ADMINISTRACION Y CONTROL DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION
BASADO EN LA GUIA DEL PMBOK
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ADMINISTRACION Y CONTROL DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION
Introducción
El presente texto recopila los conceptos más importantes sobre gestión de proyectos, basándose
principalmente en la Guía del PMBOK (Guía de los fundamentos para la dirección de proyecto) del Project
Management Institute (PMI) y mediante la utilización de ejemplos prácticos guiara al lector en asuntos
básicos sobre gestión del tiempo y gestión de costos y presupuestos. Igualmente abordara temas tales como
gestión de recursos humanos y otros de interés para el administrador de proyectos de construcción. Esta
dirigido a estudiantes de pregrado y posgrado de los temas relacionados con la gerencia y dirección de
proyectos de ingeniería.
Objetivos
1.
Conocer las características de la administración de proyectos de construcción, sus factores de éxito
y la necesidad de aplicar técnicas, herramientas y conocimientos en un proceso formal para
administrar los “entregables” su presupuesto de costo y los estimados de tiempo.
2.
Establecer la importancia en el seguimiento y control durante todas las etapas de un proyecto de
construcción.
3.
Distinguir los diferentes procesos administrativos y las actividades que se llevan a cabo en la
administración de proyectos
1.
DEFINICION DE PROYECTOS Y CARACTERISTICAS GENERALES DE LOS PROYECTOS
Haciendo uso de la guía del PMBOK y de literatura general se abordara el tema de la administración de
proyectos, enfocado específicamente a proyectos de construcción.
A continuación definiremos varios términos clave, los factores externos del entorno del proyecto así como
los factores internos de la organización, que giran en torno al éxito de un proyecto o tienen alguna influencia
sobre el mismo.
Que es un proyecto?
Existen varias definiciones de proyecto. El PMBOK lo define asi:
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único.”
Otras definiciones de proyecto son:
•
•
“Conjunto de actividades con un inicio y fin determinados y que obtienen un producto final
calificable y cuantificable”
“Un esfuerzo consciente e intencional para crear un producto o servicio único”
La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos.
Características de los proyectos:
•
Tienen un principio y un final definidos
•
Son temporales (esto no significa necesariamente de corta duración)
•
Los proyectos buscan resultados duraderos en la mayoría de los casos
•
Los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que duraran mucho más
que el ciclo de vida de un proyecto.
•
Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único.
•
En los proyectos puede haber incertidumbre respecto de los productos, resultados o servicios que el
proyecto genera.
•
Las tareas de los proyectos pueden ser nuevas en su totalidad, lo que obliga a planificar con mayor
dedicación que en los trabajos rutinarios.
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FELIX SAAVEDRA VIANA - INGENIERO CIVIL – UdeC - TP No. 13202104529BLV – MBA Gestión de Hidrocarburos – Universidad del Mar - Chile
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Entregables de un proyecto:
Un proyecto puede generar:
•
Un producto
•
La capacidad de prestar un servicio
•
Un documento
•
Etc.
Dirección de proyectos
Según el PMBOK, “La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.”
La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la
dirección de proyectos agrupados lógicamente que conforman los 5 grupos de procesos, los cuales son:
1. Iniciación
2. Planificación
3. Ejecución
4. Seguimiento y control
5. Cierre
La dirección del proyecto implica:
•
Identificar requisitos
•
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y
efectuar el proyecto
•
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos:
o
El alcance
o
La calidad
o
El Cronograma
o
El presupuesto
o
Los recursos
o
El riesgo
Todos estos factores están relacionados entre si, de tal forma que si alguno de ellos cambia, es probable que
al menos otro se vea afectado. Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del proyecto es
iterativo y su elaboración es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Proyectos y Planificación Estratégica
En la mayoría de los casos, los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el plan estratégico de
una organización y se autorizan como resultado de una o más de las siguientes consideraciones:
o
Demanda del mercado
o
Oportunidad estratégica o necesidad comercial
o
Solicitud de un cliente
o
Adelantos tecnológicos
o
Requisitos legales
Un grupo de proyectos encaminados hacia un mismo fin, se puede definir como portafolio
Cuando gestionamos un portafolio (grupo de proyectos) buscamos maximizar el valor del mismo mediante
un examen cuidadoso de sus componentes (programas, proyectos y otros trabajos que lo constituyen). Los
componentes cuya contribución a los objetivos estratégicos del portafolio es mínima, pueden ser excluidos.
De esta manera, el plan estratégico de una organización se convierte en el principal factor que guía las
inversiones en los proyectos.
