PLAN DE ESTUDIOS
Estrategia
Ramon Casadesus-Masanell, editor de la serie
LECTURA
+ ILUSTRACIONES INTERACTIVAS
Ventaja
competitiva
PANKAJ GHEMAWAT
IESE Business School
JAN W. RIVKIN
Harvard Business School
8105 | Revisado el 30 de junio de 2022
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TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������3
2. LECTURA IMPRESCINDIBLE�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������7
2.1. La lógica de la creación y distribución de valor������������������������������������������������������������������������������7
2.1.1. La disposición a pagar y el costo de oportunidad del proveedor���������������������������������������8
2.1.2. Valor agregado�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������9
2.1.3. Valor agregado y ventaja competitiva���������������������������������������������������������������������������������� 11
2.1.4. Costos de oportunidad del proveedor frente a costos reales�������������������������������������������12
2.2. La tensión entre el costo y la disposición a pagar12 ���������������������������������������������������������������������12
2.3. Análisis de actividades���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������16
2.3.1. PASO 1: Catalogar actividades (la cadena de valor)����������������������������������������������������������17
2.3.2. PASO 2: Usar las actividades para analizar costos relativos��������������������������������������������18
2.3.3. PASO 3: Uso de las actividades para analizar la disposición relativa para pagar�����������23
2.3.4. PASO 4: Explorar opciones y tomar decisiones�����������������������������������������������������������������28
2.3.5. El todo frente a las partes�����������������������������������������������������������������������������������������������������30
2.4. Reflexiones finales����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������32
3. LECTURA COMPLEMENTARIA ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������32
3.1. Analizar las propuestas de valor�����������������������������������������������������������������������������������������������������32
4. TÉRMINOS CLAVE����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������37
5. LECTURA ADICIONAL����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������38
6. NOTAS FINALES ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������39
7. ÍNDICE�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������42
Esta lectura contiene enlaces a ilustraciones interactivas que se señalan mediante el icono anterior. Para
acceder a estos ejercicios, necesitará una conexión a Internet de banda ancha. Verifique que su navegador
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Pankaj Ghemawat, profesor de Gestión Estratégica en la IESE Business School y profesor global de Gestión y
Estrategia en la Stern School of Business; y Jan W. Rivkin, C. Roland Christensen, profesor de Administración
de Empresas en Harvard Business School, desarrollaron esta Lectura fundamental.
Copyright © 2014, 2022 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados. Si
desea solicitar copias o pedir autorización para reproducir los materiales (lo que incluye realizar publicaciones
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8105 | Lectura fundamental: VENTAJA COMPETITIVA
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1. INTRODUCCIÓN
A
lgunas empresas son mucho más rentables que otras.1 La empresa
farmacéutica Lilly generó un retorno del capital invertido (ROIC, por sus siglas
en inglés) del 28 % entre 2005 y 2021. Durante el mismo periodo, Air Canada
obtuvo un ROIC de solo el 2.5 %. Estas grandes diferencias de rentabilidad son
habituales. Entender sus raíces es crucial para los estrategas.
Las diferencias en la estructura de las industrias arrojan luz sobre esas
diferencias de desempeño.2 En cierta medida, Lilly fue más rentable que Air Canada
durante este periodo porque la industria farmacéutica es mucho más atractiva
desde el punto de vista estructural que la industria aeronáutica. La rivalidad
entre las empresas farmacéuticas se reduce por factores como la protección
de patentes, la diferenciación de los productos y la demanda en expansión.
En cambio, la rivalidad entre las aerolíneas es feroz y está alimentada por las
limitadas diferencias entre los servicios, el exceso de capacidad y la capacidad de
desplazar los aviones a rutas en las que otros están generando ganancias. Muchos
consumidores de fármacos son reacios a cambiar sus productos o marcas de
confianza, mientras que los pasajeros aéreos suelen estar dispuestos a cambiar de
aerolínea para conseguir un precio aunque sea un poco mejor. Muchos productos
farmacéuticos se fabrican a partir de productos básicos con poca mano de obra,
mientras que los proveedores como los sindicatos y los fabricantes de aviones
ejercen cierto poder sobre las aerolíneas. Este contraste de fuerzas competitivas a
nivel industrial es una de las razones que explica las diferencias en los niveles de
ganancias entre empresas de distintos sectores. (Para obtener más información
sobre las fuerzas que influyen en la rentabilidad de una industria, consulte la
Lectura fundamental: Análisis de la industria [HBP n.º 8101]).
La Figura 1 presenta la distribución del ROIC de la industria para el espectro
completo de industrias, basándose en el desempeño de todas las empresas públicas
en Norteamérica para el periodo 2005-2021. Esta figura muestra que las industrias
difieren de manera drástica en los retornos que ofrecen a la empresa típica. La
Figura 2 profundiza más en estos datos al examinar los ROIC de las industrias
seleccionadas, y revela que la industria farmacéutica ha estado entre las industrias
más rentables, mientras que la industria aeronáutica ha estado entre las menos
rentables.
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FIGURA 1 Distribución del retorno del capital invertido (ROIC) en la industria
Nota: El ROIC se calcula como las ganancias antes de intereses e impuestos divididas por la suma de la deuda a largo plazo, el
patrimonio total y el interés minoritario.
Fuente: Compustat, cálculos del autor.
FIGURA 2 Retorno del capital invertido de las industrias seleccionadas, 2005-2021
Fuente: Compustat, cálculos del autor.
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Sin embargo, Lilly no es una empresa farmacéutica típica, ni Air Canada es una
aerolínea típica. Como ilustra la Figura 3, los promedios de la industria pueden
enmascarar grandes diferencias de rentabilidad dentro de las industrias. Lilly
generó un ROIC mucho más alto que muchas empresas farmacéuticas durante el
periodo 2005-2021, mientras que Air Canada tuvo un desempeño mucho peor
que la mayoría de las demás aerolíneas. De hecho, las investigaciones indican que
las diferencias de rentabilidad dentro de una misma industria, como las que se
muestran en la Figura 3, tienden a ser mayores que las diferencias entre industrias.3
Los efectos a nivel de la industria parecen representar entre el 5 % y el 15 % de
la variación en la rentabilidad entre industrias, mientras que los efectos estables
dentro de la industria representan entre el 30 % y el 45 % de la variación dentro de
una industria. (La mayor parte del resto se puede asignar a efectos que fluctúan de
un año a otro).
FIGURA 3 Retorno del capital invertido de determinadas aerolíneas y empresas
farmacéuticas, 2005-2021
Fuente: Compustat, cálculos del autor.
A la luz de esto, los estrategas necesitan una forma sistemática de entender y
analizar las diferencias de desempeño dentro de la industria. Para ello, esta lectura
desarrolla y explora la noción de ventaja competitiva. Una empresa dispone de una
ventaja competitiva sobre sus rivales si ha creado una brecha entre la cantidad de
dinero que sus clientes están dispuestos a pagar y los costos en los que incurre,
siempre que esta brecha sea mayor que la alcanzada por sus competidores.4 Una
empresa con una ventaja competitiva se posiciona para obtener mayores ganancias
dentro de su industria.
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El análisis de la ventaja competitiva ayuda a explicar las diferencias de
desempeño dentro de una industria, aunque no se puede negar la importancia
de los efectos a nivel industrial. De hecho, los análisis a nivel industrial son
cruciales para crear ventaja competitiva por varias razones. En primer lugar, las
empresas que generan ventajas competitivas normalmente lo consiguen con el
desarrollo de estrategias que neutralizan las características poco atractivas de
su sector y destacan las más seductoras. En segundo lugar, las condiciones de
la industria o sector parecen tener una gran influencia para determinar si las
ventajas competitivas son posibles.5 En algunos sectores (p. ej., arrendamiento
de computadoras), estas condiciones oprimen a las compañías y reducen las
posibilidades de ampliar el margen entre la disposición a pagar y los costos. En
otras industrias (p. ej., software preenvasado), las condiciones permiten a las
empresas más eficaces disfrutar de grandes ventajas sobre las menos exitosas.
Finalmente, los líderes del mercado se enfrentan a menudo a una tensión entre
la estructura de la industria y el intento de conseguir una ventaja dentro de esa
estructura. A la hora de decidir el precio de un nuevo modelo de su iPhone, por
ejemplo, Apple debe sopesar las ganancias de participación de mercado de las que
podría disfrutar con un precio más bajo frente a los beneficios que todo el mercado
ve cuando Apple lidera la industria hacia teléfonos con más funciones, más caros y
con menor sensibilidad a los precios.
Al examinar la lógica de cómo las empresas crean ventaja competitiva, esta
lectura hace hincapié en dos temas. En primer lugar, para crear una ventaja, una
empresa debe configurarse a sí misma para hacer algo único y valioso. Es decir,
la empresa debe asegurarse de que, si desapareciera, alguien dentro de su red de
proveedores, clientes y complementarios la echaría en falta, de manera que no
podría ser sustituida por completo por ninguna otra empresa.6 La primera sección
de esta lectura utiliza el concepto de valor agregado para explicar esta idea de
forma más precisa. En segundo lugar, la ventaja competitiva surge solo cuando la
gama completa de actividades de una empresa (producción, finanzas, mercadeo,
logística y similares) funciona en armonía. La esencia de crear una ventaja es
encontrar un conjunto integrado de decisiones que diferencie a una empresa de
sus rivales. La segunda sección de la lectura explora los pasos que conforman el
análisis de las actividades de una empresa para entender las fuentes de obtención
de ventaja competitiva. La sección de la Lectura complementaria aborda el uso del
análisis de la propuesta de valor como reflexión de las opciones sobre los tipos de
valor específicos que ofrecerá la empresa. Mientras que el análisis de la cadena
de valor y el análisis de los costos relativos, tratados en la sección de la Lectura
imprescindible, se centran dentro de las operaciones de una empresa, el análisis de
la propuesta de valor adopta una perspectiva que mira hacia los clientes.
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Dos advertencias antes de continuar: En primer lugar, para facilitar la
explicación del concepto, esta lectura separa el desafío de crear ventaja competitiva
de la capacidad para mantenerla. En realidad, los dos no se pueden separar:
las decisiones que establecen la ventaja de una empresa también influyen en
la posibilidad de mantenerla. En segundo lugar, esta lectura aborda la ventaja
competitiva desde una perspectiva analítica, pero, en realidad, muchas de las
ventajas más importantes no provienen del análisis, sino de la intuición, la
experimentación y las pruebas y los errores.7 El análisis que aquí se describe no
tiene por finalidad negar la importancia de otros enfoques experimentales.
2. LECTURA IMPRESCINDIBLE
2.1. La lógica de la creación y distribución de valor
Una empresa que tiene una ventaja competitiva es una empresa que tiene valor
agregado. Para ilustrar este concepto, desarrollado por Adam Brandenburger, Barry
Nalebuff y Harborne Stuart Jr.,8 utilizaremos el ejemplo de la empresa de grúas de
pórtico, Harnischfeger Industries.9
Harnischfeger, con sede en Milwaukee (Wisconsin), fabricaba equipamiento
para clientes industriales. (Sigue operando como P&H y es una filial de Komatsu
Ltd.10). Su división de equipos de manipulación de materiales atendía a una variedad
de clientes, que incluían empresas de productos forestales, como International
Paper. A finales de la década de los setenta, Harnischfeger comenzó a ofrecer a esos
clientes un nuevo producto: las grúas de pórtico, diseñadas para levantar troncos
enteros, sacarlos de ferrocarriles o camiones y transportarlos por el almacén de
madera. Las grúas fueron una mejora significativa frente a las enormes carretillas
elevadoras que pretendían sustituir.
De hecho, fue posible calcular los beneficios para los clientes de una forma
bastante precisa. Cada grúa reemplazó una flota de carretillas, que costaba
alrededor de USD1 millón. Los costos operativos de una grúa eran menores
que los de toda una flota de carretillas; de hecho, se necesitaba menos mano de
obra, menos combustible y menos mantenimiento, por ejemplo. A partir de la
década de los ochenta, cada grúa, durante su vida útil, generó un valor actual neto
estimado de USD6.5 millones de ahorro en costos operativos. La producción e
instalación de cada grúa solo le costaba $2.5 millones a Harnischfeger. Esto impulsó
la creación de una gran brecha entre los beneficios de los clientes asociados
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a una grúa (USD1 millón más USD6.5 millones) y los costos de Harnischfeger
(USD2.5 millones). A pesar de esta diferencia, a finales de la década de los ochenta
Harnischfeger generaba ganancias muy bajas por la venta de sus grúas de pórtico.
¿Por qué?
