TOPIC 4
MANAGEMENT MODELS
FEM 3104
WORK ECOLOGY AND HUMAN
DEVELOPMENT
1
LEADERSHIP
Basic Concept of Leadership
Leadership Theories


Traits Theory
 Behavioral Theory
 Contingency Theory
 Contemporary Leadership Theory

2
Understanding Basic Concepts

‘Management’ is working with people to accompalish
organizational goals.
Managers: deals with interpersonal conflict (plan, organize,
implement goals set by others (leaders)


‘Leadership’ is influencing human behavior, regardless of the
goals.
Leaders: create vision for organizations and units.
Leaders promote major changes in goals & procedures
Leaders set and communicate new directions
Inspire subordinate




3
Leadership/Kepimpinan
“One of the most interesting aspects of the results
was that respondents believe great leaders are
made and not born”.

Tine Schneiderman (President, Leaders in
Dubai/London)
4
Maksud Kepimpinan






5
Pimpin – bimbing, pandu / tunjuk
Kepimpinan – ‘ keupayaan sebagai pemimpin, daya
seseorang pemimpin ( Kamus Dewan, 1994)
Kebolehan untuk menerajui kumpulan untuk mencapai
sesuatu matlamat.
Melibatkan : pemimpin, pengikut, proses, aktiviti dan
matlamat.
Leadership is the capacity to mobilize in competition or
conflict a potential need in a follower.
In this sense leadership is a relationship/process of mutual
stilulation and evaluation that converts arousal into
engagement and results.
Definisi Kepimpinan
Greenberg & Barron (1995)
“Seseorang yang menentukan matlamat sesuatu organisasi
dan strategi untuk mencapai matlamat organisasi yang
telah ditetapkan”
Robbins (2001) – kemampuan seseorang mempengaruhi
pasukan kerja ke arah pencapaian matlamat organisasi.
The process of inspiring others to work hard to
accompalish the important tasks (Robbin, 2001)





6
Leading builds the committments and enthusiasm (voluntary)
needed to people to apply their talents fully to help accomplish
plan.
Organizational Leadership?
Organizational leadership:




7
Social influence process
Actors who are both leaders and followers
A range of possible outcomes – the achievement of goals. Also
the committment of the individuals, the enhancement of
change of organization culture.
7 COMPETENCIES OF EFFECTIVE
LEADERS:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8
Drive
Leadership Motivation
Integrity
Self-confidence
Intelligence
Knowledge of the Business
Emotional Intelligence
LEADERSHIP THEORIES/TEORI
KEPIMPINAN
Robbins (2001) dan Greenberg & Barron (1995) telah
membahagikan teori kepimpinan kepada 3 peringkat.

1.
2.
3.
9
Teori Sifat/ Traits Theory
Teori Perilaku/ Behavioral Theory
Teori Kontingensi/ Contingency Theory
TEORI2 KEPIMPINAN
TEORI
Tujuan
TEORI SIFAT
(TRAITS )
Cuba mencari sifat-sifat sahsiah (personaliti )
sejagat. Andaian bahawa pemimpin mempunyai
sifat-sifat yg tidak dipunyai oleh bukan
pemimpin.
Cuba menghuraikan kepimpinan melalui
perilaku orang yg memimpin.
TEORI PERILAKU
(BEHAVIORAL
MODELS)
TEORI
KONTINGENSI
10
Mencadangkan model kontingensi utk
mengatasi kelemahan pendekatan terdahulu
dan mengambil kira penemuan penyelidikan.
1. TEORI SIFAT/TRAITS THEORY




Berasaskan andaian bahawa pemimpin mempunyai sifat
sahsiah, sosial, fizikal @ intelektual yg berbeza dgn bukan
pemimpin.
Kepimpinan adalah kebolehan semulajadi.
Teori ini menekankan pada sifat kualiti yang dimiliki bagi
melayakkannya jadi pemimpin.
Ada 6 sifat yg dikenalpasti:






11
Bercita-cita tinggi dan bertenaga
Kemahuan utk memimpin
Kejujuran dan integriti
Keyakinan diri yang tinggi
Tahap Kecerdasan yang tinggi
Berpengetahuan yang luas dalam tugas yang dilakukan.
Teori Sifat
Sifat-sifat tersebut belum menjamin kejayaan
seseorang pemimpin.
 Robbins (2001) menyatakan 4 sebab utama :
 Tidak memperdulikan keperluan pengikut
 Gagal untuk menjelaskan kepentingan
pelbagai sifat secara relatif.
 Tidak mampu memisahkan antara sebab dan
penyebab.
 Membelakangkan faktor kesemasaan.

12
TRAITS MODEL (Teori Sifat)


Leadership models based on the assumption that certain
pgysical, social and personal characteristics are inherent in
leaders.
Characteristics to distinguishes ledaers from non-leaders:



Physical young to middle-age, energetic, striking appearance, tall,
slender etc.
Social background: educated at the ‘right’ schools, socially
prominent, upwardly, mobile etc.
Personality: adaptable, aggressive, emotionally stable, dominnat,
self-confident, socialble etc.
13
Stogdill (1974) identified the following traits and
skills as critical to leaders
Traits













Adaptable to situations
Alert to social environment
Ambitious and achievement
orientated
Assertive
Cooperative
Decisive
Dependable
Dominant (desire to influence
others)
Energetic (high activity level)
Persistent
Self-confident
Tolerance of stress
Willing to responsible
14
Skills









Clever (intelligent)
Conceptually skilled
Creative
Diplomatic and tactful
Fluent in speaking
Knowledgeable about
group task
Organized
(administrative ability)
Persuasive
Socially skilled
2. TEORI PERILAKU KEPIMPINAN
BEHAVIORAL MODELS




Teori Perilaku cuba mengenal pasti gelagat khusus
‘Perilaku tertentu yg boleh membezakan pemimpin drpd
bukan pemimpin’.
Kajian perilaku kepimpinan mengharapkan penemuan
tentang penentu perilaku pemimpin yg berkesan.
Pemimpin boleh dilatih
Tiga kajian mengenai teori perilaku/ gelagat yg masih
popular:



15
Kajian Ohio State University
Kajian Michigan University
Grid Pengurusan
Teori Perilaku Kepimpinan:
Kajian Ohio State University





Kajia OSU 1940
Pengkaji ingin mengenal pasti dimensi perilaku pemimpin
(ada 1000 dimensi kepimpinan) tapi gabung 2 kategori
utama;
Dua dimensi utama yg memberi kesan kepada subordinat: Struktur
pemula dan Pertimbangan Rasa
Struktur pemula (struktur daya usaha)– bagaimana pemimpin
menentukan peranan dan pembahagian tugas utk dirinya dan
subordinat utk mencapai objektif.
Bertimbang rasa – saling mempercayai, pertimbangan perasaan
pekerja.
16
Teori Perilaku Kepimpinan:
Kajian Ohio State University

Pemimpin yg amalkan struktur pemula tinggi dan
mempunyai timbang rasa yang tinggi akan mencapai
prestasi tinggi dan memberi kepuasan kpd pengikut
(Stogdil et.al,1974)
17
Teori Perilaku Kepimpinan:
Kajian University Michigan



Pusat Penyelidikan MU – 1940; utk mengenal pasti ciri-ciri
perilaku/perlakuan pemimpin yg berkaitan dgn prestasi
/keberkesanan.
Menemui 2 dimensi perilaku: orientasi pekerja dan
orientasi pengeluaran.
Pemimpin yg berorientasikan pekerja menekankan aspek
tugas /bahagian teknikal dan menghasilkan produktiviti yg
lebih tinggi + kepuasan kerja yg lebih tinggi.
18
Teori Perilaku Kepimpinan:
Grid Pengurusan


