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GUÍA DE DISEÑO DE
MODELOS DE NEGOCIO
CIRCULARES
Una guía práctica para ayudar a los líderes
empresariales a identificar oportunidades
circulares y diseñar modelos de negocio que
creen, entreguen y capturen valor.
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
02
EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES: ¿FUNCIONARÁ?05
1
DÓNDE JUGAR
06
2
CÓMO GANAR
13
3
CÓMO UTILIZAR
18
4
CÓMO BENEFICIARSE
21
EVALUACIÓN FINAL DE OPORTUNIDADES
24
CONCLUSIÓN Y PRÓXIMOS PASOS
25
MATERIAL DE APOYO
27
EJEMPLOS COMPLETOS
37
01
INTRODUCCIÓN:
Crear valor de nuevas formas
con la economía circular
MENÚ
Minería/materiales
Fabricación
Agricultura/
recolección
Un argumento económico a favor
de la sostenibilidad
FABRICANTE DEL
PRODUCTO
I
Reutilizar/redi
stribuir
H
NI
CA L N
RIE NTT
S
TE C
UTR
NT
G ICLO
IO
LN
PROVEEDO
R DE
SERVICIO
S
U
A
B
Digestión
anaerobia/co
mpostaje
Extracción
de materia prima
bioquímica
Las empresas circulares desempeñan un papel importante en la
transición a la economía circular, y existen oportunidades
comerciales para recuperar, generar y maximizar el valor dentro
de los sistemas de producción y consumo. Esto se consigue
mediante la prolongación de la vida útil de los productos, la
reutilización, la refabricación, el upcycling, el downcycling y el
reciclado. También son fundamentales los nuevos modelos de
negocio, el uso de nuevas tecnologías disruptivas y las nuevas
mentalidades, especialmente en torno a la tecnología.
Renovación/
remanufactura
Biogás
E
Según un informe de la Fundación Ellen MacArthur (EMF), sólo se
recupera el 5% del valor material de los bienes producidos.1 La EC
ofrece una auténtica alternativa económica. Restaurativa y
regenerativa por diseño, pretende mantener el valor y el uso de
productos, componentes y
materiales en todo momento. Esto significa permitir la
reutilización, los usos múltiples, los usos en cascada o los
circuitos totalmente cerrados para los recursos técnicos o
biológicos.
Restauración
de la biosfera
Reciclar
S
La economía circular EC) es un factor clave del cambio hacia
prácticas empresariales sostenibles, representado en los
Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU como ODS12:
producción y consumo responsables. Desempeña un papel
importante
en la protección de la vida en el agua y en la tierra (ODS 14 y
15) y en la contribución a la acción por el clima (ODS 13).
FABRICANTE DE
PIEZAS
CONSUMIDO
R
USUARIO
© Fundación Ellen MacArthur
MÁS INFORMACIÓN SOBRE LA ECONOMÍA CIRCULAR EN EL SITIO WEB DEL FMI
02
Mantenimiento
ACERCA DE ESTA
GUÍA
MENÚ
Objetivo de la guía
Autores
¿A quién va dirigido?
Cómo utilizarlo
Los argumentos a favor del paso a la
CE son convincentes y necesarios.
Ofrece una forma de mejorar la
eficiencia económica y de los
recursos, al tiempo que reduce los
costes.
el impacto en el entorno natural, la
biodiversidad y el clima, y es una
oportunidad por valor de 1,8 billones de
dólares sólo en Europa de aquí a 2030.2
La guía se ha creado a través de un
proyecto de colaboración CEM CE, dirigido
y desarrollado por expertos en diseño
empresarial, sostenibilidad y CE
en PA Consulting y Exeter Business School.
El progreso se basó en pruebas
periódicas y en los comentarios de
empresas grandes y pequeñas, de todos
los sectores y regiones, desde la fase
inicial de la empresa hasta la fase final.
a multinacionales consolidadas.
La guía está dirigida a cualquier empresa
que desee comprender cómo puede crear,
ofrecer y obtener valor de las prácticas
circulares. Independientemente del sector, la
región, la actividad empresarial, el tamaño
o la madurez,
se puede utilizar para:
La guía puede utilizarse de dos maneras:
Aunque la tecnología, la política y la
regulación desempeñan un papel
fundamental, la transición a una economía
circular se verá impulsada por empresas de
todos los tamaños que encuentren nuevas
formas circulares de crear, suministrar y
capturar valor.
Esta guía ayuda a las empresas a explorar
y diseñar modelos de negocio circulares.
Proporciona pasos prácticos y plantillas
para navegar por un área de enormes
oportunidades.
• identificar nuevas oportunidades
de negocio circular "greenfield" y
definir los modelos empresariales
y operativos necesarios
• explorar y definir cómo las empresas
lineales existentes pueden convertirse en
circulares
• perfeccionar los conceptos
empresariales circulares y los
proyectos piloto existentes.
La guía explora cómo crear, entregar y
capturar valor en sus diferentes formas,
reconociendo que esto es fundamental
para los modelos de negocio circulares
invertibles y escalables.
03
• secuencialmente, trabajando paso a
paso forma estructurada para identificar
y definir nuevas oportunidades en un
área de negocio que le interese
• o centrándose en áreas concretas para
poner a prueba y perfeccionar el
concepto
de
empresa
circular
existente.
El diseño de empresas circulares es un
proceso innovador, así que prepárate para
poner a prueba las hipótesis clave, probar
y aprender, e iterar tu modelo de negocio
con la experiencia.
Los pasos y las herramientas pueden utilizarse
de forma independiente o en taller.
NAVEGAR POR LA GUÍA
NAVEGAR POR LA GUÍA
MENÚ
Cuatro pasos para aprovechar la oportunidad
de la CE
Los ejemplos completados, utilizando una organización ficticia llamada "FashionCo", ofrecen más apoyo.
Esta guía le ayudará a identificar y definir las
oportunidades de modelos de negocio circulares para su
empresa. Los cuatro pasos siguientes le ayudarán a tomar
decisiones sobre:
1
2
3
4
DONDE JUGAR - identificar oportunidades
de negocio circular, utilizando la
herramienta de mapeo del sistema de
valor circular.
CÓMO GANAR - crear propuestas de valor
circulares beneficiosas para todos,
utilizando
la herramienta de mapeo de socios y la
plantilla de propuesta de valor circular
CÓMO FUNCIONAR - identifique las
capacidades circulares que necesitará su
empresa, utilizando la lista de comprobación
de capacidades circulares
CÓMO OBTENER BENEFICIOS - seleccione la
estrategia de precios circular adecuada,
utilizando
la lista de comprobación de la estrategia de
precios.
A lo largo de estos cuatro pasos, la herramienta de
evaluación de oportunidades le ayudará a valorar y
perfeccionar la viabilidad de la oportunidad. Y
nuestra
04
Evaluación de
oportunidades
¿FUNCIONARÁ?
Evaluar continuamente la viabilidad de la
circularidad
DONDE
JUGAR
Identificar
oportunidades
de negocio
circulares
Identificar la
oportunidad
CÓM
GANAR
O
CÓMO
OPERATE
CÓMO
BENEFIC
IO
Crear
propuestas de
valor
circulares
Identificar
las
capacidades
circulares
Seleccionar
precios
circulares
estrategia
Explore la
oportunidad
Haga clic en el gráfico para navegar a una sección.
04
EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES: ¿FUNCIONARÁ ?
Utilice esta plantilla a medida que avanza por cada paso de la guía para evaluar
y perfeccionar las opciones que . La puntuación es subjetiva.
DÓNDE
JUGAR
Poco o ningún valor percibido
CÓMO
GANAR
IMPACTO
EMPRESAR
IAL
RIESGO
MENÚ
Muy alto valor percibido
¿Hasta qué punto existe potencial en el intercambio de valor entre la
empresa, los clientes y los socios? Piense en ello:
• si existe un mercado para el intercambio de valor
• si los clientes y socios quieren formar parte de la oportunidad.
Ninguna oportunidad de intercambio de valor
CÓMO
FUNCION
AR
NAVEGACIÓN
¿Cuánto valor potencial podría aportar esta oportunidad? Piense en ello:
• cuánto tiempo se tardará en realizar ese valor
• en qué medida se ajusta la oportunidad a la estrategia de la organización.
CÓMO
GANAR
EJEMPLO
COMPLETO
Oportunidad de intercambio de alto valor
¿Cuál es la diferencia entre las capacidades existentes y las que usted
necesita? Piense en ello:
• el coste asociado al cierre de la brecha de capacidad
• cuánto esfuerzo requerirá cerrar la brecha de capacidad.
¿Hasta qué punto la estrategia de precios permitirá la sostenibilidad
financiera? Piense en ello:
• si la estrategia de precios permitirá flexibilidad
• si la estrategia de precios es adecuada para sus clientes
actuales y nuevos, ahora y en el futuro.
¿Cómo afectará esto a la empresa y a su personal debido a la cantidad de
cambios necesarios (incluido el coste emocional)? Piense en ello:
• qué se necesita para lanzar la oportunidad
• cómo afectará la oportunidad identificada a la cultura,
los procesos, la estructura y el personal de la empresa.
¿Cuál es el nivel de riesgo asociado a aprovechar o no esta oportunidad?
Piense en ello:
• cómo esta oportunidad podría crear o prevenir
riesgos financieros y organizativos
• la medida en que la oportunidad afectará a
clientes nuevos y existentes.
Capacidad actual no compatible
No financieramente sostenible
Impacto negativo
Capacidad actual muy compatible
Muy sostenible financieramente
Impacto positivo
Riesgo alto
Riesgo bajo
TOTAL
/30
05
1
DÓNDE JUGAR
NAVEGACIÓN
Identificar oportunidades de negocio
circulares
MENÚ
Esta sección cuenta con tres herramientas:
El objetivo de este paso es
identificar oportunidades de
negocio circulares
Este paso consta de tres partes.
Considera el valor existente en el sistema
empresarial, dónde se pierde valor y dónde
está en riesgo, y las oportunidades para
recuperar el valor perdido y maximizar los
valores existentes.
