JIT (Just-In-Time)
일명 :
Japanese Inventory Theory
Japanese Innovative Technology
JIT는
많은 기업 경영자들에 의해
단순히 일본식 새로운 생산관리 기법 으로서가 아닌
기업경영 철학으로 평가를 받고 있음
생산현장 (Shop Floor)은 어떤 모습일까?
Workstation
원자재
Bottleneck공정
UPSTREAM workstation
공정재고
Work-In-Process(WIP)
DOWNSTREAM workstation
고객 수요
최종제품 재고
JIT의 기원
1945년 도요타 자동차㈜의 회장 Toyota Kiichiro의 기업비전
= Catch up with America in three years.
Otherwise, the automobile industry of Japan will not survive.
•그 당시 일본의 노동생산성 (labor productivity)은 미국의 1/9
•생산자동화 수준은 미비
한편, 미국의 자동차 산업은 20세기 초반 Fredrick Taylor에 의해 시작된
Scientific Management 와 1920년대 Henry Ford에 의해 주창된 ‘Speed &
Mass Production”의 기치하에 세계 자동차 시장을 석권하고 있었음
(20년대 ‘Speed & Mass Production”의 기치하에 제작된 포드사의 T모델은
미국자동차 시장의 1/3을 석권 & 전체적으로 포드사의 미국내 자동차시장 점
유율은 2/3.)
도요타는 기업비전을 달성하기 위하여
생산성 향상 & Waste Elimination
에 회사의 총력을 기울임
그 결과 3년후에 미국에 자동차회사들을 따라 잡을 수 있었을까요?
JIT의 기원
도요타는 생산성향상을 통해 대량생산과 비용절감을 가능하게 하고 이를
통해 자동차 가격 경쟁력을 확보하고자 했으나 일본 자동차시장의 규모의
제한으로 인해 규모의 경제를 달성하는데 실패
Taiichi Ohno의 등장
광범위
•비즈니스 전략의 수정 :
‘Produce many models in small numbers’
•위 전략을 달성하기 위한 생산전략 제시 :
Just-In-Time
Automation with a Human Touch
집중화
비용우위
차별화
Ohno의 JIT 아이디어는 50년대 중반 일본에 선보인 미국식 대형
supermarket에서 나옴
밀어내기식(PUSH) 제품 충원방식이 아닌 고객이 제품을 구입해가면 구입해
간 양만큼 해당 제품코너를 채우는 방식 (PULL)
= JIT의 핵심
JIT가 꿈꾸는 Utopia
Workstation
원자재
Bottleneck공정
공정재고
Work-In-Process(WIP)
Zero inventories
고객 수요
최종제품 재고
JIT Goals – Seven zeros
ZERO DEFECTS – JIT는 zero inventory를 지향하므로 최소한의 공정재고를 가져가야 함. 따라서 불량 부품이
발생하면 전 공정을 멈추어야 하는 상황 발생
ZERO (EXCESS) LOT SIZE – lot size of 1을 지향. Downstream w/s이 부품을 가져갈 때마다 생산을 해야
하므로 lot size가 크다면 JIT는 무의미
ZERO SETUPS – many models in small numbers를 하기 위해서는 많은 회수의 생산 setup이 필요한데
setup에 시간이 걸린다면 JIT는 무의미
ZERO BREAKDOWNS – 최소한의 공정재고를 가져가야 하므로 특정 W/S의 고장은 전체 생산라인의 all
stop을 의미
ZERO HANDLING – 부품들이 적시에 적량으로 만들어 지기 때문에 부품 핸들링에 따른 시간/노력이 최소가 됨
ZERO LEAD TIME – Downstream w/s이 부품들을 요구하게 되면 즉시 제공받을 수 있어야 하므로 Upstream
w/s는 최소한의 Lead time을 가져가야 함
ZERO surging – 최소한의 공정재고를 가져가야 하므로 갑작스런 생산량/계획 편차/변경은 JIT를 무의미하게
만듦. 균형잡힌 생산계획은 JIT의 중요한 Input.
Metaphorical Writing on Zero Inventories :
The Toyota production wrings water out of towels that are already dry.
There is nothing more important than planting “trees of will”.
