‫مدیریت واندازه گیری عملکرد‬
‫‪Performance‬‬
‫‪Measurement and Management‬‬
‫محمدعلی شفیعا‪-‬استاد دانشکده مهندسی صنایع ومدیریت اجرایی‬
‫دانشگاه علم وصنعت ایران‬
‫‪omidshafia@gmail.com-09121327677‬‬
‫‪www.iust.ac.ir‬‬
‫‪1‬‬
‫چرایی مدیریت اندازه گیری عملکرد‬
‫وقتی شرکتی آنقدر ازنظر اندازه بزرگ می شود که‪ ,‬یک نفر‬
‫مدیر تنها نمی تواند وضعیت تالشهای نهاد تحت نظرخودرابه‬
‫تنهایی پیگری کند‪ ,‬نیاز به نظام مدیریت ارزیابی عملکردی‬
‫دارد که‪ ,‬جایگزین چشمان و گوشهای وی شود‪.‬‬
‫امروزه بدیهی است که نظام های مدیریت ارزیابی عملکرد نقشی‬
‫حیاتی در سازمانها ایفا کرده و آشکار می سازند که‪ ,‬سازمان‬
‫نسبت به اهداف خویش چقدر خوب عمل کرده و می تواند‬
‫دریابد درچه قسمت هایی ازسازمان می توان بهبودهای الزم را‬
‫ایجاد کرد‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫شرکت ها برای کسب موفقیت‬
‫الزم است اهداف خود را مشخص سازند‪,‬‬
‫با اخذ تصمیمات مناسب و پیگیری آنها‪,‬راهبردهایی را برای‬
‫موفقیت تعیین کنند تا فرآیندهای تجاری‪,‬آنان رابه سمت‬
‫اهداف تعیین شده سوق دهند‪.‬‬
‫سیستم های طراحی شده ارزیابی عملکرد طی دوسه دهه‬
‫گذشته‪,‬توجه خویش رابرمقوله هایی چون ممیزی عملکرد‪,‬‬
‫طراحی معیارهایی برای سنجش و یا بازنگری سیستم های‬
‫موجودمعطوف داشته وکمتر به نفس بهره گیری از مدیریت‬
‫ارزیابی عملکرد عنایت نموده اند‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫چیستی ارزیابي عملكرد‬
‫عبارتست از تعیین درجه كفایت و لیاقت كاركنان از لحاظ انجام‬
‫وظایف محوله و قبول مسئولیتها در سازمان كه این ارزیابي‬
‫باید به طور عیني و منظم انجام پذیرد‪.‬‬
‫یعني سنجش نسبي عملكرد انساني در رابطه با نحوة انجام كار‬
‫مشخص در یك دوره زماني معین درمقایسه با استاندارد انجام‬
‫كار‪.‬عالوه برآن تعیین استعدادوظرفیتهاي بالقوه فرد به منظور‬
‫برنامه ریزي در جهت به فعلیت در آوردن آنها‪.‬‬
‫فرآیندي است كه درآن مدیران وسرپرستان رفتار كاركنان را‬
‫مشاهده و بررسي ميكنند تا بتوانند بازخوردهاي الزم را‬
‫دربارة نقاط قوت و ضعف رفتار آنان به آنها ارائه كنند‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫مدیریت عملكرد‬
‫فرآیندي راهبردي ویكپارچه كه از طریق بهبود عملكرد منابع انساني و‬
‫توسعه قابلیت هاي فردي و تیم هاي كاري به موفقیت سازمان كمك‬
‫مي كند‪.‬‬
‫چارچوب سنجش و مدیریت عملکرد‪,‬پنج زیر سیستم را باید در برگیرد‬
‫تا ریسک جزئی نگری و یا از هدف دور شدن را کاهش دهد‪:‬‬
‫‪ .1‬نظام عملکرد‬
‫‪ .2‬نظام هزینه سنجی‬
‫‪ .3‬نظام ارزیابی توانمندی‬
‫‪ .4‬نظام الگو گیری‬
‫‪ .5‬نظام طرح ریزی‬
‫‪5‬‬
‫الزامات مدیریت و سنجش عملکرد‬
‫• ابتدا الزم است تا درک عمیق و شدیدی از حوزه تمرکز کار‬
‫تجاری مورد سنجش ایجاد شود‪.‬‬
‫• این کار با تحلیل کاملی از کلیه فعالیت های محوری شرکت و‬
‫پیشرانان مربوط به آنها آغاز می شود‪ .‬در ادامه‪ ,‬این موارد‬
‫مشخص می شوند‪:‬‬
‫– چه اطالعاتی باید تحلیل شوند‪,‬‬
‫– چگونه پردازش گردند‪,‬‬
