vinte) aeronaves: 02 (duas) aeronaves;
− para uma frota de 21 (vinte e uma) aeronaves em diante: 03 (três) aeronaves.
Para o cálculo da disponibilidade, toda aeronave que possa ser disponibilizada
em menos de 04 (quatro) horas será considerada disponível, considerando a existência
do material e a sua localização.
5. SIMULAÇÃO DE SISTEMAS
Simulação pode ser entendida como o ato de reproduzir uma situação real em
escala menor, mantendo-se todos as características originais do real, alterando-se apenas
as proporções. Esse ambiente em escala menor é chamado de "modelo". Desta maneira,
pode-se observar no modelo o que acontecerá na situação real, guardadas as devidas
proporções.
Hoje, a simulação tornou-se um importante instrumento dos projetistas que a
utilizam para testar a funcionalidade de protótipos em condições ideais ou preditas,
como por exemplo, a simulação do vôo de um avião num túnel de vento, projetos de
fábricas com modelos de máquinas em escala, linhas de comunicação com um
organograma da organização e também para a criação de um modelo de um sistema real
ou proposto, com o propósito de avaliar o comportamento desse sistema sob várias
condições. (TORRES, 1998)
Um sistema se constitui de um conjunto de partes inter-relacionadas,
interatuantes e interdependentes, envolvendo equipamentos, insumos, matérias-primas,
métodos e recursos humanos, necessários ao cumprimento de um propósito específico.
(FERREIRA, s/d)
A simulação de um sistema é a operação de um modelo que represente este
sistema, sem a necessidade de experimentos sobre o sistema real. O modelo deverá ser
passível de manipulações que são difíceis de serem efetuadas na entidade que ele
representa, quer pelo custo, quer pela impraticabilidade ou impossibilidade de fazê-las.
As propriedades concernentes ao comportamento de um sistema ou subsistema podem
ser inferidas estudando-se a operação do modelo, que pode ser físico, lógico ou
matemático. (FERREIRA, s/d)
13
5.1. Emprego de Simulação de Sistemas
Segundo FERREIRA (s/d) a simulação de sistemas é uma técnica de grande
valia nas seguintes situações:
− Quando um sistema é equacionado porém a solução analítica é altamente complexa
ou mesmo inviável.
− Quando o porte do sistema inviabiliza a solução analítica.
− Quando o tempo de observação da operação do sistema é muito grande.
− Quando se deseja testar modificações de sistemas em funcionamento, sem o risco de
implementá-los no sistema real.
Segundo a Systems Modeling, empresa que desenvolveu o software de
simulação Arena, as simulações executadas partindo de sistemas existentes, ou de
sistemas implementados posteriormente conforme os modelos simulados apresentam
uma diferença média de 5% em relação à realidade. Ainda segundo a empresa,
diferenças acima de 10% indicam que houve falha em alguma etapa da simulação
(definição do problema, coleta de dados, construção do modelo, etc).
5.2. Modelos
Um modelo é uma representação de um objeto, sistema ou idéia em alguma
outra forma que não a da entidade em si. Pode também ser entendido como uma certa
quantidade de informações e atributos sobre o que é representado, conforme os
objetivos e necessidades de análise. Seu propósito é o de permitir a realização de
estudos sobre sistemas, analisando sua reação ante as influências externas, internas ou
sua abrangência no meio ambiente. (TORRES, 1998)
Os modelos têm a função de ajudar na elaboração dos raciocínios, auxiliar a
comunicação, atender aos propósitos de treinamento e instrução, realizar previsões e
efetuar experiências controladas.
Alguns exemplos de modelos de simulação: (FERREIRA, s/d)
− Hidráulica: modelos reduzidos (modelos físicos)
− Aerodinâmica: modelos em túnel de vento (modelos físicos) e modelos
computacionais (modelos lógico matemáticos)
− Meteorologia: modelos computacionais (lógico matemáticos)
5.3. Etapas da Simulação
Segundo SCHRIBER (1991), PRITSKER (1995), PARAGON (s/d) e
FERREIRA (s/d), as etapas que compõe uma simulação são as seguintes:
1. Definição do problema – Nesta etapa é identificado o que se quer verificar com a
simulação, definindo o objetivo do modelo, o sistema a ser modelado e todas as suas
suposições, assim como os dados de entrada necessários e os de saída do modelo
para alcançar o objetivo definido inicialmente.
