STRATEGY FORMULATION: SITUATION ANALYSIS AND BUSINESS STRATEGY صياغة االستراتيجية :تحليل الحالة واستراتيجية األعمال مقدم للدكتور علي الوقفي عمل الطالب :والء موفق الداود حكمت خطاطبة جمال النجار SITUATIONAL ANALYSIS: SWOT APPROACH SWOT مدخل: تحليل الحالة • STRATEGY FORMULATION صياغة االستراتيجية • CONCERNED WITH DEVELOPING A CORPORATION’S MISSION, OBJECTIVES, STRATEGIES AND POLICIES المعنية بتطوير مهمة الشركة وأهدافها واستراتيجياتها وسياساتها • IT BEGINS WITH SITUATION ANALYSIS. .ويبدأ بتحليل الحالة • SITUATION ANALYSIS تحليل الحالة • THE PROCESS OF FINDING A STRATEGIC FIT BETWEEN EXTERNAL OPPORTUNITIES AND INTERNAL STRENGTHS WHILE WORKING AROUND EXTERNAL AND INTERNAL WEAKNESSES عملية إيجاد المالءمة االستراتيجية بين الفرص الخارجية ونقاط القوة الداخلية مع العمل على إيجاد نقاط ضعف خارجية وداخلية SITUATIONAL ANALYSIS: SWOT APPROACH • SWOT • ACRONYM USED TO DESCRIBE THE PARTICULAR STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES AND THREATS THAT ARE POTENTIAL STRATEGIC FACTORS FOR A SPECIFIC COMPANY اختصار يستخدم لوصف نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات التي تعتبر عوامل استراتيجية محتملة لشركة معينة • STRATEGY = OPPORTUNITY/CAPACITY القدرة/االستراتيجية = الفرصة • OPPORTUNITY HAS NO REAL VALUE UNLESS A COMPANY HAS THE CAPACITY TO TAKE ADVANTAGE OF THAT OPPORTUNITY. .الفرصة ال قيمة حقيقية إال إذا كانت الشركة لديها القدرة على االستفادة من هذه الفرصة CRITICISMS OF SWOT ANALYSIS "االنتقادات لتحليل "سوات SWOT ANALYSIS, BY ITSELF, IS NOT A PANACEA. SWOT, BY ITSELF, IS JUST A START TO A STRATEGIC ANALYSIS. SOME OF THE PRIMARY CRITICISMS OF SWOT ARE: بعض االنتقادات. إن "سووت" في حد ذاته هو مجرد بداية لتحليل استراتيجي. ليس الدواء الشافي، في حد ذاته،SWOT تحليل :هيSWOT الرئيسية لـ • IT IS SIMPLY THE OPINIONS OF THOSE FILLING OUT THE BOXES. انها ببساطة آراء أولئك الذين يمألون .الصناديق • VIRTUALLY EVERYTHING THAT IS A STRENGTH IS ALSO A WEAKNESS. تقريبا كل ما هو قوة هو أيضا نقطة ضعف • VIRTUALLY EVERYTHING THAT IS AN OPPORTUNITY IS ALSO A THREAT. تقريبا كل ما هو فرصة هو .أيضا تهديد • ADDING LAYERS OF EFFORT DOES NOT IMPROVE THE VALIDITY OF THE LIST. إضافة طبقات من الجهد .ال يحسن صحة القائمة • IT GENERATES LENGTHY LISTS. .فإنه يولد قوائم طويلة CRITICISMS OF SWOT ANALYSIS • IT USES A SINGLE POINT IN TIME APPROACH. .ويستخدم نقطة واحدة في نهج الوقت • THERE IS NO TIE TO THE VIEW FROM THE CUSTOMER. .ال يوجد ربط إلى طريقة العرض من العميل • THERE IS NO VALIDATED EVALUATION APPROACH. .