摘要 職能與工作績效對升遷機會之影響-以 J 公司為例 黃培文 南台科技大學企業管理系副教授
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職能與工作績效對升遷機會之影響-以 J 公司為例 黃培文 南台科技大學企業管理系副教授 李亞純 南台科技大學技職教育與人力資源發展研究所碩士 摘要 企業為什麼都需要接班人計畫呢？在全球化及競爭激烈的環境下，企業大量 裁員精簡人力之外，也爆發了退休潮。為了因應時代趨勢潮流，更多企業無不累 積員工的知識及豐富的工作經驗，希望藉由有效保留與傳承知識管理，永保企業 競爭優勢。然而除了做好知識傳承，內部接班人選更是一大難題。每個企業各階 層職務都在尋找適當的人選。台灣不少企業已開始考慮接班人選的問題，在加上 近年來工作型態與組織變化異常快速，傳統的績效評估方式都無法符合企業的需 求，尤其對於主管的任用、升遷等計畫，更缺乏依據，而職能與關鍵績效指標剛 好可以協助企業彌補這部份的不足。 本研究目的是探討企業關鍵職務之職能、績效評估與升遷機會之關聯性，職 能愈高者及工作績效表現愈好的員工，是否成為公司未來潛能發展的人力，或者 是有升遷機會繼續向上晉升。研究對象以南部某家標竿企業為研究對象，發放對 象為各部門管理階層，總計發出 84 份問卷，經由統計分析後，結果顯示：職能對 於升遷機會有正向相關；工作績效對升遷機會不具顯著影響。 1 關鍵詞：職能、工作績效、升遷機會 Abstract Because of growing competition and globalization, business’s fight to reduce costs has led to serious down-sizing, leading to many employees being “retired”. One problem arising from this is how business leaders then choose amongst the remaining employees which ones are most suited for promotion. The two major questions that arise are: Is it really the employee with higher competency and greater job performance who is promoted? This study is based on a prominent company in its market in Southern Taiwan. The questionnaire was distributed to 84 department leaders. All fully completed forms were returned. The results achieved show that competency will have a direct effect on promotion. On the other hand, job performance has no obvious effect on promotional opportunity. Keywords: competency, job performance, promotional opportunity 壹、緒論 隨著金融風暴重創全球經濟，其所引發的不景氣冰原效應隨之向全球擴散， 在市場購買力急凍下，高科技業面臨了前所未有的寒冬。影響所及，遍及國內各 大中小型企業，而大型企業從早先的凍結資本支出、縮減產能，一直到最近的高 階主管減薪、休放無薪假等仍未能有效壓降成本，在不得已的情況下只得正式祭 出裁員行動。主計處統計顯示因「工作場所業務緊縮或歇業」而失業的人數，從 去年 9 月的 14.5 萬人，一路飆升至今年 1 月的 29.1 萬人；反觀「對原有工作不滿 意」而失業的人數，從去年 9 月的 14.2 萬人，一路下滑至今年 1 月的 12.6 萬人， 2 可見『裁員』等非自願因素已成為上班族失去飯碗的主因！根據 1111 人力銀行針 對半年內曾遭裁員受訪者所做的調查，也顯示「組織調整/編制異動（32.52%）」、 「部門裁撤（16.26%）」、「公司倒閉（12.06%）」是公司告知的主要裁員理由， 但仍有 12.33%因不明原因而被裁員。 在一連串的裁員聲浪中，同時也爆發了退休潮。