Wal-Mart versus Kmart: Diverging Paths
The battle between giant discounters Kmart and Wal-Mart began the year they
both were founded, 1962. In the ensuing thirty years until his death, Sam Walton built
Wal-Mart into the nation’s largest retail chain by breaking many of the rules of
retailing. He popularized discount pricing, avoiding the periodic sales on which other
retailers relied and used instead “low prices always” on many brand-name goods. He
also built stores concentrating on small Southern and Midwestern towns that other
retailers avoided.
Additionally he was successful with his cheerleading management style,
determined cost-cutting, and devotion to hands-on management involving frequent
visits to Wal-Mart stores. Wal-Mart also set industry standards in technology usage,
with its sophisticated, companywide point-of-sale and satellite-communications
systems, and in service, symbolized by the “greeters” stationed at the front doors of its
stores.
A significant milestone in the battle between Kmart and Wal-Mart was 1987,
the year Joseph Antonini took the reins of Kmart. He inherited some stores that were
as much as seventeen years old, with water-warped floors, broken light fixtures,
shelves placed too close together and cheap displays of merchandise. His predecessors
had neglected to invest in the technology that was helping Wal-Mart track and
replenish its merchandise inventory swiftly.
But at this point in time Kmart was still way ahead. It had nearly twice as
many discount stores, 2,223 compared with Wal-Mart’s 1,198. It also had sales of
$25.63 billion compared with $15.96 billion for Wal-Mart. Thanks to heavy
advertising and its major urban presence, it also had greater visibility. Wal-Mart sat in
open fields outside small towns and picked off the customers of aging mom-and-pop
stores.
As Wal-Mart multiplied across the landscape, an invasion of urban America
and a confrontation with Kmart was inevitable. Antonini prepared for this battle by
focusing on his strength: marketing and merchandising. He invested heavily in
national television campaigns, and glamorous representatives such as Jaclyn Smith, a
former Charlie’s Angels television star who had her own line of clothes for Kmart.
Instead of marketing, Walton focused on operations. He invested heavily in a
companywide computer system that linked cash registers to company headquarters,
enabling quick restocking of goods as they were sold. He also invested heavily in
trucks and distribution centers, around which he located his stores. This enhanced
control, and sharply reduced costs.
Joseph Antonini and Sam Walton also took different paths to achieving
growth. Antonini tried to foster growth by purchasing other types of retailers: the
Sports Authority sporting-goods chain, Office-Max office supply stores, Borders
bookstores and Pace membership warehouse clubs. Walton took the exact opposite
approach, betting everything on discount retailing. He then moved to discount
groceries, with the massive Hypermart, which was more than 230,000 square feet in
size. The Hypermart discount groceries didn’t work, largely because they were so big
that customers couldn’t find what they wanted. Undaunted, he launched a revised
concept: the Supercenter, a combination of discount and grocery store that was
smallar than the Hypermart.
By the end of 1990, three years after Antonini took charge of Kmart, WalMart overtook it, with sales of $32.6 billion, compared with Kmart’s $29.7 billion.
This was accomplished with fewer stores, 1,721 to Kmart’s 2,300.
Kmart’s response to losing its supremacy was to launch a $3.5 billion, fiveyear plan to renovate, enlarge or replace its oldest and shabbiest stores. But, it still
could not overcome Wal-Mart’s very sophisticated distribution, inventory and
scanning systems which meant that customers almost never encountered depleted
shelves or price-checks at the cash register. Wal-Mart’s vigorous cost control also
allowed it to expand aggressively to bigger cities. Meanwhile, Kmart’s combination
discount and specialty-retailing empire began to unravel at the end of 1993. The
problem was that the Kmart discount stores were quickly losing market share to WalMart, while Kmart’s specialty stores-those offering books, office supplies or sporting
goods-were declining in profitability. At the end of 1994, at the insistence of
shareholders and against Antonini’s wishes, Kmart announced a plan to sell majority
stakes in three of its specialty retail chains.
Meanwhile, Wal-Mart couldn’t open its new Supercenters fast enough. This
prompted Kmart to start a similar chain. But the cost of opening super Kmarts only
detracted from the continuing, and generally disappointing effort to renovate general
merchandise Kmarts. Kmart also adopted a strategy of closing its unprofitable stores,
and closed about 300 discount stores from 1993 to1995. By March 1995 Antonini was
forced to resign and eventually was replaced by Floyd Hall. At the end of 1995,
Kmart’s $33 billion in revenues were only about one third of Wal-Mart’s.
At this juncture Kmart is in serious trouble, although it is predicted to have
annual earnings of 40 cents a share in 1996, compared with a net loss of $1,25 a share
in 1995. Recent benchmarking of the two discount retailers revealed the following
with respect to key success factors.