2. Coleta de dados e construção do modelo – Os dados de entrada devem ser
observados em sistemas existentes. Caso não seja possível, devem ser feitas
estimativas. A construção do modelo deve ter o nível de detalhamento adequado e
seguir uma lógica de forma a reproduzir a lógica do sistema a ser simulado.
3. Verificação/Validação – Nesta etapa é feita a verificação do modelo construído,
confirmando se este se comporta como estabelecido inicialmente no projeto. A
14
validação do modelo é feita por meio da entrada de dados, verificando se o modelo
está em sintonia com o sistema real em relação ao seu comportamento e aos
resultados obtidos. Caso o modelo construído não seja válido, deve-se retornar à
etapa anterior.
4. Simulação do modelo – Se o modelo for válido, ou seja, comportar-se como o
sistema real, é feita a simulação para se chegar aos objetivos estabelecidos no início
do estudo.
5. Análise dos resultados – Após a obtenção dos resultados, faz-se uma análise dos
dados de saída, verificando as áreas problemáticas e a solução para estas áreas.
6. Relatório/apresentação – Nesta etapa é feito o relatório ou a apresentação dos
resultados obtidos.
Definição do
problema
Coleta de Dados e
Construção do
Modelo
Verificação/
Validação
N
S
Simulação
Análise dos
Resultados
Relatório/
Apresentação
FIGURA 2: Etapas da Simulação
15
5.4. Vantagens e Desvantagens da Simulação
−
−
−
−
−
−
−
−
−
A simulação de sistemas apresenta as seguintes vantagens:
Realismo – Modelos de simulação são realísticos, pois capturam as características
atuais do sistema que está sendo modelado (SCHRIBER, 1991), permitindo total
discernimento sobre a natureza do sistema. (FERREIRA, s/d) A liberdade que a sua
construção permite desobriga o enquadramento de um problema em determinado
molde para a obtenção de uma solução. (SALIBY, 1989)
Sistemas inexistentes – Os sistemas a serem estudados não precisam
necessariamente existir para serem simulados. (SCHRIBER, 1991). Assim, é
possível o teste de novos conceitos e/ou sistemas antes de sua implementação.
(FERREIRA, s/d)
Redução de tempo – Os tempos necessários para a simulação são muito menores do
que no sistema real. O equivalente de dias, semanas, e meses de operação real de
sistema pode ser simulado em alguns segundos, minutos, ou horas em um
computador. (SCHRIBER, 1991)
Controle experimental – Em simulação, as variáveis podem permanecer constantes,
com exceção daquela(s) em estudo, o que permite o estudo de comportamento
destas variáveis especificamente. (SCHRIBER, 1991)
Facilidade de comunicação – A facilidade de comunicação de modelos de
simulação, muito mais fáceis de serem entendidos do que modelos matemáticos,
permitem melhor compreensão do modelo. (SALIBY, 1989) (SCHRIBER, 1991)
Apólice de seguro – A simulação proporciona uma “apólice de seguro” para a
desempenho de um sistema, pois evita o dispêndio de capital elevado em um sistema
que pode se mostrar inoperante, ineficiente ou até mesmo mal dimensionado.
(SCHRIBER, 1991) (FERREIRA, s/d)
A simulação de sistemas apresenta as seguintes desvantagens:
Resultados inexatos – se os dados de entrada não forem precisos, os resultados
obtidos também não o serão, apresentarão grau de incerteza grande. (FERREIRA,
s/d)
Impossibilidade de generalização dos resultados – Os resultados de uma simulação
só se aplicam à situação modelada, não sendo possível a sua generalização.