根據行政院主計處統計，2006 年受雇員工的平均退休年齡，持續下降至 55 歲以下，而且退休主力年齡降到 50 至 59 歲之間佔 51％。這與 1969 年的統計資料相比較差距頗大，1969 年台灣的退 休者在 60 歲以上的，佔退休員工人數 74％，2006 年 60 歲以上的退休員工佔 32 ％，且更令人驚訝的是 40 多歲的退休者，高達 15％！“主計處”聲明，這些退休者 應該不是主動申請退休的，許多都算是“優退”，企業合併精簡員工時，公司提出優 惠退休辦法，鼓勵員工領比較優厚的退休待遇離職。因此，為了因應退休潮的來 臨，更多企業無不累積員工的知識及豐富的工作經驗，希望藉由有效保留與傳承 知識管理，永保企業競爭優勢。然而除了做好知識傳承，內部接班人選更是一大 難題。 企業在這競爭激烈的市場環境下要如何制勝呢？以組織內部來說，經營策略 是否具有優異的執行力，端賴整個組織架構體系的各個職位是否具備核心競爭力 的特質。因此對許多企業來說，無不導入「職能」 ，讓對的人繼續留在車上，並且 放置對的位置。ERsoft人資專欄指出其最主要功能在於協助企業在人力資源管理上 的聚焦和發展的關鍵策略工具，進行系統化職能管理，並與其他人力資源功能相 3 結合，Chung-Herrera, Enz & Lankau (2003) 認為職能模式運用在人力資源管理活動 的方面有：招募與甄選、訓練和發展、績效評估、教導與指導、報酬系統、職涯 發展、接班人計畫及變革管理。透過企業原本就實施的績效考核，再配合職能評 鑑，就能輕易的將適合、有能力的人員篩選出來，才是企業保有競爭力，有效人 才管理且在產業中勝出的最佳策略性作法。所以本研究動機之一為欲了解員工之 職能、工作績效是否會影響員工之升遷機會。 由於個案公司在企業願景中說明，未來將持續新增海外產銷據點，拓展產品行 銷領域，強化歐美、中東市場佔比。短期目標將致力於多角化經營，研發新產品， 致力於轉型新事業，版圖發展橫跨電線、電子、貿易領域，擁有多家國內外關係 企業，客戶遍及海內外之現代化、國際化企業集團。預估 2010 年達成營業額 100 億。在持續拓展海外市場情形下，更需要培育人才，因此，本研究的升遷機會是 因為員工個人職能與工作績效表現，而有機會往上升遷。本研究即在協助個案公 司了解所需接班之關鍵人才及其升遷機會。個案公司除了採取職能評鑑，作為晉 升人才的工具之外，同時結合員工工作績效的表現，並透過多元能力瞭解是否會 干擾員工之升遷機會，此為本研究動機之二。 綜合上述，本研究是以個案公司為研究對象，探討職能與工作績效對升遷機 會之影響。 貳、文獻探討 4 一、職能 「competence」一詞，目前最常見的譯名是「才能」及「職能」 ，Spencer & Spencer (1993) 認 為 職 能 的 定 義 為 ： 一 個 人 所 具 有 之 潛 在 基 本 特 質 (underlying characteristic)。基本特質是指個人個性中最深層與長久不變的部分，即使身處不同 的職務或工作中，都可以藉由這些基本特質預測個人可能會有的思考與行為表 現；換言之，這些潛在的基本特質，不僅與其工作所擔任的職務有關，更可以瞭 解其預期或實際反應，以及影響行為與績效表現。更進一步指出以職能做為輔助 性的角色，可以客觀的運用在甄選招募、績效管理、續程計畫、職涯發展路徑與 薪資管理等人力資源管理的功能活動上，使組織在進行人力資源管理工作時，更 能適才適所，他們進一步藉由冰山模型，將核心職能區分為以下五種項目與特性： (一)動機(motives)：指一個人的意向(thinks about)或慾望(wants)，最後可能會導致 行為的發生，例如具成就動機的人會為自己設立具挑戰性的目標，賦予自己完成 目標的責任感，並不斷修正以做得更好。而具有人際交往動機的人則會與人有良 好的互動，在人際關係上有特殊的技巧。 (二)特質(traits)：指一個人與生俱來的特質，以及對情境或資訊的一致性反應，例 如正直、誠實、責任心。 (三)自我認知、價值觀(self-concept)：是指一個人的態度、價值或對自己的想法， 例如自信心、樂觀、合作、奉獻。 (四)知識(knowledge)：指一個人在特定領域中所擁有的知識或資訊，而這些知識是 5 使一個人「能做」某一件事，而非「想做」某件事，例如管理知識、財務知識、 商業知識等。 (五)技能(skill)：執行特定生理或心智工作的能力，包括分析性思考與概念性思考， 例如表達能力、組織能力、決策能力及學習能力等。 