Dos conceptos circulares le ayudarán a
completar este paso:
• el poder de la circularidad - que
describe cómo crear
valor económico a través del bucle
de recursos y productos
• una categorización de los modelos
empresariales circulares típicos que
ponen en práctica estos enfoques de
bucle.
B: CONSIDERAR EL
VALOR PERDIDO Y
EL VALOR EN
RIESGO
A: ASIGNAR EL
FLUJO DE VALORES
EXISTENTE
C: IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES DE
VALOR CIRCULAR
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Identifique el flujo de valor
existente en su sistema, de qué
tipo de valor se trata y cómo
funciona.
se mide
Piensa en ello:
Identificar dónde se pierde
valor dentro de su sistema y
qué valor está
potencialmente en riesgo en
el futuro.
Piensa en ello:
• ¿Qué valor aporto?
• ¿Dónde se pierde este
valor? ¿Dónde hay bucles
rotos o incompletos? ¿Por
qué no se capta?
• ¿Qué parte de la cadena
de valor gestiono?
• ¿Qué cambios futuros en
los clientes, la oferta o la
política pueden poner en
peligro la creación de valor
actual?
Estas medidas se detallan en el material de
apoyo.
06
A partir de los resultados de 1A y
1B, identificar formas de crear y/o
cerrar bucles para recuperar el valor
perdido, maximizar el valor existente
o conservar el valor en riesgo.
Piensa en ello:
• ¿Qué oportunidades hay de
recuperar o crear nuevo
valor? ¿Podría alguna
de los modelos de negocio
circulares típicos ayudan?
• ¿Quién se beneficia
de este valor?
1
A: Mapear el flujo de valores
existente
OBJETIV
NAVEGACIÓN
VALOR QUE
CONTROLA Y
GESTIONA
MENÚ
UTILICE
NOTAS
ADHESIVAS
PARA AÑADIR
MÁS
CASILLAS
O UTILICE
NUESTRA
PLANTILLA DE
GRAN
FORMATO
INSTRUCCIONE
VER EJEMPLO
COMPLETO (P38
VALOR QUE
NO GESTIONA
07
1
A: Mapa del flujo de valor existente notas
Objetivo:
Identifique el flujo de valor
existente en su sistema.
Piensa en ello:
• ¿Qué valor aporto? ¿Qué tipo de valor?
• ¿Qué parte de la cadena de valor gestiono?
VOLVER A
LA
PLANTILLA
Concepto de apoyo: cuatro
tipos de valor3
Instrucciones:
1 Utilice post-its para identificar las etapas clave del
sistema de valor que está considerando (por
ejemplo, desde la extracción de recursos, la
fabricación, la distribución, la venta, el uso, la
eliminación al final de la vida útil).
Colóquelos en un círculo y anótelos con los aspectos
críticos del proceso de creación de valor
2 Haga un mapa de cómo fluye el valor a
través de la cadena en cada una de estas
etapas. Separe el valor que controla y
gestiona en el interior del círculo y el valor
que no controla.
gestionar en el exterior, como el valor que
gestiona un proveedor o socio
3 Considere los cuatro tipos de valor
tangible y cómo existen dentro de su
sistema (véase el concepto de apoyo, a la
derecha)
Valor de los recursos
Producto, materiales, energía, personas, espacio, procesos,
flujos de residuos
Valor para el consumidor
Beneficios aportados al cambio al consumidor a través del
producto o servicio
Valor de los datos
Datos recogidos de sus productos o servicios,
patentes de innovación
Valor de la relación
Valor de las redes y asociaciones, fidelidad del consumidor, valor de
vida del consumidor
Dentro de los sistemas de EC y sostenibilidad, también es
importante que se tenga en cuenta una perspectiva de múltiples
partes interesadas, es decir, que se aporte valor a:
• medio ambiente
• sociedad
• economía.
MATERIAL DE APOYO
(P27-28
08
1
B: Considerar el valor perdido y el valor en
riesgo
NAVEGACIÓN
MENÚ
Valor perdido o en peligro: 1
2
1
A:
3
4
OBJETIV
5
VALOR QUE
CONTROLA Y
GESTIONA
6
7
8
VALOR QUE
NO GESTIONA
INSTRUCCIONE
9
10
11
12
VER EJEMPLO
COMPLETO (P39
09
1
B: Considerar el valor perdido y el valor en riesgo notas
Objetivo:
Identifique dónde se pierde
valor dentro de su sistema
y qué valor está
potencialmente en riesgo
en el futuro.
Piensa en ello:
• ¿Dónde se pierde este valor? ¿Dónde hay
bucles rotos o incompletos? ¿Por qué no
se capta?
• ¿Qué cambios futuros en los
clientes, la oferta o la política
pueden poner en peligro la creación
de valor actual?
Instrucciones:
1 Observando el mapa del sistema a partir del
punto 1A, identifique dónde puede
perderse algún tipo de valor debido a flujos
lineales o bucles rotos (véase el concepto
de apoyo, a la derecha).
2 Identificar qué valor dentro del podría
suponer un riesgo debido a cambios
futuros como la seguridad de los
recursos, el cambio climático, la
regulación, etc.
3 Considerar cuánto valor se está
perdiendo o está en riesgo, y por qué
(por ejemplo, la estructura existente de
la industria, las fuerzas competitivas y las
barreras técnicas).
4 Enumere y priorice las áreas de riesgo de
valor en función de la importancia y el
impacto para su empresa.
Concepto de apoyo: el poder de la
circularidad
El poder círculo íntimo
Los materiales y recursos se reutilizan, reacondicionan
o refabrican mediante conceptos como la modularidad
y los mercados de segunda mano.
El poder de dar vueltas más largas
Los productos, componentes o materiales están diseñados
para durar más, ser más resistentes y más fáciles de
reparar.
El poder del uso en cascada
Los productos y materiales tienen usos secundarios y
terciarios en lugar de desecharse
El poder de los círculos puros
Se crean circuitos cerrados en los que los materiales
de desecho y los productos y componentes
desmontados pueden utilizarse como materia prima
para nuevos productos4.
MATERIAL DE
APOYO (P29
10
VOLVER A
LA
PLANTILLA
1
C: Identificar oportunidades de valor
circular
Valor perdido o en peligro: 1
NAVEGACIÓN
Recupera
ción de
recursos
2
3
MENÚ
Suministr
os
circulare
s
4
OBJETIV
5
6
1
B:
Prolongación de
la vida útil del
producto
7
8
PIENSE EN
9
10
11
12
Plataform
a de
intercam
bio
UTILICE
NOTAS
ADHESIVAS
PARA AÑADIR
MÁS
CASILLAS
O UTILICE
NUESTRA
PLANTILLA DE
GRAN
FORMATO
CAPTAR
IDEAS
CIRCULARES
INSTRUCCIONE
Descripción de la
idea:
Descripción de la
idea:
Descripción de la
idea:
Descripción de la
idea:
Tipo de valor generado
Tipo de valor generado
Tipo de valor generado
Tipo de valor generado
y a quién beneficia:
y a quién beneficia:
y a quién beneficia:
y a quién beneficia:
UTILICE
NOTAS
ADHESIVAS
PARA
AÑADIR MÁS
CASILLAS
VER EJEMPLO
COMPLETO (P40)
1
C: Identificar oportunidades de valor circular notas
Concepto de apoyo: tipos de modelos
empresariales circulares5
Objetivo:
Identificar oportunidades de
crear o cerrar bucles para
recuperar el valor perdido,
maximizar el valor existente o
conservar el valor en riesgo.
Piensa en ello:
• ¿Qué oportunidades existen para cerrar
bucles? ¿Dónde podrían desplegarse
modelos empresariales circulares típicos?
• ¿Quién se beneficia de este valor?
Instrucciones:
1 Cree una nueva versión de su
1A mapa de flujo de valores
existente
2 A partir de 1B, utilice la lista de valores perdidos o en
riesgo
3 Utilizando los conceptos de bucle y los
modelos empresariales circulares como
inspiración, considere para cada artículo
cómo crear y cerrar bucles para recuperar o
conservar valor.
En la hoja de trabajo, dibuja flechas entre las
etapas para ilustrar dónde ocurre esto
4 Capture sus ideas para identificar qué tipo de
valor se genera y a quién beneficia
MATERIAL DE APOYO
(P30-31
12
VOLVER A
LA
PLANTILLA
Plataformas compartidas
Permitir una mayor utilización de un producto mediante
permitir el uso/acceso/propiedad compartidos, lo que a menudo
permite a los consumidores acceder a los productos de forma más
barata
Producto como servicio
Los productos ya no son propiedad de uno o
varios clientes, sino que éstos acceden a ellos
mediante un contrato de alquiler o de pago por
uso.
Prolongación de la vida útil del producto
Prolongar la vida útil de un producto para garantizar
que pueda ser valioso en su forma actual durante el
mayor tiempo posible.
Recuperación de recursos
Recuperar la energía y los materiales utilizados en
la creación y el uso de productos para garantizar
que puedan volver a utilizarse.
Suministros circulares
Reducir al mínimo los recursos naturales y renovables
utilizados, y diseñarlos para que puedan reutilizarse o
reciclarse.
2
CÓMO GANAR
Crear propuestas de valor circulares
NAVEGACIÓN
Este paso identifica cómo puede crear valor para los clientes y socios
clave
Concepto de apoyo:
Los modelos lineales y las propuestas tradicionales de valor para
el cliente se basan en el intercambio de dinero por productos o
servicios.
Este paso consta de dos partes. En primer lugar, identificar qué clientes y socios clave
serán fundamentales para el éxito de un modelo de negocio y, en segundo lugar, definir
propuestas beneficiosas para todas las partes que creen valor para ambas.
En un EC, a menudo se requiere una relación más rica que
genere beneficios mutuos. Gran parte del valor que se recupera
o creado es posible gracias a una relación sostenida en el
tiempo, con intercambio de información. Por ejemplo,
mecanismos para recuperar productos y materiales de los
clientes tras su uso, o para conocer detalles sobre el estado y
uso de estos productos y materiales.