‫– چگونه باید آنها برای ایجاد اطالعات گرانبهایی که باید در هم ادغام‬
‫شوند تا فرآیندهای تصمیم گیری مدیران را تسهیل نمایند‪ ,‬سامان داد‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫گستره وسیع روش هاي ارزیابي عملكرد‬
‫روش مقیاسي‪,‬عامل سنجي‪,‬روش ثبت وقایع حساس‪,‬روش‬
‫توصیفي‪ ,‬روش قیاسي‪,‬‬
‫روش درجه بندي‪,‬مقایسه دوبه دو توزیع اجباري‪ ,‬روش‬
‫انتخاب اجباري‪,‬‬
‫مقیاسهاي درجه بندي مبتني بررفتار‪ ,‬مقیاسهاي مشاهدة‬
‫رفتاري‪,‬‬
‫ارزیابي عملكرد به كمك رایانه‪ ,‬نظارت بر عملكرد كاركنان با‬
‫استفاده از رایانه‪,‬‬
‫ارزیابي براساس مدیریت برمبناي هدف‬
‫‪7‬‬
‫ زمان معرفی‬,‫چارچوب‬,‫نام مدل‬
The ROI, ROE, ROCE and derivates: -1980s
The economic value added model (EVA)1980
The activity based costing (ABC) – the activity
based management (ABM)1988
The strategic measurement analysis and
reporting technique (SMART) 1988
The
supportive
performance
measures
(SPA)1989
8
‫ زمان معرفی‬,‫چارچوب‬,‫نام مدل‬
The customer value analysis (CVA)1990
The performance measurement questionnaire
(PMQ)1990
The results and determinants framework
(RDF)1991
The balanced scorecard (BSC)1992
The service-profit chain (SPC)1994
The return on quality approach (ROQ)1995
9
‫ زمان معرفی‬,‫چارچوب‬,‫نام مدل‬
The Cambridge performance measurement
framework (CPMF)1996
The consistent performance measurement
system(CPMS)1996
The integrated performance measurement
system(IPMS)1997
The comparative business scorecard (CBS)1998
The integrated performance measurement
framework (IPMF)1998
10
‫ زمان معرفی‬,‫چارچوب‬,‫نام مدل‬
The business excellence model (BEM)1999
The
dynamic
performance
measurement
system(DPMS)2000
The action-profit linkage model (APL)2001
The manufacturing system design decomposition
(MSDD)2001
The performance prism (PP)2001
The performance planning value chain (PPVC)2004
11
‫ زمان معرفی‬,‫چارچوب‬,‫نام مدل‬
The capability economic value of intangible and
tangible assets model (CEVITA)2004
The performance, development, growth
benchmarking system (PDGBS)2006
The
unused
capacity
decomposition
framework(UCDF)2007
12
‫ارزیابي كنندگان عملكرد‬
‫‪ -1‬ارزیابي سرپرست مستقیم‬
‫‪ -2‬ارزیابي بوسیله مرئوس‬
‫‪ -3‬ارزیابي همقطاران از عملكرد یكدیگر‬
‫‪ -4‬ارزیابي گروهي‬
‫‪ -5‬ارزیابي از طریق خود سنجي‬
‫‪ -6‬ارزیابي بوسیلة مشتریان‬
‫‪ -7‬ارزیابي بوسیلة واحد کارکنان‬
‫‪ -8‬ارزیابي بوسیلة سرپرست غیرمستقیم‬
‫‪ -9‬ارزیابي بوسیلة مراكز ارزیابي‬
‫‪ -10‬ارزیابي ‪ 360‬درجه‬
‫‪13‬‬
‫برخی شاخص های پرمصرف ارزیابی‬
‫روش های ارزیابی عملکرد ‪ ROI, ROE, ROCE‬و مشتقات آنان تکیه بر‬
‫برخی نشانگرهای مالی که در گستره ای از شرکت ها برای‬
‫ارزیابی ثمرتالشهای تجاری خویش به خدمت گرفته اند متمرکز‬
‫شده اند‪.‬‬
‫‪ROI‬مهمترین معیار برای سرمایه گذاران است چون نسبتی است از‬