Byham & Moyer（1996）對於職能將之區分為：跨職務與階層之核心職能（core competency）、因職務及階層不同之特定職能（specific competency）。Derouen & Kleiner（1994）也把能力分為：專業性（technical）、人際性（people）、概念性 （conceptual）等三個種類。根據美商宏智國際企管顧問公司（DDI）的實務研究 指出，組織內職能可分為公司成員全體必須擁有的「核心職能」，管理階層所必 須具備的「管理職能」（可再依管理階層不同再細分），及各個不同功能所個別 擁有的「功能職能」。Gangani & McLean(2006)提出將職能劃分成三種類型，「基 本職能」是企業員工必須共同跨越的門檻。其次為「專業職能」，源自於部門的 目標，有助於個體目前的工作更有效率。而「個體職能」則是根據部門目標與個 人目標加以發展，協助員工準備即將面臨的職位或未來工作。一般說來，企業的 職能模式（competence model）朝三個方向建構－－核心、管理及專業職能。核心 職能（core competence）為企業組織內所有員工必須具備的工作行為模式，具體反 映所有員工必須具備的知識、技能、特質與態度。管理職能（management competence）指的是企業組織中各層級的管理職所必須具備的工作行為，具體反映 管理人員的領導與管理的知識、技能、特質與態度。專業職能（professional 6 competence）意指從事各種不同專業工作所必須表現的工作行為，可具體反映專業 工作人員的知識、技能、特質與態度。因此，企業普遍將職能運用在勞動力規劃、 招募管理、績效管理、職涯發展與接班人管理，達到公司績效與持續競爭力的潛 在資源(Draganidis & Mentzas, 2006)。 由上述文獻之探討，本研究採用Byham & Moyer（1996）認為職能區分為：跨 職務與階層之核心職能(core competency) 、因職務及階層不同之特定職能(specific competency)，包含管理及專業職能。國內外實證研究中，有多位研究者使用問卷 測量管理階層之行為，可以有效預測管理者的工作能力與工作表現（Guglielmino ＆ Carroll, 1979；劉怡君，1998；鄧國宏，2000），因本研究以個案公司為研究對 象探討員工升遷機會，因此採用個案公司自行發展之職能量表，透過問卷評量方 式，調查個案公司主管在職能上的行為表現。 二、工作績效 （一）工作績效的概念 績效一詞在字面上的意義是指「表現的程度」，但在管理學上的激勵理論中， 則將績效解釋為「一個員工完成一件工作」（劉明德譯，1993）。一般在組織行為 的研究中，績效指的是「效率（efficiency） 、效能（effectiveness）以及效力（efficacy） 三方面的綜合表現」 。根據黃同圳、Byars, & Rue(2006)的定義，工作績效是指一個 員工以能力與角色(或任務)，予以修正的努力淨效果。因此在某種情況下，績效可 被視為努力、能力及角色認知間相互關係的結果。 7 工作績效是指一個人的工作貢獻之價值、工作之品質或數量，狹義地說，就 是員工的生產力。Robbins（1992）則認為可以任務成果、工作行為和員工特質來 看員工的績效，在評量績效時則視員工工作的特性來採用。Hochwarter et al.(2004) 等人將工作績效視為一個多面向的衡量結構，因此在衡量工作績效時，必須衡量 其相關因子，如:人際關係、奉獻度及工作成果。管理當局常視考績做人事決策， 例如：升遷、調職及革職，同時並可以指出員工有無加以訓練的必要，以改善他 們目前能力以及作為評鑑訓練計畫的成效。此外，績效考核還能提供回饋給員工， 使他們了解組織對他們的評價，並且也是分配酬賞的依據。 Cleveland, Murphy & Willians（1989）等人將績效評估在組織中的運用分為四 大用途： 1.員工間之用途（between individuals）－包括薪資管理、升遷、解雇、了解員工個 人績效、判別能力欠佳的員工。 2.員工自我之用途（within individuals）－確認個人需求與績效、回饋、職務調整、 個人優劣勢。 3.組織制度維持之用途（documentation）－包括人力資源規劃、訓練需求、目標達 成評估、目標確認、人事制度評估、權力結構強化、組織發展需求等。 4.書面記錄之用途（documentation）－人事決策之書面記錄、符合法令規範要求等。 在一般實證研究中，績效(performance)的研究常因研究對象不同而有所差異， 主要原因在於各產業組織目標、組織結構的不同，而採不同的績效目標。 