SAFe Product Owner/
Product Manager
®
Entregar valor mediante una ejecución
del PI eficaz
6.0.1 en español
Libro de trabajo
¡Te damos la bienvenida al curso!
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tu aprendizaje
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Gestiona tu perfil de miembro, accede a vídeos y recursos de formación,
participa en Comunidades de Práctica y aprovecha otros recursos.
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de estudio y una prueba de práctica de la certificación.
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profesionales y abrir la puerta a nuevas oportunidades en tu carrera.
Accede a los contenidos y herramientas de SAFe
Accede a recursos y toolkits de desarrollo profesional.
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Elige entre cientos de plantillas de colaboración para organizar eventos con
facilidad, como la Planificación del PI, y trabajar en tiempo real con tu equipo y otros
profesionales; todo ello con “My SAFe Events” (Mis eventos de SAFe) en SAFe Studio.
Exhibe tus credenciales de SAFe
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de SAFe a lo largo de tu carrera.
safe.scaledagile.com
Índice
Aviso de privacidad .......................................................................10
Introducción al curso ....................................................................11
Lección 1: Exploración de los roles y las responsabilidades
de Product Owners y Product Management ................................13
Lección 2: Preparación para la Planificación del PI .....................39
Lección 3: Liderazgo en la Planificación del PI ............................75
Lección 4: Ejecución de las Iteraciones ........................................99
Lección 5: Ejecución del PI ..........................................................141
Lección 6: Práctica de SAFe® ........................................................162
Glosario de SAFe ..........................................................................167
Libro de trabajo
9
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Aviso de privacidad
Tu nombre, empresa y dirección de correo electrónico se compartirán con Scaled Agile, Inc. para la
realización del curso, incluidas las pruebas y la certificación. Tu información se usará de acuerdo con la
política de privacidad de Scaled Agile, disponible en https://www.scaledagile.com/privacy-policy/.
Nos gustaría agradecer el esfuerzo y la colaboración de nuestros revisores Fernando Razo, Alexander
Menzinsky, Marco García-Ochoa, Diana Rodríguez, Diego Groiso y Ángel Galán que han contribuido a crear la
versión en español de este curso. Sin su conocimiento, experiencia y pasión por SAFe, no hubiéramos podido
traducirlo. Muchas gracias por compartir esta experiencia con nosotros y por ayudarnos a poner a disposición
de la comunidad hispanohablante SAFe Product Owner/Product Manager 6.0.1 en español.
Libro de trabajo
10
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SAFe® Product Owner/
Product Manager
Entregar valor mediante
una ejecución del PI eficaz
Curso de SAFe®: La asistencia a este curso permite a los alumnos
acceder al examen de SAFe Product Owner/Product Manager
y al material de preparación correspondiente.
6.0.1
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Logística
►
Horarios del curso
►
Descansos
►
Espacios y recursos
►
Requisitos tecnológicos
►
Acuerdos de trabajo
1-2
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Libro de trabajo
11
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Duración
Actividad: Acceder a la página de la clase
►
Paso 1: Abre la página de la clase
en SAFe Studio.
►
Paso 2: Selecciona “Learn” (Aprender),
a continuación “My Classes” (Mis clases)
y, finalmente, Product Owner/Product
Manager (6.0).
►
Paso 3: Haz clic en el vínculo para
descargar el libro de trabajo en PDF
de Product Owner/Product Manager
(6.0).
5
min
STUDIO
Visita la página de la clase
Visita la página de la clase Product
Product Owner/Product Manager
Owner/Product Manager para
para descargar el libro de trabajo
descargar
https://bit.ly/Studio-MyClasses
https://bit.ly/Studio-MyClasses
el libro de trabajo
1-3
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Programa del curso
► Lección 1: Exploración de los roles y las responsabilidades de Product Owners
y Product Management
► Lección 2: Preparación para la Planificación del PI
► Lección 3: Liderazgo en la Planificación del PI
► Lección 4: Ejecución de las Iteraciones
► Lección 5: Ejecución del PI
► Lección 6: Práctica de SAFe
1-4
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Libro de trabajo
12
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Actividad: Experiencia como Product Owner
y en Product Management
►
Paso 1: Preséntate a tu grupo.
►
Paso 2: De forma individual,
identifica y marca tu nivel
de experiencia en la matriz
de POPM y Agile en términos de:
— experiencia como Product Owner
Duración
5
Más de 5 años de experiencia
como Product Owner
Más de 5 años
de experiencia
con Agile
Más de 5 años
de experiencia
fuera de Agile
o Product Manager;
— experiencia con Agile, incluidos
cursos y certificaciones de SAFe.
Más de 5 años de experiencia
en Product Management
1-5
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Lección 1
Exploración de los roles
y las responsabilidades de Product Owners
y Product Management
Curso de SAFe®: La asistencia a este curso permite a los alumnos
acceder al examen de SAFe Product Owner/Product Manager
y al material de preparación correspondiente.
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Libro de trabajo
13
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Temas de la lección
1.1 Introducción a SAFe
para Product Owners
y Product Management
1.2 La Mentalidad Lean-Agile
1.3 Las cadenas de valor
1.4 Las responsabilidades
de Product Owners
y Product Management
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Objetivos de aprendizaje
Al final de esta lección, podrás:
►
Definir SAFe en relación con los Product Owners y Product Management.
►
Resumir la Mentalidad Lean-Agile para la toma de decisiones.
►
Explicar las cadenas de valor y sus beneficios.
►
Resumir las responsabilidades de Product Owners y Product Management.
1-8
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Libro de trabajo
14
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Duración
Vídeo: Historia y contexto de negocio de TTC
5
https://bit.ly/Video-TTCIntro
1-9
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1.1 Introducción a SAFe para Product Owners
y Product Management
1-10
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Libro de trabajo
15
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1-11
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Product Owners y Product Management en SAFe
Product
Management
Product
Owner
1-12
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Libro de trabajo
16
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Áreas de responsabilidad del Product Owner (PO)
Conectar con el Cliente
Recibir y aplicar feedback
Apoyar al equipo
en la entrega de valor
Product
Owner
Contribuir a la Visión
y al Roadmap
NFR
Gestionar y priorizar
el Backlog del Equipo
1-13
© Scaled Agile, Inc.
Áreas de responsabilidad de Product Management
Explorar mercados y usuarios
Entregar valor
Gestionar y priorizar
el Backlog del ART
Product
Management
Conectar con el Cliente
Definir la estrategia de
producto, la Visión y los Roadmaps
1-14
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Libro de trabajo
17
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1.2 La Mentalidad Lean-Agile
1-15
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Adoptar la Mentalidad Lean-Agile
Valores ágiles
Pensamiento Lean
Disparador
Lead Time
Paso 1
Paso 2
Estamos descubriendo formas mejores de
desarrollar software tanto por nuestra propia
experiencia como ayudando a terceros.
Cliente
Paso 3
REPETIR
Solución
(valor)
Principios
1
Especificar con precisión el valor por cada producto
2
Identificar la cadena de valor de cada producto
3
Lograr que el valor fluya sin interrupciones
4
Permitir que el Cliente arrastre valor del productor
5
Buscar la perfección
A través de este trabajo,
hemos aprendido a valorar:
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Software que funciona sobre documentación exhaustiva
Colaboración con el Cliente sobre negociación contractual
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
Es decir, que, aunque valoramos los elementos
de la derecha, valoramos más los de la izquierda.
Referencia: Manifiesto Ágil
1-16
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Libro de trabajo
18
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Los principios del Manifiesto Ágil
1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al Cliente mediante la entrega
temprana y continua de software con valor.
2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías
del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para
proporcionar ventaja competitiva al Cliente.
3. Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas
y dos meses, con preferencia al periodo de tiempo más corto posible.
4. Los responsables de negocio y desarrolladores colaboran a diario
durante todo el proyecto.
1-17
© Scaled Agile, Inc.
Los principios del Manifiesto Ágil
5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados.
Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles
la ejecución del trabajo.
6. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo
de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara.
7. El software funcionando es la medida principal de progreso.
8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible.
Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser
capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.
1-18
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Libro de trabajo
19
© Scaled Agile, Inc.
Los principios del Manifiesto Ágil
9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño
mejora la agilidad.
10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo
no realizado, es esencial.
11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen
de equipos autoorganizados.
12. A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo
ser más efectivo para, a continuación, ajustar y perfeccionar
su comportamiento en consecuencia.
1-19
© Scaled Agile, Inc.
Principios Lean-Agile de SAFe
1) Adoptar una perspectiva económica
2) Aplicar el pensamiento sistémico
3) Asumir la variabilidad; preservar opciones
4) Construir de forma incremental con ciclos de aprendizaje rápidos e integrados
5) Basar los hitos en la evaluación objetiva de sistemas que funcionan
6) Lograr que el valor fluya sin interrupciones
7) Aplicar cadencia, sincronizar con planificación transversal
8) Desbloquear la motivación intrínseca de los trabajadores del conocimiento
9) Descentralizar la toma de decisiones
10) Organizar en torno al valor
1-20
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
20
© Scaled Agile, Inc.
Duración
Debate: Aplicar una Mentalidad Lean-Agile
10
► Paso 1: Piensa en los Principios Lean-Agile de SAFe.
► Paso 2: Debate cómo los Principios Lean-Agile de SAFe podrían influir
en tu toma de decisiones como Product Owner o Product Manager.
1-21
© Scaled Agile, Inc.
1.3 Las cadenas de valor
1-22
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Libro de trabajo
21
© Scaled Agile, Inc.
¿Qué es una cadena de valor?
Lead Time
Disparador
Valor
Cliente
REPETIR DURANTE LA VIDA ÚTIL DEL PRODUCTO
►
Representa la serie de pasos que usa una organización para entregar
un producto o servicio a un Cliente.
►
Persiste en la medida que los Clientes sigan obteniendo valor.
►
Incluye a los sistemas, las personas que hacen el trabajo y el flujo
de información y materiales.
1-23
© Scaled Agile, Inc.
Cadenas de Valor Operacionales
► La secuencia de actividades necesarias para entregar un producto
o servicio a un Cliente.
► Ejemplos: fabricar un producto, preparar un pedido de comercio
electrónico, ingresar y tratar a un paciente, conceder un préstamo
u ofrecer un servicio profesional.
Paso
Paso
Paso
Paso
Disparador
Valor
Sistema
Sistema
1-24
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
Cliente
22
© Scaled Agile, Inc.
Ejemplo de Cadena de Valor Operacional
de préstamos al consumidor
Atraer
al Cliente
Estimación
rápida
del interés
Completar
la solicitud
de préstamo
Decisión de elegibilidad
y evaluación de riesgos
Establecer
los términos
del préstamo
Otorgar
el préstamo
Establecer
los términos
de pago
Pago del
préstamo
Cerrar
el préstamo
Necesidad de obtener
un préstamo
Canales
Sistema
de emisión
de préstamos
Operaciones
bancarias
centrales
Sistema de
calificación
crediticia
Reembolso
más
intereses
1-25
© Scaled Agile, Inc.
Cadenas de Valor de Desarrollo
► La secuencia de actividades necesarias para convertir una posible
hipótesis de negocio en un producto o servicio tecnológicos
que proporcionen valor al Cliente.
► Ejemplos: diseñar y desarrollar un dispositivo médico, desarrollar
y desplegar un sistema de gestión de relaciones con los Clientes (CRM)
o crear un sitio web de comercio electrónico.
Lead Time
Definir
Validar
Construir
Liberar
Solicitud
de Feature
Nuevo incremento
de valor
REPETIR DURANTE LA VIDA ÚTIL DEL PRODUCTO
1-26
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
23
© Scaled Agile, Inc.
Las Cadenas de Valor de Desarrollo
dan soporte a las Cadenas de Valor Operacionales
Atraer
al Cliente
Estimación
rápida
del interés
Completar
la solicitud
de préstamo
Decisión
de elegibilidad
y evaluación
de riesgos
Establecer
los términos
del préstamo
Otorgar
el préstamo
Establecer
los términos
de pago
Necesidad de
obtener un préstamo
Canales
Sistema
de emisión
de préstamos
Sistema
de calificación
crediticia
Operaciones
bancarias
centrales
Pago del
préstamo
Cerrar
el préstamo
Cadenas de Valor Operacionales
Reembolso
más
intereses
Cadenas de Valor de Desarrollo
80 en EE. UU. (Atlanta y Redmond)
230 en India (Bangalore y Delhi)
150 en EE. UU. (Chicago)
30 en Estonia
1-27
© Scaled Agile, Inc.
¿Qué es una Solución?
► Una Solución es un producto, servicio o sistema que se entrega
al Cliente, ya sea interno o externo a la Empresa.
► Cada Cadena de Valor de Desarrollo produce una o más
Soluciones, que habilitan la Cadena de Valor Operacional.
1-28
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
24
© Scaled Agile, Inc.
Cadenas de Valor Operacionales para TTC
Programa de camiones
Diseñar, fabricar y vender camiones de carga
de larga distancia con consumo eficiente de
energía
Diseñar, fabricar y vender camionetas para
Programa de camionetas mensajería local con consumo eficiente de
energía
Programa de vehículos
autónomos
Diseñar, fabricar y operar vehículos
autónomos en determinadas bases militares
Programa de entregas
autónomas
Diseñar, fabricar y operar vehículos
autónomos para envíos comerciales en vías
públicas
1-29
© Scaled Agile, Inc.
¿Qué es un Tren de Liberación Ágil (ART)?
►
Consiste en una organización virtual de 5 a 12 equipos (de 50 a 125 individuos).
►
Cuenta con todas las Capacidades (software, hardware, firmware y otros
componentes) necesarias para definir, implementar, probar y desplegar
una nueva funcionalidad del sistema.
►
Funciona con el objetivo de lograr un flujo de valor continuo.
►
Se organiza con una cadencia común.
►
Se alinea en torno a una misión en común mediante el Backlog del ART.
UN TREN DE LIBERACIÓN ÁGIL ENTREGA SOLUCIONES
Definir
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
Construir
Validar
Repetir hasta nuevo aviso.
No se necesita un acta de constitución del proyecto.
25
Liberar
1-30
© Scaled Agile, Inc.
Un ART es completamente multifuncional
Negocio
Product
Management
Hardware
Software
Calidad
Pruebas
Conformidad Operaciones
Seguridad
Solución
TREN DE LIBERACIÓN ÁGIL (ART)
Equipos Ágiles
multifuncionales
1-31
© Scaled Agile, Inc.
¿Qué es un Equipo Ágil?
►
Un equipo autoorganizado y multifuncional
de diez o menos personas que define,
construye, prueba y entrega funcionalidades
de Soluciones.
►
Usa SAFe Scrum o SAFe Kanban para
la agilidad del equipo.
►
Aplica prácticas de Calidad Incorporada
para la agilidad técnica.
►
Entrega valor en cada Iteración.
►
Funciona como el componente básico
de las Empresas que usan SAFe.
Product
Owner
Scrum Master/
Team Coach
1-32
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
Equipo Ágil
26
© Scaled Agile, Inc.
Áreas de responsabilidad del Equipo Ágil
Conectar con el Cliente
Mejorar de manera implacable
Planificar el trabajo
Recibir feedback
Entregar valor
1-33
© Scaled Agile, Inc.
Los Equipos Ágiles cuentan con dos roles especializados
Scrum Master/Team Coach (SM/TC)
Product Owner (PO)
• Facilita la Planificación del PI.
• Conecta con el Cliente.
• Contribuye a la ejecución de la Iteración.
• Mejora el flujo.
• Contribuye a la Visión y al Roadmap.
• Gestiona y prioriza el Backlog del Equipo.
• Crea equipos de alto desempeño.
• Mejora el desempeño del ART.
• Apoya al equipo en la entrega de valor.
• Recibe y aplica feedback.
1-34
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
27
© Scaled Agile, Inc.
1.4 Las responsabilidades
de Product Owners y Product Management
1-35
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Colaboración entre Product Management, PO y Equipo Ágil
Product Management
Product Owner
Informa
Equipo Ágil
Informa
Facilita la Exploración Continua.
Conecta con el Cliente.
Hace evolucionar el diseño
del producto continuamente.
Guía la Visión y el Roadmap.
Contribuye a la Visión
y al Roadmap.
Implementa la Visión
y el Roadmap.
Gestiona y prioriza el Backlog
del ART.
Gestiona y prioriza el Backlog
del Equipo.
Trabaja desde el Backlog
del Equipo.
Define y cuantifica el valor.
Apoya al equipo en la entrega
de valor.
Construye, prueba y entrega
incrementos de valor.
Todos buscan y aplican feedback con frecuencia.
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
Cliente
28
1-36
© Scaled Agile, Inc.
Áreas de responsabilidad del PO
Recibir y aplicar feedback
Apoyar al equipo
en la entrega de valor
Conectar con el Cliente
Product
Owner
Contribuir a la Visión
y al Roadmap
NFR
Gestionar y priorizar
el Backlog del Equipo
1-37
© Scaled Agile, Inc.
Conectar con el Cliente
► Conocer al Cliente.
► Conocer a las partes interesadas.
► Identificar el problema que se debe resolver.
► Desarrollar Soluciones de producto completo.
1-38
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
29
© Scaled Agile, Inc.
Contribuir a la Visión y al Roadmap
► Comprender las fuerzas del mercado.
► Representar al usuario final.
► Ayudar con la priorización del Backlog del ART.
► Acompañar al ART durante la Planificación del PI.
1-39
© Scaled Agile, Inc.
Gestionar y priorizar el Backlog del Equipo
► Guiar la creación de Historias.
► Priorizar elementos del backlog.
► Aceptar Historias.
► Dar soporte a la Plataforma
NFR
de Arquitectura.
1-40
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
30
© Scaled Agile, Inc.
Apoyar al equipo en la entrega de valor
► Equilibrar las perspectivas
de las partes interesadas.
► Elaborar las Historias.
► Fomentar la Calidad Incorporada.
► Participar en eventos del equipo
y del ART.
1-41
© Scaled Agile, Inc.
Recibir y aplicar feedback
► Probar hipótesis de beneficio.
► Obtener feedback de Clientes
y partes interesadas.
► Compartir el feedback con el ART.
► Evolucionar el diseño de las Soluciones.
1-42
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
31
© Scaled Agile, Inc.
Gobernanza del PO y de Product Management:
Autoridad de contenido
Product Management: Backlog del ART
▸ Tiene autoridad de contenido sobre el Backlog del ART.
▸ Trabaja con el System Architect y el equipo para priorizar los Habilitadores.
▸ Tiene autoridad de contenido sobre la Visión y el Roadmap.
Backlog
del Portafolio
NFR
▸ Ayuda a guiar los Objetivos del PI.
▸ Establece Features y criterios de aceptación.
Product Owner: Backlog del Equipo
▸ Tiene autoridad de contenido sobre el Backlog del Equipo.
▸ Trabaja con el System Architect para priorizar los Habilitadores en el
Backlog del Equipo, que el equipo entregará para dar soporte a la
Plataforma de Arquitectura.
Product Management
▸ Guía el contenido y las metas de la Iteración a través
Backlog
del ART
NFR
Backlog
del Equipo
de Historias priorizadas.
▸ Establece criterios de aceptación de Historias.
Product Owner
NFR
▸ Tiene autoridad para aceptar Historias e incrementos del equipo.
▸ Ayuda a guiar los Objetivos del PI al nivel del equipo.
1-43
© Scaled Agile, Inc.
Actividad: Aplicar las responsabilidades del PO
►
►
Paso 1: De manera individual, piensa
en las responsabilidades del PO y cómo
se aplican en tu contexto.
Ejemplo: ¿Quiénes son tus Clientes
y cómo podrías conectar con ellos?
►
10
5
Tú
Apoyar al equipo
en la entrega
de valor
Contribuir
a la Visión
y al Roadmap
Gestionar y priorizar
el Backlog del Equipo
Paso 3: Prepárate para compartir
con la clase.
1-44
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
Compartir
Conectar
con el Cliente
Recibir
y aplicar feedback
Paso 2: En el mapa conceptual,
traza líneas y anota las formas específicas
en que se aplica cada responsabilidad.