(SCHRIBER, 1991) A simulação não descreverá características do sistema que não
forem explicitamente modeladas. (FERREIRA, s/d)
Não faz a otimização – A simulação não é uma técnica de otimização, mas pode ser
uma ferramenta experimental para tal. (FERREIRA, s/d) É utilizada para responder
perguntas do tipo "e se", e não do tipo "como é melhor". (SCHRIBER, 1991) A
simulação permite avaliar, com base no modelo, os efeitos de mudanças de cenários
e decisões diferentes. (SALIBY,1989)
6. METODOLOGIAS EXISTENTES
Neste item serão expostas as sistemáticas da manutenção de itens reparáveis de
aeronaves assim como as metodologias para otimização do ciclo de reparos, caso
existam, na Força Aérea Brasileira (FAB) e na Marinha do Brasil (MB).
16
6.1. FORÇA AÉREA BRASILEIRA (FAB)
A Força Aérea Brasileira (FAB) possui diversos tipos de aeronaves: aviões de
caça, de treinamento e helicópteros. Quando a manutenção das aeronaves não é possível
de ser realizada nas bases aéreas, por limitações de recursos humanos ou materiais, é
realizada em um dos cinco Parques de Material Aeronáutico: de Lagoa Santa, dos
Afonsos, de São Paulo, de Recife e de Belém. Cada Parque é responsável pela
manutenção de um determinado tipo de aeronave e seus componentes.
Os Parques realizam as manutenções nos itens recebidos se dispuserem de
pessoal especializado e ferramental para o serviço; caso contrário, o item é enviado para
empresas civis prestadoras de serviços de manutenção. O item após o reparo, retorna ao
Parque, ficando disponível para aplicação em outra aeronave.
Na FAB, os documentos que regem as diretrizes e procedimentos a serem
adotados pela Força são chamadas de Instruções do Ministério da Aeronáutica (IMA), e
o que preconiza o gerenciamento de reparáveis é o IMA 65-17 – Programa de
Manutenção de Reparáveis. Nele há o estabelecimento de regras para planejamento e
previsão de demanda de reparáveis, mas não contempla a identificação, visualização e
controle de itens.
Para resolver o problema descrito e com a finalidade de elaborar um projeto cujo
objetivo fosse de melhoria dos produtos e serviços do Sistema de Material Aeronáutico
a fim de otimizar a disponibilidade das aeronaves da FAB, a Diretoria de Material
Aeronáutico (DIRMA), através da Portaria nº 02/DIRMA, de 11 de maio de 1998
constituiu um Grupo de Assessoria (GA), que ainda não concluiu o estudo. Em um
planejamento inicial foram estabelecidas três fases para a realização dos trabalhos.
A primeira fase consiste na obtenção de um diagnóstico do desempenho atual
das funções transporte, manutenção e suprimento relativos à frota de aeronaves Tucano
(T-27), fabricado pela Empresa Brasileira de Aeronáutica (EMBRAER). Será feito
através da medição de variáveis relevantes do fluxo de material reparável e de outros
indicadores logísticos.
A segunda fase consiste na identificação de não-conformidades em relação a um
cenário desejável que venham a indicar a necessidade de estudos em processos
específicos, e consequentemente a constituição de sub-projetos para se atingir as metas
propostas.
A terceira fase consiste na concepção de um modelo com mecanismo de efeito
multiplicador através do qual os processos padrões a serem implementados no caso dos
Tucanos (T-27) sejam passíveis de reprodução para as demais aeronaves da Força.
6.2. MARINHA DO BRASIL (MB)
A Força Aérea Naval da Marinha do Brasil (MB) existe há 80 anos e sua Base
está localizada na cidade de São Pedro d’Aldeia, no estado do Rio de Janeiro. Sua frota
é constituída de 103 helicópteros de seis fabricantes diferentes. Recentemente foram
adquiridos também alguns caças junto ao Iraque e que serão incorporados à frota aérea,
sendo que as primeiras aeronaves foram recebidas em 1999.