Responsabilidades de la oficina de dirección de proyectos:
1. Proveer funciones de apoyo a la gerencia general
2. Dirigir proyectos
3. Participar en la selección, gestión e implementación de recursos de proyectos compartidos o
dedicados
4. Identificar y desarrollar metodologías, practicas y normas
5. Instruir, orientar, capacitar y supervisar
6. Vigilar el cumplimiento de políticas, normas, procedimientos mediante auditorias
7. Desarrollar gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida del
proyecto
8. Coordinar la comunicación entre proyectos
Las diferencias entre el rol de los directores del proyecto y una oficina de dirección de proyectos pueden
incluir lo siguiente:
o
El director del proyecto se concentra en los objetivos específicos del proyecto, mientras que esta
oficina gestiona cambios importantes relativos al alcance del programa que pueden considerarse
oportunidades potenciales de alcanzar mejor los objetivos de negocio.
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El director del proyecto controla los recursos asignados al proyecto a fin de cumplir mejor con los
objetivos; por su parte, la oficina de dirección de proyectos optimiza el uso de los recursos de la
organización que son compartidos entre todos los proyectos.
o
El director del proyecto gestiona las restricciones (alcance, cronograma, costo y calidad, entre
otras) de los proyectos individuales, mientras que la oficina de dirección de proyectos gestiona las
metodologías, normas, oportunidad/riesgo global e interdependencias entre proyectos a nivel
empresarial.
Rol del director de proyectos
El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutante para alcanzar los objetivos del
proyecto.
Debe quedar claro que comprender y aplicar los conocimientos, herramientas y técnicas que se reconocen
como buenas prácticas no es suficiente para gestionar los proyectos de un modo eficaz. Además de las
habilidades específicas a un área y de las competencias generales en materia de gestión requeridas para el
proyecto, la dirección de proyectos efectiva requiere que el director del proyecto cuente con las siguientes
características:
1. Conocimiento
2. Desempeño
3. Personal
o
Fundamentos para la dirección de proyectos
La Guía del PMBOK® es la norma para dirigir la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, en
diversos tipos de industrias. Esta norma describe los procesos, herramientas y técnicas de la dirección de
proyectos utilizados para dirigir un proyecto con miras a un resultado exitoso.
Factores ambientales de la empresa
Los factores ambientales de la empresa se refieren a elementos tangibles e intangibles, tanto internos como
externos que rodean el éxito de un proyecto o influyen en él. Estos factores pueden provenir de cualquiera
de las empresas implicadas en el proyecto. Los factores ambientales de la empresa pueden aumentar o
restringir las opciones de la dirección de proyectos, y pueden influir de manera positiva o negativa sobre el
resultado. Se consideran entradas para la mayoría de los procesos de planificación.
Entre los factores ambientales de la empresa se incluyen:
o
Procesos, estructura y cultura de la organización
o
Normas de la industria o gubernamentales
o
Infraestructura
o
Recursos humanos existentes
o
Administración del personal
o
Sistema de autorización de trabajos
o
Condiciones del mercado
o
Tolerancia al riesgo por parte de los interesados
o
Clima político
o
Canales de comunicación establecidos en la organización
o
Bases de datos comerciales
o
Sistemas de información para la dirección de proyectos
2. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZACIÓN
Este capítulo describe la estructura básica de un proyecto, así como otras consideraciones importantes de
alto nivel, que incluyen la manera en que el proyecto afecta el trabajo operativo continuo, la influencia de
los interesados más allá del equipo inmediato del proyecto y el modo en que la estructura de la
organización afecta el proyecto en cuanto a la asignación de personal, la dirección y la ejecución. Las
secciones que aquí se tratan son:
o
El ciclo de vida del proyecto—Panorama general
o
Proyectos vs. Trabajo operativo
o
Interesados
o
Influencias de la organización en la dirección de proyectos
El ciclo de vida del proyecto – Panorama General
El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones
superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la
organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de
aplicación
Características del Ciclo de Vida de un proyecto:
Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar cuán pequeños o grandes,
o cuán sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida
(observe el grafico):
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1.
2.
3.
4.
Inicio
Organización y Preparación
Ejecución del trabajo
Cierre
Aunque las etapas del ciclo de vida son relativas a la industria o al tipo de proyecto, se utilizan como base
para la Administración de proyectos en todas las disciplinas colocándoles características relativas a las
metodologías, por ejemplo, las fases en el desarrollo de Software serían:
•
•
•
•
•
Definición
Diseño
Código
Integración/Pruebas
Mantenimiento
De acuerdo con las especificaciones del Project Management Institute, en el ciclo de vida del proyecto se
desarrollan las siguientes actividades:
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En cada una de las etapas del ciclo de vida se desarrolla lo siguiente:
•
Definición. Se establecen las metas del proyecto y las especificaciones para lograrlas, con ello, se
descomponen las tareas que deben realizarse para lograr el producto final y se asignan a los
responsables de llevarlas a cabo conformando los equipos del proyecto.