‫سود خروجی حاصل از کار تجاری به عنوان درصدی از سرمایه‬
‫گذاری نهادشده ‪Retune On Investment :‬‬
‫‪ ROE‬پرسپکتیوی از مدیران مورد اعتماد سهامداران که تصور ایجاد‬
‫سود سهام از آنان بر می خیزد را ترسیم می کند‪Return on Equity,‬‬
‫‪ ROCE‬گونه ای از معیار سنجش است که‪ ,‬به دارایی هایی که مستقیما‬
‫در اختیار و کنترل مدیریت است اشاره دارد‪Return on Controlled .‬‬
‫‪Equity‬‬
‫‪14‬‬
‫مدل ارزش افزوده اقتصادی‬
‫‪The economic value added model‬‬
‫‪EVA‬توسط شرکت استرن استیورات برای اصالح یک خطای‬
‫حسابداری متداول که بطور مشخص تعیین می کند چه زمانی‬
‫مدیران سرمایه ای بکار می برند که در مقابل آن باید پرداختی‬
‫داشته باشند را در نظر می گیرد‪.‬‬
‫با در نظر گرفتن کلیه هزینه های سرمایه ای شامل هزینه سهام‪,‬‬
‫ای وی ا مقدار تومان ثروت یک کارتجاری ایجاد شده یا از بین‬
‫رفته را در هر دوره زمانی گزارش شده بررسی می کند‪.‬‬
‫همانگونه عمل می کند که سهامداران سود خویش را می‬
‫سنجند‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫دو اصل مالی دخیل درتصمیم گیری های‬
‫مدیران‬
‫‪ .1‬هدف اولیه مالی در هر شرکت باید حداکثر سازی ثروت‬
‫سهامداران خویش باشد‬
‫‪ .2‬هدف ثانویه اینکه‪ ,‬ارزش یک شرکت بستگی به میزان سود‬
‫آتی مورد انتظارسرمایه گذاران دارد که می تواند بیش تر یا‬
‫کمتر از هزینه سرمایه باشد‬
‫به عبارتی‪ ,‬افزایش پایدارارزش افزوده اقتصادی‪ ,‬منجر به افزایش‬
‫ارزش بازاری شرکت می شود‪.‬‬
‫ای وی ا‪,‬سردرگمی احتمالی استفاده ازیک معیار مالی که تمامی‬
‫تصمیمات را به نقطه تمرکزی خاص مرتبط سازد برطرف‬
‫می کند‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫ای وی ا را چگونه می توان بهبود داد‬
‫ای وی ا نظام تامین مالی است که‪ ,‬زبان مشترکی در کلیه‬
‫عملیات بین کارکنان ونقش های مدیریتی برقرار کرده و‬
‫اجازه می دهد تا کلیه تصمیمات مدیریتی مدل شده‪ ,‬پیگیری‬
‫گشته‪ ,‬و ازطریق یک یک راه یکپارچه بر مبنای ارزش‬
‫افزوده ای متناسب با سرمایه گذاری سهامداران مبادله و‬
‫جبران گردد‪.‬‬
‫‪The economic value added model‬‬
‫‪17‬‬
‫هزینه سنجی مبتنی بر فعالیت‬
‫‪ABC‬طبق نظر کوپر و کاپالن‪ ,‬هزینه سنجی بر مبنای فعالیت‬
‫برای رفع مشکالت سیستم های حسابداری هزینه مبنا‬
‫مبتنی بریک پیشران حجمی ایجاد شد‪ .‬ایده مبنایی مدل این‬
‫است که کلیه فعالیت های شرکت که برای حمایت تولید و‬
‫ارایه کاال و خدمت وجود دارند باید بر مبنای هزینه‬
‫فرآورده سنجیده شوند‪.‬‬
‫این روش شناسی می تواند منجر به ارزیابی های کامال‬
‫متفاوتی از هزینه های محصول و سودآوری نسبت به‬
‫سایر رویکردهای ساده انگارانه شود‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫روش شناسی مبتنی بر فعالیت‬
‫سبب ارایه مبنایی برای توسعه بیشترمدیریت مبتنی بر فعالیت‬
‫می شود که‪ ,‬چارچوبی برای مدیریت سنجش عملکرد ایجاد‬
‫می کند تاتکیه بر پیگیری فعالیت ها از طریق منظرهای‬
‫هزینه و فرآیند داشته باشد‪.‬‬
‫ای وی ا سبب اخذ تصمیات راهبردی مسئوالنه و دقیق در‬