Preparar
32
© Scaled Agile, Inc.
Actividad: Aplicar las responsabilidades del PO
Paso 1: De manera individual, piensa en las responsabilidades del PO y cómo se aplican
en tu contexto.
Paso 2: En el mapa conceptual, traza líneas y anota las formas específicas en que se aplica
cada responsabilidad.
Ejemplo: ¿Quiénes son tus Clientes y cómo podrías conectar con ellos?
Paso 3: Prepárate para compartirlo con la clase.
Actividad: Aplicar las responsabilidades del PO
1: De manera individual, piensa
responsabilidades del PO y cómo
can en tu contexto.
2: En el mapa conceptual,
íneas y anota las formas específicas
e se aplica cada responsabilidad.
lo: ¿Quiénes son tus Clientes
o podrías conectar con ellos?
3: Prepárate para compartir
clase.
Preparar
Compartir
10
5
Conectar
con el Cliente
Recibir
y aplicar feedback
Tú
Apoyar al equipo
en la entrega
de valor
Contribuir
a la Visión
y al Roadmap
Gestionar y priorizar
el Backlog del Equipo
1-44
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
33
© Scaled Agile, Inc.
Colaboración con otros roles del ART
Roles del ART
Release Train Engineer (RTE)
Actúa como el coach principal del tren.
System Architect
Proporciona orientación sobre la arquitectura
y habilitación técnica a los equipos del tren.
System Team
Proporciona procesos y herramientas para integrar,
y evalúa los activos de forma temprana y frecuente.
Business Owners
Ejercen de partes interesadas clave del tren.
1-45
© Scaled Agile, Inc.
Duración
Plan de acción: Explorar los roles
y las responsabilidades del PO/PM
5
De manera individual, piensa en las siguientes preguntas y contéstalas
en el plan de acción de tu libro de trabajo.
– Ahora que adoptarás una Mentalidad Lean-Agile en tus prácticas,
¿qué planeas hacer de una forma diferente?
– ¿Cómo puedes ayudar a los demás en tu organización a pensar
y actuar con una Mentalidad Lean-Agile?
– Considera cómo está estructurada tu organización. ¿Qué pasos podrías
tomar para mejorar la forma en que esta se organiza en torno al valor?
1-46
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
34
© Scaled Agile, Inc.
Plan de acción
Explorar los roles y
las responsabilidades
de PO/PM
Libro de trabajo
35
© Scaled Agile, Inc.
Revisión de la lección
En esta lección:
►
Definiste SAFe en relación con los Product Owners y Product Management.
►
Resumiste la Mentalidad Lean-Agile para la toma de decisiones.
►
Explicaste las cadenas de valor y sus beneficios.
►
Resumiste las responsabilidades de Product Owners y Product Management.
1-47
© Scaled Agile, Inc.
Artículos utilizados en esta lección
Lee estos artículos sobre el Framework para obtener más información acerca
de los temas vistos en esta lección.
► “Product Management”
https://www.scaledagileframework.com
/product-management/
► “Product Owner”
https://www.scaledagileframework.com
/product-owner/
► “Customer Centricity”
https://www.scaledagileframework.com
/customer-centricity/
Product
Managem
ent
Product
Owner
1-48
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
36
© Scaled Agile, Inc.
Continúa tu recorrido por SAFe con los siguientes recursos:
Lee la publicación del blog “What’s a Product Owner
to do?” para obtener más información sobre lo que
implica ser un Product Owner.
https://bit.ly/Blog-ProductOwner
Escucha este episodio de podcast de 16 minutos,
“Adopting Lean-Agile UX – Scaled Agile”, para
aprender sobre Lean-Agile UX, los roles del PO y del
Product Manager, liderazgo servicial y mucho más.
https://bit.ly/Podcast-RoleofPOPM
Mira el vídeo de 4 minutos “The Lean-Agile Mindset”
para aprender más sobre qué hace que la Mentalidad
Lean-Agile sea única.
https://bit.ly/Video-LeanAgileMindset
Conecta con otros Product Managers en el grupo
de SAFe Agile Product Managers y pregunta
lo que quieras.
https://bit.ly/Studio-ProductManagerGroup
1-49
©©Scaled
Scaled Agile,
Agile, Inc.
Referencias
Manifiesto Ágil. “Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software”.
Actualizado en 2001. https://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html.
1-50
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
37
© Scaled Agile, Inc.
Notas de la lección 1
Introduce tus notas a continuación. Si usas el libro de trabajo digital, guarda el PDF
con frecuencia para no perder ninguna de tus notas.
Libro de trabajo
38
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Lección 2
Preparación para
la Planificación del PI
Curso de SAFe®: La asistencia a este curso permite a los alumnos
acceder al examen de SAFe Product Owner/Product Manager
y al material de preparación correspondiente.
© Scaled Agile, Inc.
Temas de la lección
2.1 Planificación del PI
2.2 La Visión de la Solución
2.3 Roadmaps de la Solución
y del PI
2.4 Features centradas
en el Cliente
2.5 Backlog y Kanban del ART
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
39
© Scaled Agile, Inc.
Objetivos de aprendizaje
Al final de esta lección, podrás:
►
Resumir la Planificación del PI.
►
Explicar la Visión de la Solución.
►
Ilustrar cómo usar Roadmaps para prever trabajo.
►
Planificar Features beneficiosas.
►
Identificar cómo gestionar el Backlog y el Kanban del ART.
2-3
© Scaled Agile, Inc.
Preparación para la Planificación del PI
ART Sync
Eventos del ART
Eventos de equipo
Hacer
Coach Sync
PO Sync
Planificar
Planificación del PI
Hacer
Team Sync
Planificar
Planificación del PI
Planificación
de la Iteración
Retrospectiva
de la Iteración
Revisión
de la Iteración
Verificar
Refinamiento
del backlog
Demostraciones
del Sistema
Verificar
Preparación
para la
Planificación
del PI
Ajustar
Inspección
y Adaptación
Ajustar
2-4
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
40
© Scaled Agile, Inc.
2.1 Planificación del PI
2-5
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Vídeo: SAFe en Travelport:
El valor de la Planificación del PI
Duración
5
https://bit.ly/Video-PowerofPIPlanning
2-6
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
41
© Scaled Agile, Inc.
¿Qué es un Intervalo Planificado (PI)?
► Es un tiempo establecido durante el cual
un Tren de Liberación Ágil (ART) planifica
y entrega valor de forma incremental,
en forma de software y/o sistemas
completamente probados y que funcionan.
► En general, abarca entre 8 y 12 semanas
de Iteraciones de desarrollo y una Iteración
de Innovación y Planificación (IP).
► Es un tiempo establecido para planificar,
construir y validar un incremento del
sistema completo, demostrar valor y recibir
feedback rápido.
2-7
© Scaled Agile, Inc.
¿Qué es la Planificación del PI?
Es un evento basado en la cadencia que marca el pulso del ART, ya que
alinea a todos los equipos del ART con una misión y una Visión comunes.
► Para cada PI (entre 8 y 12 semanas), todos planifican en conjunto:
– dos días de forma presencial;
– tres o cuatro días de forma virtual.
► Product Management es responsable de las prioridades de las Features.
► Los Equipos Ágiles son responsables de la planificación de las Historias
y de las estimaciones de alto nivel.
► El System Architect y UX trabajan como intermediarios para la gobernanza,
las interfaces y las dependencias.
2-8
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
42
© Scaled Agile, Inc.
Los PO y Product Management
son fundamentales para la Planificación del PI
Preparación de la
Planificación del PI
Planificación
del PI
Resultados de la
Planificación del PI
Objetivos del
PI del ART
Crear/actualizar
la Visión
y los Roadmaps
Objetivos del PI
del equipo A
Planificación del PI
Objetivos del PI
del equipo B
Backlog del ART
Feature
Feature
Feature
Objetivos del PI
del equipo C
...
Objetivos del PI
del equipo J
Habilitador
Feature
NFR
Feature
Feature
Difundir las diez Features principales
con las que establecer expectativas
para el evento de Planificación del PI
Product Management
negocia el alcance y contribuye
a las calificaciones del valor
de negocio
Objetivos del PI del equipo y del ART,
y tablero de planificación del ART
2-9
© Scaled Agile, Inc.
Beneficios de la Planificación del PI
►
Alinea el desarrollo hacia las metas de negocio con el contexto de negocio,
la Visión y los Objetivos del PI del equipo/ART.
►
Identifica dependencias y fomenta la colaboración entre los equipos y los ART.
►
Establece una comunicación personal entre todos los miembros del equipo
y las partes interesadas.
►
Brinda la oportunidad de compartir las pautas para la arquitectura
y la Experiencia Lean del Usuario (UX) en su justa medida.
►
Equipara la demanda con la capacidad y elimina el trabajo en proceso (WIP) sobrante.
►
Permite una toma rápida de decisiones.
2-10
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
43
© Scaled Agile, Inc.
Agenda de Planificación del PI de dos días
Agenda del día 1
Agenda del día 2
Contexto de negocio
8:00 – 9:00
Visión del producto/
de la Solución
9:00 – 10:30
Visión de la arquitectura
y prácticas de desarrollo
10:30 – 11:30
Contexto de planificación
y almuerzo
11:30 – 13:00
Planificación en equipo
Revisión del borrador del plan
Revisión por parte de los
líderes del ART
y resolución de problemas
Ajustes de la planificación
8:00 – 9:00
Planificación en equipo
9:00 – 11:00
Revisión del plan final
y almuerzo
11:00 – 13:00
Riesgos del PI del ART
13:00 – 14:00
13:00 – 16:00
Voto de confianza del PI
14:00 – 14:15
16:00 – 17:00
Reelaboración del plan,
si es necesario
14:15 – ???
17:00 – 18:00
Retrospectiva
de la planificación
y próximos pasos
Después del
compromiso
2-11
© Scaled Agile, Inc.
2.2 La Visión de la Solución
2-12
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Libro de trabajo
44
© Scaled Agile, Inc.
¿Qué es una Visión de la Solución?
Una descripción del estado futuro del producto o de la Solución.
►
¿Adónde nos dirigimos con este producto o Solución?
►
¿Qué problema resuelve?
►
¿Qué Features e hipótesis de beneficio creemos
que ofrece?
►
¿A quién le brinda beneficios?
►
¿Qué Requisitos No Funcionales (NFR), como
desempeño, confiabilidad, plataformas y demás,
entrega la Solución?
Formatos habituales
Sesiones informativas
continuas
Documento de la Visión
Hoja de datos preliminar
Borrador de comunicado
de prensa
2-13
© Scaled Agile, Inc.
Influencia de los Temas Estratégicos
Los Temas Estratégicos influyen en la Visión de la Solución.
Visión del Portafolio
Empresa
Gobierno
Kanban del portafolio y Backlog del Portafolio
NFR
NFR
Visión de los Backlogs del Tren de Solución,
del ART y del Equipo
Temas
Estratégicos
Presupuestos de
las cadenas de valor
PB
Horizontes
de inversión
Asignación
de capacidad
Límites de
Presupuesto Lean
¿Está por encima
del umbral del portafolio?
WSJF
Aprobar iniciativas
significativas
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
45
WSJF
Participación del
Business Owner
2-14
© Scaled Agile, Inc.
Product Management crea la Visión para el ART
Los Product Owners contribuyen a la Visión, que evoluciona
a partir del feedback del Cliente.
El feedback hace evolucionar la Visión
TREN DE LIBERACIÓN ÁGIL
Equipos Ágiles
Equipos Ágiles
Product
Owner
Product
Owner
Scrum Master/
Team Coach
Scrum Master/
Team Coach
Equipos Ágiles
Product
Owner
Product
Owner
Product
Management
Equipos Ágiles
Scrum Master/
Team Coach
Scrum Master/
Team Coach
La Visión guía el tren
2-15
© Scaled Agile, Inc.
Expresar el estado futuro como una Visión
Una visión de largo plazo:
►
¿Cómo resolverá nuestro portafolio
de Soluciones futuras los problemas
más importantes de los Clientes?
►
¿Cómo nos diferenciarán estas Soluciones?
►
¿Cuál es el contexto futuro en el que operarán
nuestras Soluciones?
►
¿Cuál es nuestro contexto de negocio actual
y cómo debemos evolucionar para llegar
a este estado futuro?
Visión: Una postal desde el futuro
POSTAL
►
Ambicioso, aunque realista y alcanzable.
►
Lo suficientemente motivador para atraer
a otros en el camino.
Resultado: Todos comienzan a pensar
en cómo aplicar sus fortalezas para llegar allí.
Referencia: Heath y Heath, Switch
2-16
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
46
© Scaled Agile, Inc.
Duración
Vídeo: Reunión global de TTC
5
https://bit.ly/Video-TTCAllHands
2-17
© Scaled Agile, Inc.
Duración
Debate: Temas Estratégicos
para el Programa de camionetas
5
Debate con la clase cómo estos Temas Estratégicos influirán en el trabajo
de los PO y Product Management en el Programa de camionetas.
Cadenas de valor
Programa de camiones
Programa de camionetas
Programa de vehículos autónomos
Programa de entregas autónomas
Temas Estratégicos
Aumentar un 15 % el volumen de ventas del Programa de
camiones.
Alcanzar estándares de seguridad ejemplares
en el Programa de camionetas.
Triplicar los ingresos del Programa de vehículos
autónomos en 18 meses con una expansión comercial.
Captar la participación dominante en el mercado
de entregas autónomas en las zonas 1 y 2 en 18 meses.
Expandir el Programa Giving-1 a todas las sedes de TTC.
2-18
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
47
© Scaled Agile, Inc.
Una postal del futuro
para el Asesor de mantenimiento de camionetas
Estimados Terrific Transport:
Gracias por crear el Asesor
de mantenimiento de camionetas.
Los calendarios de mantenimiento
personalizados para cada camioneta
redujeron nuestros costos de
reparación, mejoraron la seguridad
de los conductores y aumentaron
los ingresos porque nuestras
camionetas están operativas
más tiempo y su funcionamiento
es confiable.
Para: Terrific Transport Corporation
—Local Courier Services, Inc.
2-19
© Scaled Agile, Inc.
2.3 Roadmaps de la Solución y del PI
2-20
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Libro de trabajo
48
© Scaled Agile, Inc.
Los Roadmaps de la Solución
proporcionan una perspectiva plurianual
Integración
de la plataforma
autónoma con el vehículo
Seguimiento de ruta
y mantenimiento
del carril v1.0
Salón del automóvil
Vehículo de
de vehículos
entregas de Terrific
autónomos
Transport v1.0
Certificación
de pruebas
en carretera
Primera prueba
de campo
Hitos
T1
T2
GPS
Épicas y
Capacidades Cámaras envolventes
Radar delantero
T3
T4
S1
Seguir ruta
S2
Hacer giros
Permanecer en el carril
Realizar Spike de entrega
Obedecer las leyes de tránsito
Sensores ultrasónicos
Colisión frontal
A4
A3
Realizar pruebas de entrega
Evitar obstáculos
Cruzar una intersección
Estacionar automáticamente
2-21
© Scaled Agile, Inc.
Los Roadmaps de PI son a un plazo más corto y más precisos
GPS integrado
con prototipo de Vehículo
Evento automovilístico
anual de Proveedores
PI 1
Integración de cámara
con prototipo de vehículo
PI 2
PI 3
▪
Selección de software de mapeo
▪
GPS
▪
Cámaras envolventes
▪
Cámara frontal
▪
Cámara trasera
▪
Cambiar de carril
▪
Componentes del radar
▪
Seguir un camino recto
▪
Instalar comunicaciones en la “mula”
▪
Detectar obstáculos fijos
— Objetivos no comprometidos —
▪
Enviar estado en tiempo real
Compromiso
Previsión
2-22
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
49
© Scaled Agile, Inc.
La dinámica del mercado influye
en los Roadmaps de PI y de la Solución
Seguimiento de ruta
y mantenimiento del
carril v1.0
Integración de la
plataforma autónoma
con el vehículo
Primera
prueba
de campo
Certificación
de pruebas
en carretera
Salón del automóvil
Vehículo de
de vehículos
entregas de Terrific
autónomos
Transport v1.0
Hitos
T1
Épicas y
Capacidades
T2
GPS
Cámaras
envolventes
Radar
delantero
Ritmos del mercado
Influencia
T4
T3
S1
Seguir ruta
S2
Hacer giros
Permanecer
en el carril
Obedecer las leyes
de tránsito
Sensores
ultrasónicos
Colisión frontal
Realizar pruebas de entrega
Evitar
obstáculos
Estacionar
automáticamente
Cruzar una intersección
GPS integrado
con prototipo de vehículo
Evento automovilístico
anual de Proveedores
PI 1
A4
A3
Realizar Spike de entrega
Integración de cámara
con prototipo de vehículo
PI 2
PI 3
▪
Selección de software de mapeo
▪
GPS
▪
Cámaras envolventes
▪
Cámara frontal
▪
Cámara trasera
▪
Cambiar de carril
▪
Componentes del radar
▪
Seguir un camino recto
Instalar comunicaciones en la “mula”
▪
Detectar obstáculos fijos
▪
— Objetivos no comprometidos —
▪
Enviar estado en tiempo real
Compromis
o
Eventos de mercado
Previsión
2-23
© Scaled Agile, Inc.
Los ritmos del mercado son cíclicos y predecibles
Valor alto
Período de
liberación óptimo
Período de liberación
óptimo
Software minorista B2B
Redes sociales B2C
Valor
Fabricante de juguetes
Valor bajo
para los Clientes,
socios, el negocio
T1
T2
T3
T4
Tiempo
¿Cuándo deberíamos liberar?
2-24
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
50
© Scaled Agile, Inc.
Los eventos de mercado son específicos
y suelen ser impredecibles
Nuestros Clientes
necesitan tiempo
para prepararse
Impacto
Valor alto
Queremos vencer
a la competencia
Liberación
esperada por
el competidor
Queremos aprovechar
la nueva tecnología
después de que
sea estable
Cambio conocido
en las normas
Valor bajo
Posible cambio
de tecnología
T1
T2
T3
T4
Tiempo
2-25
© Scaled Agile, Inc.
Actividad: Considera los ritmos del mercado
para encontrar el momento óptimo de liberación
El Asesor de mantenimiento de camionetas necesita hardware nuevo.
El System Architect informó al equipo de Product Management que
las camionetas de los Clientes deberán estar fuera de servicio durante
aproximadamente un día para instalar el nuevo hardware.
Alrededor de 1/3 de tus Clientes destinan sus camionetas al mercado de venta
minorista local, mientras que 1/3 las destina al mercado de muestras médicas.
2-26
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
51
© Scaled Agile, Inc.
Actividad: Considera los ritmos del mercado
para encontrar el momento óptimo de liberación
►
Preparar
Compartir
5
10
Paso 1: Con tu grupo, haz un gráfico de ritmos del mercado para
todo un año. Agrega una línea por cada segmento del mercado
teniendo en cuenta los ritmos que podrían afectar a cada mercado.
Ejemplos de ritmos para considerar:
-
Compras navideñas, temporada de gripe, etc.
►
Paso 2: Identifica momentos clave para liberar el nuevo hardware
con interrupciones mínimas para los Clientes.
►
Paso 3: Prepárate para compartir con la clase.
2-27
© Scaled Agile, Inc.
2.4 Features centradas en el Cliente
2-28
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Libro de trabajo
52
© Scaled Agile, Inc.
Resumen de los requisitos de SAFe
►
►
►
►
Épica: Una Épica contiene una importante iniciativa de
desarrollo de la Solución que reúne las inversiones más
sustanciales que se producen dentro de un portafolio.
Feature: Una Feature es un servicio que satisface una
necesidad de una parte interesada. Cada Feature incluye
un nombre, una hipótesis de beneficio y criterios de
aceptación. Una Feature se mide o divide, según sea
necesario, para que la entregue un ART en un PI.
Historia: Una Historia es una descripción breve de una
porción pequeña de la funcionalidad deseada. Está escrita
desde la perspectiva del usuario.