2.1.1. La disposición a pagar y el costo de oportunidad del
proveedor
Como hemos observado, la ventaja competitiva se asocia a la creación de una gran
brecha entre la disposición a pagar de un cliente por un bien o servicio y el costo
de la empresa para producirlo. Ese costo se puede pensar en términos de costo de
oportunidad del proveedor. (Abordaremos la diferencia entre los costos reales y
el costo de oportunidad del proveedor al final de esta sección). La disposición a
pagar (WTP) de un cliente por un producto o servicio es la cantidad máxima de
dinero que un cliente está dispuesto a desembolsar para obtener el producto o
servicio en cuestión. En el ejemplo anterior, un cliente que se estaba planteando
comprar una grúa de Harnischfeger estaba dispuesto a pagar hasta USD7.5 millones
por ella. Si costara más que eso, al cliente le saldría menos comprar las carretillas
elevadoras por USD1 millón y pagar los USD6.5 millones adicionales en costos de
operación.
El concepto de costo de oportunidad del proveedor es simétrico a la
disposición a pagar. Es la menor cantidad que un proveedor está dispuesto a
aceptar por los servicios y recursos necesarios para producir un bien o un servicio.
Este monto se denomina “costo de oportunidad” porque está establecido por las
mejores oportunidades que tienen los proveedores para vender sus servicios y
recursos en otra parte. En el ejemplo, el costo real que Harnischfeger enfrentó para
entregar una grúa pórtico fue de USD2.5 millones. No sabemos cuál era la cantidad
más baja que los proveedores de la empresa habrían aceptado, pero especularemos
que distaba mucho de 2.5 millones (digamos, USD2 millones).
Imaginemos que Harnischfeger está negociando con International Paper,
uno de los fabricantes de papel más importantes, el precio de una grúa pórtico.
Por el momento, supongamos que Harnischfeger es la única empresa que puede
suministrar una grúa pórtico y que International Paper es el único cliente. El
precio que resulte de la negociación puede situarse en cualquier cifra entre
USD2.5 millones, el costo para Harnischfeger, y 7.5 millones, la disposición a pagar
de International Paper. (Consulte la Ilustración interactiva 1 para ejemplificar este
concepto). Nuestra teoría no dice nada sobre dónde se situará el precio dentro de
este margen. Si Harnischfeger es un negociador excepcionalmente tenaz, el precio
ascenderá hacia los USD7.5 millones. Si International Paper es más astuto durante
las negociaciones, el precio se acercará a los 2.5 millones.
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ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 1 División del valor
Para acceder a la ilustración interactiva, haga clic en la imagen o utilice este enlace.
Fuente: Adaptado de Adam M. Brandenburger y Harbone W. Stuart Jr., “Value-Based Business Strategy”, Journal of Economics &
Management 5, n.º 1 (primavera de 1996): 5-24. © 1996 en MIT Sloan Management Review/Massachusetts Institute of Technology.
Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Content Agency, LLC.
El valor total creado por una transacción es la diferencia entre la disposición
a pagar del cliente y el costo de oportunidad del proveedor. En el ejemplo de la
Ilustración interactiva 1, la venta de una grúa a International Paper crea un valor
de USD5.5 millones: un artículo con valor de USD7.5 millones para el cliente se
crea a partir de unos recursos que tenían un valor de solo USD2 millones en el
mejor uso alternativo. El valor captado por Harnischfeger es la diferencia entre
el precio negociado y los USD2.5 millones que cuesta producir e instalar la grúa.
International Paper disfruta de un valor igual a USD7.5 millones de dólares menos
el precio, mientras que los proveedores obtienen USD0.5 millones.
2.1.2. Valor agregado
El valor agregado de una empresa desempeña un papel importante a la hora
de determinar cuánto valor se capta realmente en una transacción. El valor
agregado de una empresa es el valor máximo creado por todos los participantes
en una transacción menos el valor máximo que se podría crear sin la empresa.
Esencialmente, es el valor que se perdería el mundo si desapareciera la empresa.
Consideremos la situación con Harnischfeger como único proveedor de grúas e
International Paper como único cliente. Si Harnischfeger se retira de la transacción,
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los USD5.5 millones de valor no se crearían. Lo mismo se aplica si International
Paper se niega participar. Tanto Harnischfeger como International Paper tienen un
valor agregado de USD5.5 millones.
Consideremos ahora lo que sucedió a finales de la década de los ochenta,
cuando Kranco, una empresa adquirida por antiguos ejecutivos de Harnischfeger,
ingresó en el mercado de las grúas pórtico.11 Supongamos que Kranco fabrica un
producto idéntico, con un costo de USD2.5 millones y un costo de oportunidad
del proveedor de USD2 millones, y genera la misma disposición a pagar de
USD7.5 millones. El valor agregado de Harnischfeger ahora es de USD0. Si participa
en una transacción con International Paper, el valor total creado asciende a
USD5.5 millones. Si se retira de la transacción, Kranco puede ocupar su lugar y el
valor de USD5.5 millones todavía se sigue generando.
Bajo la condición conocida como negociación libre, la cantidad de valor que
puede exigir una empresa no puede exceder su valor agregado. Para entender
por qué ocurre esto, supongamos por un momento que una empresa afortunada
consigue cerrar un trato que le permite captar una cantidad superior a su valor
agregado. Entonces, el valor que queda para los participantes restantes es
inferior al valor que podrían generar estableciendo un trato entre ellos. Los otros
participantes podrían interrumpir las negociaciones y formar un pacto separado
que mejorase su situación colectiva. Cualquier acuerdo que conceda a una empresa
una cantidad superior a su valor agregado es frágil debido a la posibilidad de que
se produzcan tales pactos separados. Una vez que Kranco entra en el mercado, no
es de extrañar que Harnischfeger capte poco valor y sea poco rentable. Después de
todo, su valor agregado es escaso o nulo.
Supongamos ahora que Harnischfeger añade nuevos servicios a su producto
base. (Utilice la Ilustración interactiva 2 para introducir los siguientes parámetros
y demostrar cómo Harnischfeger puede aumentar su valor agregado). Los nuevos
servicios aumentan la disposición a pagar de International Paper a USD9 millones,
pero ya que los servicios exigen mano de obra adicional, aumentan los costos
de oportunidad del proveedor a USD3 millones. El valor total creado con la
participación de Harnischfeger ahora asciende a USD9 millones - USD3 millones
= USD6 millones. El valor total si Harnischfeger no participa y Kranco suministra
la grúa es de USD7.5 millones - USD2 millones = USD5.5 millones. Los nuevos
servicios aumentan el valor agregado de Harnischfeger de USD0 a USD0.5 millones,
principalmente porque aumenta la disposición a pagar más de lo que aumentan los
costos de oportunidad del proveedor. Al ampliar la brecha entre la disposición a
pagar y el costo de oportunidad del proveedor, Harnischfeger aumenta la cantidad
de valor que puede exigir potencialmente.
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ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 2 Concepto de valor agregado
Para acceder a la ilustración interactiva, haga clic en la imagen o utilice este enlace.
Fuente: Adaptado de Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, “Creating Competitive Advantage”, HBS n.º 798-062, Boston, MA: Harvard
Business School, 1998. Copyright © 1998 por el presidente y los miembros de Harvard College. Reimpreso con autorización.
2.1.3. Valor agregado y ventaja competitiva
La lógica presentada hasta ahora sugiere que una empresa puede aumentar su
valor agregado al ampliar la brecha entre la disposición a pagar del cliente y el
costo de oportunidad del proveedor. Cuanto mayor sea esa brecha frente a sus
rivales, mayor será la ventaja competitiva en su industria. Esa empresa tiene valor
agregado y, por lo tanto, el potencial de aumentar sus ganancias. La noción de valor
agregado destaca el hecho de que la ventaja competitiva deriva fundamentalmente
de la escasez. Una empresa establece valor agregado asegurándose de que es
única en un sentido valioso: garantizando que la red de proveedores, clientes y
complementarios con los que opera es más productiva con ella que sin ella y que no
es fácilmente reemplazable por otra empresa.
Hay dos formas principales en las que una empresa puede establecer una
ventaja. En primer lugar, puede aumentar la disposición a pagar de los clientes
en relación con sus productos sin incurrir en un aumento importante del costo
de oportunidad del proveedor. En segundo lugar, puede reducir los costos de
oportunidad del proveedor sin sacrificar la disposición a pagar de sus clientes.
Cualquiera de los dos enfoques permite crear una brecha que puede definir la
ventaja competitiva.
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2.1.4. Costos de oportunidad del proveedor frente a costos reales
Hasta el momento, hemos tratado de forma simétrica a los compradores, con su
disposición a pagar, y a los proveedores, con sus costos de oportunidad. Al igual
que la disposición a pagar capta la cantidad máxima que un cliente está dispuesto a
desembolsar por un producto, el costo de oportunidad es lo mínimo que aceptarán
los proveedores por los recursos empleados para la fabricación de un producto.
Esta simetría es de gran utilidad: nos recuerda que la ventaja competitiva puede
provenir de una mejor administración de las relaciones del proveedor, y no solo
de una perspectiva centrada en el cliente. Los recientes esfuerzos por optimizar
las cadenas de suministro reflejan la importancia de intentar reducir los costos de
oportunidad del proveedor.
Sin embargo, en la práctica, los gerentes examinan a menudo los costos reales y
no los costos de oportunidad, ya que los datos sobre los costos reales son concretos
y siempre están disponibles. En el resto de esta lectura, nos centraremos en el
análisis de los costos reales. Esencialmente, presuponemos que los costos de
oportunidad y los costos reales del proveedor se siguen muy de cerca los unos a
los otros. La búsqueda de ventaja competitiva de una empresa se convierte en una
búsqueda de maneras de ampliar la brecha entre los costos reales y la disposición a
pagar.
2.2. La tensión entre el costo y la disposición a pagar12
Ampliar la distancia entre el costo y la disposición a pagar no resulta fácil porque,
a menudo, una empresa debe incurrir en mayores costos para entregar un
producto o servicio por el cual los clientes están dispuestos a pagar más. Entre los
minoristas de alimentos de EE. UU., por ejemplo, Whole Foods Market fue capaz
durante mucho tiempo de cobrar más que sus competidores más grandes, como
Kroger, Safeway y Publix, debido a sus alimentos orgánicos de alta calidad, sus
productos frescos y de origen local, sus ubicaciones en vecindarios acomodados
y sus empleados serviciales. Sin embargo, esas mismas decisiones llevaron a
costos más altos: Whole Foods pagaba una prima a sus proveedores orgánicos y
locales, incurría en rentas relativamente altas y ofrecía a sus empleados salarios y
beneficios más generosos que muchos de sus rivales. Los atractivos márgenes de
Whole Foods hasta mediados de la década de 2010 surgieron porque la diferencia
entre lo que sus clientes estaban dispuestos a pagar y lo que los clientes de sus
rivales estaban dispuestos a pagar era mayor que los costos incrementales en
los que incurría. A medida que las grandes cadenas de supermercados idearon
formas a finales de la década de 2010 de ofrecer una amplia variedad de alimentos
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orgánicos frescos a menor costo, la ventaja competitiva de Whole Foods se erosionó
y su crecimiento se ralentizó.13
Como se señaló anteriormente, una empresa puede lograr una ventaja
competitiva ideando una manera de (1) incrementar la disposición a pagar con solo
un leve aumento de sus costos o (2) cosechar grandes ahorros de costos reduciendo
ligeramente la disposición a pagar del cliente. A la primera opción la llamamos
una estrategia de diferenciación y, a la segunda, una estrategia de bajo costo (la
Ilustración ilustrativa 3 refleja estos conceptos).14
Hilti, un fabricante de herramientas eléctricas con sede en Liechtenstein,
ilustra una estrategia de diferenciación. Hilti se centra en los clientes comerciales,
como las empresas de construcción, y adapta todas sus opciones para servir bien
a ese segmento. Para ello, invierte mucho en I+D, incorpora la última tecnología
a sus herramientas, involucra a los clientes en sus procesos de desarrollo, vende
directamente, envía personal con frecuencia a los lugares de trabajo de los clientes,
hace hincapié en las demostraciones de productos en sus esfuerzos de ventas
y evita los canales minoristas. Como resultado, Hilti incurre en altos costos en
relación con los fabricantes de herramientas de la competencia, pero tiene precios
muy elevados.15
ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 3 Tipos de ventaja competitiva dentro de un
segmento específico
Para acceder a esta ilustración interactiva haga clic en la imagen o utilice este enlace.
Fuente: Adaptado de Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, “Creating Competitive Advantage”, HBS n.º 798-062, Boston, MA: Harvard
Business School, 1998. Copyright © 1998 por el presidente y los miembros de Harvard College. Reimpreso con autorización.
