TEMAS-COMPORTAMIENTO.pdf
LBA02
Comportamiento Organizativo
2º Doble Grado en Derecho y Relaciones Laborales y Recursos
Humanos
Facultad de Derecho
Universidad Pablo de Olavide
Reservados todos los derechos.
No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
TEMA 1. INTRODUCCIÓN.
¿QUÉ ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO?
1. Comportamiento organizativo
Es un campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, los grupos y la
estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las
organizaciones.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio y estudia tres
determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y
estructura. El CO aplica el conocimiento en el comportamiento, con la finalidad de
que las organizaciones trabajen con más eficacia.
El CO se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una organización y de
cómo su comportamiento afecta el desempeño de esta. Y puesto que el CO estudia en
específico las situaciones relacionadas con el ámbito laboral, hace énfasis en que el
comportamiento se relacione con cuestiones como los puestos de trabajo, el
ausentismo, la rotaciones de personal, la productividad, el desempeño humano y la
administración.
Complementación de la intuición con el estudio sistemático.
INTUICIÓN: - Sentimientos viscerales
- Observación individual
- Sentido común
Cada uno de nosotros es un estudiante del comportamiento. Ya sea que usted lo haya
pensado en forma explícita o no, ha estado “leyendo” a las personas durante casi toda
su vida, observando su conducta y tratando de interpretar lo que ve, o bien, de
determinar lo que la gente haría en circunstancias diferentes. Ese enfoque casual o de
sentido común para leer a los demás a menudo conduce a predicciones erróneas. Sin
embargo, es posible mejorar su capacidad de pronóstico al enriquecer su intuición con
un enfoque más sistemático.
ESTUDIO SISTEMÁTICO: - Analiza las relaciones y las evidencias científicas.
- Predice comportamientos.
El fundamento de ese enfoque sistemático es la creencia de que el comportamiento no
es algo aleatorio. Es posible identificar ciertas consistencias esenciales en las cuales
se basa el comportamiento de todos los individuos, y modificarlas con la finalidad de
que reflejen las diferencias individuales. Dichas consistencias son muy importantes
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Una consecuencia del estudio sistemático es la Administración Basada de
Evidencias (ABE)
ABE complementa el estudio sistemático al fundamentar las decisiones gerenciales en
la mejor evidencia científica disponible.
-
Plantear una pregunta administrativa
Buscar las mejores evidencias disponibles
Aplicar información relevante a la pregunta.
El estudio sistemático y la ABE se agregan a la intuición. Los gerentes deben usar los
tres enfoques.
El truco es saber cuándo seguir el llamado visceral.
Jack Welsh: “La intuición a menudo se basa en información incompleta. Los “golpes
de suerte” prevalecen en la administración. El estudio sistemático puede consumir
mucho tiempo.”
Use la evidencia tanto como sea posible para enriquecer su intuición y su experiencia.
Eso es lo que promete el CO.
2. Disciplinas que contribuyen en el CO.
El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se
nutre de las contribuciones de varias disciplinas, sobre todo la psicología, la
psicología social, la sociología y la antropología.
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porque permiten que el comportamiento sea predecible y el estudio sistemático
constituye un medio para efectuar pronósticos razonablemente exactos.
Estudio sistemático es buscar relaciones, intentando atribuir las causas y los efectos, y
basar nuestras conclusiones en evidencias científicas.
Comportamiento Organizativo
Banco de apuntes de la
● PSICOLOGÍA SOCIAL.
Considerada en general como una rama de la psicología. Ésta combina conceptos
tanto de la psicología como de la sociología, para enfocarse en la influencia que los
individuos tienen entre sí mismos. La unidad de análisis es grupal y una área
primordial sobre la que los psicólogos sociales centran sus investigaciones en el
cambio, cómo implementarlo y reducir los obstáculos para su aceptación. Además
contribuye con la comunicación, construcción de la confianza… Por último, los
psicólogos sociales han efectuado contribuciones trascendentales al estudio del
comportamiento grupal, el poder y el conflicto.
● SOCIOLOGÍA.
Estudia a las personas en relación con su ambiente social o su cultura. Lo más
importante es quizá que la sociología ha contribuido a la investigación acerca de la
cultura organizacional, la teoría y la estructura de la organización formal, la
tecnología organizacional, las comunicaciones, el poder y el conflicto.
● ANTROPOLOGÍA.
Estudio de las sociedades con la finalidad de aprender sobre los seres humanos y sus
actividades. El trabajo de los antropólogos acerca de las culturas y los ambientes ha
ayudado a entender las diferencias en los valores, las actitudes y los comportamientos
fundamentales entre personas de distintos países y dentro de organizaciones
diferentes. Contribuciones: Ambiente organizacional, poder, valores y actitudes
comparativas, análisis intercultural….
Pocos absolutos en el CO
Los conceptos del CO deben reflejar las condiciones de la situación o de contingencia.
Podemos decir que x lleva a y, aunque tan solo en condiciones especificadas por z las
variables de contingencia. La ciencia del CO se desarrolló al aplicar conceptos
generales a una situación, individuo o grupo en particular.
Los factores situacionales que hacen que la relación principal entre dos variables
cambie: por ejemplo, la relación puede darse para una condición, pero no para otra
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● PSICOLOGÍA.
Busca medir, explicar y, en ocasiones, cambiar el comportamiento de los seres
humanos y otros animales. La unidad de análisis es individual y su contribución es
aprendizaje, motivación, personalidad, emociones, estrés laboral. satisfacción
laboral…
Nuestro modelo de CO tiene tres niveles de análisis y cada nivel se desarrolla sobre el
nivel anterior. Individual, grupal y organizacional.
Tipos de variables:
● Independiente (X): Es la causa supuesta del cambio en la variable dependiente
(Y). Esta es la variable que manipulan los investigadores de CO para observar
los cambios en Y. Puede ser la creatividad e imaginación, la visión de futuro,
capacidad de análisis, entre otros.
La variable independiente puede estar en cualquiera de los tres niveles
(individual, de grupo, sistema de la organización).
● Dependiente (Y): Es la respuesta a la X (la variable independiente). Es lo que
los investigadores de CO quieren predecir o explicar. Las variables
dependientes que interesan en el CO son la productividad, el absentismo, la
rotación, la conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el
trabajo, el comportamiento ciudadano organizacional (CCO) y la satisfacción
en el trabajo.
4. Retos y oportunidades del CO
Actualmente hay muchos retos y oportunidades para que los gerentes utilicen los
conceptos del CO.
- Responder a la globalización.
- Administrar la diversidad de la fuerza de trabajo.
- Mejorar la calidad y la productividad.
- Mejorar el servicio al cliente.
- Mejorar las actitudes para relacionarse con las personas.
- Estimular el cambio y la innovación.
- Luchar contra lo “temporal”.
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3. Desarrollo de un modelo de CO
Un modelo es una abstracción de la realidad, una representación simplificada de algún
fenómeno del mundo real.
-
Trabajar en organizaciones en red.
Ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos trabajo-vida.
Crear un ambiente de trabajo positivo.
Mejorar el comportamiento ético.
5. Resumen e implicaciones para los gerentes.
1. Los gerentes necesitan desarrollar sus aptitudes/actitudes interpersonales para
ser eficaces.
2. El CO se centra en cómo mejorar los factores que hacen que las
organizaciones sean más eficaces.
3. Las mejores predicciones de comportamiento se hacen a partir de una
combinación de estudio sistemático e intuición.
4. Las variables situacionales moderan las relaciones causa-efecto, razón por la
cual las teorías del CO son contingentes (que puede suceder o no suceder).
5. Hoy hay muchos retos y oportunidades para los gerentes.
6. Este curso se basa en el modelo contingente.
TEMA 2: EL INDIVIDUO. FUNDAMENTOS DE LA CONDUCTA DEL INDIVIDUO.
1. Características del individuo que influyen y determinan su comportamiento en la
organización.
● APTITUD.
El término aptitud se refiere a la capacidad que tiene actualmente un individuo
para llevar a cabo las diferentes tareas de un puesto de trabajo. Las aptitudes
generales de un individuo en esencia, están constituidas por dos conjuntos de
factores: intelectuales y físicos.
- Aptitudes intelectuales.
Las capacidades intelectuales son las habilidades que se necesitan para
desarrollar actividades mentales como pensar, razonar y resolver
problemas.
Dimensiones de la aptitud intelectual
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Aptitudes físicas.
Aunque la naturaleza cambiante del ámbito laboral sugiere que la
capacidad intelectual es cada vez más importante para muchos puestos
de trabajo, las aptitudes físicas son útiles y continuarán siéndolo.
● LAS 9 APTITUDES FÍSICAS BÁSICAS
- Factores de fuerza:
1. Resistencia dinámica: capacidad para aplicar fuerza muscular
en forma continua.
2. Resistencia del tronco: Capacidad para ejercer fuerza muscular
al emplear los músculos del tronco.
3. Resistencia estática: Destreza para aplicar las fuerza contra
objetos externos.
4. Resistencia positiva: Habilidad para liberar la energía máxima
en un acto explosivo o una serie de ellos.
-
-
Factores de flexibilidad:
1. Flexibilidad de estiramiento: Capacidad de mover los músculos
del tronco y la espalda tan lejos como sea posible
2. Flexibilidad dinámica: Habilidad para hacer movimientos de
flexión rápidos y repetidos
Otros factores
1. Coordinación corporal: Destreza para coordinar las acciones
simultáneas de diferentes partes del cuerpo.
2. Equilibrio: Habilidad para mantener el equilibrio a pesar de las
fuerzas que tienden a romperlo.
3. Resistencia: Habilidad para mantener un esfuerzo máximo
durante un lapso de tiempo prolongado.
CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS:
Características personales objetivas y que se obtienen con facilidad de los expedientes. Las
características biográficas puede condicionar el rendimiento de trabajo (la orientación sexual
en EEUU en el ejercicio no hay ningún tipo de prohibición)
- Edad: los trabajadores más viejos aportan experiencia, criterio, una sólida ética de
trabajo y compromiso con la calidad. Depende de la persona, puesto que las personas
más ancianas van disminuyendo su empeño- Género: Hay pocas diferencias entre los hombres y las mujeres que influyan su
desempeño en el trabajo. No existen diferencias consistentes entre hombres y mujeres
en cuanto a la habilidad para solucionar problemas, las aptitudes analíticas, el gusto
por competir, la motivación, la sociabilidad o la capacidad para el aprendizaje.
- Raza: la herencia biológica que utiliza un individuo para identificarse a sí mismo.
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2. La actitud en el trabajo.
a) Componentes de la actitud.
Declaraciones evaluativas o juicios en relación con objetos, personas o hechos. Estas
etapas no tienen porqué darse en el mismo momento. Está compuesto por:
● Componente cognitivo: segmento de opinión o creencia de una actitud.
PENSAMIENTO. Cognitivo ligado al pensamiento (mi pareja no me
entiende).
● Componente afectivo de una actitud: el segmento emocional o de sentimientos
de una actitud. SENTIMIENTO (me enfado porque no me entiende).
● Componente del comportamiento de una actitud: intención de comportarse de
cierta manera hacia alguien o algo. ACCIONES. Acción (lo dejo).
Estos elementos están estrechamente relacionados entre sí, y que la cognición y el afecto en
concreto son inseparables en muchos sentidos. Por ejemplo, imagine que piensa que una
determinada persona le ha tratado de forma injusta, Es probable que tenga también
determinados sentimientos hacia esa persona, que se producirán de forma instantánea con ese
pensamiento.
b) Medición de la actitud.
● SATISFACCIÓN EN EL PUESTO: el término de satisfacción laboral describe
el sentimiento de una persona hacia su trabajo y resulta de la evaluación que
realiza de sus características. En qué medida me gustan las características del
puesto. Las personas con alta satisfacción laboral tienen sentimientos positivos
sobre su trabajo, mientras que las personas insatisfechas tienen sentimientos
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-
● Punto polémico: las diferencias existen, pero podrían basarse en cuestiones
culturales más que en raciales. ¿Y en cuestiones de pobreza? ¿y de
emprendimiento)
Antigüedad: las personas con antigüedad laboral (experiencia en el trabajo) son más
productivas, se ausentan con menos frecuencia, tienen menos rotación y están
satisfechas. Si la antigüedad se define como el tiempo que se ha ocupado un puesto de
trabajo en particular, las evidencias más recientes demuestran una relación positiva
entre la antigüedad y la productividad laboral. Por lo tanto, expresada como la
experiencia en el trabajo, parece ser un buen índice de pronóstico de la productividad
laboral.
Religión: es un concepto subjetivo y debería ser considerado como algo privado. No
es legal discriminar a los individuos por la religión que profesan, y esta característica
no es ajena al CO.
Orientación sexual: en España está prohibido discriminar a las personas por
cuestiones de sexo, religión o raza. En el ejército de EEUU se practica el “no
preguntes, no cuentes” ya que está prohibido alistarse en el ejército si eres gay.
Identidad sexual: es un tema relativamente nuevo: ahora ya hay empleados
transexuales. Proyecto de ley por debatir en España en febrero de 2021.
-
Medida de la satisfacción laboral: Autoevaluaciones Fundamentales:
conclusiones más importantes que los individuos tienen sobre
aptitudes, competencias y utilidad.
Las investigaciones revelan que los individuos que tienen
autoevaluaciones esenciales positivas (quienes creen en su vacía y
capacidad básica) están más satisfechos con su puesto de trabajo que
quienes las tienen negativas. No solamente ven su trabajo como algo
satisfactorio e interesante, sino que también es más probable que se
inclinen en primer lugar hacia los puestos de trabajo desafiantes.
Aquellas personas con autoevaluaciones esenciales negativas se fijan
metas menos ambiciosas y es probable que se rindan cuando enfrenten
dificultades. Entonces, es más fácil que se estanquen en puestos de
trabajo aburridos y repetitivos, que quienes tienen autoevaluaciones
esenciales positivas.
SALIDA: La respuesta de salida dirige el comportamiento hacia
abandonar a la organización, en busca de un puesto nuevo o por
renuncia.
VOZ: La respuesta de voz implica tratar de mejorar las condiciones en
forma activa y constructiva, incluyendo sugerencias de mejora, análisis
de los problemas con los superiores y alguna forma de actividad
sindical.
LEALTAD: La respuesta de lealtad implica esperar de manera pasiva
pero optimista que las condiciones mejoren, incluso hablando a favor
de la organización frente a críticas externas, con la confianza de que la
gerencia está “haciendo las cosas correctas”.
NEGLIGENCIA: la respuesta negligente implica permitir pasivamente
que las condiciones empeoren, demostrando ausentismo o
impuntualidad crónicos, poco esfuerzo y mayor tasa de errores.
● COMPROMISO CON EL PUESTO: Grado en que una persona se identifica con su
puesto, participa activamente en él y considera su desempeño como algo importante
para su autoestima. En qué medida te sientes realizado con el trabajo que haces.
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negativos. Cuando hablamos de las actitudes de los empleados, en realidad
hacemos referencia a la satisfacción laboral.
● COMPROMISO CON LA EMPRESA: Grado en que un empleado se identifica con
una organización determinada y sus metas, y su deseo es permanecer en dicha
organización. El compromiso con la organización incluye tres dimensiones
independientes:
- Compromiso afectivo: Describe el apego emocional hacia la organización y
sus valores.