•
Planeación. Es una de las fases de mayor relevancia en el proyecto ya que se establece el
calendario del proyecto y se asignan los recursos y costos a las tareas. Se evalúa el riesgo de las
tareas a fin de lograr un calendario estable asignado precisamente a los participantes seleccionados
•
Ejecución. Consiste en llevar a cabo las actividades planeadas y medir el avance conforme a lo
planeado. Requiere un alto control de la calidad del producto y del control de los cambios y el
impacto que tienen en los factores de éxito
•
Entrega. Consiste en las bases para marcar el fin del proyecto, realizando actividades como la
capacitación y el entrenamiento del cliente, la documentación del proyecto y la reasignación de los
recursos empleados.
Estos procesos administrativos ofrecen soluciones a las causas más comunes de fracaso en los proyectos,
entre las que se pueden mencionar:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Falta de involucramiento del usuario
Requerimientos incompletos o confusos
Falta de recursos durante el desarrollo
Expectativas fuera de la realidad
Cambio en los requerimientos
Falta de planeación
Obsolescencia del proyecto
Falta de administración de la tecnología
Desconocimiento de los beneficios del uso de la tecnología
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Interesados (Project stakeholders)
Los interesados son personas u organizaciones (por ejemplo, clientes, patrocinadores, la organización
ejecutante o el público), que participan activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse
afectados positiva o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto.
El equipo de dirección del proyecto debe identificar tanto a los interesados internos como los interesados
externos, con objeto de determinar los requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes
involucradas.
El Gráfico muestra la relación entre el proyecto, el equipo del proyecto y otros interesados habituales.
La identificación de los interesados es un proceso continuo y puede resultar difícil. Por ejemplo, se puede
argumentar que un operario de una línea de montaje cuyo empleo futuro depende del resultado de un
proyecto de diseño de un nuevo producto, es un interesado.
Resulta crucial identificar a los interesados y comprender su grado relativo de influencia en un proyecto. No
hacerlo puede prolongar la duración y elevar sustancialmente los costos del proyecto. Un ejemplo es el
reconocimiento tardío de que el departamento legal es un interesado significativo, lo cual trae como
resultado retrasos y un incremento en los gastos, debido a los requisitos legales.
A continuación se presentan algunos ejemplos de interesados:
o
Clientes o Usuarios
o
Patrocinador
o
Director del Portafolio
o
Director del Programa
o
Oficina de Dirección de Proyectos
o
Directores de Proyectos
o
Equipo de Proyecto
o
Gerentes Funcionales
o
Gerentes de Operaciones
o
Vendedores
o
Socios de negocios
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PROCESOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La aplicación de conocimientos requiere
de la dirección eficaz de los procesos apropiados.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto,
resultado o servicio predefinido.
Las siguientes son las características de los procesos:
•
Entradas
•
Herramientas y técnicas aplicables al proceso
•
Salidas
Categorías de procesos:
1. Los procesos de dirección de proyectos: son 5 y aseguran que el proyecto avance de manera eficaz
durante toda su existencia: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, Cierre
2. Los procesos orientados al producto: Especifican y crean el producto del proyecto.
Un grupo de procesos incluye los procesos constitutivos de la dirección de proyectos que están vinculados
por las entradas y salidas respectivas; de este modo el resultado de un proceso se convierte en la entrada
de otro. Los grupos de procesos no son fases del proyecto.
1. Grupo del proceso de iniciación: Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva
fase de un proyecto ya existente mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho
proyecto o fase:
1.1. Definir el alcance inicial
1.2. Comprometer los recursos financieros iniciales
1.3. Identificar los interesados internos y externos
1.4. Seleccionar el director del proyecto
1.5. Plasmar información en el acta de constitución del proyecto y registro de interesados
2.
Grupos del proceso de planificación: procesos realizados para establecer el alcance total del
esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar
dichos objetivos.
2.1. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
2.2. Recopilar requisitos
2.3. Definir el alcance
2.4. Crear la EDT (Estructura de desglose del trabajo)
2.5. Definir las actividades
2.6.Secuenciar las actividades
2.7.Estimar los recursos de las actividades
2.8.Estimar la duración de las actividades
2.9.Desarrollar el cronograma
2.10.
Estimar costos
2.11.
Determinar el presupuesto
2.12.