ال يوجد نهج تقييمي متحقق منه GENERATING A STRATEGIC FACTORS ANALYSIS SUMMARY (SFAS) MATRIX ( إنشاء مصفوفة تحليل العوامل االستراتيجيةSFAS) • SFAS (STRATEGIC FACTORS ANALYSIS SUMMARY) MATRIX • SUMMARIZES AN ORGANIZATION’S STRATEGIC FACTORS BY COMBINING THE EXTERNAL FACTORS FROM THE EFAS TABLE WITH THE INTERNAL FACTORS FROM THE IFAS TABLE. مع العوامل الداخلية من جدولEFAS • تلخص العوامل االستراتيجية للمؤسسة من خالل الجمع بين العوامل الخارجية من جدول IFAS. STRATEGIC FACTOR ANALYSIS SUMMARY (SFAS) MATRIX FINDING A PROPITIOUS NICHE العثور على مكانة متخصصه Propitious niche مكانة متخصصه One desired outcome of analyzing strategic factors is identifying a niche where an organization can use its core competencies to take advantage of a particular market opportunity. وتتمثل إحدى النتائج المرجوة لتحليل .العوامل االستراتيجية في تحديد مكان تستطيع فيه المنظمة استخدام كفاءاتها األساسية لالستفادة من فرصة سوقية معينة A niche is a need in the marketplace that is currently unsatisfied. راض عنها المتخصصة هي حاجة في السوق غير ٍ .حاليًا The goal of strategic factor analysis is to find a propitious niche—an extremely favorable niche—that is so well-suited to the firm’s internal and external environment that other corporations are not likely to challenge or dislodge it تكون مناسبة تما ًما للبيئة الداخلية- وهي مكان موات للغاية- الهدف من تحليل العوامل االستراتيجية هو العثور على مكانة مواتية والخارجية للشركة بحيث ال يحتمل أن تتحدى الشركات األخرى أو تطردها Strategic window نافذة استراتيجية a unique market opportunity that is available for a particular time. .فرصة فريدة من نوعها في السوق التي تتوفر لفترة معينة The first firm through a strategic window can occupy a propitious niche and discourage competition (if the firm has the required internal strengths). ويمكن للشركة األولى من خالل نافذة استراتيجية أن تشغل مكانة مواتية وتثبط المنافسة (إذا كانت .)الشركة لديها نقاط القوة الداخلية المطلوبة Such a niche may also be called a strategic sweet spot. .ويمكن أيضا أن يسمى مثل هذه مكانة بقعة حلوة استراتيجية REVIEW OF MISSION AND OBJECTIVES استعراض المهمة واألهداف A RE-EXAMINATION OF AN ORGANIZATION’S CURRENT MISSION AND OBJECTIVES MUST BE MADE BEFORE ALTERNATIVE STRATEGIES CAN BE GENERATED AND EVALUATED. .يجب إعادة النظر في مهمة المنظمة وأهدافها الحالية قبل أن يتسنى وضع استراتيجيات بديلة وتقييمها PERFORMANCE PROBLEMS CAN DERIVE FROM INAPPROPRIATE (NARROW OR TOO BROAD) MISSION STATEMENTS AND OBJECTIVES. .)ويمكن أن تنشأ مشاكل األداء عن بيانات وأهداف مهمة غير مالئمة (ضيقة أو واسعة جدا • AN EFFECTIVE MISSION STATEMENT NOT ONLY NEEDS TO BE SPECIFIC TO THAT ORGANIZATION; IT MUST ENABLE A COMMON THREAD TO HIGHLIGHT AND FOCUS THE ENERGY OF EVERYONE IN THE ORGANIZATION IN THE DIRECTION THAT THE TOP MANAGEMENT TEAM BELIEVES IS BEST FOR THE BUSINESS. A WELL-CRAFTED MISSION STATEMENT HAS FIVE COMMON ELEMENTS: يجب أن تمكن من خيط مشترك لتسليط. بل يجب أن يكون أيضا محددا في هذا الصدد،وال يلزم أن يكون بيان المهمة الفعالة محددا لتلك المنظمة فحسب يحتوي بيان المهمة المصاغ بشكل.