- Compromiso de continuidad: Es el valor económico percibido de permanecer
en una organización en comparación con irse de la misma. Un empleado
puede estar comprometido a trabajar para una empresa porque tiene un buen
salario y cree que su familia se verá perjudicada si dimite.
- Compromiso normativo: Es la obligación percibida de permanecer en la
organización por cuestiones morales o éticas. Por ejemplo, el empleado que ha
liderado una nueva iniciativa puede permanecer en su empresa porque “la
dejaría en la estacada” si se fuera.
c) El cambio de actitudes.
Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurra como
resultado de la experiencia. Componentes del aprendizaje: supone un cambio - es
relativamente permanente - se adquiere a través de la experiencia.
● Teorías sobre el aprendizaje
- Condicionamiento clásico: un tipo de condicionamiento en el que un
individuo responde a estímulos que por lo general no producirían dicha
respuesta.
Pavlov sabía que los perros producían saliva cuando veían comida.
Pero notó que también salivaban cuando pasaban cosas que indicaban
que la comida estaba por venir: si veían el plato, si olían la comida…
Se denominó "condicionamiento clásico" a la creación de una
conexión entre un estímulo nuevo y un reflejo ya existente, por tanto,
es un tipo de aprendizaje según el cual un estímulo originalmente
neutro, que no provoca una respuesta, llega a poder provocarla gracias
a la conexión asociativa de este estímulo con el estímulo que
normalmente provoca dicha respuesta.
– Estímulo no condicionado: un fenómeno que ocurre de manera
natural.
– Respuesta no condicionada: la respuesta que surge de manera natural
luego de un estímulo natural.
– Estímulo condicionado: un estímulo artificial que se introduce en la
situación.
– Respuesta condicionada: una respuesta al estímulo artificial.
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-
Condicionamiento operante: Tipo de aprendizaje en el que el
comportamiento voluntario y deseado conduce a una recompensa o
impide un castigo. El comportamiento se da en función de sus
consecuencias.
El conductismo de B.F Skinner es una teoría que argumenta que el
compartimiento sigue estímulos de manera relativamente impensada.
Conceptos
clave:
COMPORTAMIENTO,
RECOMPENSA,
CASTIGO:
Comportamiento condicionado: comportamiento voluntario que se
aprende; no es reflexivo.
Las personas aprenden a comportarse para lograr algo que desean o
evitar algo que no desean.
Reforzamiento: las consecuencias del comportamiento pueden
aumentar o disminuir la probabilidad de que éste se repita.
Las consecuencias agradables aumentan la probabilidad de repetir el
comportamiento.
Las recompensas son más efectivas cuando se dan inmediatamente
después del desempeño.
El comportamiento no recompensado o castigado es improbable que se
repita.
● Teoría del aprendizaje social: Las personas aprenden por medio de la observación y la
experiencia directa.
Está basada en la idea de que las personas también aprenden de manera indirecta: por
la observación, la lectura o simplemente al escuchar las experiencias de otro individuo
(un modelo).
Conceptos clave:
- Procesos de atención: deben reconocerse y se debe prestar atención a los
aspectos críticos que se requiere aprender.
- Procesos de retención: deben recordarse las acciones del modelo que quieren
aprenderse.
- Procesos de reproducción motrices: Después de observarse el comportamiento
del modelo, se debe reproducir.
- Procesos de reforzamiento: Los incentivos positivos motivan a quienes
aprenden.
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Esta es una forma pasiva de aprendizaje. Es reflexiva y no voluntaria;
no es la mejor teoría para el aprendizaje del CO.
-
Modelar: reforzar, de manera sistemática, cada éxito que acerque a un individuo hacia
la respuesta deseada. Hay cuatro métodos de modelado del comportamiento.
a) Reforzamiento positivo: proporcionar una recompensa después de un
comportamiento deseado (aprendizaje).
b) Reforzamiento negativo: evitar una consecuencia desagradable cuando se da el
comportamiento deseado (aprendizaje)
c) Castigo: establecer una condición desagradable para eliminar un
comportamiento indeseable (“desapendrer”).
3.1. Programas de reforzamiento: una cuestión esencial.
Dos tipos principales:
● REFORZAMIENTO CONTINUO: Se refuerza un comportamiento deseado todas las
veces que éste ocurre.
● REFORZAMIENTO INTERMITENTE: El reforzamiento no se da en cada ocasión en
la que ocurre el comportamiento que se desea, pero sí con la frecuencia suficiente
para que sea benéfico repetirlo. Frecuencias múltiples. Tipos:
- Razón fija: iniciar recompensas después de un número fijo o constante de
respuestas. Ejemplo: si alguien llega tarde 5 veces se abre un expediente.
- Razón variable: Variación de la recompensa en relación con el
comportamiento del individuo. Ejemplo: entrega de casos prácticos de manera
voluntaria. No va en función del número de casos entregados, ni tiene un
número de casos mínimos obligatorios. La recompensa iría en función de la
actitud del alumno en realizar casos voluntarios.
- Intervalo fijo: espaciar las recompensas a intervalos de tiempo uniformes.
Ejemplo: medir cuántas veces llega tarde un empleado en un mes y actuar en
consecuencia.
- Intervalo variables: Distribución de las recompensas en el tiempo, de modo
que los reforzamientos son impredecibles. Ejemplo: medir cuántas veces llega
tarde un empleado de manera aleatoria en un semestre y actuar en
consecuencia.
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3. Factores organizativos que influyen y determinan el comportamiento en las
organizaciones.
Además existen problemas con la modificación de comportamiento y el reforzamiento como:
- La modificación de comportamiento ignora los pensamientos y los sentimientos.
- La modificación de comportamientos no explica comportamientos complejos que
suponen pensar y sentir.
- Los estímulos pueden no darse de manera consciente como medio de modelar el
comportamiento.
“Gerentes y teóricos de CO contemporáneos usan enfoques cognitivos para modelar el
comportamiento”
4. Indicadores del comportamiento organizativo.
COMPROMISO VS. ABSENTISMO / SATISFACCIÓN VS. ROTACIÓN.
Rotación de personal o Turnover: consiste en la fluctuación de personal entre la organización
y su entorno, el intercambio de individuos entre ambos.
Se expresa a través de una relación porcentual entre las entradas y salidas con relación al
número medio de participantes en la organización, en el transcurso de un periodo.
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3.2. Modificación del comportamiento (Mod CO)
Aplicación de conceptos de reforzamiento a los individuos en el planteamiento del trabajo. A
continuación, el modelo de 5 etapas para la solución de problemas:
1. Identificar los comportamientos críticos.
2. Desarrollar una base de datos básicos.
3. Identificar las consecuencias en el comportamiento.
4. Desarrollar y poner en marcha una estrategia de intervención.
5. Evaluar la mejora del desempeño.
Resumen e implicaciones para los gerentes:
- Aptitud: influye de manera directa en el nivel de desempeño y en la satisfacción de
los empleados. Los gerentes deben enfocarse en la aptitud en el momento de la
selección, el ascenso y la transferencia. El ajuste mejora con la afinación del puesto
para que coincida mejor con las aptitudes solicitantes.
- Características biográficas: o deben utilizarse en las decisiones gerenciales, pues es
una posible fuente de sesgos.
- Aprendizaje: cambio observable en el comportamiento= aprendizaje. El reforzamiento
funciona mejor que el castigo.
Implicaciones globales:
- Aptitudes intelectuales: las estructuras y mediciones de las aptitudes intelectuales se
generalizan entre culturas.
- Características biográficas: no hay mucha evidencia de importancia global en cuanto a
las relaciones descritas en este capítulo. Las características biográficas son muy
diferentes en cada país.
- Aprendizaje: Una vez más, no hay mucha evidencia; no es posible generalizar este
punto, por lo que no se sabe aún qué camino conviene seguir.
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TEMA 3: LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
1. Definición y tipos de grupos.
Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, son interdependientes
y se reúnen para lograr objetivos específicos. Los grupos pueden ser formales o
informales.
Los grupos formales son aquellos que definen la estructura de una organización,
donde los trabajos designados establecen las tareas. En los grupos formales, las metas
organizacionales dirigen y guían la conducta que deberían exhibir los miembros.
Los grupos informales no están estructurados de manera formal ni determinados por
la organización. Los grupos informales son formaciones naturales del entorno laboral,
que aparecen en respuesta a la necesidad de mantener contacto social (tres empleados
de departamentos diferentes almuerzan juntos de manera regular constituyen un grupo
informal.
¿Por qué se reúnen las personas en grupos?
● Seguridad
● Estatus
● Autoestima
● Pertenencia
● Poder
● Logro de metas
La tendencia de sentir orgullo o agravio personal por los logros de un grupo es el
campo de estudio de la teoría de la identidad social.
La teoría de la identidad social establece que las personas tienen reacciones
emocionales ante el fracaso o el éxito de su grupo, ya que su autoestima se vincula
con el desempeño del grupo, Cuando el grupo se desempeña bien, el individuo
disfruta el reflejo de la gloria y mejora su autoestima. Cuando el grupo tiene mal
desempeño, el individuo puede sentirse mal. La identidad social también sirve a la
gente para reducir la incertidumbre sobre quiénes son y qué deberían hacer.
Las identidades sociales nos ayudan a entender quiénes somos y cómo encajamos con
otras personas, aunque también puede tener un lado negativo. El favoritismo
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PREGUNTAS DE REPASO.
1. ¿Cuáles son los pasos de un administrador para cerciorarse de que un individuo tiene las
habilidades para desempeñar un puesto en forma satisfactoria?.
2. Contraste los componentes cognitivos y afectivos de una actitud.
3. ¿Qué significa modelar el comportamiento?, ¿cuáles serían los principales modelos para
ello?.
4. ¿Qué características biográficas predicen mejor la rotación? y ¿la satisfacción?.
5. Describa los cuatro tipos de reforzadores intermitentes.
endogrupal implica que consideramos a los miembros de nuestros grupo mejores que
a otras personas, y que a todos los individuos ajenos a nuestro grupo los vemos
iguales. Es evidente que eso facilita la formación de estereotipos.
Conforme las organizaciones se reestructuraron para competir con más eficacia y
eficiencia, recurrieron a los equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos
de su fuerza laboral. Los equipos son más flexibles y sensibles antes los eventos
cambiantes, que los departamentos tradicionales u otras formas de grupos
permanentes. Los equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, reenforcarse y
desintegrarse con rapidez. Pero no se deben ignorar las propiedades motivacionales de
los equipos.
Otra explicación de la popularidad de los equipos es que son un medio eficaz para
administrar y democratizar las organizaciones, así como para incrementar la
motivación de los individuos.
El hecho de que las organizaciones hayan decidido utilizar equipos no significa que
estos resulten eficaces siempre.
Entonces podemos decir que los equipos se han vuelto tan populares porque:
- Son una gran forma de aprovechar los talentos de los empleados
- Los equipos son más flexibles y responsables ante los cambios en el ambiente
- Pueden formarse, actuar, dedicarse a otra cosa y desintegrarse rápidamente.
- Facilitan la implicación real de los empleados en las actividades.
- Aumentan la participación de los empleados en la toma de decisiones
- Democratizan la organización y aumentar la motivación de los miembros
Debido a la naturaleza de la mayoría de los trabajos, hoy en día pocos trabajos se pueden
realizar de forma individual. Hay que aprender a moverse dentro de los grupos y a trabajar
en equipo.
Comparación entre los grupos de trabajo y los equipos de trabajo.
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¿Por qué se han vuelto tan populares los equipos?
Tipos de equipos.
1. Equipos para resolver problemas.
Antes los equipos solían estar compuestos de 5 a 12 empleados que cubrían un
horario para el mismo departamento, y que se reunían unas horas cada semana para
analizar la manera de incrementar la calidad y la eficiencia, así como para mejorar el
entorno laboral. Estos equipos para resolver problemas rara vez tienen la autoridad
para implementar en forma unilateral cualesquiera de las acciones que recomiendan.
2. Equipos de trabajo autodirigidos.
Los equipos para resolver problemas tan solo hacen recomendaciones.
Los equipos de trabajo autodirigidos son grupos de empleados (por lo general de 10 a
15 integrantes) que llevan a cabo tareas muy relacionadas o interdependientes, y que
asumen muchas de las responsabilidades de supervisores. Por lo general, dichas tareas
incluyen planear y programar el trabajo, asignar las tareas a los miembros, tomar
decisiones operativas, enfrentar los problemas, y trabajar con proveedores clientes.
Las investigaciones sobre la eficacia de los equipos de trabajo autodirigidos no han
sido uniformemente positivas. Esta clase de equipos no suelen manejar muy bien los
conflictos. Además, en ocasiones presentan mayores tasas de rotación y ausentismo.
3. Equipos transfuncionales.
Están formados por trabajadores con un nivel jerárquico similar pero de diferentes
áreas de trabajo, quienes se reúnen para realizar una tarea. En la actualidad los
equipos transfuncionales se usan con mucha frecuencia.
Estos equipos son un medio eficaz para lograr que el personal de distintas áreas de
una organización o incluso de distintas organizaciones, intercambien información,
desarrolle ideas nuevas, resuelva problemas y coordine proyectos difíciles. Estos
equipos no son fáciles de administrar. Lleva tiempo cimentar la confianza y el trabajo
en equipo, sobre todo entre las personas que proceden de distintos campos, y cuyas
experiencias y puntos de vista son diferentes.
4. Equipos virtuales.
Los equipos virtuales usan tecnología de computación para reunir a miembros que
están dispersos físicamente con el propósito de alcanzar una meta común.
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Un grupo de trabajo es aquel que interactúa principalmente para compartir información y
tomar decisiones que ayuden al desempeño de cada uno de sus miembros en su área de
responsabilidad.
Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en el trabajo
colectivo que requiere un esfuerzo conjunto, de manera que su desempeño es únicamente la
suma de la contribución individual de cada uno de sus integrantes.
Por otro lado, un equipo de trabajo genera una sinergia positiva gracias al esfuerzo
coordinado. Los esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de rendimiento
superior a la suma de las aportaciones individuales.
Los individuos colaboran en línea con medios de comunicación como redes de área
extendida, videoconferencia o correo electrónico, ya sea que los separe tan solo una
oficina o estén en distintos continentes.
Sus características son:
- Socialización limitada, en general suelen compartir menos información.
- Sin restricciones de tiempo y espacio.
- Puede haber equipos mixtos.
- Acceso a los mejores profesionales.
Para que los equipos virtuales sean eficaces, los gerentes deberían asegurarse de que:
- Se establezca confianza entre sus miembros
- El avance del equipo se vigile de cerca: Para que este no pierda de vista sus
metas y ninguno de sus miembros “desaparezca”
- Los esfuerzos y productos del equipo virtual se divulguen en la organización
(de manera que el equipo no se vuelva invisible).
2. Modelos de la eficacia del equipo.
Los componentes clave de los equipos eficaces se pueden organizar en tres categorías
generales. La primera son los recursos y otras influencias del contexto. La segunda se
relaciona con la composición del equipo. Por último, las variables del proceso son los eventos
dentro del equipo que afectan a su eficacia.
(en las diapositivas vienen 4 pero en el libro solo 3)
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● Liderazgo y estructura:
Los equipos no pueden funcionar si no están de acuerdo con la división de las
actividades y si no se aseguran de que todos compartan la carga de trabajo.