Habilitador: Un Habilitador da soporte a las actividades
necesarias para extender la Plataforma de Arquitectura
con el fin de lograr la funcionalidad futura del negocio.
Los Habilitadores figuran en distintos backlogs en todo SAFe.
Épica
Habilitador
NFR
Backlog
del Portafolio
NFR
Feature
Feature
Habilitador
Feature
Habilitador
Habilitador
Habilitador
Feature
Feature
Feature
Backlog
del ART
NFR
Historia
Historia
Historia
Habilitador
Historia
Historia
Habilitador
Habilitador
Habilitador
Historia
Historia
Historia
Historia
Historia
Backlog
del Equipo
2-29
© Scaled Agile, Inc.
Crear Épicas para realizar la Visión
Hipótesis de la Épica
Fecha de llegada
a la bandeja de entrada
18 de mayo
Nombre de la Épica
Seguro complementario para TTC
Epic Owner
Pat Bakker
Descripción de la Épica
Desarrollar una Solución que permita a los Clientes adquirir un seguro complementario para los paquetes.
Para comerciantes
Que quieren ofrecer un seguro adicional para paquetes de alto valor,
La cobertura de seguro complementaria
Es una mejora opcional
Que amplía la cobertura estándar de los paquetes.
A diferencia de nuestra oferta de seguros habitual,
Nuestra Solución brinda cobertura adicional contra robos y catástrofes naturales.
Resultados de negocio
Aumento del 10 % en el NPS y del 5 % en los ingresos en los 120 días posteriores al lanzamiento.
Indicadores predictivos
Un 5 % de las pólizas del grupo de pruebas beta aceptaron cambiarse a las pólizas complementarias después
del lanzamiento del MVP.
Requisitos
No Funcionales
La oferta se debe poder escalar a todas las regiones de entrega.
2-30
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
53
© Scaled Agile, Inc.
Las herramientas de Design Thinking
dan soporte a la creación de Features
Mapa de experiencia
del Cliente
Mentalidad
de producto completo
Personas
2-31
© Scaled Agile, Inc.
Usar mapas de experiencia para diseñar
la experiencia del Cliente de punta a punta
DECIDE
APRENDE
ELIGE
SOLICITA
COMPRA
FINALIZA
Accede a opciones
Define las metas
Elige qué comprar
Verificación financiera
y de identidad
Negocia la venta
Lo celebra
Acuerda
y firma
el contrato
Se muda
Decide
comprar
una casa
Aprende
sobre
hipotecas
Calcula el
presupuesto
Compara
hipotecas
Busca
propiedades
Solicita un
préstamo
hipotecario
Evalúa
Solo es algo que
pasará rápido
El encargado
del banco
se ocupará
de todo
Pareja joven
Pensamientos
y sentimientos
Nos encantó crecer en
nuestro barrio y queremos
criar a nuestros hijos de la
misma manera
Una inmobiliaria nos
permitirá ahorrar dinero
Nuestro agente inmobiliario nos
ayudó a aclarar nuestras metas
Nunca hicimos una
compra tan grande,
¡nos asusta!
Ir al banco para realizar
una consulta es útil
Elección de la agencia
inmobiliaria: comparación y
selección de la propiedad
¿Podemos realmente
encontrar una casa
que nos guste y que
podamos pagar?
Rellenar formularios es una
pérdida de tiempo, y el banco
ya debería tener nuestros datos
Representante
de Servicio al Cliente
Representante
de Servicio al Cliente
Banco
Oportunidades
tecnológicas
Recursos en línea
para comprender los
tipos de hipoteca
Nos complace que el encargado
del banco nos haya mantenido
al tanto
¿Por qué el banco necesita
copias impresas?
Negociar una venta
tan grande nos
pone nerviosos
¿No se puede hacer
todo esto en línea?
Cerrar la venta demoró
más de lo previsto
Departamento de Crédito
Explica los productos.
Prepara la oferta.
Aconseja elegir una
agencia inmobiliaria.
Rellena los formularios de
solicitud y hace copias de los
documentos de identidad.
Proporciona una lista de los
documentos necesarios.
Realiza una evaluación
de los solicitantes.
Evalúa la propiedad.
Prepara la aprobación.
Asesoramiento,
presupuestación, gestión
financiera y opciones
de compra en línea
Recopilación automática de
información de bases de
datos públicas e integración
con la de redes sociales
Evaluaciones mediante
IA que pueden mejorar
la velocidad y la exactitud
Tenemos que limpiar
Representante
de Servicio al Cliente
Da novedades sobre
el estado del préstamo.
Autenticación biométrica
de las firmas electrónicas
Referencias
personales
automáticas a socios
Mapa de experiencia del Cliente para un préstamo hipotecario
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
54
2-32
© Scaled Agile, Inc.
Las personas ayudan a entender a los Clientes
Mike, el administrador de flota
Las personas son caracterizaciones
de quienes podrían usar tu producto.
Las personas:
►
►
Edad:
Residencia:
Administra:
Expresan los problemas a los que
los usuarios finales se enfrentan
en su contexto y los disparadores
clave para usar el producto.
36
Reno, Nevada, EE. UU.
50 camionetas, 80 conductores
a tiempo parcial y tiempo completo
“Empecé mi propio servicio de mensajería con camionetas a los
18. Hice de todo: entregas, administración de vehículos y atención
al cliente. Durante la última recesión, tuve que cerrar mi empresa,
pero está bien, ya me estaba cansando de trabajar solo. Ahora,
soy el administrador de flota de una empresa grande.
La seguridad de los conductores es mi prioridad principal”.
Engloban información concisa
y valiosa que inspira productos
excelentes sin incorporar detalles
innecesarios.
Tengo una oficina, pero
estoy constantemente
en movimiento.
Mi tablet es más útil
que mi computadora.
Yo antes era conductor,
y la seguridad de
los conductores es
una prioridad personal
para mí.
Mis camionetas tienen
que estar en actividad;
si están en el taller,
no rinden.
Tengo que poder
responder rápido
ante las emergencias.
El clima de Reno
es crudo para las
camionetas. Creo
que mi calendario
de mantenimiento
es mejor de lo que
recomienda TTC.
Aprendí español
y un poco de vietnamita
para comunicarme mejor
con mis conductores.
2-33
© Scaled Agile, Inc.
La mentalidad de producto completo
genera un motivo convincente para comprar
Producto genérico
Mínimo para satisfacer al Cliente.
Producto esperado
Features que suele tener esta clase de productos.
Producto mejorado
Features que diferencian a este producto específico
de productos alternativos o competitivos.
Producto potencial
Nuestra Visión de las futuras Capacidades que retienen
a los Clientes.
Referencia: Levitt, “Marketing Success Through Differentiation—of Anything”
2-34
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
55
© Scaled Agile, Inc.
Duración
Vídeo: Features en SAFe
5
https://bit.ly/Video-FeaturesInSAFe
2-35
© Scaled Agile, Inc.
Actividad: Propuestas de Features
Preparar
Compartir
10
5
► Paso 1: Con tu grupo, analiza o desglosa
la Épica de ejemplo identificando todas
las Features que puedas. Ten presente
al Cliente cuando escribas las Features.
► Paso 2: Prepárate para compartir con la clase.
Ejemplos
Feature
Feature
Explorar las opciones
disponibles en línea
Crear paquetes
de seguro para
comprar
Desarrolla una
Solución que permita
a los Clientes de TTC
adquirir un seguro
complementario
para los paquetes
2-36
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
Épica
56
© Scaled Agile, Inc.
El análisis y el refinamiento garantizan
que las Features estén listas para implementarse
Las Features pueden surgir como una descripción general de una sola oración e ir incorporando
más detalles en reuniones de refinamiento y durante la preparación de la Planificación del PI.
Feature
Feature
Actualización de
software en servicio
Refinamiento
Feature
Actualización de software
en servicio
Actualización de software en servicio
Hipótesis de beneficio:
Menos errores, actualizaciones más veloces,
mayor automatización
Hipótesis de beneficio:
Menos errores,
actualizaciones más veloces,
mayor automatización
Refinamiento
Criterios de aceptación:
• Revertir una actualización.
• Proporcionar un registro de auditoría
de todas las actualizaciones.
• Garantizar que los servicios habilitados
funcionen después de la actualización.
2-37
© Scaled Agile, Inc.
Preparar
Compartir
10
5
Actividad: Refinamiento de Features
►
►
►
Ejemplo
Paso 1: En grupo, elige una de
las Features creadas en la actividad
anterior. Refínala con una descripción,
una hipótesis de beneficio y criterios
de aceptación.
Descripción de la Feature:
• Cobertura de seguro complementaria.
Hipótesis de beneficio:
• Protege el valor de los paquetes contra
pérdidas o daños durante la entrega.
Paso 2: Identifica quién es el principal
beneficiario de los criterios de
aceptación.
Criterios de aceptación:
• Opción disponible en cualquier
momento previo al envío.
• Disponible a través del sitio web
Paso 3: Prepárate para compartir
con la clase.
y la aplicación móvil.
• Integrada con el sistema
de gestión de pedidos.
2-38
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
57
© Scaled Agile, Inc.
Estimación relativa
► Los Equipos Ágiles usan puntos de Historia y la estimación relativa para
estimar rápidamente el tamaño de las Historias.
► Con los datos históricos, los Product Managers también pueden hacer
una estimación rápida del tamaño de las Features en puntos de Historia.
► Las estimaciones de las Features se agregan en estimaciones
de las Épicas en el Backlog del Portafolio.
► Los managers de portafolio y otros planificadores pueden usar
la asignación de capacidad de su ART para estimar cuánto podría
demorar una Épica del portafolio en distintos escenarios.
2-39
© Scaled Agile, Inc.
Las Features se implementan con Historias
► Las Historias son pequeños incrementos de valor que pueden desarrollarse en días
y son relativamente fáciles de estimar.
► El formato de voz del usuario en las Historias expresa el rol, la actividad y la meta.
► Las Features corresponden a un PI de un ART; las Historias corresponden a una
Iteración de un equipo.
Feature
Actualización de software
en servicio
Hipótesis de beneficio:
Menos errores,
actualizaciones más veloces,
mayor automatización
Historia habilitadora
Historia de usuario
Establecer una
infraestructura
de notificaciones
Como administrador de flota, quiero recibir
una notificación antes de que una camioneta
necesite mantenimiento, de modo que pueda
gestionar las solicitudes de mantenimiento.
2-40
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
58
© Scaled Agile, Inc.
2.5 Backlog y Kanban del ART
2-41
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
SAFe tiene varios backlogs y sistemas de Kanban interconectados
Kanban
del portafolio
Kanban
del Tren
de Solución
Product
Management
Kanban
del ART
Product
Owner
Kanban
del Equipo
2-42
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
59
© Scaled Agile, Inc.
Las Features se gestionan mediante el Backlog del ART
Backlog
del ART
El Backlog del ART es el sitio que contiene
las Features futuras que abordarán las
necesidades del usuario y lograrán los
beneficios del negocio para un solo ART.
Feature
40
Feature
40
Feature
40
Habilitador 100
NFR
Feature
40
Feature
40
Feature
40
2-43
© Scaled Agile, Inc.
Colaborar con System Architects
► Da soporte a Habilitadores que facilitan la Plataforma
de Arquitectura necesaria.
► Trabaja con System Architects para identificar Habilitadores que
posibilitarán la entrega de futuras funcionalidades de negocio.
Feature
Implementación
en el presente…
Feature
Feature
Habilitador
… para dar soporte a futuras Features
2-44
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
60
© Scaled Agile, Inc.
¿Cuánta arquitectura?
Product Management colabora con los System Architects para equilibrar
las Features del negocio y los Habilitadores, y para garantizar que se
invierta lo suficiente en la Plataforma de Arquitectura.
Nos centramos en las
Capacidades y Features que
necesitan nuestros Clientes.
Feature
Feature
Feature
Product
Management
y Solution
Management
Backlog del ART
Feature
?
Nos centramos en Soluciones
de tecnología sólida que cumplen
las metas a corto y a largo plazo.
Solution Architect
y System Architect
Habilitador
Habilitador
Habilitador
NFR
Habilitador
2-45
© Scaled Agile, Inc.
Asignación de capacidad
Ayuda a equilibrar las funcionalidades con la Plataforma de Arquitectura.
1. Determinar cuánta capacidad se debe
asignar a cada tipo.
Ejemplos de políticas de asignación
de capacidad
2. Establecer políticas para determinar cuánto
trabajo se lleva a cabo para cada tipo.
1. Acordamos el porcentaje de capacidad que
se le dedicará al desarrollo de nuevas Features
en lugar de Habilitadores, deuda técnica y
mantenimiento en cada límite.
Asignación de capacidad para este PI
System Architect
y Solution Architect
(autoridad de diseño)
2. Acordamos que el System Architect tiene autoridad
de diseño y priorizará el trabajo de esa clase.
3. Acordamos que la autoridad de contenido
(Product Management) prioriza elementos
del Backlog del ART.
Nuevas Features
Habilitadores
Backlog
del ART
4. Acordamos colaborar para priorizar el trabajo
en función de la rentabilidad.
Deuda técnica
y mantenimiento
5. Acordamos colaborar para secuenciar el trabajo de
modo tal que se maximice el valor para
el Cliente.
Product Management
y Solution Management
(autoridad de contenido)
2-46
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
61
© Scaled Agile, Inc.
Actividad: Haz un borrador de tu política
de asignación de capacidad
►
Paso 1: De manera individual, considera cómo usarías
la asignación de capacidad en tu organización.
►
Paso 2: Haz el borrador de una política de asignación
de capacidad para tu ART para debatir con las partes
interesadas clave.
►
Paso 3: Prepárate para compartir con la clase.
Compartir
5
10
2-47
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
Preparar
62
© Scaled Agile, Inc.
Actividad: Haz un borrador
de tu política de asignación de capacidad
Para debatir:
En debate:
Suficientemente bueno:
Acciones:
Libro de trabajo
63
© Scaled Agile, Inc.
Síntesis de Kanban
►
Herramienta visual para monitorear y administrar
el flujo de trabajo.
►
Las columnas representan los pasos del proceso
de trabajo.
►
Los elementos de trabajo (Features, Habilitadores,
Historias, Épicas y Capacidades) se mueven por
el tablero en la medida que la capacidad lo permita.
►
Las políticas explícitas del proceso definen
cómo y cuándo se mueve un elemento
de trabajo por el tablero.
►
Por hacer
En proceso
Terminado
Los elementos fluyen sin forzarlos
El trabajo en proceso (WIP) impacta en el flujo
y la entrega continua de valor.
2-48
© Scaled Agile, Inc.
El Kanban del ART facilita el flujo por el Proceso de Entrega Continua
Bandeja
de entrada
2
6
4
5
Análisis
Listo
Implementación
Validación
en preproducción
En progreso
• Todas las
nuevas
ideas son
bienvenidas.
• Hipótesis
de beneficio.
• Calcular con
la técnica
WSJF.
• WIP limitado.
• Features aprobadas
por Product
Management.
• Features
desglosadas
en Historias.
• Priorización
continua con la
técnica WSJF.
• Los equipos
definen, crean
y validan
la Solución.
• WIP limitado.
Listo
4
Despliegue
a producción
En progreso
5
Liberación
Terminado
Listo
• Se terminan las
pruebas para
el despliegue
de las Features.
• Features demostradas
y aprobadas por
Product Management.
• Las Features
se despliegan
a producción
y, en ocasiones,
se desactivan.
• WIP limitado.
• Las Features
se liberan
a los Clientes
de forma
incremental
o de una vez.
• Hipótesis
de beneficio
evaluada.
• WIP limitado.
2-49
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
3
• Features integradas
y desplegadas
al entorno
de preproducción.
• WIP limitado.
• WIP limitado.
6
64
© Scaled Agile, Inc.
Priorizar Features para lograr un ROI óptimo
En un sistema de flujo, la secuencia del trabajo es la clave para mejorar
los resultados económicos.
Para realizar una priorización basada en Lean,
necesitamos saber dos cosas:
►
el costo de la demora en la entrega de valor;
►
el costo de implementación.
Backlog
del ART
Feature
Feature
Feature
NFR
Habilitador
Habilitador
Feature
“Si cuantificas una sola cosa, cuantifica el costo de la demora”.
—Donald G. Reinertsen, The Principles of Product Development Flow
2-50
© Scaled Agile, Inc.
Antipatrones de la priorización
HiPPo: La persona que más cobra toma la decisión.
“El vicepresidente sénior dijo que deberíamos llevar
a cabo este proyecto”.
El que llama la atención: La persona que más se hace
escuchar o promete los mayores ingresos.
“¡Financia mi proyecto y ganaremos miles de millones
de dólares!”.
ROI: La decisión se toma exclusivamente en función
de las ganancias sin considerar otros factores.
“El ROI indica que tendremos una ganancia del 30 %”.
Como Product
Manager,
me corresponde
a mí.
Product
Management
2-51
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
Rol
65
© Scaled Agile, Inc.
Componentes del costo de la demora
Valor de negocio
o de usuario
Valor relativo para
el Cliente o el negocio
• Prefiere esto sobre aquello.
• ¿Impacto sobre
la facturación?
• ¿Posible sanción
u otro impacto negativo?
Criticidad
del tiempo
Cómo decae el valor
de negocio o de usuario
con el tiempo
• ¿Hay una fecha límite?
• ¿Nos esperarán o buscarán
otra Solución?
• ¿Cuál es el efecto actual sobre
la satisfacción del Cliente?
Reducción de riesgos
y habilitación de oportunidades
Qué más hace esto
por nuestro negocio
• ¿Reduce el riesgo de esta
entrega o de una futura?
• ¿Hay valor en la información
que recibiremos?
• ¿Permite que haya nuevas
oportunidades de negocio?
2-52
© Scaled Agile, Inc.
Ejemplo con costos de la demora iguales:
¿qué trabajo realizarías primero?
A $$, 1 día
B $$, 3 días
C $$, 10 días
2-53
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
66
© Scaled Agile, Inc.
Ejemplo con duraciones iguales:
¿qué trabajo realizarías primero?
A $$$, 3 días
B $$, 3 días
C $, 3 días
2-54
© Scaled Agile, Inc.
Caso general: Con cualquier costo de la demora y duración
Da preferencia a los trabajos de menor duración y mayor CoD con la técnica WSJF.
Costo de la demora
CoD
WSJF = Duración del trabajo
Priorizado con WSJF
A
(tamaño del trabajo)
C
B
Tiempo
C
B
CoD
A
Tiempo
Feature
Duración
Costo de
la demora
WSJF
A
1
10
10
B
3
3
1
C
10
1
0,1
Área coloreada: costo de la demora total
2-55
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
67
© Scaled Agile, Inc.
Calcular mediante la técnica WSJF con estimación relativa
Para realizar el cálculo con la técnica WSJF, se necesita estimar el costo de la demora y la duración.
►
Para la duración, usa el tamaño del trabajo como un sustituto rápido.
►
La estimación relativa es una técnica rápida para estimar el tamaño del trabajo y el valor relativo.
►
Partes interesadas en la técnica WSJF: Business Owners, Product Management, PO y System
Architects.
WSJF =
Valor de negocio
o de usuario
+
Criticidad
del tiempo
Reducción de riesgos
+ y habilitación de oportunidades
Tamaño del trabajo
2-56
© Scaled Agile, Inc.
Actividad: Priorización del Backlog del ART
Preparar
Compartir
5
10
►
Paso 1: En grupo, selecciona tres Features de la actividad
“Propuestas de Features” y ordénalas por prioridad mediante
la técnica WSJF.
►
Paso 2: Completa las columnas una a una. Comienza por
seleccionar el elemento más pequeño y etiquetarlo con un “1”.
Cada columna de la plantilla debe tener al menos un elemento
etiquetado con un “1”.
►
Paso 3: Prepárate para compartir tu priorización según
la técnica WSJF.
2-57
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
68
© Scaled Agile, Inc.
¿Cuánta preparación es suficiente?
Demasiada preparación o muy poca preparación pueden traer problemas.
►
Quizá se necesite más preparación
si se crean Features completamente
nuevas o la Plataforma de Arquitectura.