Esta sección cuenta con dos herramientas:
A: IDENTIFICAR
CLIENTES Y CLAVES
ASOCIACIONES NECESARIAS
B: DEFINIR PROPUESTAS DE
VALOR CIRCULARES
MUTUAMENTE
BENEFICIOSAS
En lugar de pensar puramente en una relación
cliente/proveedor, pensamos en una asociación bidireccional
en la que los costes incurridos se ven compensados por los
beneficios que cada parte recibe en relación con sus
Objetivo
necesidades.
SU NEGOCIO
Objetivo
Para comprender el intercambio de
valor necesario para la oportunidad
que ha seleccionadotendrá que
identificar los tipos de socios que
serán fundamentales para su
empresa y la oportunidad circular
identificada.
Identificar las necesidades de los
clientes y socios clave, y definir en
qué consiste una propuesta de valor
circular mutuamente beneficiosa.
SU SOCIO
Recursos
(Coste)
Necesita
(Benefici
o)
Necesita
(Benefici
o)
Recursos
(Coste)
Propuesta
13
MENÚ
2 A: Identificar clientes y socios clave
NAVEGACIÓN
¿Qué tipo de organizaciones se necesitan
para hacer posible esta oportunidad?
MENÚ
¿Qué importancia tendrán
para su éxito?
(Alto / Medio / Bajo)
OBJETIV
VER EJEMPLO
COMPLETO (P41
INSTRUCCIONE
14
2 A: Identificar clientes y socios clave - notas
VOLVER A
LA
PLANTILLA
Objetivo:
Identificar los grupos de
clientes y socios clave para su
éxito.
Piensa en ello:
• clientes
• proveedores
• socios comerciales
• proveedores de infraestructuras
• todo el ciclo de vida de los
productos y materiales.
Instrucciones:
1 Revisa el sistema de valores que creaste y
las ideas que generaste en los pasos
plantilla 1A, plantilla 1B, plantilla 1C y elige
una idea para explorar.
2 Enumera en la plantilla 2A (véase la página
anterior) los tipos de organizaciones con las
que tendrás que interactuar o de las que
dependerás para hacer posible la oportunidad
que has identificado en el apartado anterior.
3 Considerar diferentes tipos de
intercambios de valor con
organizaciones de todo el sistema de
valores.
4 Evalúe hasta qué punto serán
fundamentales para la realización de su idea
y cuánto poder tendrán para captar valor.
15
2
B: Definir propuestas de valor circulares mutuamente
beneficiosas
NAVEGACIÓN
MENÚ
Ahora que ya sabe con quién necesita asociarse, utilice la plantilla de intercambio de valor
que figura a continuación para comprender sus necesidades y desarrollar la oferta.
Oportunidad
Cliente o socio
Resultado
Necesita
OBJETIV
Necesita
¿Por qué
cambiar?
La oferta
Su organización
¿Qué objetivos persiguen y en qué puede
ayudarles?
¿Qué objetivos persigue que
requieran un socio?
¿Cuáles son sus necesidades específicas?
¿Cuáles son sus necesidades específicas?
¿Por qué su socio potencial intercambiaría
valor con usted?
¿Por qué intercambiarías valor con
el socio potencial?
¿Cuál es nuestra oferta para cada una de esas
necesidades? ¿Cómo aborda esto el objetivo del
socio?
¿Qué necesita que le ofrezca el socio para
satisfacer sus necesidades?
¿Cuáles son las ventajas únicas y adicionales que le
diferencian de las ofertas de la competencia?
¿Qué beneficios recibirá del socio?
UTILIZAR UNA
PLANTILLA
INDEPENDIENTE
DE GRAN
FORMATO
Beneficios
Propuesta
INSTRUCCIONE
¿Cómo funcionaría el intercambio?
Modelo de
intercambio
Compromisos
VER EJEMPLO
COMPLETO (P42
¿A través de qué canales se distribuirá?
¿Qué es lo que el socio NO obtendrá de usted (que
sí pueda obtener de la competencia)?
16
¿Qué NO obtendrá del socio?
2
B: Definir propuestas de valor circulares mutuamente beneficiosas notas
Objetivo:
Definir una propuesta de
valor beneficiosa para
todos, tanto para los
clientes como para cada
socio crítico.
Piensa en ello:
• intercambio de productos y materiales,
datos y servicios, no sólo de dinero
• intercambios a lo largo del tiempo,
no sólo en el momento de la
compra
• los puntos débiles de los clientes que
existen en la actualidad y que podrían
ser barreras para una propuesta
circular.
Instrucciones:
1 Rellene la plantilla 2B para cada
socio crítico que identifique
2 Comience por el resultado y las
necesidades específicas que usted y la
pareja tienen
3 Puede ser útil considerar diferentes segmentos,
o utilizar personas o mapas de recorrido del
cliente para comprender la perspectiva de su
interlocutor.
4 Desarrollar propuestas mutuamente
beneficiosas y definir cómo funcionarán en la
práctica.
5 Comprometerse con las organizaciones
asociadas y considerar la posibilidad de
colaborar con ellas en este ejercicio.
17
VOLVER A
LA
PLANTILLA
3
CÓMO FUNCIONA
Identificar las capacidades circulares
NAVEGACIÓN
MENÚ
Esta sección cuenta con una herramienta:
Este paso identifica las
capacidades circulares clave que
necesitará su organización para
tener éxito.
Explora las capacidades operativas y de
apoyo, organizadas por modelos
empresariales circulares típicos. Se trata de
sugerencias para inspirarle a identificar las
capacidades circulares que necesitará su
empresa, y no deben limitar su
pensamiento.
A: IDENTIFICAR LAS
CAPACIDADES CIRCULARES
CLAVE
Objetivo
Identifique las capacidades necesarias para gestionar
con éxito su nueva empresa circular.
La sección se centra en las capacidades
específicas circulares que pueden ser
nuevas o presentar diferencias críticas.
Concepto de apoyo:
Las capacidades empresariales son una forma
útil de pensar en lo que su empresa tendrá que
hacer y qué tareas tendrá que realizar. Son una
forma de definir el "qué" del modelo operativo.
Para ofrecer capacidades con éxito, las empresas
necesitan una combinación de recursos (como
personas, información, aplicaciones e
instalaciones) organizados de la forma adecuada
(procesos y estructura, por ejemplo).
Las capacidades operativas y de apoyo
necesarias diferirán entre los distintos
modelos de negocio circular.
18
3
A: Herramienta de capacidad circular
NAVEGACIÓN
Ahora que ya sabes con quién tienes que asociarte y cuáles son sus necesidades,
utilizar la herramienta de capacidad circular para definir las capacidades necesarias
para operar con éxito
Pasos clave de la
actividad
Primer paso
Paso 2
Paso 3
MENÚ
Paso 4
Capacidad
OBJETIV
Capacidad
UTILICE UNA
PLANTILLA
INDEPENDIENTE
DE GRAN
FORMATO PARA
DISPONER DE
MÁS ESPACIO
Capacidad
Capacidad
Capacidad
INSTRUCCIONE
Capacidad
Recursos críticos
necesarios:
VER EJEMPLO
COMPLETO (P43
19
3
A: Herramienta de capacidad
circular - notas
Objetivo:
Identificar las capacidades
circulares específicas que
necesitará su empresa.
Piensa en ello:
• capacidades operativas y de apoyo. Puede
utilizar las dos páginas siguientes como guía.
VOLVER A
LA
PLANTILLA
Instrucciones:
1 Identifique los pasos clave de la actividad que
añaden valor a su iniciativa circular y añádalos
a la parte superior de la tabla (véase la página 19)
2 Desglose cada paso en las
capacidades necesarias para llevarlo
a (utilice la lista de capacidades del
cuadro de conceptos de apoyo, a la
derecha).
Concepto de apoyo: capacidades
circulares
• capacidades circulares operativas (p32)
• capacidades circulares de apoyo (p33).
3 Identifique los recursos críticos que necesitará
para estas capacidades. Tenga en cuenta las
competencias clave y escasas, las instalaciones
o equipos, la información, la tecnología y las
relaciones.
4 Codifique por colores la madurez de cada
capacidad para orientar hacia dónde deberá
centrar la actividad de desarrollo:
Rojo - la capacidad no existe y no
puede adquirirse fácilmente
Ámbar: la capacidad existe o puede
adquirirse, pero habrá que desarrollarla.
Verde - la capacidad existe o
puede adquirirse fácilmente
20
MATERIAL DE
APOYO (P34
4
CÓMO PROFIT
Identificar las estrategias de fijación de precios necesarias para
desarrollar modelos de negocio financieramente sostenibles.
NAVEGACIÓN
Esta sección cuenta con una herramienta:
Este paso identifica las
estrategias de fijación de precios
que ayudarán a su empresa a
monetizar el valor que crea,
haciéndola viable y capaz de
escalar.
Incluye material de apoyo sobre
diferentes estrategias de fijación de
precios y cómo pueden aplicarse en la
CE.
A: HERRAMIENTA DE ESTRATEGIA DE
PRECIOS
Objetivo
Comprender las posibles estrategias de fijación de
precios que pueden emplearse para ayudarle a
alcanzar sus objetivos de CE.
MENÚ
Concepto de apoyo:
Los pasos anteriores se han centrado en un
concepto amplio de valor, reconociendo la
importante contribución que la EC puede hacer al
medio ambiente y a la sociedad.
Para tener éxito, su empresa necesita captar
como ingresos una parte suficiente del valor que
crea para sus clientes y socios, con el fin de
financiarse.
Para atraer capital de inversión, cubrir costes, invertir
en el futuro y escalar, la empresa debe ser
financieramente viable, no sólo crear valor en el
sistema de valores.
La herramienta de estrategia de precios le
ayuda a elegir una estrategia adecuada y a
evaluar sus implicaciones.
Esto puede suponer un reto en la CE, ya que a
menudo es necesario comprender y maximizar el
valor a lo largo de toda la vida de los productos y
materiales, potencialmente a través de múltiples
propietarios.