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Es importante señalar que el término diferenciado se utiliza, a menudo, de
manera incorrecta. Cuando decimos que una empresa se ha diferenciado, queremos
decir que ha aumentado la disposición a pagar de los clientes en relación con
sus productos, y que puede exigir un precio mayor. Por lo tanto, este término no
significa simplemente que la empresa es diferente a sus competidores. Hyundai
es sin duda diferente a Toyota, pero no está diferenciada con respecto a Toyota.
Del mismo modo, una empresa no se diferencia por establecer un precio más bajo
que sus rivales. La elección del precio en una empresa no afecta generalmente a la
cantidad que los clientes están dispuestos a pagar intrínsecamente por un bien.a
Una estrategia de bajo costo la ejemplifica Ryanair, la sencilla aerolínea
irlandesa. Al eliminar todas las comodidades (incluso las persianas y los asientos
reclinables en algunos vuelos), lograr una utilización muy alta de los aviones,
ofrecer a los empleados fuertes incentivos para ahorrar dinero y negociar con
todos los proveedores, Ryanair ha reducido sus costos por pasajero a niveles muy
bajos. Las medidas adoptadas para reducir costos también dan lugar a una menor
disposición a pagar entre los clientes, pero para los clientes a los que se dirige
Ryanair (viajeros europeos sensibles a los precios en vuelos cortos), el ahorro de
costos es mayor que la pérdida en la disposición a pagar.16
La tensión entre el costo y la disposición a pagar no es absoluta: algunas
empresas pueden hallar formas de fabricar productos superiores a un costo más
bajo y así alcanzar una ventaja competitiva dual. En las décadas de los setenta y
ochenta, por ejemplo, empresarios japoneses de diversas industrias descubrieron
que, al reducir las tasas de defecto, podían producir productos de mayor calidad a
un costo más bajo. En el mercado de los chips de memoria, Samsung descubrió que,
al ser el primero en lanzar una nueva generación de chips, podía exigir un precio
mayor a la vez que el incremento en el volumen y la experiencia en producción
le daría una ventaja en términos de costos.17 En el mercado de los juguetes de
construcción, el Grupo LEGO ha sido capaz de imponer una mayor disposición
a pagar entre sus numerosos y devotos clientes, al tiempo que ha logrado bajos
costos gracias a operaciones y diseños a gran escala y muy eficientes que reutilizan
los mismos ladrillos de construcción en numerosos productos.18 Los ejemplos de
empresas que alcanzan diferenciación y reducción de costos son dignos de mención
y vale la pena profundizar en ellos.19
En el mundo académico se debate la regularidad con la que se encuentran
ventajas duales en el mercado. Algunos expertos sostienen que las ventajas duales
no son frecuentes y suelen basarse en prácticas operativas entre empresas que se
copian con facilidad.20 Otros afirman que romper las concesiones entre costos y
a
Las excepciones a esta regla surgen cuando el precio de un bien transmite información sobre él,
como en el sector minorista del lujo, por ejemplo.
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disposición a pagar, sustituyendo el intercambio con una combinación (“trade-on”),
es una manera fundamental de transformar la competencia en un sector.21
De todos modos, hay muchas maneras de resolver la tensión entre costos y
disposición a pagar. Algunos ejemplos ilustran las posibilidades:
•
•
•
Apple ha aumentado la disposición a pagar hasta un punto envidiable en varias
categorías de productos (reproductores de audio digitales, celulares y tabletas) y
puede cobrar un precio mucho más elevado en comparación con sus competidores.
Una de las claves ha sido la innovación de productos. Durante décadas, Apple ha
desarrollado de forma sistemática productos que se convirtieron en el modelo a
alcanzar por sus competidores. Estos productos son casi líneas de productos en
sí mismos. Un iPod no era solo un reproductor de música digital, un iPhone no es
solo un celular y un iPad no es simplemente una tableta cualquiera. La innovación
técnica, la atención al diseño y los materiales empleados aumentan el costo de
estos productos, aunque los clientes están dispuestos a pagar mucho más por ellos
porque desempeñan funciones que otros productos de su categoría no pueden
realizar o solo lo consiguen con un gran esfuerzo por parte del usuario. Apple
también ha creado productos complementarios gratuitos para el usuario final
(como el acceso a la App Store), lo que ha hecho que sus productos sean más útiles
y convenientes que los de sus competidores, lo que aumenta la disposición a pagar
de los clientes. Aunque desarrollar estos productos complementarios y ofrecerlos
gratuitamente ha sido costoso, Apple ha recuperado su inversión (y con creces)
cobrando a los proveedores de música, de aplicaciones y de otros contenidos el
acceso a su base de clientes.22
Barry-Wehmiller, un fabricante de equipos industriales, ha creado una cartera de
más de USD3000 millones en ingresos anuales, en gran parte, mediante la compra,
mejora y expansión de empresas medianas: en total, más de 115 adquisiciones.23
La empresa se distingue por lo que denomina “liderazgo verdaderamente
humano”: un compromiso profundo para valorar a los “miembros de su equipo”
y medir el éxito “por la forma en que influimos en la vida de las personas”.24 Este
enfoque hace que los miembros del equipo respondan mejor a las solicitudes
urgentes de los clientes, lo que aumenta la disposición a pagar entre sus clientes
industriales y anima a los miembros del equipo a compartir ideas para ahorrar
costos, incluso aquellas que reducen la mano de obra. Este enfoque también
permite a Barry-Wehmiller adquirir empresas a precios más bajos, especialmente
cuando a los propietarios anteriores les importa cómo se tratará a sus empleados
tras la adquisición.25
La tienda de comestibles Trader Joe’s se destaca por ofrecer alimentos novedosos
y fáciles de preparar. Si bien fija precios más altos que los supermercados con
descuentos para algunos de sus artículos, Trader Joe’s ofrece una experiencia en la
tienda, una mezcla peculiar de marcas de alta calidad y un servicio al cliente que
compensan con creces su mayor precio.26 Como resultado, la empresa aparece de
manera sistemática en los primeros puestos de las calificaciones de satisfacción y
fidelidad de los clientes entre los minoristas de alimentos.27
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2.3. Análisis de actividades
¿Cómo se pueden identificar oportunidades para incrementar la disposición a
pagar más que los costos o reducir los costos sin sacrificar demasiada disposición a
pagar? La intuición empresarial sobre los clientes y las dinámicas de las cadenas de
suministro ciertamente desempeñan un papel muy importante. Por ejemplo, Reed
Hastings se da cuenta de que con la llegada de los DVD y de Internet, las tiendas
físicas de arrendamiento de videos añaden más costos que beneficios para muchos
clientes, y convierte su intuición en Netflix, un servicio de arrendamiento de DVD
por correo. De forma similar, Tory Burch percibe que mujeres ambiciosas en mitad
de su carrera profesional están dispuestas a pagar una prima sustancial por ropa
exclusiva y accesorios de buen gusto, que su empresa puede diseñar y distribuir
a bajo costo. El azar también puede desempeñar un papel importante. Un grupo
de ingenieros que buscaba material de revestimiento para misiles en la década de
los cincuenta descubrió el lubricante WD-40, cuyas ventas siguen generando un
retorno sobre capital entre el 40 y el 50 % cuatro décadas más tarde.
Creemos, sin embargo, que la evidencia es más importante que la suerte y que
el análisis objetivo puede afinar la intuición. Para analizar la ventaja competitiva,
los estrategas generalmente descomponen una empresa en actividades o procesos
discretos y, posteriormente, examinan cómo contribuye cada uno a la posición
de costos relativos de la empresa o a la disposición a pagar.28 Las actividades
acometidas para diseñar, producir, vender, distribuir y mantener bienes son las
que, en última instancia, incurren en costos y generan disposición a pagar. Las
diferencias entre esas actividades de las empresas, es decir, lo que las empresas
realmente hacen cada día, son las que dictan la ventaja competitiva. Al analizar una
empresa por sus actividades individuales, los gerentes pueden hacer lo siguiente:
1
2
3
comprender por qué la empresa tiene o no tiene ventaja competitiva;
detectar oportunidades para mejorar la ventaja competitiva de una empresa; y
prever cambios en la ventaja competitiva.
Por lo general, los gerentes de una empresa realizan el análisis de actividades
en cuatro pasos. En primer lugar, catalogan las actividades de la empresa.
En segundo lugar, examinan los costos asociados a cada actividad y exploran
diferencias en las actividades de los rivales para entender cómo y por qué sus
propios costos son más altos o más bajos. En tercer lugar, analizan cómo cada
actividad genera disposición a pagar en el cliente y estudian diferencias en las
actividades de los competidores para examinar cómo y por qué sus clientes están
dispuestos a pagar más o menos. Finalmente, consideran incluir cambios en las
actividades de la empresa que podrían ampliar la brecha entre los costos y la
disposición a pagar. Abordemos estos pasos en orden.
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2.3.1. PASO 1: Catalogar actividades (la cadena de valor)
En el resto de esta lectura, emplearemos una plantilla de actividades, la cadena de
valor, que ilustra la secuencia de actividades o funciones económicas discretas que
una empresa realiza para diseñar, producir, vender, entregar y ofrecer soporte a sus
productos.29 La plantilla divide las actividades en dos clases: las primarias de una
empresa, que generan un buen producto o servicio, y las actividades de soporte,
que hacen posibles las actividades primarias. A su vez, las actividades primarias
se desglosan en logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing
y ventas, y servicio posventa. Las actividades de soporte incluyen la adquisición
de insumos, el desarrollo de tecnología y recursos humanos, y la infraestructura
general de la empresa.
Para ilustrar cómo es un análisis de actividades, la Ilustración interactiva 4
muestra la cadena de valor de Irizar, un fabricante de autobuses y coches de lujo
con sede en España.
ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 4 Cadena de valor de Irizar
Para acceder a esta ilustración interactiva haga clic en la imagen o utilice este enlace.
Fuente: Adaptado de Ramon Casadesus-Masanell y Joan Enric Ricart Costa, “Competing through Business Models (A): Business
Model Essentials, Module Note”, HBS n.º 708-452, Boston, MA: Harvard Business School, 2009. Copyright © 2008, 2009 por el
presidente y los miembros de Harvard College. Reimpreso con autorización.
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Es importante señalar que la cadena de valor no debe representar todo lo que
hace la empresa. Por el contrario, su objetivo es destacar las actividades que la
empresa realiza de forma diferente a sus competidores, incluido lo que no hace y
que sus competidores podrían hacer. Pensemos en Hurtigruten, la empresa noruega
que es un proveedor líder de cruceros de expedición a las regiones polares. Muchas
de sus actividades son distintas de las de otras empresas de cruceros de expedición
y deben tenerse en cuenta en un análisis de actividades. A modo de ejemplo, navega
en barcos con 500 camas en lugar de las típicas 150 y fija precios relativamente
bajos para poder llenar sus barcos más grandes. El análisis también debe destacar
que Hurtigruten renuncia a algunas actividades que realizan muchos rivales: evita
los lujos como los mayordomos y, en cambio, se centra en pasatiempos científicos
para los huéspedes. Las actividades en las que Hurtigruten se asemeja mucho a la
competencia (por ejemplo, sus enfoques sobre el mantenimiento y la compensación
de la tripulación) no merecen atención en un análisis de actividades.30
2.3.2. PASO 2: Usar las actividades para analizar costos relativos
Una vez que se hayan catalogado las actividades, deben analizarse en términos de
su impacto en el costo y la disposición a pagar en relación con la competencia. Para
ilustrar este análisis, nos centraremos en un ejemplo sencillo: el mercado de dulces
en la región occidental de Canadá.b Entre 1990 y 1995, Betsy Baking aumentó su
participación en este mercado de un insignificante 1 % a casi el 20 %. Al mismo
tiempo, Collins Kitchen, un fabricante regional famoso por sus exitosos Dinklets
y Angel Dogs, veía como su participación dominante del 45 % descendía al 25 %.
Un análisis de los costos relativos y la disposición a pagar muestra por qué Betsy
Baking y Collins siguieron trayectorias tan distintas.
El análisis de costos competitivos es el punto de partida habitual para el análisis
estratégico de la ventaja competitiva. En negocios de productos genéricos, como
el cultivo del trigo, los clientes se niegan a pagar más por el producto de cualquier
productor. En este contexto, en sectores que no se dedican a la comercialización de
productos genéricos, las diferencias de costos a menudo tienen una gran influencia
en las diferencias de rentabilidad.
b
Los autores agradecen a Roger Martin, antiguo miembro de Monitor Company, por este ejemplo.