Key Success Factor
Kmart
Wal-Mart
Location
25% of customers find
their Kmart inconvenient
49 % of Wal-Mart
customers drive past their
Kmart to go to Wal-Mart
Market share (1995
estimate)
23%
42 %
Sales/sq.feet (1995)
$195
$333
Core customer
Over 55; $20K + income,
no kids at home
Under 44; $40K + income,
kids at home
Questions:
1. What are the major reasons that Wal-Mart has been more successful than Kmart?
2. From a service operations perspective what has Wal-Mart done to enhance its
competitive position?
3. What does the future hold for Wal-Mart? What does the future hold for Kmart?
Kmart karşısında Wal-Mart: Ayrılan Yollar
Dev perakendeciler olan Wal-Mart ile Kmart arasındaki savaş her ikisinin de
kurulduğu yıl olan 1962’de başlamıştır. Ölümüne kadarki izleyen 30 yıl içinde Sam
Walton perakendeciliğin birçok kuralını çiğneyerek Wal-Mart’ı ülkenin en büyük
perakende zinciri haline getirmiştir. Diğer perakendecilerin uyguladığı periyodik
indirimlerden kaçınarak ve birçok marka üründe “her zaman düşük fiyat”
uygulamasını benimseyerek indirimli fiyat uygulamasını seçmiştir. Ayrıca, diğer
perakendecilerin kaçtıkları küçük Güney ve Ortabatı şehirlerinde yoğunlaşan
mağazalar açmıştır.
Buna ek olarak, neşeli, güleryüzlü yönetim tarzıyla, kararlı bir şekilde
maliyetleri azaltmaya çalışmasıyla, Wal-Mart mağazalarına sık ziyaretler yaparak eliüzerinde bir yönetim tarzını benimsemesiyle başarılı bir tarz yakalamıştır. Wal-Mart
ayrıca, şirket çapında kurduğu sofistike satış noktası ve uydu-iletişim sistemleriyle
teknoloji kullanımında ve mağazaların dışında müşterileri karşılayan teşrifatçılarıyla
sembolize edilen hizmet anlayışında endüstri standartları oluşturmuştur.
Kmart ile Wal-Mart arasındaki savaşın önemli bir yapıtaşı Joseph
Antonini’nin Kmart’ın dizginlerini ele aldığı 1987 yılıdır. Antonini bazıları onyedi
yaşında olan mağazaları devralmıştır. Bu mağazalar büyük ölçüde sudan kabarmış
zeminleriyle, kırık lambalarıyla, birbirine çok yakın yerleştirilmiş raflarıyla ve
malların sergilenmesi için kullanılan ucuz teşhir yerleriyle oldukça kötü bir
görüntüdeydiler. Kendisinden önceki yöneticiler, Wal-Mart’ın stoklarını hızlı bir
şekilde izlemesini ve yenilemesini sağlamakta olan teknoloji yatırımını ihmal
etmişlerdi.
Ancak, bu zaman diliminde Kmart hala önde bulunmaktaydı. Mağazalarının
sayısı neredeyse Wal-Mart’ınkilerin iki katıydı. (Wal-Mart’ın 1,198 mağazasına
karşılık Kmart’ın 2,223 mağazası bulunmaktaydı). Wal-Mart’ın 15.96 milyar $’lık
satışları karşısında Kmart’ın satışları 25.63 milyar $ idi. Yoğun reklam kampanyaları
ve şehirlerdeki mağazaları sayesinde tanınırlığı da daha fazlaydı. Wal-Mart küçük
şehirlerin dışında açık alanlarda kurulmuştu ve eski geleneksel mağazaların
müşterilerini çekmekteydi.
Wal-Mart mağazaları çoğaldıkça ve Amerika’daki şehirlere doğru
genişledikçe Kmart ile karşı karşıya gelinmesi kaçınılmaz bir sonuçtu. Antonini bu
savaşa güçlü yönlerine odaklanarak (pazarlama ve ticaret) hazırlanmıştır. Ulusal
televizyon kampanyalarına ağırlık vermiş ve Charlie’nin Melekleri dizisiyle tanınmış
bir televizyon starı olan ve Kmart mağazaları için bir giyim hattına sahip Jacklyn
Smith gibi büyülü isimleri kullanmaktan kaçınmamıştır. Walton ise pazarlama yerine
işlemler alanına odaklandı. Satış noktasındaki kasaları işletmenin merkezine
bağlayarak, malların satıldıkça hızlı bir şekilde yerine konmasını sağlayan şirket
çapında bilgisayar sistemine büyük yatırım yaptı. Ayrıca, kamyonlara ve mağazalarını
çevresine kurduğu dağıtım merkezlerine yatırım gerçekleştirdi. Bu durum denetimi
artırdı ve maliyetleri önemli ölçüde azalttı.
Joseph Antonini ve Sam Walton büyüme yönünde de farklı yollar izlediler.