21
4
A: Herramienta de estrategia de precios
Ahora que conoce las propuestas de intercambio de valor, utilice la herramienta
de estrategia de fijación de precios para definir el modelo o modelos de fijación
de precios adecuados para su oportunidad
Nombre de la
oportunidad:
NAVEGACIÓN
MENÚ
Implicaciones:
¿Cuáles son las ventajas de la
estrategia de precios elegida frente a los
competidores lineales? (Identificar el
OBJETIV
valor)
¿Cómo captará e informará del valor no
financiero que de otro modo se habría
perdido? (Por ejemplo, el impacto social y
medioambiental)
¿Qué modelo de
precios se
ajusta mejor a
la oportunidad?
(Pago por
propiedad
o acceso)
¿Cómo se beneficiarán sus clientes de
esta estrategia de precios?
(es decir, satisfacer las necesidades)
¿Cuánto están dispuestos a pagar
sus clientes? (Considere precios
diferentes para segmentos diferentes)
INSTRUCCIONE
¿Cuáles son las implicaciones
organizativas para su empresa?
¿Cómo afectará esta estrategia de
precios a sus ingresos y costes?
VER EJEMPLO
COMPLETO (P44
22
4
A: Herramienta de estrategia de
precios - notas
VOLVER A
LA
PLANTILLA
Instrucciones:
Objetivo:
Comprender las posibles
estrategias de fijación de
precios que pueden emplearse
para ayudarle a alcanzar sus
objetivos de CE.
Piensa en ello:
1 Determinar qué modelo de fijación de
precios (véase el concepto de apoyo, a
la derecha) se ajusta mejor a la
oportunidad identificada.
2 Considere las preguntas de las estrategias de
fijación de precios (véase el material de apoyo) y
cómo se ajustarán a su modelo de negocio.
3 Una vez que haya identificado un modelo de
fijación de precios que funcione con su modelo
de negocio, utilice la plantilla de la herramienta
de estrategia de fijación de precios para pensar
en las implicaciones para su negocio
Concepto de apoyo:
• pagar por la propiedad - pagar por el
derecho a poseer el producto
indefinidamente
• Pagar por el acceso: pagar por el derecho a
acceder al producto en las condiciones
acordadas.
• ¿Qué modelo de fijación de precios se
ajusta mejor a la oportunidad circular
identificada?
• ¿Cuáles son las implicaciones de la
estrategia de precios elegida en
términos de impacto y beneficios?
MATERIAL DE
APOYO (P35
• ¿Quiénes son los beneficiarios y cuál es
su disposición a pagar?
23
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4
A: Herramienta de estrategia de
precios - notas
VOLVER A
LA
PLANTILLA
Instrucciones:
Objetivo:
Comprender las posibles
estrategias de fijación de
precios que pueden emplearse
para ayudarle a alcanzar sus
objetivos de CE.
Piensa en ello:
1 Determinar qué modelo de fijación de
precios (véase el concepto de apoyo, a
la derecha) se ajusta mejor a la
oportunidad identificada.
2 Considere las preguntas de las estrategias de
fijación de precios (véase el material de apoyo) y
cómo se ajustarán a su modelo de negocio.
3 Una vez que haya identificado un modelo de
fijación de precios que funcione con su modelo
de negocio, utilice la plantilla de la herramienta
de estrategia de fijación de precios para pensar
en las implicaciones para su negocio
Concepto de apoyo:
• pagar por la propiedad - pagar por el
derecho a poseer el producto
indefinidamente
• Pagar por el acceso: pagar por el derecho a
acceder al producto en las condiciones
acordadas.
• ¿Qué modelo de fijación de precios encaja
mejor con la oportunidad circular
identificada?
• ¿Cuáles son las implicaciones de la
estrategia de precios elegida en
términos de impacto y beneficios?
MATERIAL DE
APOYO (P35
• ¿Quiénes son los beneficiarios y cuál es
su disposición a pagar?
23
EVALUACIÓN FINAL DE OPORTUNIDADES
Evalúe y revise el potencial de su oportunidad
DÓNDE
JUGAR
Poco o ningún valor percibido
IMPACTO
EMPRESAR
IAL
RIESGO
Oportunidad de intercambio de alto valor
¿Cuál es la diferencia entre las capacidades existentes y las que usted
necesita? Piense en ello:
• el coste asociado al cierre de la brecha de capacidad
• cuánto esfuerzo requerirá cerrar la brecha de capacidad.
Capacidad actual no compatible
CÓMO
OBTENE
R
BENEFICI
OS
Muy alto valor percibido
¿Hasta qué punto existe potencial en el intercambio de valor entre la
empresa, los clientes y los socios? Piense en ello:
• si existe un mercado para el intercambio de valor
• si los clientes y socios quieren formar parte de la oportunidad.
Ninguna oportunidad de intercambio de valor
CÓMO
FUNCION
AR
MENÚ
¿Cuánto valor potencial podría aportar esta oportunidad? Piense en ello:
• cuánto tiempo se tardará en realizar ese valor
• en qué medida se ajusta la oportunidad a la estrategia de la organización.
CÓMO
GANAR
NAVEGACIÓN
Capacidad actual muy compatible
¿Hasta qué punto la estrategia de precios permitirá la sostenibilidad
financiera? Piense en ello:
• si la estrategia de precios permitirá flexibilidad
• si la estrategia de precios es adecuada para sus clientes
actuales y nuevos, ahora y en el futuro.
¿Cómo afectará esto a la empresa y a su personal debido a la cantidad de
cambios necesarios (incluido el coste emocional)? Piense en ello:
• qué se necesita para lanzar la oportunidad
• cómo afectará la oportunidad identificada a la cultura,
los procesos, la estructura y el personal de la empresa.
¿Cuál es el nivel de riesgo asociado a aprovechar o no esta oportunidad?
Piense en ello:
• cómo esta oportunidad podría crear o prevenir
riesgos financieros y organizativos
• la medida en que la oportunidad afectará a
clientes nuevos y existentes.
No financieramente sostenible
Impacto negativo
Muy sostenible financieramente
Impacto positivo
Riesgo alto
Riesgo bajo
TOTAL
/30
24
CONCLUSIÓN Y PRÓXIMOS PASOS
NAVEGACIÓN
MENÚ
Hacer realidad sus oportunidades circulares
Próximos pasos
Agradecimientos
Esta guía es un punto de partida para su
viaje hacia la creación, entrega y
realización de valor a través de modelos
de negocio circulares.
Queremos dar las gracias a las personas que han
contribuido a elaborar la guía, han aportado sus
comentarios o la han puesto a prueba:
El diseño de empresas circulares es un
proceso innovador, así que prepárate para
poner a prueba las hipótesis clave, probar
y aprender, e iterar tu modelo de negocio
con la experiencia.
Nos encantaría ponernos en contacto con
usted para conocer sus experiencias y
ayudarle en su viaje. Sus comentarios
también contribuirán al desarrollo de la guía.
Rellene nuestro cuestionario o póngase
directamente en contacto con nosotros.
Mark Lancelott
PA Consulting, experto en
sostenibilidad y diseño
empresarial
mark.lancelott@paconsulting.com
Merryn Haines-Gadd
Investigador en Economía
Circular y Diseño
Universidad de Exeter
m.s.haines-gadd@exeter.ac.uk
De la red de la Fundación Ellen MacArthur y otras organizaciones:
Frances Kärsten, Peter Bartel y Arne Janssen (C-ECO), Gaurav Sharma
(Schneider Electric), Peter A Lindeblad y Pia Huusfelt (INGKA), Nitesh
Magdani (Net Positive Solutions), Sophie Thornander.
y Raquel de Mira (Philips), Jan Konietzko y Brian Baldassarre
(TU Delft), Isabelle Gubelmann-Bonneau e Imre Horvath
(Solvay), Sarah Jones (Siemens), Dhruv Boruah y Nicky
Adamo (CommonVC), Domini Hogg (Tried and Supplied),
Adam Vine (Relay. eco), Elliot Warren (Giftdrop)
De la Universidad de Exeter: Fiona Charnley, Adam
Lusby, Delfina Zagarzazu, Ken Webster, Oke Okorie,
Katie Cooke, Kim Nettleton-Croley, Allen Alexander y
David Monciardi.
De PA Consulting: Finuala Alexander, Elodie Aubanel, Tom
Bovingdon, Olivia Christen, Donna Fiegert, Kati Gardner,
Georgina Gately, Nicola Keen, Anne-Marthe Kristiansen,
Annabelle Livingstone, Sam Maguire, Stephan Metcalfe, Michael
Milton, Josh Morris, Richard Owen, Natalie Podd, Sukh Plaha,
Grace Rawcliffe,
Rishi Sharda, Eelco Spinhof, Amelia Yeomans
Desarrollado en colaboración con:
25
MATERIAL DE APOYO
26
MATERIAL DE APOYO
NAVEGACIÓN
MENÚ
Esta sección se divide en seis temas clave:
El objetivo de esta :
El objetivo de esta sección es
proporcionar más información sobre los
conceptos de apoyo a los pasos y
herramientas de la sección principal.
Esta información ayudará a orientarse
en sus ejercicios y le servirá de
inspiración a la hora de identificar su
oportunidad circular. También ayudará a
establecer qué modelo de negocio
circular encajará mejor y es más
relevante para
su organización.
1A: Taxonomía de
valores
1B: El poder de la
circularidad
1C: Modelos empresariales
circulares en la práctica
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Identifica los tipos de valor
tangible e intangible y
organización puede conseguir
dentro de su sistema de CE.
Proporcionar información sobre
cómo la circularidad puede crear
valor de cuatro maneras.
Describe cinco modelos
empresariales circulares distintos,
cómo funcionan en la práctica, sus
ventajas y cómo pueden crear valor en
relación con el poder de la
circularidad.
3A: Capacidades
circulares operativas
Objetivo
3A: Capacidades de soporte
circular
Objetivo
Utilice esta lista de
capacidades operativas como
ayuda para identificar las
capacidades circulares que
necesitará su empresa. Véase
Utilice esta lista de
capacidades de apoyo para
ayudarle a identificar las
capacidades circulares que
necesitará su empresa. Véase
también: 3A: Lista de capacidades
también: 3A: Lista de capacidades
circulares.
circulares.