Las identidades de las empresas y otros datos se han modificado en gran medida para proteger
información confidencial.
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A mediados de la década de los noventa, los directivos de Collins Kitchen se
esforzaban por realizar un análisis de los costos para comprender por qué su
desempeño financiero era tan bajo y su participación de mercado se desplomaba.
Catalogaron los elementos principales de su cadena de valor y calcularon los costos
asociados a cada tipo de actividad. Como muestra la Ilustración interactiva 5,
Collins vendía el típico paquete de pastelitos a los minoristas por 72 centavos, y las
materias primas (los ingredientes y el material de envasado) solo representaban
18 centavos por unidad. La explotación de líneas de producción automatizadas
para el horneado, llenado y envasado, que consistía principalmente en costes
de amortización, mantenimiento y mano de obra, sumaba 15 centavos. La
logística de salida (la entrega de productos frescos directamente a los comercios
y supermercados y el mantenimiento del espacio en las estanterías) constituía
la mayor parte del costo, 26 centavos. Los gastos de mercadeo en publicidad y
promociones sumaban otros 12 centavos. Collins solo conseguía un simple centavo
de beneficio.
Para cada actividad, los directivos determinaron los impulsores de costos,
los factores que aumentan o disminuyen el costo de una actividad. Por ejemplo,
los gerentes se dieron cuenta de que el costo de salida por pastelito descendía
rápidamente a medida que la empresa aumentaba su participación en el mercado
local; los costos totales de entrega dependían en gran medida del número de
paradas que el conductor tenía que hacer y, cuanto mayor era la participación de
mercado, tanto mayor era el número de pastelitos que el conductor podía entregar
por parada. Las entregas en zonas urbanas céntricas tendían a ser más costosas que
las entregas en zonas periféricas porque el tráfico retrasaba a los conductores. Los
costos de la logística de salida también aumentaban con la variedad de productos;
una gama de productos amplia hacía que fuera más difícil para los conductores
reabastecer a los comercios y retirar mercancías caducadas. Por último, también
la naturaleza del producto afectaba a los costos logísticos: los pastelitos con
más conservantes se podían entregar con menos frecuencia. Los directivos
desarrollaron relaciones numéricas entre los costos de actividad y los impulsores
de costos para las actividades de logística de salida y para las otras actividades de la
Ilustración interactiva 5.
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ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 5 Análisis del componente de costo
Para acceder a la ilustración interactiva, haga clic en la imagen o utilice este enlace.
Fuente: Adaptado de Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, “Creating Competitive Advantage”, HBS n.º 798-062, Boston, MA: Harvard
Business School, 2006. Copyright © 1998, 2006 por el presidente y los miembros de Harvard College. Reimpreso con autorización
Los impulsores de costos son críticos porque permiten a los directivos estimar
las posiciones de costo de los competidores. Normalmente, no se pueden observar
los costos de un competidor directamente, pero a menudo sí se pueden observar
los impulsores de costos. Por ejemplo, se puede ver la participación de mercado
de un competidor, la parte de sus ventas en zonas urbanas, la amplitud de su gama
de productos y los ingredientes que contienen sus productos. Utilizando los costos
y las relaciones numéricas de los impulsores de costos de su propia empresa, los
directivos pueden estimar la posición de costos de un competidor.
Cuando los gerentes de Collins hicieron esto con respecto a Betsy Baking,
descubrieron unos resultados aleccionadores. Debido a que Betsy Baking utilizaba
materias primas de bajo costo, las compraba en grandes volúmenes y explotaba
economías de escala nacional, sus operaciones costaban un total de 20 centavos,
frente a los 33 centavos de Collins. Betsy Baking envasaba sus productos con
conservantes, de modo que las entregas se podían realizar con menor frecuencia;
mantenía una gama de productos muy sencilla y se beneficiaba de una creciente
participación en el mercado. Por lo tanto, sus costos logísticos por unidad eran
inferiores a la mitad de los de Collins. Además, Betsy Baking no gastaba en
promociones publicitarias. Los gerentes estimaron que, en conjunto, producir,
entregar y comercializar un pastelito de Betsy Baking solo costaba 35 centavos. Las
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comparaciones con los otros dos principales competidores, Ontario Baking y Savory
Pastries, no fueron tan desalentadoras. De hecho, Collins tenía una pequeña ventaja
sobre los dos. (Consulte la Ilustración interactiva 6).
ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 6 Análisis de costos relativos
Para acceder a la ilustración interactiva, haga clic en la imagen o utilice este enlace.
Fuente: Adaptado de Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, “Creating Competitive Advantage”, HBS n.º 798-062, Boston, MA: Harvard
Business School, 2006. Copyright © 1998, 2006 por el presidente y los miembros de Harvard College. Reimpreso con autorización
Este ejemplo ilustra varios puntos sobre el análisis de costos relativos:31
•
•
Al revisar un análisis de costos relativos, es importante centrarse en las
diferencias en actividades individuales, no solo en las diferencias en el
costo total. Ontario Baking y Savory Pastries, por ejemplo, tenían costos totales
por unidad similares. Las dos empresas tenían estructuras de costos diferentes,
sin embargo, y como expondremos a continuación, esas diferencias reflejaban
posiciones competitivas distintas.
Los buenos análisis de costos se centran normalmente en un subgrupo de
actividades de una empresa. El análisis de costos en la Ilustración interactiva
6, por ejemplo, no aborda todas las actividades en la cadena de valor de los
pastelitos. Los análisis de costos efectivos normalmente desglosan en mayor
detalle las categorías de costos que (1) señalan diferencias significativas
entre competidores u opciones estratégicas, (2) corresponden a actividades
técnicamente separables, y (3) son lo suficientemente grandes para influir en la
posición de costos total de manera significativa.
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•
•
•
Para las actividades que representan una mayor porción de costos, es
importante analizar de cerca los impulsores de costos. Al hacer clic en la
logística de salida de la Ilustración interactiva 6, se destaca la importancia de
este componente en la estructura de costo total. Los gerentes de la empresa de
pastelitos asignaron varios impulsores de costos a la logística de salida y los
exploraron en profundidad. Pasaron poco tiempo estudiando los impulsores de
costos de publicidad. El análisis de cualquier categoría de costos debe centrarse en
los impulsores que tienen mayor impacto en dicha categoría.
Un impulsor de costo en particular debe ser incluido solo si es probable que
varíe entre los competidores considerados. En el ejemplo de los pastelitos, la
ubicación de la fabricación influía en los niveles salariales y, como consecuencia,
en los costos de las operaciones. Todos los rivales fabricaban sus pastelitos en
Canadá occidental, sin embargo, fabricarlos en otra parte no era factible porque
los costos de transporte eran elevados y los bienes tenían que ser entregados
rápidamente. Por lo tanto, la ubicación de fabricación no se incluyó en el análisis.
Por último, puesto que el análisis de costos relativos implica
inevitablemente un gran número de supuestos, el análisis de sensibilidad
es crucial.32 El análisis de sensibilidad identifica los supuestos que realmente
importan y, por tanto, tienen que afinarse. También le indica al analista hasta qué
punto puede confiar en los resultados. Bajo cualquier variación razonable de los
supuestos, Betsy Baking tenía una ventaja sustancial sobre Collins en términos de
precios.
Varias fuentes examinan los impulsores de costos en mayor detalle y sugieren
formas específicas de modelarlas numéricamente.33 El catálogo de impulsores
potenciales es bastante amplio. Muchos están relacionados con el tamaño de la
empresa: economías de escala, economías de experiencia, economías de alcance,
utilización de la capacidad o similares. Otros están relacionados con las diferencias
en la ubicación de la empresa, políticas funcionales, el momento escogido para
actuar (p. ej., las ventajas de ser el primero), factores institucionales tales como
sindicalización, normativas gubernamentales como aranceles, etcétera. Las
diferencias entre los recursos disponibles de las empresas también pueden
provocar diferencias en los costos de las actividades. Una granja con un suelo más
productivo, por ejemplo, incurrirá en costos más bajos para la fertilización del
terreno.
Con frecuencia, los analistas de costos inexpertos se encuentran con numerosos
obstáculos. Muchas empresas, sobre todo aquellas que producen grandes
cantidades de productos distintos en una sola planta, siguen teniendo sistemas
de cálculo de costos totalmente inadecuados, que deben sustituirse antes de que
puedan utilizarse como modelos de referencia para estimar los costos de los
competidores. Como se explica en los cursos de contabilidad de administración,
los sistemas contables convencionales exageran con frecuencia los costos de
fabricación y no son la mejor herramienta para asignar gastos generales y otros
costos indirectos. A medida que las empresas incrementan sus conocimientos sobre
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la venta de servicios y la realización de transacciones, estos sistemas obsoletos
hacen cada vez más difícil analizar los costos de forma inteligente.34 También es
problemática la tendencia a expresar costos como un porcentaje de ventas en vez
de en términos monetarios absolutos, ya que causa confusiones en las diferencias
de costo y precio. Además, es común, aunque peligroso, entremezclar costos
recurrentes con inversiones que se realizan una sola vez. Algunos analistas también
confunden las diferencias en los costos de las empresas con las diferencias en sus
gamas de productos. Se puede evitar este problema comparando las posiciones de
costo de productos comparables. A modo de ejemplo, compare el sedán familiar de
tamaño medio de cuatro cilindros de Volkswagen con el sedán familiar de tamaño
medio de cuatro cilindros de Toyota, no con un Volkswagen o un Toyota “medio”
imaginario. Finalmente, un examen de costos no debe excluir la consideración de la
disposición a pagar del cliente, lo que trataremos en la siguiente sección.
2.3.3. PASO 3: Uso de las actividades para analizar la disposición
relativa para pagar
Las actividades de una empresa no solo generan costos. También hacen, como se
espera, que los clientes estén dispuestos a pagar por el producto o servicio de la
empresa. Las diferencias en las actividades de las empresas producen diferencias
en la disposición a pagar y, por tanto, diferencias en la ventaja competitiva y en
la rentabilidad. Diversos estudios indican que, en general, las diferencias en la
disposición a pagar representan una mayor parte de la variación en la rentabilidad
observada entre competidores que las disparidades en los niveles de costos.35
Casi cualquier actividad en la cadena de valor puede afectar a la disposición de
los clientes para pagar por un producto.36 Como vimos con Apple, algunas de las
actividades más obvias son el diseño y fabricación de productos, que influyen en las
características físicas del producto como la calidad, el desempeño, las prestaciones,
la estética y la durabilidad. Más sutiles son las actividades relacionadas con la
venta y la entrega. Amazon, por ejemplo, se ha centrado en mejorar su facilidad de
compra a través de Amazon Prime, que ofrece envíos gratuitos y rápidos gracias
a una amplia red de centros de distribución. Las actividades relacionadas con el
servicio posventa o productos complementarios (capacitación del cliente, servicios
de consultoría, recambios, garantías del producto, servicio de reparación, productos
compatibles, entre otros) también afectan a la disposición a pagar. Por ejemplo,
los consumidores estadounidenses pueden dudar en comprar un automóvil Fiat
porque saben que los recambios y el servicio pueden ser difíciles de obtener. Las
señales transmitidas a través de la publicidad, el empaquetado, los esfuerzos de
promoción de la marca o similares también desempeñan un papel importante a la
hora de determinar la disposición a pagar. Por ejemplo, las actividades de Nike en
cuanto a publicidad y recomendación de sus productos por deportistas famosos
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han impulsado la disposición a pagar de los clientes por sus prendas deportivas.
Por último, las actividades de apoyo pueden tener un impacto sorprendentemente
importante, aunque indirecto, en la disposición a pagar. En Barry-Wehmiller, las
prácticas distintivas de la empresa en materia de recursos humanos, desde sus
programas de reconocimiento y su resistencia a los despidos, hasta sus esfuerzos de
capacitación y su plan de compensación, desempeñan un papel clave en el impulso
de los altos niveles de servicio, la confianza del cliente y, en última instancia, la
disposición a pagar.37
En una situación ideal, una empresa dispondría de una “calculadora de
disposición a pagar” con una fórmula para conocer la cantidad que los clientes
están dispuestos a pagar por una determinada combinación de actividades. Sin
embargo, tal calculadora casi siempre está fuera del alcance de una empresa, en
gran parte porque la disposición a pagar a menudo depende de factores intangibles
y percepciones que son difíciles de medir. Además, las actividades pueden afectar
a la disposición a pagar de formas complicadas (es decir, no lineales y no aditivas).
Cuando una empresa vende a los usuarios finales a través de intermediarios en
lugar de directamente, la disposición a pagar depende de las actividades de muchas
partes.