8 （二）關鍵績效指標 企業必須要有一探標準來衡量成效，關鍵績效指標（key performance indication, KPI）就是用來衡量企業的競爭策略是否有確實達成預期成果，進而以績效管理的 方法，促進企業全方位願景的實踐計畫。丁志達（2003）於「績效管理」一書中 指出關鍵績效指標（KPI）是一種透過對組織內部某一流程的輸入端（input）、輸 出端（output）的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目 標示量化管理指標，他把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標，是企業績效 管理系統的基礎。 關鍵績效指標（KPI）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸 納。因此，關鍵績效指標具有以下特徵（雷洪鈞，2006）： 1.將員工的工作與公司遠景、戰略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員 工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鈎。 2.保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。 3.員工績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。 所以，關鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整個的 成敗聯繫起來，就更具有長遠的戰略意義。 吳安妮（1997）認為一般以KPI作為企業管理的核心，具有下列幾項效益： 1.監控進度，透過正確的KPI定期檢核，管理階層可以有效的追蹤工作執行的狀況。 2.推動變革，透過KPI的制定和推動，能改變員工的價值觀，並促使組織變革。 9 3.進行標竿，比較KPI可以提供必要的資訊，讓企業可與其他優秀公司進行實際上 的比較，做為改善的依據。 4.使客戶滿意，由於組織人員的行為會隨著KPI的訂定與執行而改變，當推展KPI 能夠注意各方面的平衡，就不會忽略了對客戶滿意度的關注。 基於以上對於工作績效相關文獻，本研究將工作績效定義為員工在一項行動 方案達成目標的程度，以及對特定目標達成程度的一種衡量。而工作績效評量的 目的可做成人事決策，例如：升遷、調職及革職，並可以指出員工有無加以訓練 的必要，以改善目前的能力及作為評鑑訓練計畫的成效（Robbins, 1993）。為了因 應傳統績效評估的缺失，個案公司採用關鍵績效指標（KPI）作為衡量工具，KPI 能反應個體及組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標（王煥寧，2004）。因此，本 研究為了不失其公平性，採用個案公司自行發展之KPI量表，調查管理階層其工作 績效表現為何。 三、升遷機會 根據行政院訂定的「行政院暨所屬各級行政機關公務人員升遷考核要點」，升 遷意指：升任職務列等表所定較高職等之職務與同職務列等之非主管職務調為主 管職務。狹義的說，升遷僅指職務上的調高，就廣義的解釋則是指獲得較高的職 等、較高的待遇或擔負較重的責任皆是（廖彥良，1995）。盧榮俊(2002)則認為升 遷係代表職位的升高、薪資的增加、權力的增長以及能力的肯定，最重要的是成 10 就感的增強，所以在管理中具有很重要的激勵作用。 升遷機會(promotional opportunity )則是指員工在公司內部晉升的機會(Price, 2001)，是工作人員經過一定期間之服務，根據其績效表現，遷調比目前較高或較 重要之職位(趙其文，1987)。對員工個人言而，升遷除有助於滿足其安全、歸屬與 個人成長的需求外，更可以增加訓練與技能的發展、可以激發內在的工作熱忱、 與提供在職場中公平與正義的認知（Kleiman,1997）。 升遷制度在人力資源管理（HRM）的功能中扮演著相當重要的角色，他不但 能發掘、維持與激發組織內員工的潛能，而且能使組織最有效的利用這些人力資 源。良善的升遷制度能為一組織帶來以下意涵：（一）代表為某一較高的職位求 得人才，（二）若升遷得當，表示用對人，因此該組織將能有效發揮被升遷者的 潛能，（三）某人經過不同職位的磨練，乃是個人發展的有效方法之一，（四） 完善的升遷制度代表著公平與公正（Allen, 1997）。 