27
4A: Estrategias
innovadoras de
fijación de precios
Objetivo
Ejemplos de estrategias de
precios dentro del "pago por
propiedad" y el "pago por
acceso" para su
modelo de negocio circular elegido.
1A: Taxonomía de valores
El marco de la taxonomía del valor identifica los diferentes tipos de valor disponibles dentro del sistema circular, y ayudará a completar el paso 1A.
El marco de la Taxonomía del Valor,
desarrollado por Haines-Gadd y Charnley, ayuda
a identificar y comprender los diferentes tipos
de valor disponibles dentro del sistema de la
economía colaborativa.6 A través de la revisión
de la literatura y el análisis de casos prácticos,
proponen que existe un valor
tangible/explícito e intangible/implícito dentro
de la economía colaborativa.
El valor tangible/explícito es el valor
que puede capitalizarse:
MENÚ DE
APOYO
TIPOS DE VALOR TANGIBLE/EXPLÍCITO
Valor de los
recursos
Valor para el
consumidor
Producto, materiales, energía, personas,
espacio,
procesos, flujos de residuos
Valor de los
datos/conocimientos
Prestaciones ofrecidas al consumidor a través del
producto o servicio
Valor de la relación
Datos recogidos de su producto o servicio,
patentes, innovaciones
Valor de las redes y asociaciones, consumidor
fidelización, valor de vida del consumidor
Valor de los recursos, valor del cliente, valor
de las relaciones, valor de los
datos/conocimientos.
El valor intangible/implícito es
el valor que se genera como
resultado de los sistemas
circulares:
Estabilidad y control, simbiosis, impacto social
positivo, altruismo, cambio de
comportamiento.
TIPOS DE VALOR INTANGIBLE/IMPLÍCITO
Estabilidad
y control
Impacto
social
positivo
Altruismo
Cambio de
comportam
iento
VOLVER A
NOTAS
1B: El poder de la circularidad
La circularidad puede crear valor de cuatro maneras.7 Lea las descripciones sobre las cuatro maneras diferentes en que la circularidad
puede crear valor para evaluar si le inspiran nuevas ideas sobre oportunidades para su empresa al completar el paso 1B. En las páginas
30-33 se describen cinco modelos empresariales vinculados a estos valores circulares.
MENÚ DE
APOYO
VOLVER A
NOTAS
EL PODER DEL
CÍRCULO ÍNTIMO
EL PODER DE DAR
VUELTAS MÁS
LARGAS
EL PODER DEL
USO EN
CASCADA
EL PODER DE
LOS CÍRCULOS
PUROS
Se trata de reducir al mínimo los materiales
y recursos necesarios para la reutilización, el
reacondicionamiento o la refabricación.
Por ejemplo, el diseño modular de las
zapatillas Nike Zvezdochka sustituye las
piezas desgastadas en lugar de toda la
zapatilla.
Se estudian formas de prolongar la vida
útil de los productos mediante la
innovación y la tecnología, minimizando
los recursos.
necesarios para la creación completa de
productos o componentes. Por ejemplo,
Caterpillar tiene un bloque motor con un
manguito extraíble. Cuando se recupera el
componente, este material puede retirarse
y sustituirse para que el motor vuelva a
funcionar como nuevo.
Este modelo de negocio optimiza el uso
del producto desde su finalidad primaria
hasta su uso secundario.
Después, el uso terciario, etc. Por ejemplo,
H&M vende ropa de primera mano como
uso primario, puede revenderla a diferentes
mercados como segunda mano, después
convertir la ropa en otros productos como
paños de limpieza, seguido de su uso como
fibras textiles para material aislante.
Dentro de este concepto de creación de
valor, los productos se crean a partir de
materias primas puras. Cuando se
redistribuido, la calidad se mantiene, lo que
prolonga la longevidad del producto. Por
ejemplo, las alfombras Desso utilizan nailon
puro porque los productos fabricados con
componentes puros son más fáciles de
desmontar para crear nuevos productos,
tanto en el ciclo biológico como en el
técnico.
29
1C: Modelos empresariales circulares en la
práctica
MENÚ DE
APOYO
VOLVER A
NOTAS
Los modelos de negocio circulares utilizan bucles para crear y retener valor dentro del sistema. A continuación se presentan
ejemplos de modelos empresariales circulares típicos y se describen los beneficios que ofrecen, para ayudar a completar el
paso 1C.8
MODELO DE NEGOCIO
PLATAFORMAS
DE
INTERCAMBIO
Crear una plataforma de intercambio
Ejemplo: Llama gorda
Los productos son utilizados por uno o
varios clientes mediante un contrato de
arrendamiento
o pago por uso. Por ejemplo:
PRODUCTO
COMO
SERVICIO
PROLONGACIÓN DE LA
VIDA ÚTIL DE LOS
PRODUCTOS
SOLUCIÓN CIRCULAR
Muchos de los equipos propiedad de sólo se
utilizan unas pocas horas a lo largo de su
vida útil. Un modelo eficaz de economía
colaborativa ayudaría a aprovechar el
potencial infrautilizado.
Una plataforma de intercambio de
equipos técnicos entre iguales; una
próspera
mercado para prestamistas y prestatarios con
seguros cubiertos por Fat Llama
Acceso a una amplia gama de equipos de
gama alta a un precio asequible para el
consumidor, ingresos adicionales
procedentes de activos ociosos para los
propietarios de activos y un fuerte
incentivo para crear equipos que duren
para los fabricantes.
Los cartuchos de impresión de
plástico son caros para el cliente,
suelen ser de un solo uso y rara vez
se reciclan.
Un modelo de suscripción IoT que
aumenta la recuperación y el reciclaje de
cartuchos mediante el uso de impresoras
conectadas para enviar a los clientes
cartuchos de repuesto, con sobres
prepagados para devolver los cartuchos
usados.
La reducción de envases elimina hasta un
57% de residuos. Los costes de tinta para los
consumidores se reducen hasta en un 50%.
Los datos ayudan a los fabricantes a diseñar
sistemas que minimicen los residuos y
mejoren el mantenimiento, la durabilidad y la
satisfacción del cliente.
Los productos electrónicos son muy
difíciles de reciclar, su producción es
cara y consumen muchos recursos tanto
en su fabricación como en su reciclaje.
Trade-ins permite a los usuarios entregar sus
teléfonos o portátiles a cambio de un cheque
regalo de Apple. El producto se reacondiciona y
se pone a disposición para su reventa o
reutilización.
Se tiran menos aparatos o se reciclan
cuando aún son utilizables. Se aprovecha
todo el valor de los materiales y recursos
antes de que se reciclen de forma efectiva y
las piezas se utilicen en nuevos dispositivos,
lo que beneficia a la organización.
En los vertederos se pierde una enorme
cantidad de valor material. Por ejemplo,
cada día en Brasil alrededor de
Se recogen 200.000 toneladas de residuos
sólidos y sólo se recicla en torno al 3%.
Rede Asta colabora con cientos de
empresas brasileñas en la recogida de
residuos o material en desuso. A
continuación, ofrecen diseños a medida
utilizando estos materiales desechados
para adaptarlos a fines de marketing
específicos.
Impacto a escala: una amplia red
permite recuperar materiales
desechados en todo el país, creando
valor
y reducir las responsabilidades de las
empresas. Más del 80% de los productos
destinados a los consumidores se fabrican con
materiales recuperados
Alta utilización de recursos y eficiencia
energética en todo el hardware, software e
infraestructura.
en todos los centros de datos de Google
Google es el principal fabricante de todas las
piezas de sus servidores y prueba todos los
cada trimestre. Esto le ayuda a mantener/
prolongar, renovar/remanufacturar,
reutilizar/redistribuir o reciclar según sea
necesario para
el producto con el ciclo de vida más largo
posible
Transición activa a un CE para Google que,
combinada con un enfoque circular para
optimizar el final de la vida útil de los
servidores, ha permitido a la organización
evitar costes por valor de cientos de millones
al año.
Hewlett-Packard
Prolongar el ciclo de vida de los
productos mediante su diseño inicial y
su reacondicionamiento o
remanufacturación, lo que permite
revenderlos.
EL BENEFICIO
Ejemplo: Apple
Upcycling o reciclaje de productos Ejemplo:
Rede Asta
RECUPERACIÓN DE
RECURSOS
Rediseño de productos y
operaciones de apoyo
Ejemplo: Centros de datos de Google
SUMINISTROS
CIRCULARES
LA NECESIDAD
1C: ¿Qué valor pueden crear las estrategias de modelos de negocio?9
MENÚ DE
APOYO
A continuación se muestra cómo los modelos empresariales circulares típicos pueden crear valor,
utilizando la taxonomía de valor descrita en la página 28.
VALOR DE LOS RECURSOS
PLATAFORMAS
DE
INTERCAMBIO
PRODUCTO
COMO
SERVICIO
PROLONGACIÓN DE LA
VIDA ÚTIL DE LOS
PRODUCTOS
RECUPERACIÓN DE
RECURSOS
SUMINISTROS
CIRCULARES
VALOR PARA EL CLIENTE
CONOCIMIENTO/VALOR DE LOS
DATOS
VOLVER A
NOTAS
VALOR DE RELACIÓN
• ingresos procedentes de la venta de acceso a
un producto durante un periodo de tiempo
específico o "usos", y conservando la
propiedad material.
• ingresos derivados de una mayor tasa de utilización de los
productos, lo que permite un uso/acceso/propiedad
compartidos
• reducción de los recursos utilizados y desperdiciados
gracias a la propiedad compartida de los productos en lugar
de individual
• puede reducir la dependencia de los
particulares para invertir en el pago del
producto
• más flexibilidad al ofrecer
funciones/productos sólo cuando se
necesitan
• proporciona un mayor acceso
a una variedad de productos
• mejor comprensión de cuándo los clientes
necesitan productos y para qué los necesitan
• relación más duradera entre cliente y empresa
• relaciones con clientes que no podían
adquirir el producto directamente
• capacidad para desarrollar la cadena
de suministro o los objetivos de los
socios para ofrecer la plataforma
• capacidad para crear nuevos
servicios como propuestas de valor
únicas
• flujos de ingresos más constantes y
previsibles procedentes de las suscripciones
a servicios
• Posibilidad de reducir el uso de recursos y la
generación de residuos mediante la prestación como
servicio.