A falta de una calculadora mágica, la mayoría de los gerentes analizan la
disposición relativa para pagar de una manera simplificada, basándose en cuatro
preguntas clave:
•
•
c
¿Quién es el comprador? Primero, piensan detenidamente en quién es el
comprador real. Esto puede ser más difícil de lo que parece. En el mercado de los
pastelitos, por ejemplo, el comprador inmediato es un gerente de supermercado o
minimercado. El consumidor final suele ser un niño. Pero la persona encargada de
tomar la decisión relevante es, muy a menudo, un adulto (normalmente, los padres
del niño).
¿Qué quiere el comprador? En segundo lugar, los gerentes trabajan para
entender qué es lo que quiere el cliente. El padre que compra el pastelito, por
ejemplo, escoge entre las marcas disponibles en función del precio, la imagen
de la marca, la frescura, la variedad de productos y la cantidad de porciones por
caja.c El ejecutivo del supermercado o minimercado elige un pastelito en función
de los márgenes comerciales, rotación de personal, fiabilidad de la entrega,
reconocimiento del consumidor, apoyo en la promoción y así sucesivamente. Los
cursos de mercadeo analizan el uso de investigaciones de mercado formales e
informales para descubrir las necesidades y deseos de los clientes.38 Es importante
que dichas investigaciones identifiquen no solo lo que los clientes quieren, sino
En esta lectura presentamos el bajo costo como un atributo que los compradores buscan. Sin
embargo, no se debe interpretar como un indicador que determina la disposición a pagar. En su
lugar, el precio se incluye como un atributo en las encuestas de necesidades de los clientes para
medir la disposición de los clientes para pagar una prima por los otros atributos que se reflejan en
la encuesta (como frescura).
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•
•
también lo que están dispuestos a pagar. Las investigaciones también deben
revelar cuáles son las necesidades más importantes y cómo los clientes equilibran
las distintas necesidades.
¿Hasta qué punto se están satisfaciendo las necesidades del comprador? En
tercer lugar, los gerentes valoran la medida en que ellos y sus competidores logran
satisfacer las necesidades de los clientes. La Figura 4 presenta un análisis de este
tipo para el mercado de los pastelitos. El análisis nos ayuda a entender tanto los
elementos estáticos como los elementos dinámicos del mercado. Betsy Baking
se destaca en un atributo que los clientes valoran mucho, el precio, mientras que
Collins no es superior en ninguno. Esto nos ayuda a comprender los cambios
drásticos en la participación de mercado. Ontario Baking disfruta de la mejor
imagen de marca, una posición que ha pagado a través de publicidad y campañas
intensas de promoción de sus productos. (Consulte la Ilustración interactiva 6).
Savory Pastries entrega los productos más frescos, lo que se refleja en sus elevados
costos de fabricación y materias primas. Un análisis más detallado, no realizado en
este ejemplo, puede asignar valores monetarios a las necesidades de los clientes.
Por ejemplo, puede estimar cuánto pagará un cliente por un producto que es un
día más fresco que el resto.
¿Cómo pueden vincularse a las actividades las diferencias en el éxito de
satisfacer las necesidades del comprador? En último lugar, los gerentes
relacionan las diferencias en el éxito de satisfacer las necesidades de los clientes
con las actividades empresariales. La alta puntuación de Savory Pastries en la
satisfacción de la necesidad de frescura, por ejemplo, se puede vincular de forma
directa a las actividades específicas en cuanto a la adquisición y selección de
ingredientes, la fabricación y la entrega.
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FIGURA 4 Éxito relativo en la satisfacción de las necesidades de los clientes
Fuente: Adaptado de Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, “Creating Competitive Advantage”, HBS n.º 798-062, Boston, MA: Harvard
Business School, 1998. Copyright © 1998 por el presidente y los miembros de Harvard College. Reimpreso con autorización.
Directrices para analizar la disposición a pagar
En este punto, los gerentes deberían tener una idea consolidada de cómo las
actividades se traducen, a través de las necesidades de los clientes, en disposición
a pagar. También deberían entender cómo las actividades alteran los costos. Ahora,
están preparados para dar el último paso: el análisis de las diversas opciones
estratégicas. Sin embargo, antes de avanzar a ese paso, debemos destacar algunas
directrices relacionadas con el análisis de la disposición a pagar.
Uno de los grandes retos a la hora de analizar la disposición a pagar es reducir
la larga lista de necesidades de los clientes. En general, las necesidades que
tienen poco efecto sobre la elección del cliente se pueden ignorar. Normalmente,
se pueden descartar las necesidades que son igualmente satisfechas por todos
los productos actuales y planificados. Si el grupo de productos competidores
desempeña un papel pequeño en la satisfacción de una necesidad en relación con
otros productos fuera del grupo, esa necesidad se puede eliminar de la lista.
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Hasta el momento, hemos tratado a todos los clientes como si fueran idénticos.
En realidad, evidentemente, los compradores difieren en lo que quieren y en cuánto
lo quieren. Algunos clientes de una librería quieren novelas, mientras que otros
buscan libros sobre temas de negocios. Este tipo de disparidad, en la que distintos
clientes clasifican los productos de forma diferente, se conoce como diferenciación
horizontal. La diferenciación vertical surge cuando los clientes acuerdan qué
producto es mejor. A la espera de una secuela de un autor favorito, algunos
lectores compran con entusiasmo el formato de tapa dura en cuanto se publica. A
otros les puede gustar el libro, pero no con tanta pasión. Estos están dispuestos
a esperar el libro de bolsillo menos costoso. En este caso, todos los compradores
están de acuerdo en que leer el libro antes es mejor que leerlo más tarde, pero los
compradores difieren en cuanto a la cantidad adicional que pagarán por leerlo
antes.
El análisis de la disposición a pagar es más difícil, aunque más interesante,
cuando los clientes difieren en sus preferencias. La respuesta habitual de la
empresa es la segmentación: primero se buscan grupos de clientes que compartan
preferencias y luego se analiza la disposición a pagar de cada segmento. En nuestra
experiencia, las empresas que adoptan esta postura generalmente diferencian entre
dos y doce segmentos de clientes. Cuanto más diversas son las necesidades de los
clientes y más barato resulta modificar los productos o servicios de la empresa, más
segmentos considera la empresa.
Incluso algunos observadores han sostenido que las empresas deben ir
más allá de la segmentación y adoptar una personalización masiva.39 Con este
enfoque, posibilitado por las nuevas tecnologías de la información y producción,
las empresas adaptan sus productos a clientes individuales. Por ejemplo, Mymuesli,
un proveedor alemán de cereales para el desayuno, permite a los clientes diseñar
su propio cereal (o muesli) en su sitio web. Threadless, una empresa en línea de
camisetas con sede en Chicago, ha llevado la personalización masiva un paso más
allá con un tipo de proceso de código abierto y ha involucrado a su comunidad de
más de medio millón de usuarios en varios aspectos del diseño y del desarrollo
de productos.40 ChemStation adapta sus soluciones de limpieza industrial a las
especificaciones de cada uno de sus clientes industriales y ofrece esas soluciones a
las instalaciones de sus clientes en diversos sectores comerciales.
Finalmente, queremos enfatizar los límites del análisis de la disposición a pagar.
En algunos contextos, es posible cuantificar la disposición a pagar con bastante
precisión. Por ejemplo, como vimos con Harnischfeger, cuando una empresa
proporciona un bien que permite ahorrar a sus clientes una cantidad de dinero
considerable, es relativamente fácil calcular la disposición a pagar. Sin embargo,
los cálculos son mucho más difíciles cuando hay un importante componente
subjetivo en la elección del comprador, cuando los gustos del cliente evolucionan
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con rapidez y cuando los beneficios que el cliente obtiene del producto son difíciles
de cuantificar. Se ha diseñado una amplia gama de técnicas de investigación de
mercados (encuestas, precios hedónicos, clasificaciones de atributos, análisis
conjuntos y similares) para facilitar el cálculo en estas circunstancias. Sin embargo,
seguimos siendo escépticos, especialmente cuando la investigación de mercado
pide a los clientes que evalúen su disposición a pagar por nuevos productos que
nunca han visto o la satisfacción de necesidades que quizás no se hayan dado
cuenta que tenían. Por ejemplo, una investigación de mercado “demostró” que los
contestadores automáticos telefónicos no tendrían éxito.41 En algunos contextos,
una intuición creativa puede tener que reemplazar al análisis. En otros entornos,
especialmente en línea, la experimentación con precios reales puede arrojar luz
sobre la disposición a pagar. Sin embargo, en todos los contextos, el análisis debe
servir para afinar la intuición, no para desplazarla.
2.3.4. PASO 4: Explorar opciones y tomar decisiones
El último paso en el análisis de costos y de la disposición a pagar es buscar formas
de ensanchar la brecha entre los dos. El equipo de dirección tiene las herramientas
para entender la forma en que los cambios en las actividades afectarán a la ventaja
competitiva. El objetivo ahora es encontrar opciones favorables. La generación de
opciones es, en última instancia, un acto creativo y, por ello, es difícil establecer
directrices. Sin embargo, podemos sugerir algunos patrones basados en la
experiencia:
•
•
Con frecuencia, es útil identificar el impulsor fundamental para cada
competidor. Betsy Baking, por ejemplo, vio que los conservantes eran un sustituto
de una entrega rápida. Al añadir conservantes a su producto físico, podía reducir
sustancialmente los costos de entrega. Esto redujo la disposición a pagar de los
clientes, pero esta reducción seguía siendo inferior a los ahorros resultantes.
El proceso de dividir los impulsores sugiere, con frecuencia, nuevas formas
de conseguir ventaja competitiva. Por ejemplo, Savory Pastries aumentaba la
disposición a pagar de los clientes por la frescura de sus productos. Sin embargo,
los gerentes de Collins sintieron que Savory no estaba aprovechando al máximo
esta necesidad del cliente: un producto incluso más fresco que el de Savory
podría exigir una gran prima y esto podría ser la base de una ventaja competitiva
sustancial.
Al considerar cambios en las actividades, es crucial anticipar las reacciones
de la competencia. En el ejemplo de los pastelitos, los gerentes de Collins
consideraban que Betsy Baking comenzaría una guerra de precios de inmediato
frente a cualquier competidor que intentara igualar su estrategia de bajo costo
y precios económicos. Les preocupaba menos una respuesta agresiva de Savory
Pastries, cuyos gerentes estaban distraídos con una expansión hacia otro negocio.
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•
•
•
•
A la hora de idear alternativas, los gerentes tienden a centrarse demasiado
en las características físicas del producto y demasiado poco en los beneficios
para los compradores. En pocas ocasiones contemplan todas las formas en que
sus actividades pueden crear una brecha entre la disposición a pagar y los costos.
Otra forma de evitar un enfoque sesgado es prestar atención no solo a la cadena
de valor de la empresa, sino a las cadenas de valor de clientes y proveedores,
así como a los vínculos entre estas cadenas.42 Este ejercicio puede destacar
formas de reducir los costos de compradores, mejorar el desempeño de los
clientes, reducir los costos de proveedores o mejorar su desempeño. Por ejemplo,
algunos fabricantes de ropa han encontrado nuevas maneras de satisfacer a sus
distribuidores en grandes almacenes de una forma que no tiene nada que ver
con las prendas en sí mismas. Enviando las prendas con unas perchas adecuadas
y dentro de ciertos tipos de contenedores, los fabricantes pueden reducir
enormemente la mano de obra y el tiempo de transporte entre el área de carga y la
tienda.
En los mercados en rápida evolución, es de gran utilidad prestar una
atención especial a los clientes exigentes, cuyas demandas suelen presagiar
las necesidades del mercado más amplio. Mientras que algunos fabricantes de
automóviles ecológicos vendieron sus productos fabricados en masa gracias a su
bajo costo y a sus bajas emisiones contaminantes, Tesla comercializó su primer
automóvil, el Roadster, pensando en los entusiastas de los autos y la tecnología, y
utilizó las críticas recibidas de estos (no todas buenas) para planificar su segundo
automóvil, el Model S, con el que se pretendía una mayor tirada de producción. La
web de ocio y entretenimiento en línea IMVU comenzó a vender la versión beta de
su servicio de chat y posteriormente recopiló las opiniones de los usuarios a través
de correos electrónicos, encuestas y foros en Internet con el objetivo de preparar
la expansión de su servicio.43
Los segmentos de clientes a los que se presta menos atención suelen indicar
formas de encontrar alternativas creativas. El sitio web de citas eHarmony
consiguió satisfacer a individuos en busca de relaciones de pareja estables;
usuarios a los que no solían satisfacer la mayoría de sitios de citas, que tienden
a privilegiar las relaciones casuales.44 La aplicación de citas Tinder se destacó al
centrarse en las relaciones casuales, pero apuntando a clientes más jóvenes a los
que no les gustaban los sitios web de citas ya existentes, apreciaban el énfasis de
Tinder en una aplicación móvil y disfrutaban de su interfaz similar a un juego.45
Los clientes más satisfechos también pueden ofrecer una oportunidad. Ikea ha
prosperado con la venta de mobiliario básico de bajo costo a clientes sensibles
a los precios, que no se interesan demasiado en el diseño, la durabilidad, el
ensamblaje o los servicios de entrega de las tiendas de muebles tradicionales.