الضوء على تركيز الطاقة من الجميع في المنظمة في االتجاه الذي يعتقد فريق اإلدارة العليا هو األفضل لرجال األعمال :جيد على خمسة عناصر مشتركة 1. IT MUST BE SHORT SO THAT EVERY EMPLOYEE CAN REMEMBER THE STATEMENT. يجب أن تكون قصيرة بحيث .يمكن لكل موظف أن يتذكر البيان 2. THE DESIGN MUST BE SIMPLE SO THAT EVERYONE IN THE COMPANY CAN UNDERSTAND WHAT THE ً يجب أن يكون التصميم بسي SENIOR LEADERSHIP TEAM DESIRES. طا حتى يتمكن كل شخص في الشركة من فهم رغبات فريق .القيادة العليا 3. IT HAS TO PROVIDE DIRECTION TO THE ACTIVITIES OF COMPANY EMPLOYEES. يجب أن تقدم التوجيه .ألنشطة موظفي الشركة 4. THE STATEMENT SHOULD ENABLE EMPLOYEES KNOWING EXACTLY WHAT THE COMPANY DOES AND WHAT IT DOES NOT DO. .يجب أن يم ّكن البيان الموظفين من معرفة ما تفعله الشركة بالضبط وما ال تفعله 5. THE STATEMENT SHOULD BE MEASURABLE SO THAT THE COMPANY CAN VISIBLY SEE PROGRESS. .يجب أن يكون البيان قابالً للقياس بحيث يمكن للشركة رؤية التقدم بشكل واضح • A COMPANY’S OBJECTIVES ARE ALSO CRITICAL TO THE EFFORT TO IMPLEMENT A STRATEGY. THEY CAN EITHER FOCUS TOO MUCH ON SHORT-TERM OPERATIONAL GOALS OR BE SO GENERAL THAT THEY PROVIDE LITTLE REAL GUIDANCE. THERE MAY BE A GAP BETWEEN PLANNED AND ACHIEVED OBJECTIVES. WHEN SUCH A GAP OCCURS, EITHER THE STRATEGIES HAVE TO BE CHANGED TO IMPROVE PERFORMANCE OR THE OBJECTIVES NEED TO BE ADJUSTED DOWNWARD TO BE MORE REALISTIC. CONSEQUENTLY, OBJECTIVES SHOULD BE CONSTANTLY REVIEWED TO ENSURE THEIR USEFULNESS ويمكنها إما أن تركز أكثر من الالزم على األهداف.كما أن أهداف الشركة حاسمة في الجهود الرامية إلى تنفيذ استراتيجية ما وقد تكون هناك فجوة بين األهداف.التشغيلية القصيرة األجل أو أن تكون عامة بحيث ال تقدم سوى القليل من التوجيه الحقيقي إما أن تكون االستراتيجيات بحاجة إلى تغيير لتحسين األداء أو أن، وعندما تحدث هذه الفجوة.المخططة واألهداف المحققة ينبغي استعراض األهداف باستمرار لضمان جدواها، وبالتالي.األهداف بحاجة إلى تعديل نزولي لكي تكون أكثر واقعية BUSINESS STRATEGIES استراتيجيات األعمال • BUSINESS STRATEGY • FOCUSES ON IMPROVING THE COMPETITIVE POSITION OF A COMPANY’S OR BUSINESS UNIT’S PRODUCTS OR SERVICES WITHIN THE SPECIFIC INDUSTRY OR MARKET SEGMENT THAT THE COMPANY OR BUSINESS UNIT SERVES يركز على تحسين الوضع التنافسي لمنتجات أو خدمات وحدة األعمال أو الشركة ضمن قطاع معين من قطاعات الصناعة أو السوق التي تخدمها الشركة أو وحدة األعمال • BUSINESS STRATEGY CAN BE COMPETITIVE AND/OR COOPERATIVE أو التعاونية/يمكن أن تكون استراتيجية األعمال قادرة على المنافسة و PORTER’S COMPETITIVE STRATEGIES استراتيجيات بورتر التنافسية COMPETITIVE STRATEGY استراتيجية تنافسية RAISES THE FOLLOWING QUESTIONS: :يثير األسئلة التالية SHOULD WE COMPETE ON THE BASIS OF LOWER COST (AND THUS PRICE), OR SHOULD WE DIFFERENTIATE OUR PRODUCTS OR SERVICES ON SOME BASIS OTHER THAN COST, SUCH AS QUALITY OR SERVICE? مثل الجودة، أو ينبغي لنا أن نفرق منتجاتنا أو خدماتنا على أساس آخر غير التكلفة، )هل يجب أن نتنافس على أساس انخفاض التكلفة (وبالتالي السعر أو الخدمة؟ SHOULD WE COMPETE HEAD TO HEAD WITH OUR MAJOR COMPETITORS FOR THE BIGGEST BUT MOST SOUGHT-AFTER SHARE OF THE MARKET, OR SHOULD WE FOCUS ON A NICHE IN WHICH WE CAN SATISFY A LESS SOUGHT-AFTER BUT ALSO PROFITABLE SEGMENT OF THE MARKET? أو ينبغي أن نركز على مكانة التي يمكننا،• هل ينبغي لنا أن نتنافس وجها لوجه مع منافسينا الرئيسيين ألكبر ولكن األكثر رواجا بعد حصة من السوق تلبية شريحة أقل رواجا ولكن أيضا مربحة من السوق؟ PORTER’S COMPETITIVE STRATEGIES MICHAEL PORTER PROPOSES THREE “GENERIC” COMPETITIVE STRATEGIES FOR OUTPERFORMING OTHER CORPORATIONS IN A PARTICULAR INDUSTRY: LOWER COST, DIFFERENTIATION AND FOCUS. يقترح مايكل بورتر . انخفاض التكلفة والتمايز والتركيز:ثالث استراتيجيات تنافسية "عامة" للتفوق على الشركات األخرى في صناعة معينة COST LEADERSHIP قيادة التكاليف ABILITY OF A COMPANY OR A BUSINESS UNIT TO DESIGN, PRODUCE AND MARKET A COMPARABLE PRODUCT MORE EFFICIENTLY THAN ITS COMPETITORS قدرة شركة أو وحدة أعمال على تصميم وإنتاج وتسويق منتج مماثل أكثر كفاءة من منافسيها DIFFERENTIATION التمايز ABILITY OF A COMPANY TO PROVIDE UNIQUE AND SUPERIOR VALUE TO THE BUYER IN TERMS OF PRODUCT QUALITY, SPECIAL FEATURES OR AFTER-SALE SERVICE قدرة الشركة على تقديم قيمة فريدة ومتفوقة للمشتري من حيث جودة المنتج أو الميزات الخاصة أو خدمة ما بعد البيع PORTER’S COMPETITIVE STRATEGIES FOCUS • ABILITY OF A COMPANY TO PROVIDE UNIQUE AND SUPERIOR VALUE TO A PARTICULAR BUYER GROUP, SEGMENT OF THE MARKET LINE OR GEOGRAPHIC MARKET قدرة الشركة على تقديم قيمة فريدة ومتفوقة لمجموعة مشترية معينة أو جزء من خط السوق أو السوق الجغرافية • WHEN THE LOWER-COST AND DIFFERENTIATION STRATEGIES HAVE A BROAD MASS-MARKET TARGET, THEY ARE SIMPLY CALLED COST LEADERSHIP AND DIFFERENTIATION. وعندما يكون الستراتيجيات . فإنها تسمى ببساطة قيادة التكلفة والتمايز،خفض التكلفة والتمايز هدف واسع النطاق في السوق • WHEN THE LOWER-COST AND DIFFERENTIATION STRATEGIES ARE FOCUSED ON A MARKET NICHE (NARROW TARGET), HOWEVER, THEY ARE CALLED COST FOCUS AND DIFFERENTIATION FOCUS. . فإنها تسمى التركيز على التكلفة والتمايز،)وعندما تركز استراتيجيات خفض التكلفة والتمايز على سوق متخصصة (هدف ضيق PORTER’S COMPETITIVE STRATEGIES PORTER PROPOSED THAT A FIRM’S COMPETITIVE ADVANTAGE IN AN INDUSTRY IS DETERMINED BY ITS COMPETITIVE SCOPE—THAT IS, THE BREADTH OF THE COMPANY’S OR BUSINESS UNIT’S TARGET MARKET. أي اتساع السوق المستهدفة للشركة أو وحدة األعمال- واقترح بورتر أن الميزة التنافسية للشركة في صناعة ما تتحدد بنطاقها التنافسي .