Perkenal oleh Blake & Mouton (1964)
Mencadangkan dimensi gaya kepimpinan sebagai rajah 2
dimensi;




Keperihatinan terhadap manusia
Keperihatinan terhadap pengeluaran
Menjelaskan kelima2 gaya kepimpinan melalui
pendekatan Matrik yang berdasarkan 9x9.
Lihat lampiran: managerial grid
1.
2.
3.
4.
5.
19
Impoverished style
Country club style
Produce/ perish style
Middle of the road style
Team style
3. TEORI KEPIMPINAN KONTINGENSI

Kegagalan kajian berasaskan teori sifat dan perilaku ,
timbul kajian yg tumpu pada pengaruh persekitaran atau
faktor2 situasi (Robbins, 2001) spt:








20
Tahap struktur tugas yang dijalankan
Kualiti perhubungan pemimpin dan ahli
Kedudukan kuasa pemimpin
Kejelasan peranan pekerja /ahli
Norma-norma kumpulan
Kedapatan dan kesediaan maklumat
Sambutan kepimpinan oleh ahli /penerimaan pengikut
Kedewasaan /kematangan pengikut
CONTINGENCY MODELS
Contingency Leadership Theory suggests that
leadership success depends on a match between
leadership style and situational demands.
 The situation determines the best style to use
 Leadership style is part of one’s personality and is
therefore relatively enduring and difficult to change.
 Trying to train leader to adopt new styles, to match
their existing styles with situations for which they
are best “fit”.
 People’s leadership styles tend to be either task
motivated or relationship motivated: neither style
is effective all the time.
21
Model Kontingensi
1.
2.
3.
22
Model Fiedler
Teori Situasi - Hersey dan Blanchard
Teori Laluan Matlamat (Path –Goal)
a. Model Fiedler




Model ini menyatakan bahawa kumpulan berkesan
bergantung kpd kesepadanan gaya kepimpinan dgn
subordinat dan setakat mana keadaan ini memberi kawalan
dan pengaruh kepada pemimpin.
Fiedler (1967) percaya bahawa faktor terpenting kejayaan
kepimpinan ialah gaya kepimpinan.
Gaya kepimpinan seseorang boleh diketahui melalui soal
selidik ‘ Least Preferred Coworker” atau LPC
Fiedler mendapati pencapaian kumpulan tinggi apabila
terdapat gabungan faktor-faktor :


23
perhubungan pemimpin ahli-baik
Struktur tugas tinggi dan ada kuasa jawatan dan kepimpinan
berorientasi tugas.
Fiedler’s Contingency Theory



This theory explains that group performance is a result of
two factors
These factors are known as leadership style and
situational favorableness
In this theory, leadership effectiveness is the result of
interaction between the style of the leader and the
characteristics of the environment in which the leader
work (Gray)
24
FIEDLER’S CONTINGENCY MODEL
Viewed leadership style as a trait -difficult to change.
Leadership style is determined by asking the manager to
describe his/her ‘least preferred co-worker’. They can be
divided into 2 types:


1.
2.
Relationship-oriented leader: who recognizes the importance of
developing strong and positive emotional ties with followers.
Task-oriented leader: who doesn’t value relationships and instead
focuses only on the task.
Use 3 variables to help determine leadership style:




25
Leader-member relationship (acceptance as leader)
Task structure (degree to which job is routine)
Leader position power (legitimate/coercive/reward).
Model Fiedler


Guna skala yg menunjukkan setakat mana seseorang
pemimpin ini menilai samada secara positif atau negatif
pekerja-pekerja paling tidak disukai (LPC – least preferred
co-worker).
Tinggi atau rendah LPC ditentukan oleh:


26
LPC Rendah : pengurus menekankan aspek pengurusan kerja,
mahu memastikan tugas sentiasa siap pada waktu yang
ditetapkan dan tidak mementingkan aspek kemanusiaan.
LPC Tinggi : pengurus mahu mempunyai hubungan yang mesra
dengan para pekerja.
Model Fiedler

Fiedler mengenalpasti tiga keadaan kepimpinan yang boleh
membantu menentukan gaya kepimpinan yang berkesan;
 Hubungan ahli dengan pemimpin
 Struktur tugas dan kedudukan kuasa pemimpin
 Kedudukan kuasa pemimpin.
 Berdasarkan pendekatan kontingensi beberapa strategi
kepimpinan berkesan boleh didapati:




27
Pemimpin sebagai model
Sesuaikan hubungan pemimpin dengan pekerja
Jenis pemimpin perlu sesuai dengan tempat ditugaskan.
Pemimpin perlu guna kedudukan untuk mempengaruhi
pekerja.
Kritikan terhadap Model Fiedler



Tiada satu sifat atau gaya kepimpinan dengan sendirinya
berkesan dalam semua situasi.
Teori ini meneguhkan fahaman utk kepimpinan berkesan,
namun tidak menerangkan tentang keberkesanan
kepimpinan.
Terdapat faktor situasi lain spt kebijaksanaan pemimpin,
kebolehan membuat keputusan yg tidak terkandung dalam
modelnya.
28
b. Teori Situasi – Hersey Blanchard



29
Merupakan teori kontingensi yg memberi penekanan kpd
kematangan(maturity) pengikut.
Paul Hersey & Ken Blanchard, kepimpinan yg berjaya
akan dicapai melalui pemilihan gaya kepimpinan yg sesuai
di mana gaya ini bergantung kpd tahap kematangan
(kebolehan dan kesanggupan manusia utk menerima
t/jwb bagi memimpin gelagat) pengikut.
Teori ini menjelaskan tentang tahap kesediaan yang
meliputi keupayaan dan kesanggupan pengikut-pengikut
dalam melakukan sesuatu tugas yang spesifik.
Teori Situasi


Dengan menggunakan 2 dimensi kepimpinan, samada
berorientasikan tugas/ perhubungan,
Hersey & Blanchard telah mengenalpasti 4 gaya kepimpinan
yang khusus:

Pemberitahuan (tugas tinggi –hubungan rendah)


Penjualan (tugas tinggi – hubungan tinggi)


Sedia kongsi buat keputusan
Pendelegasian (tugas rendah – hubungan rendah)

30
Pemimpin arah dan beri sokongan
Penyertaan (tugas rendah – hubungan tinggi)


Maklum pd pengikut, apa, bagaimana, bila dan di mana tugas perlu dibuat.
Pemimpin sedia arahan yg paling minimum dan pada masa yg sama
bersedia beri sokongan.
c. Teori Laluan Matlamat (Path-Goal)




Teori paling ramai dihormati dibandingkan dgn teori
kontigensi lain.
Martin G. Evans dan Robert J. House (1971)
menggabungkan elemen-elemen teori sebelumnya.
Model ini mencadangkan bahawa gaya kepimpinan seorang
pengurus mempengaruhi bentuk ganjaran yang disediakan
utk pekerja dan juga laluan yg mesti diambil utk
mencapainya.
Fungsi utama model: pemimpin bentuk matlamat yang
penting bagi pengikut atau pekerja mereka serta
menggariskan laluan-laluan atau panduan bagaimana
hendak mencapai matlamat yg ditetapkan.
31
Teori Laluan Matlamat (Path-Goal)

Ada 4 corak kelakuan pemimpin yg mempunyai kesan
spesifik ke atas kepuasan, penerimaan terhadap pemimpin
dan keyakinan terhadap ganjaran yang akan diberikan
terhadap prestasi yg cemerlang.