--- Shingo 1990
JIT Implementation을 위한 전제 조건
Kanban
Production Smoothing
Total Quality Management (TQM)
Cross Training and Plant Layout
JIT Implementation – Kanban
JIT는 Kanbans (or cards)을 이용하여 생산 공정 (공정 시작시간, 공정재
고(WIP)의 크기 등)을 통제함
PUSH system (예: MRP)
Schedules work releases – 사전에 결정된 생산 스케쥴에 의해 공정
이 시작되고, 한번 시작이 되면 가공해야 할 부품이 남아 있는 한 생
산은 계속됨
PULL system (Kanban)
Authorizes work releases – ‘생산을 해도 좋다’라는 허락이 있어야
지만 공정이 시작되고, 허락한 수량만큼만 생산함. ‘생산을 해도 좋
다’라는 허락은 Downstream에서 Demand가 발생하면 생성됨
Kanban의 종류:
Two-card system :
- Production cards
- Move cards
One-card system
One-card Kanban System
반제품 Kanban
공정1
공정이 완료된 반제품은
Kanban이 부착된 상태로
재고로 보관
공정2
공정3
공정3에서 재고를
가져가면서 Kanban이
제거가 되고 상자에
놓이게 됨
Kanban을
보관하는 상자
상자안에 Kanban이
놓이게 되면 공정2는
공정1에 있는 반제품
재고를 가져와서
Kanban을 부착시키고
생산시작
JIT Implementation – Production Smoothing
MPS의 11월 제품소요 계획
제품 종류
Demand
A
5,000 (50%)
B
2,500 (25%)
C
2,500 (25%)
생산라인의 일일 생산 능력 = 500
한달 조업 일수 = 20일
대안1 : 처음 10일 동안 제품A, 다음 5일은 제품B, 마지막 5일은 제품C생산
JIT :
일일 생산 능력 500을 제품별로 나눔
제품A = 250, 제품B = 125, 제품C = 125
제품생산순서를 Demand 비율을 고려하여 정함
A-B-A-C-A-B-A-C-A-B-A-C-A-B-A-C-A-B-A-C-A-B-A-C…
JIT Implementation – Production Smoothing
일반 계획생산
동일한 제품은 한꺼번에 모아서 생산
평준화 생산
1개월간의 생산계획을 가능한 평균
적으로 배분하여 생산하는 형태.
일반 계획 생산
평준화 생산
1. 한꺼번에 모아서 대단위로 생산하므로 해당
LINE의 생산성은 높아짐
1. 전(Upstream), 후(Downstream) 공정재고를
최소화할 수 있음
2. 생산 setup 회수가 줄어듦
2. 고객 요구에 대응하기 용이함
(표 1) JIT에 의한 생산공정의 비교
비교
일본
Setup 시간
Setup 회수
Lot Size
10분
3회/일
1일분
미국
스웨덴
6시간
4시간
1회/일 1회/월
10일분 1개월분
독일
4시간
0.5회/일
-
자료：Chase, R.B. and Aquilano, N.J., Production & Operation
Management, Ricard D. Irwin Inc., 1985, p.726
JIT Implementation – TQM
JIT가 성공할 수 있었던 가장 큰 요인은
high-level of quality를 demanding 하는 구조
품질과 관련된 JIT의 7대 원칙 = Total quality management
 Process control – SPC, workers’ responsibility
 Easy-to-see quality – put quality on display
 Insistence on compliance – quality comes first
 Line stop – each worker has right to stop the line
 Correct your own errors – Rework yourself
 The 100% check – Inspect every part
 Continual improvement – Ideal of zero defects
JIT Implementation – Cross Training and Plant Layout
Multifunctional workers:
Can operate multiple machines at once or when needed
작업자들은
다재다능해야 함
U-type manufacturing cells
Smooth and fast flow from one
machine to the next
Operator can monitor entering and
leaving parts, and machines at the
same time, without too much walking
Inbound Stock
Outbound Stock
80년대 자동차 산업에서의 JIT v.s. MRP
MRP
1980년대
JIT
미국 자동차 회사들의
경쟁력
일본 자동차 회사들의
경쟁력
Lower
Level
Inventory
Lower
Level
Inventory
MRP
…
Assembly
…
Assembly
Kanban
…
Kanban Signals
Full Containers
JIT – 논쟁 포인트
Transportable (이식성)?
Schonberger (1982)
- I believe that the approaches travel easily to other countries… works in
non-Japanese settings.
Monden(1983) & Hall (1983)
Robert Hayes (1981)
- In a tour of 6 Japanese facilities, he wrote he found “no exotic, strikingly
different Japanese way of doing things”.
Toyota Kanban system is almost exclusive to Toyota.
JIT에 대해서 왜 이런 상반된 견해가 나오게 되었을까?
사람들마다 JIT에 대한 이해가 달랐기 때문
A system of Beliefs
V.S.
A collection of methods
Mortals Emulating Genius
Persistence:
Toyota took 25 years to reduce setups from 2-3 hours to 3
minutes.
Environmental Factors: Harder to address than direct procedures.
Some people imagine that Toyota has put on a smart new
set of clothes, the kanban system, so they go out and
purchase the same outfit and try it on. They quickly discover
that they are much too fat to wear it.
--- Shingo
Prioritization: Systems view is first thing to get lost.
Deliberate obfuscation?
If the U.S. had understood what Toyota was doing, it would
have been no good for us.
--- Ohno
JIT – 끝없는 논쟁
A system of Beliefs
V.S.
