Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» Институт________экономики и управления______________________________________ Кафедра _государственного, муниципального управления и экономики труда_______ Утверждена распоряжением по институту от ___ _ №__ _ Допущена к защите «_ _» __ _ 2022 г. Зав. кафедрой государственного, муниципального управления и экономики труда д-рэкон. наук, профессор С.Н. Калюгина (уч. степень, уч. звание, ФИО зав. каф.) __________________________________ (подпись зав. кафедрой) ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА Управление конфликтами и стрессами персонала как фактор повышения уровня социально-психологического климата организации (наименование дипломной работы) Рецензент: Беликова Ирина Петровна (ФИО) д-р.экон.наук, профессор, профессор кафедры менеджмента и управленческих технологий ФГБОУ ВО «Ставропольский государственный аграрный университет» (ученая степень, звание, должность) Выполнил (а): Мбазоге Аллого Дайна Шелдина (ФИО) студент(ка) 2 курса, группы УПП-м-о-20-1 направления подготовки 38.04.03 Управление персоналом, направленность (профиль) Экономика труда и управление персоналом____________________________ очной формы обучения_______________ ______________________________________ (Подпись) Нормоконтролер: Шелкоплясова Галина Семеновна Руководитель: (ФИО) Шелкоплясова Галина Семеновна Д-р.экон.наук, профессор, профессор______ (ФИО) кафедры государственного, д-р.экон.наук муниципального управления и профессор, профессор экономики труда ФГАОУ ВО «СКФУ»_ кафедрыгосударственного, муниципального (ученая степень, звание, должность) управления и экономики труда ФГАОУ ВО ___________________________________ «СКФУ»___________________________ (Подпись) (ученая степень, звание, должность) Дата защиты ______________________________________ «22» июня 2022 г. (Подпись) Оценка _________________________ Ставрополь, 2022 г. Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» Институт экономики и управления Кафедра государственного, муниципального управления и экономики труда Направления подготовки 38.04.03 – Управление персоналом Направленность (профиль): Экономика труда и управление персоналом «УТВЕРЖДАЮ» Зав. кафедрой ___________ С.Н. Калюгина Подпись, инициалы, фамилия « » 2022 г. ЗАДАНИЕ НА ВЫПУСКНУЮ КВАЛИФИКАЦИОННУЮ РАБОТУ Студент Мбазоге Аллого Дайна Шелдина группа УПП-м-о-20-1 1. Тема Управление конфликтами и стрессами персонала как фактор повышения уровня социально-психологического климата организации. Утверждена распоряжением по институту « » 2022 г. № 2.Срок представления ВКР к защите " " 2022 г. 3.Исходные данные для научного исследования отчетность организации, нормативноправовые акты по теме исследования, периодическая и учебная литература, материалы сети Интернет 4.Содержание ВКР: 4.1 Введение 4.2Теоретические основы исследования социально-психологического климата организации 4.3 Анализ системы управления конфликтами и стрессами в коммерческой организации 4.4 Совершенствование системы управления конфликтами и стрессами в коммерческой организации 4.5 Заключение 4.6 Список использованных источников Приложение к ВКР Дата выдачи задания « » 2022г. Руководитель ВКР__________________________________________ Г.С. Шелкоплясова подпись инициалы, фамилия Консультанты по разделам ______________________________________________________ подпись инициалы, фамилия _____________________________________________________________________________ подпись инициалы, фамилия Задание к исполнению принял " " 2022 г. Д.Ш. МбазогеАллого подпись 2 СОДЕРЖАНИЕ Введение 4 1 Теоретические основы исследования социально- 7 психологического климата организации 1.1 Социально-психологический климат в организации и 7 факторы его формирования 1.2 Критерии оценки социально-психологического климата в 14 организации 1.3 Влияние конфликтов и стрессов на уровень социально- 20 психологического климата в организации 2 Анализ системы управления конфликтами и стрессами в 26 коммерческой организации 2.1 Организационно-экономическая характеристика организации 26 2.2 Анализ социально-психологического климата в коммерческой 36 организации 2.3 Особенности управления конфликтами и стрессами в 44 организации 3 Совершенствование системы управления конфликтами и стрессами 52 в коммерческой организации 3.1 Аудит кадровой политики организации 52 3.2 Пути совершенствования системы управления конфликтами и 59 стрессами 3.3 Разработка рекомендаций и мероприятий по повышению 68 уровня социально-психологического климата в организации Заключение 75 Список использованных источников 78 3 ВВЕДЕНИЕ Проблема конфликтов в организации является актуальной темой в современном мире, поскольку конфликты охватывают все сферы человеческой деятельности, их социальные отношения и социальные взаимодействия. Организация представляет собой сложную систему с множеством взаимосвязей и социальных взаимодействий. Эти взаимоотношения характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции. Персонал (или группы людей) в процессе трудовой деятельности зависимы друг от друга, а также преследуют собственную выгоду. В процессе развития любой организации и существования, в целом среди работников, постоянно возникают противоречия в борьбе различных сил как внутри, так и вне организации. Эти противоречия могут переходить в разные конфликты. Конфликт – это сложное социальное и психологическое явление. Он является естественным и неизбежным результатом деятельности любой группы. Известный факт, что в любом трудовом коллективе возникают различные недопонимания, недовольства. Кроме того, могут быть противоречивым мнения и интересы, а значит, в межличностных отношениях конфликты неизбежны. Конфликт не всегда негативен. Современные исследования в области менеджмента показывают, что даже в организациях с эффективным управлением отдельные конфликты не только возможны, но и желательны. Очевидно, что часто конфликт помогает увидеть разнообразие точек зрения в организации, больше проблем, альтернатив их решения и др. В этой связи, необходимо сотрудничество, при котором руководители и подчиненные имеют возможность высказать свое мнение, выразить свою точку зрения. 4 Ещё одной из существенных проблем в организации можно назвать стресс работников, который они испытывают в процессе своей трудовой деятельности. Управленческая деятельность менеджера отличается высокой эмоциогенностью и стрессогенностью, которая содержит множество причин для возникновения негативных эмоций и затруднительных состояний. Стрессы и конфликты тесно связаны между собой. Они взаимодополняют и взаимообуславливают друг друга, поскольку любой конфликт всегда вызывает стресс, беспокойство и др. А, как следствие, это неудовлетворенность своим положением, высокая текучесть кадров, невыходы на работу и низкая результативность работы сотрудников. С другой стороны, стрессовая напряженность может также стать источником конфликтов. Так или иначе, последствия стрессов и конфликтов, особенно деструктивные, снижают эффективность и благополучие индивидуума. Кроме того, прямо и косвенно увеличивает затраты на достижение целей организаций и снижает качество жизни работников. Многие исследователи, среди них, А.Я. Анцупов, А.А. Малышев, Л.А. Петровская, считают, «управление конфликтами и стрессами управленческими функциями руководителя». На наш взгляд, функция управления конфликтами и стрессами возлагается не только на руководство организации, но и на кадровую службу, психологов и конфликтологов. В дипломной работе раскрываются вопросы теоретического и эмпирического обоснования влияния конфликтов и стрессов на социальнопсихологический климат организации и повышения его уровня. Объект исследования: коммерческая организация. Предмет исследования: процессы, оказывающие влияние на социальнопсихологический климат, управление конфликтами и стрессами в организации. Цель дипломной работы – проведение исследования теоретических и 5 эмпирических основ управления конфликтами и стрессами в коммерческой организации и разработка рекомендаций, и мероприятий по повышению уровня её социально-психологического климата. Достижение цели решалось рядом задач, среди которых: – определение сущности социально-психологического климата коммерческой организации; – выявление факторов формирования и критериев оценки социальнопсихологического климата; – анализ особенностей управления конфликтами и стрессами в организации; – разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию управления конфликтами, и стрессами в организации с целью повышения уровня социально-психологического климата. Теоретическо-методологические основы исследования составили работы ученых и практиков в решении вопросов по проблематике конфликтов и стрессов в организации. Практическую значимость дипломной работы составляют предложения по совершенствованию системы управления конфликтами и стрессами в организации как фактор повышения уровня социально- психологического климата. Методологическую основу исследования составляет комплекс мер научного познания, среди которых были такие методы, как: анализ, группировка, синтез, описание, беседа, тестирование, наблюдение. Объем и структура исследования. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, включая девять параграфов, заключения, списка использованной литературы. Содержит 86 страниц машинописного текста, включая 15 таблиц, 7 рисунков. 6 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СОЦИАЛЬНОПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Социально-психологический климат в организации и факторы его формирования Важным элементом при выполнении задач в организации является его атмосфера. Работникам необходимо чувствовать себя комфортно в своей профессиональной среде. Действительно, эффективность команды основана на ее социально-психологическом климате, который определяет набор ценностей, правил, норм поведения, моделей коллективных отношений, общих действий и распределения пятен между членами команды. Складывающийся в коллективе климат может как положительно, так и отрицательно влиять на самочувствие и настроение его участников в процессе разработки, принятия и реализации совместных решений, повышения эффективности бизнеса. Известно, что «социально-психологический климат (от греческого слова klima (klimatos) проявляющаяся способствующих – поклон) в виде или – сторона совокупности противоречащих межличностных отношений, психологических продуктивной условий, общественной деятельности и всестороннему развитию личности в коллективе» [1]. По мнению ученых, «в коллективе социально-психологический климат выполняет: – консолидирующую (объединяющую); – стимулирующую (реализация эмоционального потенциала, жизненной энергии коллектива); – стабилизирующую (обеспечение устойчивости внутри коллективных отношений, создание предпосылки участников); 7 для успешной адаптации новых – регулирующую (утверждения норм взаимоотношений, этического оценки поведения индивидов) функции» [15]. Коллектив – это объединение людей во имя достижения определенной, социально одобряемой цели. Межличностные отношения – это основа формирования социальнопсихологического климата в коллективе. Климат в коллективе – это отношения между коллегами, сотрудниками и руководством, помноженные на корпоративную культуру компании. Благоприятный климат – это доброжелательность, доверие, взаимопомощь и развитие – слова банальные, но ясно отражающие атмосферу. Ряд ученых отмечают, что «социально-психологический климат (далее по тексту – СПК) – это настроение группы, определяемое межличностными отношениями совместно живущих, работающих или обучающихся людей. В общем виде социально-психологический климат представляет собой преобладающий и относительно устойчивый настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления в его жизнедеятельности. СПК – это относительно устойчивое психологическое отношение членов команды, проявляемое в разных сферах работы. Социально-психологический климат оказывает влияние на межличностные отношения членов команды, отношение служащих к собственной работе и иным сферам деятельности, чувственные отношения и групповую работу, а также личные ценностные ориентации. Принципиальной индивидуальностью социально –психологического климата является то обстоятельство, что он представляет из себя единое обобщенное описание психического состояния жизни рабочей силы, так как оно обхватывает все личные, групповые и социальные причины и условия труда» [22]. Так, например, Л.П. Буева, Е.С. Кузьмин, Н.Н. Обозов, К.К. Платонов (представители первого подхода) рассматривают «социально- психологический климат как общественно-психологический феномен, как 8 состояние коллективного сознания». Климат ничто иное, «как отражение в сознании людей комплекса явлений, связанных с их взаимоотношениями, условиями труда, методами его стимулирования». Под социально-психологическим климатом Е.С. Кузьмин понимает «такое социально-психологическое состояние малой группы, которое отражает характер, содержание и направленность реальной психологии членов организации» [25]. А.А. Русалинова, А.Н. Лутошкин (сторонники второго подхода) говорят о том, «сущностной характеристикой социально-психологического климата является общий эмоциональный психологический настрой. Климат понимается как настроение группы людей» [25]. В.М. Шепель, Б.Д. Парыгин (представители третьего подхода) «анализируют социально-психологический климат через стиль взаимоотношений людей, находящихся в постоянном контакте друг с другом. В процессе формирования климата складывается система межличностных отношений, определяющих социальное и психологическое самочувствие каждого члена группы» [25]. Очевидно, что социально – психологический климат организации формируется под воздействием определенных факторов. Например, В. М. Шепель считал, что «климат отношений между людьми состоит из трех климатических зон». Эти зоны можно представить следующим образом: 1. Социальный климат, который определяется тем, насколько в данной группе осознаны цели и задачи, насколько здесь гарантировано соблюдение всех конституционных прав и обязанностей работников как граждан. 2. Моральный климат, который определяется тем, какие моральные ценности в данной группе являются принятыми. 3. Психологический климат, те неофициальные отношения, которые 9 складываются между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом. Психологический климат – это микроклимат, зона действия которого значительно локальнее социального и морального климата. Психологический климат по Шепелю, это «эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей». Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива – это своего рода «борьба» за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции с совершенствованием как организации, так и условий труда. Социально-психологический климат формируется под влиянием двух основных факторов: микро и макро – среды: – Макросреда. К факторам данного уровня относят особенности общественнополитической ситуации в стране, особенности экономической ситуации общества, актуальный уровень жизни населения, уклад жизни граждан, отдельные социально-демографические факторы, региональные факторы, а также факторы этнические»; – Микросреда. Это материальное и духовное окружение личности в организации» [7]. К факторам микросреды относятся: – объективные факторы (система санитарно-гигиенических, технических, управленческих моментов в организации); – субъективные (социально-психологические факторы), которые делятся на свойственные формальной структуре «(например, особенности организационных и официальных связей между членами группы, статусы и официальные роли членов группы) и характерные для неформальной структуры (например, особенности межличностных отношений, наличие контактов, сотрудничества, наличие споров, особенности руководства, 10 особенности отдельных членов коллектива, а также особенности их взаимной психологической совместимости)» [19]. Комплекс методов, позволяющий осуществлять эффективное управление-это «методы управления социально – психологическим климатом, т.е. способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Известны административные, экономические, социологические и психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей» [9]. Административные методы, как известно, основываются на власти, дисциплине и взысканиях. Существуют пять основных способов административного воздействия: – организационные воздействия; – распорядительные воздействия; – дисциплинарная ответственность и взыскания; – материальная ответственность и взыскания; – административная ответственность и взыскания. Экономические методы оказывают воздействие на персонал на основе экономических законов. Социологические и психологические методы помогают руководителю и кадровым подразделениями оказывать воздействие на персонал в достижении эффективного результата деятельности работников. Отметим наиболее часто применимые методы, среди которых: – наблюдение – самый главный метод работы психолога. С помощью этого метода выявляются качества сотрудников, которые случайно обнаруживаются лишь в неформальной обстановке, а также крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие)»; – собеседование самым распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, «когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи». 11 – интервью с руководителями и работниками. «Интервью – идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем – требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени» [18]. Психологические методы, как правило, направлены на конкретного сотрудника организации и строго индивидуальны. Особенность таких методов проявляется в обращении к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам. Кроме того, с их помощью можно направить внутренний мир конкретного человека на решение поставленных задач организации. «Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию наилучшего психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из-за необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения отсталой части трудового коллектива, если такие имеются. Психологическое планирование осуществляет постановку целей развития, и критериев эффективности, также разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов» [10]. Известны способы психологического воздействия, которые относятся к важным элементом психологического методе управления. «Они сосредотачивают все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для наилучшей трудовой деятельности. Существует много разных способов психологического воздействия на людей. Такие как: внушение, убеждение, подражание, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обманутое ожидание, комплимент, похвала, просьба, совет» [13]. Рассмотрим их подробнее. Внушение – это целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя, когда может появиться такое 12 состояние чувств помимо его воли и сознания, что в конечном итоге приведет к определенным поступкам. Убеждение – логическое и аргументированное воздействие на человека для достижения поставленных целей и устранения конфликтов в коллективе. Подражание – воздействие на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя организации, поведения которого будет примером для других. Принуждение – это крайняя мера воздействия на работника. В этом случае речь идет о том, когда другие меры воздействия на работника не действуют и его заставляют выполнять определенную работу даже против его воли. Побуждение – при таком воздействии положительные качества работника (квалификация, опыт) дают уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет сотруднику организации достигнуть желаемых целей [13]. Осуждение – психологическое воздействие на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны. Ценностные ориентации коллектива, установки и нормы поведения – это базовые компоненты системы социально-психологического климата. Люди, объединенные в социальные группы, усваивают обычно ценности, соответствующие их положению в обществе. Каждая группа способна формировать свою специфическую систему ценностей. Эта система может отличаться от общепринятой. Методики исследований этого вопроса достаточно разработаны. Однако, когда стоит вопрос о коллективе целого предприятия, то здесь требуется специальная методика, основанная на репрезентативной выборке, где были бы представлены все социальные группы коллектива, выделенные по особому набору критериев. «Сложности возникают также в процессе изучения других элементов 13 социально-психологического климата и системы жизнедеятельности коллектива. Перед исследователями возникает круг методологических и методических задач, до сих пор еще не решенных. «Следующим элементом социально-психологического климата являются социальные установки. Существует мнение, что именно они характеризуют наиболее глубокое и устойчивое отношение человека к своим статусам и ролям» [3]. Формальные определения социального климата или понятия его эквивалентов встречаются редко. Сам Львин, вводивший ее термином «социальная атмосфера», не давал ей формальных определений, а довольствовался тем, что давал определенные характеристики в разных местах своей работы. Тем не менее, благодаря данным представлениям и использованию понятия климата в психологии организаций, возникает определенное количество постоянных элементов, которые можно суммировать в следующем определении: климат организации – это восприятие того, что ее члены имеют ряд относительно стабильных глобальных характеристик социальных взаимодействий, происходящих внутри этой организации. Это определение сохраняет существенные элементы понятия социального климата. Таким образом, формирование социально-психологического климата в организации и его поддержание на высоком уровне будет во многом зависеть от того, каков конкретный коллектив способен ли он противостоять конфликтности и стрессоустойчив ли он. 1.2 Критерии оценки социально-психологического климата в организации Рабочая атмосфера играет решающую роль в эффективности и успехе любого предприятия. Фактически, можно было бы просто описать рабочий 14 климат как «сердце» организации, поскольку именно в этом климате находится все эмоциональное и эмоциональное измерение жизни на работе. Для сотрудников благоприятен рабочий климат повышает их удовлетворенность. Это ограничивает их стресс и повышает их моральный дух. Это также влияет на их хорошее поведение на работе, их мотивацию и то, как они общаются. Он поощряет у них творчество, инновации и риск и даже способствует их приверженности усилиям, выходящим за рамки их профессиональных ожиданий. Все компоненты рабочего климата (то есть обогащение задачи, ясность роли, поддержка коллег, практика предоставления полномочий начальнику, практика предоставления полномочий руководству и доступность ресурсов) положительно связаны с психологической поддержкой. В современной бизнес-среде нормализация климата в команде является одной из основных задач управления. «Благоприятный психологический климат в коллективе положительно влияет на большинство показателей бизнеса, стимулирует формирование организационной культуры и положительно влияет на вовлеченность сотрудников» [7]. Климат благоприятен, когда члены группы поддерживают хорошие отношения, решительность и симпатию. В такой атмосфере спокойствия сотрудники могут свободно выражать свои творческие способности, мысли и чувства. Если ошибка допускается (то есть при выполнении задачи сотрудник может совершать ошибки) и работник не получает от руководителей или коллег наказания, или негативных замечаний, то это дает ему чувство безопасности и часто повышает его производительность на работе. Рассмотрим преимущества благоприятного рабочего климата. Для работника: – повышает удовлетворенность и чувство счастья на работе; – снижает стресс и повышает моральное влияние на хорошее; – поведение и коммуникацию поддержка; 15 – творчества, инноваций, принятия на себя рисков; – повышая вовлеченность и мотивацию. Для работодателя: – повышает эффективность и результативность; – положительно влияет на производительность и адаптивность к изменениям; – уменьшает количество огорчений; – обеспечивает стабильность персонала; – помогает привлечь кандидатов; – способствует достижению результатов. Уровень удовлетворенности сотрудников своей работой сильно влияет на социальный климат. Это удовлетворение может проявляться такими элементами, как: хорошее распределение рабочей нагрузки, чувство признания, хорошее управление стрессом, умение слушать и вести диалог внутри команды. Таким образом, плохой социальный климат должен стать предметом глубокого осмысления, что приведет к реализации плана действий по решению важных проблем, связанных с тем, как следует: – прислушиваться к мнению сотрудников; – отвечать на вопросы сотрудников; – изменить организацию работы. К недостаткам неблагоприятного климата относят: – многочисленные ошибки; – невнимательность со стороны сотрудников и немотивированность; – проблемы общения (люди мало или слишком много разговаривают друг с другом); – ощутимая напряженность в межличностных отношениях и отсутствие сотрудничества; – высокие требования к отсутствию на работе; – повышенная стоимость коллективного страхования; 16 – изоляция сотрудника, который всегда один в рабочее время и в перерывах, никогда не участвует в общественной деятельности компании. Все это может свидетельствовать об изоляции работника, связанной с неблагополучием в компании. – грубость. Невоспитанность порождается плохим социальным климатом, но она же и подпитывает его. Эти индикаторы, отражающие социальный климат, должны соблюдаться, чтобы принимать необходимые меры для благополучия сотрудников; – увеличение невыхода на работу. Два типа факторов объясняют отсутствие работников на своем рабочем месте: 1. Факторы, связанные с рабочей средой и, следовательно, с социальным климатом организации: положение с высоким риском, профессиональные несчастные случаи, плохая атмосфера, которая влияет на здоровье сотрудников и т. д. 2. Факторы, связанные с их личной жизнью, влияющие на их деятельность: семейные ограничения, ежегодные эпидемии и т. д. Рабочий климат, или организационный климат, – это восприятие сотрудниками своего рабочего места. Он представляет личность компании и может быть определен как атмосфера, чувства работников. Рабочий климат иллюстрирует эмоциональное измерение трудовой жизни и в настоящее время рассматривается как неотъемлемая часть условий труда. Для организации наличие счастливых и креативных сотрудников играет активную роль и положительно влияет на производительность, способность внедрять инновации, адаптируемость к изменениям и качество обслуживания клиентов. Точно так же это помогает уменьшить количество прогулов и несчастных случаев. Хороший рабочий климат также обеспечивает стабильность и является важным преимуществом для привлечения лучших сотрудников. 17 Таблица 1 – Критерии оценки социально-психологического климата Благоприятный климат Неблагоприятный климат Жизнерадостное настроение Подавленное настроение работников работников преобладает преобладает Доброжелательность во Конфликтность в отношениях друг с другом, взаимоотношениях, агрессия, антипатии взаимные симпатии Коллектив – одна семья Члены коллектива выражают отрицательное отношение к совместной деятельности Сопереживание членов Успехи вызывают зависть неудачи-злорадство коллектива, радость коллективным успехам Члены коллектива уважением с Каждый нетерпим к мнению товарищей относятся к мнению друг друга Один-за всех и все-за Каждый сам за себя одного Чувство гордости за Равнодушны друг к другу к успехам и каждого члена коллектива Каждый активен неудачам полон Каждый инертен пассивен энергии Совместные дела всех Коллектив невозможно собрать на совместное увлекают дело В коллективе справедливо Коллектив распадается на привилегированных относятся друг к другу Данные и отверженных таблицы 1 свидетельствуют о том, что социально- психологический климат складывается не сразу. Постепенно в процессе совместной 18 жизнедеятельности членов коллектива, в последствии приобретая самостоятельность и зарождение влияния на другие ячейки общества формируется СПК. Настроение работников может выступать в роли показателя эффективности предпринятых мер по улучшению социально- психологического климата, устранению конфликтности и стрессоров. Других показателей по оценки климата на рабочем месте в принципе, не существует, хотя и возможны. Многие руководители используют возможность поощрений деятельности сотрудников посредством выплаты премий, процента от прибыли заключенных между клиентом и компанией сделок, деление частью от прибыли, возможность отдыха при преждевременном выполнении поставленных задач. Можно также выделить три основных критерия, которые помогают объяснить социально-психологические особенности профессиональной эффективности работника организации, это: – ожидаемая эффективность управления; – ожидание положительной оценки; – сохранение эмоциональной стабильности. Атмосферу в коллективе можно косвенно оценить по ряду признаков, среди которых: – уровень текучести кадров; – производительность труда; – качество продукции; – количество прогулов и опозданий; – количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов; выполнение работы в срок или с опозданием; – аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием; – частота перерывов в работе. 19 1.3 Влияние конфликтов и стрессов на уровень социально- психологического климата в организации Конфликт порождается самой природой общественной жизни и ему присущи своеобразные черты. «Он отображает те или иные стороны социального бытия, место и роль человека в нем, т.