因此，有效的升遷制度需將升遷相關規定及訊息完整且清楚的傳達給所有候 選人知道，但是Ferris et al.（1992）針對升遷提出一個較廣泛的模式，該模式提出 了一些會影響依組織升遷制度的前因和後果： 1. 環境因素，勞動力市場的本質會影響一組織升遷的標準。例如當勞動力市場較 寬鬆時，表示有較多的人才可用，因此升遷的準則會要求較嚴謹且較多 （Wachter,1974）。 2. 組織因素，一組織的正式化及集權化程度不同時，其升遷政策也會有不同 11 （Dimick,1978）。另外，規模愈大的組織其升遷會較有制度（Pfeffer,1972）。 3. 工作因素，員工在組織內的權責及資格條件，也會影響其升遷機會。 4. 個人因素方面，研究顯示員工年齡與升遷關係是否顯著影響，眾說紛紜。但是 教育程度（Dalton, 1981; Moore et. al., 1974; Allen, 1997）、性別（Allan, 1972; Grimm & Stern, 1974; Kanter, 1977）、年資 (Dalton, 1981; Gitelman, 1966; Hall et.al., 1970)等，對個人升遷是非常重要的因素。 綜合以上升遷機會文獻探討，本研究將升遷機會定義為員工在公司內部晉升 的機會(Price, 2001)，對員工而言，升遷是一種激勵效果和肯定及代表未來發展的 希望。本研究採取員工對於升遷機會之知覺，調查其是否有升遷機會。 四、個案公司簡介 J 公司自成立以來已 34 餘年，員工人數共有 351 人，資本額超過 11 億，年營 收達 74 億，總資產超過 35 億，產品以漆包線為主，並向下游延伸至電子零組件， 為國內漆包線與電子業關鍵零組件專業大廠，名列國內前 300 大製造業之林。 2002 年分別成立科技公司與光電公司兩間子公司，主要產品為電力電子產品及光 主動原件等。近年來更致力多角化經營，事業版圖發展橫跨電線、電子、貿易領 域，擁有多家國內外關係企業，客戶遍及海內外之現代化、國際化企業集團。 参、研究方法 12 一、研究架構 本研究以職能、工作績效為自變項，升遷機會為依變項，提出本研究架構圖， 如圖 3-1 所示： 職能 H1 升遷機會 工作績效 H2 圖 3-1 本研究架構圖 二、研究假設 McLean（2003）對於「職能之發展與運用」相關研究中，認為藉由了解員工 是否充分具備相關職能之後，組織可針對不同員工而為其建立「個人發展計畫」； 更進而為每一個人設定晉升及發展之目標。再者，一但了解每位員工應具備何種 能力之後，職能模式可擔任另一角色－衡量員工發展方面優劣程度的標準，此標 準會進而影響組織在選才和用才的準則。 歸納Mclagan(1983)與Spencer & Spencer(1993)的看法，職能評估與分析，可應 用於：甄選人員、作為績效管理依據、設計訓練課程、規劃個人發展及職涯規劃、 13 作為薪酬發放依據、計劃職位的接替與認定具有高潛能者（升遷、接班人計畫）。 吳昭德（2002）研究以某化工公司為對象研究中指出，主要目的在探討基層 主管職能量表之建立與驗證，在研究結果發現職能量表的建立在人力資源管理活 動中可作為組織發展、招募遴選與安置、訓練與發展、績效管理、員工的自我發 展、儲備人選及360度評估的推動。 根據劉曉雯（2003）於「管理職能模式及其評鑑系統之設計-以Z公司為例」 的研究報告中顯示，職能模式可應用在招募與任用、職涯規劃與發展、績效與薪 資設計及安置與接班人計畫等。因此藉由先前各學者針對職能與升遷機會之研究 結果推論出本研究假設如下： H1：個人職能對升遷機會有正向影響。 在工作績效方面，Devries（1986）在一項調查研究中發現考績最常被使用在 以下四方面：1. 改進個人績效，2. 薪資管理，3. 升遷晉用之依據，4. 確認訓練 及發展需求。 Robbins（1993）認為在組織中績效考核有許多用途，管理者按照考績來做成 人事決策，例如：升遷、調職及革職。其實，升遷制度與HRM 的其他活動（如， 甄選、績效評估與教育訓練等）均息息相關、相互為用，並交互影響到一組織的 平時作業（如員工態度、勞資糾紛等），進而對組織的最終績效（如投資報酬率、 企業形象）的達成有著密切的關連（Allen,1997）。Bohlander, Snell & Sherman(2001) 14 於相關研究中也指出績效評估完最重要的事情就是決定員工的發展與職涯方向。 