As aeronaves (helicópteros) da MB ficam distribuídos pelos nove esquadrões
existentes, seis na cidade de São Pedro d’Aldeia/RJ, uma em Manaus/AM, uma em
Ladário/MS e outra em Rio Grande/RS. Os caças ainda estão em fase de pintura da sua
fuselagem com as cores da MB e não foram distribuídos.
17
A manutenção de aeronaves, quando é possível de ser realizada pelos próprios
esquadrões, é feita nestes locais. Caso negativo, o item a ser reparado é enviado ao
Departamento de Manutenção da Base Aérea Naval de São Pedro d’Aldeia
(BAeNSPA). Se este não puder reparar o item, enviar-o-á para uma empresa civil.
Se o Departamento de Manutenção tiver condições de realizar o reparo no item,
executará o serviço. Caso não tenha recursos humanos, materiais e/ou ferramentais para
a sua execução, enviará o componente avariado a uma empresa civil. Após a
manutenção, este retornará à cadeia de suprimento.
As empresas civis prestadoras de serviços à MB são devidamente qualificadas
pela Diretoria de Aeronáutica da Marinha (DAerM). Somente após a qualificação as
empresas passam a prestar serviços à Força, os quais são regidos por contratos.
Os itens, cujas manutenções são realizáveis em empresas do Brasil, são
controlados, desde a aprovação do orçamento e sua saída até o retorno à MB, pelo
Departamento de Manutenção da BAeNSPA, através da sua Seção Comercial. Os
contratos prevêem que a responsabilidade do transporte do item para a empresa é do
executante do serviço.
Se a manutenção for executada em empresa no exterior, o controle do item passa
a ser da Força Aérea Naval desde a provação do orçamento até a chegada do
componente à MB.
Todos os controles de variáveis das fases do processo de manutenção são
devidamente controlados em livros, que registram número de documentos, datas e as
pessoas que executaram determinadas atividades. No caso de se realizar um estudo
semelhante ao do GA na FAB, o levantamento de dados para execução da primeira fase
do projeto fica facilitado.
Foi constatado que não há nenhum tipo de estudo semelhante ao existente na
FAB, com o objetivo de melhorar os serviços e produtos a fim de otimizar a
disponibilidade de aeronaves.
Os estudos realizados são apenas para itens com problemas específicos, como
por exemplo, motores que apresentaram contaminação do óleo de lubrificação. Estudos
genéricos, mais abrangentes não foram realizados.
Os integrantes do Departamento de Manutenção são de opinião que se a MB
dispusesse de mais recursos financeiros, conseguir-se-ia a otimização dos serviços
prestados e, consequentemente, melhoria nos níveis de disponibilidade dos helicópteros.
Isto porque eles vêem a demora na autorização dos orçamentos, devido à escassez de
numerário, como o grande problema no ciclo de reparáveis.
A partir de 1994, a MB resolveu instituir o sistema de Organizações Militares
Prestadoras de Serviços (OMPS), utilizando-se de ferramentas como o SIAFI e a
Contabilidade de Custos, de modo a proporcionar à Alta Administração Naval a
visualização dos reais custos daquelas Organizações e da necessidade estratégica de
suas existências. Até então, não era possível quantificar estes custos .
OMPS são aquelas que executam atividades industriais, pesquisa e
desenvolvimento de ciência e tecnologia, hospitalar, abastecimento ou prestação de
serviços especiais. O Departamento de Manutenção é uma OMPS industrial, que tem
como atividade principal a prestação de serviços a outras Organizações Militares e,
eventualmente a clientes extra-Marinha ou à produção industrial.
Todas as atividades realizadas pelas OMPS têm seus custos apropriados a uma
Ordem de Serviço ou Ordem de Produção e o controle das receitas e despesas é feito
através de uma conta individualizada no Banco Naval, mesmo que o cliente seja outra
OM da Marinha. Desta forma, no final do exercício financeiro, a Administração Naval
18
tem condições de verificar as OM deficitárias e as que apresentam superávit. Os
procedimentos para verificação dos resultados financeiros foram estabelecidos pela
Secretaria Geral da Marinha (SGM) e estão no documento SGM-301 – Normas sobre
Administração Financeira e Contabilidade – Volume IV.