е. конфликт – явление социальное» [19]. Исследователи разных областей знаний трактуют это понятие поразному. Нас интересует трактовка с точки зрения управленческой науки, поэтому, считаем, что конфликт – это вполне нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми. Это способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон. Важным вопросом для анализа влияния конфликтов на социальнопсихологической климат коллектива является определение их причин. В разных источниках выделяют наиболее распространенные причины конфликтов, связанные с субъектом и объектом управления. Так, например, к ним относят: – нечёткое соблюдение работниками законодательства; – не высокий уровень управленческой, высококлассной и психологической компетентности; – не соблюдение производственной субординации; – повреждение межличностных отношений, безвкусное принуждение; – нарушения норм карьерного этикета и др. Среди первопричин столкновений «руководитель – подчиненный», действующих в атмосфере коллектива, возможно выделить такие, как: – безрезультатная организация труда работников; – отсутствие регуляции соглашений труда и временного режима, сохранности жизнедеятельности со стороны администрации; 20 – недостаточный опыт управления организации; – безжалостная регламентация жизни коллектива; – безрезультатная мотивация персонала и др. К распространенным факторам происхождения столкновений, которые часто приводят к конфликтам и стрессам следует отнести: – отсутствие выдержки и ответственности; – собственная распущенность работников; – незнание официальных повинностей или умышленное их игнорирование; – антипатии, неприязненность друг к другу; – отношение обиды и зависти одних людей к другим; – неблагоприятная и акцентуированная наружность характера, социально-психологическая несовместимость; – демотивация сотрудников и др. Достижение благоприятного социально-психологического климата – процесс довольно длительный, а иногда и полный препятствий, и возникновение конфликта может помешать этому климату. Организационные конфликты часто вызывают у работников неуверенность в себе, чувство неуверенности, боязни свершить погрешность и недоверие. Существует связь между социально-психологическим климатом и организационной культурой компании, процесс обучения которой осуществляется в нескольких этапах. В организации возникновение конфликтов является препятствием в функционировании социально- психологического климата, конфликты могут свести на нет усилия руководителей и сотрудников. Конфликт сможет показать отрицательные стороны в коллективе, вследствие чего формируются проблемы, сталкиваться организации: – увеличение степени текучести кадров; 21 с которыми приходится – уменьшение производительности труда; – повышение численности прогулов и опозданий; – невысокая трудоспособность из-за понижения мотивировки и лояльности сотрудников; – вырастающее количество жалоб и работников и клиентов; – невнимательность в обращении с оборудованием и используемыми в процессе задачи материалами; – возрастающая частота интервалов в работе. Причины конфликтов многообразны, взаимозависимы и связаны с динамикой, которая организуется в разных масштабах. Их местные причины связаны с отношениями людей с их непосредственным политико- географическим контекстом, таким как вопросы финансирования и создания групп. Анализ первопричин позволяет выявить связи между различными факторами и причинами, вызвавшими конфликт. Это помогает установить простые причинно-следственные связи, раскрывающие основную динамику конфликта. Стиль управления конфликтом зависит от иерархических уровней, затронутых конфликтом, продолжительности конфликта, желания сгладить этот конфликт. Существует пять стилей управления конфликтами: предотвращение конфликтов, компромисс, контроль, сотрудничество и приспособление. Таким образом, конфликт напрямую влияет на несколько уровней работы, а также на мотивировку работников и выполнение задачи. Неблагоприятное влияние конфликта воздействует на текучесть кадров, преданность к работе и производительности. Следовательно, каждый управляющий вынужден предоставлять время работе над процессом минимизации неблагоприятных последствий влияния остроконфликтных ситуаций. По мнению большинства исследователей, наиболее эффективным 22 методом поддержания положительного психологического климата в рабочем коллективе являются еженедельно и часы психологической направленные на разгрузки, профилактику проводимые эмоционального и профессионального выгорания, а также сплочения коллектива. Подобного рода занятия помогают снять напряжение, накопившееся за неделю. Также для поддержания оптимального уровня социально- психологического климата в коллективе необходима регулярная диагностика его атмосферы, которая является индикатором опасности нарушения баланса в трудовом коллективе еще на стадии разногласий, на которой конфликт еще не назрел и есть возможность его предотвратить. Что касается стресса, то он является типичной реакцией человека на конфликтную ситуацию. Однако, часто стресс может выступать и причиной конфликта. «Человек, находящийся в состоянии стресса, чаще способен пойти на конфликт по сравнению с человеком, испытывающим комфортное психофизиологическое состояние. Стресс нередко бывает следствием и причиной внутри личностного конфликта» [13]. «Стресс – это общий термин, применимый к воздействиям, которые мы ощущаем в жизни. Присутствие стресса в производственной сфере практически неизбежно для многих видов работ» [7]. Понятия стресса и конфликта тесно связаны. Действительно, мы не можем говорить о конфликтах, не упоминая о стрессе, так же как мы не можем говорить о стрессе, не говоря о конфликтах, потому что конфликт ведет к стрессу и наоборот. Например, сотрудник, который ежедневно испытывает стресс в семье, он часто будет испытывать стресс на своем рабочем месте, и из-за этого стресса у него плохое настроение, его коллега задает ему вопрос, но, неуважительно отвечает ему, этот ответ может привести к началу конфликта. У некоторых работников в организации имеют чувственные и физические проблемы, соединенные со стрессами. 23 Стресс возможно появиться в любое время, у работников всех специальностей и на всех иерархических уровнях. Причины стресса различаются в зависимости от человека. Источники стресса бывают внутренние (организационный уровень, межличностный уровень, профессиональный уровень) и внешние (индивидуальный уровень): – организационный уровень касается всего, что связано со структурой организации общества и предприятия (условия труда, мотивация); – межличностный уровень качество отношений и общения между коллегами в компании тесно связано с профессиональной атмосферой. Ощущение того, что его признают, понимают и помогают, дает каждому работнику возможность подтвердить свою личность и, следовательно, имеет решающее значение для деятельности рабочей группы; – профессиональный уровень функциональные качества задания связаны с чувством благополучия работника. «Абсурдная работа», не соответствующая ничему в воображаемой жизни работника, представляет собой значительное психологическое напряжение и антисоциальное разочарование; – индивидуальный уровень у каждого человека есть собственный порог чувствительности и уязвимости, который обусловливает его способность справляться с ситуацией или событием, использовать свои собственные ресурсы. Оценка ситуации зависит от того, чувствует ли она себя контролируемой или неконтролируемой. Стресс может иметь отрицательное или положительное влияние на человека. При определенных условиях он способствует мобилизации сдерживающих факторов работника для решения эффективных задач или достижения собственных целей. В контексте конфликтов наибольшее внимание привлекает обсуждение невыгодных сторон этого действия. Стресс – неизбежная часть жизни каждого. Стресс возникает из-за неожиданных изменений на рабочем месте в семье или окружении (соседи, 24 друзья или знакомые) и может дезориентировать человека. Эта дезориентация вызывает усталость, чувство незащищенности, психологическую усталость. Пассивное расположение на работе, невыдержанность и т. п. Организация несет убытки из-за повышения численности несчастных случаев на производстве, снижения особенности труда, повышения текучести кадров, досрочного выхода на пенсию, увеличения больничных, снижения производительности труда, увеличения остроконфликтных ситуации. Стресс на работе не только влияет на физическое и психологическое здоровье сотрудников, но и последствия стресса очень важны, потому что стресс сотрудников снижает их продуктивность, креативность, ухудшает социальный климат в команде, влияет на корпоративное положение, повышение производительности, отказ от проектов, увольнения. оскорбительные. Стресс также ухудшает рабочее место, отношения между людьми. Стрессовое состояние само по себе не является болезнью, но, когда оно интенсивное и длится, оно может иметь серьезные последствия, приводить к депрессии, обострению личностной чувствительности, неуверенности в себе, длительному стрессу, которое может привести даже к смерти или самоубийству. Для каждой организации важно внедрить эффективные методы борьбы со стрессоми и конфликтами. Хотя методы управления стрессом и конфликтами не всегда надежны, всем менеджерам необходимо уметь выявлять конфликтные ситуации и немедленно их разрешать. 25 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ В КОМММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 2.1 Организационно-экономическая характеристика организации Анализ системы управления конфликтами и стрессами мы проводили на примере коммерческой организации ООО «ЗАКРОМА». История этого предприятия начинается с 2008 года, осуществляющее свою деятельность в соответствии с Федеральным законом от 8 февраля 1998 года «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ. Сегодня компания ООО «Закрома» работает на территории Ставропольского и Краснодарского края и входит в число крупнейших локальных розничных операторов. В ее торговой сети 80 магазинов самообслуживания. Под торговой маркой «ЗАКРОМА» работают 11 универсамов, с торговой площадью от 450кв. м широкий выбор продуктов питания по доступным ценам (более 15000 наименований), так же представлен ассортимент продукции собственного производства (более 60 видов изделий). Оптовое направление представлено оптово-розничным складом, где клиентам предоставляется полный пакет документов и любая форма оплаты. Доставка осуществляется через собственный распределительный центр. Организация расположена в г. Ставрополь. На сегодняшний день в компании несколько направлений деятельности: – магазины ЗАКРОМА – продуктовая розничная сеть магазинов; – сеть столовых – на сегодня это столовые под брендами: Офицерская и Столоффка, а также заведения быстрого питания Денер; – торговые центры в г. Ставрополе «2 поэта», «Север», «Белград» и торговый центр «Универмаркет» г. Новоалександровск. Режим работы магазина с 9.00 утра до 23.00 ночи. 26 Миссия ООО «ЗАКРОМА»: «Мы рядом. Мы ценим людей и делаем повседневную жизнь лучше». Цель ООО «ЗАКРОМА» – повышать покупательную способность и улучшать качество жизни как можно большего количества клиентов. Очевидно, что, как того хотят местные потребители, всемирно известные продукты также представлены в их дистрибьюторской сети, чтобы предлагать широкий выбор клиентам. ООО «ЗАКРОМА» дают возможность поставщикам выходить на новые региональные рынки [27]. Лидерство ООО «ЗАКРОМА»: компании и лидерство каждого ее сотрудника равнозначны и взаимосвязаны на пути к достижению Успеха. Лидерство во всем: на рынке, в качестве предоставляемых услуг потребителю, в инструментах и методах работы. Профессионализм ООО «ЗАКРОМА»: каждый из работников является профессионалом в своем деле и целенаправленно работает на достижение результата, завоевание лидерских позиций. Компания создает условия для самореализации, роста и развития сотрудников внутри компании. Командность ООО «ЗАКРОМА»: «руководители заботятся о своих сотрудниках, предоставляя достойные условия труда работникам, справедливо оценивая работу, создавая условия для их самореализации и развития. Они строят взаимоотношения с коллегами на принципах открытости, ответственности, взаимовыручки, взаимоуважения и доверия». Компания создает условия для самореализации, роста и развития сотрудников внутри организации. Основной вид деятельности – «Торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах», (по коду ОКВЭД ред.2): 47.11 – В магазине есть 33 вида деятельности. [28]. Помимо оптовых и розничных продаж частным организациям, компания также занимается государственными закупками, в частности проводит аукционы и котировки. Основная прибыль организации поступает от данного 27 вида деятельности. Высшим органом Общества является общее собрание его участников (далее – Общее собрание). Общее собрание может быть очередным или внеочередным. В случае если Общество состоит из одного участника, решения по вопросам, отнесенным Уставом к компетенции Общего собрания участников, принимаются единственным участником Общества единолично и оформляются письменно решением Участника. При этом положения статей 34, 35, 36, 37, 38 и 43 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» не применяются, за исключением положений, касающихся сроков проведения годового Общего собрания участников Общества. К исключительной компетенции Общего собрания относятся: 1) определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций; 2) изменение Устава Общества, в том числе изменение размера уставного капитала Общества; 3) принятие решения об увеличении уставного капитала на основании заявления участника Общества (заявлений участников Общества) о внесении дополнительного вклада и (или) заявления третьего лица (заявлений третьих лиц) о принятии его в Общество и внесении вклада; 4) избрание директора Общества и досрочное прекращение его полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий Генерального директора Общества управляющему, утверждение такого управляющего и условий договора с ним; 5) назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг; 6) утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов; 7) принятие решения о распределении чистой прибыли Общества между участниками Общества; 8) утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю 28 деятельность Общества (внутренних документов Общества); 9) принятие решения о размещении Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг; 10) принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества; Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества – директором, который подотчетен Общему собранию. Директор Общества избирается Общим собранием участников Общества сроком на 5 лет. Он может быть избран также не из числа его участников. Договор между Обществом и директором подписывается от имени Общества лицом, председательствовавшим на Общем собрании участников Общества, на котором он избран. Директор Общества: – совершает сделки; – выдаст доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия; – издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания; – осуществляет иные полномочия, не отнесенные законодательством или Уставом Общества к компетенции Общего собрания участников Общества. Помимо оптовых и розничных продаж частным организациям, компания также занимается государственными закупками, в частности проводит аукционы и котировки. Основная прибыль организации поступает от данного вида деятельности. Общие сведения ООО «ЗАКРОМА» представлены в таблице 2. 