►
Demasiada preparación puede inhibir
la exploración, la interacción y Soluciones
o diseños emergentes durante
la Planificación del PI.
Feature
Habilitador
Feature
La divulgación permanente de las Features
y los Habilitadores, junto con un refinamiento
del backlog adecuado, influyen en el grado
de preparación.
►
2-58
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Duración
Debate: La Planificación Previa justa y necesaria
►
►
Paso 1: Debate con la clase
cómo el volumen de Planificación
Previa que hagas puede tener
resultados positivos y negativos.
Negativo
Menos Planificación Previa
2-59
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
Más Planificación Previa
Positivo
Paso 2: Considera cómo
la Mentalidad Lean-Agile
y las prácticas de SAFe afectan
y habilitan la preparación
de la Planificación del PI.
5
69
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Plan de acción:
Preparación para la Planificación del PI
Duración
5
En la página del plan de acción de tu libro de trabajo, responde
las siguientes preguntas:
► Imagina que contribuyes a la Visión de tu próximo PI.
¿Qué tendrías que hacer?
► ¿Cómo afectarían a tu Roadmap los eventos y ritmos del mercado?
2-60
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
70
© Scaled Agile, Inc.
Plan de acción
Preparación para la
Planificación del PI
Libro de trabajo
71
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Revisión de la lección
En esta lección:
► Resumiste la Planificación del PI.
► Explicaste la Visión de la Solución.
► Ilustraste cómo usar Roadmaps para prever el trabajo.
► Planificaste Features beneficiosas.
► Identificaste cómo gestionar el Backlog y el Kanban del ART.
2-61
© Scaled Agile, Inc.
Artículos utilizados en esta lección
Lee estos artículos sobre el Framework para obtener más información acerca de los temas vistos
en esta lección.
► “PI Planning”
https://scaledagileframework.com/piplanning/
► “SAFe Implementation Roadmap”
https://scaledagileframework.com/im
plementation-roadmap/
► “ART and Solution Train Backlogs”
https://scaledagileframework.com/art
-and-solution-train-backlogs/
► “Features and Capabilities”
https://scaledagileframework.com/fe
atures-and-capabilities/
2-62
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
72
© Scaled Agile, Inc.
Continúa tu recorrido por SAFe con los siguientes recursos:
Mira este vídeo de 6 minutos, “Preparation for
PI Planning”, como ayuda para prepararte para
la Planificación del PI.
https://bit.ly/Video-PIPlanningPrep
Mira esta lista de reproducción de vídeos
de 10 minutos sobre la técnica WSJF, que incluye
“An Overview of WSJF” y “Calculating WSJF to
Prioritize the ART Backlog”, y aprende más sobre cómo
usar la técnica WSJF para priorizar el trabajo.
https://bit.ly/Playlist-WSJF
Usa la plantilla de Collaborate “Feature Storming
and Refining” para desglosar las Épicas en Features
y refinar esas Features como preparación para
la Planificación del PI.
https://bit.ly/Template-FeatureRefining
Usa la plantilla de Collaborate “Creating an Epic
Hypothesis Statement” para captar, organizar
y comunicar información fundamental sobre una Épica.
https://bit.ly/Template-EpicHypothesisStatement
Inscríbete al curso Agile Product Management para
aprender más sobre cómo usar Design Thinking,
cómo impulsar la Exploración Continua mediante
la innovación y cómo definir una Visión, una estrategia
y un Roadmap para satisfacer a los Clientes existentes
y atraer Clientes nuevos.
https://bit.ly/SAI-APM
2-63
©©Scaled
Scaled Agile,
Agile, Inc.
Referencias
Heath, Chip y Dan Heath. Switch: How to Change Things When Change Is Hard.
Nueva York: Broadway Books, 2010. 76.
Levit, Theodore. “Marketing Success Through Differentiation—of Anything”.
Harvard Business Review. 1980. https://hbr.org/1980/01/marketing-successthrough-differentiation-of-anything.
Reinertsen, Donald G. The Principles of Product Development Flow: Second
Generation of Lean Product Development. Redondo Beach:
Celeritas 2009. 31.
2-64
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
73
© Scaled Agile, Inc.
Notas de la lección 2
Introduce tus notas a continuación. Si usas el libro de trabajo digital, guarda el PDF
con frecuencia para no perder ninguna de tus notas.
Libro de trabajo
74
© Scaled Agile, Inc.
Lección 3
Liderazgo en la Planificación del PI
Curso de SAFe®: La asistencia a este curso permite a los alumnos
acceder al examen de SAFe Product Owner/Product Manager
y al material de preparación correspondiente.
© Scaled Agile, Inc.
Temas de la lección
3.1 Comunicar la Visión
3.2 Establecer
los Objetivos del PI
3.3 Gestionar
las dependencias
3.4 Gestionar los riesgos
2
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Libro de trabajo
75
© Scaled Agile, Inc.
Objetivos de aprendizaje
Al final de esta lección, podrás:
►
Demostrar cómo comunicar la Visión.
►
Planificar los Objetivos del PI.
►
Explicar cómo organizar y gestionar dependencias.
►
Resumir cómo analizar los riesgos.
3-3
© Scaled Agile, Inc.
Liderazgo en la Planificación del PI
ART Sync
Hacer
Coach Sync
Eventos del ART
Eventos de equipo
PO Sync
Hacer
Planificación
del PI
Planificación del PI
Planificar
Team Sync
Planificar
Planificación
de la Iteración
Retrospectiva
de la Iteración
Revisión
de la Iteración
Verificar
Demostraciones
del Sistema
Refinamiento
del backlog
Verificar
Ajustar
Preparación para
la Planificación del PI
Inspección
y Adaptación
Ajustar
3-4
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
76
© Scaled Agile, Inc.
3.1 Comunicar la Visión
3-5
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Qué hacen los PO y los Product Managers
durante la Planificación del PI: día 1
►
Comunicar:
Contexto de negocio
8:00 – 9:00
– la Visión;
Visión del producto/de la Solución
9:00 – 10:30
Visión de la arquitectura
y prácticas de desarrollo
10:30 – 11:30
Contexto de planificación
y almuerzo
11:30 – 13:00
– las diez Features principales.
►
Dar soporte a la planificación en equipo.
►
Colaborar para desglosar las Features
en Historias.
►
Negociar el alcance.
►
Revisar los borradores de los planes
del PI y dar feedback.
Planificación en equipo
13:00 – 16:00
►
Participar en la revisión por parte de
los líderes del ART de los borradores
de los planes.
Revisión del borrador del plan
16:00 – 17:00
Revisión por parte de los líderes
del ART y resolución de problemas
17:00 – 18:00
3-6
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
77
© Scaled Agile, Inc.
Comunicar la Visión
► Presenta al ART cómo se alinea la Visión con los Temas Estratégicos.
► Prepara material para que cada equipo pueda visualizar la Visión.
► Proporciona personas de usuarios para ilustrar cómo la Visión mejora
la experiencia de tus Clientes.
► Explica la importancia de los NFR.
► Relaciona la Visión con los Temas Estratégicos y el Contexto
de la Solución.
3-7
© Scaled Agile, Inc.
Comunicar el Roadmap de PI
► Muestra cómo el Roadmap de este PI ayuda a materializar la Visión.
► Comunica el Roadmap de PI como una parte de tu Visión para ayudar
en las actividades de Planificación del PI.
► Describe cómo el Roadmap de PI da soporte a hitos y Épicas clave.
3-8
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
78
© Scaled Agile, Inc.
Roadmap de PI para el Programa de camionetas de TTC
Proveedores de sensores seleccionados
PI 1
• Instalar sensores en los vehículos
PI 2
PI 3
• Seleccionar al Proveedor
• Seleccionar un Proveedor
• Analizar los sensores de peso.
• Caracterizar el frenado con
• Crear prototipos de puntos
• Incluir en el análisis de datos del
• Estudiar alternativas
• Caracterizar la aceleración
laboratorio.
diferentes cargas.
de sensor ambiental.
de sensores ambientales.
de sensores de peso.
de montaje en el chasis.
vehículo el frenado y la aceleración.
con diferentes cargas.
-- Objetivos no comprometidos --
• Impacto del sensor en la fabricación.
Compromiso
Previsión
3-9
© Scaled Agile, Inc.
Comunicar las diez Features principales
► Comunica las diez Features principales al ART. No debería haber
ninguna sorpresa, dado que los equipos deberían haber presenciado
la evolución de esas Features a lo largo del refinamiento del backlog.
► Prepárate para explicar por qué se eligieron esas Features.
La transparencia es un Valor Fundamental de SAFe.
Divulgar las Features antes de la Planificación del PI ayuda a que
Product Management desarrolle Features del tamaño indicado.
► Recuerda que esas diez Features principales funcionan como
una guía. El ART podrá arrastrar más o menos de diez Features.
3-10
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
79
© Scaled Agile, Inc.
Las diez Features principales del Programa de camionetas de TTC
1.
2.
NFR
Backlog
del ART
Features principales del PI 1
Instalar sensores en los vehículos laboratorio.
Caracterizar los sensores de peso en
vehículos con distintas configuraciones.
3. Analizar el frenado con diferentes cargas.
4. Modelar el desempeño en distintas situaciones
de frenado de emergencia.
5. Estudio de alternativas de sensor ambiental.
6. Impacto del sensor en la fabricación.
7. Ajustar los defectos de calibración para
climas fríos.
8. Incluir el historial meteorológico al calcular
los cambios de aceite.
9. Agregar la carga a las recomendaciones
de rotación de neumáticos.
10. Investigar métodos de montaje del chasis.
3-11
© Scaled Agile, Inc.
Preparar
Compartir
10
15
Actividad: Comunicar la Visión
►
Paso 1: En grupo, actúa como Product Manager y usa la Visión
de la Solución para camionetas de TTC, el Roadmap de PI
y las diez Features principales para comunicar la Visión
de la Solución para camionetas a tu ART.
►
Paso 2: Planifica la entrega de tu Visión
con creatividad.
►
Paso 3: Prepárate para compartir tu Visión.
3-12
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
80
© Scaled Agile, Inc.
Preparar
Compartir
Actividad: Comunicar la Visión
icar la Visión
10
15
Paso 1: En grupo, actúa como Product Management y usa la Visión de la Solución
para camionetas de TTC, el Roadmap del PI y las diez Features principales
para comunicar la Visión de la Solución para camionetas a tu ART.
Product Manager y usa la Visión
s de TTC,
el Roadmap de PI
Paso 2: Planifica la entrega de tu Visión con creatividad.
para comunicar
la compartir
Visióntu Visión.
Paso 3: Prepárate para
s a tu ART.
Estimados Terrific Transport:
tu Visión
Gracias por crear
el Asesor de mantenimiento
de camionetas. Los calendarios
de mantenimiento personalizados
para cada camioneta redujeron
nuestros costos de reparación,
mejoraron la seguridad de los
conductores y aumentaron los
ingresos porque nuestras camionetas
están operativas más tiempo
y su funcionamiento es confiable.
rtir tu Visión.
Para: Terrific Transport Corporation
—Local Courier Services, Inc.
Roadmap de PI para el Programa de camionetas de TTC
Proveedores de sensores seleccionados
PI 1
PI 2
• Instalar sensores en los vehículos
PI 3
• Seleccionar al Proveedor
• Seleccionar un Proveedor
• Analizar los sensores de peso.
• Caracterizar el frenado con
• Crear prototipos de puntos
• Incluir en el análisis de datos del
• Estudiar alternativas
• Caracterizar la aceleración
laboratorio.
diferentes cargas.
3-12
de sensores ambientales.
de sensores de peso.
de montaje en el chasis.
vehículo el frenado y la aceleración.
con diferentes cargas.
de sensor ambiental.
-- Objetivos no comprometidos --
• Impacto del sensor en la fabricación.
Compromiso
Previsión
3-9
© Scaled Agile, Inc.
Las diez Features principales del Programa de camionetas de TTC
Features principales del PI 1
1. Instalar sensores en los vehículos laboratorio.
2. Caracterizar los sensores de peso en
vehículos con distintas configuraciones.
3. Analizar el frenado con diferentes cargas.
4. Modelar el desempeño en distintas situaciones
de frenado de emergencia.
NFR
Backlog
del ART
5. Estudio de alternativas de sensor ambiental.
6. Impacto del sensor en la fabricación.
7. Ajustar los defectos de calibración para
climas fríos.
8. Incluir el historial meteorológico al calcular
los cambios de aceite.
9. Agregar la carga a las recomendaciones
de rotación de neumáticos.
10. Investigar métodos de montaje del chasis.
3-11
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
81
© Scaled Agile, Inc.
Dar soporte a la planificación en equipo
► La planificación en equipo es un momento en el que los
Equipos Ágiles planifican cómo entregarán las Features
en las próximas Iteraciones.
► Los PO llevan a cabo esta actividad junto con sus
respectivos equipos.
► Product Management da soporte a los equipos
y proporciona información adicional y orientación.
3-13
© Scaled Agile, Inc.
Presentar los borradores de los planes
y participar en la revisión por parte de los líderes del ART
►
Los equipos presentan los borradores
de los planes con Objetivos del PI,
posibles riesgos y dependencias
durante la revisión del borrador del plan.
►
Al finalizar el día 1, el RTE facilita
la reunión para la resolución de problemas
y la revisión por parte de los líderes del ART.
►
Dichos líderes negocian cambios
en el alcance y resuelven otras cuestiones
mediante ajustes de la planificación.
Los ajustes de la planificación se presentan
al comienzo del día 2.
3-14
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
82
© Scaled Agile, Inc.
Debate: Abordar problemas durante la revisión por parte
de los líderes del ART y la resolución de problemas
Duración
10
Durante la Planificación del PI, el equipo a cargo de las Historias
habilitadoras para el impacto de los sensores en la fabricación
se percata de que también es el mejor equipado para trabajar con
la Feature en la que instalar sensores en los vehículos laboratorio.
Sin embargo, no cree tener suficiente capacidad para ambas Features.
► Paso 1: ¿Cuál es el problema principal que plantea el equipo?
► Paso 2: Debate soluciones que pueda presentar Product Management
para resolver ese problema.
3-15
© Scaled Agile, Inc.
3.2 Establecer los Objetivos del PI
3-16
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Libro de trabajo
83
© Scaled Agile, Inc.
Qué hacen los PO y los Product Managers
durante la Planificación del PI: día 2
►
Dar soporte a la planificación en equipo.
Ajustes de la planificación
8:00 – 9:00
►
Aceptar los Objetivos del PI del equipo.
Planificación en equipo
9:00 – 11:00
►
Establecer valor de negocio con los
Business Owners.
Revisión del plan final
y almuerzo
11:00 – 13:00
►
Participar en la revisión del plan final.
Riesgos del PI del ART
13:00 – 14:00
►
Dar feedback sobre los riesgos
del PI del ART.
Voto de confianza del PI
14:00 – 14:15
Reelaboración del plan,
si es necesario
14:15 – ???
Retrospectiva
de la planificación
y próximos pasos
Después del
compromiso
►
Participar en el voto de confianza.
–
Si corresponde, reelaborar y contribuir
a la retrospectiva de la planificación.
3-17
© Scaled Agile, Inc.
Objetivos del PI
Plataforma de
vehículos autónomos
►
►
►
•
Son un resumen de las metas
técnicas y de negocio que cada
equipo y el ART general se proponen
alcanzar en el próximo PI.
Están elaborados mayormente
de abajo hacia arriba, dado que
los equipos los estiman e identifican
durante la Planificación del PI.
Deberían reflejar lo que es importante
tanto para el negocio como para otras
partes interesadas.
Navegación
•
Spikes de LIDAR
de Set-Based Design
•
10
Sistema
de navegación
autónoma
para vehículos
Efectos de sonido
de movimiento
de vehículo
Equipo W
8
•
•
Equipo D
Equipo C
•
10
•
•
MVP de un sistema
de entrega de paquetes
Notificaciones de
ubicación de paquetes
•
Equipo B
Equipo A
•
Carga
•
Sistema de navegación
en vehículos laboratorio
Navegación en
un circuito cerrado
•
Análisis de datos
de sensores
Depósito de datos
de sensores
TREN DE LIBERACIÓN ÁGIL
Ubicar paquete
Arrastrar y cargar
paquete
Equipo X
7
•
10
4
•
Sistema de
seguridad con caja
de seguridad
10
Equipo Z
Equipo Y
6
Descargar paquete
5
•
Spike de RFID
9
•
Integración
del sistema
de notificaciones
6
TREN DE LIBERACIÓN ÁGIL
3-18
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
Punto de contacto
de entregas punto
a punto Feedback
de Clientes y partes
interesadas
84
© Scaled Agile, Inc.
¿Por qué usamos Objetivos del PI?
►
Feedback inmediato: Los Objetivos del PI del equipo permiten a los líderes
de negocio confirmar que los equipos comprendieron los resultados deseados.
►
Decisiones descentralizadas: El valor de negocio de los Objetivos del PI del equipo
fomenta la descentralización de la toma de decisiones en caso de que
el equipo tenga que hacer ajustes al trabajo planificado.
►
Predictibilidad sin especificidad: Comprometerse con Objetivos del PI en lugar
de Historias o Features específicas aumenta la agilidad. Comprometerse con Objetivos
del PI permite al equipo y al Product Owner modificar el trabajo planificado en función
de lo que se descubra y de los aportes del Cliente, y aun así alcanzar
el valor de negocio.
►
Compromiso: Los equipos, y no los líderes de negocio, se comprometen a alcanzar
los Objetivos del PI.
3-19
© Scaled Agile, Inc.
Distinguir Features de Objetivos del PI
Objetivos
Objetivos
Objetivos
Objetivos
►
Los Objetivos del PI suelen estar
directamente relacionados con
las Features.
►
Hay algunas Features que las
puede entregar un equipo solo;
para otras, se necesita la
colaboración de varios.
►
Además de Features y aportes
a las Features, aparecerán otros
objetivos del equipo.
Backlog del ART
Feature
A
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
Equipo 4
…
Feature
B
ASIC
Tablero
FW
Validación
…
Aspectos de la Feature
© Scaled Agile, Inc.
Foco en los resultados: Durante la Planificación
del PI, los equipos deben preguntarse: “¿Nuestra
meta es completar la lista de Features o alcanzar
los resultados deseados para esas Features?”
3-20
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
85
© Scaled Agile, Inc.
Consejos para redactar Objetivos del PI del equipo de manera eficaz
Redacta objetivos SMART
► Elimina la jerga para que
los Objetivos del PI sean
comprensibles para los
Business Owners
y los Clientes.
► Describe el valor y el impacto.
► No uses Features ni Historias
como Objetivos del PI,
dado que pueden cambiar.
S
Specific
(específicos)
Resultado previsto;
comienza con un verbo
de acción
M
Measurable
(medibles)
Descriptivos, sí/no,
cuantitativos, un rango
A
Achievable
Dentro del control
(alcanzables) del equipo
R
Realistic
(realistas)
Reconoce los factores que
no se pueden controlar
T
Time bound
(limitados
en el tiempo)
Se deben poder lograr
dentro del PI
3-21
© Scaled Agile, Inc.
Crear alineación con los Objetivos del PI
►
Los objetivos son resúmenes
relacionados con el negocio
de lo que cada equipo
pretende entregar en el próximo PI.
►
A menudo, se relacionan
directamente con las Features
previstas en el backlog.
►
Otros ejemplos:
Objetivos para PI 1
Valor
real
1. Mostrar cálculos de rutas entre
los cinco destinos más frecuentes.
2. Desplazarse de forma autónoma desde
el centro de distribución hasta el destino
más frecuente.
3. Estacionar en paralelo para una entrega.
4. Regresar al centro de distribución
después de la entrega.
5. Incluir los datos de tráfico en la planificación
de rutas.
6. Retirar y recuperar una entrega que ya está
en curso.
– agrupación de un conjunto de Features;
– un hito, por ejemplo, una feria comercial;
Objetivos no comprometidos
– una Feature habilitadora que da soporte
7. Spike: Reducir la pérdida de señal del GPS
en un 25 %.