Antonini Sports Authority spor malzemeleri zinciri, Office-Max ofis malzemeleri
mağazası, Borders kitabevleri gibi başka perakende zincirlerini satın alarak büyümeye
çalıştı. Walton bunun tam tersi bir yaklaşım izledi ve her şeyini indirimli
perakendeciliğe yatırdı. Daha sonra indirimli bakkaliye ürünleri satış işine girdi;
büyüklüğü 230,000 feet kare olan hipermarketlere yöneldi. Hipermarketler büyük
olduklarından müşterilerin aradıklarını bulamamaları gibi bir sorunla karşılaşıldı ve
bu nedenle bunlar iş yapmadı. Daha sonra revise edilmiş bir konsepti korkusuzca
uygulamaya koydu. Bu konsept, hipermarketten daha küçük bir indirimli
bakkaliyeürünleri mağazası olarak tanımlanan Süpermerkezdi.
1990’ların sonlarında, Antonini Kmart’ın başına geçtikten üç yıl sonra, MalMart, Kmart’ın 29.7 milyar dolarlık satışlarına karşılık 32,6 milyar dolarlık
satışlarıyla Kmart’ı yakaladı, hatta geçti. Bu sonuç Kmart’ın 2,300 mağazasına
karşılık daha az sayıda, sadece 1,721 mağazayla gerçekleştirilmiştir.
Kmart’ın üstünlüğünü kaybetme karşısındaki tepkisi, en eski ve yıkık dökük
durumda olan mağazalarını elden geçirmek, yenilemek, büyütmek veya bunların
yerini değiştirmek üzere 3.5 milyar dolarlık bir bütçe ayırmak şeklindeydi. Ancak
yine de, Kmart’ta, Wal-Mart müşterilerinin hemen hemen hiçbir zaman boşalmış
raflarla veya kasalarda fiyat kontrol işlemleriyle karşılaşmamasını sağlayacak
sofistike dağıtım, stok ve tarayıcı sistemlerinin önüne geçecek bir sonuç
yaratılamamıştır. Wal-Mart’ın güçlü maliyet denetimi, onun büyük şehirlere
genişlemesine de olanak sağlamıştır. Bu arada, Kmart’ın imparatorluğu 1993 yılının
sonunda çözülmeye başlamıştır. Sorun Kmart iskonto mağazalarının hızlı bir şekilde
Wal-Mart karşısında pazar kaybetmesiydi. Bu arada Kmart’ın kitap, ofis malzemeleri
veya spor malzemeleri satan mağazalarının karları da düşüş göstermekteydi. 1994’ün
sonunda, pay sahiplerinin ısrarıyla, ancak Antonini’nin karşı çıkmasına rağmen,
Kmart bu özel perakende zincirlerindeki hisselerinin önemli bir kısmını satma planını
duyurmuştur.
Bu arada Wal-Mart Süpermerkezleri yeterince hızlı bir şekilde açamamıştı. Bu
Kmart’ı benzer bir zincire başlama konusunda teşvik etmiştir. Ancak süper Kmartlar
açmanın maliyeti genel Kmartları yenileme yönündeki, sürekli ancak genellikle hayal
kırıklığı yaratan çabanın kesintiye uğramasına neden olmuştur. Kmart ayrıca, kar
etmeyen mağazaları kapatma stratejisini benimsemiş ve 1993 ylından 1995 yılına
kadar yaklaşık 300 indirim mağazasını kapatmıştır. 1995 Mart ayında Antonini
istifaya zorlanmış ve yerine Floyd Hall gelmiştir. 1995’in sonunda, Kmart’ın 33
milyar $’lık gelirleri Wal-Mart’ınkinin sadece yaklaşık üçte biri kadardı.
Hernekadar 1995’deki hissebaşına 1,25 $’lık zararla kıyaslandığında 1996
yılında hisse başına yıllık 40 sentlik bir getiri sağlayacağı öngörülmüşse de, bu kritik
dönemde Kmart ciddi bir güçlük içindeydi. İki perakendecinin yakın zamanda
kıyaslanması sonucunda kritik başarı faktörleri cinsinden aşağıdaki bilgiler elde
edilmiştir:
Kritik Başarı Faktörü
Kmart
Wal-Mart
Kuruluş yeri
Müşterilerin yüzde 25’i
Kmart mağazasının yerinin
elverişli olmadığını
düşünmektedir
Wal-Mart müşterilerinin
yüzde 49’u Wal-Mart’a
ulaşmak için Kmart’ın
önünden geçmektedir
Pazar payı (1995 tahmini)
Yüzde 23
Yüzde 42
Feet kare başına satışlar 195 $
(1995)
333 $
Temel müşteri grubunun 55 yaş üstü $20K ve üstü
44 yaş altı, 40K ve üstü
özellikleri
gelir grubu, evde çocukları
olmayan
gelir grubu, evde çocukları
olan
Sorular:
1. Wal-Mart’ın Kmart’tan daha başarılı olmasının en önemli nedenleri
nelerdir?
2. Hizmet işlemleri perspektifinden,
geliştirmek için ne yapmıştır?
Wal-Mart
rekabetci
konumunu
3. Wal-Mart için nasıl bir gelecek sözkonusudur? Kmart için nasıl bir gelecek
sözkonusudur?