29 Таблица 2 – Общие сведения ООО «ЗАКРОМА» Руководитель Попов Виталий Львович в должности ДИРЕКТОР ИНН / КПП 2634087196 / 263501001 ОГРН 1092635011952 Уставной капитал Количество 10 тыс. Учредителей Попова Валентина Петровна Дата регистрации 20.10.2009 ИНН 263500488770 числится ИП, руководителем 6-и и учредителем 5и организаций Организационно-правовая форма 12300 – Общества с ограниченной ответственностью Форма собственности Частная собственность Система налогообложения ОСН Основным структурным подразделением по управлению персоналом ООО «ЗАКРОМА» является Управление по работе с персоналом, выполняющее функции по подбору, приему и увольнению кадров, а также по организации кадров. обучения, повышения квалификации и переподготовки В выполнение кадровых функций максимально вовлечены и линейные руководители структурных подразделений ООО «ЗАКРОМА». Управление по работе с персоналом ООО «ЗАКРОМА» может выполнять следующие функции: – принимать участие в реализации кадровой политики и стратегии организации; – определять текущие потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда; – комплектовать ООО «ЗАКРОМА» кадрами работников, требуемых 30 профессий, специальностей и квалификации в соответствии с его целями и профилем деятельности, в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности; – осуществлять подбор и отбор работников совместно с руководителями заинтересованных структурных подразделений и вносить соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой для этого документации; – разрабатывать положения о приеме на работу в соответствии с порядком, установленным законодательством; – информировать работников внутри организации об имеющихся вакансиях, использовать средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников и конкурсных отборах; – устанавливать прямые связи со службами занятости населения; – осуществлять оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя ООО «ЗАКРОМА»; – вести учет личного состава; – осуществлять выдачу справок о трудовой деятельности работников и ксерокопий документов, связанных с работой и подтверждающих стаж работы в университете по занимаемой должности; – готовить необходимые материалы по установлению выслуги лет и стажа; – предоставлять необходимые документы и сведения по пенсионному страхованию; – составлять отчетности по кадровому составу в органы государственной статистики и другие организации; – осуществлять прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек; – вести документацию по кадрам в установленном порядке; – готовить материалы для представления персонала к поощрениям и 31 награждениям, по привлечению работников к материальной и дисциплинарной ответственности; – осуществлять расстановку кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств и вести контроль за правильностью расстановки работников и использования их труда в структурных подразделениях; – проводить изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников в процессе их трудовой деятельности; – составлять график отпусков, учет использования сотрудниками отпусков, оформление отпусков в соответствии с утвержденными графиками; – оформлять приказы на командировки; – заниматься организацией табельного учета рабочего времени в структурных подразделениях, систематизация комплексного табельного учета; – осуществлять контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях университета и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка; – проводить анализ текучести кадров. Наименование штатных должностей кадрового состава управления по работе с персоналом ООО «ЗАКРОМА» представлено в таблице 3. Таблица 3 – Кадровый состав управления по работе с персоналом ООО «ЗАКРОМА» Кол-во Наименование штатных должностей штатных единиц Директор управления 1 Специалист по кадровой документации 1 Начальник отдела по подбору и обучению персонала 1 Зам. начальника отдела по подбору и обучению персонала 1 32 Продолжение таблицы 3 Менеджер по подбору кадров 2 Менеджер по обучению кадров 2 Итого: 8 ООО «ЗАКРОМА» постоянно совершенствует структуру управления. Методы работы направлены на повышение эффективности организации как вертикально-интегрированной компании. Основными задачами организации являются: обслуживание покупателей с высоким уровнем сервиса. Сеть магазинов ООО «ЗАКРОМА» предлагает систему лояльности для своих постоянных покупателей. Используя карту лояльности «Экономка», они получают скидку 5% при покупке на сумму от 399 рублей. Используя карту лояльности «Оптовичок», они получают скидку 11% при покупке на сумму от 1500 рублей [30]. В 2021 году организация получила выручку в сумме 450 млн руб., что на 27,1 млн руб., или на 6,4%, больше, чем годом ранее. По состоянию на 31 декабря 2021 года совокупные активы организации составляли 299 млн руб. Это на 90,1 млн руб. (на 43,2%) больше, чем годом ранее. Чистые активы ООО «ЗАКРОМА» по состоянию на 31.12.2021 составили 33,5 млн руб. Результатом работы ООО «ЗАКРОМА» за 2021 год стала прибыль в размере 262 тыс. руб. Это на 64,8% больше, чем в 2020 г. Финансовая отчетность за 2021 год. Выручка выросла до 449,7 млн руб. 7%. Чистая прибыль выросла до 262 тыс. руб. 65% [31]. Сильные стороны ООО «ЗАКРОМА» это: – широкий ассортимент для различных категорий покупателей; – партнерские программы совместно с поставщиками и оптовыми покупателями; – широкий ассортимент товаров; – квалифицированный персонал. 33 Организация значится в реестре как среднее предприятие. Согласно законодательству РФ, средними являются организации с годовой выручкой до 2 млрд. руб. и численностью сотрудников до 250 человек (в легкой промышленности – до 1000 чел.). В основном ООО «ЗАКРОМА» в 2019-2020 гг. предлагали работу по должностям, представленным в таблице 4 Таблица 4 -– Перечень должностей в ООО «ЗАКРОМА» Должность Заработная плата Опыт работы Кладовщик от 21 000руб. не менее года Грузчик 18 000 руб. - Товаровед 24 000 – 30 000 руб. - Директор магазина от 35 000 руб. от 1 года Администратор от 25 000 руб. от 1 года Тех. служащая(ий) 13 000 – 17 000 руб. - Продавец-универсал 19000-24000 руб. - торгового зала ООО «ЗАКРОМА» руководствуется принципом долгосрочного сотрудничества со своими сотрудниками. Работа сотрудников оценивается таким образом, чтобы ее можно было легко оценить без каких-либо предпочтений, что позволяет создать условия для развития сотрудников. На предприятии существует взаимное доверие, помощь и уважение [27]. ООО «ЗАКРОМА» имеет стратегию диверсификации, которая заключается в том, чтобы компания развивалась в нескольких разных отраслях, отличающихся друг от друга. Это стратегия, направленная на новые рынки с новыми продуктами. С помощью этой стратегии компания стремится максимально сократить свои издержки (фиксированные и переменные 34 платежи), чтобы иметь возможность предлагать потребителям товары или услуги по ценам ниже, чем у ее конкурентов. В своей спонсорской и благотворительной деятельности Компания ориентирована на поддержку таких сфер общественной жизни как спорт, образование, наука, участвует в крупных проектах, направленных на возрождение национальных, сохранение художественных и исторических ценностей. ООО «ЗАКРОМА» руководствуется принципом долгосрочного сотрудничества со своими сотрудниками. Исполнительные органы осуществляют текущее руководство Компанией и выполняют задачи, поставленные акционерами и Советом директоров. При Совете директоров действуют четыре комитета: комитет по аудиту, комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по стратегии комитет по финансовым рынкам. Департамент внутреннего аудита проводит анализ и оценку системы управления рисками и внутреннего контроля, а также корпоративного управления. Департамент корпоративного управления выполняет функции Корпоративного секретаря, обеспечивает эффективную работу остальных органов корпоративного управления и отвечает за обязательное раскрытие информации. Совет директоров квалифицированные сотрудники, это главная ценность компании. Большинство сотрудников компании эксперты профессиональной сети в своей отрасли. Современные экспертные сети объединяют экспертов разных уровней. Самую многочисленную группу экспертов образуют генеральные директора, затем – независимые консультанты, далее менеджеры, маркетологи, продавцы и т.д. Таким образом, кадровый потенциал организации является составной частью трудового потенциала организации. 35 2.2 Анализ социально-психологического климата в коммерческой организации Как нами уже определено, социально-психологический климат – это набор характеристик, описывающих организацию, которые отличают ее от других. Он относительно стабилен во времени, но часто зависит от поведения отдельных лиц в организации. Политика управления человеческими ресурсами ООО «ЗАКРОМА» направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в целях обеспечения основной деятельности компании, а также повышения конкурентоспособности организации. Это позволяет говорить о том, что уровень конфликтогенности и стрессогенности в ней не высок. Следует отметить, что «кадровый потенциал – это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (трудовой коллектив), которые используются определенный момент представляет собой времени. и могут Кадровое результат быть использованы обеспечение планирования в организации состава персонала, соответствующего по своим характеристикам тактическим и стратегическим целям организации, направленный на совершенствование кадрового потенциала организации». В более широком смысле под кадровым обеспечением следует понимать систему принципов, форм и методов формирования необходимого количественного и качественного состава персонала, направленных на совершенствование кадрового потенциала и эффективное его использование. А значит и снижение конфликтности и стрессовых ситуаций в организации. Динамика изменения кадрового обеспечения ООО «Закрома» в период с 2018 по 2021 гг. представлена в соответствии с таблицей 5. 36 Таблица 5 – Динамика изменения кадрового обеспечения организации Показатель 2018 год 2019 год 2020 год 2021 год Единиц по штатному 170,2 170,2 169,9 169, 8 расписанию (ШР), ед. Списочная численность 169 169 168 168 работников, чел. Отклонение фактической 1,2 1,2 1,9 1,9 численности от планируемой по ШР, чел. Анализ показателей, представленных в таблице 5, свидетельствует о том, что в течение всего периода существования организации имеет место отклонение фактической численности персонала от планируемой по штатному расписанию. Набольший процент закрытия вакансий по штатному расписанию пришелся на 2018 год (93,3 %). Аналитическая структура персонала подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например, «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д. На рисунке 1 в процентном отношении показана гендерная составляющая ООО «ЗАКРОМА». 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Мужчины Женщины Рисунок 1 – Гендерная характеристика персонала организации 37 Таким образом видно, что в ООО ЗАКРОМА 44,75% составляет женщины, а 55,25% – мужчины, разница 10,5%. Возрастная структура характеризуется средним возрастом и рассчитывается как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации. Средний возраст в ООО «Закрома» составляет 37 лет. Возрастные группы в структуре персонала данной организации представлены в соответствии с таблицей 6 и рисунком 2. Таблица 6 – Возрастные группы в структуре персонала Возрастные группы Количество, чел. Удельный вес, % 18 – 29 лет 22 13,1 30 – 39 лет 64 38,1 40 – 49 лет 56 33,3 50 – 59 лет 12 7,1 Более 60 лет 2 1,1 7,10% 1,10% 13,10% 18-29 лет 30-39 лет 40-49 лет 50-59 лет 33,30% 38,10% более 60 лет Рисунок 2 – Удельный вес возрастов в возрастной структуре персонала 38 Анализ данных, представленных в таблице 6 и на рисунке 2, показал, что 71,4 % персонала принадлежит к возрастной группе от 30 до 50 лет. Причем возрастная группа от 40 до 49 лет составляет 38,81%. Это является свидетельством преобладания средней возрастной группы в структуре персонала данной организации, представители которой которые уже имеют высокие профессиональные компетенции. Профессионально-квалификационная структура персонала объединяет в себе характеристики персонала как экономического ресурса организации (распределение по профессиям и уровню квалификации) и индивидуальные особенности, обеспечивающие результативность и эффективность труда. Данная структура персонала характеризуется такими показателями, как, уровень и профиль образования, квалификация работника. Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное. Структура персонала ООО «Закрома» по уровню образования представлена в соответствии с таблицей 7 и рисунком 3. Таблица 7 – Структура персонала по уровню образования (2021 г.) Уровни образования Количество, Удельный вес, чел. % Высшее образование 13 7,8 Средне-специальное образование 27 16,1 профессиональное 93 55,4 Среднее общее образование (полное и 35 20,8 Начальное образование неполное) Анализ данных в таблице 7 позволяет сделать вывод о том, что кадровая 39 структура ООО «Закрома» по уровню образования выглядит следующим образом. Наибольший удельный вес в образовательной структуре персонала ООО «Закрома» имеют работники с начальным и среднем профессиональным образованием и начальное профессиональное образование: вместе их удельный вес составляют примерно 72,5 %. Работники со средним образованием имеют удельный вес равный 20,8 %. 7,80% высшее образование 20,80% 16,10% средне-специальное образование начальное профессиональное образование среднее общее образование (полное и неполное) 55,40% Рисунок 3 – Удельный вес образовательных уровней персонала Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию. Квалификация – это степень овладения профессиональными знаниями, необходимыми для выполнения определенных трудовых функций по полученному направлению или специальности различают: а) квалификацию работы, которая представлена совокупностью требований к работнику; б) квалификацию работника – совокупность приобретенных человеком профессиональных качеств. Квалификационная структура персонала – это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки). В состав административно-управленческого персонала входят 5 человек: директор и главный бухгалтер, начальник отдела продаж имеют высшее экономическое образование, руководителей не изменялся в течение 4 40 лет. Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени. Производственно-промышленный персонал квалифицируются по разрядам. Квалификационный разряд – это показатель, определяющий степень квалификации рабочего. Устанавливается с учетом сложности, ответственности, условий работы на основании тарифно-квалификационного справочника. Квалификационные разряды производственно-промышленного персонала ООО «ЗАКРОМА» представлены в соответствии с таблицей 8. Таблица 8 – Квалификационные разряды производственно-промышленного персонала Название Квалификационные разряды профессий Водители 6 I II III IV V - - 2 3 1 VI Удельный вес, % 23,07 Показатель рассчитывается для оценки рациональности использования отдельных работников и их профессионально-квалификационных групп. Коэффициент использования работников по квалификации (Кик) характеризует степень соответствия квалификации работников разряду выполняемых ими работ и рассчитывается по формуле Кик q , q1 (1) где q – средний квалификационный разряд рабочих; q1 – средний разряд выполняемых работ. Стажевая структура персонала ООО «ЗАКРОМА» в разрезе общего 41 трудового стажа сотрудников представлена в соответствии с таблицей 9 и рисунком 4. Таблица 9 – Стажевая структура персонала в разрезе общего трудового стажа Величина трудового стажа 1 – 3 года Количество, чел. Удельный вес, % 4 10,2 3 – 5 лет 5 12,8 5 – 10 лет 10 25,6 10 – 15 лет 12 30,7 15 – 20 лет 6 15,3 Более 20 лет 2 5,1 Данные, представленные в таблице 9, показывают, что доля сотрудников данной организации имеющих трудовой стаж от 5 до 15 лет составляет 56,3 %. Это говорит о том, что более половины сотрудников организации имеют значительный трудовой и профессиональный опыт Удельный вес разных стажевых групп персонала в разрезе общего трудового стажа показан на рисунке 4. 5,10% 10,20% 1-3 года 15,30% 12,80% 3-5 лет 5-10 лет 10-15 лет 30,70% 25,60% 15-20 лет более 20 лет Рисунок 4 – Удельный вес разных стажевых групп персонала в разрезе общего трудового стажа 42 Анализ баланса и движения трудовых ресурсов ООО «Закрома» в относительных величинах представлен в соответствии с таблицей 10. Таблица 10 – Движение трудовых ресурсов организации в относительных величинах Показатели Коэффициент 2018 г. интенсивности 0,13 2019 г. 2020 г. 2021 0,10 0,06 0,04 0,03 0,02 0,01 оборота по приему на работу. Коэффициент интенсивности 0,04 оборота по увольнению с работы Коэффициент текучести кадров 0,04 0,02 0,02 0,01 Коэффициент замещения кадров 0,09 0,06 0,04 0,02 Коэффициент постоянства кадров 0,84 0,85 0,86 0,87 Анализ относительных показателей движения трудовых ресурсов ООО «ЗАКРОМА» показывает положительную динамику их изменений. Коэффициент интенсивности оборота по приёму с 2018 по 2021 год сократился с 0,13 до 0,04. Коэффициент оборота по выбытию также сократился на три пункта. Коэффициент текучести кадров в 2021 году уменьшился на три пункта по сравнению с 2018 годом и составил 0,01. Коэффициент замещения в 2021 году составил 0,02, а в 2018 году он составлял 0,09. Коэффициент постоянства кадров за рассматриваемый период с 2018 по 2021 год достаточно высок, он составил рост с 0,84 до 0,87. Анализ количественных показателей кадрового состава ООО «ЗАКРОМА» позволяет сделать вывод о том, что в целом за четыре года организация работала стабильно. Сокращение объёмов производства или ликвидации рабочих мест не наблюдалось. Приведенные показатели свидетельствуют, что ООО "ЗАКРОМА" руководствуется принципом долгосрочного сотрудничества со своими сотрудниками. 43 Работа сотрудников оценивается таким образом, чтобы ее можно было легко оценить без каких-либо предпочтений, что позволяет создать условия для развития сотрудников. Анализ показал, в основном, существующее взаимное доверие, помощь и уважение среди работников, что является показателем достаточного уровня социально-психологического климата коммерческой организации. 2.3 Особенности управления конфликтами и стрессами в организации Социально-психологический климат «как интегральное состояние группы персонала» включает в себя целый комплекс различных характеристик. В этой связи, его невозможно измерить по какому-либо одному показателю. Поэтому исследователи разрабатывают определенную систему показателей, на основании которых возможно оценить уровень и состояние социально-психологического климата. Мы провели беседу среди некоторых работников ООО « ЗАКРОМА » и задали ряд вопросов, чтобы определить уровень конфликтности и стрессов в команде: 1. Происходят ли в организации столкновения? Как часто? 2. Как Вы относитесь к конфликтной ситуации, когда прав слабый? 3. Если Вы стали свидетелем конфликта, то как поступите? 4. Может ли стресс во время конфликтной ситуации повлиять на работоспособность? 5. Условия работы удовлетворительные или нет? Могут привести к конфликтности? 6. Влияет ли уровень заработной платы на отношения среди работников? 44 7. Как бы Вы оценили атмосферу, которая складывается в коллективе в процессе деятельности? В опросе приняли участие 30 человек. На первый вопрос почти 85% опрошенных отметили, что столкновения между ними происходят, но не часто. В основном, конфликтные ситуации возникают в сфере производственных отношений «Руководитель – подчиненный» - 65%, между самими работниками (35%). На второй вопрос почти 70% отметили свою нейтральную позицию и стараются дистанцироваться от ситуации, а 30% считают, что в любой организации могут обстоятельства складываться по - разному, в зависимости от обстоятельств. При ответе на третий вопрос, руководители в 80% принимают активное участие и стараются сгладить ситуацию, а 20% - это «наблюдатели», которые становятся пассивными участниками конфликта. Почти 100% опрошенных на четвертый вопрос ответили утвердительно. В ответах на пятый вопрос около 80% работников отметили, что полностью удовлетворены условиями своей работы, а отношения в коллективе считают вполне дружескими. Около 40% ответивших на шестой вопрос, недовольны своей заработной платой и считают, при этом, что отношение со стороны руководства к ним достаточно строгое. Ответы на седьмой вопрос показали, что порядка 90% оценивают общую атмосферу на «хорошо» и согласны с наличием недоразумений и конфликтных ситуаций, которые возникают в процессе деятельности, Но, отношения быстро восстанавливаются, а конфликтные ситуации сглаживаются. В позицию, целом, работники совместно выполняют занимают свой определенную функционал, оказывая влияние друг на друга в процессе трудовой деятельности, контактируют друг 45 с другом (а в случае необходимости помогают друг другу). Для выполнения общей задачи объединяются и формируют межличностные взаимоотношения между собой. Как мы уже отмечали, 71,4 % персонала принадлежит к возрастной группе от 30 до 50 лет, а возрастная группа от 40 до 49 лет составляет 38,81%. Это свидетельствует о преобладании средней возрастной группы в структуре персонала организации, представители которой уже имеют высокие профессиональные компетенции. И соответственно ответы на вопросы мы получили достаточно правдивые. Также мы провели тестирование по пяти основным вопросам (участвовало 16 человек). Вопросы и варианты ответов следующие: 1.Как Вы оцениваете свою принадлежность к коллективу ООО «ЗАКРОМА»? – считаю себя членом команды, частью коллектива; – принимаю участие в большинстве видов деятельности; – принимаю участие только в своей деятельности по функционалу и в других не участвую; – нет ощущения, что являюсь частью коллектива; – затрудняюсь ответить. 2. Сменили бы Вы место работы (коллектив) при возникновении такой возможности (без изменения условий труда)? – очень хотел(а) бы; – скорее перешел (ла) бы; – нет разницы; – остался(лась) в своем коллективе скорее всего; – затрудняюсь ответить. 3. Каковы взаимоотношения (Ваша оценка) в коллективе? – намного лучше, чем у других; – ничем не отличаются от других; – хуже, чем в большинстве коллективов; 46 – затрудняюсь ответить. 4. Как Вы оцениваете свои взаимоотношения с руководством? – намного лучше, чем у других; – ничем не отличаются от других; – хуже, чем в большинстве коллективов; – затрудняюсь ответить. 5. Оцените отношение к делу в коллективе, где работаете. – лучше, чем у других; – примерно так, как в большинстве коллективов; – хуже, чем у других; – затрудняюсь ответить. Ответы на вопросы теста в итоге позволили установить уровень сплоченности работников (изучение социально-психологического климата в коллективе), используя методику определения индекса групповой сплочённости в организации. В таблице 11 приведены данные по количеству ответов на вопросы теста и их привязка к определенному коду. Код ответов в буквенном выражении (левый столбец таблицы 11) переведён в баллы: «п» – 5 баллов; «ч» – 4 балла; «т» – 3 балла; «д» – 2 балла; «о» – 1 балл. Таблица – 11 Данные по количеству ответов на вопросы теста и их привязка к определенному коду №п/п код Вопрос и № ответа 1 Как Вы оцениваете свою принадлежность к коллективу ООО «ЗАКРОМА»? - считаю себя членом команды, частью коллектива; - принимаю участие в большинстве видов деятельности п ч 47 Количество ответов на вариант вопроса 9 9 Продолжение таблица11 Т д о 2 - принимаю участие только в своей деятельности по функционалу и в других не участвую - нет ощущения, что являюсь частью коллектива -затрудняюсь ответить Сменили бы Вы место работы (коллектив) 7 7 0 при возникновении такой возможности (без изменения условий труда)? о - очень хотел(а) бы 1 д - скорее перешел (ла) бы 2 т - нет разниц 0 ч - остался(лась) в своем коллективе скорее 13 всего п - затрудняюсь ответить 3 Каковы взаимоотношения (Ваша оценка) в 0 коллективе? т - намного лучше, чем у других 5 д - ничем не отличаются от других 5 о - хуже, чем в большинстве коллективов 3 о - затрудняюсь ответить 3 4 Как Вы оцениваете свои взаимоотношения с руководством? т - намного лучше, чем у других 10 д - ничем не отличаются от других 3 о - хуже, чем в большинстве коллективов 3 о - затрудняюсь ответить 0 5 Оцените отношение к делу в коллективе, где работаете. т - лучше, чем у других 12 48 Продолжение таблица11 д 4 о - примерно так, как в большинстве коллективов - хуже, чем у других о - затрудняюсь ответить 0 0 В результате обработки данных мы получили итог среднего балла в разрезе ответов на каждый вопрос: 1) – 7,25 б. 2) – 3,56 б. 3) - 1,9 б. 4) - 2,4 б. 5) - 2,76 б. В целом, по индексу групповой сплоченности, максимально возможный результат по совокупности баллов не должен превышать 19 баллов, а минимальный – 5 баллов. По известной экспресс-методике К. Сишора, в части «Интерпретация», выявлено, что уровень групповой сплоченности коллектива в ООО «ЗАКРОМА» составил 17,87 баллов, то есть это высокий результат («Уровни групповой сплоченности по методике»: 16,9 баллов и выше – высокий; 13,6 16,8 балла – выше среднего; 9,8 -13,5 баллов – средний; 5,9 – 9,7 – ниже среднего; 5,8 баллов и ниже – низкий»). Результат тестирования 17,87 баллов является высоким показателем сплоченности, и может свидетельствовать о том, что в коллективе сформированы хорошие профессиональные отношения, но при этом есть сотрудники, которые не чувствуют, что являются членами единой команды, могут с равнодушием отнестись к определенной коллективной деятельности и др. 49 Взаимоотношения между членами данной группы не являются близкими, но и не плохие. Негативные инциденты случаются нечасто, быстро угасают, и, как правило, не перерастают в серьёзный конфликт. Конечно, делать окончательный вывод об уровне конфликтности в рассматриваемой организации мы не можем (опрошено всего 16 человек) и, вероятно, при опросе большего числа работников результаты могли меняться. Чтобы понять какая существует система управления конфликтами и стрессами в данной коммерческой организации, мы провели SWOT-анализ, который, как известно, определяет, какие сильные стороны компании могут помочь в борьбе с угрозами и использовании возможностей во внешней среде и выделяет слабые стороны, которые могут этому помешать (таблица 12). Таблица – 12 SWOT-анализ системы управления конфликтами и стрессами в ООО «ЗАКРОМА» Возможности высокий Угрозы уровень обслуживания текучесть клиентов профессионализм персонала среда состав команд руководством диалог и персонала недостаточное конкурентная количество между сотрудников, квалифицированных в сотрудниками, области управления конфликтами вовлеченными в конфликт отсутствие мотивации сотрудников Слабые стороны Сильные стороны отсутствие автоматизации конфликт легко идентифицировать отсутствие системы предотвращения быстрое и своевременное разрешение конфликты и стресс конфликтов способность персонала работать с трудными клиентами низкий уровень конфликтов в коллективе квалифицированная команда 50 В данной организации мы не выделили каких-то особенностей управления конфликтами и стрессами и целостной системы. Работа в этом направлении осуществляется в соответствии с нормативно-правовыми актами, регулирующими отношения в трудовом коллективе. Анализ позволил нам изучить внутреннюю среду окружение команды для определения сильных сторон, возможностей, угроз и слабые стороны системы управления конфликтами и стрессом. На основании данных, приведенных в таблице 12, мы делаем следующий вывод: тенденция к созданию системы управления конфликтами и стрессами в организации положительная. 51 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ 3.1 Аудит кадровой политики организации Аудит кадровой политики в ООО «ЗАКРОМА» проводятся по направлениям, представленным в соответствии с таблицей 13. Таблица 13 – Направления проведения аудита кадровой политики ООО «ЗАКРОМА» Направление Проверяемые параметры деятельности Кадровые ресурсы и Оценка базы вакансий и будущие потребности их планирование Набор персонала Методы набора, оценка результативности набора, обеспечение рабочих мест, оценка принятых сотрудников по различным критериям Оценка систем Проведение анализа оплаты труда в сравнении с аналогичными должностями у конкурентов; анализ стимулирования результативности труда под влиянием системы персонала оплаты труда; нематериальная система мотивации, её анализ Адаптация персонала Анализ процессов адаптации новых сотрудников, анализ количества уволенных до конца испытательного срока. Обучение персонала Наличие корпоративного обучения, тренинги по продукции и обучению продажам: их цели. Количество обученного персонала. Увеличение ил снижение роста тренингов. 