A collection of methods
학계와 기업, 학계내 전문가들 사이에서 많은 논란이 벌어짐
도요타의 Ohno회장- “If the U.S. had understood what Toyota was doing, it would have
been no good for us.” (1990)
의도적으로 JIT의 모호성을 가져갔던 것에 대해 시인!!!
80년대
90년대 이후
A system of Beliefs <
A collection of methods
A system of Beliefs > A collection of methods
JIT - Implementation에 따른 문제점
JIT는 널리 알려진 몇몇 성공적인 사례에도 불구하고, 기업이 도입하기에는
Neither Simple nor Inexpensive!
A collection of methods
•JIT 도입과 관련해서 체계화된 절차가 없음
•JIT를 정확히 이해하고 있는 전문가가 해당 기업내에 전무
•외부 전문가의 참여를 통해 실행하기에는 많은 비용과 시간이 들어감
A system of Beliefs
•전사의 업무 수행에 따른 사고의 전환을 필요로 함
JIT는 중소기업이 도입할 수 있는 역량을 벗어남
(JIT is beyond the reach of many small companies, Inman & Mehra(1990))
이론의 여지가 없는 JIT의 최대 성과
Total Quality Management
Low inventory production cannot be implemented without good quality &
Good quality is impossible without low inventory and short production
cycle times! – Hopp & Speaman
90년대 미국 기업에서의 JIT
JIT는 Implement 관점에서 매우 정교한 Human Interface가 필요한
Kanban 시스템을 요구함
Kanban 시스템은 생산라인의 각각의 workstation별로 운영이 되어야 함
이러한 Kanban 시스템은 미국사람들 정서에 맞았을까?
Wallace Hopp & Mark Spearman (1989)
-Kanban의 장점과 미국식 합리주의를 mix한 새로운 형태의 생산공정 관
리 방식인 CONWIP (Constant Work-in-Process)을 발표함
-CONWIP을 집대성한 “Factory Physics”로 Book of the Year 상을 받음
-많은 학자들에 의해 CONWIP이 JIT보다 더 나은 생산공정관리 방식 이
라는 연구 결과가 발표되었음
MRP
Lower
Level
Inventory
…
Assembly
…
Assembly
Kanban
Lower
Level
Inventory
…
Kanban Signals
Lower
Level
Inventory
첫 공정이
언제 시작되는가?
Full Containers
CONWIP
…
Assembly
마지막 공정으로 부터 생산 지시카드를 받으면
Push Production Systems V.S. Pull Systems
Push Systems (MRP)
•High WIP
•High lead times
•High inspection and rework costs
•Lower quality levels
•Production problems are blanked by high WIP levels
Pull Systems (Kanban & CONWIP)
•Lower WIP
•High quality
•Higher customer responsiveness
•Lower lead times
크라이슬러 의 JIT 도입 사례
30%는 자체 생산
자동차 생산에
필요한 27,000개의 부품
최종
제품
70%는 Outsourcing
납품
부품
주문
Supplier
크라이슬러
JIT도입 이전 :
크라이슬러는 부품에 대한 안전재고를 가져감
성공적인 JIT
구현의 전제 조건
= Supplier와의
전략적 제휴
Supplier는 최종 제품에 대한 안전재고를 가져감
JIT도입 (1984) 이후 :
크라이슬러는 Supplier에게 생산일정계획 (MRP)을 제공
Supplier는 크라이슬러의 해당 부품조립 일정에 맞춰 적시에 (JIT)
부품 공급
오늘날 기업들의 JIT관
꼭 필요한 시점에 무엇을 한다
&
낭비요소를 제거한다
생산은 물론 인사(채용), 재무(투자), 마케팅(신제품개발), 회계(활동
기준원가),고객서비스 등 회사의 모든 부분에서 생산성 제고와는
관련 없는 쓸모 없는 것들을 모두 제거하기 위한 (전략적인) 활동
 JIT는 더 이상 단순한 manufacturing philosophy가 아님
 JIT가 성공하기 위해서는 기업내 모든 업무 기능의 유기적인 협력 관계가
필수
 JIT는 functional manager의 노력으로 달성될 수 있는 범위를 초과함
 따라서 JIT의 성공 여부는 최고 경영자의 의지와 Support에 달려 있음
일본 우정국은 도요타에 컨설팅 의뢰를 하여
JIT 도입을 통해 우정 업무의 개혁을 추구하고 있음
JIT V.S. Supply Chain Management
SCM 정의
A set of approaches utilized to efficiently integrate
suppliers, manufacturers, warehouses, & customers
so that merchandise is produced and distributed
at the RIGHT QUANTITIES,
to the RIGHT LOCATIONS,
at the RIGHT TIME, and
with the BEST QUALITY
in order to minimize the system-wide costs
while satisfying service level requirements.
JIT V.S. Supply Chain Management ?
도요타 (World #2 자동차 회사)
Wal-Mart (#1 in Fortune 500)