32
Kepimpinan menyokong
Kepimpinan penyertaan
Kepimpinan berperantaraan
Kepimpinan berorientasikan pencapaian.
TEORI KEPIMPINAN KONTEMPORARI
1.
2.
3.
33
Kepimpinan Karismatik
Kepimpinan Transaksi
Kepimpinan Transformasi
a. Teori Kepimpinan Karismatik

Mempunyai kelebihan tersendiri dalam mendorong,
mengarah dan mempengaruhi pengikut supaya melaksana
tugas dengan sebaik mungkin.
34
Charismatic Leadership
Attributes of Charismatic Leaders
Need for power
Impression management
Self-sacrifice toward organization
Innovative or unorthodox actions
Ideals, values, lofty goals
High expectations for followers
Models desired behaviors
Inspires followers
Strong belief in own ideas
High level of self-confidence
35
b. Teori Kepimpinan Transaksi




Memandu dan memotivasikan pengikut dalam
hala tuju matlamat yang dibentuk dengan
menjelaskan peranan dan keperluan tugas.
Ganjaran kontigen
Cuba campur tangan bila piawaian tidak
dipenuhi
Laissez –faire
36
Ciri Pemimpin Transaksi
1.
2.
3.
4.
*
37
Menggunakan ganjaran untuk prestasi dan pencapaian
Pengurusan menurut pengecualian; memerhati dan
mencari pelencongan drpd peraturan dan piawaian dan
mengambil tindakan
Pengurusan menurut pengecualian (pasif): mengambil
tindakan hanya apabila piawai tidak tercapai
Laissez- faire: mengabaikan tanggungjawab, tidak
membuat keputusan.
Ciri-ciri pemimipin transaksi lebih mirip pada pengurus
jabatan atau pentadbir yg jawatannya sebagai batu
loncatan utk kenaikan pangkat.
Kepimpinan Transaksi


Menumpukan kepada pertukaran faedah antara
pemimpin dan subordinat.
Pemimpin beri ganjaran kpd subordinat
berdasarkan kpd tingkah laku tertentu spt
mencapai objektif yg ditetapkan oleh organisasi
dan memberi hukuman ke atas kegagalan. (Burns,
1978)
38
c. Teori Kepimpinan Transformasi





Pengasas – Burn, J.M (1978)
Gabungan antara Teori Trait (sifat) dan teori Perilaku
(Behavior)
Burns (1978)- ‘leaders and followers raise one another to
higher levels of morality and motivation”.
Kepimpinan Transformasi – pemimpin memberi ilham
kepada pengikut supaya memikirkan kebaikan organisasi
dan berupaya memberi kesan kpd pengikut:
Korelasi dengan peningkatan produktiviti, kepuasan kerja
(Bass & Avillo, 1990).
39
Kepimpinan Transformasi
 Satu proses untuk mempengaruhi
perubahan yg penting dari segi sikap dan
andaian-andaian ahli organisasi dan
membina komitmen mereka dalam
mencapai misi, objektif dan strategi
organisasi
(Gary Yukl, 1989), Leadership in
Organizations
40
Transformational Leadership



Transformational leaders have the ability to clearly
articulate a vision of the future (Trufino, 1992).
A leadership style focused on effecting revolutionary
change in organizations through a committment to the
organization’s vision. (Sulliven & Decker, 2001).
Dalam kepimpinan transformasi, pemimpin dan pengikut
digabungkan dalam usaha mencapai matlamat aras tinggi.
Kedua-dua pihak berusaha mencorakkan organisasi dalam
hala tuju yang baru.
41
Gaya Kepimpinan Transformasi



Leadership as building : membangkitkan potensi individu,
memuaskan keperluan aras tinggi, meningkatkan jangkaan
pemimpin dan pengikut yang dimotivasikan ke aras komitment
dan prestasi yang lebih tinggi.
Leadership as bonding : menjayakan dengan membangkitkan
kesedaran yg meingkatkan matlamat dan tujuan organisasi ke
tahap yg dipersetujui dan mengikat pasukan dalam komitmen
moral.
Leadership by binding: memupuk pengurusan kendiri dgn:




42
menjadikan pembaikan sebagai rutin
Mengetahui keperluan organisasi
Mengawasi nilai
Mengeratkan individu
Kelebihan Kepimpinan Transformasi
BASS (1985)
 Dikaitkan dengan gaya kepimpinan berkesan
 Berupaya mengubah persepsi dan motivasi org bawahan
 Bawa kpd kecemerlangan organisasi
 Kajian oleh Bennis dan Nanus (1985): terdpt kriteria yg
wujud dalam diri seorang pemimpin yg amalkan gaya
kepimpinan transformasi
1.
2.
3.
4.
43
Pemikiran logikal
Kesungguhan
Pengagihan kuasa
Kawalan kendiri
Multifactor Leadership Questionaire
(MLQ) - Bass, 1978


Dibina berasaskan kepada teori kepimpinan bagi
mengukur tingkah laku kepimpinan Transformasi,
transakssi dan Laissez-faire (Bass 1995; Bass & Avilio,
1990).
Berdasarkan MLQ ; ada 4 dimensi kepimpinan
transformasi.
44
Analisis MLQ

Kepimpinan Transaksi terbahagi 2 komponen:
 Ganjaran luar jangka
 Pengurusan secara pengecualian
45
4 dimensi terangkum
dlm kepimpinan transformasi
A.
B.
C.
D.
46
Dimensi karismatik
Dimensi motivasi inspirasi
Dimensi stimulasi intelektual
Dimensi bertimbangrasa secara individu
Empat Jenis Tingkah laku
Transformasional
1.
2.
3.
4.
Idealized influence / Karisma
Inspirational Motivation/ Motivasi
Inspirasi
Intellectual Stimulation/ Stimulasi
Intelektual
Individualized Consideration/
Pertimbangan tersendiri
THE FOUR ‘I’ S
47
1. Idealized Influence
(Karismatik/Keunggulan Pemimpin)








Tingkahlaku yang membangkitkan emosi kuat pengikut dan
identifikasi dengan pemimpin.
Tingkah laku konsisten dan menyakinkan
Menyedia wawasan dan misi, meningkatkan maruah, hormat dan
kepercayaan
Pemimpin yg memiliki standard moral dan etika, disanjung,
dihormati, dipercayai, pengikut setia mematuhinya.
Berkongsi risiko
Pertimbangan terhadap keperluan
Perilaku beretika dan bermoral bagi meraih kepercayaan,
keyakinan dan rasa hormat subordinat.
Keutuhan peribadi.
48
2. Inspirational Motivation
(Mencetus Motivasi)





Satu proses dorongan kepada pelaksanaan tugas2 penting
oleh subordinat spt menggalakkan kerja-kerja
berkumpulan.
Meletakkan jangkaan yg tinggi terhadap pencapaian
matlamat organisasi.
Berkomunikasi tentang wawasan yg menarik,
menggunakan simbol utk memfokus usaha subordinat,
tingkahlaku tertentu dimodel.
Semangat tinggi, melatak dan meyebarkan matlamat yg
mencabar, menggunakan simbol utk menumpukan tenaga.
Dahulukan kepentingan organisasi drpd peribadi.
49
3.Intellectual Stimulation
(Rangsangan Intelektual)





IS yg meningkatkan kesedaran masalah dan mempengaruhi
pengikut dalam melihat masalah dari perspektif baru.
Merangsang intelek/minda dengan menggalakkan
kecerdasan, rasionaliti dan paragmatik.
Mendorong subordinat berfikir secara kritikal, bersikap
kreatif dan inovatif dalam usaha selesai masalah.
Penyelesaian masalah secara kreatif
Merujuk kepada pemimpin yg mencabar norma organisasi,
menggalakkan pemikiran divergen dan memupuk
pengikutnya membentuk strategik inovatif.
50
4. Individualized Consideration/
(Pertimbangan Individu)