‫رابطه با طرح فرآورده‪,‬قیمت گذاری‪,‬بازاریابی و آمیخته‬
‫فرآوده شده و باعث ترغیب مستمر عملیات بهبود می گردد‪.‬‬
‫‪The economic value added model‬‬
‫‪19‬‬
‫فن گزارش دهی و تحلیل اندازه گیری راهبردی‬
‫‪SMART-The strategic measurement analysis and reporting technique‬‬
‫مدل که موسوم به هرم عملکردی هم هست‪,‬از چهار سطح تشکیل‬
‫شده ‪ :‬در راس هرم‪,‬ماموریت شرکت قرار داد که باید توسط الیه‬
‫های پائین ترکه ازواحدهای راهبردی تجاری‪,‬سیستم های عملیاتی‬
‫تجاری و دپارتمان ها و مراکز کاری تشکیل شده اند‪ ,‬بطور پایدار‬
‫حفظ شود‪.‬مدل از سنجشگرهای داخلی و خارجی عملکرد استفاده‬
‫می کند‪.‬برای اینکه راهبردها و عملیات به هم مرتبط شوند‪,‬اهداف‬
‫درقسمت های زیرین هرم تعریف شده و در باال اندازه گرفته می‬
‫شوند‪ .‬پس از مبنای هرم‪ ,‬چهار حمایت کننده شناسایی می شوند‪:‬‬
‫کیفیت‪,‬تحویل‪,‬زمان و هزینه‪.‬‬
‫عالوه بر آن مدل حلقه های عملکردی را نیز تعریف می کند‬
‫تاسیستم بازخورانی بین سطوح مختلف هرم ایجاد کند‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫معیارهای عملکردی حمایت کننده‬
‫‪SPA‬مدلی که توسط کیگان ارایه شده‪,‬اولین گونه ای است که‪,‬مفهوم‬
‫معیارهای متعادل شده را مطرح می کند‪.‬معیارها از راهبرد اخذ‬
‫کرده و هرمی نظیر مدل اسمارت شکل می دهد‪.‬‬
‫معیارها سلسله مراتبی بوده و با تمامی نقش های سازمانی‬
‫یکپارچه می شوند‪ .‬نوآوری مدل توسط دسته بندی معیارها در‬
‫یک ماتریس متعادل شده است که معیارها را بر مبنای هزینه‬
‫و غیر هزینه ای و خارجی یا داخلی دسته بندی می کند‬
‫ومنعکس کننده نیاز تعادل بین این ابعاد می باشد‪.‬‬
‫مدل تاکید بر معیارهای عملکردی کرده و باید مبتنی بر فهم رابطه‬
‫هزینه‪,‬رفتارهزینه‪,‬بودجه بندی بوده وگزارشات بایستی مستقیما‬
‫به نظام اندازه گیری عملکرد مرتبط باشند‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫تحلیل ارزش مشتری سی وی ا‬
‫‪The customer value analysis‬‬
‫این روش توسط شرکت ارزش مشتری ‪2007‬سامان یافت و‬
‫تمامی معیارهای سنجش خویش را حول پارامترهای بازار‬
‫تنظیم کرد تا کامال بر اساس بازار رانده شود‪.‬شرکت تمامی‬
‫تصمیم گیری های خویش را حول این معیارها انجام داد‪.‬‬
‫مدل به همراه ابزارهایی مثل نمودارهای قیمت گذاری ارزش‬
‫‪,‬تحلیل های الگو گیری‪ ,‬مقایسه مولفه های اثرگذار بر‬
‫فرآورده ‪ ,‬نمودارهای برتری و غیره کار می کند‪ .‬تمرکز‬
‫غایی بر بازار خصیصه اصلی این مدل بوده که در عین‬
‫حال عاملی محدود کننده هم به شمار می رود‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫پرسشنامه اندازه گیری عملکرد‬
‫‪PMQ‬توسط دیکسون در‪ 1990‬با هدف خلق یک سیستم سنجش پویا‬
‫که بطور مداوم برمبنای تغییرات محیطی‪,‬راهبردها و تاکتیک‬
‫ها بتواندتغییریابدارایه شد‪ PMQ.‬ابزاری برای ارزیابی وضعیت‬
‫سیستم عملکرد است‪.‬نیازهای بهبود در سازمان را شناسایی‬
‫کرده‪ ,‬و نیاز به معیارهای سنجش عملکرد جدید را می شناسد‪.‬‬
‫نتایج ‪PMQ‬توسط یک تیم ارزیاب بیرونی تحلیل گربررسی می‬