52 продаж после прохождения 1. Планирование кадров. Кадровое планирование в ООО «ЗАКРОМА» осуществляется в соответствии с направлениями деятельности: – планирование потребностей в персонале; – управление компетенциями и аттестация работников; – управление финансовой мотивацией персонала; – эффективное планирование занятости персонала; – планирование кадрового состава; – планирование профессионального обучения работников; – планирование заработной платы персонала. Управление по работе с персоналом выполняет много лишних рутинных задач, что снижает точность расчетов и своевременность информации. Планирование профессионального обучения работников ООО «ЗАКРОМА» «проводится на основе потребности организации в специалистах и рабочих различной квалификации по соответствующим профессиям, исходя из политики руководства в области качества, бизнес-плана, с учетом перспективного развития торговли, согласно заявок от руководителей подразделений». Однако, стоит отметить, несмотря на то, что в задачи отдела кадров должен входить широкий круг задач по кадровому планированию, на практике планирование персонала в организации состоит в том, что менеджер по кадрам контролирует лишь заполняемость вакансий, но не планирует потребность в них. Новые вакансии планируют и открывают при открытии новых магазинов. Это существенный недостаток в кадровом планировании ООО «ЗАКРОМА». 2. Набор персонала. Основное комплектование персонала ООО «ЗАКРОМА» осуществляется «путем приема на работу лиц, которые обратились в организацию после прочтения в средствах массовой информации объявлений о приеме на работу». 53 Сотрудников набирают с помощью рекламы на собственном сайте, в каталогах, которые кладут покупателям в пакеты, на фасаде магазинов висит объявление о вакансиях. При необходимости даются объявления на специализированных сайтах в сети интернет [27]. Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются: а) предварительная отборочная беседа; б) заполнение анкеты; в) собеседование с менеджером по найму; г) трехдневная стажировка; д) оформление на работу. При отборе кадров отдел кадров руководствуется следующими принципами: – ориентация на сильные стороны человека и поиск наиболее подходящих для данной должности кандидатов. – ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место. Основными критериями отбора являются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. В системе набора персонала ООО «ЗАКРОМА» также есть существенный недостаток. После того, как отдел кадров оформил сотрудника на работу, далее не происходит никакой оценки работы вновь принятого работника. Результативность набора сотрудников не оценивается. Учитывая, что оценка персонала является важной частью кадровой политики организации, она должна использоваться для анализа соответствия сотрудника занимаемой должности. На основе ее результатов ООО «ЗАКРОМА» может разработать эффективную систему управления кадрами, программы развития и повышения мотивации персонала. Поэтому отсутствие оценки персонала в работе организации это существенный недостаток в кадровой политике ООО «ЗАКРОМА». 3. Оценка систем стимулирования персонала. 54 Для стимулирования труда работников руководство ООО «ЗАКРОМА» использует экономические, социальные и административные методы мотивации. Оценка труда работников организации производится по системам материального стимулирования на основании контрактов и действующих положений о выплате текущего премирования, о выплате единовременных поощрений и других выплат согласно коллективному договору организации. Главное внимание в кадровой политике ООО «ЗАКРОМА» уделено сохранению численности работающих с повышением уровня их знаний, способствующих увеличению эффективности труда каждого сотрудника. Анализ системы материального стимулирования работников ООО «ЗАКРОМА» показал следующее. Наиболее значимым экономическим методом мотивации является заработная плата. Заработная плата для работников ООО «ЗАКРОМА» является основным источником средств на воспроизведение рабочей силы. Размер ее зависит от ставки 1 разряда и тарифных коэффициентов. Удельный вес заработной платы в 2021 году по сравнению с 2019 годом вырос на 2,81%. Однако на протяжении анализируемого периода снизились выплаты стимулирующего характера на 3,26%. Снизались премии и вознаграждения, начисляемые ежемесячно на 0,53% и надбавки к тарифным ставкам на 2,01%. В соответствии с коллективным договором на 2020 – 2021 гг., в ООО «ЗАКРОМА» применяется сдельно-премиальная система оплаты труда. С каждым работником ООО «ЗАКРОМА» заключен трудовой контракт. Каждому вновь принятому работнику разъясняются условия оплаты труда. Выдача заработной платы производится 2 раза в месяц. Премирование за основные результаты хозяйственной деятельности, другие выплаты премии производятся ежемесячно. Вознаграждения по итогам работы за год, непрерывный стаж работы производится ежемесячно. Премирование за основные результаты финансово-хозяйственной 55 деятельности вводится в целях усиления связи премий работников организации с конечными результатами деятельности трудового коллектива и личным вкладом каждого, обеспечения воздействия премирования на рост товарооборота, повышения доходности и прибыльности ООО «ЗАКРОМА». Премирование работников розничных торговых объектов (администраторов торгового зала, зав. магазина, зав. секций и продавцов) производится за выполнение показателей хозяйственной деятельности. Уборщики производственных и служебных помещений, дворник территории премируются за качественную уборку помещений и территорий, обеспечение их надлежащего санитарного состояния. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности. Премирование осуществляется раздельно по каждому показателю. Премия работникам начисляется за фактически отработанное время на заработную плату по окладам (тарифным ставкам). Сумма премии, начисленная за основные показатели финансовохозяйственной деятельности, может уменьшается за упущения в работе: – за нарушение трудовой дисциплины, правил торговли, охраны труда и техники безопасности, противопожарных правил – от 20% до 100%; – за невыполнение приказов, распоряжений и указаний руководства, наличие дисциплинарных взысканий – от 20% до 100%; – за неправомерность своих действий или ненадлежащее исполнение служебных обязанностей – от 10% до 50%; – за несвоевременную и некачественную отборку товаров, нарушение правил хранения – на 10%; – за пассивность в работе, нерациональное использование рабочего времени, неудовлетворительное санитарное состояние рабочего места – на 10%; – за неудовлетворительную выкладку товаров, отсутствие ярлыков цен и неправильное их оформление – на 10%; 56 – за наличие обоснованных жалоб покупателей – от 10% до 100%. Работники, не обеспечивающие сохранность товарно-материальных ценностей, совершившие прогулы, к премии не представляются. Премия не выплачивается полностью или выплачивается частично, если начисление премии в текущем месяце повлечет убыточные результаты работы. Изучение состояния нематериального стимулирования работников ООО «ЗАКРОМА» показало, что такой вид стимулирования применяется по следующим направлениям: а) возможность продвижения по служебной лестнице; б) постоянная работа по улучшению рабочих мест; в) ощущение принадлежности к коллективу. В ООО «ЗАКРОМА» профессиональному росту работников и повышению их квалификации не уделяется должного внимания. Следует отметить, что в организации нематериальное стимулирование не налажено должным образом, кроме перечисленных выше направлений, должной работы не проводится. 4. Адаптация персонала. Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров. Анализ существующего процесса адаптации показал, что адаптация персонала как функция службы управления персоналом практически отсутствует, а если и принять ее как за условно существующую, то она направлена на адаптацию новых сотрудников и не способна адаптировать сотрудника, переведенного на другую должность внутри компании. Такое построение процесса адаптации вряд ли способно выполнить основные цели процесса адаптации и может приводить к конфликтной ситуации. 5. Корпоративные тренинги в ООО «ЗАКРОМА» проводятся по продажам и по стандартам компании. 57 По продукции проводят тренинги компании – опытные продавцы. Около 50 % персонала уже обучено. После прохождения тренингов по продажам конкретной продукции, продажи данной марки увеличиваются примерно на 10%. Руководство ООО «ЗАКРОМА» проявляет интерес и заботится об обучении своих работников, тем самым повышая продажи. Так, например, в 2020 году, было обучено 35 человек, а в 2021 году – 45 человек. Обучение персонала проходит в основном на курсах повышения квалификации. Для комплексного решения проблем при адаптации персонала в ООО «ЗАКРОМА» необходимы не только отдельные меры по введению в должность, но документировано оформленная и строго контролируемая система адаптации персонала (часть общей системы управления в организации). Проведенный аудит кадровой политики в «ЗАКРОМА» показал, что в ней отсутствуют: – ориентированность кадровой политики на стратегическое планирование персонала; – ориентация на стратегические факторы успеха организации. А именно, освоение технических средств управления, формирование у персонала чувства ответственности за принимаемые решения, развитие кадрового потенциала и др.); – учет кадровой стратегии в основных документах организации (Устав, Коллективный договор, Положение об оплате и стимулировании труда и др.); – четкая ориентация кадровой политики в решении социальных проблем; – четкая согласованность социальной и экономической эффективности в реализации кадровой политики. 58 3.2 Пути совершенствования системы управления конфликтами и стрессами Данные проведенного аудита свидетельствуют, что в организации не сформирована целостная система управления конфликтами и стрессами. Многие исследователи считают, что управление конфликтами и стрессами в организации является управленческой функцией руководителя. Мы отмечаем, что эту работу должны выполнять и соответствующие подразделения, наделенные таким функционалом. Рассмотрим несколько проблемных аспектов в исследуемой организации и их решение: Проблема 1. Сотрудники не всегда признают, что проблема существует, или не понимают, что именно мешает работать. Еще одной преградой на пути к изменениям становится консерватизм человека. Проблема 2. Иногда возникают сложности при определении результата, который сотрудник получит в конце. Так бывает, если ошибиться с мотиватором. Проблема 3. В основе большинства противоречий – неумение анализировать причинно-следственные связи и психологическая защита. Проблема 4. Методика не принесет результата, если добьетесь вынужденного согласия. Так называют ситуацию, когда на самом деле человек не изменил свои взгляды, но говорит об обратном под давлением. Другая трудность в работе с убеждениями – когда внутренние противоречия сотрудника приводят к внутреннему разладу. Также трансформацию взглядов усложняет ситуация, когда взамен утраченных ценностей у человека не появляется новых. 59 Проблема 5. Этот этап часто пропускают, хотя сотруднику лучше несколько раз сказать, что и как он должен делать. Кроме того, коучи упускают такой важный момент, как позитивная установка, демонстрация правильного поведения. Человек не знает, что не надо делать, как нельзя поступать, так как перед ним нет образца. Проблема 6. Сотрудники иногда внимательно слушают советы, HR-а, все записывают, но на практике ситуация не меняется или меняется не до того состояния, как человеку хотелось бы. Пути решения проблемы можно предложить следующие: 1. Не использовать в беседе слова «проблема» и «недостаток». Лучше заменить понятиями «область развития» или «зона роста». Следует избегать обвинений. Не переходить на личности – говорить о действиях. Нужно показать работнику, что его картина мира не единственно правильная. Докажите это с помощью эксперимента или пробы. Убедитесь, что человек осознал, чему именно научиться, что изменить в поведении и для чего это делать. 2. Используйте технологию SMART. Убедитесь, что цель соответствует пяти критериям: понятна, измерима, достижима, привязана к определенным срокам и ориентирована на конкретные результаты. Например, цель «открыть магазин» по SMART правильно сформулировать так: «Открыть новый магазин по адресу: Розовая улица, к 16 мая 2022 года, без превышения бюджета в 2 млн руб.». Также особое внимание нужно уделить тому, чтобы результат коллега сформулировал именно в позитивном ключе, а не в негативном, без частицы «не». 60 3. Прокачайте у сотрудника навык анализа причинно-следственных связей если с анализом нет проблем и препятствие в психологической защите, создайте расслабляющую обстановку на время разговора. Когда человек поймет, что он в безопасности, то открыто посмотрит на проблему. Тогда перестанет защищаться и откроется. Чтобы добиться доверия, пообещайте обеспечить конфиденциальность информации, которой с вами делится работник. Соблюдайте свое обещание. 4. Делайте акцент на внутренней работе. Взгляды у людей меняются именно за счет внутреннего убеждения. Поощрение, а тем более принуждение здесь не подойдет. Будьте внимательными к сотруднику – выявляйте преобладающие метапрограммы. Именно это поможет понять, принимает ли он новые установки, искренне ли с ними соглашается. Стремитесь понять базовые ценности, которые человек не захочет и не сможет поменять. Далее постарайтесь соотнести с этими ценностями новые взгляды специалиста. Взамен отвергнутой установки создавайте новую. Попытайтесь понять, правда ли у сотрудника сформировались новые взгляды или он всего-то отказался от прежних. Подробно обсудите новые ценности и взгляды, которые должны были сформироваться после прохождения модели. На этом этапе работают метафорическое влияние, рефрейминг и психодрама. 5.Объясните непосредственному руководителю сотрудника важность наставничества и постоянного сопровождения. А директору по персоналу лучше лично не проводить кучи-сессии для коллег высокого звена. 