8. Demostrar el cambio de ruta en tiempo
real para evitar demoras (por ejemplo,
accidentes, obras).
a la implementación;
– una refactorización importante.
3-22
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
Valor de
negocio
86
© Scaled Agile, Inc.
Usar objetivos no comprometidos para mantener la predictibilidad
Los objetivos no comprometidos ayudan a mejorar la predictibilidad en la entrega
de valor de negocio.
►
►
►
►
►
Los objetivos no comprometidos están planificados
y no son tareas adicionales que los equipos realizarán
si llegaran a tener “tiempo sobrante”.
Los objetivos no comprometidos no se incluyen
en el compromiso para que este sea más confiable.
Si un equipo tiene poca confianza en el cumplimiento
de un Objetivo del PI, lo debe pasar a la categoría
de “no comprometido”.
Si un objetivo tiene numerosas incógnitas, hay que
considerar la posibilidad de pasarlo a la categoría
de “no comprometido” y establecer Spikes tempranos.
Los objetivos no comprometidos se toman en cuenta
al momento de calcular la carga.
Objetivos para PI 1
Objetivos no comprometidos
7. Spike: Reducir la pérdida
de señal del GPS en un 25 %.
8. Demostrar el cambio de ruta en
tiempo real para evitar demoras
(por ejemplo, accidentes, obras).
3-23
© Scaled Agile, Inc.
Consideraciones al asignar valor de negocio
Consideración
Descripción
Valor regulatorio
Funcionalidad relacionada con lo legal o con la infraestructura que, si no se
despliega, puede ocasionar multas, pérdida de ingresos o daños a la marca
de la Empresa.
Valor comercial
Funcionalidad del servicio o del producto que genera nuevos ingresos o mantiene
los ingresos existentes.
Valor de mercado
Funcionalidad que diferencia al producto o servicio de aquellos de la competencia
y funcionalidad nueva necesaria para seguir siendo competitivos.
Valor de eficiencia
Funcionalidad que reduce los costos operativos, incluida la deuda técnica
o las mejoras en el proceso.
Valor futuro
Funcionalidad que se centra en habilitar o concretar valor futuro, incluidos
los Habilitadores, las pruebas de concepto (POC) y los Spikes de investigación.
3-24
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
87
© Scaled Agile, Inc.
3.3 Gestionar las dependencias
3-25
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Vídeo: Planificación del PI:
El Tablero de planificación del ART
Duración
10
https://bit.ly/Video-ARTPlanningBoard
3-26
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
88
© Scaled Agile, Inc.
Usar un tablero de planificación del ART para visualizar el trabajo
Iteración 1.1
Iteración 1.2
Iteración 1.3
Iteración 1.4
Iteración 1.5 (IP)
PI 2 >>>
Hitos y eventos
Unicornios
En la Iteración 1.3, se produce
un hito o evento (por ejemplo,
un lanzamiento al mercado,
una feria comercial)
Leones
Osos
Águilas
Tigres
Esta Feature no puede
entregarse hasta que varios
equipos completen sus
dependencias
Antílopes
Toros
Ayuda de UX
Ayuda del
System Architect
Una Feature que no tiene
cuerdas no tiene ninguna
dependencia
Referencias del tablero de planificación del ART:
Features
Dependencia
significativa
Hito o evento
Azul
Rojo o rosa
Naranja
Las cuerdas rojas (o líneas en los tableros
digitales) se usan para conectar una Feature
o un hito a una o más dependencias. A veces,
una dependencia tiene sus propias dependencias
(ver Leones en la Iteración 1.2).
3-27
© Scaled Agile, Inc.
Estrategias para gestionar dependencias
Desafío
Posible estrategia
Cuellos de botella
Distribuye el trabajo a otros equipos.
Dependencias
de la Iteración
Ajusta la secuenciación del trabajo para eliminar
las dependencias de la misma Iteración.
Falta de equilibrio
entre equipos
Ajusta el trabajo entre los equipos en función
de la capacidad prevista.
Ruta crítica compleja
Ajusta el trabajo entre los equipos o divide Features e Historias.
3-28
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
89
© Scaled Agile, Inc.
La Planificación del PI puede revelar
oportunidades para liberar valor antes
Prioridades
de negocio
1
Feature
2
Feature
3
Durante la Planificación del
PI, es posible que un equipo
sugiera una secuencia que
genere opciones para liberar
valor antes.
Análisis
del equipo
3
Feature
4
Habilitador
Feature
1
Feature
4
Habilitador
2
Feature
5
Feature
9
Feature
6
Feature
5
Feature
7
Feature
6
Feature
8
Feature
7
Feature
9
Feature
8
Feature
Product Management puede
aceptar esa secuenciación
o pedir al equipo que conserve
la secuenciación original
en función de otros factores.
3-29
© Scaled Agile, Inc.
Actividad:Identificar problemas
de dependencias y resolverlos
►
Preparar
Compartir
10
5
10
Paso 1: En grupo, revisa el tablero de planificación del ART.
– ¿Qué posibles problemas observas?
– ¿Con quién deberían colaborar los PO y Product Management para ayudar
a minimizar las dependencias y abordar los problemas identificados?
►
Paso 2: Prepárate para compartir con la clase.
3-30
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
90
© Scaled Agile, Inc.
Actividad: Identificar problemas de dependencias
y resolverlos
Usar un tablero de planificación del ART para visualizar el trabajo
Iteración 1.1
Iteración 1.2
Iteración 1.3
Iteración 1.4
Iteración 1.5 (IP)
PI 2 >>>
Hitos y eventos
Unicornios
En la Iteración 1.3, se produce
un hito o evento (por ejemplo,
un lanzamiento al mercado,
una feria comercial)
Leones
Osos
Águilas
Tigres
Esta Feature no puede
entregarse hasta que varios
equipos completen sus
dependencias
Antílopes
Toros
Ayuda de UX
Ayuda del
System Architect
Una Feature que no tiene
cuerdas no tiene ninguna
dependencia
Referencias del tablero de planificación del ART:
Features
Dependencia
significativa
Hito o evento
Azul
Rojo o rosa
Naranja
Las cuerdas rojas (o líneas en los tableros
digitales) se usan para conectar una Feature
o un hito a una o más dependencias. A veces,
una dependencia tiene sus propias dependencias
(ver Leones en la Iteración 1.2).
© Scaled Agile, Inc.
3-27
Paso 1: En grupo, revisa el tablero de planificación del ART.
¿Qué posibles problemas observas?
¿Con quién deberían colaborar los PO y Product Management para ayudar
a minimizar las
dependencias y abordar los problemas identificados?
Paso 2: Prepárate para compartirlo.
Libro de trabajo
91
© Scaled Agile, Inc.
3.4 Gestionar los riesgos
3-31
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Tipos de riesgo
► Los riesgos para una ejecución exitosa del ART pueden ser locales
y afectar a un equipo, afectar a varios equipos (un riesgo del PI del ART)
o afectar a otros aspectos del negocio.
► La Planificación del PI brinda al ART oportunidades de ubicar y abordar
los riesgos.
Otros
riesgos
Riesgos
del equipo
Riesgos del PI
del ART
3-32
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
92
© Scaled Agile, Inc.
Construir el plan final
►
►
Todos los equipos revisan
los planes finales.
Se pregunta a los Business Owners
si aceptan los planes.
̶
En caso afirmativo, se acepta el plan.
̶
En caso contrario, los planes
se mantienen, y los equipos continúan
planificando después de la revisión.
3-33
© Scaled Agile, Inc.
Abordar los riesgos del PI del ART
Una vez presentados todos los planes, se debaten
y categorizan todos los riesgos del PI del ART
y los impedimentos restantes.
ROAM de riesgos:
►
Resolved (resuelto): Se resolvió. Ya no es motivo
de preocupación.
►
Owned (asignado): Alguien asumió la responsabilidad.
►
Accepted (aceptado): No se puede hacer nada
más. Si se produce el riesgo, la liberación puede
verse comprometida.
►
Mitigated (mitigado): El equipo tiene un plan con
los reajustes necesarios.
O Asignado
A Aceptado
M Mitigado
3-34
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
R Resuelto
93
© Scaled Agile, Inc.
Voto de confianza
Una vez resueltas las dependencias y abordados los riesgos, cada equipo
y el ART emiten un voto de confianza.
Un compromiso con dos partes:
1. Los equipos se comprometen a hacer todo lo posible para cumplir los objetivos acordados.
2. Si los hechos indican que un objetivo no se pueda alcanzar, los equipos acuerdan
escalarlo inmediatamente para que se puedan adoptar medidas correctivas.
Sin
confianza
Escasa
confianza
Buena
confianza
Confianza
alta
Confianza
muy alta
3-35
© Scaled Agile, Inc.
Duración
Plan de acción: Liderazgo en la Planificación del PI
5
En la página del plan de acción de tu libro de trabajo, responde
las siguientes preguntas:
►
¿Cuáles son algunas estrategias que podrías usar para desarrollar
Objetivos del PI con tu equipo?
►
Enumera algunas cosas que puedes hacer para mejorar la capacidad
de tu equipo de gestionar dependencias durante la Planificación del PI.
3-36
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
94
© Scaled Agile, Inc.
Plan de acción
Liderazgo en la
Planificación del PI
Libro de trabajo
95
© Scaled Agile, Inc.
Revisión de la lección
En esta lección:
►
Demostraste cómo comunicar la Visión.
►
Planificaste los Objetivos del PI.
►
Explicaste cómo organizar y gestionar dependencias.
►
Resumiste cómo analizar los riesgos.
3-37
© Scaled Agile, Inc.
Artículos utilizados en esta lección
Lee estos artículos sobre el Framework para obtener más información acerca
de los temas vistos en esta lección.
► “Vision”
https://www.scaledagileframework.com
/vision/
► “PI Objectives”
https://www.scaledagileframework.com
/pi-objectives/
3-38
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
96
© Scaled Agile, Inc.
Continúa tu recorrido por SAFe con los siguientes recursos:
Mira la lista de reproducción de cuatro vídeos,
“Introduction to PI Planning”, para revisar el proceso
de Planificación del PI.
https://bit.ly/Playlist-PIPlanning
Descarga y comparte “Pre-ILT SMART Objectives”
y accede a una guía para escribir Objetivos del PI
que sean específicos, medibles, alcanzables,
pertinentes y limitados en el tiempo para lograr
que sean más efectivos.
https://bit.ly/Studio-SMARTObjectivesPDF
Descubre cómo se asigna valor de negocio
a los Objetivos del PI en este vídeo de 3 minutos,
“Assigning Business Value During PI Planning”.
https://bit.ly/Video-AssigningBVPIPlanning
3-39
©©Scaled
Scaled Agile,
Agile, Inc.
Libro de trabajo
97
© Scaled Agile, Inc.
Notas de la lección 3
Introduce tus notas a continuación. Si usas el libro de trabajo digital, guarda el PDF
con frecuencia para no perder ninguna de tus notas.
Libro de trabajo
98
© Scaled Agile, Inc.
Lección 4
Ejecución de las Iteraciones
Curso de SAFe®: La asistencia a este curso permite a los alumnos
acceder al examen de SAFe Product Owner/Product Manager
y al material de preparación correspondiente.
© Scaled Agile, Inc.
Temas de la lección
4.1 Historias y mapas
de Historias
4.2 Planificación de la Iteración
4.3 El Kanban del Equipo
4.4 Refinamiento del backlog
4.5 Revisión de la Iteración
y Retrospectiva de la Iteración
4.6 DevOps
y Liberación Bajo Demanda
2
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
99
© Scaled Agile, Inc.
Objetivos de aprendizaje
Al final de esta lección, podrás:
►
Crear Historias.
►
Demostrar cómo planificar una Iteración.
►
Esbozar cómo gestionar el flujo con el Kanban del Equipo.
►
Resumir cómo refinar continuamente el Backlog del Equipo.
►
Planificar cómo participar en la Revisión de la Iteración y la Retrospectiva
de la Iteración.
►
Explicar cómo dar soporte a DevOps y a la Liberación Bajo Demanda.
4-3
© Scaled Agile, Inc.
Ejecución de las Iteraciones
ART Sync
Eventos del ART
Eventos de equipo
Coach Sync
Hacer
PO Sync
Planificación del PI
Hacer
Planificar
Team Sync
Planificar
Planificación
de la Iteración
Planificación
del PI
Retrospectiva
de la Iteración
Revisión
de la Iteración
Verificar
Refinamiento
del backlog
Demostraciones
del Sistema
Verificar
Ajustar
Inspección
y Adaptación
Preparación para la
Planificación del PI
Ajustar
4-4
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
100
© Scaled Agile, Inc.
4.1 Historias y mapas de Historias
4-5
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Las Features se dividen en Historias
►
►
Las Features se
implementan a través de
una o más Historias.
Historia
Las Features que
representan un flujo
de trabajo se visualizan
con mapas de Historias.
40
Feature
40
Feature
40
Habilitador 100
NFR
Backlog
del ART
Habilitador
Historia
Backlog
del Equipo
Feature
40
Historia
Feature
40
Historia
Feature
40
Habilitador
Backlog
del Equipo
4-6
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
Feature
101
© Scaled Agile, Inc.
¿Qué son las Historias?
Las Historias son descripciones breves de una pequeña parte
de la funcionalidad deseada con un tamaño adecuado para poder
completarse en una sola Iteración.
► Las Historias de usuario expresan una funcionalidad de usuario final
deseada y están escritas en el lenguaje del usuario.
► Las Historias habilitadoras dan soporte a la exploración, la arquitectura,
la infraestructura y la Conformidad.
► Las Historias se crean durante la Planificación del PI, cuando
los equipos trabajan con los PO y Product Management.
4-7
© Scaled Agile, Inc.
El Backlog del Equipo se compone de Historias
► Contiene todo el trabajo del equipo.
► Creado por el PO y el equipo.
► Priorizado por el PO.
► Contiene Historias de usuario e Historias habilitadoras.
– Las Historias de usuario aportan valor a los Clientes.
– Las Historias habilitadoras construyen la infraestructura
y arquitectura que hacen posibles las Historias de usuario.
► Las Historias para las próximas Iteraciones se describen
con más detalle que las Historias para Iteraciones
posteriores.
NFR
► Los NFR son restricciones del backlog.
4-8
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
102
© Scaled Agile, Inc.
Escribir Historias de usuario con un formato estándar
El formato de “voz del usuario” fomenta un diseño centrado en el Cliente:
Como (rol de usuario), quiero (actividad), de modo que (valor de negocio).
- El rol de usuario es la descripción de la persona que realiza la acción.
- La actividad es lo que el usuario puede hacer con el sistema.
- El valor de negocio es el motivo por el que el usuario quiere hacer la actividad.
Como administrador de flota, quiero
historiales de mantenimiento detallados,
de modo que pueda identificar y monitorear
los vehículos retirados por motivos de
seguridad y confirmar las reparaciones.
Como administrador de flota, quiero recibir
una notificación antes de que una camioneta
necesite mantenimiento de modo que pueda
gestionar las solicitudes de mantenimiento.
4-9
© Scaled Agile, Inc.
Escribir buenas Historias: Las 3 “C”
Card
(tarjeta)
Conversation
(conversación)
Confirmation
(confirmación)
Se escribe en una tarjeta
o en una herramienta digital
y puede incorporar notas.
Los detalles se encuentran
en una conversación
con el PO.
Los criterios de aceptación
confirman la exactitud
de la Historia.
Como cónyuge, quiero
un garaje despejado,
de modo que pueda
estacionar mi vehículo
y no tropezar de camino
a la puerta.
¿Y qué ocurre
con las bicicletas?
Sí, deberíamos
colgar las bicicletas.
• Las herramientas
se han guardado.
• Los objetos en el suelo
se han colocado en
el estante adecuado.
• Las bicicletas
se han colgado.
Referencia: Jeffries, “Essential XP: Card, Conversation, Confirmation”
4-10
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
103
© Scaled Agile, Inc.
INVEST (Invertir) en una buena Historia
►
Escribir Historias que puedan desarrollarse por separado.
I
Independent (independiente)
►
Escribir Historias en las que se pueda negociar el alcance.
N
Negotiable (negociable)
►
Escribir Historias que sean valiosas para el Cliente.
V
Valuable (valiosa)
►
Escribir Historias que puedan estimarse.
E
Estimable (estimable)
►
Escribir Historias que quepan en una Iteración.
S
Small (pequeña)
►
Escribir Historias que sean testeables.
T
Testable (testeable)
Referencia: Wake, “INVEST in Good Stories, and SMART Tasks”
4-11
© Scaled Agile, Inc.
Las Historias buscan transmitir la cantidad justa de detalles
Como administrador de flota,
quiero hacer búsquedas
de camionetas, de modo
que pueda encontrar la que
yo quiera.
Como administrador de flota,
quiero hacer búsquedas en
mi flota, de modo que pueda
encontrar las camionetas que
necesito retirar por motivos
de seguridad.
Como administrador de flota,
quiero buscar una camioneta
por su número de identificación
de vehículo, localizador o
conductor, de modo que
pueda encontrar la camioneta
que quiera.
Poco detallada
En su justa medida
Demasiado detallada
4-12
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
104
© Scaled Agile, Inc.
Relacionar las Features e Historias con personas mejora el diseño
Feature: Gestión de los vehículos retirados
por motivos de seguridad
Los administradores de flotas procuran preservar
la seguridad de sus vehículos asegurándose de que
se apliquen todas las actualizaciones de seguridad
a sus camionetas.
Beneficios:
• Mayor seguridad del conductor
• Reducción de responsabilidad
• Mayor Conformidad
Historia:
Como administrador de flota, quiero
hacer búsquedas en mi flota de modo
que, pueda encontrar las camionetas
que necesitan mantenimiento.
Se resaltan las camionetas cuya fecha
de mantenimiento ya pasó o que se
deben retirar por motivos de seguridad.
Historia:
Mike, el administrador de flota
Edad: 36
Residencia: Reno, Nevada, EE. UU.
Administra: 50 camionetas, 80 conductores
a tiempo parcial y tiempo completo
Como administrador de flota, quiero
revisar los vehículos retirados por
motivos de seguridad, de modo
que pueda priorizar los programas
de mantenimiento de mi flota.
4-13
© Scaled Agile, Inc.
Diez patrones para la división de Features en Historias
Feature del negocio
1. Pasos del flujo de trabajo
Feature: Conducir el vehículo para un pedido de entrega
Hipótesis: El vehículo puede recorrer la ruta de entrega
de forma autónoma.
Criterios de aceptación:
- Los puntos de recogida y entrega están establecidos.
- Se presupone que las calles están bien señalizadas
según las normas de tránsito locales.
2. Variaciones de las normas de negocio
3. Gran esfuerzo
4. Simple/complejo
5. Variaciones en los datos
6. Métodos de introducción de datos
Historias de usuario
Historias habilitadoras
Como propietario de un vehículo,
quiero que el vehículo detecte
el límite de velocidad y vaya
a esa velocidad, de modo que
se respeten las normas de tránsito
durante la entrega.
Caracterizar la capacidad
de la cámara para leer las
señales internacionales
de velocidad.
7. Aplazar las cualidades del sistema
8. Operaciones
9. Escenarios de casos de uso
10. Crear un Spike
Referencia: Lawrence y Green,
“The Humanizing Work Guide to Splitting User Stories”
4-14
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
105
© Scaled Agile, Inc.
Duración
Actividad: Dividir Features en Historias
►
Paso 1: En grupo, selecciona una
de las Features que definiste
previamente.
►
Paso 2: Divide la Feature
en Historias usando el formato
de Historia de usuario:
10
Como (rol de usuario), quiero
(actividad), de modo que
(valor de negocio)
4-15
© Scaled Agile, Inc.
¿Cuándo está completa una Historia?
Una Historia está completa cuando cumple con la definición de “terminado” (DoD).
La definición de terminado requiere que la Historia:
►
cumpla con los criterios de aceptación;
►
tenga la aceptación del Product Owner.
La definición de terminado
se aplica a todas las Historias
del Backlog del Equipo.
Definición
de terminado
• _____
• _____
• _____
CA
Historia
CA
Historia
CA
Los criterios
de aceptación
son específicos
para cada Historia.