Com esta sistemática há a necessidade de um bom gerenciamento, por parte das
OMPS, dos seus recursos humanos e materiais disponíveis, de modo a obter-se
resultados contábeis satisfatórios no final do exercício financeiro. Isto implica em
procurar sempre a diminuição dos tempos dos processos sem comprometer o resultado
final, assim como a diminuição da ociosidade dos recursos existentes, tanto materiais
como humanos.
No caso do Departamento de Manutenção, apesar de não haver nenhum projeto
visando a otimização no processo de manutenção de itens reparáveis, a própria
Administração Naval obriga-o indiretamente a perseguir este objetivo, cobrando-lhe
resultados financeiros satisfatórios.
7. METODOLOGIA PROPOSTA
A manutenção de aeronaves apresenta inúmeras particularidades em relação à
manutenção de outros tipos de equipamentos, não só pelo tipo de manutenção como
pelo custo de cada manutenção.
O programa de manutenção das aeronaves já vem traçado pelo fabricante, que
fez o estudo de confiabilidade dos componentes vitais. O custo de cada componente
manutenido ou trocado também é elevado. Para se ter uma idéia de custos, o motor de
um helicóptero do modelo Esquilo custa cerca de US$ 500.000 (quinhentos mil
dólares).
Estas peculiaridades implicam em necessidade de otimizar custos de
manutenção. O plano de manutenção vem estabelecido pelo fabricante. Mas cada cliente
faz um uso diferente das aeronaves, em condições diferentes. Isto tudo fatalmente
alterará a durabilidade, a taxa de falhas de diversos componentes da aeronave.
Portanto, durante o período inicial de uso, cada cliente deverá montar um banco
de dados para que possa ser feito um estudo de confiabilidade dos componentes. Esse
estudo deve ser enviado para o fabricante para que este homologue novos prazos para a
manutenção de determinados componentes. Se este procedimento não for seguido, o
cliente correrá o risco de, no caso de ocorrer um acidente, ser o culpado por não ter
seguido o plano de manutenção estabelecido pelo fabricante.
Podem-se estabelecer rotinas de manutenção mais freqüentes para se evitarem
acidentes. Este tipo de procedimento acarretará em aumento de custos de manutenção
(sem contar no custo de suprimentos que serão trocados). No entanto, o simples fato de
se retirar um determinado item da aeronave para avaliação e depois montá-lo também
diminuirá a confiabilidade deste item. Portanto, há a necessidade de se encontrar o
“intervalo ótimo”, intervalo este em que ainda possamos ter um grau de confiabilidade
aceitável dos componentes e custo reduzido de manutenção.
Além dos custos de manutenção, existe o custo dos suprimentos aplicados na
manutenção. Para minimizar-se este custo é preciso primeiramente saber qual o
“intervalo ótimo” entre as manutenções. Depois, monta-se uma estrutura logística que
atenda a este intervalo e ao planejamento estratégico do alto escalão da força terrestre
quanto à disponibilidade das aeronaves.
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No caso de suprimento de aeronaves, este pode ser divididos em dois grandes
grupos: materiais consumíveis e materiais reparáveis. Para cada grupo teremos uma
estrutura logística diferente.
Materiais consumíveis são aqueles que nas manutenções são trocadas quando
estão avariadas ou já atingiram o seu limite de vida. São itens que não permitem a sua
recuperação por ser inviável economicamente. Este tipo de suprimento é adquirido junto
aos fabricantes e estocados em armazéns, às vezes sob ambiente controlado
(temperatura e umidade) até a sua aplicação na aeronave.