Merujuk kepada tingkahlaku pemimpin yg bermatlamat
pada mengenalpasti keperluan perkembangan dan
pembangunan yg istimewa serta membimbing dan
berbincang (coaching and consulting) dgn subordinat.
Melihat subordinat sebagai individu yang mempunyai
kebolehan dan kemampuan yg berbeza.
Mendengar dan memuji (Bass, 1993)
Termasuk memberi sokongan, galakan, coaching
Memberi perhatian pada individu, perhatian dan layanan
secara peribadi, bimbingan dan nasihat
51
Ciri-ciri Kepimpinan Transformasi
1.
2.
3.
4.
5.
6.
52
Saling menyokong ke tahap motivasi/moraliti yang lebih
tinggi
Pengupayaan kuasa kpd pihak lain utk mencapai
wawasan.
Memupuk individu lain supaya membaiki diri dan
meningkat diri.
Memupuk subordinat supaya lebih baik moral, nilai dan
kemanusiaan.
Melakukan prestasi yg melebihi jangkaan asas
Menggunakan kuasa dalam mewujudkan kepercayaan
pengikut supaya melakukan perkara luar biasa.
Ciri-ciri...
7. Berupaya melibatkan individu dalam tindakan
8. Mengubah pengikut menjadi pemimpin
9. Mengubah pemimpin kepada agen perubahan
10. Keberanian (courageous)
11. Menaruh kepercayaan pada individu
12. Dapat berhadapan dengan kerumitan
13. Life-long learners
14. Berasaskan nilai (value-driven)
53
Implikasi Kepimpinan Transformasi
Covey (dlm Judy Reinhartz & Don M Brraech, 2004)
a. Staf bekerja dalam kumpulan
b. Matlamat organisasi difahami semua ahli
c. Pemimpin meluangkan masa untuk membina hubungan
dan memberi peluang kepada staf untuk menyumbang
kepada organisasi serta meningkatkan pencapaian
pekerja.
d. Memberikan motivasi intrinsik utk capai matlamat
organisasi.

54
Impak kepimpinan Transformasi

Avolio dan Bass (1991)


“kepimpinan transformasi lebih berkesan berbanding
kepimpinan transaksi”
Pelbagai bidang spt:




55
Politik dan Ekonomi
Dasar luar negara
Pendidikan
Budaya dam kehidupan intelektual
Amalan Kepimpinan Transformasi




Pemimpin bersifat kemanusiaan, adil, jujur dan tidak
emosional, tidak mementingkan diri dan tidak
mencemburui pengikutnya.
Fokus pada pengikut moral dan motivasi dalaman yg tinggi
dalam menjalankan tugas
Mempamerkan pertimbangan secara peribadi utk staf dan
memberi rangsangan intelektual bersama dengan inspirasi
karismatik.
Gaya ini baik utk tanggungjawab pekerja, motivasi dan
produktiviti dan menjimat masa pemimpin
56
Tindakan Pemimpin Transformasi



Pemimpin transformasi membantu para intelek dan warga
negara biasa utk melihat kehidupan mereka,memikirkan
semual isu-siu berhubung dgn kewujudan mereka
Usaha berasaskan kreativiti
Cari jalan dan cara membentuk pemikiran rakyat utk
menghadapi konteks dunia tanpa sempadan.
57
Transformation v. Transactional
Leadership
Transformational
Leadership
Transactional
Leadership
Leader gains subordinates’
compliance by:
Inspiring, empowering,
and coaching followers
Exchange of rewards
and benefits
Appeals focus on:
Organizational and
“common good” interests
Self-interest
Type of planned change:
Major organizational
change
Routine changes
Adapted from Exhibit 11.11: Transformation versus Transactional Leadership
58
Renungan

59
Hope means believing you have both
the will and the way to accompalish
your goals, whatever they may be.
Charles R, Snyder