4-16
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
Historia
106
© Scaled Agile, Inc.
Las Historias tienen criterios de aceptación
Criterios de aceptación:
►
Proporcionan los detalles de la Historia desde el punto de vista de las pruebas.
►
Los crea el PO y el equipo cuando refinan las Historias.
Como administrador de flota,
quiero recibir una notificación
antes de que una camioneta
necesite mantenimiento,
de modo que pueda gestionar
las solicitudes de mantenimiento.
Refinamiento
Historia:
Como administrador de flota, quiero recibir una
notificación antes de que una camioneta necesite
mantenimiento, de modo que pueda gestionar las
solicitudes de mantenimiento.
Criterios de aceptación:
• En la notificación, figura el identificador
de la camioneta definido por el administrador
de flota.
• La notificación se entrega según un calendario
que fija el administrador de flota.
4-17
© Scaled Agile, Inc.
Usar el Behavior-Driven Development (BDD)
para redactar los criterios de aceptación
►
El comportamiento suele describirse primero en términos generales,
que pueden resultar ambiguos.
►
Los ejemplos concretos de comportamiento permiten mejorar
la comprensión.
►
Los ejemplos específicos pueden transformarse directamente
en pruebas o pueden derivar en comportamientos específicos
que más tarde se transformen en pruebas.
Descubrimiento
del comportamiento
Formulación
de pruebas
específicas
4-18
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
Automatización
de pruebas
107
© Scaled Agile, Inc.
Los criterios de aceptación se pueden testear
con la estructura “Dado que-Cuando-Entonces”
► Ejemplo 1: “El sistema envía notificaciones de mantenimiento programadas”.
Con la estructura “Dado que-Cuando-Entonces”:
Dado que tengo una camioneta vinculada con un calendario de mantenimiento
Cuando es momento de hacer una actividad de mantenimiento de la camioneta
Entonces se envía una notificación al usuario designado
► Ejemplo 2: “El sistema envía notificaciones de cambio de aceite programadas”.
Con la estructura “Dado que-Cuando-Entonces”:
Dado que tengo una camioneta y un calendario de mantenimiento del aceite
Cuando se debe hacer un cambio de aceite a la camioneta el mes siguiente
Entonces se envía un mensaje de texto al administrador de flota
4-19
© Scaled Agile, Inc.
Actividad: Escribir los criterios de aceptación
Preparar
Compartir
10
10
►
Paso 1: En grupo, elige tres Historias creadas en la actividad anterior.
►
Paso 2: Redacta criterios de aceptación con el formato
“Dado que-Cuando-Entonces” para cada una de las Historias.
►
Paso 3: Asegúrate de que los criterios de aceptación sean testeables.
►
Paso 4: Prepárate para compartir con la clase.
4-20
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
108
© Scaled Agile, Inc.
Dividir las Historias que sean demasiado grandes
para que quepan en una Iteración
Las Historias se dividen con las mismas técnicas que se usan para dividir Features.
1. Pasos del flujo de trabajo
Como conductor,
quiero que
mi automóvil
mantenga
una velocidad.
2. Variaciones de las normas de negocio
3. Gran esfuerzo
4. Simple/complejo
5. Variaciones en los datos
Como conductor,
quiero que
mi automóvil
mantenga
la velocidad
en las subidas.
6. Métodos de introducción de datos
7. Aplazar las cualidades del sistema
8. Operaciones
Como conductor,
quiero que
mi automóvil
mantenga
la velocidad
en las bajadas.
9. Escenarios de casos de uso
10. Crear un Spike
Referencia: Lawrence y Green,
“The Humanizing Work Guide to Splitting User Stories”
4-21
© Scaled Agile, Inc.
Actividad: Dividir Historias
Preparar
Compartir
10
10
► Paso 1: En grupo, elige una Historia de las que creaste que
no encajaría en una sola Iteración.
► Paso 2: Usa las técnicas de esta lección para dividir la Historia.
► Paso 3: Prepárate para compartir con la clase.
Sugerencia: ¿Cómo puedes asegurarte de que las Historias
divididas entreguen valor al usuario final?
4-22
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
109
© Scaled Agile, Inc.
Usar mapas de Historias para captar flujos de trabajo
► Un mapa de Historias es una herramienta de Design Thinking que
capta el flujo de trabajo del usuario y las Historias que dan soporte al
flujo de trabajo.
► Los mapas de Historias ayudan a los equipos a:
– Diseñar flujos de trabajo.
– Gestionar la optimización del producto a lo largo del tiempo
mostrando cómo las sucesivas Historias son capaces
de mejorar la Solución.
– Validar que las Historias del backlog dan soporte a todos
los pasos que el usuario necesita seguir para lograr el objetivo.
4-23
© Scaled Agile, Inc.
Integrar la experiencia del usuario y el diseño de la interfaz
►
►
Los mapas de Historias
dan soporte a la experiencia
del usuario y al diseño de
la interfaz al crear prototipos
de diseño.
Los prototipos de diseño
proporcionan feedback
rápido y ayudan a refinar
las Features y las Historias.
Estas son las actividades o tareas que el usuario
debe realizar para lograr su meta.
Actividad
o tarea
Actividad
o tarea
Actividad
o tarea
Actividad
o tarea
Historia 1
Historia 2
Historia 4
Historia 5
Historia
Historia
Historia 1
Historia 2
Historia 3
Historia 3
Historia
Historia
Historia
Historia
Historia
Historia
Historia
Historia 4
Historia 5
4-24
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
Backlog
del Equipo
110
© Scaled Agile, Inc.
Actividad: Crear un mapa de Historias
►
►
Paso 1: En grupo, crea un mapa
de Historias para la Feature. Piensa
en lo siguiente:
Preparar
Compartir
10
10
Seguro para el pedido de entrega
Hipótesis de beneficio:
Se permite al usuario adquirir un seguro
adicional para un pedido de entrega existente.
-
¿Cuáles son las tareas principales?
-
¿Cuál es la cantidad mínima
de Historias que se necesita
para completar la Feature?
•
Paso 2: Prepárate para compartir
con la clase.
•
Integrarlo con el carrito de compras.
•
Procesar el pago.
Criterios de aceptación:
Acceder al catálogo de seguros desde
el perfil de la cuenta.
•
Visualizar las opciones de seguro
disponibles.
4-25
© Scaled Agile, Inc.
4.2 Planificación de la Iteración
4-26
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Libro de trabajo
111
© Scaled Agile, Inc.
Las Iteraciones son los componentes básicos del desarrollo ágil
ART Sync
Eventos del ART
Eventos de equipo
Coach Sync
Hacer
PO Sync
Product
Owner
Planificación del PI
Hacer
Planificar
Planificar
Planificación
de la Iteración
Team
Sync
Retrospectiva
de la Iteración
Planificación
del PI
Los Product Owners
participan en todos
los eventos del equipo.
Revisión de
la Iteración
Verificar
Demostraciones
del Sistema
Verificar
Refinamiento
del backlog
Ajustar
Inspección
y Adaptación
Preparación para la
Planificación del PI
Ajustar
4-27
© Scaled Agile, Inc.
Las Iteraciones son eventos con un tiempo establecido
Este es un ejemplo de eventos en una Iteración que comienza un miércoles.
Lunes
Martes
Team Sync
Team Sync
y refinamiento
del backlog
Team Sync
y Revisión
de la Iteración
Retrospectiva
de la Iteración
Miércoles
Planificación
de la Iteración
Team Sync
Jueves
Viernes
Team Sync
Team Sync
Team Sync
Team Sync
La funcionalidad se demuestra durante toda la Iteración y se puede liberar
en cualquier momento según lo que dicten las necesidades de mercado.
4-28
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
112
© Scaled Agile, Inc.
Duración
•
Vídeo: El Product Owner y la Planificación de la Iteración
5
https://bit.ly/Video-POIterationPlanning
4-29
© Scaled Agile, Inc.
Los Product Owners dirigen la Planificación de la Iteración
La Planificación de la Iteración refina los planes de la Iteración creados durante la Planificación del PI.
Preparación
de la Planificación
de la Iteración
Backlog
del Equipo
Objetivos del PI
del ART
Historia
Historia
Historia
Objetivos
del PI del
equipo B
■■■■■■
■■■■■■
■■■■■■
■■■■■
Resultados
de la Planificación
de la Iteración
Planificación
de la Iteración
Analizar
Revisar
Construir
Integrar
y probar
Aceptado
■■■■■■■■■■■■
■■■■■■■■■■■■
■■■■■■■■■■■■
■■■■■■■■■■■■
■■■■■■■■■■■■
■■■■■■■■■■■■
■■■■■■■■■■■■
■■■■■■■■
Backlog
del Equipo
Backlog priorizado
y Objetivos del PI del equipo
Confirmar objetivos,
estimar y detallar Historias,
desarrollar metas
4-30
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
Metas
y backlog comprometidos
113
© Scaled Agile, Inc.
El Product Owner se asegura de que el Backlog del Equipo incluya todo el trabajo
Información
1.
Backlog del ART
2.
Contexto del equipo:
-
refactorizaciones;
-
mantenimiento;
-
otra deuda técnica.
3.
Backlog
del Equipo
Historias detalladas y minuciosas, bien
comprendidas y listas para implementarse
Las Historias se pueden agregar, modificar
o quitar, o se puede replantear su prioridad.
Otras partes interesadas:
-
otras dependencias
del equipo;
-
otros compromisos;
-
Spikes/investigación.
Historias más generales, con menos detalle
y comprensión, en refinamiento continuo
Los NFR son una restricción del backlog.
NFR
4-31
© Scaled Agile, Inc.
Secuenciación de Historias
► La priorización económica principal ocurre en el Backlog del ART, donde
los Equipos Ágiles desarrollan la secuencia de trabajo para ejecutar con
eficacia las prioridades de negocio.
► El Product Owner y el equipo secuencian el trabajo en función de:
– prioridades de Historias heredadas de las prioridades del Backlog del ART;
– eventos, hitos, liberaciones y otros compromisos asumidos durante la Planificación
del PI;
– dependencias de otros equipos;
– prioridades locales;
– asignaciones de capacidad para defectos, mantenimiento y refactorizaciones.
► La secuenciación inicial se realiza durante la Planificación del PI.
► Los ajustes se producen en los límites de la Iteración.
4-32
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
114
© Scaled Agile, Inc.
Agenda de Planificación de la Iteración
1. Establecer la capacidad.
Planificación de la Iteración
2. Analizar y estimar las Historias.
• El tiempo establecido
es de 4 horas o menos.
3. Detallar historias.
• Esta reunión la lleva a cabo
el equipo para el equipo.
4. Definir las metas de la Iteración.
• Los SME pueden asistir
si es necesario.
5. Comprometerse con las metas
de la Iteración.
4-33
© Scaled Agile, Inc.
Establecer la capacidad
► El equipo aplica la asignación de capacidad al Backlog del Equipo.
► El equipo cuantifica la capacidad para realizar el trabajo
en la próxima Iteración.
► Cada miembro del equipo determina su disponibilidad, teniendo
en cuenta el tiempo libre y otras posibles obligaciones.
► En colaboración con el equipo, el Product Owner selecciona los
elementos del backlog de mayor prioridad para cada “sección”
de la asignación de capacidad que se implementará en la Iteración.
4-34
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
115
© Scaled Agile, Inc.
Asignación de capacidad para un equilibrio saludable
Es importante lograr un equilibrio entre el trabajo interno, como el mantenimiento y las
refactorizaciones, y las nuevas Historias de usuario. La asignación de capacidad permite al PO
y al equipo establecer una capacidad determinada para cada tipo de trabajo y remitirse a una
lista de prioridades de cada elemento de trabajo. Después, pueden priorizar unos elementos
de trabajo respecto al resto.
Asignación de capacidad
Siguiente PI
Asignación de capacidad
• Ayuda a aliviar la
degradación de la velocidad
debido a la deuda técnica.
• Mantiene a los Clientes
Historias de usuario
existentes satisfechos con
correcciones de errores
y mejoras.
Refactorizaciones+
Mantenimiento
• Puede cambiar en los límites
Backlog
del Equipo
de la Iteración o del PI.
4-35
© Scaled Agile, Inc.
Usar la velocidad para establecer la capacidad
Establece la velocidad tras observar el resultado promedio de las últimas Iteraciones.
Velocidad
6 Iteraciones
180 puntos
de Historia
4-36
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
30 puntos
de Historia/Iteración
116
© Scaled Agile, Inc.
Establecer la capacidad antes de que existan datos históricos
►
Asignar al equipo 8 puntos por cada desarrollador
y tester a tiempo completo en el equipo; ajustar
para los individuos a tiempo parcial.
►
Restar 1 punto por cada día de vacaciones
y festivo de un miembro del equipo.
►
Buscar una pequeña Historia que requiera medio
día de desarrollo y otro medio día de pruebas
y validación, y asignarle 1 punto.
►
Estimar todas las Historias restantes en relación
con esa Historia de 1 punto.
►
Nunca mirar atrás (no preocuparse por recalibrar).
Ejemplo: Un equipo de siete personas que
consta de tres desarrolladores, dos testers,
un PO y un SM/TC, sin vacaciones, y una
Iteración de dos semanas.
Nota: Excluye al PO y SM/TC del cálculo.
Capacidad estimada =
5 x 8 puntos = 40 puntos/Iteración
4-37
© Scaled Agile, Inc.
Estimar Historias con puntos de Historia relativos
►
Un punto de Historia es un número
que representa:
?
1
2
3
5
8
13
20
40
100
∞
¿Qué tamaño tiene?
– volumen: qué tamaño tiene;
– complejidad: qué grado
de dificultad tiene;
– conocimiento: cuánto sabemos;
– incertidumbre: cuánto
no sabemos todavía.
►
Los puntos de Historia son relativos
y no están relacionados con ninguna
unidad de medida específica.
Guía: Una Historia de 8 puntos debería
representar relativamente cuatro veces
más que una de 2 puntos.
4-38
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
117
© Scaled Agile, Inc.
Aplicar el Estimating Poker para una estimación rápida y relativa
►
►
Todos los miembros participan.
►
Mejora la exactitud al incluir
las perspectivas de todos los
participantes.
►
Pasos
El Estimating Poker combina
la opinión de los expertos,
la analogía y la desagregación
para obtener estimaciones
rápidas y, a la vez, confiables.
1
Cada participante recibe una baraja
de cartas.
2
Leer el trabajo a realizar.
3
Los participantes seleccionan cartas
de forma privada.
4
Voltear las cartas.
5
Debatir las diferencias.
6
Volver a estimar.
Referencia: Agile Estimating and Planning, de Mike Cohn
Genera comprensión
y crea un acuerdo mutuo.
Advertencia: La estimación realizada por
un manager, un arquitecto o cualquier otro
grupo anula estas ventajas.
4-39
© Scaled Agile, Inc.
Metas de la Iteración
Las metas de la Iteración proporcionan claridad, compromiso
e información para la gestión. Cumplen tres propósitos:
Alinear a los miembros del equipo con un propósito común.
Alinear a los equipos con los Objetivos comunes del PI
y gestionar las dependencias.
Proporcionar transparencia e información para la gestión.
4-40
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
118
© Scaled Agile, Inc.
Metas de la Iteración: Ejemplos
1.
Ejemplo de software
Ejemplo de negocio
Metas de la Iteración
Metas de la Iteración
Finalizar e implementar la búsqueda
de apellidos y la morfología del
nombre.
1. Implementar los procedimientos
de notificación de incidentes.
2. Reunir la documentación en una
2. Indexar el 80 % de los datos restantes.
carpeta para la auditoría externa.
3. Otras Historias:
3. Obtener el compromiso con los
días de auditoría de los auditores
y líderes internos.
– Establecer un protocolo
de validación de réplicas
de búsqueda.
– Refactorizar el esquema
del diccionario de artefactos.
4-41
© Scaled Agile, Inc.
Comprometerse con las metas de la Iteración
Los compromisos del equipo no se limitan al trabajo.
Los equipos están comprometidos con otros equipos, con el ART
y con las partes interesadas.
Un equipo cumple sus compromisos:
Cuando hace todo lo que dijo que haría.
O bien:
Si no es viable hacerlo, planteándolo lo antes posible.
Compromiso
Adaptabilidad
Un compromiso demasiado
riguroso puede conllevar
un agotamiento del personal,
inflexibilidad y problemas
de calidad.
Un grado de compromiso
demasiado bajo puede
provocar impredictibilidad
y falta de foco
en los resultados.
4-42
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
119
© Scaled Agile, Inc.
Consejos para una Planificación de la Iteración eficaz
Mejores enfoques
Antipatrones frecuentes
Revisar y priorizar el Backlog del Equipo antes
de la Planificación de la Iteración.
Profundizar demasiado en los debates técnicos.
Comunicar de forma clara las prioridades y los detalles
de las Historias para garantizar la comprensión
y la alineación.
Las Historias priorizadas no se alinean con los objetivos
de negocio o con los Objetivos del PI del equipo.
Mantener la neutralidad para no condicionar al equipo
a que se comprometa con más de lo que puede cumplir.
Llevar Historias que no se refinaron ni priorizaron.
Antes de la Planificación de la Iteración, preparar algunas
metas de la Iteración preliminares según el progreso
del equipo en el PI hasta el momento.
El PO dirige al equipo sobre cómo debe hacerse
el trabajo.
Aplicar la asignación de capacidad al Backlog del Equipo
para que sea más fácil priorizar el trabajo desigual.
Por miedo al fracaso, el equipo se compromete
con menos de lo que puede cumplir.
No se destina tiempo a las actividades de soporte.
4-43
© Scaled Agile, Inc.
4.3 El Kanban del Equipo
4-44
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Libro de trabajo
120
© Scaled Agile, Inc.
El Kanban del Equipo fomenta la colaboración y facilita el flujo
Equipo
Product Owner
Bandeja de entrada
3
4
2
Definir
Listo
|
4
Construir
6
Integrar y probar
Validar
Terminado
Listo
Urgente
En progreso
6
© Scaled Agile, Inc.
Promedio de WIP y tiempo de flujo
4-45
Duración
Vídeo: El Product Owner y la Team Sync
5
https://bit.ly/Video-POTeamSync
4-46
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
121
© Scaled Agile, Inc.
Los PO y la Team Sync
Los PO:
► Deben asistir a la Team Sync como miembros del Equipo Ágil.
► Deben escuchar con atención a todo impedimento que puedan resolver
inmediatamente en la reunión posterior.
► Deben prepararse para aclarar los criterios de aceptación y la intención
de las Historias.
► Pueden interferir en la Team Sync involuntariamente, así que no te sientas
mal si tu SM/TC brinda consejos útiles.
► Deben prestar atención a las oportunidades de liberar valor o hacer
participar a las partes interesadas en función del progreso del equipo.
4-47
© Scaled Agile, Inc.
Duración
Debate: El rol del PO en la Team Sync
5
En tu trabajo como PO para TTC, sueles asistir a ferias comerciales
y conferencias del sector para dar soporte a tu equipo de ventas
y marketing, identificar las tendencias en el sector y evaluar
la oferta de la competencia. Sabes que te ausentarás dos semanas
para asistir a una feria comercial y visitar a unos Clientes clave.
►
Paso 1: De manera individual, piensa cómo tú y tu equipo
podrían lidiar con tu ausencia de dos semanas de la Team Sync.
►
Paso 2: Debate tus ideas con tu grupo.
4-48
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
122
© Scaled Agile, Inc.
4.4 Refinamiento del backlog
4-49
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Duración
Vídeo: El Product Owner y el refinamiento del backlog
5
https://bit.ly/Video-POBacklogRefinement
4-50
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
123
© Scaled Agile, Inc.
Refinamiento del backlog
El refinamiento del backlog es una oportunidad para realizar una vista preliminar
de las próximas Historias y elaborarlas.
►
Ayuda al equipo a plantear nuevas Historias antes
de la Planificación de la Iteración.
►
Proporciona tiempo suficiente para identificar y resolver las
dependencias y los problemas que podrían afectar
a la siguiente Iteración.
►
El equipo puede mejorar las Historias, agregar criterios
de aceptación e identificar la información que falta.