Llegar a un acuerdo sobre cuestiones específicas del trabajo, y sobre la forma
en que estas se ajustan para integrar las habilidades individuales, requiere del
liderazgo y la estructura de la gerencia o de los propios miembros del equipo.
El liderazgo es demasiado importante en los sistemas de equipos múltiples,
donde diversos equipos coordinan sus esfuerzos para lograr el resultado
deseado. En estos casos, los líderes necesitan dar facultades de decisión a sus
equipos al delegar en ellos las responsabilidades para asegurarse de que los
equipos trabajen en conjunto y no unos contra otros.
Los equipos que establecen un liderazgo compartido al delegar de manera
eficaz suelen ser más eficaces, que los equipos que tienen una estructura
tradicional con un solo líder.
● Clima de confianza:
Los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y también en sus
líderes. La confianza entre miembros del equipo facilita la cooperación, reduce
la necesidad de vigilar la conducta de los demás, y une a los miembros a partir
de la creencia de que los otros integrantes del equipo no sacarán ventaja de
ello.
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1. CONTEXTO: factores que determinan el éxito de los equipos.
● Recursos adecuados:
Los equipos forman parte de un sistema organizacional más grande; cada
equipo de trabajo depende del apoyo de recursos externos al grupo. La escasez
de recursos reduce directamente la capacidad de un equipo para realizar su
trabajo de manera efectiva y de alcanzar sus metas.
2. COMPOSICIÓN DEL EQUIPO.
Esta categoría incluye variables que se relacionan con la forma en que se debe asignar
personal a los equipos.
● Habilidades de los miembros:
Parte del desempeño de un equipo depende del conocimiento, las aptitudes y las
destrezas de cada uno de sus miembros. Las habilidades de cada uno de los miembros
fijan los parámetros de aquello que los integrantes son capaces de hacer y la eficacia
con que se pueden desempeñar en un equipo.
Cuando la tarea entraña mucho razonamiento, los equipos muy hábiles se desempeñan
mejor que los que tienen habilidades escasas, sobre todo si la carga de trabajos se
distribuye de manera equitativa. Los equipos con muchas aptitudes son más
adaptables frente a problemas nuevos. Además, también es importante la capacidad
del líder del equipo, ya que los líderes inteligentes ayudan a los miembros menos
capaces cuando algo se les dificulta. Un líder escasamente inteligente podría
neutralizar la eficacia de un equipo muy capaz.
● Personalidad de los miembros
La personalidad tiene una influencia significativa en la conducta del empleado
individual. Muchas de las dimensiones identificadas con el modelos de la
personalidad de los cinco grandes son relevantes para la eficacia de un equipo.
Los equipos con un alto nivel de meticulosidad y apertura a la experiencia tienden a
desempeñarse mejor, y también es importante un nivel mínimo de cortesía de los
miembros.
Estas características son importantes para los equipos porque por ejemplo, los
individuos meticulosos son excelentes para apoyar a otros miembros del equipo, y
también son muy sensibles para detectar cuando realmente se necesita su apoyo. Los
integrantes de mente abierta se comunican mejor entre sí y aportan mejores ideas lo
que hace que los equipos constituidos por gente abierta sean más creativos e
innovadores.
● Asignación de roles
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● Evaluación del desempeño y sistemas de recompensas:
¿ Qué hacer para lograr que los miembros del equipo se responsabilicen tanto
a nivel individual como en conjunto? Quizá las evaluaciones del desempeño
individual y los incentivos interfieran con el desarrollo de los equipos de alto
rendimiento. Por tanto, además de evaluar y recompensar a los trabajadores
por sus contribuciones individuales, también se tiene que ver reflejada la
recompensa en el desempeño del equipo y recompensar a todo el grupo por los
resultados. Las evaluaciones grupales, el reparto de utilidades, la participación
en las ganancias, los incentivos para los grupos pequeños y otros cambios en
el sistema podrían mejorar el esfuerzo y el compromiso del equipo.
3. DISEÑO DEL TRABAJO: creación de equipos efectivos.
● Libertad y autonomía
● Variedad de aptitudes
● Identidad de tareas
● Significación de la tarea
Las características del diseño de trabajo son motivadores porque incrementan la
sensación de responsabilidad y propiedad que tienen los miembros respecto del
trabajo y porque hacen que éste sea más interesante de llevar a cabo
4. PROCESOS DE LOS EQUIPOS.
Los procesos son importantes para la eficacia de los equipos porque cuando la
contribución de cada miembro no se observa con claridad, los individuos tienden a
reducir su esfuerzo. La pereza social ilustra una pérdida del proceso como resultado
del uso de los equipos. Los equipos deberían generar productos que sean mayores que
la suma de sus insumos.
● Propósito y plan comunes.
Los equipos eficaces primero analizan su misión, crean metas para lograr esa
misión y desarrollan estrategias para alcanzar las metas. Los equipos que se
desempeñan mejor de forma consistente han logrado establecer una idea clara
acerca de lo que se necesita hacer y cómo hacerlo.
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Los equipos tienen necesidades diferentes y debería seleccionarse a sus integrantes de
modo que se garantice la cobertura de los diversos roles.
● Diversidad de los miembros
¿Cómo afecta la diversidad del equipo su rendimiento?
La demografía organizacional se refiere al grado en que los miembros de una unidad
de trabajo comparten características demográficas como edad, género, raza, nivel
académico o tiempo de servicio en la organización. La demografía organizacional
sugiere que atributos como la edad o la fecha de ingreso al grupo sirven para predecir
la rotación.
● Tamaño de los equipos
La mayoría de los expertos coinciden en que una de las claves para incrementar la
eficacia de los grupos consiste en mantener un número reducido de miembros. En
términos generales, los equipos más eficaces tienen de 5 a 9 integrantes. Cuando los
equipos tienen un exceso de integrantes la cohesión y la confiabilidad mutua
disminuyen, aumenta la pereza social y las personas se comunican menos.
● Preferencia de los miembros
Cualquier trabajador no es un buen participante de un equipo. Los equipos de alto
rendimiento están compuestos por personas que prefieren trabajar formando parte de
un grupo.
Es importante lograr que todos los empleados que conforman un equipo
luchen por el mismo tipo de meta.
Los equipos eficaces también muestran reflexividad, lo cual significa que
recapacitan y ajustan su plan maestro cuando sea necesario.
● Metas específicas.
Los equipos exitosos traducen su propósito común en metas de desempeño
específicas, mensurables y realistas. Las metas específicas facilitan una
comunicación clara y también ayudan a los equipos a mantenerse enfocados
en la obtención de resultados.
● Eficacia de los equipos.
Los equipos eficaces tienen confianza en sí mismos: creen que pueden tener
éxito. Esto se denomina eficacia del equipo.
● Modelos mentales.
Los equipos eficaces tienen modelos mentales precisos, es decir,
representaciones mentales organizadas de los elementos fundamentales que
hay dentro del entorno de un equipo y que comparten sus miembros.
● Niveles de conflicto
El conflicto de un equipo no es negativo necesariamente. El conflicto tiene
una relación compleja con el rendimiento del equipo.
Los conflictos en las relaciones son casi siempre disfuncionales. Sin embargo,
en los equipos que realizan actividades que no son rutinarias, los desacuerdos
sobre el contenido de la tarea estimulan la discusión, promueven la evaluación
crítica de los problemas y las opciones, y conducen a tomar mejores
decisiones en el equipo.
La forma en que se resuelven los conflictos también distingue a los equipos
eficaces de los ineficaces.
● Pereza social
Algunos individuos manifiestan pereza social y dependen del esfuerzo del
grupo, ya que no es posible identificar sus contribuciones específicas. Los
equipos eficaces reducen esta tendencia al responsabilizar a sus integrantes del
propósito, las metas y los métodos del grupo. Por consiguiente, los miembros
deben saber claramente cuáles son sus responsabilidades como individuos y
cuáles son las responsabilidades que comparten con su equipo.
3. Transformación de los individuos en hábiles miembros de equipo.
➢ Selección: contratación de miembros de equipo hábiles.
Algunas personas ya cuentan con las habilidades interpersonales que se necesitan para
ser miembros eficaces de equipo. Al contratar a individuos para trabajar en equipos,
es necesario asegurarse de que los candidatos tengan la capacidad técnica y logren
desempeñar bien sus roles. Cuando los gerentes se enfrentan a aspirantes que carecen
de las habilidades para trabajar en equipos, tienen tres opciones. En primer lugar,
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➢ Capacitación: creación de miembros de equipo hábiles.
Los especialistas en capacitación realizan ejercicios que permiten que los individuos
experimenten la satisfacción que ofrece el trabajo en equipo. Los talleres ayudan a
los empleados a mejorar sus habilidades de comunicación, solución de problemas,
negociación, manejo de conflictos y dirección.
➢ Recompensas: Dar incentivos para ser un hábil miembro del equipo
El sistema de recompensas de una organización necesita rediseñarse de manera que
estimule los esfuerzos de cooperación en lugar de los competitivos.
Es necesario otorgar ascensos, aumentos de salario y otras formas de reconocimiento
a los individuos que trabajan de manera efectiva como miembros de un equipo al
capacitar a nuevos colegas, compartir información, ayudar a resolver los conflictos
que surgen en el equipo y dominar nuevas habilidades fundamentales. Esto no
significa que se ignoren las contribuciones individuales, sino que se deberían
equilibrar con las contribuciones desinteresadas al equipo.
No hay que olvidar las recompensas intrínsecas que los empleados reciben al trabajar
en equipo. Las oportunidades para que el individuo y sus compañeros de equipo se
desarrollen pueden brindar una experiencia muy satisfactoria y gratificante para los
trabajadores.
¡CUIDADO! LOS EQUIPOS NO SON SIEMPRE LA RESPUESTA.
El trabajo en equipo requiere más tiempo y con frecuencia más recursos que el trabajo
individual. Los beneficios de usar equipos deben superar los costos, y eso no ocurre siempre.
Tres pruebas para ver si un equipo se ajusta a la situación:
1. ¿El trabajo es complejo y hay necesidad de perspectivas diferentes? ¿Será mejor con
las perspectivas de más de una persona?
Un buen indicador es la complejidad de la tarea y la necesidad de puntos de vista
diferentes. Tal vez sea mejor que las tareas sencillas que no requieren de diversas
aportaciones se realicen en forma individual.
2. ¿El trabajo genera un propósito común o un conjunto de metas para el grupo, que es
mayor que el agregado de las metas individuales?
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podrían decidir no contratarlos. Si es necesario contratarlos, se les deberán asignar
tareas o puestos que no requieran del trabajo en equipo. Si esto no es posible, los
candidatos podrían recibir capacitación para transformarlos en buenos miembros de
equipos. Las habilidades para trabajar en equipos también se ven afectadas por los
rasgos de personalidad. Los equipos formados por individuos a quienes les gusta
resolver acertijos mentales complejos parecen ser más eficaces, además de que
aprovechan los diversos puntos de vista que surgen de las diferencias en edad y
formación académica.
Resumen e implicaciones para los gerentes.
Pocas tendencias han influido tanto el trabajo como el movimiento masivo para introducir
equipos en el lugar de trabajo. El cambio de trabajar solo a hacerlo en equipo requiere que los
individuos cooperen entre sí, compartan información, confronten sus diferencias y sublimen
sus intereses personales en aras del bien del equipo.
● Los equipos eficaces tienen características comunes: recursos adecuados, liderazgo
eficaz, clima de confianza, evaluaciones del desempeño y sistemas de recompensas
que reflejen las contribuciones al equipo. Estos equipos tienen individuos con
experiencia técnica, así como también con habilidades interpersonales, de solución de
problemas, de toma de decisiones y los rasgos de personalidad adecuados, como la
meticulosidad y la apertura.
● Los equipos eficaces también suelen ser pequeños — menos de 10 personas— y de
preferencia estar constituidos por individuos con antecedentes diversos. Tienen
miembros que satisfacen las demandas de los roles y prefieren formar parte de un
grupo. Y el trabajo que los miembros realizan les brinda libertad y autonomía, la
oportunidad de aplicar habilidades y talentos diferentes, la posibilidad de terminar una
tarea o un producto completo e identificable, así como de realizar una actividad que
tiene un efecto muy importante en otras personas.
● Por último, los equipos eficaces tienen miembros que creen en las capacidades del
grupo y que están comprometidos con un plan y propósito comunes, comparten un
modelo mental muy preciso de lo que se vaya a lograr, establecen metas específicas
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3. ¿Los miembros del grupo están involucrados en tareas interdependientes?
Los equipos tienen sentido cuando hay interdependencia entre las tareas.
Los gerentes deben modificar el ambiente y seleccionar individuos orientados a los
equipos para aumentar las posibilidades de desarrollar equipos efectivos.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cuáles son los elementos del contexto que incrementan la eficacia de los
equipos de trabajo? Explica dos de ellos.
2. ¿Cuáles son los elementos de la composición que incrementan la eficacia de
los equipos de trabajo? Explica dos de ellos.
3. ¿Cuáles son los elementos del diseño del trabajo que incrementan la eficacia
de los equipos de trabajo? Explica dos de ellos.
4. ¿Cuáles son los elementos del proceso que incrementan la eficacia de los
equipos de trabajo? Explica dos de ellos.
5. Contraste los equipos autodirigidos con los transfuncionales. ¿Puede ser un
equipo transfuncional autodirigido?
6. ¿Qué son los equipos solucionadores de problemas?
7. ¿Cuándo es preferible que el trabajo lo hagan individuos en lugar de equipos?
8. ¿Desde la organización es posible crear “jugadores de equipo”? ¿Cómo?
TEMA 4: COMUNICACIÓN.
1. Objetivos de aprendizaje.
Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de:
1. Identificar las principales funciones de la comunicación
2. Describir el proceso de comunicación y distinguir entre comunicación formal
e informal.
3. Comparar la comunicación ascendente, descendente y lateral, y dar ejemplos
de cada una.
4. Comparar los tipos de comunicación oral, escrita y no verbal.
5. Analizar las ventajas y los desafíos de la comunicación electrónica.
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para el equipo, experimentan un nivel de conflicto que pueden manejar y sufren un
nivel muy bajo de pereza social.
● Debido a que las organizaciones y sociedades individualistas atraen y recompensan
los logros individuales, es más difícil crear integrantes de equipo hábiles en dichos
ambientes.
6. Mostrar la forma en que la riqueza del canal de comunicación determina su
selección
7. Identificar las diferencias entre el procesamiento automático y controlado de
los mensajes persuasivos.
8. Identificar las barreras comunes para la comunicación eficaz.
9. Ilustrar cómo superar los problemas potenciales en la comunicación
intercultural.
2. Funciones de la comunicación
La comunicación tiene cuatro funciones primordiales dentro de un grupo u
organización: Control, motivación, expresión emocionales e información.
-
-
-
-
Control: La comunicación actúa de varias maneras para controlar el
comportamiento de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquías de
autoridad y reglas formales que se exige que acaten los empleados. Cuando
estos tienen que comunicar a su jefe inmediato cualquier queja relacionada
con el trabajo, la comunicación desempeña una función de control. La
comunicación informal también rige la conducta.
Motivación: La comunicación favorece la motivación porque les aclara a los
individuos lo que deben hacer, qué tan bien lo están haciendo y cómo podrían
mejorar si su rendimiento fuera insatisfactorio.