التجارية BEFORE USING ONE OF THE TWO GENERIC COMPETITIVE STRATEGIES (LOWER COST OR DIFFERENTIATION), THE FIRM OR UNIT MUST CHOOSE: يجب على،)قبل استخدام إحدى االستراتيجيتين التنافسيتين العامتين (انخفاض التكلفة أو التمايز :الشركة أو الوحدة اختيار RANGE OF PRODUCT VARIETIES IT WILL PRODUCE, ،مجموعة من أصناف المنتجات التي سوف تنتج DISTRIBUTION CHANNELS IT WILL EMPLOY, ،قنوات التوزيع التي سوف توظفها TYPES OF BUYERS IT WILL SERVE, ،أنواع المشترين التي سوف تخدم GEOGRAPHIC AREAS IN WHICH IT WILL SELL, AND و، المناطق الجغرافية التي سوف تبيع ARRAY OF RELATED INDUSTRIES IN WHICH IT WILL ALSO COMPETE..مجموعة من الصناعات ذات الصلة التي سوف تتنافس أيضا PORTER’S COMPETITIVE STRATEGIES • COST LEADERSHIP • LOWER-COST COMPETITIVE STRATEGY THAT AIMS AT THE BROAD MASS MARKET AND REQUIRES “AGGRESSIVE CONSTRUCTION OF EFFICIENT-SCALE FACILITIES, VIGOROUS PURSUIT OF COST REDUCTIONS FROM EXPERIENCE, TIGHT COST AND OVERHEAD CONTROL, AVOIDANCE OF MARGINAL CUSTOMER ACCOUNTS, AND COST MINIMIZATION” استراتيجية تنافسية منخفضة التكلفة تهدف إلى والسيطرة، والسعي الحثيث لخفض التكاليف من الخبرة،السوق الجماهيرية الواسعة وتتطلب "بناء قوي لمرافق ذات نطاق فعال " وتقليل التكاليف إلى أدنى حد ممكن، وتجنب حسابات العمالء الهامشية،الصارمة على التكاليف والنفقات العامة • PROVIDES A DEFENSE AGAINST RIVALS يوفر الدفاع ضد منافسيه ً • PROVIDES A BARRIER TO ENTRY حاجزا أمام الدخول يوفر • GENERATES INCREASED MARKET SHARE يولد زيادة في حصتها في السوق PORTER’S COMPETITIVE STRATEGIES • DIFFERENTIATION • INVOLVES THE CREATION OF A PRODUCT OR SERVICE THAT IS PERCEIVED THROUGHOUT THE INDUSTRY AS UNIQUE. .ينطوي على إنشاء منتج أو خدمة ينظر إليها في جميع أنحاء الصناعة على أنها فريدة من نوعها • CAN BE ASSOCIATED WITH DESIGN, BRAND IMAGE, TECHNOLOGY, FEATURES, DEALER NETWORK OR CUSTOMER SERVICE وشبكة، والميزات، والتكنولوجيا، صورة العالمة التجارية،يمكن أن تكون مرتبطة مع تصميم تاجر أو خدمة العمالء • LOWERS CUSTOMERS SENSITIVITY TO PRICE يقلل من حساسية العمالء للسعر • INCREASES BUYER LOYALTY يزيد والء المشتري • CAN GENERATE HIGHER PROFITS يمكن أن تولد أرباحا ً أعلى PORTER’S COMPETITIVE STRATEGIES COST FOCUS التركيز على التكلفة LOW-COST COMPETITIVE STRATEGY THAT FOCUSES ON A PARTICULAR BUYER GROUP OR GEOGRAPHIC MARKET AND ATTEMPTS TO SERVE ONLY THIS NICHE TO THE EXCLUSION OF OTHERS استراتيجية تنافسية منخفضة التكلفة تركز على مجموعة مشتري معين أو سوق جغرافية معينة وتحاول خدمة هذه المتخصصة فقط مع استبعاد اآلخرين DIFFERENTIATION FOCUS التركيز على التمايز CONCENTRATES ON A PARTICULAR BUYER GROUP, PRODUCT LINE SEGMENT OR GEOGRAPHIC MARKET TO SERVE THE NEEDS OF A NARROW STRATEGIC MARKET MORE EFFECTIVELY THAN ITS COMPETITORS يركز على مجموعة معينة من المشترين أو قطاع خط اإلنتاج أو السوق الجغرافية لتلبية احتياجات السوق االستراتيجية الضيقة بشكل أكثر فعالية من منافسيها RISKS IN COMPETITIVE STRATEGIES المخاطر في االستراتيجيات التنافسية • NO ONE COMPETITIVE STRATEGY IS GUARANTEED TO ACHIEVE SUCCESS. ال توجد استراتيجية تنافسية واحدة .