►
La mayor parte de la atención se centra en la siguiente
Iteración, pero deja tiempo para debatir sobre las futuras
Iteraciones e incluso las Features del siguiente PI.
4-51
© Scaled Agile, Inc.
Consejos para un refinamiento del backlog eficaz
Mejores enfoques
Antipatrones frecuentes
Repasar las Historias tantas veces como sea
necesario para finalizarlas y comprometerse
con ellas en la Planificación de la Iteración.
Llegar a la Iteración con Historias que no están listas.
Mantener el nivel adecuado de profundidad del
Backlog del Equipo frente a un Backlog del Equipo
listo para dos Iteraciones.
Hacer el refinamiento del Backlog del Equipo
de manera inconstante.
Asegurarse de que todos los miembros
del equipo participen.
El equipo ve las Historias por primera vez durante
la Planificación de la Iteración o la Planificación del PI.
Invitar a los expertos en la materia adecuados.
Las estimaciones de las Features afectan la estimación
de las Historias.
Realizar el evento con una cadencia regular.
4-52
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
124
© Scaled Agile, Inc.
4.5 Revisión de la Iteración
y Retrospectiva de la Iteración
4-53
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Duración
Vídeo: El Product Owner y la Revisión de la Iteración
5
https://bit.ly/Video-POIterationReview
4-54
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
125
© Scaled Agile, Inc.
La Revisión de la Iteración
►
La Revisión de la Iteración proporciona
la medida del progreso real al mostrar
software funcionando, los
componentes de hardware, etc.
►
La preparación de la revisión comienza
con la planificación.
►
Los equipos demuestran cada Historia,
Spike*, refactorización y NFR.
►
Los asistentes son el equipo
y sus partes interesadas.
Demostración de un incremento
del equipo probado y que funciona
Software que funciona,
otros componentes
*Un Spike es una Historia de investigación
que se considera un Habilitador de exploración.
4-55
© Scaled Agile, Inc.
Directrices de Revisión de la Iteración
►
Tiempo establecido: 1-2 horas.
►
Preparación: La preparación
de la revisión debe limitarse
a una o dos horas. Se minimiza
la presentación y se trabaja
a partir del repositorio de Historias.
►
Ejemplo de agenda
de Revisión de la Iteración
1. Revisar el contexto de negocio
y las metas de la Iteración.
2. Demostrar y solicitar feedback
de cada Historia, Spike,
refactorización y NFR.
3. Comentar las Historias
no terminadas y los motivos por
los que no se han podido terminar.
Asistentes: Si una parte
interesada importante no puede
asistir, el Product Owner debe
realizar un seguimiento individual.
4. Identificar riesgos o impedimentos.
5. Revisar el Backlog del Equipo
y los Objetivos del PI según
sea necesario.
4-56
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
126
© Scaled Agile, Inc.
Definición escalable de terminado
Incremento del equipo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Las Historias satisfacen
los criterios de aceptación.
Pruebas de aceptación superadas
(cuando corresponda, de forma
automatizada).
Pruebas unitarias.
Pruebas unitarias acumulativas
superadas.
Los activos están sometidos
a control de versiones.
Cumplimiento de las normas
de ingeniería.
Incremento del sistema
•
Incremento de la Solución
Historias terminadas por parte
de todos los equipos en el ART
e integradas.
Las Features terminadas cumplen
los criterios de aceptación.
•
•
•
Cumplimiento de NFR.
•
•
•
Verificación y validación
de escenarios clave.
•
•
Cumplimiento de NFR.
No hay defectos que deban
corregirse.
Incluido en la definición
de construcción y en el proceso
de despliegue.
No hay defectos que deban
corregirse.
•
Incremento demostrado; feedback
obtenido.
Historias aceptadas por el PO.
•
Aceptado por Product Management.
•
Todas las Capacidades que
terminaron los ART cumplen
los criterios de aceptación.
Desplegado/instalado
en el entorno de preproducción.
Verificación y validación terminada
de la integración
de punta a punta del sistema.
No hay defectos que deban
corregirse.
•
Incluido en la definición
de construcción y en el proceso de
despliegue/transición.
Documentación actualizada.
•
Todas las Capacidades
están terminadas y cumplen
los criterios de aceptación.
•
Verificación y validación terminada
de la integración de punta
a punta y de las Soluciones.
•
•
•
Pruebas de regresión terminadas.
•
Documentación de liberación
completa.
•
Cumplimiento de todas
las normas.
•
Aprobado por Solution Management
y Release Management.
Cumplimiento de NFR.
•
•
•
Liberar
•
Solución demostrada;
feedback obtenido.
Cumplimiento de NFR.
No hay defectos que deban
corregirse.
Aceptado por Solution Management.
4-57
© Scaled Agile, Inc.
Qué hacer cuando una Historia no está terminada
►
¿Se divide? “Ahora que veo la Historia, me doy cuenta de que solo necesito
una parte. El resto es una Historia nueva en la que podemos trabajar después”.
►
¿Se continúa? “Igualmente necesito esta Historia, y sigue siendo mi mayor
prioridad. ¿La podemos terminar en la próxima Iteración?”.
►
¿Se posterga? “Esta Historia es importante para mí, pero descubrimos que
es enorme. Prefiero que nos concentremos en otras Historias con un mejor ROI”.
►
¿Se abandona? “Si la Historia es difícil de desarrollar, ya no vale la pena para mí.
El costo de desarrollo de la Historia es demasiado alto en comparación con el
valor”.
Nota: Si un equipo suele terminar Iteraciones con Historias incompletas,
considera imponer límites del WIP más estrictos al Kanban del Equipo.
4-58
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
127
© Scaled Agile, Inc.
Medir el progreso (ejemplos)
Medición
Métrica de flujo
relacionada
Automatización de pruebas y calidad
N.º de Historias comprometidas en esta Iteración
Velocidad de flujo
% de cobertura de las pruebas
N.º de Historias aceptadas en esta Iteración
Velocidad de flujo
% de automatización de las pruebas
N.º de Historias trasladadas a la siguiente Iteración
Velocidad de flujo
N.º de pruebas realizadas
N.º de despliegues
Velocidad de flujo
N.º de pruebas fallidas
N.º de elementos de trabajo por tipo de trabajo
comprometido
Distribución de flujo
N.º de nuevas pruebas creadas
N.º de elementos de trabajo por tipo de trabajo aceptado
Distribución de flujo
N.º de nuevas pruebas automatizadas
Promedio de tiempo para terminar una Historia
Tiempo de flujo
Tiempo medio de recuperación (MTTR)
4-59
© Scaled Agile, Inc.
Mejora implacable
Los Equipos Ágiles se adaptan continuamente
a las nuevas circunstancias y mejoran los métodos de
entrega de valor. Para dar soporte a una mejora
implacable:
►
Comprende tu posición actual.
►
Fomenta una Cultura de Aprendizaje Continuo.
►
Usa las retrospectivas como puntos
de resumen, no como limitaciones.
►
Colabora activamente con los SM/TC
para impulsar la mejora en el ART.
4-60
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
128
© Scaled Agile, Inc.
Duración
Vídeo: El Product Owner y la Retrospectiva de la Iteración
https://bit.ly/Video-POIterationRetro
5
4-61
© Scaled Agile, Inc.
Retrospectiva de la Iteración
►
Tiempo establecido: 30-60 minutos.
►
Propósito: Elegir uno o dos
elementos que se puedan mejorar
para la próxima Iteración.
►
Resultado: Introducir elementos
de mejora en el Backlog del Equipo.
Parte 1: Cuantitativa
1. Revisar los elementos
de mejora para el backlog
destinados a esta Iteración.
¿Se lograron todos?
2. ¿Cumplió el equipo las
metas (sí/no)?
3. Recopilar y revisar las métricas
de la Iteración acordadas.
Parte 2: Cualitativa
1. ¿Qué funcionó bien?
2. ¿Qué no funcionó bien?
3. ¿Qué podemos mejorar
la próxima vez?
4-62
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
Agenda de ejemplo
129
© Scaled Agile, Inc.
Mejorar en todos los aspectos
Aborda cada área que surja como una limitación para el desempeño del equipo.
Ejemplos
Pasar de las pruebas manuales a las automatizadas.
Comunicarse con equipos remotos, expertos en la materia, etc.
Considerar el conjunto de habilidades del equipo.
Preparar y realizar una demostración.
Incluir pruebas de Requisitos No Funcionales.
Proporcionar sesiones de diseño más eficientes y disciplinadas.
4-63
© Scaled Agile, Inc.
4.6 DevOps y Liberación Bajo Demanda
4-64
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Libro de trabajo
130
© Scaled Agile, Inc.
Duración
Vídeo: ¿Qué es DevOps?
https://bit.ly/Video-WhatisDevOps
© Scaled Agile, Inc.
2
4-65
Duración
Vídeo: Proceso de Entrega Continua
https://bit.ly/Video-CDP
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
131
5
4-66
© Scaled Agile, Inc.
Construir el Proceso de Entrega Continua con DevOps
►
El Proceso de Entrega Continua (CDP) representa los flujos de trabajo, las actividades
y la automatización necesarios para ofrecer nuevas funcionalidades con mayor frecuencia.
►
Cada ART crea y mantiene, o comparte, su proceso.
►
Las organizaciones adaptan su proceso de entrega actual a esta nueva estructura, eliminan
las demoras y mejoran la eficiencia de cada paso.
Proceso de Entrega Continua
TREN DE LIBERACIÓN ÁGIL
Exploración
Continua
Integración
Continua
Despliegue
Continuo
Liberación Bajo Demanda
4-67
© Scaled Agile, Inc.
Exploración Continua (CE): Entender las necesidades del Cliente
Colaborar
e investigar
System
Architect
Sintetizar
Planificación del PI
Formular
hipótesis
Product
Management
Integración
Continua
Despliegue
Continuo
Liberación
Bajo Demanda
Exploración Continua
4-68
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
132
© Scaled Agile, Inc.
Integración Continua (CI): Una práctica técnica crítica del ART
Construir
Desarrollar
Probar
de punta
a punta
Construir
Preproducción
Activa
Inactiva
Desplegar
Inactiva
Probar
Activa
Despliegue
Continuo
Exploración
Continua
Liberación
Bajo
Demanda
Integración Continua
4-69
© Scaled Agile, Inc.
Despliegue Continuo (CD): Llegar a producción lo más rápido posible
Desplegar
Preproducción
Exploración
Continua
Verificar
Supervisar
Responder
Producción
Liberación
Bajo
Demanda
Integración
Continua
Despliegue Continuo
4-70
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
133
© Scaled Agile, Inc.
Liberación Bajo Demanda:
Hacer que el valor esté disponible cuando sea necesario
Liberar
Exploración
Continua
Integración
Continua
Estabilizar
y operar
Aprender
Medir
Despliegue
Continuo
Liberación
Bajo Demanda
4-71
© Scaled Agile, Inc.
Desacoplar los elementos de liberación de la Solución total
Funcionalidad del usuario final
(liberada cada dos semanas)
Corriente 1
Actualizaciones de seguridad
(liberadas bajo demanda)
Corriente 2
Funcionalidad de back-office
(liberada cada mes)
Corriente 3
Corriente 4
Solución
Solución completa
(liberación importante
cada trimestre)
“Corrientes” de valor
4-72
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
134
© Scaled Agile, Inc.
Duración
Debate: Desacoplar los elementos de liberación
10
El Asesor de mantenimiento de camionetas de TTC es una Solución
compleja. Incluye componentes que funcionan en la camioneta, una
aplicación web y una aplicación móvil.
►
Paso 1: De manera individual, considera si todos
los componentes deberían liberarse al mismo tiempo.
Justifica tu respuesta.
►
Paso 2: Debátelo con la clase.
4-73
© Scaled Agile, Inc.
Duración
Plan de acción: Ejecutar Iteraciones
5
En la página del plan de acción de tu libro de trabajo, responde
las siguientes preguntas:
► Piensa en dos o tres acciones específicas que puedes tomar para crear
y gestionar Historias con tu equipo. Escribe un plan para cada una.
► Considera y planifica una o dos maneras en que podrías aplicar mapas
de Historias.
► Identifica de una a tres acciones para mejorar tu participación
en eventos de la Iteración.
4-74
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
135
© Scaled Agile, Inc.
Plan de acción
Ejecución de las
Iteraciones
Libro de trabajo
136
© Scaled Agile, Inc.
Revisión de la lección
En esta lección:
► Creaste Historias.
► Demostraste cómo planificar una Iteración.
► Esbozaste cómo gestionar el flujo con el Kanban del Equipo.
► Resumiste cómo refinar continuamente el Backlog del Equipo.
► Planificaste cómo participar en la Revisión de la Iteración
y la Retrospectiva de la Iteración.
► Explicaste cómo dar soporte a DevOps y a la Liberación Bajo Demanda.
4-75
© Scaled Agile, Inc.
Artículos utilizados en esta lección
Lee estos artículos sobre el Framework para obtener más información acerca
de los temas vistos en esta lección.
►
“Story”
https://www.scaledagileframework.com
/story/
►
“Team Backlog”
https://www.scaledagileframework.com
/team-backlog/
►
“Product Owner”
https://www.scaledagileframework.com
/product-owner/
4-76
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
137
© Scaled Agile, Inc.
Artículos utilizados en esta lección
Lee estos artículos sobre el Framework para obtener más información acerca
de los temas vistos en esta lección.
►
“Release on Demand”
https://www.scaledagileframework.com
/release-on-demand/
►
“SAFe Team Kanban”
https://scaledagileframework.com/safeteam-kanban/
►
“Spikes”
https://www.scaledagileframework.com
/spikes/
4-77
© Scaled Agile, Inc.
Continúa tu recorrido por SAFe con los siguientes recursos:
Usa la plantilla de Collaborate “Story Storming
& Refining” para dar soporte a las actividades
de creación y refinamiento de Historias de tu equipo.
https://bit.ly/Template-StoryRefining
Usa la plantilla de Collaborate “Story splitting
on an Agile Team” para guiar a tu equipo en
la tarea de dividir Historias grandes y refinar
Historias más pequeñas.
https://bit.ly/Template-StorySplitting
Usa la plantilla de Collaborate “Develop a Story Map”
para organizar una secuencia de Historias de
acuerdo con las tareas que debe completar el equipo
para alcanzar sus metas.
https://bit.ly/Template-StoryMapping
Mira y comparte esta lista de reproducción
de 8 minutos, “Stories”, donde se incluyen
“Introduction to Stories y Writing Effective Stories”,
para ayudarte a comprender mejor cómo hacer que
las Historias sean lo más eficaces posible.
https://bit.ly/Playlist-Stories
4-78
©©Scaled
Scaled Agile,
Agile, Inc.
Libro de trabajo
138
© Scaled Agile, Inc.
Continúa tu recorrido por SAFe con los siguientes recursos:
Usa el documento “Guía del facilitador
de SAFe: Refinamiento del backlog” para preparar
eficazmente las actividades del refinamiento
del backlog.
https://bit.ly/Studio-FGBacklogRefinement
Usa el documento “Guía del facilitador
de SAFe: Planificación de la Iteración” para preparar
eficazmente las actividades de la Planificación de
la Iteración.
https://bit.ly/Studio-FGIterationPlanning
Usa el documento “Guía del facilitador
de SAFe: Revisión de la Iteración” para prepararte
eficazmente para la Revisión de la Iteración
y los eventos de demostración.
https://bit.ly/Studio-FGIterationReview
4-79
©©Scaled
Scaled Agile,
Agile, Inc.
Referencias
Cohn, Mike. Agile Estimating and Planning. Pearson Education, Inc.: Upper
Saddle River, 2006. 56-59.
Jeffries, Ron. “Essential XP: Card, Conversation, Confirmation”. Ron Jeffries.
30 de agosto de 2001.
https://ronjeffries.com/xprog/articles/expcardconversationconfirmation.
Lawrence, Richard y David Green. “The Humanizing Work Guide to Splitting
User Stories”. Humanizing Work. Actualizado el 15 de agosto de 2022.
https://www.humanizingwork.com/the-humanizing-work-guide-to-splittinguser-stories/.
Wake, Bill. “INVEST in Good Stories, and SMART Tasks”. XP123. 17 de agosto
de 2003. https://xp123.com/articles/invest-in-good-stories-and-smart-tasks.
4-80
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
139
© Scaled Agile, Inc.
Notas de la lección 4
Introduce tus notas a continuación. Si usas el libro de trabajo digital,
guarda el PDF con frecuencia para no perder ninguna de tus notas.
Libro de trabajo
140
© Scaled Agile, Inc.
Lección 5
Ejecución del PI
Curso de SAFe®: La asistencia a este curso permite a los alumnos
acceder al examen de SAFe Product Owner/Product Manager
y al material de preparación correspondiente.
© Scaled Agile, Inc.
Temas de la lección
5.1 La PO Sync
5.2 La Demostración del Sistema
5.3 La Iteración de Innovación
y Planificación
5.4 Inspección y Adaptación
5-2
2
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
141
© Scaled Agile, Inc.
Objetivos de aprendizaje
Al final de esta lección, podrás:
► Definir cómo participar en la PO Sync.
► Planificar cómo participar en la Demostración del Sistema.
► Explicar cómo innovar durante el PI.
► Resumir cómo realizar la Inspección y Adaptación.
5-3
© Scaled Agile, Inc.
Ejecución del PI
ART Sync
Hacer
Coach Sync
Eventos del ART
Eventos de equipo
PO Sync
Planificar
Planificación del PI
Hacer
Planificar
Planificación
del PI
Team
Planificación Sync
de la Iteración
Retrospectiva
de la Iteración
Verificar
Demostraciones
del Sistema
Refinamiento
del backlog
Ajustar
Inspección
y Adaptación
Preparación para la
Planificación del PI
5-4
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
Revisión
de la Iteración
142
© Scaled Agile, Inc.
5.1 La PO Sync
5-5
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Duración
•
Vídeo: Eventos del ART: PO Sync
5
https://bit.ly/Video-ARTEventsPOSync
5-6
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
143
© Scaled Agile, Inc.
La PO Sync facilita a los ART la respuesta ante el cambio
La PO Sync:
►
Visibiliza cuánto está progresando el ART hacia el logro de sus Objetivos del PI.
►
Ofrece la oportunidad de evaluar ajustes de alcance.
►
Se puede usar para prepararse para el próximo PI, lo cual incluye compartir lo aprendido
en la Exploración Continua, el refinamiento del Backlog del ART y la priorización según
la técnica WSJF (Primero el Trabajo Ponderado más Corto).
►
La facilitan el RTE o Product Management.
►
Incluye a Product Managers, PO, partes interesadas y SME según sea necesario.
►
Se realiza semanalmente, o con más frecuencia, y dura entre 30 y 60 minutos.
Los PO comunican los ajustes a sus equipos después de la sincronización.
5-7
© Scaled Agile, Inc.
Duración
Debate: Habilitar la alineación
en todo el ART con eventos de sincronización
10
►
Paso 1: De manera individual, piensa en diversos eventos de
sincronización que formen parte de SAFe (Team Sync, Coach Sync,
PO Sync, ART Sync, Architect Sync).
►
Paso 2: Debate con la clase lo siguiente:
- Como PO o Product Manager, ¿cómo puedes aprovechar esos eventos
de sincronización para garantizar la alineación en todo el ART?
- ¿Qué problemas y oportunidades podrías mencionar?
- ¿Qué posibles soluciones podrías ofrecer para resolver los problemas
y aprovechar las oportunidades?
5-8
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
144
© Scaled Agile, Inc.
5.2 La Demostración del Sistema
5-9
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Demostrar el incremento del sistema completo
cada dos semanas
►
Las Features están funcionalmente
completas y pueden activarse
o desactivarse para no interrumpir
la funcionalidad demostrable.
►
Las nuevas Features interactúan entre
sí y con la funcionalidad existente.
►
Las demostraciones se realizan
después de la Revisión de la Iteración.
Sistema
completo
- Pueden retrasarse hasta una
Iteración, como máximo.