黃英忠（1997）也認為績效考核是企業對其員工在過去某一段時間內之工作 表現或完成某一任務後，所做的貢獻度之評核，並對其所具有的潛在發展能力作 一判斷，以瞭解其將來在執行業務之適應性及前瞻性，作為調整薪資及考慮升遷、 獎懲的依據。 根據一項針對全美六百家公司的問卷調查結果發現，一般的企業大多以績效 評估的結果作為「人力資源決策」的依據，包括薪酬管理、升遷、裁員、懲罰等 （丁志達，2003）。因此藉由先前各學者針對工作績效與升遷機會之研究結果推 論出本研究假設如下 H2：工作績效對升遷機會有正向影響。 三、抽樣與資料蒐集 本研究是以個案公司－J 公司為研究母群體，獲得個案公司同意，採納個案公 司自行發展之職能問卷及關鍵績效指標量表，本研究對象為可能升任為更高職等 之各部門幹部，並以電子郵件方式詢問各部門主管個人背景資料及升遷機會知覺。 本研究調查時間為 2009 年 2 月至 3 月期間，問卷是採普查方式，發放對象為 組長級(含)以上幹部，部門經理共 10 份，課長共 19 份，組長共 55 份，合計發放 84 份，問卷回收情形皆為全數回收，有效回收率達 100％。 四、變項操作性定義及衡量 15 本研究依變數為升遷機會，職能和工作績效為本研究之自變數，多元能力則 為本研究的干擾變數，茲將各變數之操作性定義與測量方法分述如下： （一）職能 Byham & Moyer（1996）認為職能區分為：「跨職務與階層之核心職能(core competency)、因職務及階層不同之特定職能(specific competency)。 本研究所使用之職能量表採取個案公司職能量表，共分三大類，管理職能、 專業職能及核心職能等。採用 Likert 五點量表的表達方法，由「總是展現該行為」、 「經常展現該行為」、「偶爾展現該行為」、「較少展現該行為」、「很少展現 該行為」，填答者任選其一，而分別給予 5 分、4 分、3 分、2 分、1 分，採取 180 度職能評鑑（上司、同儕、自我、下屬）評估各管理階層之職能知覺，得分越高 表示其職能越高。 （二）工作績效 丁志達（2003）指出關鍵績效指標（KPI）是一種透過對組織內部某一流程的 輸入端（input）、輸出端（output）的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡 量流程績效的一種目標式量化管理指標。 本研究採用個案公司自行發展之個人關鍵績效指標，依個人職位設計五大構 面，其分數分為五大區間，分別為0分、40分、60分、80分、100分，採取上對下 評鑑評估各管理階層之工作績效，得分越高表示其績效越高。 （四）升遷機會 16 升遷機會(promotional opportunity )是指員工在公司內部晉升的機會(Price, 2001)。 本研究參考張晉芬（1993）「企業組織中升遷機會的決定及員工的期望：兼 論內部勞動市場理論的應用中」-員工對未來升遷機會的期望之觀念，以「你認為 自己是否有升遷機會」為問項，0 為無升遷機會，1 為有升遷機會，採取員工本身 之升遷機會知覺。 五、研究限制 （一）測量工具的限制 本研究所採用的職能問卷及關鍵績效指標量表，皆採用個案公司自行發展之 量表，其信效度皆經過專家學者驗證具有良好的信度與效度，其量表依個案公司 實際狀況發展而來，可能無法適用於其他公司，建議後續學者可發展出一套適合 各產業或各部門之量表。 （二）研究範圍 本研究以個案公司為研究對象，其優勢上抽樣便利，且能深入探討個案公司 之組織型態。惟國內各產業公司文化不同之影響，故研究結果無法推論至國內各 產業。 （三）問卷內容 本研究以個案公司為研究對象，所採用之量表皆為個案公司自行發展，但是 17 由於受到保密協定之關係，問卷內容不便公開，只能舉範例說明。 肆、結果分析與討論 一、個人背景資料分析 本研究樣本中，其個人背景資料之敘述性統計，總樣本數為 84 人，性別以男 生為大多數，共有 75 位，佔了 89.3％。年齡分佈在 41-50 歲較多，佔了 47.6％。 部門以製造部門為居多，共有 42 位，佔 50％。職稱以組長居多，有 55 位，佔了 65.5％。服務年資則以 20-25 年為多，共有 25 位，佔 29.8％。教育程度以國中（含 以下）者較多，有 24 位，佔了 28.6％。 由樣本特性來看，J 公司管理階層以男性居多，而年齡大多分部於 41-50 歲， 並且管理幹部人數以製造部門為大多數，共佔了公司管理階層人員一半人數。主 管幹部也以組長居多，並且服務年資以 20-25 年為最大宗，其次是 25 年以上者， 教育程度普遍來看以國中（含以下）為多，大學畢業者居次。 