Expresión emocional: La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un
mecanismo fundamental por medio del cual los miembros expresan tanto sus
frustraciones como sus sentimientos de satisfacción. Por lo tanto, la
comunicación ofrece un medio para la expresión emocional de los
sentimientos, así como para satisfacer las necesidades sociales.
Información: Consiste en facilitar la toma de decisiones. La comunicación
proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar
decisiones, gracias a la transmisión de los datos requeridos para identificar y
evaluar las alternativas.
Ninguna de las cuatros funciones es más importante que las demás. Para lograr un desempeño
eficaz, los grupos necesitan mantener cierta forma de control sobre sus integrantes,
estimularlos para que actúen, permitir la expresión emocional y tomar decisiones.
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Antes de que ocurra la comunicación, se necesita un propósito: un mensaje que se transmitirá
entre un emisor y un receptor. El emisor codifica el mensaje y lo transmite por algún medio
(canal) al receptor, que a su vez lo decodifica. El resultado es la transferencia de significado
de una persona a otra.
Las partes esenciales de este modelo son:
- Emisor
- Codificación
- Mensaje
- Canal
- Decodificación
- Receptor
- Ruido
- Retroalimentación
El emisor inicia un mensaje al codificar un pensamiento. El mensaje es el producto físico real
de la codificación del emisor. El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. El
emisor lo selecciona, y determina si utilizará un canal formal o uno informal. Los canales
formales los establece la organización y transmiten mensajes que se relacionan con las
actividades profesionales de los miembros. Otras formas de mensajes, como los mensajes
personales o sociales, siguen los canales informales, que son espontáneos y surgen como
respuesta a las decisiones individuales. El receptor es o son la o las personas a quien(es) se
dirige el mensaje, y que primero debe(n) traducir los símbolos a una forma comprensible.
Este paso es la decodificación del mensaje. El ruido representa las barreras a la
comunicación que distorsiona la claridad del mensaje, como los problemas de percepción,
sobrecarga de información… El vínculo final en el proceso de comunicación es un lazo de
retroalimentación. La retroalimentación es la comprobación del éxito que se ha logrado
transferir los mensajes según se pretendía en un inicio. Determina si se logró la comprensión.
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3. El proceso de comunicación.
La comunicación puede fluir vertical o lateral. La dimensión vertical se subdivide asimismo
en las direcciones ascendentes y descendentes.
- Comunicación descendente:
La comunicación que fluye desde el nivel de un grupo u organización hasta un nivel
inferior se denomina comunicación descendentes. La utilizan los líderes y gerentes de
grupos para asignar metas, dar instrucciones sobre el trabajo, explicar las políticas y
los procedimientos, señalar los problemas que necesitan atención y brindar
retroalimentación acerca del desempeño.
Al utilizar la comunicación descendente, los gerentes deben explicar las razones de
por qué tomó una decisión. Las evidencias indican con claridad que las explicaciones
incrementan el compromiso de los subalternos y su apoyo a las decisiones. La
mayoría de las investigaciones sugieren que las comunicaciones gerenciales deben
repetirse varias veces y a través de diferentes medios para ser realmente eficaces.
Un problema de la comunicación descendente es su naturaleza unidireccional; por lo
general, los gerentes informan a los subalternos, pero rara vez solicitan su consejo o
sus opiniones.
Los mejores comunicadores son aquellos que explican las razones que se hallan tras
sus comunicaciones descendentes, pero también solicitan comunicación de los
individuos a quienes supervisan. Esto lleva a la siguiente dirección: la comunicación
ascendente.
-
Comunicación ascendente:
La comunicación ascendente fluye hacia un nivel superior del grupo u organización.
Se utiliza para brindar retroalimentación a los jefes, informarles sobre el progreso
hacia las metas y plantearles problemas actuales. La comunicación ascendente
permite que los gerentes conozcan los sentimientos de los empleados hacia su puesto
de trabajo, hacia sus colegas y hacia la organización en general.
-
Comunicación lateral:
Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo,
entre miembros de grupos de trabajo del mismo nivel, entre gerentes del mismo rango
o entre cualquier personal equivalente horizontalmente, se le denomina comunicación
lateral.
Las comunicaciones laterales con frecuencia ahorran tiempo y facilitan la
coordinación. Algunas relaciones laterales se sancionan formalmente pero es más
común que se creen de manera informal para pasar por alto la jerarquía vertical por
ello, desde el punto de vista de la gerencia pueden ser buenas o malas (las
comunicaciones laterales que se dan con el conocimiento y el apoyo de la gerencia
suelen ser benéficas, en cambio, pueden provocar conflictos disfuncionales cuando los
canales verticales formales se pasan por alto).
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4. La dirección de la comunicación.
● Comunicación oral: Es el principal medio para la transmisión de mensajes (discursos,
discusiones, rumores informales, cotilleos). Las ventajas son la rapidez y la
retroalimentación. La principal desventaja de la comunicación oral surge siempre que
un mensaje debe pasar a través de varios individuos: cuanto más personas, mayor será
el potencial de la distorsión.
● Comunicación escrita: Un emisor habría de elegir la comunicación escrita porque
suele ser tangible y verificable (cartas, e-mails, reportes y cualquier otro dispositivo
con palabras o símbolos escritos) . Tanto el emisor como el receptor tienen un registro
de la comunicación y el mensaje se puede almacenar durante un periodo indefinido. Si
surgen preguntas acerca del contenido del mensaje, se dispone de este de manera
física para referencias posteriores. Es una característica sumamente importante para
las comunicaciones complejas y extensas.
Sus desventajas son que consumen tiempo, la falta de un mecanismo de
retroalimentación establecido, la comunicación oral permite que el receptor responda
con rapidez, sin embargo, el envío por correo de un mensaje no garantiza que se haya
recibido, ni que el receptor lo interprete como el emisor desea que lo haga.
● Comunicación no verbal: Cada vez que se envía un mensaje verbal a alguien, también
se transmite otro mensaje no verbal. Tiene significado y no es fortuito, aunque
algunos sean inconscientes (movimientos corporales, entonaciones, expresiones
faciales o la distancia física entre emisor y receptor). Ningún análisis de la
comunicación estaría completo sin considerar la comunicación no verbal.
6. Comunicación Organizacional: Redes Formales.
A) Cadena: la cadena sigue de manera rígida la sucesión de mando formal. Esta red se
asemeja a los canales de comunicación que se pueden encontrar en una organización
rígida de tres niveles (como mínimo)
B) El timón depende de una figura central que actúa como el conducto para todas las
comunicaciones del grupo,y es similar a la red de comunicación que se encontraría en
un equipo con un líder fuerte.
C) La red de todos los canales permite que todos los miembros del grupo se comuniquen
activamente entre sí y a menudo en la práctica se caracteriza por los equipos
autodirigidos, donde todos los integrantes del grupo son libres para contribuir y
ninguna persona adopta el rol de líder.
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5. Comunicación interpersonal.
La eficacia de cada red depende de la variables dependiente del interés, ninguna red es la
mejor en todas las ocasiones.
7. Los rumores: Sistema informal de comunicación.
La red de comunicación informal en un grupo o una organización son los rumores. Aunque
los rumores y los chismes son informales, no dejan de ser una fuente importante de
información.
Los rumores surgen en respuesta a situaciones que son importantes para los individuos,
cuando hay ambigüedad y en condiciones que causan ansiedad (asignación de nuevos jefes,
reubicación de oficinas, recortes de personal, reasignación de actividades). El secreto y la
competencia estimulan y mantienen la existencia de rumores. Un rumor persistirá hasta que
los deseos y las expectativas que crearon la incertidumbre se cumplan, o bien, hasta que se
reduzca la ansiedad.
Los rumores dan a los gerentes indicios sobre el estado de ánimo de su organización,
identifican los temas que los subalternos consideran importantes y los ayudan a reducir la
ansiedad de sus trabajadores. Los rumores también satisfacen necesidades de los empleados:
la conversación informal sirve para crear un sentimiento de cercanía y amistad entre quienes
comparten la información.
8. Comunicaciones electrónicas.
-
Correo electrónico: Utiliza internet para transmitir y recibir textos y documentos
generados por computadora.
Limitaciones/desventajas:
● Hay alto riesgo de malinterpretar el mensaje: cercioramos de su claridad,
tono…
● Es inadecuado para comunicar mensajes negativos: no es la mejor forma de
comunicar información negativa.
● Consume mucho tiempo: A la mayoría de personas les resulta difícil leer todos
los mensajes, los expertos sugieren el uso de las siguientes estrategias:
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No revise correos electrónicos por la mañana, primero realice las tareas
importantes.
- Revise los correos electrónicos en lotes, no lo revise de manera
continua durante todo el día.
- Cancele las suscripciones.
- Deje de enviar correos electrónicos.
- Declare bancarrota de correos electrónicos: Borra toda tu bandeja y
empieza de nuevo.
● Permite una expresión limitada de las emociones
● Problemas de privacidad
-
Mensajería instantánea: Igual que el correo electrónico, la mensajería instantánea
(MI) y la mensajería de textos (MT) usan medios electrónicos. No obstante, a
diferencia del correo electrónico, éstos ocurren en tiempo real
MI: desde ordenadores de sobremesa y portátiles.
MT: desde teléfonos inteligentes.
A pesar de sus ventajas, ni la MI ni la MT van a sustituir al correo electrónico, pues
tal vez este último continúe siendo una mejor herramienta para enviar mensajes
extensos que necesitan guardarse. La MI es preferible para enviar mensajes de uno o
dos renglones. Entre sus desventajas, algunos usuarios de MI y MT consideran que
dificultan que los empleados se concentren y permanezcan atentos (que es intrusiva y
distractora). Además, se necesita respetar las fronteras entre la manera en que se
comunica con sus amigos y el estilo que utiliza en las comunicaciones profesionales
respecto a la ortografía y sintaxis.
-
Redes sociales: muchas organizaciones han desarrollado sus propias aplicaciones para
redes sociales internas. Recuerde que un potencial empleador podría revisar su
contenido de Facebook. Algunas empresas han desarrollado software que revisa esos
sitios Web para las compañías (o individuos) que desean verificar información sobre
un solicitante de empleo (o una cita potencial). Así que recuerde que lo que publique
pueden leerlo otros individuos que no sean sus propios contactos.
-
Web logs (blogs): es un sitio de Internet de una sola persona o compañía. Los blogs
corporativos hablan en nombre de la empresa.
Twitter es un servicio híbrido de redes sociales que permite a los usuarios publicar
información de microblog acerca de cualquier tema para sus suscriptores con un
máximo de 280 caracteres (originalmente 140), que se muestran en la página principal
del usuario.
-
Videoconferencias: Las videoconferencias permiten que los empleados en una
organización tengan reuniones en tiempo real con el personal ubicado en lugares
remotos. Las imágenes de video y el audio en vivo permiten a los participantes verse,
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-
escucharse y hablar entre sí, sin estar físicamente en el mismo lugar. permite ahorrar
en gastos de viaje y tiempo.
En la actualidad tenemos más información que nunca a nuestra disposición, lo cual nos
brinda muchos beneficios, pero también dos desafíos importantes: La sobrecarga de
información y las amenazas a la seguridad de la información.
A) Manejo de la sobrecarga de información.
Exceso de capacidad de procesamiento de la información.
Basex, una compañía dedicada a buscar la eficiencia
para los trabajadores, descubrió que la mayoría en un día laboral promedio (43 por
ciento) se dedica a asuntos que no son muy importantes ni urgentes, como responder
correos electrónicos intrascendentes y navegar en Internet.
Algunas formas de reducir el tiempo que se pierde con los correos electrónicos sería
conectarse a la tecnología con menor frecuencia.
Los individuos deben equilibrar la necesidad de estar en constante comunicación con
sus necesidades personales para tomar descansos del trabajo, o se arriesgan a ser
víctimas del desgaste laboral al estar disponibles las 24h del día.
B) Amenazas a la seguridad de la información.
La seguridad preocupa mucho a casi todas las organizaciones que poseen información
privada o exclusiva acerca de clientes, consumidores y empleados.La mayoría de las
compañías vigilan activamente el uso de Internet y los registros de correo electrónico
de sus empleados, e incluso algunas utilizan videos de vigilancia y graban las
conversaciones telefónicas. Aunque puedan parecer necesarias, esta clase de prácticas
son invasivas para los empleados (prácticas invasivas). Una compañía podría reducir
las preocupaciones de los empleados al involucrarlos en la creación de políticas de
seguridad de la información, y al permitirles cierto control sobre el uso que se da a su
información personal.
10. Elección del canal de comunicación.
Los canales difieren con respecto a su capacidad de transmitir información. Algunos son ricos
en el sentido de que tienen la capacidad de: 1. manejar diversas claves de forma simultánea,
2. facilitar una retroalimentación rápida, y 3. ser muy personales. Otros son deficientes
porque no cumplen cabalmente con esos factores.
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9. Administración de la información.
11. Comunicaciones persuasivas.
-
Procesamiento automático y controlado.
A menudo realizamos un procesamiento automático, que es la consideración
relativamente superficial de las evidencias y la información, con el uso de la
heurística. El procesamiento automático requiere de poco tiempo y esfuerzo, por lo
que parece lógico utilizarlo para procesar mensajes persuasivos relacionados con
temas poco importantes. La desventaja es que permite que seamos fácilmente
engañados por diversos trucos, como una melodía publicitaria agradable o una
glamurosa.
En el caso del procesamiento controlado es más elaborado por lo que para elegir un
lugar para vivir, al ser más importante se utilizaría este tipo. El procesamiento
controlado requiere de esfuerzo y energía, pero es más difícil engañar a alguien que
haya dedicado tiempo y esfuerzo a realizarlo.
Existen reglas generales para determinar el tipo de procesamiento que un público
utilizará:
● Nivel de interés: el nivel de interés refleja el impacto que tendrá una decisión
sobre la vida del individuo. Cuando las personas están muy interesadas en el
resultado de una decisión, es más probable que procesen la información de
manera cuidadosa.
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la conversación cara a cara tiene la puntuación más alta en términos de riqueza del canal,
porque transmite la cantidad máxima de información en cada episodio de comunicación, es
decir, claves de información múltiples (palabras, posturas, expresiones faciales, ademanes,
entonaciones), retroalimentación inmediata (tanto verbal como no verbal) y el toque personal
de estar presente.
La elección de un canal depende de si el mensaje es de rutina o no. Los mensajes rutinarios
tienden a ser directos y tener escasa ambigüedad; los canales con poca riqueza los pueden
transmitir de manera eficiente. Las comunicaciones que no son rutinarias, suelen ser
complicadas y tienen el potencial de ser mal interpretadas. Los gerentes tan solo pueden
transmitirlas de manera efectiva al elegir canales con riqueza (los gerentes más eficaces
utilizan canales ricos).
● Conocimiento previos: Las personas que están bien informadas acerca de un
tema también son más proclives a utilizar estrategias de procesamiento
controlado. Los individuos que tienen poca información sobre un tema
cambian su opinión con mayor facilidad.
● Personalidad: La gente que tiene poca necesidad de cognición suele utilizar
estrategias de procesamiento automático, así como la intuición y las
emociones para evaluar los mensajes persuasivos.