Una de las formas más eficientes de ampliar la brecha entre la disposición
a pagar y los costos es ajustar el alcance de las operaciones de la empresa,
es decir, delimitar el rango de clientes a los que se atiende o los productos que
se ofrecen. Un alcance amplio en una industria tiende a ser ventajoso cuando
hay economías de escala, de alcance y de aprendizaje significativas; cuando las
necesidades de los clientes son relativamente uniformes entre distintos segmentos
de mercado; y cuando se pueden cobrar precios diferentes para los distintos
segmentos. Evidentemente, lo más amplio no siempre es lo mejor: puede haber
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deseconomías en lugar de economías de alcance, y los intentos por atender a
clientes heterogéneos pueden comprometer la cadena de valor de una empresa o
empañar su mensaje entre sus clientes y empleados.46 Incluso cuando lo amplio
sí es mejor, una empresa puede ampliar su alcance de varias formas, algunas de
las cuales (licencias, franquicias o alianzas estratégicas) están lejos de ser una
completa expansión de alcance.
Otro camino es invertir el proceso y adoptar un enfoque basado en las
opciones. En esta lectura hemos presentado un proceso en el que un equipo
directivo desarrolla una idea completa de cómo las actividades afectan a los costos
y a la disposición a pagar y luego considera una serie de opciones para ampliar la
brecha entre los dos. En la práctica, invertir este proceso es a menudo eficiente
y eficaz: comenzar con un conjunto de opciones, articular lo que implica cada
opción para las actividades y, luego, analizar el impacto de cada configuración de
actividades en la brecha entre el costo y la disposición a pagar. Al empezar con las
opciones, los gerentes pueden centrarse en los análisis que realmente importan.
Por supuesto, este proceso alternativo funciona mejor cuando los gerentes
conocen de primera mano el rango de opciones disponibles.47
En general, una empresa debe examinar su cadena de valor para detectar
y eliminar actividades que generan costos sin generar una disposición a pagar
proporcional. De igual modo, debe buscar formas económicas de incrementar la
disposición a pagar, al menos entre un segmento específico de clientes.
2.3.5. El todo frente a las partes
El análisis que hemos descrito hasta ahora se centra en descomponer a la empresa
en piezas, es decir, en actividades diferenciadas. En el último paso de la exploración
de opciones, sin embargo, el equipo directivo debe trabajar con mucha atención
para construir una visión del conjunto. Después de todo, la ventaja competitiva
como estrategia exitosa se origina a partir de un conjunto integrado de decisiones
sobre las actividades de la empresa. Una empresa cuyas opciones son incoherentes
a nivel interno tiene pocas posibilidades de éxito.
Hemos observado que la metáfora del panorama resulta útil para describir el
dilema al que se enfrentaban los gerentes que buscaban un conjunto de opciones
que ofrecieran una ventaja competitiva.48 En términos conceptuales, los gerentes
de una empresa operan en un espacio multidimensional de decisiones. Cada punto
en este espacio representa un conjunto diferente de opciones, una configuración
distinta de las actividades. La elevación correspondiente a cada punto es el valor
agregado generado por esa configuración. La meta del equipo de la alta dirección
es guiar a su empresa a un punto más alto en este panorama: un conjunto de
decisiones que, combinadas, generan mucho valor agregado. La búsqueda de
puntos más elevados se ve dificultada por el hecho de que las distintas elecciones
interactúan entre sí: las decisiones de producción influyen en las elecciones de
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mercadeo, las elecciones de distribución tienen que encajar con las decisiones
de las operaciones, las elecciones de compensación influyen en una amplia gama
de actividades, y así sucesivamente. Todas las interacciones implican que una
decisión sobre una dimensión afecta al costo y a la disposición a pagar de otra
elección. Gráficamente, las interacciones aportan irregularidades a la superficie del
panorama, con montones de picos locales.
La irregularidad del panorama tiene un par de implicaciones cruciales.
En primer lugar, sugiere que es poco probable que el análisis y el cambio
incrementales conduzcan a una empresa a una nueva posición, fundamentalmente
más alta. Más bien, una empresa debería considerar generalmente cambiar
muchas de sus actividades al unísono para lograr llegar a un punto más alto. Para
mejorar sus perspectivas a largo plazo, una empresa puede tener que avanzar
a través de un valle. (Considere los cambios desgarradores y de largo alcance
que implica cualquier cambio de rumbo significativo en el negocio). En segundo
lugar, la irregularidad implica que suele haber más de una manera internamente
coherente de hacer negocios dentro de una industria. Realmente solo hay algunas
posiciones viables, pero cuando las interacciones entre las opciones son valiosas,
generalmente hay más de un pico elevado. En el negocio detallista del corretaje,
por ejemplo, tanto Merrill (antes Merrill Lynch) como Edward Jones tuvieron
éxito, pero lo hicieron de formas muy diferentes. Merrill opera grandes oficinas
en distintas ciudades importantes, proporciona acceso a una amplia gama de
títulos, se publicita en ámbito nacional, ofrece vehículos de inversión internos y
sirve a clientes corporativos. Edward Jones opera miles de oficinas con un único
corredor en áreas rurales y suburbanas, maneja solo títulos conservadores, ingresa
en el mercado mediante las ventas puerta por puerta, no produce ninguno de sus
propios vehículos de inversión y se centra casi exclusivamente en inversionistas
individuales.49 Las dos empresas ocupan picos bastante diferentes en el panorama
de la industria de los servicios financieros.d
La metáfora del panorama nos recuerda que la creación de la ventaja
competitiva implica decisiones. Al ocupar un pico, una empresa renuncia a una
posición alternativa. También pone de relieve el rol de la competencia: con
frecuencia, es más valioso ocupar el propio pico que desplazarse a una cima que
ya está intensamente poblada. Por último, destaca la importancia de la coherencia
interna. Los picos son conjuntos coherentes de decisiones que se refuerzan
mutuamente.
d
Por supuesto, hubo un periodo durante la crisis financiera de 2008-2009 en el que Merrill Lynch
estuvo al borde del colapso y solo lo evitó su venta a Bank of America. Durante ese tiempo, también
Edward Jones tuvo dificultades, pero no tuvo que despedir a ningún empleado.
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2.4. Reflexiones finales
Esta lectura ha cubierto mucho terreno, pero las ideas principales son bastante
sencillas:
•
•
Una empresa exitosa no se limita a participar en una industria atractiva. También
se esfuerza por generar mayores beneficios que la empresa promedio de su
industria.
•
•
Una empresa normalmente no puede exigir valor a menos que aporte cierto valor.
•
•
La capacidad de generar y captar ganancias en una industria procede del
valor agregado. Una empresa tiene valor agregado cuando la red de clientes,
proveedores y complementos en los cuales opera están mejor con la empresa que
sin ella y cuando ofrece algo único y valioso en el mercado.
Para tener valor agregado, una empresa debe establecer una brecha entre la
disposición a pagar de los clientes y el costo de oportunidad del proveedor; de
hecho, una brecha más amplia de la que los rivales de la empresa pueden lograr.
Se dice que una empresa que logra una brecha más amplia tiene una ventaja
competitiva.
Para establecer una ventaja competitiva, una empresa tiene que hacer diariamente
cosas diferentes que sus competidores. Estas diferencias en las actividades, y sus
efectos en el costo relativo y su disposición relativa para pagar, se pueden analizar
en detalle.
Una empresa puede usar su análisis de las actividades para generar y evaluar
las opciones para crear ventaja competitiva. De esta manera, el equipo de
administración debe deconstruir la empresa en partes, pero también diseñar una
visión global.
3. LECTURA COMPLEMENTARIA
e
3.1. Analizar las propuestas de valor
Una empresa con una ventaja competitiva impulsa la creación de una brecha
más amplia entre la disposición a pagar que genera y los costos en los que
incurre de la que logran los competidores. La Lectura imprescindible explica que,
matemáticamente, solo existen tres formas de lograr dicha brecha: reduciendo
costos sin sacrificar la significativa disposición a pagar de los clientes objetivo (una
e
La sección Lectura complementaria fue escrita por Jan W. Rivkin.
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estrategia de bajo costo), impulsando la disposición a pagar de los clientes objetivo
sin incurrir en costos adicionales (una estrategia de diferenciación) o, en ocasiones,
impulsando la disposición a pagar y reduciendo los costos al mismo tiempo (una
ventaja dual).
Este sencillo cálculo enmascara el hecho de que, para la mayoría de los
productos y servicios, muchos atributos influyen en las elecciones de los clientes. Al
elegir entre supermercados, por ejemplo, los clientes pueden considerar atributos
tan diversos como el punto de precio promedio en cada tienda, la variedad de la
mercancía en la tienda (¿puedo conseguir todo lo que necesito en un solo lugar?),
la variedad de productos en cada categoría, la frescura del producto, la velocidad
de pago, la amabilidad de los empleados, la proximidad de la tienda a casa o al
trabajo, la facilidad de aparcamiento, la disponibilidad de artículos que no son de
alimentación y la prevalencia de descuentos, entre otros.
Con tantos atributos con los que competir, y tantos segmentos de clientes
por los que competir, no es de extrañar que puedan surgir diferentes estrategias
dentro de una misma industria. Por ejemplo, en la industria de distribución de
alimentos no solo encontramos estrategias de bajo costo, como las que siguen
Walmart o Aldi, sino también otras estrategias de diferenciación alternativas:
Whole Foods se distingue por ofrecer los productos orgánicos más frescos del
mercado con un servicio calificado como excelente; Trader Joe se destaca por
vender productos innovadores y fáciles de preparar a precios de saldo; algunos
pequeños comerciantes prosperan en zonas urbanas proporcionando a sus clientes
un cómodo acceso a una gama limitada de productos; y así sucesivamente.
Los gerentes de cualquier empresa deben decidir qué propuesta de valor se
ofrecerá a los clientes. En otras palabras, ¿qué combinación de atributos deseados
ofrecerá la empresa en el mercado? La combinación escogida afecta a muchos de
los factores que se trataron en la Lectura imprescindible, incluidas las actividades
que la empresa debe llevar a cabo correctamente, los costos en los que incurre y la
disposición a pagar que genera. Al planificar sus propuestas de valor, los diagramas
sencillos, como el que se muestra en la Figura 5, resultan de gran utilidad para el
equipo directivo. Sobre el eje vertical, los gerentes enumeran los atributos que
los clientes buscan en un producto o servicio. En el eje horizontal se registra una
calificación de cada atributo para la empresa y para cada una de las empresas
rivales. La línea correspondiente a cada rival resume la propuesta de valor de cada
compañía. Las investigaciones de mercado resultan útiles para guiar a los gerentes,
tanto en la elección de atributos como en la asignación de calificaciones para los
rivales.
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La Figura 5 muestra un diagrama de propuesta de valor de la industria
aeronáutica norteamericana a finales de la década de los noventa y principios de
la siguiente década, cuando las aerolíneas con un servicio completo ofrecían de
verdad este servicio.
FIGURA 5 Propuestas de valor de la industria aeronáutica de los EE. UU.
Analicemos la propuesta de valor de Southwest Airlines, una de las primeras
aerolíneas norteamericanas en ofrecer un servicio de vuelo simplificado. La
propuesta de valor de Southwest consistía en ofrecer precios bajos y vuelos
frecuentes entre aeropuertos secundarios con un servicio amable y puntual. Las
aerolíneas convencionales con servicios completos, como American Airlines o
United Airlines, contaban con redes de rutas más amplias, operaban en aeropuertos
principales más convenientes y ofrecían mayores comodidades a bordo. Sin
embargo, se alejaban de los precios de Southwest, así como de la amabilidad de
su servicio, de la frecuencia de salidas y de la puntualidad de sus vuelos. Una
segunda competencia relevante para Southwest eran los servicios de autobuses. Los
autobuses ofrecían precios incluso más bajos y una red más amplia de rutas, que
incluía zonas fuera de los grandes centros de transporte, pero no podían vencer a
Southwest en otros atributos.