‫شود‪.‬تحلیل همسویی راهبرد برای تائید همراستایی اقدامات و‬
‫معیارها در راستای راهبرد‪ ,‬تحلیل برای فهم توانایی تحلیل‬
‫بازار‪ ,‬تحلیل حس بازار برای ارزیابی ارتباطات و تحلیل‬
‫اختالالت برای فهم نشانه هایی از نواحی قابل بهبود به خدمت‬
‫گرفته می شود‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫آردی اف‪:‬چارچوب نتایج و تعیین کننده ها‬
‫توسط فیتزگرالدوهمراهان در‪1991‬برای سنجش عملکرد صنایع‬
‫تجاری خدماتی طراحی و ارایه شد‪.‬خصایص اصلی مدل طبقه‬
‫بندی معیارهای اندازه گیری عملکرد در قالب معیارهای نتیجه‬
‫دهی مثل رقابت پذیری‪,‬عملکردمالی و معیارهای تعیین کننده‬
‫مثل مواردی که ربط به انعطاف پذیری ‪,‬بهره برداری از‬
‫منابع‪,‬نوآوری و کیفیت خدمات دارند است‪.‬مفهومی که تعیین‬
‫کننده نتایج است پیشی گرفتن یا پس افتادن نهاد نسبت به رقبا‬
‫را دنبال می کند‪.‬مدل برمولفه های داخلی و خارجی تاکید داشته‬
‫و معیارهای مالی و غیر مالی را نیزدر بر می گیرد‪ .‬بر مبنای‬
‫سیستم های تغذیه روبه جلو و روبه عقب هم عمل می کند‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫‪The results and determinants framework‬‬
‫کارت امتیازی متوازن‬
‫توسط نورتون و کاپالن با طرح نگاهی همه جانبه به سازمان با تلقیق‬
‫چهارنمای عملکردی مالی‪,‬مشتری‪,‬تجارت داخلی و نوآوری ورشد‬
‫در ‪ 1992‬مطرح شد‪.‬‬
‫آنها فرض کردند که نمای مالی یا ارزش سهامدارای‪,‬هدف غایی کسب‬
‫و کار است که در صورت تمایل سهامداران‪,‬می تواند با سه مولفه‬
‫دیگر متعادل گردد‪.‬‬
‫آنان در ‪1996‬تاکید بر اهمیت شناسایی پیش برندگان عملکرد نمودند‪.‬‬
‫آنهادر‪2000‬تاکید بر همسویی راهبردازطریق بکار گیری معیارهای‬
‫عملکردی نمودند‪.‬‬
‫در ‪2005‬نقدهایی نیز بر بی اس سی از سوی پان و وایت مبنی بر‬
‫کمبود خطوط راهنمای خاص برای پیاده سازی موفق آن وارد آمد‪.‬‬
‫‪25‬‬
‫اس پی سی‪:‬زنجیره سود‪-‬خدمت‬
‫‪The service-profit chain‬‬
‫درسال‬
‫یافت‪.‬‬
‫مدل دارای دو سنگ نشانه است‪:‬‬
‫نیروهای کار لبه بیرونی و مشتریان که مرکز توجه مدیریت‬
‫اند‪.‬‬
‫درسال‪1994‬آنها مسیری را ایجاد کردند که مبتنی بر روابط‬
‫علت و معلولی بین سودآوری‪,‬وفاداری مشتری‪ ,‬رضایت‬
‫کارکنان و بهره وری بود‪.‬‬
‫چارچوب پیشنهادات خاصی برای پیاده کردن ارایه نمی دهد‪.‬‬
‫‪1994‬‬
‫‪26‬‬
‫توسط هسکل ودیگران برای بخش خدمات توسعه‬
‫رویکرد برگشت کیفیت‬
‫‪The return on quality approach‬‬
‫‪ ROQ‬توسط راست و دیگران در سال ‪ 1995‬برای کمک به شرکت‬
‫ها در پیاده سازی تالش های کیفی آنان شکل گرفت‪ .‬این باور‬
‫را دنبال می کردند که‪ ,‬ممیزه های کیفی باید زمینه های مالی‬
‫سرمایه گذاری را تعیین کند‪ .‬بر این اساس مولفین این رویکرد‪,‬‬
‫چارچوبی را با این فرضیه ارایه دادند که‪ ,‬کیفیت سرمایه‬
‫گذاری است‪,‬تالش های کیفی باید از نظر مالی حساب و کتاب‬
‫پذیر باشند‪,‬ممکن است مقدار زیادی روی کیفیت هزینه کرد و‬
‫تمامی مخارج بطور مساوی معتبر نباشند‪ .‬چارچوب فرآیند‬
‫بهبودی را نیز پیشنهاد نمود وتعدادی معیار عملکردی را در‬