● Características del mensaje: Los mensajes que se transmiten mediante canales
de comunicación relativamente pobres, donde los usuarios tienen pocas
oportunidades de interactuar con el contenido del mensaje, tienden a estimular
un procesamiento automático. Por el contrario, los mensajes que son
transmitidos mediante canales de comunicación con mayor riqueza, como un
artículo de revista extenso, suelen favorecer un procesamiento más
intencionado.
12. Barreras para la comunicación eficaz.
1. FILTRADO.
Se refiere a la manipulación intencionada que hace el emisor de la información, de
modo que el receptor la vea de manera más favorable.
Cuanto más niveles verticales haya en la jerarquía de la organización, habrá más
oportunidades para el filtrado.
Factores como el miedo a dar malas noticias y el deseo de agradar al jefe llevan a los
empleados a decir a los superiores aquello que estos desean escuchar, distorsionando
así la comunicación ascendente.
2. PERCEPCIÓN SELECTIVA.
Los receptores también proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones,
conforme decodifican el mensaje. Los receptores en el proceso de comunicación
observan y escuchan en forma selectiva con base a sus necesidades, motivaciones,
experiencia, antecedentes y otras características personales.
No vemos la realidad, sino que interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad.
3. SOBRECARGA DE INFORMACIÓN.
Los individuos tienen la capacidad finita para procesar datos. Cuando la información
con la cual tenemos que trabajar excede tal capacidad, el resultado es la sobrecarga de
información, y hemos visto que esto se ha convertido en un enorme desafío para los
individuos y las organizaciones. Se trata de un desafío que las personas pueden
manejar, hasta cierto punto.
Los individuos tienden a seleccionar, ignorar, dejar pasar u olvidar algo. El resultado
es la pérdida de información y una comunicación menos eficaz, por lo que es muy
importante saber frenar la sobrecarga.
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5. LENGUAJE.
Aún cuando nos comunicamos en el mismo idioma, las palabras significan cuestiones
diferentes para personas distintas. La edad y el contexto son dos de los principales
factores que afectan a este tipo de diferencias. Además de la educación.
Los emisores tienden a suponer que las frases y los términos que usan significan lo
mismo para el receptor que para ellos. Es frecuente que esta suposición sea incorrecta.
6. SILENCIO.
Es fácil ignorar el silencio o la falta de comunicación, precisamente porque se define
como la ausencia de información. Sin embargo, las investigaciones sugieren que el
silencio y la evitación de la comunicación son tan comunes como problemáticos.
El silencio de los subalternos implica que los gerentes carecen de información sobre
problemas operativos continuos. Y el silencio en cuanto a la discriminación, el acoso,
la corrupción y el mal comportamiento implica que la alta gerencia no tome medidas
para erradicar dichas conductas. Los trabajadores que permanecen en silencio acerca
de temas importantes también podrían experimentar estrés psicológico.
Los gerentes deben asegurarse de brindar apoyo cuando los subalternos expresan
opiniones divergentes o preocupaciones, y tomarlas en cuenta. Dar poca importancia a
un empleado por expresar sus preocupaciones podría llevar a que este evite dar
comunicaciones importantes en el futuro.
7. MIEDO A LA COMUNICACIÓN.
Los individuos que padecen miedo a la comunicación o ansiedad social experimentan
tensión y ansiedad excesiva en la comunicación oral, escrita o en ambas.
Es común que les resulte extremadamente difícil hablar con otros cara a cara, o que se
sientan sumamente ansiosos cuando tienen que utilizar el teléfono, de modo que se
valen de memorandos o correos electrónicos, cuando una llamada telefónica no tan
solo sería más rápida, sino también más adecuada.
Los empleados que padecen de comunicación aprensiva oral suelen limitar esta
práctica autoconvenciéndose de que no es tan necesaria.
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4. EMOCIONES.
Las personas tienden a interpretar el mismo mensaje de forma diferente cuando están
enfadadas o consternadas, que cuando se sienten felices.
Son los principales impulsores de la motivación, la cognición, el comportamiento
humano y tienen una clara influencia en la interacción social y en la toma de
decisiones. Hay 6 emociones básicas; Felicidad, tristeza, ira, miedo, asco y sorpresa.
Las emociones extremas obstaculizan la comunicación y bloquean los procesos
racionales y objetivos.
La frecuencia de las mentiras y la dificultad para detectar a los mentirosos provoca
que esta sea una barrera especialmente significativa para la comunicación eficaz en
las organizaciones. Entonces un problema es que no existen señales verbales y no
verbales exclusivas de las mentiras (evitar la mirada, hacer pausas y cambiar la
postura también son señales de nerviosismo, timidez o indecisión.)
13. Implicaciones Globales.
● BARRERAS CULTURALES.
Los investigadores han identificado varios problemas relacionados con las
dificultades del lenguajes en la comunicaciones interculturales.
El primero de ellos son las barreras causadas por la semántica. Las palabras tienen
significados diferentes para individuos distintos. Ciertas palabras no se pueden
traducir de una cultura a otra.
El segundo problema son las barreras causadas por las connotaciones de las
palabras. Los vocablos implican cuestiones diferentes en idiomas distintos.
El tercer problema son las barreras causadas por las diferencias de tono. En algunas
culturas, el lenguaje es formal y en otras es informal.
El cuarto problema son las diferencias en la tolerancia para los conflictos y los
métodos para resolverlos.
● CONTEXTO CULTURAL.
Las culturas suelen diferir en cuanto a la influencia que tiene el contexto en el
significado que los individuos atribuyen a la comunicación.
En culturas de alto contexto como China, Corea, Japón.. Las personas dependen
mucho de indicios, situaciones sutiles y no verbales cuando se comunican con los
demás, y el estatus oficial de una persona, su lugar y reputación en la sociedad, tienen
un peso considerable.
Por el contrario, los individuos de Europa y Norteamérica reflejan una cultura de bajo
contexto, ya que dependen sobre todo del lenguaje hablado y escrito para transmitir
un significado.
Las diferencias contextuales tienen un gran significado en términos de comunicación.
En las culturas de alto contexto, la comunicación implica mucha más confianza de
ambas partes. Lo que parecería una conversación casual e insignificante en realidad
refleja el deseo de construir una relación y generar confianza. En las culturas de alto
contexto, los acuerdos orales conllevan fuertes compromisos, y quién sea la persona
— su edad, antigüedad, rango en la organización— es muy valorado e influye mucho
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8. MENTIRAS
Tergiversación absoluta de la información o mentiras. Pero, a qué se refiere específicamente:
- ¿Retener de manera deliberada información sobre un error cometido?
- ¿O es necesario negar de forma activa?
● UNA GUÍA CULTURAL.
Al comunicarse con personas de una cultura diferente, ¿qué se puede hacer para
reducir las interpretaciones equivocadas?.
Se debe comenzar por evaluar el contexto cultural.
Las siguientes reglas pueden ser útiles;
- Suponga que hay diferencias hasta que no se muestre la similitud: Es menos
probable que se equivoque, si supone que los demás son diferentes de usted
hasta que pruebe lo contrario.
- Haga énfasis en una descripción y no en una interpretación o evaluación. No
juzgue sino hasta que haya tenido tiempo suficiente para observar e interpretar
la situación desde las diferentes perspectivas de todo los involucrados.
- Sea empático. Antes de enviar un mensaje, póngase en los zapatos del
receptor.
- Considere sus interpretaciones como hipótesis de trabajo. Evalúe con cuidado
la retroalimentación que dan los receptores, para saber si su hipótesis se
confirma. Para las decisiones o comunicados importantes, consulte a otros
colegas extranjeros o de su misma nacionalidad, con la finalidad de asegurarse
de que sus interpretaciones sean correctas.
TEMA 5. MOTIVACIÓN, TEORÍAS Y PROCESOS.
1. La Motivación: concepto y primeras teorías.
Definimos la motivación como el proceso que explica la intensidad, dirección y
persistencia del esfuerzo de un individuo para alcanzar una meta. Vamos a centrar
nuestra atención en las metas organizativas (metas organizacionales) para reflejar
nuestro interés singular en la conducta relacionada con el trabajo.
Los tres elementos clave de nuestra definición son la intensidad, la dirección y la
persistencia.
La intensidad se refiere a la cantidad de esfuerzo que hace alguien. Se debe analizar la
calidad del esfuerzo así como su intensidad debido a que una gran intensidad no provocará
probablemente resultados favorables de desempeño laboral, a menos que el esfuerzo se
oriente en una dirección que beneficie a la organización. El esfuerzo que nos interesa es el
que está dirigido hacia las metas de la organización y que es consciente con estas. Por último,
la motivación tiene una dimensión de persistencia, es decir, por cuánto tiempo la persona
será será capaz de mantener su esfuerzo. Los individuos motivados permanecen en una tarea
lo suficiente para alcanzar su objetivo.
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Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
en su credibilidad. No obstante, en las culturas de bajo contexto, los contratos
obligatorios tienden a estar por escrito, con palabras precisas y terminología legal.
2. Primeras teorías de la motivación.
Quizás estas primeras teorías no sean válidas, pero son la base de las teorías utilizadas
por los gerentes profesionales.
A) TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES, DE MASLOW.
Maslow planteó la hipótesis de que dentro de cada ser humano existe una
jerarquía de cinco necesidades:
1. Fisiológicas: Incluyen hambre, sed, refugio, sexo y otras necesidades
corporales.
2. Seguridad: Abarca el cuidado y la protección contra los daños físicos
y emocionales.
3. Sociales: Incluyen el afecto, el sentido de pertenencia, la aceptación y
la amistad
4. Estima: Factores internos como el respeto a sí mismo, la autonomía y
el logro; y factores externos como el estatus, el reconocimiento y la
atención.
5. Autorrealización: Impulso para convertirse en aquello que uno es
capaz de ser. Incluye el crecimiento y el desarrollo del propio
potencial.
Aunque las necesidades nunca se satisfacen por completo, aquella que alcanza un gran nivel
de satisfacción deja de motivar. Así, cuando una necesidad está bastante satisfecha, la
siguiente en la jerarquía se vuelve dominante.
Entonces, según Maslow, si quieres motivar a alguien, necesitas entender en qué nivel
de la jerarquía se encuentra esa persona y concentrarse en satisfacer las necesidades
de ese nivel o superiores siguiendo el orden de la figura de arriba.
Maslow clasificó las cinco necesidades en órdenes superior e inferior. Las fisiológicas
y de seguridad, que según la teoría son las iniciales para todos los seres humanos, las
describió como necesidades de orden inferior, y la sociales, de estima y
autorrealización como necesidades de orden superior, las cuales se satisfacen de
forma interna (dentro del individuo); mientras que las de orden inferior se satisfacen
principalmente en forma externa (con cuestiones como el salario, los contratos
sindicales y la antigüedad).
Maslow no ofreció una base empírica y varios estudios realizados para validarla
tampoco lo han conseguido.
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C) TEORÍA X y TEORÍA Y, DE MCGREGOR.
McGregor propuso dos visiones diferentes de los seres humanos: una negativa
en esencia, llamada teoría X, y la otra básicamente positiva, denominada teoría
Y. Tras analizar la forma en que los directivos tratan a los empleados,
McGregor concluyó que la opinión que tienen los directivos de la naturaleza
de los seres humanos se basa en determinada agrupación de supuestos, y que
los directivos tienden a amoldar su conducta hacia los empleados en función
de esos supuestos.
Los gerentes que están a favor de la teoría X creen que a los empleados les
disgusta de modo inherente el trabajo, por lo que deben ser dirigidos, incluso
coaccionados, a realizarlo. En contraste, quienes se basan en la teoría Y
suponen que los empleados consideran el trabajo algo tan natural como el
descanso o el juego, por lo que la persona promedio aprenderá a aceptar, e
incluso a buscar, la responsabilidad.
Para comprender mejor la Teoría X y la Teoría Y, debe reflexionar en términos
de la jerarquía de Maslow. La Teoría Y supone que las necesidades de orden
superior dominan a los individuos. El propio McGregor creía que los
supuestos de la Teoría Y eran más válidos que los de la teoría X. Por ello,
proponía ideas como la toma de decisiones participativas entre otros como
planteamientos que maximizarían la motivación laboral de los empleados.
No hay evidencia empírica que confirme ninguno de estos conjuntos de
supuestos como válidos. Las teorías del comportamiento organizativo tienen
que tener un respaldo empírico antes de que podamos aceptarlas.
D) TEORÍA DE LOS DOS FACTORES, DE HERZBERG.
El psicólogo Herzberg propuso la teoría de los dos factores, también
denominada la teoría de la motivación-higiene.
Con la premisa de que la relación de un individuo con el trabajo es
fundamental, y que la actitud de alguien hacia su puesto de trabajo muy bien
podría determinar el éxito o el fracaso. Quiso investigar la siguiente pregunta:
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B) TEORÍA ERC DE ALDERFER
Como observamos en la imagen hay determinadas características que tienden a
estar relacionadas de forma consistente con la satisfacción laboral, y otras con
la insatisfacción.
Los entrevistados que se sentían bien con su trabajo tendían a atribuir los
factores intrínsecos a sí mismos. Por su parte, los entrevistados insatisfechos
tendían a citar factores extrínsecos, como el salario, condiciones laborales…
Según Herzberg, los datos sugieren que lo opuesto a la satisfacción no es la
insatisfacción, como se solía pensar. Al eliminar las características
insatisfactorias de un puesto de trabajo, este no se vuelve necesariamente
satisfactorio.
Los factores que generan satisfacción laboral son diferentes de los que causan
insatisfacción laboral. Por lo tanto, los gerentes que quieran eliminar los
factores que producen la insatisfacción quizá logren tranquilidad, pero no
necesariamente motivación; apaciguarán a los trabajadores, pero no los
motivarán.
Herzberg dice que se deben cumplir factores de higiene para eliminar la
insatisfacción. Si se dan los motivadores,entonces puede lograrse la
satisfacción.
Entre las críticas que se le hacen se encuentran las siguientes:
- Herzberg se limita por su metodología ya que la que utilizó no fue muy
adecuada debido a que se basa en autorreportes. Los participantes
tuvieron sesgo de autoservicio.
- Se cuestiona la confiabilidad de los evaluadores. Los evaluadores
tienen que hacer interpretaciones, por lo que existe la posibilidad de
que hayan contaminado los descubrimientos al interpretar respuestas
similares de manera diferente.
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¿Qué esperan los individuos de su trabajo?. Pidió a los trabajadores que
describieran, con detalle, situaciones en que se sentían excepcionalmente bien
o mal en su trabajo.
Herzberg concluyó que las respuestas que daban las personas cuando se
sentían bien en su trabajo era significativamente distintas de las respuestas que
daban cuando se sentían mal.
-
No se utilizó medición general de la satisfacción. A alguien podría
disgustarle una parte de su trabajo y aun así considerarlo aceptable en
general.
Herzberg supuso una fuerte relación entre la satisfacción y la
productividad.
E) TEORÍA DE LAS NECESIDADES, DE McClelland.
La teoría de las necesidades de McClelland fue desarrollada por David
McClelland y sus colaboradores y se centra en tres necesidades:
1. La necesidad del logro (nLog): Es el impulso por sobresalir, por tener
éxito con respecto a un conjunto de estándares y de luchar por el
triunfo.
2. La necesidad de poder (nPod): es la necesidad de hacer que otros se
comporten de una manera que no hubieran decidido por sí mismos.