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Observe cómo se muestra el atributo de “precios bajos” en la Figura 5. Una
calificación alta en ese atributo corresponde a un precio muy bajo. En los diagramas
de propuesta de valor, los atributos se evalúan y presentan de tal forma que una
calificación más alta representa una mayor satisfacción del cliente.
El vínculo entre la propuesta de valor y la
ventaja competitiva
En términos técnicos, no existe una única relación sencilla entre la posición de
una empresa en un diagrama de propuesta de valor, como el de la figura 5, y la
presencia o ausencia de ventaja competitiva. Una empresa puede ser superior
en todos los atributos de un diagrama de propuesta de valor y carecer de ventaja
competitiva si su posición de costo relativo es deficiente. Por el contrario, una
empresa con ventaja dual se puede destacar en todos los atributos y además tener
una posición de costo que sostenga a su beneficio.
En teoría, una empresa puede no destacarse en nada (ser igual a todos los
competidores en todos los atributos y, por tanto, exigir la misma disposición a
pagar que sus rivales) pero tener una ventaja competitiva porque la singularidad de
sus actividades le otorga una ventaja relativa de costos. En la práctica, sin embargo,
casi todas las empresas con ventaja competitiva son superiores en algún atributo
deseado por los clientes y son inferiores en otros.
Los atributos de un diagrama de propuesta de valor se pueden organizar de
distintas maneras. Uno de los posibles enfoques, el que se adopta en la Figura 5,
consiste en comenzar con el atributo mejor valorado de la empresa en cuestión,
en este caso Southwest Airlines, y continuar con los atributos peor valorados de
la misma empresa. Tal disposición muestra con claridad la imagen que los clientes
tienen de la empresa. Otro enfoque se basa en comenzar con el atributo más
importante según el criterio de los clientes y después continuar hasta el atributo
considerado de menor importancia. La Figura 4 toma ese enfoque para el ejemplo
de los pastelitos. Cuando los atributos se clasifican por orden de importancia, se
puede observar con claridad cuáles son las empresas que prosperan: las que tienen
mejores calificaciones en los atributos decisivos, como ocurre con Betsy Baking en
el ejemplo del mercado de los pastelitos.
Muchos mercados tienen distintos segmentos de clientes que valoran distintos
tipos de atributos. En la industria aérea, por ejemplo, los clientes que realizan
viajes de ocio valoran especialmente los precios bajos. Los clientes que realizan
viajes de negocios prefieren aerolíneas con una red de destinos extensa, una alta
frecuencia de vuelos, aeropuertos convenientes, y comodidades a bordo, mientras
que el precio del servicio les puede resultar de menor importancia si su empresa les
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reembolsa los gastos de viaje. En los diagramas de propuesta de valor, los gerentes
pueden ordenar los atributos según la importancia otorgada por cada segmento
de clientes. Esta distribución de atributos permite mostrar cómo Southwest tiene
una propuesta atractiva para los viajeros de ocio, mientras que las aerolíneas con
servicios completos están relativamente diseñadas para los viajeros de negocios.
Los equipos directivos normalmente utilizan los diagramas de propuesta de
valor de tres maneras:
•
En primer lugar, para examinar la propuesta de valor actual de la empresa.
Una empresa está en peligro si no se destaca frente a sus rivales en, al menos, un
atributo que importe a los clientes, como ocurre con la difícil situación de Collins
Kitchen reflejada en la Figura 4.
Sin embargo, la empresa también puede estar en peligro cuando el diagrama de
propuesta de valor muestra una clara superioridad en todos los atributos. Esta
situación normalmente se presenta cuando un equipo directivo ha evaluado su
propio desempeño al alza; los gerentes piensan que su empresa es la mejor en
todos los frentes, pero es posible que los clientes no estén de acuerdo.
•
•
Rara es la empresa que es capaz de destacarse en todos los atributos. Es mucho
más común que las empresas con ventaja competitiva presenten una propuesta de
valor como la de Southwest Airlines, en la Figura 5, o Betsy Baking, en la Figura 4.
La empresa es consciente de su inferioridad en algunos atributos, con lo que se
puede centrar en destacar aquellas dimensiones que más valoran sus clientes.
Este patrón plantea una pregunta importante para el equipo directivo: ¿en qué
atributos es inferior la empresa no por incompetencia sino por elección? (Consulte
“El vínculo entre la propuesta de valor y la ventaja competitiva” más arriba).
En segundo lugar, los equipos directivos también utilizan diagramas de propuesta
de valor para ajustar la combinación de atributos que sus empresas
ofrecen. Por ejemplo, en la industria aeronáutica de los años 2000, muchas
aerolíneas integrales comprendieron que sus comodidades a bordo no generaban
demasiada disposición a pagar entre los clientes. En consecuencia, dejaron de
ofrecer servicios como comidas a bordo o bebidas de cortesía en clase turista, y
redujeron el precio de sus billetes para este tipo de clientes. Al mismo tiempo,
Southwest se dio cuenta de que los dueños y empleados de pequeñas empresas
con presupuestos de viaje limitados valoraban algunos aspectos de la propuesta
de valor de la compañía. Estos clientes se sentían atraídos por la combinación
de una alta frecuencia de vuelos, una puntualidad rigurosa y precios bajos.
Posteriormente, Southwest introdujo un rango limitado de ofertas diseñadas
específicamente para los viajeros de negocios. Por ejemplo, una tarifa “business”
más alta que daba derecho al cliente a un embarque prioritario, a facturar en una
ventanilla especial y a una bebida de cortesía a bordo.
En tercer lugar, los gerentes de una empresa también pueden utilizar diagramas
de propuesta de valor para buscar nuevas combinaciones de atributos
atractivos. Los consultores de dirección llevan introduciendo variaciones en
los diagramas de propuesta de valor desde, al menos, la década de los ochenta.
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Sin embargo, a mediados de los años 2000, los profesores W. Chan Kim y Renée
Mauborgne de INSEAD reinventaron la forma de utilizar esta herramienta. Su
libro, Blue Ocean Strategy, incorporó una versión de un diagrama de propuesta de
valor que trazó un lienzo estratégico para examinar la forma en que las empresas
pueden “crear un espacio de mercado indiscutible y hacer que la competencia sea
irrelevante”, según se exponía en la portada libro.50 En resumen, Kim y Mauborgne
describieron la forma en que los equipos directivos podían hacer propuestas de
valor innovadoras reduciendo el desempeño en ciertos atributos, aumentándolo
en otros, eliminando algunos atributos de consideración de los clientes y creando
atributos que la industria nunca había ofrecido antes.
En la industria aeronáutica norteamericana, los servicios aéreos, como Linear
Air, y aplicaciones similares a Uber, como Jettly, son pioneros en ofrecer vuelos
privados relativamente baratos que se tarifican por vuelo realizado (frente a la
titularidad absoluta de un avión privado) y se programan según la conveniencia
del cliente. De esta manera, estas empresas pretenden crear una propuesta de
valor completamente nueva en el transporte aéreo. Por ejemplo, en los vuelos a
la carta se elimina el atributo de “red extensa de destinos” ya que permite a los
pasajeros volar entre los aeropuertos regionales de su elección. Además, estos
crean un nuevo atributo, la “flexibilidad horaria”, que las aerolíneas convencionales
simplemente no pueden ofrecer.
En resumen, los equipos directivos que aspiran a crear una ventaja
competitiva normalmente consideran los diagramas de propuesta de valor como
una herramienta sencilla, poderosa y flexible para reflexionar sobre lo que sus
empresas ofrecen a los clientes y cómo se destacan en el mercado.
4. TÉRMINOS CLAVE
cadena de valor Herramienta analítica que cataloga las actividades distintivas de
una empresa, en todas las funciones.
costo de oportunidad del proveedor (SOC) Cantidad mínima que un proveedor
está dispuesto a aceptar por los esfuerzos y recursos necesarios para producir un
bien o servicio.
diferenciación horizontal Condición resultante de un mercado en el que
distintos consumidores privilegian distintos bienes simultáneamente, es decir, los
consumidores en conjunto no reconocen a ningún bien en concreto como el mejor.
diferenciación vertical Condición resultante de un mercado en el que los bienes
difieren solo en su atributo de calidad y, mientras que todos los consumidores
prefieren bienes de mayor calidad, los compradores difieren en su disposición a
pagar por esa calidad.
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disposición a pagar (WTP) Cantidad máxima que un cliente está dispuesto a
pagar para obtener un bien o un servicio.
estrategia de bajo costo Estrategia basada en la capacidad de una empresa de
proporcionar un producto o servicio a un costo menor que el de su competencia.
estrategia de diferenciación Estrategia basada en ofrecer productos o
servicios que son superiores en calidad, confianza o prestigio que aquellos de los
competidores y que permite exigir un precio más alto.
impulsores de costos Cualquiera de los factores que modifican el costo de
realizar una actividad.
negociación libre Hipótesis de que los participantes o las empresas tienen
libertad y capacidad de formar coaliciones con el resto de empresas o de los
participantes sin limitación alguna.
personalización masiva Enfoque consistente en utilizar las tecnologías de la
información y producción para adaptar los productos a clientes individuales sin
dejar de servir a una gran variedad de clientes.
propuesta de valor Exposición que transmite por qué un comprador debe
comprar el producto o servicio de una empresa.
valor agregado Para un participante o una empresa, el valor creado por todos
los participantes en una transacción menos el valor restante cuando se elimina al
participante o la empresa en cuestión de dicha transacción.
ventaja competitiva dual Estrategia basada en ofrecer un producto de mayor
calidad con un costo menor que el de la competencia.
5. LECTURA ADICIONAL
Brandenburger, Adam y Barry J. Nalebuff. “Right Game: Use Game Theory to Shape
Strategy”. Harvard Business Review 73, n.º 4 (julio-agosto de 1995): 57-71.
Collis, David J. “Quantitative Analysis of Competitive Position: Customer Demand
and Willingness to Pay”. HBS n.º 711-495. Boston: Harvard Business School, 2011.
Collis, David J. y Michael G. Rukstad. “Can You Say What Your Strategy Is?” Harvard
Business Review, (abril de 2008): 82-90.
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Ghemawat, Pankaj. “Sustainable Advantage”. Harvard Business Review 64, n.º 5
(septiembre-octubre de 1986): 53.
Ghemawat, Pankaj y Jan W. Rivkin. “Creating Competitive Advantage”. HBS n.º 798062. Boston: Harvard Business School, 1998.
Jacobides, Michael. “In the Ecosystem Economy, What’s Your Strategy?” Harvard
Business Review 97 (septiembre-octubre de 2019): 128-137.
Kim, W. Chan y Renée Mauborgne. Blue Ocean Strategy, edición expandida, Boston:
Harvard Business Review Press, 2015.
Lafley, A.G., Roger L. Martin, Jan W. Rivkin y Nicolaj Siggelkow. “Bringing Science to
the Art of Strategy”. Harvard Business Review 90, n.º 9 (septiembre de 2012): 5666.
Porter, Michael E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. Nueva York: Free Press, 1985.
Rivkin, Jan W. y Hanna Halaburda. “Analyzing Relative Costs”. HBS n.º 708-462.
Boston: Harvard Business School, 2009.
6. NOTAS FINALES
1
2
3
4
5
6
Las secciones de Introducción y Lectura imprescindible de este documento se han adaptado a partir
de Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, “Creating Competitive Advantage”, HBS n.º 798–062 (Boston:
Harvard Business School, 1998). Copyright © 1998 por el presidente y los miembros de Harvard College.
Reimpreso con autorización.
Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva York: The Free Press, 1980), capítulo 1.
Richard P. Rumelt, “How Much Does Industry Matter?”, Strategic Management Journal 12, n.º 3 (marzo
de 1991): 167–185; Anita M. McGahan y Michael E. Porter, “How Much Does Industry Matter, Really?”,
Strategic Management Journal 18 (verano de 1997): 15-30; Anita M. McGahan, “The Performance of US
Corporations 1984-1994”, Journal of Industrial Economics 47 n.º 4 (diciembre de 1999); y Ebes Esho y
Grietjie Verhoef, “Variance Decomposition of Firm Performance: Past, Present and Future”, Management
Research Review 44 (2021): 867-888.
Para obtener más información sobre la definición de ventaja competitiva, consulte Richard P. Rumelt,
“What In The World Is Competitive Advantage?”. Documento de trabajo de la UCLA, 2003; Steve Postrel,
“Competitive Advantage: A Synthesis”, Southern Methodist University Working Paper, 2004.
Jan W. Rivkin, “Reconcilable Differences: The Relationship Between Industry Conditions and Firm Effects”,
documento de trabajo de Harvard Business School, n.º 98-065, enero de 1998.
Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff, Co-opetition, (Nueva York: Doubleday, 1996); y Adam M.
Brandenburger y Harbone W. Stuart Jr., “Value-Based Business Strategy”, Journal of Economics and
Management Strategy 5, n.º 1 (1996): 5-24.
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Para obtener más información sobre las diferencias, a menudo sorprendentes, entre la “estrategia
prevista y la realizada”, como lo expresaron Henry Mintzberg y James A. Water, consulte el artículo
de Richard Pascale “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success”, California
Management Review, 26, n.º 3 (abril de 1984): 47-72; y Henry Mintzberg y James A. Water, “Of Strategies,
Emergent and Deliberate”, Strategic Management Journal 6, n.º 3 (julio-septiembre de 1985): 257-272.
Esta sección está basada en el trabajo de Adam M. Brandenburger y Harborne W. Stuart Jr., “ValueBased Business Strategy”, Journal of Economics and Management Strategy 5, n.º 1 (1996): 5-24. Ver
también a Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva York: Free Press, 1980), capítulo 2; y Adam M.
Brandenburger y Barry J. Nalebuff, Co-opetition, (Nueva York: Doubleday, 1996).
Adam M. Brandenburger y Harborne W. Stuart, “Harnischfeger Industries: Portal Cranes”, HBS n.º 391130 (Boston: Harvard Business School, 1991).
Komatsu, “Komatsu family of brands”, https://www.komatsu.com/en/about/brand-family/, consultado
en febrero de 2022.
Adam M. Brandenburger y Harborne W. Stuart Jr., “Harnischfeger Industries: Portal Cranes”,
HBS n.º 391-130 (Boston: Harvard Business School, 1991).
Esta sección se basa en gran medida en las ideas desarrolladas por Michael E. Porter en Competitive
Advantage (Nueva York: Free Press, 1985), especialmente los capítulos 2-4.
Suraj Srinivasan y Quinn Pitcher, “Whole Foods and JANA Partners”, HBS n.º 118-076 (Boston: Harvard
Business School, 2018).
Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva York: The Free Press, 1980), capítulo 2.
Ramon Casadesus-Masanell, Oliver Gassmann y Roman Sauer, “Hilti Fleet Management (A): Turning a
Successful Business Model on Its Head”, HBS n.º 717-427 (Boston: Harvard Business School Publishing,
2017).
Jan W. Rivkin, “Dogfight Over Europe: Ryanair (C)”, HBS n.º 700-117 (Boston: Harvard Business School
Publishing, 2000).
Jordan Siegel y James Jinho Chang, “Samsung Electronics”, HBS n.º 705-508 (Boston: Harvard Business
School, 2005).
Jan W. Rivkin, Stefan Thomke y Daniela Beyersdorfer, “LEGO”, HBS n.º 613-004 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2012).
Richard Hallowell, “Dual Competitive Advantage in Labor-Dependent Services: Evidence, Analysis, and
Implications”, en vol. 6 de Advances in Services Marketing and Management, editado por D. E. Bowen, T. A.
Swartz, y S. W. Brown (Greenwich: JAI Press, 1997).
Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva York: Free Press, 1980), capítulo 2; y Michael E. Porter,
“What Is Strategy?”. Harvard Business Review 74, n.º 6 (noviembre-diciembre de 1996): 61-78.
Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff, Co-opetition, (Nueva York: Doubleday, 1996), 127-130.
David B. Yoffie y Renee Kim, “Apple Inc. in 2010”, HBS n.º 710-467 (Boston: Harvard Business School,
2014).
Barry-Wehmiller Companies, “Our Story”, https://www.barrywehmiller.com/story/acquisitions,
consultado en enero de 2022.
Dylan Minor y Jan W. Rivkin, “Truly Human Leadership at Barry-Wehmiller”, HBS n.º 717-420 (Boston:
Harvard Business School, 2016), 4.
Dylan Minor y Jan W. Rivkin, “Truly Human Leadership at Barry-Wehmiller”, HBS n.º 717-420 (Boston:
Harvard Business School, 2016).
David L. Ager y Michael A. Roberto, “Trader Joe’s”, HBS n.º 714-419 (Boston: Harvard Business School,
2014); y Eddie Yoon, “Store Brands Aren’t Just About Price” Harvard Business Review Online, 21 de abril
de 2015, https://hbr.org/2015/04/store-brands-arent-just-about-price, consultado en febrero de 2022.
ACSI, “American Customer Satisfaction Index Retail and Consumer Shipping Report 2020-2021”, 2 de
marzo de 2021, https://www.cfigroup.it/wp-content/uploads/2021/06/ACSI-Retail-and-ConsumerShipping-Report-2020-2021.pdf, consultado en febrero de 2022.
Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nueva York: Free press, 1985), capítulos 2-4; y Michael E.
Porter, “What Is Strategy?”. Harvard Business Review 74, n.º 6 (noviembre-diciembre de 1996): 61-78.
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Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nueva York: The Free Press, 1985), capítulo 2.
Jan W. Rivkin y Kerry Herman, “Hurtigruten: Sailing into Warm Water?”, HBS n.º 720-410 (Boston:
Harvard Business School Publishing, 2020).
Consulte Pankaj Ghemawat, Commitment: The Dynamic of Strategy (Nueva York: Free Press, 1991),
capítulo 4, para obtener una lista más amplia de pautas generales.
El análisis de sensibilidad implica “el estudio de cómo la incertidumbre en la producción de un modelo
(numérico o de otro tipo) se puede adjudicar a diferentes fuentes de incertidumbre en la entrada del
modelo” [Saltelli et al., Sensitivity Analysis In Practice: A Guide to Assessing Scientific Models (Sussex
Occidental, Reino Unido: John Wiley & Sons Ltd., 2004), 45].
Consulte Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nueva York: Free Press, 1985), capítulo 3; David
Besanko, David Dranove y Mark Shanley, Economics of Strategy (Nueva York: John Wiley, 1996), capítulo
13; y Jan W. Rivkin y Hanna Halaburda, “Analyzing Relative Costs”, HBS n.º 708-462 (Boston: Harvard
Business School, 2009).
Consulte H. Thomas Johnson y Robert S. Kaplan, Relevance Lost: The Rise and Fall of Management
Accounting (Boston: Harvard Business School Press, 1987).
Richard E. Caves y Pankaj Ghemawat, “Identifying Mobility Barriers”, Strategic Management Journal 13
(enero de 1992): 1-12. Tenga en cuenta que este es un patrón general que puede o no mantenerse en un
escenario concreto.
Consulte Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nueva York: Free Press, 1985), capítulo 4; y David
Besanko, David Dranove y Mark Shanley, Economics of Strategy (Nueva York: John Wiley, 1996), capítulo
13.
Dylan Minor y Jan W. Rivkin, “Truly Human Leadership at Barry-Wehmiller”, HBS n.º 717-420 (Boston:
Harvard Business School Publishing, 2016).
Consulte, por ejemplo, Philip Kotler, Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and
Control (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1994).
B. Joseph Pine, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition (Boston: Harvard Business
School Press, 1993).
Karim R. Lakhani y Zahra Kanji, “Threadless: The Business of Community”, HBS n.º 608-707 (Boston:
Harvard Business School, 2008).
Oren Harari, “The Myths of Market Research”, Small Business Reports 19, vol. 7 (julio de 1994): 48-52.
Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nueva York: Free Press, 1985).
Andrew Rachleff y Bethany Coates, “IMVU”, HBS n.º E254 (Stanford, Stanford Graduate School of
Business, 2007).
Mikolaj Jan Piskorski, Hanna Halaburda y Troy Smith, “eHarmony”, HBS n.º 709-424 (Boston: Harvard
Business School, 2008).
Niloofar Abolfathi y Simone Santamaria, “Dating Disruption—How Tinder Gamified an Industry”, MIT
Sloan Management Review, (primavera de 2020): 7-11.
Michael E. Porter, “What Is Strategy?” Harvard Business Review 74, n.º 6 (noviembre-diciembre de 1996),
pág. 61-78.
Jan W. Rivkin, “An Options-led Approach to Making Strategic Choices”, HBS n.º 702-433 (Boston: Harvard
Business School, 2006).
Daniel A. Levinthal, “Adaptation on Rugged Landscapes”, Management Science 43, n.º 7 (julio de 1997):
934-950; y Jan W. Rivkin, “Imitation of Complex Strategies”, Management Science 46, n.º 6 (junio de
2000): 824-844. La metáfora del panorama procede de la biología evolutiva, especialmente de Stuart A.
Kauffman, The Origins of Order (Nueva York: Oxford University Press Inc., 1993).
Richard Teitelbaum, “The Wal-Mart of Wall Street”, Fortune, 13 de octubre de 1997, 128-130; y David
J. Collis y Troy Smith, “Edward Jones in 2006: Confronting Success”, HBS n.º 707-497 (Boston: Harvard
Business School, 2007).
W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make
the Competition Irrelevant, Expanded Edition (Boston: Harvard Business Review Press, 2015).
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7. ÍNDICE
Air Canada, 3, 5
alcance de operaciones, 29
Amazon, 23
análisis de actividad, 16-18
análisis de actividad de la disposición
a pagar, 15, 16-17, 23-26
análisis de costos, 21, 28
análisis de costos competitivos, 18
análisis de costos relativos, 21, 22
análisis de la industria, 3
análisis de propuesta de valor, 6
análisis de sensibilidad, 22
Apple, 6, 15, 23
Barry-Wehmiller, 15, 24
Blue Ocean Strategy (Kim y
Mauborgne), 37
cadena de valor, 6, 17-21, 28-30, 38
catalogar actividades (cadena de
valor), 17
ChemStation, 27
conjunto integrado de decisiones, 6,
30
costo de oportunidad del proveedor
(SOC), 8-11, 32, 38
costo de oportunidad del proveedor y
disposición a pagar, 8-10
costos de oportunidad, 8, 12
costos reales, 8, 12
costos reales frente al costo de
oportunidad del proveedor, 12
costos reales y disposición a pagar, 12
creación de valor, 8-12
decisiones, 28-31
deseos del comprador, 24
diferenciación, 3
diferenciación horizontal, 27, 38
diferenciación vertical, 27, 38
diferencias de desempeño, 3, 5-6
diferencias de desempeño y ventaja
competitiva, 5-6
disposición a pagar (WTP), 8
disposición a pagar y costo de
oportunidad del proveedor, 8-10
8224 | Lectura fundamental: Marketing digital
disposición a pagar y ventaja
competitiva, 10-11, 12
distribución de valor, 7
división de valor, 9
Edward Jones, 31
efectos de la industria, 5, 6
eHarmony, 29
estrategia de bajo costo, 13-14, 28, 38
estrategia de bajo costo y disposición
a pagar, 13
estrategia de diferenciación, 13, 33,
37
estrategia de diferenciación y
disposición a pagar, 13
generación de opciones, 28
Harnischfeger Industries, 7
Hurtigruten, 18
identificación del comprador, 24
Ikea, 29
impulsores de costos, 19-20, 37
IMVU (web de ocio y
entretenimiento), 29
industria aeronáutica 3, 34-37
industria de distribución de
alimentos, 33
industria farmacéutica, 3
innovación, 15
innovación de producto, 15
International Paper, 7-10
Irizar, 17
Kranco, 10
LEGO, Groupo, 14
Lilly, 3, 5
Linear Air, 37
lógica detrás de la creación de la
ventaja competitiva, 6
mercado de pastelitos (Canadá), 24,
25, 35
Merrill Lynch, 31
metáfora del panorama, 30, 31
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necesidades del comprador, 25
negociación, 8
negociación libre, 10, 38
Netflix, 16
Nike, 23
personalización masiva, 27, 38
propuesta de valor, 33-38
rentabilidad, 3-5, 18, 23
retorno del capital invertido (ROIC),
3-5
segmentación de clientes, 27, 29, 33,
35
segmentos de mercado, 29
Southwest Airlines, 34-36
tensión entre el costo y la disposición
a pagar, 12-14
tensión entre la disposición a pagar y
el costo, 11-14
Tesla, 29
Threadless, 27
Tinder, 29
tipos de ventaja competitiva, 13
Tory Burch, 16
Trader Joe’s, 15
valor agregado, 6, 7, 9-11, 30-32, 37
valor agregado y costo de
oportunidad del proveedor, 9-10, 32
ventaja competitiva dual, 14, 37
ventaja competitiva dual y
disposición a pagar, 14
ventaja competitiva y costo de
oportunidad del proveedor, 11
ventaja competitiva y disposición a
pagar, 11, 12
Walmart, 33
WD-40, 16
Whole Foods Market, 12
8224 | Lectura fundamental: Marketing digital
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