Para se fazer o planejamento do número de itens consumíveis a serem estocados,
devemos levar em conta a frequência de consumo, o prazo de validade, o grau de
disponibilidade a ser atendido pelas aeronaves, etc. Este tipo de estudo não vai ser
abordado neste trabalho, que enfocará o problema dos materiais reparáveis.
Por materiais reparáveis entenda-se materiais cujo custo unitário geralmente é
bastante elevado (itens classificados como A na curvas ABC) e cuja recuperação é
viável economicamente. Nesta categoria pode-se enquadrar motores e turbinas, entre
outros.
Os materiais reparáveis, depois de retirados da aeronave, são manutenidos e
retornam à cadeia de suprimento para aplicação em outra aeronave que tiver este
componente retirado para manutenção.
Para que seja possível minimizar os custos deste tipo de reparáveis, é necessário
que haja o gerenciamento perfeito de todas as etapas que compõem o ciclo de reparo,
desde a saída do componente da aeronave, passando pela parte administrativa envolvida
no processo, o transporte até os locais onde serão feitos a manutenção (parque ou
empresa contratada), o transporte de retorno às bases aéreas, onde as aeronaves são
manutenidas até o retorno do componente à cadeia de suprimento. Este ciclo será o
objeto de estudo deste trabalho.
Pretende-se com este estudo diminuir o tempo de ciclo de reparo de itens
reparáveis e consequentemente o número de itens em circulação. Desta forma, evitar-seá o dispêndio financeiro com a aquisição de itens adicionais para manter o ciclo de
reparáveis abastecido ou, conseguir-se-á o aumento da disponibilidade das aeronaves
mantendo-se o número de itens circulantes atualmente.
O estudo do ciclo de reparáveis será composto das seguintes fases e etapas:
1ª fase – Mapeamento e descrição do sistema;
2ª fase – Simulação do sistema;
1ª etapa – Coleta de dados;
2ª etapa – Modelagem e simulação do sistema.
3ª fase – Análise dos resultados;
4ª fase – Otimização do sistema;
1ª etapa – Identificação dos pontos passíveis de otimização
2ª etapa – Simulação do sistema otimizado
3ª etapa – Análise dos resultados obtidos
A descrição de cada fase que compõe a metodologia proposta será feita nos itens
7.1 a 7.4.
7.1. 1ª FASE – MAPEAMENTO E DESCRIÇÃO DO SISTEMA
Nesta fase será feita a observação e entrevista dos envolvidos no processo, assim
como a análise da documentação existente, com o objetivo de obter-se uma “fotografia”
de como o processo funciona atualmente, ou seja, o fluxograma do ciclo de reparo de
20
uma maneira macro, assim como o fluxograma de cada etapa que compõe o ciclo. Será
feita também uma descrição sumária de cada atividade desenvolvida no processo.
7.2. 2ª FASE – SIMULAÇÃO DO SISTEMA
A fase de simulação do sistema é composta de 2 etapas:
1ª etapa – Coleta de dados;
2ª etapa – Modelagem e simulação do sistema.
7.2.1. 1ª Etapa – Coleta de Dados
Nesta etapa será feita a coleta de dados históricos referentes aos tempos gastos
até hoje em cada uma das etapas do ciclo de reparáveis levantadas na 1ª fase do estudo.
No caso de inexistência de dados, serão realizadas entrevistas com os envolvidos no
processo, a fim de se fazer estimativas baseados na experiência individual, para fins
deste estudo.
7.2.2. 2ª Etapa – Modelagem do Sistema
Nesta etapa é feita inicialmente a modelagem do ciclo de reparáveis conforme o
fluxograma obtido na 1ª fase desta metodologia. A construção do modelo segue as
etapas descritas no Item 5.3.
Construído o modelo, deve-se estipular o período de tempo a ser simulado no
sistema. Utilizando-se os dados coletados na 1ª etapa desta fase, é realizada a simulação
do sistema.
7.3. 3ª FASE – ANÁLISE DOS RESULTADOS
Terminada a simulação, o passo seguinte é a análise dos resultados obtidos. A
análise minuciosa dos diversos índices obtidos, tais como tempos de ociosidade, tempos
de filas, taxas de ocupação de cada etapa que compõe o sistema.