6. Поймите, на каком этапе произошел сбой, и вернитесь к нему. Управление персоналом является важной областью управления бизнесом для любой организации, которая позволяет в любое время иметь адекватные человеческие ресурсы и, следовательно, играет центральную роль в стратегическом развитии и долгосрочном успехе компании. Взаимоотношения в организации достаточно сложный процесс. И во 61 многом он определяется и этическими нормами поведения. Нормы этического поведения начальника – принципы, которые основаны на этических знаниях и умениях, которые определяют вежливое отношение начальника к своим подчиненным и внешнему окружению. В собственном квалифицированном и универсальном поведении управленец обязан быть примером для своих подчиненных. Есть много основных принципов, связанных с этическим общением, начиная с основной ценности честности, с которой связаны все остальные ценности. Однако можно сказать, что в основе честности (в отношении этического общения) лежит ценность, а именно эмоциональный интеллект/эмпатия как предшественник всех навыков межличностного общения, который позволяет всем сотрудникам быть понятыми и эффективно общаться с другими. Эмоциональный интеллект в рамках этического общения позволяет понять потребности других и удовлетворить эти потребности наиболее эффективным способом, как если бы вы были на их месте: 1. Будьте правдивы и честны. Быть честным означает сообщать слушателю то, что известно, как правда (только 100 процентов фактов), без намерения обмануть или представить только часть правды. Это также означает быть максимально объективным, то есть не подстраивать историю под то, во что говорящий хочет, чтобы слушатель поверил. Позволить слушателю принять объективно представленные данные и поверить в то, во что он хочет верить, – основная цель этического общения. Этическое общение должно быть основано на достоверной информации и фактах – одним словом, не лгите. 2. Активное слушание. Слышать кого-то и слушать его – разные вещи. Чтобы этическое общение было эффективным, получателю необходимо активно слушать говорящего, а не просто слышать то, что он хочет услышать, или слышать 62 только части разговора. Это также означает задавать вопросы, когда какойлибо момент не совсем понятен, ради уточнения. 3. Говорите без осуждения. Этичное и лаконичное общение означает непредвзятое общение с каждым получателем, исключающее ненужный конфликт, который обычно приводит к сбою в общении и вызывает недопонимание. Ненужный конфликт никогда не пойдет на пользу любому бизнесу, и такие конфликты обычно возникают в результате неэтичного общения, когда осуждающие, обвинительные и чрезмерно критические комментарии часто становятся катализатором таких сбоев в общении. 4. Говорите из собственного опыта. Важно привнести свой личный опыт в диалог с бизнес-слушателями, подкрепив свои аргументы чем-то более осязаемым. Такой метод коммуникации (эмпирическая коммуникация) рисует полную картину для вашей аудитории и помогает доказать вашу точку зрения, чтобы слушатели лучше поняли, о чем идет речь. 5. Учитывайте предпочтительный канал связи получателя. Вы рискуете потерять аудиторию, если используете канал связи, который не нравится предполагаемому получателю. Чтобы эффективно общаться со своими слушателями, используйте наиболее предпочтительный канал связи, будь то личная встреча, электронная почта, конференцсвязь, телефонный звонок, приложение для обмена сообщениями и т. д. Кроме того, представляя данные бизнес-аудитории, помните о предпочтительный метод презентации для этого бизнеса, будь то графики, слайды, презентации PowerPoint и т. д. Кроме того, поскольку язык тела очень важен, часто предпочитают встречаться с бизнес-клиентами лицом к лицу. 6. Стремитесь понять. Хотя важно активно слушать, важно, чтобы слушатели также стремились полностью понять, о чем идет речь, прежде чем отвечать. Хотя просьба разъяснить или подтвердить точку зрения – это нормально, во многих 63 случаях на вопросы, которые ставят слушатели, уже были даны ответы. Слушатели должны подумать о том, что было сказано, прежде чем строить ответ. Чтение «между строк» также является важным навыком, позволяющим понять то, что не сказано, но неявно сказано или подразумевается. 7. Избегайте негативного тона. Этическое общение предполагает, что говорящий будет избегать грубости, будет вежливым, профессиональным и тактичным. Этический коммуникатор знает, что важно не только то, что вы говорите, но и то, как вы это говорите. Тон является одним из наиболее важных аспектов общения. Слушатель может вообще упустить смысл из-за неправильного тона, что может привести к ненужным конфронтация, снижающим продуктивность бизнеса. Контроль над своим тоном идет рука об руку с самоконтролем, мягким навыком, который позволяет человеку узнать, как он хочет ответить на краткое деловое сообщение (например) по сравнению с наиболее эффективным способом ответа. По сути, лучше всего поддерживать позитивный или нейтральный тон, поскольку тон письменного сообщения –или голоса – всегда улавливается получателем и может изменить то, как сообщение получено и/или понято. Кроме того, несмотря на то, что честность и открытость допустимы, тактичность и профессиональная зрелость означают знание того, когда высказываться неуместно, а когда это необходимо. Такт также означает знание того, что быть абсолютно честным не значит быть грубым или негативным – можно быть абсолютно честным и открытым в своих мыслях и чувствах, оставаясь при этом вежливым и уважительным. 8. Не мешайте другим. Позволить другим высказаться важно для создания цивилизованной и эффективной рабочей среды. Перебивание других приводит к недопониманию и ненужным конфликтам, а также к нарушению связи на рабочем месте, что 64 только мешает корпоративному прогрессу и создает проблемы. Перебивание других не только свидетельствует об отсутствии уважения, но и не позволяет слушателю полностью понять сказанное, что часто приводит к неправильным предположениям. 9. Уважайте частную жизнь и конфиденциальность. Большинству компаний следует включить в свой этический кодекс пункт, определяющий, что является уместным, когда речь идет о соблюдении конфиденциальности и конфиденциальности клиентов и сотрудников. Это может иметь широкий спектр последствий, включая сведение к минимуму сплетен на рабочем месте и смягчение токсичных разговоров о личной жизни клиентов и/или персонала. 10. Возьмите на себя ответственность. Основным элементом любой этической системы общения является принятие на себя ответственности за действия, которые являются результатом чьих-либо слов, будь то хорошие или плохие. Это включает как краткосрочные, так и долгосрочные последствия общения. Владение своими словами усиливает важность добросовестного отношения к этичному общению. И, следовательно, снижает конфликтность. Конфликт на предприятии или в любой группе, напряженность, конфликтные ситуации неизбежны. Они могут быть более или менее интенсивными при различных уровнях тяжести. Коммерческие организации все больше осознают, что их человеческий капитал является сотрудникам их хороших основным богатством: условий труда предоставление способствует своим повышению эффективности работы. Способы улучшения управления конфликтами и стрессом, зависят от предприятий, регионов или даже стран. Не существует надежных методов управления конфликтами и стрессом, но каждая организация должна иметь возможность адаптировать средства управления к корпоративной политике, чтобы развиваться в благоприятной и постоянно меняющейся рабочей среде. 65 Поэтому для бесконфликтного взаимодействия руководителя с работниками, в частности, можно использовать такие методы и условия: 1) при возникновении важных проблем, работники информируются руководителем, если возможно, оказывается помощь при их решении; 2) при постановке руководителем перед подчиненными задач, он обязан обеспечить их необходимыми средствами для ее выполнения; 3) руководитель не должен ставить задачи, которые не соответствуют возможностям работникам; 4) оценивать результаты деятельности подчиненных необходимо только после тщательного изучения полученных итогов; 5) допущенные ошибки руководителя не должны распространяться на работников(подчиненных) по возможности; 6) любая критика в адрес работника при разговоре должна начинаться с положительных моментов в его деятельности; 7) стимулирование (в основном материальное) к качественному выполнению обязанностей работниками должно проходить на постоянной основе; 8) будет по возможности необходимо проводить совместный отдых что способствовать снижению уровня психологической напряженности в коллективе; Также для того, чтобы избегать конфликтов с потребителями, можно использовать различные способы и правила, например, такие: 1) работнику при взаимодействии с потребителями следует проявлять обходительность и уступчивость; 2) при взаимодействии с окружающими людьми работник проявляет сдержанность своих негативных эмоций, по возможности избегает грубостей и неуважения. Кроме того, соблюдает элементарные правила профессиональной этики; 66 3) работник должен стараться удовлетворить потребности в оказании услуг даже самых капризных и придирчивых посетителей. Для того, чтобы усовершенствовать систему управления конфликтами и стрессами, повысить тем самым производительность труда работников, руководитель должен: 1) под конкретную ситуацию необходимо использовать соответствующий стиль лидерства, 2) давать объективную оценку способностям, потребностям и склонностям работников и, по возможности, выбирать для них соответствующий объем и тип работы; 3) конкретизировать параметры полномочий, ответственность и производственные требования, стараться применять двухстороннюю коммуникацию; 4) при достоверных основаниях и четкой аргументации, разрешать работникам отказываться от выполнения какого - либо задания; 5) быть наставником по отношению к подчиненным, развивать их способности и анализировать с ними проблемные вопросы; 6) поощрять работников за эффективную работу достойным вознаграждением. Мы считаем, что в ООО «ЗАКРОМА» можно использовать такую внесудебную форму разрешения конфликтов, как медиация. Она поможет сэкономить время, финансовые средства, излишнюю эмоциональность участников спора. При проведении медиации обстановка, организация, регламент содержание самого процесса могут быть сугубо индивидуальны. Медиация является наиболее мягкой формой альтернативного разрешения конфликтных ситуаций и самих конфликтов. Как правило, при процедуре медиации конфликтующие стороны, самостоятельно приходят к взаимовыгодному решению. Здесь им помогают опыт, знания и умения 67 медиатора. Разрешение же спора полностью зависит от волеизъявления конфликтующих. Медиация решений, а ориентирована не на сам на конструктивный конфликт с выяснением поиск того, кто прав, кто виноват. Она может быть легко подстроена под потребности участников и может учитывать эмоциональные и личные аспекты тех, кто спорит. Очевидно, что разрешение конфликтов с помощью медиации и достигнутые договоренности, при этом, более долговечны и отвечают реальному положению вещей. Разработанные нами предложения могут найти применение в Управлении по работе с персоналом при создании локальных документов, регулирующих деятельность работников организации. 3.3 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы управления конфликтами и стрессами в организации Для того, чтобы повысить уровень социально-психологического климата в организации и снизить конфликтогенность и стрессогенность необходимо проводить мероприятия по эффективному управлению конфликтами и стрессами. Необходимо обеспечить качественные социальные отношения, то есть сосредоточить внимания на плавном и эффективном управлении ресурсами, поощрении инициативы и быстрой адаптации. Кроме того, содействовать постоянному и конструктивному социальному диалогу, основанному на уважении известности, имиджа и конфиденциальности. 68 Следует также поощрять разнообразия и равные возможности на рабочем месте посредством совместных инициатив, в том числе по обеспечению баланса между мужчинами и женщинами. Поощрять защиту и уважение основных прав работников, свободы профсоюзов и принципов коллективных переговоров, а также их безопасности и условий труда. Проводить ежегодный информационный и учебный семинар по конкретной теме в области конфлитологии и стресса, первоначально определенной руководителем коммерческой организации или руководителями подразделений. Чтобы избежать конфликтов в организации, каждый ответственный сотрудник должен играть серьезную роль в обеспечении надлежащего выполнения работы в соответствии с ожиданиями организации. Они должны следить за тем, чтобы каждый сотрудник выполнял порученное ему задание надлежащим образом. Менеджер должен играть роль отца, как со своими детьми, потому что, если члены команды, за которую он отвечает, работают в веселой атмосфере, правильно выполняют задание, никогда не участвуют в конфликтах, не запятнают имидж организации, этот менеджер может быть продвинут по службе, потому что руководители компании заметят качество команды, которой он управляет. Члены организации должны развивать командный дух. Цель тимбилдинга - укрепление социальных связей в группе людей, входящих в компанию, создание благоприятного социального климата в компании для улучшения условий труда и повышения производительности сотрудников. Он фокусируется на командной работе и сплоченности, развивает динамику общения, способствует личностному развитию и способствует В качестве рекомендаций в части совершенствования системы управления конфликтами и стрессами в ООО «ЗАКРОМА» мы предлагаем алгоритм действий (таблица 14). 69 Таблица 14 – Рекомендации в части совершенствования системы управления конфликтами и стрессами в ООО «ЗАКРОМА» Проблемы, с которыми могут столкнуться работники Высокий уровень стрессогеннос ти среды Рекомендаци и по решению проблемы Мероприятия Разработать циклограмм у приема посетителе й по определенн ым дням и вопросам Анализируем занятость работников в рабочие дни недели. Определяем удобный график посещения. Информируем о произошедших изменениях в работе организации, размещаем информацию об изменениях в общественных местах, на стендах, в местной газете и другое Отсутствует Пройти Направить на курсы системы повышение медиации топпрофилактики квалификаци менеджера конфликтов и и (руководителя, стрессов (переподгото заместителя вку) по курсу руководителя) медиации 70 Ожидаемые результаты Мероприятие способствует снижению возникновения конфликтной ситуации с людьми, где находится подразделение ООО «ЗАКРОМА», чтобы избежать очередей. Потребители будут информированны когда и в какое время обратиться со своим вопросом или проблемой Подготовленный медиатор в ООО «ЗАКРОМА». Это даст возможность: 1) усовершенствовать систему конфликтов и стрессов в организации. 