• puede ser más rentable para el
consumidor, ya que reduce los
costes iniciales de los artículos
de gran valor
• aporta flexibilidad y menos compromiso
• mayor valor del producto gracias a las reparaciones
• ofrece más opciones para
pagar el servicio
• la entrega de productos como servicio puede facilitar
la mejora de la capacidad de recopilación de
datos, sobre todo cuando el servicio es digital
• llegar a más consumidores a un precio más
bajo y con un coste menor para la
organización
• capacidad para desarrollar la cadena
de suministro o los objetivos de los
socios para prestar el servicio
• los ingresos procedentes de la prestación de servicios
posventa de mantenimiento o mejora de los productos
más duraderos
• ingresos procedentes de la venta de unidades y
componentes reacondicionados, refabricados o reparados
• reducción de los recursos utilizados en lugar de
sustituir los artículos, los consumidores mantienen
los productos existentes
• reduce la cantidad que los particulares
tienen que pagar para reponer artículos
• uso prolongado de productos
duraderos y fiables
• permite a los consumidores confiar en
que están haciendo compras
sostenibles
• El mantenimiento de los productos permite
conocer cómo los utilizan los consumidores,
lo que resulta valioso para futuras
actividades de marketing y diseño.
• mayor relación cliente/empresa
• relaciones con contratistas/proveedores
• Capacidad para desarrollar objetivos de cadena
de suministro o de socios que permitan ampliar la
vida útil de los productos.
• ingresos procedentes de la recuperación de
recursos a partir de productos o
subproductos
desechados/aprovisionamiento de recursos
al final de su vida útil y de su uso.
• los recursos recuperados pueden utilizarse para
ahorrar dinero en otros ámbitos, como la
captación de calor o luz durante la
fabricación
• reducción de residuos al extraer materiales
valiosos para su reutilización/reducción de
residuos y desechos de producción mediante la
reproducción de materiales
• opción rentable de utilizar materiales y
recursos preutilizados.
• la capacidad de tomar decisiones de
compra ecoconscientes de los productos
que tienen una menor carga para el medio
ambiente
• un mayor conocimiento de las propiedades y
la infraestructura de los recursos puede
ayudar a comprender las oportunidades de
desarrollo de nuevos productos
• crea la posibilidad de establecer relaciones
más duraderas con los clientes, ya que les da
un motivo para acudir a usted al final de su
uso. También permite establecer relaciones
más sólidas y duraderas con contratistas y
proveedores.
• capacidad para desarrollar objetivos de la
cadena de suministro o de los socios que
permitan la recuperación de recursos
• Reducción de los residuos y la contaminación
mediante el uso intencionado de recursos y
materiales diseñados para ser utilizados y
reutilizados.
• reducción potencial de los costes
al minimizar los recursos
utilizados
• conocimiento de que los productos
utilizados se gestionarán y eliminarán
de forma correcta y adecuada
• puede ser más transparente en los
datos sobre los productos que se
utilizarán como diferenciador de
productos
• relaciones más duraderas con los socios
• capacidad para desarrollar objetivos de la
cadena de suministro o de los socios que
permitan el uso de suministros circulares.
31
3A: Capacidades circulares
operativas
MENÚ DE
APOYO
Utilice esta lista de capacidades operativas como ayuda para identificar las capacidades circulares que necesitará
su empresa.
Tipo de modelo de negocio circular
Tipos de modelos
de negocio
circulares
Capacidades
circulares
operativas
Plataformas
compartidas
Producto
como
servicio
Prolongación de
la vida útil del
producto
Recupera
ción de
recursos
Suministr
os
circulare
s
Flujos de material limpio
Garantizar eficazmente la limpieza de los flujos de materiales y componentes para que puedan ser reutilizados por clientes,
socios, etc. o reutilizados en la fabricación de nuevos productos.
Mantenimiento y
reparación de
productos
Reparar y recoger productos, y proporcionar mantenimiento para que los
clientes los utilicen durante más tiempo
Rediseño circular y
mejoras
Sistemas de recogida y
gestión de productos y
materiales devueltos
Volver a comercializar los
productos
Rediseñar los productos para que sean circulares y los clientes
puedan utilizarlos durante más tiempo.
Gestionar eficazmente la devolución y recogida de productos usados
de los clientes.
Volver a comercializar los productos mejorados o reparados para
que los clientes los sigan utilizando.
32
Reparar y reutilizar productos y
componentes a través de su propio
proceso de fabricación para producir
nuevos productos.
Actualizar y rediseñar productos y materiales
reutilizados para desarrollar un nuevo
producto
Recoger y gestionar eficazmente los
productos y subproductos usados devueltos
por otras organizaciones, partes interesadas,
proveedores y clientes potenciales.
N/A
Volver a comercializar
los productos
mejorados o
reparados para su
uso posterior.
por clientes
VOLVER A
NOTAS
3A: Capacidades de soporte circular
MENÚ DE
APOYO
Utilice esta lista de capacidades de apoyo para ayudarle a identificar las capacidades circulares que necesitará su
empresa.
Tipo de modelo de negocio circular
Tipos de modelos
de negocio
circulares
Capacidades de soporte
circular
Gestión de
análisis de datos
Gestionar
modelos
de
precios
flexibles/revaluar
productos/
gestionar los servicios de
tarificación
Gestionar los procesos
estándar de calidad
Plataformas
compartidas
Producto
como
servicio
Prolongación de
la vida útil del
producto
Recupera
ción de
recursos
Suministr
os
circulare
s
Conozca las necesidades de los clientes, la demanda, la información sobre los productos y su uso, e identifique las
tendencias del mercado. Gestione la recogida y el análisis de datos. Utilice esta información para mejorar la circularidad de
su producto u oferta.
Permitir contratos a corto y largo plazo con opciones de
precios para los clientes. Considere las plataformas,
Afiliaciones y diferentes niveles de precios para primeras compras,
servicios, reparaciones, recogida/entrega y recargas.
N/A
Evaluar la calidad de los productos y asegurarse de que los
productos reutilizados y rellenados están en buenas
condiciones para ser utilizados por los clientes actuales o
nuevos.
Evaluar la calidad de los materiales y de los
materiales reutilizados que se utilizarán en la
fabricación de nuevos productos y evaluar la
calidad de los productos acabados que se
venderán a los clientes.
33
N/A
VOLVER A
NOTAS
3A: Lista circular de capacidades
Proporcionar una lista de capacidades circulares operativas y de apoyo que ayudará a identificar qué capacidades necesita su empresa.
Las capacidades operativas crean directamente valor para los clientes, mientras que las capacidades de apoyo lo hacen indirectamente, habilitando las
capacidades operativas.
MENÚ DE
APOYO
LISTA DE CAPACIDADES CIRCULARES
CAPACIDADES OPERATIVAS
CAPACIDADES DE APOYO
Capacidades de apoyo
Gestión de los canales de distribución
Evaluación y/o inspección de materiales
Gestión eficaz de plataformas
Gestión de existencias
Suscripción de servicios y/o gestión de contratos de servicios
Gestión de productos innovadores de envasado/reenvasado
Evaluación en tiempo real de la oferta y la demanda
Gestión de activos y seguimiento/supervisión a distancia
Gestión de proveedores
Gestión de los procesos de limpieza y rellenado de productos
Gestión de las relaciones con los clientes
Gestión de la refabricación, renovación y
reacondicionamiento de productos
Gestión circular de la cadena de suministro
Comprender los nuevos usos y aplicaciones de los productos
Planificación del ciclo de vida circular
Gestión de procesos de producción circular
Previsión y seguimiento de los precios de mercado
Comprender la utilización de los productos
Gestión los procesos de contratación circular
Gestionar los procesos de I+D
Gestión de asociaciones
Gestión del abastecimiento sostenible
Análisis de mercado
Diseño de productos para desmontaje, recuperación, fin de vida y
prolongación de la vida útil
Gestión de procesos judiciales
Evaluación del estado de los productos/inspección de
productos/realización de análisis de fallos de productos
Gestión de contratos, incluidos los de externalización
Recogida de residuos
Gestión de sistemas de incentivos financieros para piezas recuperadas
34
VOLVER A
NOTAS
4A: Estrategias innovadoras de fijación de
precios
MENÚ DE
APOYO
VOLVER A
NOTAS
Ejemplos de estrategias de precios dentro del "pago por propiedad" y el "pago por acceso" para el modelo de negocio circular elegido.
¿QUÉ OPCIONES DE PRECIO TENGO?
Si ofrezco a mis clientes la propiedad de un producto
Venta y
recompra
para
reventa y
reutilizació
n
Vender y
reacondici
onar para
la reventa
Vender y
recoger
para
reciclar
¿Cuáles son las
opciones de
estrategia de precios?
Implicaciones en
materia de precios
El cliente es
propietario del
producto hasta que
otro lo compra
Se necesitan estrategias de
El cliente es propietario
del producto y recibe un
precios separadas para los
Si ofrezco a mis clientes acceso a un servicio
Número de
transacciones
MUCHOS
mercados primarios y los
Pagar
por un
uso
puntual
¿Cuáles son las
opciones de
estrategia de precios?