مضمونة لتحقيق النجاح • FOR EXAMPLE, A COMPANY FOLLOWING A DIFFERENTIATION STRATEGY MUST ENSURE THAT THE HIGHER PRICE IT CHARGES FOR ITS HIGHER QUALITY IS NOT TOO FAR ABOVE THE PRICE OF THE COMPETITION, OTHERWISE CUSTOMERS WILL NOT SEE THE EXTRA QUALITY AS WORTH THE EXTRA COST. يجب على الشركة التي تتبع استراتيجية التمايز أن تضمن أن السعر األعلى الذي تتقاضىه مقابل جودتها،على سبيل المثال . وإال فإن العمالء لن يروا الجودة اإلضافية تستحق التكلفة اإلضافية،األعلى ليس أعلى بكثير من سعر المنافسة ISSUES IN COMPETITIVE STRATEGIES قضايا في االستراتيجيات التنافسية A COMPANY OR BUSINESS UNIT MUST ACHIEVE ONE OF THE PREVIOUSLY MENTIONED GENERIC COMPETITIVE STRATEGIES. يجب على الشركة أو وحدة األعمال تحقيق واحدة من االستراتيجيات التنافسية العامة المذكورة .سابقا OTHERWISE, THE COMPANY OR BUSINESS UNIT IS STUCK IN THE MIDDLE. . الشركة أو وحدة األعمال تبقى عالقة في الوسط،خالف ذلك STUCK IN THE MIDDLE عالقة في الوسط WHEN A COMPANY HAS NO COMPETITIVE ADVANTAGE AND IS DOOMED TO BELOW-AVERAGE PERFORMANCE. .عندما ال تتمتع الشركة بميزة تنافسية ومحكوم عليها بأداء أقل من المتوسط ISSUES IN COMPETITIVE STRATEGIES • SUCCESSFUL ENTREPRENEURIAL VENTURES FOLLOW FOCUS STRATEGIES. وتتبع المشاريع الريادية .الناجحة استراتيجيات التركيز • THEY DIFFERENTIATE THEIR PRODUCT OR SERVICE FROM THOSE OF OTHERS BY FOCUSING ON CUSTOMER WANTS IN A SEGMENT OF THE MARKET, THEREBY ACHIEVING A DOMINANT SHARE OF THAT PART OF THE MARKET. فهي تميز منتجاتها أو خدمتها عن غيرها من خالل التركيز على احتياجات العمالء . وبالتالي تحقيق حصة مهيمنة من ذلك الجزء من السوق،في شريحة من السوق INDUSTRY STRUCTURE AND COMPETITIVE STRATEGY هيكل الصناعة واالستراتيجية التنافسية • FRAGMENTED INDUSTRY صناعة مجزأة • MANY SMALL- AND MEDIUM-SIZE COMPANIES COMPETE FOR RELATIVELY SMALL SHARES OF THE TOTAL MARKET العديد من الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم تتنافس على حصص صغيرة نسبيا من السوق اإلجمالي • PRODUCTS ARE TYPICALLY IN EARLY STAGES OF PRODUCT LIFE CYCLE المنتجات عادة ما تكون في المراحل المبكرة من دورة حياة المنتج • FOCUS STRATEGIES ARE USED تستخدم استراتيجيات التركيز INDUSTRY STRUCTURE AND COMPETITIVE STRATEGY • AS AN INDUSTRY MATURES, FRAGMENTATION IS OVERCOME, AND THE INDUSTRY TENDS TO BECOME A CONSOLIDATED INDUSTRY. ومع . وتميل الصناعة إلى أن تصبح صناعة موحدة، يتم التغلب على التجزئة،نضوج الصناعة • CONSOLIDATED INDUSTRY الصناعة الموحدة • DOMINATION BY A FEW LARGE COMPANIES هيمنة عدد قليل من الشركات الكبيرة • PREMIUM ON A