A existência de gargalos no sistema é detectada nesta fase, através da análise dos
resultados realizada para cada etapa e depois, destas no contexto do sistema como um
todo. Pontos que apresentam sobrecarga de serviço, enquanto as atividades
subsequentes apresentam folga, devem ser tratados como gargalos.
7.4. 4ª FASE – OTIMIZAÇÃO DO SISTEMA
Esta fase é composta de 3 etapas:
1ª etapa – Identificação dos pontos passíveis de otimização
2ª etapa – Simulação do sistema otimizado
3ª etapa – Análise dos resultados obtidos
7.4.1. 1ª Etapa – Identificação dos Pontos Passíveis de Otimização
Após a análise dos resultados, nesta etapa serão identificados os pontos em que
mudanças possam otimizar o sistema como um todo. Os gargalos detectados na 3ª fase
já são por si só pontos a serem otimizados.
Deve-se fazer uma análise preliminar dos pontos passíveis de otimização para
determinar como devem ser as mudanças que porventura estejam sendo planejadas e
verificar os custos decorrentes. Pretende-se que o sistema tenha o tempo de ciclo mais
rápido, com o menor custo adicional possível.
21
7.4.2. 2ª etapa – Simulação do Sistema Otimizado
Uma vez determinados os pontos de atuação para otimização do sistema como
um todo, deve-se realizar novamente a simulação, desta vez com as mudanças
levantadas como necessárias na etapa anterior. Tem-se desta forma, os resultados
decorrentes das mudanças propostas.
7.4.3. 3ª etapa – Análise dos Resultados Obtidos
Nesta etapa será feita a análise dos resultados do sistema com as mudanças
propostas. Caso os resultados obtidos não sejam satisfatórios, deve-se retornar à 1ª etapa
desta fase (item 7.4.1) para nova avaliação e determinação de mudanças que possam
proporcionar os resultados esperados.
8. CONCLUSÕES
Após o desenvolvimento e aplicação da metodologia chegou-se às seguintes
conclusões:
− Dados relativos a tempo que não agregam valor podem ser controlados.
A metodologia proporciona uma visão do que ocorre em cada etapa do sistema
simulado. Desta forma, todos os tempos, sejam eles de processo ou de fila à espera de
alguma etapa podem ser medidos, e consequentemente , controlados. De posse destes
dados, a decisão sobre onde atuar para diminuição dos tempos fica facilitada.
− O resultado da implementação de mudanças pode ser vista sem a necessidade de
aplicação de recursos financeiros.
Com a aplicação da metodologia, é possível implementar as mudanças
necessárias levantadas sem nenhum dispêndio financeiro. Através da simulação, podese ter o resultado em pouco tempo e também verificar o seu resultado a médio e longo
prazos.
Desta forma, a gerência tem a possibilidade de tomar a decisão amparada nos
resultados obtidos na simulação.
É possível ainda testar o comportamento do sistema diante de diversas
alternativas e suas combinações.
− O tempo total de ciclo pode ser estimado.
Mesmo em processos novos implantados na organização, onde não existam
dados históricos de tempos, pode-se estimar o tempo total de ciclo utilizando a
metodologia. Nestes casos, utilizam-se dados de processos semelhantes aos implantados
existentes na própria empresa ou até mesmo de outras organizações.
− A quantidade de sobressalentes necessários para encher o ciclo de reparáveis pode
ser determinada.
Utilizando a metodologia, pode-se obter a duração do tempo do ciclo de
reparáveis. Com este dado, é possível chegar-se ao número ideal de sobressalentes
necessários para o enchimento do ciclo. Desta forma, evita-se que a falta de suprimento
na organização (no caso do número estimado ser menor do que o ideal) ou
investimentos em sobressalentes desnecessários (quando o número estimado for maior
do que o ideal).
22
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http://www.abraman.org.br. Consultado em 19 de junho de 1999.
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23
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