3. La necesidad de afiliación (nAfi): Es el deseo de tener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas.
Cuando los trabajos tienen un alto grado de responsabilidad personal y de retroalimentación,
y un grado de riesgo intermedio, los que alcanzan un alto grado de logro están muy
motivados. En segundo lugar, una alta necesidad de logro no hace necesariamente que un
individuo sea un buen directivo, sobre todo en las grandes organizaciones. En tercer lugar, las
necesidades de afiliación y de poder tienden a estar estrechamente relacionadas con el éxito
directivo. Los mejores directivos tienen una elevada necesidad de poder y una reducida
necesidad de afiliación.
Debido a que McClelland plantea que las tres necesidades son inconscientes — lo
cual significa que podemos tenerlas en un alto nivel sin saberlo— no es fácil medirlas.
Puesto que la medición de las necesidades requiere mucho tiempo y es cara, pocas
organizaciones han estado dispuestas a invertir el tiempo y los recursos necesarios
para medir el concepto de McClelland.
3. Teorías contemporáneas de la motivación.
Las primeras teorías sobre la motivación no soportaron el estudio detallado o
perdieron su atractivo. En cambio, las teorías contemporáneas tienen algo en común:
un grado razonable de apoyo válido documentado. Esto no significa que sean
correctas de manera incuestionable. Las llamamos “teorías contemporáneas” porque
representan las ideas que actualmente tratan de explicar la motivación de los
individuos en el trabajo.
TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS (1). Las metas específicas y
difíciles, con retroalimentación autogenerada, conducen a un mayor rendimiento.
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-
A finales de las década de 1960, Edwin Locke propuso que las intenciones de trabajar
por una meta eran una fuente importante de motivación laboral. Es decir, las metas
indican al empleado lo que debe hacerse y cuánto esfuerzo se necesita.
● Las evidencias sugieren con firmeza que las metas específicas incrementan el
desempeño (la especificidad en sí misma parece actuar como estímulo
interno);
● que las metas difíciles cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño
más alto que las metas fáciles (las metas difíciles motivan a las personas. En
primer lugar porque captan nuestra atención y ayudan a centrarnos. En
segundo lugar, las metas desafiantes nos energizan debido a que tenemos que
trabajar más duro para alcanzarlas y en tercer lugar, cuando las metas son
difíciles, las personas persisten en tratar de lograrlas. Por último, las metas
desafiantes nos llevan a descubrir estrategias que sirven para realizar el trabajo
o la tarea en forma más eficaz.);
● y que la presencia de retroalimentación genera un mejor desempeño que su
ausencia (las personas desempeñan mejor cuando reciben retroalimentación
sobre su progreso hacia las metas porque esto las ayuda a identificar las
discrepancias entre lo que han hecho y lo que quisieron hacer, es decir, que la
retroalimentación guía su comportamiento. La información del desempeño
permite alcanzar un mejor desempeño).
La relación entre las metas y el desempeño, además de la retroalimentación depende
de:
- El compromiso con las metas:
La teoría del establecimiento de metas presupone que un individuo está
comprometido con la meta y determinado a no reducirla ni abandonarla. El
individuo:
1. Piensa que puede alcanzar la meta
2. Quiere alcanzarla.
Es más probable que el compromiso con la meta ocurra cuando esta se hace
pública, cuando el individuo tiene un locus de control interno y cuando las
metas las establece el propio individuo en lugar de que otros se las asignen.
- La características de la tarea:
Sencillas y conocidas. Las metas parecen influir en el desempeño más
significativamente cuando las tareas son sencillas en vez de complejas, cuando
están bien aprendidas en vez de ser novedosas y cuando son independientes en
vez de interdependientes.
- La cultura:
El establecimiento de metas específicas, difíciles e individuales suele tener
efectos diferentes en las distintas culturas.
La teoría de fijación de metas se adapta bien a países como EEUU y Canadá
porque sus elementos clave se alinean razonablemente bien con las culturas
norteamericanas. Pero no podemos esperar que la fijación de metas lleve
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A pesar de las diferencias de opinión, la mayoría de los investigadores coinciden en que las
metas son muy útiles para moldear el comportamiento. Los gerentes deberían asegurarse de
ajustar realmente sus metas a los objetivos de la compañía.
Una forma sistemática de utilizar el establecimiento de metas es mediante la
administración por objetivos (APO ), qué hace énfasis en el hecho de establecer de
manera participativa metas tangibles, verificables y mensurables.
Los objetivos generales de la organización se traducen en metas específicas para cada
nivel (divisional, departamental e individual) de la organización. Pero como los
gerentes de las unidades inferiores plantean de manera conjunta sus propias metas, la
APO funciona tanto de “abajo hacia arriba” como de “arriba hacia abajo”. El
resultado es una jerarquía que vincula los objetivos de un nivel con los del siguiente.
Los programas de APO tienen cuatro ingredientes comunes:
● La especificidad de las metas
● La participación en la toma de decisiones
● Plazo de tiempo explícito.
● Retroalimentación sobre el desempeño.
Cuando la APO no funciona, los culpables suelen ser factores como expectativas poco
realistas, falta de compromiso de la alta dirección, e incapacidad o falta de disposición
para asignar recompensas con base en el cumplimiento de las metas
TEORÍA DE LA AUTOEFICACIA (TEORÍA COGNITIVA SOCIAL O
TEORÍA DEL APRENDIZAJE SOCIAL).
La autoeficacia se refiere a la convicción que tiene un individuo de que es capaz de
realizar una tarea. Cuanto mayor sea la autoeficacia, más confianza se tendrá en la
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necesariamente a un mayor desempeño a los empleados en países como
Portugal o Chile donde es posible que haya más empleados que rechacen los
objetivos concretos e individualizados.
Cuando un directivo fija metas difíciles para sus empleados, estos alcanzan un
nivel de autoeficacia mayor y también les lleva a fijar metas superiores para su
propio desempeño. ¿Por qué es así? La investigación ha demostrado que la
fijación de metas difíciles comunica confianza.
El investigador que desarrolló la teoría de la autoeficacia, Albert Bandura,
afirma que hay cuatro formas de incrementar la autoeficacia:
1. Dominio mediante la acción (experiencia personal): Se obtiene
experiencia relevante en la tarea o el trabajo. Si ha podido realizar la
tarea con éxito anteriormente, tendrá más confianza en poder volverlo
a hacer en un futuro.
2. Aprendizaje por terceros, modelado indirecto (aprender de otros):
Adquiere más confianza porque observa a otro realizando la tarea.
3. Persuasión verbal (motivación verbal): Se gana confianza porque
alguien le convence de que tiene las habilidades necesarias para tener
éxito. Los especialistas en motivación utilizan mucho esta táctica.
4. Sacudida/activación/entusiasmo (presión): Se gana más confianza
porque uno está predispuesto y tiene un mejor desempeño. Pero
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propia capacidad para tener éxito. Los individuos con un alto nivel de autoeficacia
tratarán con más empeño superar el desafío. Además, las personas con una
autoeficacia elevada parecen responder a la retroalimentación negativa con más
esfuerzo y motivación.
Entonces, la eficacia se relaciona con:
● Mayor confianza
● Mayor persistencia frente a las dificultades
● Mayor respuesta a la retroalimentación negativa (trabaja con más ganas)
La teoría de fijación de metas y la teoría de la autoeficacia no compiten entre
sí; por el contrario, se complementan mutuamente.
TEORÍA DE LA EQUIDAD DE ADAMS.
Los miembros de las organizaciones suelen comparar el trabajo que aportan con lo que
extraen del mismo. La teoría de la equidad propone que estas comparaciones pueden afectar a
la motivación. En concreto, los empleados comparan lo que ponen en su trabajo (esfuerzo,
experiencia, educación, competencia) y lo que obtienen (nivel salarial, subidas,
reconocimiento) con lo que ponen y obtienen los demás. Percibimos lo que obtenemos en
relación con lo que ponemos, y después comparamos nuestra ratio de contribución-resultados
con la ratio de contribución-resultados de otros individuos relevantes.
Si percibimos que nuestra ratio es igual a la de los otros individuos relevantes con los que nos
comparamos, se dice que existe un estado de equidad; percibimos que nuestra situación es
justa y que prevalece la justicia.
Cuando consideramos que la ratio es desigual, experimentamos una tensión por falta de
equidad. Cuando consideramos que no se nos está recompensando, la tensión genera rabia;
cuando consideramos que se nos está recompensando en exceso, la tensión genera culpa.
Adams ha propuesto que este estado de tensión negativo proporciona la motivación necesaria
para hacer algo para corregir la situación.
Los individuos comparan sus aportaciones y resultados en el trabajo con la de otros y luego
responden para eliminar cualquier desigualdad.
Input: experiencia, esfuerzo, estudios, competencias, etc.
Output: rendimiento, resultados, objetivos cumplidos, etc.
El referente que elige el empleado añade complejidad a la teoría de la equidad. Hay cuatro
referentes que puede utilizar el empleado para comparar:
- Interior propio (yo interior): Las experiencias que ha tenido el empleado en otro
cargo dentro de la misma organización.
- Exterior propio (yo exterior): Las experiencias que ha tenido el individuo en una
situación o cargo fuera de su actual organización.
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cuando el entusiasmo no es relevante para la tarea, entonces perjudica
al desempeño, es decir, si la tarea requiere de una perspectiva estable y
de bajo perfil, la activación podría de ecchi, perjudicar al rendimiento.
Críticas a esta teoría: No existe la eficacia personal sino personas inteligentes y con buena
actitud.
-
Interior ajeno (otro interior): Otro individuo o un grupo de individuos dentro de la
organización actual del empleado.
Exterior ajeno (otro exterior): Otro individuo o grupo de individuos fuera de la
organización del empleado.
Con base en la teoría de la equidad, los empleados que perciben desigualdad tomarán alguna
de las siguientes seis decisiones:
1. Cambian sus aportaciones (bajan el rendimiento, se esfuerzan menos si reciben un
salario bajo, o se esfuerzan más si ganan más que otros).
2. Cambian sus resultados (aumento de resultados. Los individuos que trabajan a destajo
pueden incrementar su salario al producir una mayor cantidad de unidades de menos
calidad).
3. Distorsionan las percepciones de sí mismos (“pensaba que trabajaba a un ritmo
moderado, pero ahora me doy cuenta de que trabajo más duro que cualquiera”).
4. Distorsionan las percepciones de los demás (“El trabajo de Mike no es tan bueno
como yo creía”).
5. Eligen un referente distinto (“no gano tanto como mi cuñado, pero me va mucho
mejor que a mi papá cuando él tenía mi edad”).
6. Abandonan (renuncian al trabajo).
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM.
Una de las explicaciones más aceptadas sobre la motivación es la teoría de las expectativas.
La fortaleza de una tendencia para actuar de determinada manera depende de la fortaleza de
la expectativa de que el acto irá seguido de un resultado, pues esto es atractivo para el
individuo.
En términos prácticos, la teoría de las expectativas afirma que los empleados estarán
motivados a ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando crean:
- Que el esfuerzo llevará a una buena evaluación del desempeño;
- Que una buena evaluación dará lugar a más recompensas por parte de la organización,
como primas, subidas salariales o un ascenso y;
- que las recompensas satisfarán las metas personales de los empleados.
Por tanto, la teoría se centra en tres relaciones
1. Relación entre esfuerzo y desempeño: La probabilidad que percibe el individuo de
que cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño.
2. Relación entre desempeño y recompensa: Grado en que el individuo cree que el
desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado deseado.
3. Relación recompensas-metas personales: Grado en que las recompensas
organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo, y el
atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para él.
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4. Motivación: de los conceptos a las aplicaciones.
TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
MOTIVAR MEDIANTE EL DISEÑO DEL TRABAJO.
A continuación veremos algunas de las formas de poner en práctica el modelo de las
características del puesto de trabajo para lograr que el trabajo sea más motivante.
a) Rotación de puestos de trabajo.
b) Diversificación del puesto.
c) Enriquecimiento del puesto.
El enriquecimiento del puesto se refiere a la expansión de los puestos aumentando el
grado en el que el trabajador controla la planeación, ejecución y evaluación del
trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas de modo que permite que el
empleado realice una actividad completa, incrementa su libertad e independencia y le
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TEORÍA DEL REFORZAMIENTO.
La teoría del establecimiento de metas surge de un modelo cognitivo que propone que los
objetivos de un individuo dirigen sus acciones.En cambio, la teoría del reforzamiento se
deriva de una perspectiva conductista, y señala que el reforzamiento condiciona el
comportamiento. La teoría del reforzamiento es un enfoque que plantea que el
comportamiento está en función de sus consecuencias.
Los teóricos del reforzamiento ven el comportamiento como algo causado por el entorno, se
ignoran los sentimientos, las actitudes y las expectativas: El comportamiento es controlado
por las consecuencias y los reforzadores.
La teoría del reforzamiento ignora el estado interno del individuo y únicamente se concentra
en lo que le sucede cuando ejecuta cierta acción. Como no considera aquello que
desencadena el comportamiento, no se trata, en sentido estricto, de una teoría sobre la
motivación. No obstante, ofrece un medio sólido para analizar lo que controla el
comportamiento.
El reforzamiento influye en el comportamiento, pero no es probable que sea la única causa
que lo provoque.
- Repasar tema 2: reforzamiento etc.
OTRAS ALTERNATIVAS
Otro enfoque de la motivación consiste en modificar la configuración del trabajo
por medio de un horario flexible, puestos compartidos y trabajo a distancia.
● Horario flexible.
Los empleados tienen que trabajar un número específico de horas a la semana pero
son libres de variarlas dentro de ciertos límites.
Algunos de los beneficios que se mencionan del horario flexible son la reducción del
ausentismo, mayor productividad, menores gastos de tiempo extra, disminución de la
hostilidad hacia la gerencia, menores congestionamientos de tránsito en los
alrededores de los centros de trabajo, eliminación de la impuntualidad, y mayores
autonomía y responsabilidad de los empleados (lo cual también puede incrementar la
satisfacción laboral).
La mayoría de evidencias respecto a los resultados del horario flexible son favorables
ya que reduce el ausentismo y aumenta la productividad debido a que Los individuos
pueden ajustar sus horas de trabajo a sus necesidades personales, lo cual reduce tanto
la impuntualidad como las ausencias, además de que les permite trabajar durante las
horas que son más productivos. Este tipo de horario también sirve para equilibrar la
vida laboral y la vida personal.
La desventaja principal del horario flexible es que no puede utilizarse con cualquier
tipo de puesto o de trabajador. Funciona bien con las actividades de oficina donde hay
poca interacción del empleado con personas fuera de su departamento.
● Puestos compartidos
Con el uso de puestos compartidos, dos o más individuos comparten un puesto
tradicional de 40 horas por semana.
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da más responsabilidad y retroalimentación por lo que los individuos tienen la
posibilidad de evaluar y corregir su desempeño.
¿Cómo enriquece la gerencia un puesto de trabajo?
- La combinación de tareas toma labores que ya existen fraccionadas y las reúne
para que formen un módulo de trabajo nuevo y más grande.
- Formar unidades de trabajo natural, significa que las tareas que realiza un
empleado forman un todo identificable y significativo.
- Establecimiento de relación con los clientes: incrementa las relaciones directas
entre los empleados y sus clientes (tanto internos como externos a la
organización)
- Expansión vertical de puestos: asigna a los individuos responsabilidades y
control que antes estaban reservados para la gerencia.