Implicaciones en
materia de precios
El consumidor tiene
Precios basados en el
acceso a un bien durante
acceso único en función de
un periodo de tiempo
la duración del uso, por
mercados secundarios "de
ejemplo.
segunda mano", por ejemplo.
eBay, Depop, Gumtree
(ocasión), Filippa K
Airbnb, Alquilar la pasarela
Pago por
subcripció
n
Estrategias de precios
flexibles, ya que debe incluir
depósito/incentivo
reformas y reventa de
a la devolución del producto
productos y componentes
o componente básico
- por ejemplo, Caterpillar
REMAN,
The Real Real, Patagonia
El cliente es el
propietario hasta que el
fabricante lo recicla
Las estrategias de precios
pueden acercarse más a los
modelos tradicionales - por
ejemplo, reGain, H&M,
Zara, C&A
Concepto de apoyo: Pagar por la propiedad: pagar
por el derecho a poseer el producto indefinidamente.
Número de
transacciones
Precios basados en los
usos previstos durante la
vida útil y el calendario
Acceso a un servicio por
suscripción
por ejemplo, Netflix, Alquilar el
MUCHOS
Pasarela (mensual)
POCOS
Concepto de apoyo: Pagar por el acceso pagar por el derecho de acceso al producto en las condiciones acordadas
EJEMPLOS COMPLETOS
36
EJEMPLOS COMPLETOS
NAVEGACIÓN
Ejemplos de inspiración para ayudarle a completar los ejercicios...
La
Dónde encontrar los
Cómo utilizar los ejemplos
Utilizaremos una organización ficticia
llamada "FashionCo" para demostrar cómo
se puede llevar a cabo el proceso.
estos ejercicios.
Cada plantilla de ejercicio enlaza con
una versión completa desde la
perspectiva de FashionCo.
Utiliza los ejemplos de FashionCo como guía
cuando tengas dificultades para empezar o
necesites inspiración.
FashionCo es una marca de moda que
actualmente funciona de forma lineal. La
empresa se gestiona de tradicional: se
abastece de materias primas, diseña estilos
y fabrica las prendas de estos estilos
utilizando dichas materias primas. A
continuación, empaqueta y lleva la ropa a
las tiendas para venderla a los clientes.
Esta sección incluye ejemplos de las
herramientas que se ofrecen a lo largo de la
guía:
Hasta ahora, FashionCo ha hecho algunos
intentos de inculcar la circularidad en sus
operaciones actuales, pero pretende
progresar significativamente e introducir la
circularidad como concepto fundamental.
'FASHIONCO' EJEMPLO COMPLETADO
Objetivo de FashionCo
Proporcionar ejemplos a los ejercicios a lo largo de la guía para ayudar y
proporcionar inspiración al utilizar la Guía de Diseño CE.
37
MENÚ
1
A: Mapear valores existente
[ejemplo completo]
Proveedores A, B, C recursos vírgenes (plástico,
metal, algodón) utilizados
para producir tejidos y
componentes.
FashionCo
FashionCo fabrica y vende
ropa en el Reino Unido y la
UE.
Lo más probable es que los
productos acaben en
vertederos o en el
mercado de segunda mano
de los países en desarrollo
Trazaron el ciclo de vida de
una de sus líneas de
productos (ropa de
temporada) y realizaron un
seguimiento de cómo y
Residuos de envases
gestionados por el gestor
de residuos
Recursos:
Tejido (China), tintes (India),
componentes - cremalleras,
botones, hilo (China)
Fin de la
vida:
Fabricación:
Dos fábricas en
Shenzhen
Detalles:
dónde fluía el valor a través
de las etapas clave de su
sistema.
VOLVER A
LA PLANTILLA
VALOR QUE
CONTROLA Y
GESTIONA
desconocido
100 empleados
Palés
reutilizables
devueltos al
proveedor
Capture los correos
electrónicos de los
consumidores en el
punto de venta
Uso/mantenimiento:
No hay información
sobre la duración del
producto
Recortes
Prendas no reparadas o
mantenidas y desechadas
Distribución/ventas:
Prendas que se usan con muy poca
frecuencia
Detalles:
desconocido
Envases LPDE
eliminados
(vertedero) por
consumidor
VALORARTE
NO GESTIONE
38
Distribución en el Reino
Unido de productos
vendidos en el sitio web
de la empresa y con
socios minoristas
Enviados al vertedero
La maquinaria antigua se
envía al vertedero al final
de su vida útil
1
B: Considerar el valor perdido
y valor en riesgo [ejemplo completo]
Valor perdido o en peligro:
FashionCo
Observando el mapa de 1A, FashionCo
identificó dónde están perdiendo valor a
través de su sistema y dónde el valor podría
estar en riesgo en el futuro debido a
factores externos.
1
Insumos/recursos: Materiales vírgenes en peligro debido al cambio
climático
y escasez de recursos
2
Fabricación: No reutilizar ni reaprovechar los productos de desecho del
proceso de fabricación (por ejemplo, piezas invendibles, recortes).
3
Fabricación: Equipos acaban en el vertedero cuando se
quedan obsoletos
4
Distribución/ventas: Problemas con las existencias estacionales no vendidas
que acaban incineradas o recicladas.
5
1
A:
6
7
8
9
VALOR QUE
CONTROLA Y
GESTIONA
10
11
12
Uso/mantenimiento: No se recopilan datos ni información sobre el uso del
producto, es decir, su vida útil, la frecuencia con la que se utiliza o dónde
va a parar al final de su vida útil.
Uso/mantenimiento: No se capta ningún valor del producto durante la fase
de uso
Utilización/mantenimiento: Las existencias estacionales (abrigos, etc.)
tienen unos índices de utilización bajos, de 3 a 4 meses al año
Usar/mantener: Prendas que no se usan cuando pasan de moda, no quedan
bien o pasan de moda.
Uso/mantenimiento: El envase sólo protege el producto en su interior y,
sin embargo, comprende una parte importante de los costes
Fin de la vida útil: Muchos de nuestros productos no se reparan ni
reacondicionan, por lo que acaban en el vertedero.
Fin de la vida útil: Productos no diseñados para el
desmontaje, recuperación de materiales
Fin de la vida útil: Los consumidores no saben cómo deshacerse de los
productos que no quieren y acaban en el vertedero.
VALOR QUE
NO GESTIONA
39
VOLVER A
LA PLANTILLA
1
C: Identificar el riesgo de las
oportunidades de valor circular [ejemplo
VOLVER A
LA PLANTILLA
completado].
FashionCo
Utilización de la lista
de pérdidas y valor en
riesgo,
FashionCo generó ideas
sobre cómo recuperar el
valor perdido y en riesgo,
así como sobre cómo crear
nuevo valor dentro de
su red.
Se inspiraron en los
típicos modelos de negocio
circulares.
Valor perdido o en peligro: 1
3
Suministr
os
circulare
s
Insumos
/recursos
4
5
6
7
8
1
B:
Fin de la vida
[Completado
ejemplo]
Fabricación
Prolongación de
la vida útil del
producto
9
10
11
12
CAPTAR
IDEAS
CIRCULARES
Recupera
ción de
recursos
2
Plataform
a de
intercam
bio
Uso/
mantener
Distribución
ventas
Descripción de la idea:
Utilizar como insumos
materiales reciclados, como el
algodón predesgastado, para
reducir el riesgo y la carga de
recursos vírgenes.
Descripción de la idea:
Reutilizar materiales
inservibles: vender ropa que no
se puede poner como trapos
de cocina.
Descripción de la idea:
Crear una iniciativa para que
los clientes compartan,
intercambien o vendan ropa
no deseada
Descripción de la idea:
Establecer un sistema de
alquiler de ropa de
temporada, como abrigos,
guantes, etc.
Descripción de la idea:
Organizar un programa de
recogida de ropa usada para
upcycling o recuperación de
materiales
Tipo de valor generado y
quién se beneficia: Reduce
la huella de carbono global,
beneficiando al medio
ambiente
Tipo de valor generado y
quién se beneficia:
Nueva fuente de ingresos,
mejor percepción de la ética
de la empresa
Tipo de valor generado y
quién se beneficia:
Prolonga el uso de los productos,
crea comunidad entre los
consumidores
Tipo de valor generado
quién beneficia
Aumenta la utilización de los
productos, crea un nuevo
ingresos por recursos, se abre a un
de clientes diferente
Tipo de valor generado y a
& a quién beneficia:
Desvía recursos de los vertederos,
crea un nuevo flujo potencial de
flujo para la fabricación segmento
2
R: Identificar a los clientes
y socios clave [ejemplo completo]
FashionCo
Recogiendo ideas de la
fase 1C, FashionCo decidió
explorar el alquiler de ropa
de temporada (abrigos,
etc.) como una nueva
iniciativa circular. incorporar
la captura de datos como
parte de sus actividades
para hacer un seguimiento
del uso de los productos y
mejorar su conocimiento
sobre sus clientes y
productos.
Hicieron una lista de todos
los socios que necesitaban
para esta idea.
VOLVER A
LA PLANTILLA
¿Qué tipo de organizaciones se necesitan
para hacer posible esta oportunidad?
¿Qué importancia tendrán
para su éxito?
(Alto / Medio / Bajo)
Socio logístico para gestionar la distribución y recogida de ropa
Alta
Clientes actuales
Alta
Socio tecnológico para gestionar la plataforma en línea y recopilar datos
Medio
Socio analítico para gestionar e interpretar los datos captados
Medio
Socio para limpiar, reparar e inspeccionar la ropa
Alta
41
2
B: Modelo de intercambio de valores [ejemplo
completo]
VOLVER A
LA PLANTILLA
Oportunidad
Cliente o socio
FashionCo
Tras enumerar a todos los
socios potenciales en el
paso anterior, FashionCo
eligió a su cliente como
primer socio para
cumplimentar la plantilla de
intercambio de valor.
Resultado
Necesita
Necesita
¿Por qué
cambiar?
Ropa que proporciona comodidad, calor y
estilo en la época del año en que la necesito
Aumentar nuestra base de clientes y captar valor
de los productos durante la fase de uso
Abrigos para diferentes ocasiones (de trabajo,
informales, de exterior), de distintos tamaños y
estilos
Flujo de ingresos continuo y fiable, mayor
conocimiento de los productos
Ahorra espacio en el armario, reduce el
Pagarán por acceder a la ropa y facilitarán la
captura de datos sobre nuestros productos
impacto medioambiental, ofrece al
consumidor la posibilidad de tener un abrigo
nuevo cada temporada, puede conseguir
Esto les permitió afinar cuál
tallas diferentes si lo necesita
sería la propuesta de valor
para el consumidor de su
iniciativa.