二、信度分析 本研究針對職能定義做測量工具的內容信度，並與人力資源領域專家學者討 論，因此測量工具應具有內容效度，從表 4-1 得知，職能問卷整體 Crobach’s α 係 數皆達到 0.9 以上，達到一定信度水準。而大部分題項構面 Crobach’s α 係數都在 0.8~0.9，Crobach’s α 係數是可接受的，績效管理與語言能力兩大構面之 Crobach’s α 18 係數為 0.747、0.785，Crobach’s α 係數還是在可接受範圍，而主動積極構面 Crobach’s α 係數為 0.554，項目間相關的平均值為 0.461，根據 Nunnally（1978）認為 Crobach’s α 係數未達基本要求 0.7 以上時，可用平均值作為另一信度參考的指標，通常 Briggs ＆ Cheek（1986）建議該相關係數的平均值之最佳範圍是 0.2~0.4 之間，所以本問 卷具有一定程度之信度水準。 表 4-1 職能量表信度分析（n=84） 構面 管理職能 核心職能 構面題數 題數 整體 Alpha Alpha 經營管理 3 0.981 領導---- 3 0.859 培育---- 15 3 0.946 0.870 績效---- 3 0.747 策---- 3 0.941 團隊精神 3 0.869 基本電腦---- 3 0.956 溝通與---- 15 3 0.912 0.902 主動---- 3 0.554 語---- 3 0.785 19 品質管理 3 0.794 專業職能 生產---- 3 0.943 （以製造 流程---- 部為例） 機---- 3 0.861 製程---- 3 0.917 15 3 0.929 0.942 三、區別分析 本研究希望透過區別分析，探討升遷機會對職能與工作績效是否具有區別效 果。研究中採用 Fisher 函數值來進行判別，主要是此方法不需要假設資料是常態 分配，因此將所有的變數，包括：職能及工作績效，共二個變數，84 個樣本，一 起進行區別分析，其結果如下： 區別變數與典型區別函數的相關矩陣，也就是結構矩陣方面，相關係數的絕 對值愈大，表示此變數對此函數的影響力愈大。一般在論文，此結構矩陣（又稱 「區別負載係數」），若係數的絕對值＞0.3，則表示該自變數才有區別能力；係 數的絕對值＞0.45，則表示區別能力「強」。 由表 4-2 得知，變數中職能（.434） 對於升遷機會具有區別能力，而績效（.156）的負載係數並未大於 0.3，則不具有 區別能力。 表4-2 區別分析摘要表 df=3 變數名稱 區別負載係數 平均數 20 無升遷機會 有升遷機會 職能 .434+ 50.3143 54.5387 績效 .182 73.1228 76.1842 “+”表示區別負載係數絕對值大於 0.3（它有區別能力）。 “++”表示區別負載係數絕對值大於 0.45（它有「強」區別能力） 。 為檢定各組平均數的相等性，判斷原則是Wilk’s Lambda值介於0與1之間；值越 小，表示組內離均差平方和越小，亦即組間平均數差異越大，反之亦然；而Wilk’s Lambda值是否達顯著水準，可由卡方值是否達顯著水準而得知，由表4-3可知Wilk’s Lambda值已達顯著水準，表示此函數有區別能力。 表 4-3 管理階層是否有升遷機會之 Wilk’s Lambda 值 函數檢定 Wilk’s Lambda值 卡方 自由度 顯著性（P-value） 1 0.641 35.748 35 .000 本研究以區別分析模型檢測預期準確率高低，由表 4-4 可預測出主管幹部是否 有升遷機會，在總數 46 位幹部中，被判定為無升遷機會有 42 位，正確比率為 91.3 ％，被判定為有升遷機會的幹部有 4 位，誤判比率為 8.7％；而在總數 38 位幹部 中，被判定為有升遷機會有 25 位，正確比率為 65.8％，被判定為無升遷機會的有 13 位，誤判比率為 34.2％，整體而言共有 84 位幹部，本模型正確區別比率為 79.8 ％。 表 4-4 分類結果矩陣表 21 Predicted Group Membership 升遷機會 0 無升遷機會 1 有升遷機會 Total 0 無升遷機會 42 4 46 1 有升遷機會 13 25 38 0 無升遷機會 91.3 8.7 100.0 1 有升遷機會 34.2 65.8 100.0 Count Original % 註：79.8%個原始組別觀察值已正確分類。 綜合上述結果得知，透過區別分析，可以得到升遷機會之有無對個案公司的 職能是有判別效果的。管理階層整體職能對升遷機會達顯著正向影響，也就是職 能越高，而升遷機會則越大。