- Abrir canales de retroalimentación: permite que los trabajadores conozcan qué
tan bueno es su desempeño en el trabajo y se mejora, se deteriora o permanece
en un nivel constante.
MOTIVAR MEDIANTE RECOMPENSAS A LOS EMPLEADOS.
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Tal vez no se utilice más ampliamente debido a las dificultades de encontrar colegas
afines para compartir el trabajo.
Los puestos compartidos ayudan a una organización a aprovechar el talento de más de
un individuo en un puesto de trabajo determinado.
Desde el punto de vista de los empleados, compartir el puesto aumenta la flexibilidad
y suele incrementar la motivación y la satisfacción, cuando no es práctico cubrir un
puesto de 40 horas por semana. No obstante, la principal desventaja consiste en
encontrar parejas de trabajadores compatibles que se coordinen con éxito para
resolver los detalles intrincados de un puesto.
● Teletrabajo
Se refiere a los individuos que hacen su trabajo desde casa al menos dos días de la
semana en una computadora conectada con la oficina.
¿Qué tipos de empleos son más adecuados para trabajar a distancia? Existen tres
categorías: tareas rutinarias de manejo de información, actividades móviles, y labores
profesionales y relacionadas con el conocimiento.
Las ventajas potenciales del trabajo a distancia incluye un conjunto más amplio de
trabajadores disponibles, mayor productividad, menor rotación, estado de ánimo
optimista y menores costos por espacio de oficinas.
La principal desventaja para la gerencia es que tiene menos supervisión directa de los
subalternos. Además, en el lugar de trabajo de la actualidad, que está más enfocado en
los equipos, el trabajo a distancia hace más difícil que la gerencia coordine el trabajo
de equipo y quizá socave la transferencia de conocimientos dentro de las
organizaciones.
MOTIVAR MEDIANTE LA IMPLICACIÓN DE LOS EMPLEADOS.
El involucramiento del trabajador es un proceso participativo que utiliza aportaciones de los
trabajadores para incrementar su compromiso con el éxito de la organización.
Principales formas de involucramiento de los empleados:
- Gerencia participativa: Todos los programas de gerencia participativa incluyen la
toma de decisiones conjunta, donde los subalternos comparten con su jefe inmediato
un grado significativo de poder de decisión. En ocasiones, la gerencia participativa se
promueve como la panacea contra la moral baja y la escasa productividad. No es un
medio seguro para mejorar el empeño.
- Participación representativa: (sistema donde los trabajadores participan en la toma
de decisiones de la organización a través de un pequeño grupo de empleados
representativos) Su meta consiste en redistribuir el poder dentro de una organización,
colocar al trabajador en una situación de mayor igualdad con los intereses de la
gerencia y los accionistas, así como al permitir que los trabajadores sean
representados por un pequeño grupo de empleados que participan de manera directa.
- Círculos de calidad: Varios operarios de manera voluntaria, se reúnen para resolver
problemas. Por ello son recompensados. Tuvo mucho éxito en Japón pero quizás no
sea lo más adecuado para otro tipo de culturas.
¿Pueden incrementar los diferentes programas de pago variables la motivación de los
trabajadores?
Los programas de pago variable, basan una parte del salario del trabajador en cierta medida
individual u organizacional del desempeño. De esta manera, los ingresos fluctúan.
La fluctuación en el pago variable es lo que ha hecho que estos programas sean atractivos
para los gerentes, ya que convierten parte de los costos fijos de la mano de obra de la empresa
en un costo variable, lo cual reduce los gastos si el desempeño disminuye.
Cuando el salario se vincula con el desempeño, los ingresos del individuo son un
reconocimiento a su contribución y no una forma de adquirir derechos. Con el tiempo, el
salario de quienes rinden poco se estanca, en tanto que los individuos con un alto desempeño
disfrutan de aumentos en su salario en la medida de sus aportaciones
Tipos de programas de pago variable:
- Pago a destajo: Los planes de pago a destajo han gozado de gran popularidad como
medio de remuneración de los trabajadores de producción, donde se asigna una
cantidad fija por cada unidad terminada. En un plan de destajo puto, el trabajador no
recive un salario base y tan soo se le paga lo que produce. Si bien los incentivos son
motivadores importantes para ciertas labores, no es realista pensar que pueda
constituir el único elemento de la remuneración de ciertos empleados.
- Pago con base en el mérito: Los planes de pago con base en el mérito remunera al
individuo considerando las puntuaciones obtenidas en la evaluación del desempeño.
La ventaja principal es que los trabajadores con un alto desempeño reciben mayores
aumentos. Si los planes con base en el mérito se diseñan en forma correcta los
individuos perciben una relación fuerte entre su desempeño y las recompensas que
reciben. Los planes que se basan en el mérito tienen varias limitaciones. Una de ellas
es que por lo general se basan en una evaluación anual del desempeño, por lo que
solamente son válidos como lo sean las puntuaciones en las cuales se basan. Otra
limitación es que el aumento salarial en su conjunto fluctúa según las condiciones
económicas u otros factores que quizá tengan poco que ver con el desempeño del
individuo.
- Bonos: Los bonos anuales son un componente significativo de la remuneración total
en muchos puestos de trabajo. Son programas de pago que recompensa a los
empleados por su desempeño reciente y no por el histórico.
Una de las desventajas es que el salario de los trabajadores es más vulnerable ante los
recortes.
- Pago con base en las aptitudes: También llamado pago con base en las competencias
o con base en el conocimiento, es una alternativa al pago con base en el puesto de
trabajo, y establece los niveles salariales a partir de las destrezas que tienen los
empleados (cantidad de habilidades) o del número de tareas que pueden realizar.El
atractivo de este plan para los empleadores es pq incrementan la flexibilidad de la
mano de obra; la dotación de personal se facilita cuando es posible intercambiar las
capacidades de los trabajadores. También facilita la comunicación en la organización
porque la gente logra una mejor comprensión de otros puestos de trabajo.
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PREGUNTAS DE REPASO.
1. ¿Qué es la motivación y cuáles son sus elementos claves?
2. ¿Qué limitaciones tiene la teoría de Maslow? ¿Cómo se puede aplicar
en un contexto laboral?
3. ¿Cuáles son las implicaciones de las teorías X y Y para las prácticas motivacionales?
4. Explique la teoría de la evaluación cognitiva. ¿Cómo se puede aplicar en la gestión de
RRHH?
5. ¿Cómo deben ser las metas según la teoría de Locke para que sean fuente de
motivación?
6. ¿En qué consiste la teoría del reforzamiento?
7. ¿Se puede motivar al personal rediseñando su puesto de trabajo? ¿Cómo?
8. ¿Constituye la implicación del empleado una motivación adicional?
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Como desventaja podríamos citar que las personas llegan a “alcanzar un límite”, es
decir, aprenden todas las habilidades que el programa les requiere, esto podría frustrar
a los trabajadores.
Planes de reparto de utilidades: Es un programa que incluye a toda la organización
y que remunera según la fórmula establecida y diseñada con respecto a la rentabilidad
de la compañía.
Participación en las ganancias: Es un plan de incentivos grupal basado en una
fórmula. Como las prestaciones corresponden a grupos de trabajadores, aquellos con
un mayor desempeño presionan a los más débiles para que se esfuercen con más
ahínco, mejorando así el desempeño del grupo en su conjunto.
Plan de propiedad de acciones para los trabajadores (PPAT): Plan de prestaciones
establecido por la compañía, mediante el cual los empleados adquieren acciones, con
frecuencia a precios por debajo de los del mercado, como parte de sus prestaciones.
Explica tres tipos de retribución variable que puedan conllevar una mayor
motivación.
TEMA 6: LIDERAZGO.
1. Liderazgo: conceptos y primeras teorías.
Definimos el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para alcanzar una
visión o conjunto de metas. Las organizaciones necesitan un liderazgo firme y una
administración sólida para alcanzar una eficacia óptima. En la actualidad, se necesitan
líderes que desafíen el status quo, que elaboren visiones del futuro y que inspiren a los
miembros de las organizaciones para que deseen lograr esas visiones. También se
necesitan gerentes para elaborar planes detallados, crear estructuras organizacionales
eficientes y supervisar las operaciones cotidianas.
No todos los directivos son líderes ni todos los líderes son directivos.
1.1. Primeras teorías: basadas en las características (rasgos) del liderazgo.
Las teorías basadas en las características del liderazgo diferencian a quienes son
líderes de quienes no lo son al centrarse en las cualidades y características personales.
La mayoría de las características que poseen los líderes se pueden clasificar dentro de
los Cinco grandes: modelo de personalidad que abarca 5 dimensiones básicas:
- Extroversión: dimensión de la personalidad que describe a alguien sociable,
gregario y asertivo (más importante en líderes eficaces)
- Adaptabilidad: dimensión de la personalidad que describe a alguien de buen
talante, cooperativo y confiado.
- Meticulosidad: dimensión de la personalidad que describe a alguien que es
responsable, confiable, persistente y organizado.
- Estabilidad emocional: dimensión de la personalidad que caracteriza a
alguien como tranquilo, con confianza en sí mismo, seguro (positivo) vs
nervioso, deprimido e inseguro (negativo).
- Apertura a las experiencias: dimensión de la personalidad que caracteriza a
alguien en términos de su capacidad de imaginación, sensibilidad y curiosidad.
Las características llegan a predecir el liderazgo, pero son mejores para adivinar el
surgimiento de un líder que su eficacia.
1.2. Teorías del liderazgo basadas en el comportamiento:
La investigación de los rasgos ofrece una base para seleccionar al personal adecuado
para el liderazgo, pero las teorías conductuales del liderazgo indicaron que era posible
capacitar a los individuos para convertirlos en líderes.
Las teorías conductistas del liderazgo proponen que son comportamientos específicos
los que diferencian a los líderes de los que no lo son.
Dimensiones independientes a la conducta de liderazgo:
- Estructura de iniciación: se refiere al grado en que un líder tiende a definir y
estructurar su rol y el de los empleados en la búsqueda del logro de las metas.
Incluye un comportamiento que busca organizar el trabajo, las relaciones
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9.
¿El líder nace o se hace?
Los líderes que tienen ciertos rasgos y que muestran conductas de consideración y estructura,
parecen ser más eficaces. Quizá se pregunte si los líderes escrupulosos (rasgo) son más
proclives a ser estructurados (conducta); y los líderes extrovertidos (rasgo), a ser
considerados (conducta). Por desgracia, no estamos seguros de que exista una conexión. Es
probable que algunos líderes fuentes con los rasgos correctos o manifiesten las conductas
adecuadas, e incluso así fallen. Si bien los rasgos y las conductas son importantes para
identificar a los líderes eficaces e ineficaces, no garantizan el éxito: el contexto también es
importante.
1.3. Teorías contingentes.
Aunque las teorías de las características y del comportamiento nos ayudan a entender el
liderazgo, falta un componente importante: el ambiente en el que el líder se manifiesta.
La teoría basada en la contingencia trata con este aspecto adicional de los estudios de eficacia
del liderazgo.
TRES TEORÍAS CLAVE:
● Modelo de Fiedler (1951)
El desempeño eficaz del grupo depende de la coincidencia apropiada entre el estilo
del líder y el grado en que la situación le de control a éste. Fiedler cree que un factor
clave para el éxito del liderazgo es el estilo básico del liderazgo del individuo.
A través del cuestionario CMP con la finalidad de identificar el estilo básico viendo si
la persona está orientada a la tarea o a la relación (cuestionario del compañero menos
preferido, se pide que describa a la persona con quien menos disfrutaría de trabajar) se
define a través de 8 niveles de 16 grupos de adjetivos contrastantes (agradable,
desagradable - eficiente, ineficiente…) si una persona está orientada a la relación
(valor alto en el CMP) o a la tarea (valor bajo en el CMP)
Considera tres factores situacionales:
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laborales y los objetivos. Un líder con una marcada estructura de iniciación es
alguien que “asigna a los miembros del grupo a tareas específicas”, “espera
que los trabajadores mantengan estándares definidos de desempeño”...
- La consideración se describe como el grado en que las relaciones laborales de
un individuo se caracterizan por la confianza mutua, el respeto hacia las ideas
de los empleados y la atención a sus sentimientos. Un líder muy considerado
ayuda a los subalternos con sus problemas personales, es amistoso y fácil de
abordar…
● Diferencias entre las teorías del liderazgo:
- Teoría basada en las características: el liderazgo es inherente, así que debemos
identificar al líder según sus características.
- Teoría del comportamiento: el liderazgo es un conjunto de aptitudes que se
pueden enseñar a cualquiera, así que tenemos que identificar los
comportamientos apropiados para enseñar a los líderes potenciales.
-
Las relaciones líder miembro: grado de intimidad, confianza y respeto que los
subordinados depositan en el líder. BUENA O MALA.
- Estructura de la tarea: grado en que estén definidos los procedimientos para
los deberes del puesto (si el trabajo está estructurado) ALTA O BAJA.
- Poder del puesto: Capacidad del líder para contratar, despedir y recompensar.
MUCHO O POCO.
Para mejorar la eficacia del líder o bien se cambia al líder para que este se ajuste a la
situación o bien se cambia la situación para que se ajuste al líder. El estilo del individuo es
fijo.
● Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1982)
Se enfoca en los seguidores y planeta que un liderazgo exitoso depende de que se
seleccione el estilo de liderazgo correcto, el cual debe ser contingente a la disposición
de los seguidores, es decir, al grado en que están motivados y cuán capaces son de
realizar una tarea encomendada.
Entonces la Teoría del Liderazgo Situacional es un modelo que se centra en la
“disponibilidad” de los seguidores.
- Los seguidores pueden aceptar o rechazar al líder.
- La eficacia depende de la respuesta de los seguidores a las acciones del líder.
- La “disponibilidad" es el grado en que las personas tienen la aptitud y la
disposición (actitud) de cumplir una tarea específica.
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Cuatro tipos de líderes: directivo, apoyador, participativo y orientado al logro.
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● Teoría camino-meta de House (1971)
La teoría señala que el trabajo del líder consiste en facilitar a sus seguidores la
información, el apoyo o los otros recursos necesarios para que logren sus metas (el
término camino hacia la meta implica que los líderes eficaces aclaran a sus seguidores
la ruta para lograr sus metas laborales y facilitan el proceso al reducir los obstáculos).
Según la teoría del camino hacia la meta, es necesario hacer un análisis complejo de la
situación con la finalidad de determinar si el líder debe ser directivo o brindar apoyo,
o si tiene que demostrar algún otro tipo de conducta. La teoría predice lo siguiente:
- El liderazgo directivo causa mayor satisfacción cuando las tareas son
ambiguas o generan estrés. El liderazgo directivo suele ser considerado
redundante entre los trabajadores con mucha experiencia o grandes
habilidades.
- El liderazgo apoyador da como resultado un desempeño y satisfacción
mayores de los empleados si éstos ejecutan tareas estructuradas.
- El liderazgo orientado al logro incrementará las expectativas de los empleados
acerca de que el esfuerzo conducirá a un desempeño alto, si las tareas están
claramente estructuradas.
Dos teorías contemporáneas de liderazgo:
A) LIDERAZGO CARISMÁTICO.
El sociólogo Max Weber fue el primero en analizar el liderazgo carismático.