FIRM’S ABILITY TO ACHIEVE COST LEADERSHIP قسط على قدرة الشركة لتحقيق القيادة التكاليف HYPER-COMPETITION AND COMPETITIVE ADVANTAGE SUSTAINABILITYفرط المنافسة واالستدامة التنافسية • COMPETITIVE ADVANTAGE IN A HYPER-COMPETITIVE MARKET IS CHARACTERIZED BY A CONTINUOUS SERIES OF MULTIPLE SHORT-TERM INITIATIVES THAT REPLACE CURRENT PRODUCTS WITH NEW PRODUCTS BEFORE COMPETITORS CAN DO SO. وتتميز الميزة التنافسية في سوق تنافسية مفرطة السلسلة المستمرة من المبادرات القصيرة األجل المتعددة التي تستبدل المنتجات .الحالية بمنتجات جديدة قبل أن يتمكن المنافسون من القيام بذلك HYPER-COMPETITION AND COMPETITIVE ADVANTAGE SUSTAINABILITY • SUSTAINED COMPETITIVE ADVANTAGE IS INCREASINGLY A MATTER NOT OF A SINGLE ADVANTAGE MAINTAINED OVER TIME, BUT MORE A MATTER OF SEQUENCING ADVANTAGES OVER TIME. بل إنها مسألة تتعلق بميزات،إن الميزة التنافسية المستدامة ال تتعلق على نحو متزايد بميزة واحدة يتم الحفاظ عليها بمرور الوقت .التسلسل مع مرور الوقت COOPERATIVE STRATEGIES االستراتيجيات التعاونية • COOPERATIVE STRATEGIES • USED TO GAIN A COMPETITIVE ADVANTAGE WITHIN AN INDUSTRY BY WORKING WITH OTHER FIRMS تستخدم للحصول على ميزة تنافسية داخل صناعة من خالل العمل مع شركات أخرى • THE TWO GENERAL TYPES OF COOPERATIVE STRATEGIES ARE COLLUSION AND STRATEGIC ALLIANCES. .النوعان العامان من االستراتيجيات التعاونية هما التواطؤ والتحالفات االستراتيجية COOPERATIVE STRATEGIES • COLLUSION STRATEGY استراتيجية التواطؤ • THE ACTIVE COOPERATION OF FIRMS WITHIN AN INDUSTRY TO REDUCE OUTPUT AND RAISE PRICES TO AVOID ECONOMIC LAW OF SUPPLY AND DEMAND التعاون النشط للشركات داخل صناعة ما لخفض االنتاج ورفع األسعار لتجنب القانون االقتصادي للعرض والطلب • COLLUSION MAY BE EXPLICIT OR TACIT ً قد يكون التواطؤ صريحا ً أو ضمنيا COOPERATIVE STRATEGIES • STRATEGIC ALLIANCES التحالفات االستراتيجية • A LONG-TERM COOPERATIVE ARRANGEMENT BETWEEN TWO OR MORE INDEPENDENT FIRMS OR BUSINESS UNITS THAT ENGAGE IN BUSINESS ACTIVITIES FOR MUTUAL ECONOMIC GAIN ترتيب تعاوني طويل األجل بين شركتين أو أكثر من الشركتين المستقلتين أو وحدات األعمال التجارية التي تشارك في أنشطة تجارية لتحقيق مكاسب اقتصادية متبادلة • COOPERATIVE ARRANGEMENTS FALL ALONG A CONTINUUM FROM WEAK AND DISTANT TO STRONG AND CLOSE. الترتيبات .التعاونية تقع على طول سلسلة متصلة من الضعف والبعيد إلى القوي والقريب أسباب لتشكيل تحالف REASONS TO FORM AN ALLIANCE الحصول على قدرات Obtain or learn new capabilities جديدة أو تعلمها الحصول على إمكانية Obtain access to specific markets الوصول إلى أسواق محددة الحد من المخاطر المالية Reduce financial risk الحد من المخاطر السياسية Reduce political risk TYPES OF ALLIANCESأنواع التحالفات • MUTUAL SERVICE CONSORTIUM اتحاد الخدمات المتبادلة • PARTNERSHIP OF SIMILAR COMPANIES IN SIMILAR INDUSTRIES THAT