在工作績效方面，則是呈現未顯著影響，當工作績 效越高時，對於升遷機會是沒有影響的。所以本研究假設 1：員工職能對升遷機會 有顯著正向影響，是成立的。假設 2：員工工作績效對升遷機會有顯著正向影響， 是不成立的。 五、結論與建議 本研究目的是為了要探討職能、工作績效對升遷機會之相關性，以個案公司 為研究對象，討論職能與升遷機會之關聯性和工作績效與升遷機會之關聯性，驗 證相關假設後，提出結論與建議如下： 一、結論 22 （一）個人職能與升遷機會之相關 職能模型的導入，在企業界已經成為流行趨勢，透過職能模型可培育達成組 織使命、有所貢獻之人才的知識體系。根據吳昭德（2002）「探討基層主管職能 量表之建立與驗證」，以某化工公司為對象研究中指出，職能量表的建立在人力 資源管理活動中可作為組織發展、招募遴選與安置、訓練與發展、績效管理、員 工的自我發展、儲備人選及 360 度評估的推動。楊惠美（2007）以個案公司為例， 探討「情緒智力、職能與人力資源管理活動之相關研究」研究結果，實證核心職 能、領導職能與人力資源管理活動之招募徵選、接班人計畫、訓練發展及職能模 式成效皆有顯著相關性。上述皆說明職能高低確實能影響個人升遷機會，職能越 高者，其升遷機會越大，與本研究結果發現相呼應。 （二）工作績效與升遷機會之相關 KPI是現代企業中受到普遍重視的績效考評方法，可以使部門主管明確部門的 主要任務，明示部門人員的績效衡量指標，對組織而言，KPI指標體系是做好績效 管理的關鍵，透過KPI衡量指標，更能準確衡量企業、單位或成員是否有確實達成 預期目標與成效，而管理當局通常按照考績來做成人事決策，例如：升遷、調職 及革職。許多研究結果亦顯示工作績效對升遷機會是有顯著相關。Devries（1986） 等人進行績效評量的研究，發現績效評量常用在四個向面：1.增進個人之績效；2. 薪酬管理；3.晉陞；4.訓練與發展的需求相呼應。賴遠烽(2003)在研究「員工職能 與績效發展之相關性研究-以國內某家IC設計公司之個案分析」中指出個案公司之 23 員工會依照考績評定等級，得以辦理晉升、調薪及調職等參考。 經由本研究分析結果發現，工作績效與升遷機會並無顯著相關性，其可能原 因有二。其一，在於個案公司針對個人做KPI評比時，適逢景氣低迷時期，受到整 體全球金融風暴之影響，在投資方面，紛紛緊縮、延緩及暫停諸多重大投資計畫。 在進出口貿易上，國際貿易成長趨緩，台灣進出口貿易也受到巨大衝擊，顯示未 來外銷接單成長力將持續趨緩。因此，個案公司受到上下游廠商及合作客戶之波 動，會連帶影響員工工作績效，例如營業部門或是財會部門等。因此工作績效可 能對升遷機會的影響力並不明顯。其二，根據Kanter(1977)研究指出，透過與決策 者熟識，可以使得晉升機會較多。本研究於過程中，未能考量到公司文化及「關 係品質」之因素，是否與上司之關係造成工作績效對升遷機之影響並不明顯，則 有待後續研究者繼續深入探討。 二、建議 （一）本研究認為，個案公司有些管理階層主管之職能表現並未如此傑出，因此 可以透過訓練補足各階層主管的職能落差，讓每個主管有機會自我學習，增強其 職能。要改變各部門主管的職能落差是需要長久時間的，且加上每位主管個人屬 性不同（學歷或年齡等） ，都會影響個人學習意願。建議個案公司可以從管理學角 度思考，透過激勵理論，例如薪資、表揚及升遷機會等誘因，增加員工學習動機， 將員工個人目標與公司目標相結合，以充分發揮工作效率而強化企業競爭力，建 24 立雙贏的局面。 （二）在全球化的競爭下，企業越來越重視員工的職能發展。職能模式經常與績 效做結合，被運用在人才遴選甄聘、接班人計畫、培訓發展等人力資源管理上。 本研究在此未將能職能與關鍵績效指標關係做研究，對於個案公司來說，在後續 對培育升遷人選時，可以將職能與績效做連結，發展適合個案公司之接班人制度。 （三）本研究在研究過程中，部門主管的職能評量方式是透過 180 度考評制度， 包括上司、同儕、自我及下屬等多元的評核結果，工作績效則採取上對下評核。 本研究過程中並未考量到關係品質之因素，是否與評核者關係越好，其職能及工 作績效越高，建議個案公司在做接班人選時，須避免關係品質在考核上的影響， 以免失去其公平性。 參考文獻 一、中文部分 丁志達（2003），績效管理，初版，揚智文化出版。 王煥寧（2004） ，後勤機能單位關鍵績效指標之研究，國立中山大學資訊管理研究 所碩士論文。 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