►
System
Team
Las demostraciones deben realizarse
en un entorno de preproducción lo más
parecido posible al de producción.
5-10
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
145
© Scaled Agile, Inc.
Agenda recomendada para Demostraciones del Sistema
5 min:
Revisar brevemente el contexto de negocio y los Objetivos del PI.
5 min:
Describir brevemente cada Feature nueva antes de realizar la demostración.
25 min:
Demostrar cada Feature.
Enmarcar cada Feature en el contexto de cómo un Cliente o una persona
se beneficiarán de la Feature, o cómo la Feature generará valor de negocio.
15 min:
Identificar los riesgos e impedimentos actuales.
10 min:
Hacer un debate abierto con preguntas, feedback y un resumen del progreso.
Aplicar el patrón de reuniones posteriores
para que la Demostración del Sistema no pierda el foco.
5-11
© Scaled Agile, Inc.
Consejos para Demostraciones del Sistema eficaces
Mejores enfoques
Antipatrones frecuentes
Comenzar a considerar en la Planificación de la
Iteración qué demostrar y cómo demostrarlo.
Se dedica mucho tiempo a preparar
la demostración.
Asegurarse de que estén presentes
los participantes adecuados.
La demostración no muestra el valor
para el Cliente.
Asegurarse de que el equipo celebre sus logros
y que las partes interesadas los reconozcan.
Los PO y Product Management ven cosas
por primera vez en la Demostración del Sistema.
Asegurarse de que los diferentes miembros
del equipo tengan la oportunidad de hacer
una demostración.
No se lleva a cabo la Demostración del Sistema
porque “con la demostración del equipo es
suficiente”.
Asegurarse de que el equipo esté listo para
la Demostración del Sistema y que se coordine
con el System Team.
Para ahorrar tiempo, no se invita a los miembros
del equipo a la Demostración del Sistema.
Las demostraciones no son interesantes
o relevantes para las partes interesadas del ART.
Se usan datos de prueba.
5-12
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
146
© Scaled Agile, Inc.
5.3 La Iteración de Innovación y Planificación
5-13
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Valores Fundamentales de SAFe
Alineaciónlineación
TransparenciaTransparencia
► Comunicar la Visión, la misión y la estrategia.
► Crear un entorno basado en la confianza.
► Conectar la estrategia y la ejecución.
► Comunicarse de manera directa, abierta y honesta.
► Hablar en un lenguaje común.
► Convertir los errores en momentos de aprendizaje.
► Comprobar la comprensión de manera continua.
► Visualizar el trabajo.
► Comprender a tu Cliente.
► Proporcionar acceso rápido a la información necesaria.
Respeto hacia las personas
Mejora implacable
► Valorar la esencia de lo humano.
► Crear una sensación de urgencia constante.
► Valorar la diversidad de personas y opiniones.
► Crear una cultura de resolución de problemas.
► Contribuir al crecimiento de las personas mediante
► Reflexionar y adaptarse con frecuencia.
el coaching y la mentoría.
► Dejar que los hechos guíen las mejoras.
► Adoptar la idea de que “el Cliente es quien consume
► Proporcionar tiempo y espacio para la innovación.
el trabajo”.
► Construir relaciones a largo plazo basadas
en el beneficio mutuo.
5-14
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
147
© Scaled Agile, Inc.
Iteración de Innovación y Planificación (IP)
La Planificación del PI ocurre en cadencia dentro de la Iteración de IP, lo que
facilita la confiabilidad, la preparación del PI, la planificación y la innovación.
► Innovación: Oportunidad para realizar
actividades de innovación, hackatones
y mejoras de la infraestructura.
► Planificación: Proporciona una
oportunidad para realizar la planificación
basada en cadencia.
► La Iteración de IP también proporciona
una banda de seguridad de estimación
para la entrega basada en cadencia.
“Proporcionar un margen
de capacidad suficiente para
permitir la cadencia”.
—Donald G. Reinertsen,
The Principles of Product Development Flow
5-15
© Scaled Agile, Inc.
La Iteración de IP
Domingo
Domin
go
Lunes
Lunes
Martes
Martes
Miércoles
Miércoles
Jueves
Jueves
Viernes
Viern
es
Sábado
Sábado
Margen para el trabajo restante
… margen para el excedente de trabajo…
Verificación y validación finales, y documentación (en caso de liberación)
… desarrollo de habilidades
Innovación y aprendizaje…
Preparaciónpara
de lalaPlanificación
del
PI PI…
… preparación
Planificación
del
… innovaciones y hackatón…
Preplanifica
ción del PI
del Tren de
Solución
La
innovación
continúa
Preparació
nPreparación
de la
de la
Planificació
Planificación
n del PI
Educación
continua
Inspección
y
Adaptación
Taller
de
Inspección
y
Adaptación
Planificación del PI
Planificació
Planificació
n del PI:
n del PI:
día 1
día 2
Día 1
Día 2
Tiempo
opcional
para
planificació
n
Tiempo
distribuida
opcional
para
planificación
Posplanific
distribuida
ación del PI
del Tren de
Solución
del PI
5-16
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
148
© Scaled Agile, Inc.
Las ideas innovadoras provienen de diversas fuentes
Fuentes internas
Fuentes externas
Estimados Terrific Transport:
Gracias por crear el Asesor
de mantenimiento de camionetas.
Los calendarios de mantenimiento
personalizados para cada
camioneta redujeron nuestros
costos de reparación, mejoraron
la seguridad de los conductores
y aumentaron los ingresos porque
nuestras camionetas están
operativas más tiempo y su
funcionamiento es confiable.
Temas
Estratégicos
Competidores
Para: Terrific Transport Corporation
Solicitudes
de Clientes
—Local Courier Services, Inc.
•
•
Equipos Ágiles
Ambicioso, aunque realista
y alcanzable.
Lo suficientemente motivador
para atraer a otros en el camino.
Resultado: Los equipos
comienzan a pensar en cómo
aplicar sus fortalezas para llegar
allí.
Formular
hipótesis
Colaborar
e investigar
Proveedores
Arquitecto
Sintetizar
Planificación
del PI
•
Product
Management
Integración
Continua
Despliegue
Continuo
Liberación
Bajo
Demanda
Referencia: Heath y Heath, Switch
Exploración Continua
5-17
© Scaled Agile, Inc.
SAFe puede promover y captar la innovación de muchas maneras distintas
5-18
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
149
© Scaled Agile, Inc.
Organizar un hackatón
►
Un hackatón es un evento de uno o dos días
en el que los equipos trabajan en ideas nuevas
que suelen incorporarse al Kanban del ART.
►
Hay dos pautas clave que logran un equilibrio
entre la creatividad y el foco:
- Las personas pueden trabajar en lo que
quieran y con quienes quieran, siempre
y cuando el trabajo refleje la misión
de la empresa.
- Los equipos hacen demostraciones de su
trabajo para los demás al final del hackatón.
5-19
© Scaled Agile, Inc.
Organizar una presentación del Proveedor
► Una presentación del Proveedor es una demostración estructurada
de un Proveedor interno o externo con el fin de ayudar a tus equipos
a aprovechar mejor los productos o servicios que ofrece el Proveedor.
► Una presentación del Proveedor ayuda a los equipos a:
– Reducir el trabajo aprovechando mejor el producto del Proveedor
(“¿Sabías que nuestro proveedor de API ofrece enrutamiento automático?
Funciona de esta forma”).
– Permite a System Architects, Product Owners y Product Managers identificar
Habilitadores y mejorar Roadmaps.
► Una presentación del Proveedor ayuda a los Proveedores porque les
proporciona feedback directo sobre qué deben proveer a los equipos.
5-20
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
150
© Scaled Agile, Inc.
Explorar algunos Spikes
► Un Spike es una Historia habilitadora de exploración diseñada
para obtener los conocimientos necesarios para reducir el riesgo
de un enfoque técnico, comprender mejor un requisito o aumentar
la confiabilidad de la estimación de una Historia.
► Si bien los Spikes se pueden agregar a los Backlogs del Equipo
en cualquier momento durante un PI para reducir el riesgo, se suelen
usar para explorar nuevas ideas o determinar la viabilidad de las Épicas.
► Los Spikes promueven el aprendizaje del equipo.
5-21
© Scaled Agile, Inc.
5.4 Inspección y Adaptación
5-22
©©
Scaled
Agile,
Inc. Inc.
Scaled
Agile,
Libro de trabajo
151
© Scaled Agile, Inc.
Mejorar los resultados con el evento
de Inspección y Adaptación
Tres partes de la Inspección y Adaptación (I&A):
1. Demostración del Sistema de PI
2. Medición cuantitativa y cualitativa
3. Retrospectiva y taller de resolución de problemas
►
Tiempo establecido: 3-4 horas por PI.
►
Asistentes: Equipos y partes interesadas.
5-23
© Scaled Agile, Inc.
Demostración del Sistema de PI
Al final del PI, los equipos demuestran el estado actual
de la Solución a las partes interesadas.
►
Suele ser dirigida por Product Management,
los Product Owners y el System Team.
►
Asisten los Business Owners, las partes
interesadas del ART, Product Management, el RTE,
los Scrum Masters/Team Coaches y los equipos.
5-24
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
152
© Scaled Agile, Inc.
Revisar las métricas relevantes
Tres ámbitos de medición de SAFe dan soporte a la Agilidad Empresarial.
Competencia
Oportunidad
de negocio
identificada
Oportunidad de negocio
aprovechada
Agilidad Empresarial
Detectar
la oportunidad
Financiar
el MVP
Organizar
en torno al valor
Conectar
con el Cliente
Entregar
el MVP
Pivotar
o perseverar
Entregar valor
de forma continua
Aprender
y adaptarse
Resultados
Flujo
5-25
© Scaled Agile, Inc.
Evaluaciones de competencias
►
►
►
►
Realiza una evaluación por cada una
de las siete competencias fundamentales.
Evaluación de la Entrega Ágil de Producto
Foco en el Cliente
y Design Thinking
Evalúa con más minuciosidad
para generar conocimientos más profundos.
Mide el progreso que se está haciendo hacia
una competencia fundamental específica.
Identifica prácticas específicas
para posibles mejoras.
4,0
3,0
2,0
1,0
DevOps y el Proceso
de Entrega Continua
Desarrollo en cadencia,
Liberación Bajo Demanda
5-26
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
5,0
153
© Scaled Agile, Inc.
Métricas de flujo
Métrica
Descripción
Distribución de flujo
La cantidad de cada tipo de trabajo en el sistema a lo largo
del tiempo.
Velocidad de flujo
La cantidad promedio de elementos de trabajo que se pueden
completar en un plazo determinado.
Tiempo de flujo
Cuánto tiempo demora un elemento de trabajo en atravesar
el sistema.
Carga de flujo
La cantidad global de WIP en el sistema.
Eficiencia de flujo
Predictibilidad de flujo
La proporción del tiempo de flujo global que se emplea
en actividades de trabajo de valor agregado frente a la espera
entre pasos.
El valor de negocio global previsto frente el valor de negocio
real alcanzado.
Referencia: Kersten, Project to Product
5-27
© Scaled Agile, Inc.
Los ocho aceleradores de flujo
1. Visualizar y limitar el WIP.
2. Gestionar cuellos de botella.
3. Minimizar traspasos y dependencias.
4. Obtener feedback más rápido.
5. Trabajar en lotes más pequeños.
6. Reducir la longitud de las colas.
7. Optimizar el tiempo en “estado de flow”.
8. Corregir las políticas y prácticas obsoletas.
5-28
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
154
© Scaled Agile, Inc.
Métricas de resultados
¿Nuestras Soluciones entregan los beneficios previstos al negocio?
►
Indicadores clave de desempeño (KPI): Miden el desempeño
de una cadena de valor con respecto a sus objetivos de negocio.
►
Objetivos y Resultados Clave (OKR): Marco para fijar metas que
sirve para evaluar el progreso (Resultados Clave) logrado hacia un
conjunto de resultados de negocio (Objetivos).
►
Participación de los empleados: Mide cuánta motivación tienen
las personas para contribuir al logro de las metas y los valores
de la organización.
5-29
© Scaled Agile, Inc.
Vídeo: Inspección y Adaptación: Resumen de la
retrospectiva y el taller de resolución de problemas
Duración
4
https://bit.ly/Video-IandARetro
5-30
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
155
© Scaled Agile, Inc.
El taller de resolución de problemas
Acordar el problema a resolver
X
Poca confiabilidad
de los compromisos
de liberación
Aplicar el análisis de causa raíz
y los 5 porqués
Personas
Causa
de la causa
de la causa 1
Replantear el nuevo problema en función
de la causa raíz más importante
X
Proceso
Causa
de la causa 1
Poca
confiabilidad
de los
compromisos
de liberación
Causa 1
Herramientas
Identificar la causa raíz más importante
mediante el análisis de Pareto
Programa
Entorno
Llevar a cabo una lluvia de ideas
para identificar Soluciones
Plataforma
de Arquitectura
insuficiente
Votos
Causa
1
Causa
2
Causa
3
Causa
4
Causa
5
Causa
6
Identificar los elementos
de mejora para el backlog
NFR
5-31
© Scaled Agile, Inc.
Preparar
Compartir
5
10
Debate: Aplicar las métricas
►
Paso 1: Identifica qué métricas de resultados y de flujo sería mejor aplicar
en tu organización.
►
Paso 2: Debate qué crees que revelarían esas métricas de resultados
y de flujo sobre la eficacia de entrega de tu organización.
5-32
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
156
© Scaled Agile, Inc.
Revisión de la lección
En esta lección:
► Definiste cómo participar en la PO Sync.
► Planificaste cómo participar en la Demostración del Sistema.
► Explicaste cómo innovar durante el PI.
► Resumiste cómo realizar la Inspección y Adaptación
5-33
© Scaled Agile, Inc.
Duración
Plan de acción: Ejecutar el PI
5
En la página del plan de acción de tu libro de trabajo, responde
las siguientes preguntas:
►
¿Cómo podrías modificar tu participación y colaboración en la PO Sync,
la Demostración del Sistema y el evento de Inspección y Adaptación?
►
¿A qué clases de oportunidades de innovación te gustaría dedicarles
tiempo para fomentarlas con tu Equipo Ágil?
►
¿Qué clases de métricas planeas comenzar a recopilar y revisar durante
tus talleres de Inspección y Adaptación?
5-34
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
157
© Scaled Agile, Inc.
Plan de acción
Ejecución del PI
Libro de trabajo
158
© Scaled Agile, Inc.
Artículos utilizados en esta lección
Lee estos artículos sobre el Framework para obtener más información acerca
de los temas vistos en esta lección.
►
“Planning Interval”
https://www.scaledagileframework.com
/planning-interval/
►
“System Demo”
https://www.scaledagileframework.com
/system-demo/
►
“Measure and Grow”
https://www.scaledagileframework.com
/measure-and-grow/
5-35
© Scaled Agile, Inc.
Artículos utilizados en esta lección
Lee estos artículos sobre el Framework para obtener más información acerca
de los temas vistos en esta lección.
►
“Inspect & Adapt”
https://www.scaledagileframework.com
/inspect-and-adapt/
►
“Make Value Flow Without
Interruptions”
https://www.scaledagileframework.com
/make-value-flow-without-interruptions/
5-36
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
159
© Scaled Agile, Inc.
Continúa tu recorrido por SAFe con los siguientes recursos:
Descarga la “Guía del facilitador de SAFe:
Demostración del Sistema” y la “Guía del facilitador
de SAFe: PO Sync” de la página SAFe Toolkits and
Templates.
https://bit.ly/Studio-ToolkitsandTemplates
Descarga el documento “PO Sync FAQ Sheet”
de la página SAFe ART and Team Events para
conocer las respuestas a las preguntas frecuentes
sobre la PO Sync.
https://bit.ly/ART-Events
Mira el vídeo de 2 minutos “Coaching Tips:
The System Demo” y descubre trucos y consejos
de coaching para realizar una Demostración
del Sistema con éxito.
https://bit.ly/Video-CoachingTipsSystemDemo
Mira la lista de reproducción de cinco partes
“Inspect and Adapt Series” y accede a una
descripción general de la Inspección y Adaptación,
así como a distintos aspectos del evento.
https://bit.ly/Video-InspectandAdapt
Descarga la “Guía del facilitador de SAFe:
Inspección y Adaptación”, que te servirá para
prepararte para el ART y participar en el evento
desde la página de Inspección y Adaptación.
https://bit.ly/FG-DistributedInspectAndAdapt
5-37
©©Scaled
Scaled Agile,
Agile, Inc.
Referencias
Heath, Chip y Dan Heath. Switch: How to Change Things When Change Is
Hard. Nueva York: Currency, 2010.
Kersten, Mik. Project to Product: How to Survive and Thrive in the Age of
Digital Disruption with the Flow Framework. IT Revolution: Portland,
2018. Edición para Kindle.
Reinertsen, Donald G. The Principles of Product Development Flow: Second
Generation of Lean Product Development. Redondo Beach: Celeritas
2009. 178.
5-38
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
160
© Scaled Agile, Inc.
Notas de la lección 5
Introduce tus notas a continuación. Si usas el libro de trabajo digital,
guarda el PDF con frecuencia para no perder ninguna de tus notas.
Libro de trabajo
161
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Lección 6
Práctica de SAFe
Curso de SAFe®: La asistencia a este curso permite
a los alumnos acceder al examen de SAFe Product
Owner/Product Manager y al material de preparación
correspondiente.
© Scaled Agile, Inc.
Duración
Vídeo: Beneficios de la certificación de SAFe
3
min
https://bit.ly/Video-SAFeCertificationBenefits
8-2
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
162
© Scaled Agile, Inc.
El plan de aprendizaje es TU camino hacia la certificación
Próximos pasos:
Descarga el libro de trabajo y accede a la
guía de estudio del examen y a la prueba de práctica.
Realiza el Examen de certificación y muestra
tu insignia digital para que te reconozcan como
profesional de SAFe certificado.
8-3
©©Scaled
ScaledAgile,
Agile, Inc.
Inc.
El feedback es un regalo
Ayúdanos a mejorar
completando la encuesta
de feedback sobre el curso
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
163
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Duración
Actividad: Mi plan de aprendizaje
►
7
min
Paso 1: De forma individual, accede a tu plan de aprendizaje:
- https://safe.scaledagile.com/
►
Paso 2: En tu plan de aprendizaje, busca y completa la encuesta de feedback
sobre el curso. Los resultados de la encuesta permanecerán anónimos para
el instructor.
►
Paso 3: Después de completar la encuesta, revisa el resto del material
de preparación para la certificación. Toma nota especialmente de la fecha
límite de tu examen y planifica tu tiempo para prepararte y completar
el examen.
8-5
© Scaled Agile, Inc.
Duración
Vídeo: Te damos la bienvenida a SAFe Studio
3
min
https://bit.ly/Video-WelcomeSAFeStudio
6
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Libro de trabajo
164
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Recursos de SAFe Studio (disponibles en inglés)
Aprendizaje en línea
Vídeos
Toolkits
Mis eventos de SAFe
Preguntas frecuentes
sobre SAFe
Evaluaciones de SAFe
Foros de SAFe
8-7
© Scaled Agile, Inc.
Duración
Actividad: Exploración de SAFe Studio
►
7
min
Paso 1: En la barra lateral de navegación, explora cada área de SAFe Studio
para ubicar lo siguiente:
- Identifica un vídeo sobre un evento de SAFe que te genere curiosidad
para obtener más información.
- Elige un aprendizaje en línea que te interese.
►
Paso 2: Accede al foro de SAFe y haz una publicación. Puedes presentarte,
hacer una pregunta en la sección de temas pendientes de la clase
o responder a una publicación de otro usuario de SAFe Studio.
8-8
© Scaled Agile, Inc.
Libro de trabajo
165
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Buena suerte
en tu práctica de SAFe
con SAFe Studio
https://safe.scaledagile.com/
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Libro de trabajo
166
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Glosario de SAFe
📖 Glosario de SAFe:
Visita el sitio de Scaled Agile Framework (www.scaledagileframework.com/glossary/)
para descargar glosarios traducidos a otros idiomas.
Libro de trabajo
167
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