POOL THEIR RESOURCES TO GAIN A BENEFIT THAT IS TOO EXPENSIVE TO DEVELOP ALONE, SUCH AS ACCESS TO ADVANCED TECHNOLOGY شراكة بين شركات مماثلة في صناعات مماثلة تجمع مواردها للحصول على فائدة مكلفة للغاية لتطويرها مثل الوصول إلى التكنولوجيا المتقدمة،بمفردها TYPES OF ALLIANCES • JOINT VENTURE مشروع مشترك • COOPERATIVE BUSINESS ACTIVITY, FORMED BY TWO OR MORE SEPARATE ORGANIZATIONS FOR STRATEGIC PURPOSES, THAT CREATES AN INDEPENDENT BUSINESS ENTITY AND ALLOCATES OWNERSHIP, OPERATIONAL RESPONSIBILITIES AND FINANCIAL RISKS AND REWARDS TO EACH MEMBER, WHILE PRESERVING THEIR SEPARATE IDENTITY/AUTONOMY تشكله منظمتان،نشاط تجاري تعاوني ينشئ كيانا ً تجاريا ً مستقالً ويخصص الملكية والمسؤوليات التشغيلية والمخاطر والمكافآت،منفصلتان أو أكثر ألغراض استراتيجية استقالله المستقل المستقل/ مع الحفاظ على هويته،المالية لكل عضو TYPES OF ALLIANCES • LICENSING ARRANGEMENT ترتيب الترخيص • AGREEMENT IN WHICH THE LICENSING FIRM GRANTS RIGHTS TO ANOTHER FIRM IN ANOTHER COUNTRY OR MARKET TO PRODUCE AND/OR SELL A PRODUCT أو بيع منتج/االتفاق الذي تمنح بموجبه شركة الترخيص حقوقا لشركة أخرى في بلد آخر أو سوق إلنتاج و TYPES OF ALLIANCES • VALUE-CHAIN PARTNERSHIP شراكة سلسلة القيمة • A STRONG AND CLOSE ALLIANCE IN WHICH ONE COMPANY OR UNIT FORMS A LONG-TERM ARRANGEMENT WITH A KEY SUPPLIER OR DISTRIBUTOR FOR MUTUAL ADVANTAGE تحالف قوي ووثيق حيث تشكل شركة أو وحدة واحدة ترتيبا ً طويل األجل مع مورد رئيسي أو موزعا ً رئيسيا ً من أجل المنفعة المتبادلة STRATEGIC ALLIANCE SUCCESS FACTORS عوامل نجاح التحالف االستراتيجي عوامل نجاح التحالف االستراتيجي STRATEGIC ALLIANCE SUCCESS FACTORS • لديك هدف استراتيجي واضح .دمج التحالف مع إستراتيجية كل شريك .التأكد من يتم إنشاء هذه القيمة المتبادلة لجميع الشركاء • ابحث عن شريك مناسب له أهداف متوافقة وقدرات تكميلية. • تحديد مخاطر الشراكة المحتملة والتعامل معها عند تشكيل التحالف. • قم بتخصيص المهام والمسؤوليات بحيث يمكن لكل شريك أن يتخصص فيما يقوم به األفضل • خلق حوافز للتعاون لتقليل االختالفات في ثقافة الشركة أو المنظمة المالئمة. • تقليل النزاعات بين الشركاء من خالل توضيح األهداف وتجنب المنافسة المباشرة في السوق • في تحالف دولي ،تأكد من أن القائمين على إدارته لديهم معرفة شاملة عبر الثقافات. • تبادل الموارد البشرية للحفاظ على التواصل والثقة .ال تسمح لألفراد للسيطرة على الغرور • العمل مع آفاق زمنية طويلة المدى .يمكن أن يقلل توقع المكاسب المستقبلية صراعات قصيرة المدى • تطوير مشاريع مشتركة متعددة بحيث يتم موازنة أي فشل بالنجاحات. • اتفق على عملية المراقبة .تبادل المعلومات لبناء الثقة والحفاظ على المشاريع استهداف .مراقبة استجابات العمالء وشكاوى الخدمة • كن مرنًا من حيث الرغبة في إعادة التفاوض بشأن العالقة من حيث التغييرات البيئية والفرص الجديدة. • اتفق على استراتيجية خروج عندما تتحقق أهداف الشركاء أو عندما يتحقق التحالف حكمت على الفشل.