2) выявлять предпосылки конфликтов и уметь их предотвращать. Продолжение таблица14 Ситуационное управление конфликтами и стрессами Обеспечение работников информацие й по самоконтрол ю и саморегуляц ии Наличие в оргоанизации персонала с высоким уровнем конфликтност и и стрессогеннос ти Проведение спортивных мероприятий по подвижным видам спорта ( волейбол, футболл). Проведение тренингов по командообра зование. Проведение трудовых «десантов» Понижение активности сплоченности коллектива и сотрудничеств а во время конфликта и после его завершения Коллективно е праздновани е дней рождений работников, профессиона льных праздников и другое Руководитель должен подготовить буклет по использованию техник, самоконтроля, рационального поведения для помощи в экстремальных ситуациях (конфликт) Планирование спортивных мероприятий между организациями подразделениями. Проведение руководителем организации тренингов «Командообразовани е» Проведение трудовых мероприятий по благоустройству территории (из бюджетных средств) с последующим отдыхом на природе Работник чаще разговаривают «по душам», делятся личным, больше дают информации о себе 71 Руководитель(и) будут знать, как правильно управлять своими эмоциями, как вовремя предотвратить и сгладить конфликт, стрессовую ситуацию Укрепление духа коллективизма, признание коллектива как сплоченной команды, работающей для достижения общей цели организации Хорошие и доверительные взаимоотношения на работе – залог успешной команды единомышленников, активтивного и плодотворного сотрудничества В качестве выводов по таблице 14, приведем аргументацию. В организации большой проблемой является отсутствие системы профилактики конфликтов и стрессов. Для решения данной проблемы нужно будет выделять финансы средства из бюджета организации. Для того, чтобы совершенствовать систему управления конфликтами и стрессами предлагается руководителю (его заместителю) Управления по работе с персоналом пройти повышение квалификации(переподготовку) по курсу медиации. Поскольку в настоящее время кадровая работа совершенствуется во взаимодействии с персоналом. Кадровик-медиатор поможет в ситуациях, когда проблемы зашли «в тупик» и решений кажется нет. Что касается затрат на подготовку по курсу медиации, то это будет зависеть от стоимости в выбранном Центре повышения квалификации и переподготовки, конкретной программы в ВУЗе. Работа медиатора будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, контролировать взаимоотношения в коллективе. Поэтому необходимо предусмотреть затраты на обучение, исходя из средней стоимости по российским вузам таких программ в размере 30 000 рублей (переподготовка с получением диплома о праве ведения нового вида деятельности). Проведение предложенных различных мероприятий, направленных на снижение уровня напряженности в коллективе, позволят сплотить работников. В целом, затраты на проведение предложенных мероприятий будут минимальными, а в ряде случаев их не будет вовсе. Таблица 15 – Конфликты и стрессы в организации: управленческих аспект Область Социальный результат формирования 72 Показатели Продолжение таблица15 Конфликты и Своевременное выявление Сокращение количества стрессы в проблем в разных конфликтов по организации: взаимоотношениях производственным управленческих Обеспечение соблюдения вопросам в разрезе аспект этических норм структурных взаимоотношений подразделений Обеспечение возможности Сокращение количества принятия решений в производственных случаях, когда необходим конфликтов в расчете на поиск одного работника компромиссов Снижение потерь Формирование времени на почве благоприятного имиджа социально-трудовых организации конфликтов Разработка механизмов Сокращение количества координации работ по обращений к решению проблем руководству работников социально- с просьбой о переводе в психологического другие характера в организации подразделения в связи с (наличие таких проблемами различных механизмов) взаимоотношений Удельный вес работников, удовлетворенных взаимоотношениями с руководством 73 Можно отметить позитивные социальные последствия мероприятий по совершенствованию управления конфликтами и стрессами в организации, которые чаще всего формируются (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации в округе и др.). Характеристика управленческого аспекта конфликтов и стрессов представлена в таблице 15. Таким образом, одним из важнейших для организации критериев социальной эффективности является изменение удовлетворенности персонала, вызванное осуществлением мероприятий по совершенствованию системы управления конфликтами и стрессами. 74 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Проведенное исследование позволило сделать выводы о том, что конфликты и стрессы оказывают огромное влияние на производительность труда работников. Среди тяжелых состояний самое широкое распространение получил стресс, нервное перевозбуждение, возникающее в результате разрешения противоречий между природной, социальной и духовной сущностями личности, взрыв внутреннего противоборства эмоций и мнений, чувства и разума, реакция на раздражители, которые превышают некий критический уровень и нарушают равновесие во внутренней среде организма. Инструментов управления стрессом и конфликтами недостаточно для предотвращения конфликтных ситуаций. Вот почему организации должны избегать конфликтных ситуаций, в которых они находятся. Формирование социально-психологического климата в организации и его поддержание на высоком уровне будет во многом зависеть от того, каков конкретный коллектив; способен ли он противостоять конфликтности и стресоустойчив ли он. Организационные конфликты часто вызывают у работников неуверенность в себе, чувство неуверенности, боязни свершить погрешность и недоверие. Причины конфликтов многообразны, взаимозависимы и связаны с динамикой, которая организуется в разных масштабах. Их местные причины связаны с отношениями людей с их непосредственным политико- географическим контекстом, таким как вопросы финансирования и создания групп. Сильные стороны ООО «ЗАКРОМА» это: широкий ассортимент для различных категорий покупателей; партнерские программы совместно с 75 поставщиками и оптовыми покупателями; широкий ассортимент товаров; квалифицированный персонал. ООО «ЗАКРОМА» руководствуется принципом долгосрочного сотрудничества со своими сотрудниками. Политика управления человеческими ресурсами ООО «ЗАКРОМА» направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в целях обеспечения основной деятельности компании, а также повышения конкурентоспособности организации. Это позволяет говорить о том, что уровень конфликтогенности и стрессогенности в ней не высок. Анализ относительных показателей движения трудовых ресурсов ООО «ЗАКРОМА» показывает положительную динамику их изменений. В ООО «ЗАКРОМА» мы не выделили каких-то особенностей управления конфликтами и стрессами и целостной системы. Работа в этом направлении осуществляется в соответствии с нормативно-правовыми актами, регулирующими отношения в трудовом коллективе. SWOT – анализ позволил сделать вывод, что тенденция к созданию системы управления конфликтами и стрессами в организации положительная. Аудит кадровой политики в целом по организации выявил слабые стороны и показал отсутствие целостной системы управления конфликтами и стрессами в организации. Выявленные проблемы мероприятия, направленные позволили разработать рекомендации и на формирование системы управления конфликтами и стрессами. Среди них, методы и условия, которые сглаживают конфликтность и стрессор, а также способы и правила, позволяющие избегать конфликты с потребителями. Совершенствовать систему управления конфликтами и стрессами нужно руководителю потребуется решить ряд вопросов, среди которых: использование стиля лидерства, соответствующего данной ситуации; объективная оценка способности, потребности и склонности работников к 76 определенному виду деятельности; руководитель должен выступать в роли наставника по отношению к подчиненному, обсуждать с ним сложные вопросы и многое другое. Предложено рассмотреть возможность использования внесудебной формы разрешения конфликтов – медиация – это мягкая форма альтернативного разрешения споров. В качестве рекомендаций и мероприятий предложен алгоритм действий: проблемы, с которыми могут столкнуться работники – рекомендации по решению проблем – мероприятия – ожидаемые результаты. Проведение предложенных различных мероприятий, направленных на снижение уровня напряженности в коллективе, позволят сплотить работников. В целом, затраты на проведение предложенных мероприятий будут минимальными или даже отсутвовать. Следуя стратегической цели ООО «ЗАКРОМА», руководство и работники должны укрепить статус лидера среди компаний, производящих продукты питания, путем диверсификации рынков и предоставления потребителям самых низких цен и повышения операционной эффективности. И в этой связи, зависимость успеха организации от его работников обусловливает необходимость системы совершенствования управления конфликтами и стрессами в организации, оценки эффективности управления персоналом, что является основой эффективного использования трудовых ресурсов организации. Кроме того, такая система оказывает влияние на формирование высокого уровня социально-психологического климата организации. 77 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1.Андреева, Г. М. Социальная психология. – М.: Аспект Пресс, 2001. – 376 с. 2. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. / Г.М. Андреева – М.: Аспект Пресс, 2007. – 340 с. 3.Аширов Д.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: Велби; Проспект. 2007 4. Бишоп С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации- СПб.: Питер.2002 5. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов/ А.П. Егоршин. – 4-е изд. испр. – Н. Новгород: Изд-во НИМБ, 2003. С. 224-225. 6.Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К. Конфликтология – М.: ИНФРА – М, 2007. – С. 41. 7.Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К. Конфликтология – М.: ИНФРА – М, 2007. – С. 34. 8. Козырев, Г.И. Конфликты в организации//Социально-гуманитарные знания. Научно-образовательное издание / Г.И. Козырев, 2001. – №2. – 267с. 9. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учеб.пособие для студ.среднего проф.образования/ Г.Б. Казначевская. -3-е изд., – Ростов н/Д: Изд-во Феникс, 2009. С. 95 10. Гагаринская Г.П. Профилактика конфликтных ситуаций в организации // Журнал «Кадровик. Кадровый менеджмент» №7, – Москва, 2008. – 87с. 11. Кибанов А.Я. Этика деловых отношений: учебник / А.Я Кибанов, Д.К Захаров, В.Г Коновалова. — М.: Изд-во ИНФРА-М, 2009. с. 202 12. Гибсон ДЖ.Л. «Организационное поведение, структура, процессы»./ 78 ДЖ.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. , Донелли. – Изд. «ИНФРА - М», 2009г.-293с. 13. Гришина, Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. – СПб.: Питер, 2007. –364с. 14. Лукашевич В. Климат для коллектива // Российская торговля. – 2015. – № 10. – С. 59-61. 15. Новиков, В.В. Социальная психология: феномен и наука/ В.В. Новиков. – М., 2008. – 306 с. 16. Панфилова А.П. Социально-психологический климат в педагогическом коллективе. М.: Издательский центр «Академия», 2011. 240 с. 17. Патяева, Е. Теория и методология / Е.Пятяева// Культурноисторическая психология. 2009. №4. 18. Посохова, С.Т. Справочник практического психолога. Психодиагностика/ С.Т. Посохова. – М.: АСТ; СПб.: Сова. – 2006. -672 с. 19. Столяренко. Л. Д. Психология делового общения и управления. – Ростов н/Д: «Феникс», 2001. – 512 с. 20. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во ИНФРА-М, 2010. С. 74-75 21. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во ИНФРА-М, 2010. С. 77 22. Черепкова Н.В. Социально-психологический климат как неотъемлемая часть трудового процесса в коллективе [Текст] / Н.В. Черепкова, С.А. Чугункин // Бюллетень медицинских интернет-конференций. – 2017. – № 1 / том 1. 23. Зборовский, Г.Е. Социология управления: учебное пособие / Е.Г. Зборовский, Н.Б. Костина. – М.: Изд-во Гардарики, 2004 24. Зайцев, А.К. Социальный конфликт [Текст] / А.К. Зайцев. – М. : Academia, 2001. – 464 c. 25. Ядов, В.А. Человек и его работа в СССР и после: учеб. пособие для вузов 2 изд./В.А. Ядов. – испр.. и доп. М. – 2003. – 306 с. 79 26. Неймер, Ю.Л. Социально – психологический климат коллектива предприятия/Ю.Л. Неймер // Социологические исследования. – 1990. – № 11. –с.81-88 27. Как стать поставщиком ООО «Закрома» [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://www.audit-it.ru/contragent/1092635011952_ooo-zakroma (дата обращения: 02.06 2022) 28.Основной вид деятельности [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://www.list-org.com/company/5917514 (дата обращения: 02.06 2022) 29. Финансы организации [Электронный ресурс] // Режим доступа: (дата https://www.audit-it.ru/contragent/1092635011952_ooo-zakroma обращения: 02.06 2022) 30.Карты лояльности постоянным клиентам [Электронный ресурс] // Режим доступа: (дата https://www.zakroma26.ru/buyers/loyalty-card/ обращения: 02.06 2022) 31. Как стать поставщиком ООО «Закрома» [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://www.zakroma26.ru/for-partners/dlya-postavshchikov/ (дата обращения: 02.06 2022) 32. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение./ Ю.Д. Красовский – М.: ЮНИТИ, 1999. – 205с. 33. Кричевский, Р.Л. Если вы – руководитель / Р.Л. Кричевский.– М.: Дело, 2005. – 266с. 34. Куликов, Л.В. Социальные и социально-психологические аспекты стрессоустойчивости личности. Теоретические и прикладные вопросы психологии./ Л.В. Куликов, М.А. Розанова. – Изд. «СПб», 2004. – 342с. 35. Линчевский, руководитель в Э. Э. повседневных Мастерство контактах управленческого и конфликтах общения: / Э. Э. Линчевский. – СПб.: Речь, 2002. – 321с. 36. Локутов, С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация./ С.П. Локутов. – М.: Вентана-Граф, 2001. – 342с. 37. Лютенс, Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд./ Ф. 80 Лютенс. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 321с. 38. Маклаков, А.Г. Общая психология: Учебник для вузов. / А.Г. Маклаков – СПБ.: Питер, 2007. – 356с. 39. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: пер с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – M: Дело, 2000. – 704с. 40. Менеджмент в АПК / Ю.Б.Королев, В.Д. Коротнев, Г.Н.Кочетова и др. – М: Колос С, 2007 – 424с. 41. Москвина, О. В. Оценка экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом: метод. рек. / О. В. Москвина. – Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2011. – 42с. 42. Ньюстон, Дж.В. Организационное поведение./ Дж.В. Ньюстон, К. Дэвис – СПб.: изд-во «Питер», 2000. – 582с. 43. Обозов, Н. Н. Психология конфликта и способы его разрешения. / Н. Н. Обозов – СПб., 1993. – 326с. 44. Прикладная конфликтология: Учебник. М.: – Харвест, АСТ, 2007. – 624с. 45. Психология делового общения и управленческих воздействий / Под ред. В.В. Горанчука. – Санкт-Петербург: Нева, 2010. – 267с. 46. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под редакцией профессора В.Н. Лавриненко. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1997. – 279с. 47. Редлих, А. Модерация конфликтов в организации./ А. Редлих, Е. Миронов – СПб.: Речь, 2009. – 475с. 48. Романова, О.С. Менеджмент организации./ О.С. Романова, А.И. Романова – М.: Энергия, 2008. – 314с. 49. Румянцева, З.П. Менеджмент организации. Учебное пособие./ З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин – М.: ИНФРА-М, 1997. – 389с. 50. Самоукина, Н. Карьера без стресса./ Н. Самоукина – СПб.: Питер, 2004.-247с. 81 82