Planificar la calidad
Desarrollar el plan de recursos humanos
2.13.
2.14.
Planificar las comunicaciones
2.15.
Planificar la gestión de riesgos
2.16.
Identificar riesgos
2.17.
Realizar análisis cualitativo de riesgos
2.18.
Realizar análisis cuantitativo de riesgos
2.19.
Planificar la respuesta a los riesgos
2.20.
Planificar las adquisiciones
3.
Grupos del proceso de ejecución: procesos realizados para completar el trabajo definido en el
plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Este grupo
de proceso implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del
proyecto de conformidad con el plan para la dirección del proyecto
3.1. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
3.2.Realizar aseguramiento de la calidad
3.3.Adquirir el equipo del proyecto
3.4.Desarrollar el equipo del proyecto
3.5.Dirigir el equipo del proyecto
3.6.Distribuir la información
3.7.Gestionar las expectativas de los interesados
3.8.Efectuar adquisiciones
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4.
Grupos del proceso de seguimiento y control: Procesos requeridos para supervisar, analizar y
regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
4.1. Dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto
4.2.Realizar control integrado de cambios.
4.3.Verificar el alcance
4.4.Controlar el alcance
4.5.Controlar el cronograma
4.6.Controlar costos
4.7.Realizar control de calidad
4.8.Informar el desempeño
4.9.Dar seguimiento y controlar riesgos
Administrar las adquisiciones
4.10.
5.
Grupos del proceso de cierre: procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de
todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos, a fin de completar formalmente el
proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. En el cierre del proyecto o fase
puede ocurrir lo siguiente:
•
Obtener la aceptación del cliente o patrocinador
•
Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una fase
•
Registrar los impactos de la adaptación de un proceso
•
Documentar las lecciones aprendidas
•
Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la organización.
•
Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de información para la
dirección de proyectos para ser utilizados como datos históricos.
•
Cerrar las adquisiciones.
5.1. Cerrar el proyecto o fase
5.2.Cerrar las adquisiciones
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LAS AREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCION DE PROYECTOS
INTRODUCCION
1. GESTION
2. GESTION
3. GESTION
4. GESTION
5. GESTION
6. GESTION
7. GESTION
8. GESTION
9. GESTION
REFERENCIAS
DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO
DEL ALCANCE DEL PROYECTO
DEL TIEMPO DEL PROYECTO
DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
DE LOS RECURSOS HUMANOS
DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
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1. GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar,
definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos
dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.
1.1.Desarrollar el acta de constitución del proyecto
1.2.Desarrolar el plan para la dirección del proyecto
1.3.Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
1.4.Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
1.5.Realizar el control integrado de cambios
1.6.Cerrar proyecto o fase
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2. Gestión del Alcance del proyecto
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto
incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal
de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el
proyecto.
2.1.Recopilar requisitos
2.2.Definir el alcance
2.3.Crear la EDT
2.4.Verificar el alcance
2.5.Controlar el alcance
En el contexto del proyecto, el término alcance puede referirse a:
•
Alcance del producto: Las características y funciones que definen un producto, servicio o
resultado.
•
Alcance del proyecto: El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o
resultado con las características y funciones especificadas.
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3. Gestión del tiempo del proyecto
La gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del
proyecto a tiempo
3.1. Definir las actividades
3.2.Secuenciar las actividades
3.3.Estimar los recursos de las actividades
3.4.Estimar la duración de las actividades
3.5.Desarrollar el cronograma
3.6.Controlar el cronograma
Entre las metodologías más conocidas, se encuentran el método de la ruta critica y el de la
cadena critica
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METODOLOGIAS PARA LA GESTION DEL TIEMPO EN EL PROYECTO:
•
•
METODO DE GANTT
METODO DE LA RUTA CRITICA (CPM)
1. METODO DE GANTT
Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry
L Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver
el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de
manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y
terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución del trabajo. El instrumento que
desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje
ejecutado en cada una de ellas así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Este grafico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:
Eje Horizontal: Una escala de tiempo definido en términos de la unidad mas adecuada al trabajo que se va
a ejecutar, hora, dia, semana, mes, etc.
Eje vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace correspondiente
una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración.
Símbolos convencionales: en la elaboración del grafico de Gantt se acostumbra utilizar determinados
símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario:
El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el vertical se
disponen las Tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.
Características
Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura
carece de significado.
La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que
corresponden.
Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color
Construir un diagrama de Gantt:
Dibujar los ejes horizontal y vertical.
Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras.
Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto
(su inicio).
A continuación, se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que sólo dependen de las
tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas.
En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:
Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora
con el inicio del bloque de la tarea dependiente.
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