En el campo del comportamiento organizativo, Robert House fue el primero
en analizar el liderazgo carismático. Según la teoría del liderazgo carismático
de House, los seguidores atribuyen al líder habilidades heroicas o
extraordinarias cuando observan determinadas conductas.
Características clave de los líderes carismáticos:
1. Visión y expresión: tiene una visión que ofrece a los demás un futuro
mejor que el presente y la transmite de forma clara y comprensible.
2. Riesgo personal: Está dispuesto a aceptar un importante riesgo
personal, incurrir en costes elevados y hacer sacrificios personales para
alcanzar su visión.
3. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores: Percibe las
habilidades de los demás y reacciona a sus necesidades y sentimientos.
4. Comportamiento poco convencional: Muestra conductas que
perciben como novedosas y contrarias a las normas.
¿Nacen o se hacen líderes carismáticos? ¿Hay personas que nacen con las
características de los líderes carismáticos? ¿Se puede aprender a ser un líder
carismático? La respuesta a ambas preguntas es sí.
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2. Enfoques de inspiración al liderazgo.
Los enfoques tradicionales del liderazgo que acabamos de analizar ignoran la
importancia del líder como comunicador. El enmarcado es una forma particular de
comunicarse para transmitir y dar forma a un significado que algunos líderes utilizan
para influir en cómo los demás ven y comprenden los acontecimientos.
Destaca la importancia del líder como COMUNICADOR.
-
-
-
TEMAS DE LIDERAZGO CARISMÁTICO.
Líderes carismáticos y rentabilidad
Las personas que trabajan para líderes carismáticos están motivadas para hacer
un esfuerzo mayor en el trabajo y debido a que su líder les agrada y los
respetan expresan una satisfacción más grande. Las compañías con líderes
carismáticos son más rentables.
Parece que el carisma es más exitoso cuando las tareas de los seguidores
tienen un componente ideológico, o cuando hay altos niveles de estrés e
incertidumbre en el ambiente. El carisma funciona mejor también cuando el
líder está en el nivel superior de la organización y los seguidores presentan
baja autoestima. Tal vez esto explica por qué hay mayores probabilidades de
que surjan líderes carismáticos en la política o religión o durante épocas de
guerra o cuando un negocio está iniciando o enfrentando una crisis que pone
en riesgo su supervivencia.
EL LADO OSCURO DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO
Los carismáticos, impulsados por el ego, permiten que sus intereses y sus metas
personales superen las metas de la organización.
Intolerante a las críticas, se rodean de personas mediocres que le dice “SI
MÁS ALLÁ DEL CARISMA: LÍDERES DE NIVEL 5.
Líderes muy eficaces que poseen las 4 características típicas del liderazgo:
1. Capacidad individual.
2. Aptitudes de equipo
3. Competencia directiva.
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La personalidad también se relaciona con el liderazgo carismático: estos
líderes tienden a ser extrovertidos, a confiar en sí mismos y a estas orientados hacia el
logro.
CÓMO INFLUYEN LOS LÍDERES CARISMÁTICOS EN SUS
SEGUIDORES.
Un proceso de cuatro etapas:
1. El líder articula una visión atractiva. Visión: estrategia a largo plazo para lograr
las metas. Vincula pasado, presente y futuro.
2. Enunciado de visión/declaración de visión: articulación formal de la visión. Los
líderes carismáticos utilizan enunciados de visión para imprimir en sus seguidores una
meta y propósito amplio.
3. El líder transmite con palabras y acciones un conjunto nuevo de valores y con su
comportamiento da el ejemplo que sus seguidores imitarán.
4. El líder induce emociones y a menudo introduce un comportamiento no
convencional para demostrar valentía y convicción respecto a la visión. Hay un
contagio emocional en el liderazgo carismático por el que los seguidores captan las
emociones que transmite su líder.
4. Aptitud para estimular a otros hacia un mayor y mejor desempeño.
Más una característica extra y esencial:
- Una mezcla de humildad personal y voluntad profesional.
- Canalizan sus necesidades de ego personal hacia el desarrollo de una gran compañía.
- Asumen la responsabilidad por los fallos y ceden crédito a los demás por los éxitos.
Las críticas las asume él y las recompensas son para el equipo.
B) LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.
Líderes transaccionales: quienes guían a sus seguidores hacia metas establecidas al aclarar los
requisitos del rol y de la tareas.
Los líderes transformacionales: Inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses
por el bien de la organización; pueden tener un efecto profundo y extraordinario en sus
seguidores.
Los liderazgos transaccional y transformacional no deben considerarse enfoques opuestos
para lograr que las cosas se hagan, sino que se complementan entre sí. El liderazgo
transformacional se construye sobre el transaccional, y produce mayores niveles de esfuerzo
y desempeño en los seguidores, que los que el liderazgo transaccional puede lograr por sí
mismo. Sin embargo, lo contrario no ocurre. Por tanto, si es un buen líder transaccional pero
carece de cualidades transformacionales, lo más seguro es que solo sea un líder promedio.
Los mejores líderes son tanto transaccionales como transformacionales.
Características de los dos tipo de líderes:
TRANSACCIONAL
TRANSFORMACIONAL
Recompensa contingente: consiste en el
intercambio de recompensas por esfuerzo;
promete recompensas por un buen
desempeño, reconoce los logros
Influencia idealizada: Proporciona una
visión y un sentido de misión, inspira
orgullo, gana respeto y confianza.
Administración por excepción: Observa y
busca desviaciones de las reglas y
estándares, emprende acciones correctivas.
Motivación inspiradora: Comunica altas
expectativas, usa símbolos para concentrar
los esfuerzos, expresa propósitos
importantes en forma sencilla
Dejar hacer.
Estimulación intelectual: Fomenta la
inteligencia, la racionalidad y la solución
cuidadosa de los problemas.
Consideración individualizada: Concede
atención personal, trata a cada empleado en
forma individual, dirige, asesora.
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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL VS CARISMÁTICO.
- Conceptos parecidos, hay autores que piensan que es lo mismo, aunque el carisma
forma parte del liderazgo transformacional, éste llega a ser considerado un concepto
más amplio.
- El carisma por sí solo es insuficiente para que ocurra el proceso transformacional.
- El líder transformacional tratará de inyectar en sus seguidores la capacidad de
cuestionar no sólo los puntos de vista establecidos, sino a la larga los que establece el
líder.
3. Líderes auténticos: ética y confianza como bases del liderazgo.
Los auténticos líderes saben quiénes son, lo que creen y lo que valoran, y actúan en función
de esos valores y creencias de forma abierta y franca. Sus seguidores les consideran personas
éticas. Por tanto, la cualidad fundamental del liderazgo auténtico es la confianza. ¿Cómo crea
confianza el líder auténtico? Comparte información, promueve una comunicación abierta y se
mantiene fiel a sus ideales. El resultado: la gente termina teniendo fe en los líderes auténticos.
Puesto que el concepto es muy reciente, apenas hay investigación empírica sobre el liderazgo
auténtico.
ÉTICA Y LIDERAZGO
La ética y el liderazgo se entrecruzan en varios aspectos. Podemos considerar que los líderes
transformacionales favorecen las virtudes morales cuando tratan de cambiar las actitudes y
conductas de sus seguidores.
El carisma también tiene un componente ético, ya que los líderes con poca ética utilizan su
carisma para incrementar el poder que tiene sobre sus seguidores, pensando en sus fines
personales.
Los líderes éticos lo utilizan de una forma socialmente constructiva para servir a los demás.
CONFIANZA Y LIDERAZGO.
La confianza es un estado psicológico que ocurre cuando el individuo accede a mostrarse
vulnerable ante otra persona, porque tiene expectativas positivas sobre la forma en que
resultarán las cosas.
La confianza es uno de los principales atributos asociados con el liderazgo; traicionarla
podría tener un influencia adversa sobre el desempeño de un grupo.
Los seguidores que confían en un líder piensan que este no abusará de sus derechos e
intereses. Compuesta de una mezcla de familiaridad y disposición a asumir riesgos.
La confianza no tan solo depende del líder, las características de los seguidores también
influyen en ella. ¿Qué características fundamentales indican que un líder es confiable? Las
evidencias han identificado tres: integridad, benevolencia y habilidad.
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Los líderes transformacionales animan a sus seguidores a ser más innovadores y creativos.
Los líderes transformacionales son más eficaces no solo porque ellos mismos son más
creativos, sino también porque estimulan a sus seguidores a ser más creativos.
TIPOS DE CONFIANZA:
● Confianza basada en la disuasión.
Confianza basada en el miedo a las represalias si ésta se viola.
● Confianza basada en el conocimiento.
Confianza basada en lo predecible del comportamiento que proviene de una historia
de interacciones.
● Confianza basada en la identificación.
Confianza basada en una comprensión mutua de las intenciones del otro y de aprecio
por sus deseos.
PPIOS BÁSICOS DE LA CONFIANZA.
- La desconfianza destruye la confianza.
- La confianza genera confianza.
- La confianza puede volverse a ganar.
- Los grupos con desconfianza se destruyen.
- La desconfianza por lo general reduce la productividad.
4. Roles contemporáneos del líder. La función del mentor.
Un mentor es un empleado de alto nivel que patrocina y apoya a trabajadores menos
experimentados, es decir, a un protegido. Los mentores exitosos son buenos maestros;
presentan sus ideas con claridad, escuchan bien y son empáticos con los problemas de los
protegidos.
Dos funciones:
-
De carrera
- Entrenar, auxiliar e impulsar.
Psicológicas
-Aconsejar, compartir, actuar como un modelo de roles.
Puede ser formal o informal.
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La integridad se refiere a la honestidad y a la veracidad. Parece ser la característica más
importante cuando se evalúa la confiabilidad de un individuo. La integridad también implica
que haya congruencia entre lo que se dice y lo que se hace.
La benevolencia significa que para la persona confiable lo más importante son los intereses
de los demás, incluso si estos no coinciden con los suyos. Un comportamiento generoso y de
apoyo forma parte del vínculo emocional entre los líderes y sus seguidores.
La habilidad consiste en las aptitudes y los conocimientos interpersonales y técnicos de un
individuo. No confiará en que una persona, incluso con grandes principios y con las mejores
intenciones del mundo, logre un resultado positivo si usted no confía en su habilidad para
realizar el trabajo.
4.1 Autoliderazgo:
Un conjunto de procesos mediante los cuales los individuos controlan su comportamiento.
Los líderes eficaces (super líderes) ayudan a que sus seguidores se dirijan a sí mismos.
Importante en los equipos autodirigidos.
Para ser eficaz en el autoliderazgo:
1. Construya un organigrama mental de sus pares y colegas.
2. Céntrese en la influencia, no en el control.
3. Cree oportunidades, no las espere.
4.2 Liderazgo online.
Liderazgo a distancia: desarrollar confianza.
-
La falta de contacto cara a cara en las comunicaciones electrónicas elimina las señales
no verbales que apoyan las interacciones verbales.
No hay un contexto de apoyo que ayude al receptor en la interpretación de un mensaje
electrónico.
La estructura y el tono de los mensajes electrónicos pueden afectar mucho la
respuesta de los receptores.
Las comunicaciones verbales y las escritas quizá no sigan el mismo camino.
Las aptitudes para escribir probablemente se convierten en una extensión de las
aptitudes interpersonales.
5. Los líderes tóxicos.
¿Qué representa los líderes tóxicos?
Líderes tóxicos son aquellos que alimentan las necesidades e ilusiones de las personas para
engrandecer su propio poder, que debilitan la autonomía y la capacidad de acción de los
seguidores haciéndoles dependientes de él, que polarizan a la población y producen
confrontaciones innecesarias. El líder malsano juega con los temores y necesidades de las
personas, rechaza la crítica constructiva, crea chivo expiatorios para responsabilizarlos de sus
propios fracasos, subvierte las instituciones y los sistemas legales, desatiende los resultados y
las realizaciones concretas, se aferra al poder e impide el ascenso de nuevos dirigentes.
Relación directa con el lado oscuro del liderazgo carismático.
Rasgos que caracterizan a los líderes tóxicos:
1. Soberbia.
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Los mentores tienden a seleccionar a los protegidos que son similares a ellos: Llegan a
restringir a las minorías y a las mujeres.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Falta de inteligencia emocional.
Autoritarismo.
Dificultad para comunicarse adultamente.
Poca capacidad para escuchar.
Polarización.
Generan conflictos disfuncionales.
Viscerales: La emoción prevalece sobre el raciocinio.
6. Cómo dirigir a un líder.
7. El liderazgo como atribución.
La teoría de la atribución del liderazgo establece que el liderazgo es solo una atribución que
la gente hace a ciertos individuos. De esta manera, a los líderes se les atribuyen
características.
- Los líderes son inteligentes y sobresalientes; tienen muchas aptitudes verbales; son
agresivos, comprensivos y laboriosos.
- Los líderes eficaces son percibidos como consistentes e inquebrantables en sus
decisiones.
- Los líderes eficaces proyectan una apariencia de serlo.
7.1 Descubrimiento y creación de líderes eficaces.
SELECCIÓN:
- Revisar los enriquecimientos específicos para el puesto
- Usar pruebas para identificar las características personales asociadas con el liderazgo,
medir los resultados de los candidatos y evaluar la inteligencia emocional.
- Realizar entrevistas personales para determinar si el candidatos se ajusta al puesto
- Mantener un lista de candidatos potenciales.
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8. Resumen e implicaciones para los gerentes.
- El liderazgo es fundamental para entender el comportamiento del grupo, ya que el
líder proporciona la dirección.
- La extroversión, la responsabilidad y la apertura se relacionan de manera consistente
con el liderazgo.
- Los enfoques de comportamiento han limitado el liderazgo a dos dimensiones útiles.
- Es necesario tomar en cuenta las variables situacionales, en especial el impacto de los
seguidores.
- Las compañías buscan líderes transformacionales, incluso si sólo son para “dar el
pego”
- El estilo transformacional cruza fronteras razonablemente bien.
- Los gerentes eficaces deben desarrollar confianza entre aquellos que dirigen.
- La selección y la capacitación de liderazgo son importantes para el éxito a largo plazo.
PREGUNTAS DE REPASO.
1. ¿Puede haber diferencias entre un líder y un gerente?
2. ¿Cuáles son los aciertos y las limitaciones principales de las primeras teoría acerca del
liderazgo?
3. ¿En qué consiste el liderazgo carismático?
4. ¿Qué es más interesante para la organización, tener líderes carismáticos o
transformadores?
5. ¿Qué es el liderazgo auténtico? ¿Por qué importa la ética y la confianza en el
liderazgo?
6. ¿Cuáles son los tres tipos de confianza?
7. ¿Cuál es la importancia del mentor en el autoliderazgo y en el liderazgo virtual?
8. ¿Puede ser que no sea necesario un líder en una organización?
9. ¿Cómo podemos distinguir a un líder tóxico?
10. Si fueras nombrado como nuevo gerente en una empresa, y descubres a un líder
natural en tu equipo de trabajo, ¿Cómo actuarías?
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CAPACITACIÓN:
- Reconocer que no todas las personas responden igual a la capacitación.
- Enseñar a los empleados las aptitudes necesarias para que lleguen a ser líderes
eficaces.
- Proporcionar capacitación conductista para aumentar el potencial de desarrollo de los
empleados carismáticos.