A continuación, repetirían
este paso con otro socio,
por ejemplo, un posible
socio de reparación y
limpieza.
Su organización (FashionCo)
Proporcionaremos a los clientes un acceso a la
La oferta
ropa de temporada a la carta y basado en datos.
El servicio ofrecerá los últimos diseños,
Los clientes aportarán valor económico y
voluntad de comprometerse con el aspecto
de captura de datos del servicio
sugerencias de estilo y servicios de limpieza,
reparación y almacenamiento.
Beneficios
Actualmente no existe ningún otro servicio
de abrigo estacional, la iniciativa se centra
en los consumidores y los datos
Propuesta
Modelo de
intercambio
Diversificar nuestra base de clientes, fidelizar a
los clientes, obtener datos sobre la utilización y la
vida útil de los productos, maximizar el valor de
nuestros activos.
Mediante una plataforma en línea, el cliente pagará una suscripción por los abrigos durante una
temporada. Mediante RFID se registrarán los datos de uso del abrigo, que se recuperará cuando ya no se
necesite.
Entrega por mensajero o a través de la red local de tintorerías
Compromisos
No tendrían la posibilidad de poseer y
conservar su abrigo durante todo el año.
Tendría que volver a pedirlo cada año
Falta de certeza sobre el cuidado de
los abrigos durante su uso
3
A: Herramienta de capacidad circular [ejemplo
completo].
Ahora que sabe con quién necesita asociarse y cuáles son sus necesidades,
utilice la herramienta de capacidad circular para desarrollar su oferta.
VOLVER A
LA
PLANTILLA
FashionCo
Adecuación de
la ropa a las
necesidades del
cliente
Distribución y
recogida de ropa
Capacidad
para
comprender el impacto
de la sostenibilidad en
la ropa
Gestionar modelos de
Gestionar los canales de
distribución y la red
Reenvasado de
productos
Capacidad
Recogida eficaz de
materiales y productos
Análisis para
comprender las
necesidades de
los clientes
Controlar el uso de los
artículos
Añadir materiales
Capacidad
Gestión de existencias
Investigación y
comentarios de los
clientes
Sistemas de
recogida/programación
de
devoluciones y
reparaciones
Comprobar la calidad
Capacidad
Gestionar el
conocimiento del cliente
Ofrecer opciones y
ayudar al cliente a "elegir
Gestión de
existencias/seg
uimiento de
cantidades
Mantenimiento y
reparación/renovación
de productos
Capacidad
Gestionar el
abastecimiento
sostenible
Gestionar el uso de datos
y la privacidad
Gestión eficaz de
plataformas
Inspeccionar
materiales y productos
Capacidad
Comunicarse y
comprometerse
con los clientes
para
promover el "devolver
Gestionar el marketing
ético
Gestión de
suscripciones
Rediseño y
actualización de
productos
•
•
•
•
• personal formado
• estadísticas y
tendencias de los
segmentos de clientes
• plataformas de
datos sólidas y
software de
seguridad.
• personal formado
• estadísticas de ventas
• plataforma
de
distribución.
• soluciones
de
envasado
• personal formado
• equipos de
limpieza/manteni
miento.
Pasos clave
de la
actividad
Fuente
ropa
Capacidad
FashionCo tenía que
obtener una visión clara de
qué capacidades son
críticas para el éxito de su
alquiler de ropa de
temporada (abrigos, etc.)
como una nueva iniciativa
circular en cada paso de
actividad de su flujo de
valor. Esto incluye qué
capacidades son necesarias
para que esta oportunidad
tenga éxito en cada paso,
identificar las capacidades
que FashionCo tiene
actualmente (verde) e
identificar las carencias
críticas de capacidades
(rojo). Además, FashionCo
tuvo que evaluar qué
recursos son necesarios
para que
que esto ocurra.
Recursos críticos
necesarios:
precios flexibles y
Reacondicion
ar y volver a
empaquetar la
ropa
establecer la estrategia
de precios adecuada
puntos de recogida
personal formado
software de análisis
espacio de
almacenamiento/alma
cén.
43
4
A: Herramienta de estrategia de precios [ejemplo
completo].
Nombre de la
FashionCo
Implicaciones:
oportunidad: Alquiler de
ropa de temporada (abrigos,
etc.)
¿Cuáles son las ventajas de la
FashionCo necesita
establecer una estrategia de
precios para su nueva
iniciativa circular de alquiler
de ropa de temporada
(abrigos, etc.) y evaluar los
beneficios e implicaciones
de la estrategia de precios
elegida.
estrategia de precios elegida frente a los
competidores lineales? (Identificar el
Evita los costes iniciales, permite acceder a nuevas prendas, es fácil
de presupuestar y evita las molestias del almacenamiento o la
eliminación.
valor)
¿Cómo captará e informará del valor no
financiero que de otro modo se habría
perdido? (Por ejemplo, el impacto social y
medioambiental)
¿Qué modelo de
precios se
ajusta mejor a
la oportunidad?
(Pago por
propiedad
Realizar un seguimiento del uso múltiple de las prendas y de las
reparaciones para prolongar su vida útil. Esto puede
compararse con una referencia de uso "normal" de la prenda
para calcular la posibilidad de evitar el vertido y el uso de
recursos naturales de la nueva producción.
Dos segmentos clave:
Pagar
por el
acceso
¿Cómo se beneficiarán sus clientes de
esta estrategia de precios?
1. Consumidores de FashionCo y nuevos
consumidores concienciados con el medio ambiente
(es decir, satisfacer las necesidades)
2. Consumidores que buscan una forma fácil y
asequible de cambiar de ropa
o acceso)
¿Cuánto están dispuestos a pagar
sus clientes? (Considere precios
diferentes para segmentos diferentes)
¿Cuáles son las implicaciones
organizativas para su empresa?
¿Cómo afectará esta estrategia de
precios a sus ingresos y costes?
Segmento 1: 20 £ al mes por un servicio de suscripción de 12 meses
Segmento 2: 15 £ al mes por un servicio de suscripción de 24 meses
La gestión financiera es fundamental: gestión de precios y
beneficios a lo largo de los contratos con los clientes y de la
vida útil de las prendas. La gestión de las existencias será
fundamental, incluida la renovación de la gama con artículos
nuevos/renovados.
Es necesario equilibrar los ingresos constantes procedentes de
las suscripciones con la depreciación de las existencias;
inversión de capital en prendas de vestir; gestión del riesgo
financiero.
VOLVER A
LA PLANTILLA
Evaluación de oportunidades [ejemplo completo]
VOLVER A
LA
PLANTILLA
DÓNDE
JUGAR
CÓMO
GANAR
¿Cuánto valor potencial podría aportar esta oportunidad? Piense en
ello:
• cuánto tiempo se tardará en realizar ese valor
• en qué medida se ajusta la oportunidad a la estrategia de la organización.
Poco o ningún valor percibido
¿Hasta qué punto existe potencial en el intercambio de valor entre la
empresa, los clientes y los socios? Piense en ello:
• si existe un mercado para el intercambio de valor
• si los clientes y socios quieren formar parte de la oportunidad.
Ninguna oportunidad de intercambio de valor
CÓMO
FUNCION
AR
• el coste asociado al cierre de la brecha de capacidad
• cuánto esfuerzo requerirá cerrar la brecha de capacidades.
Capacidad actual no compatible
Capacidad actual muy compatible
• si la estrategia de precios permitirá flexibilidad
• si la estrategia de precios es adecuada para sus clientes actuales y nuevos, ahora y
en el futuro.
¿Cómo afectará esto a la empresa y a su personal debido a la cantidad de
cambios necesarios (incluido el coste emocional)? Piense en ello:
IMPACTO
EMPRESAR
IAL
Oportunidad de intercambio de alto valor
¿Cuál es la diferencia entre las capacidades existentes y las que usted
necesita? Piense en ello:
¿Hasta qué punto la estrategia de precios permitirá la sostenibilidad
financiera? Piense en ello:
CÓMO
GANAR
Muy alto valor percibido
No financieramente sostenible
Muy sostenible financieramente
• qué se necesita para lanzar la oportunidad
• afectará la oportunidad identificada a la cultura, los procesos, la
estructura y el personal de la empresa.
¿Cuál es el nivel de riesgo asociado a hacer o no hacer esta oportunidad?
Piense en ello:
Impacto negativo
Impacto positivo
• cómo esta oportunidad podría crear o prevenir riesgos financieros y organizativos
• la medida en que la oportunidad afectará a clientes nuevos y existentes.
RIESGO
Riesgo alto
TOTAL
45
Riesgo bajo
16 PUNTOS /30
NOTAS
NAVEGACIÓN
No.
Referencia
No.
Referencia
1
Hacia una economía circular:
razones empresariales para una transición acelerada
6
Creación de una taxonomía del valor para una economía circular
de Haines-Gadd, M. & Charnley, F (2019),
www.ellenmacarthurfoundation.org, mayo de 2015
2
Como arriba
3
Creación de una taxonomía del valor para una economía circular
en Diseño y fabricación sostenibles 2019, Springer, 2019
7
Hacia una economía circular:
razones empresariales para una transición acelerada
www.ellenmacarthurfoundation.org, mayo de 2015
de Haines-Gadd, M. & Charnley, F (2019),
en Diseño y fabricación sostenibles 2019, Springer, 2019
4
8
por Moreno, M. De los Ríos, C. Rowe, Z., & Charnley, F. (2016) en
Hacia una economía circular:
razones empresariales para una transición acelerada
Sostenibilidad, 8(9), 937
www.ellenmacarthurfoundation.org, mayo de 2015
5
Un marco conceptual para el diseño circular
9
5 modelos empresariales que impulsan la economía circular
by Lacy, P., Rosenberg, D., Drewell, Q., & Rutqvist, J. (2013)
Haga clic en el número de referencia para volver al contexto.
46
Como arriba
MENÚ
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