‫نظر گرفت که باید پیگیری شوند‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫چارچوب اندازه گیری عملکرد کمبریج‬
‫‪ CPMF‬توسط نیلی و دیگران در سال ‪ 1996‬ارایه شد و روش‬
‫جدیدی برای سیستم های اندازه گیری عملکرد عرضه‬
‫کردند‪ .‬آنها بطور خاص این فرآیند را متشکل از سه فاز‬
‫سامان دادند‪:‬طراحی معیارهای اندازه گیری عملکرد‪,‬پیاده‬
‫سازی آنان‪ ,‬و بکارگیری آنها‪ .‬مشاهده کردند که این سه‬
‫مرحله ذهنی بوده و فازها در مورد معیارهای مختلف روی‬
‫هم افتادگی داشته و با نسبت های نایکسانی عمل می‬
‫کنند‪.‬آنها بر این باوربودند که طراحی سیستم اندازه گیری‬
‫عملکرد تمرینی تصوری است ‪ .‬با تمرکز بر اهمیت پویایی‬
‫های تجاری‪ ,‬در سال ‪ 2000‬بورنی و همکاران چهار فرآیند‬
‫اضافی پیشنهاد کردند که‪ ,‬در طی زمان نظام سنجش‬
‫عملکرد پیشنهادی را به هنگام کند‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫نظام اندازه عملکرد یکپارچه‬
‫‪The consistent performance measurement system‬‬
‫‪ CPMS‬توسط فالپر و دیگران در سال ‪1996‬پیشنهاد شد‪.‬‬
‫آنها روشی نظام مند برای طراحی نظام مدیریت عملکرد یک‬
‫پارچه را ارایه نمودند تادرجاهایی که توجه ویژه ای به‬
‫روابط بین نشانگرهای عملکردی وجود دارد عمال مورد‬
‫استفاده قرار گیرد‪.‬‬
‫مدل در راستای کمک به تصمیم گیری مدیریت بوده و شامل‬
‫سه پله اصلی است‪.‬تعریف شاخص های عملکردی‪ ,‬تعریف‬
‫روابط بین آنان و تنظیم هدف برای مقادیر شاخص های‬
‫عملکردی‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫نظام اندازه عملکرد یکپارچه‬
‫‪The consistent performance measurement system‬‬
‫آنها عالوه براین‪ ,‬سه بعد را برای دسته بندی شاخص ها در‬
‫قالب‬
‫نوع حمایت تصمیم توسط شاخص‪,‬‬
‫سطح یکپارچگی شاخص ها و‬
‫نوع واحد اندازه گیری به خدمت گرفته شده طرح کردن‪.‬‬
‫این کارپژوهشی نشانگرافزوده ای به تفکیک کردن معیارهای‬
‫عملکردی بوده ولی خطوط راهنمای ویژه برای پیاده سازی‬
‫شاخص های سنجش عملکرد ارایه نمی کند‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫نظام مجتمع شده اندازه گیری عملکرد‬
‫‪The integrated performance measurement system‬‬
‫‪ IPMS‬توسط بیتی تسی و دیگران در سال ‪1997‬ارایه شد‪.‬آنها براین باوراند‬
‫که‪,‬فرآیند اندازه گیری عملکرد یک حلقه بسته است که شرکت توسط آن‬
‫می تواند عملکرد خودرا بطور در خط با اهداف وراهبردهای شرکتی و‬
‫عملکردی مدیریت کند‪.‬چارچوبه ای که آنان توسعه دادند متشکل از پنج‬
‫سیستم به هم پیوسته است ودو مولفه یکپارچگی و توسعه یابندگی را در بر‬
‫می گیرد‪ .‬اولین مورد اشاره به توانایی سیستم ارزیابی عملکرد برای‬
‫ارتقاء بطور یکپارچه در نقاط مختلف کسب و کار داشته و دومی به‬
‫توسعه اهداف تجاری و سیاست ها در سرتاسرساختار سلسله مرتبه ای‬
‫سازمان عنایت دارد‪ .‬مدل مبادرت به تشخیص اهمیت محیط بیرونی کرده‬
‫پنج‬
‫وآن راباالیه های مختلف شرکت با استفاده ازخصایص‬
‫منظرسهامداران‪,‬معیارهای کنترل‪,‬استقرار محیطی‪ ,‬اهداف توسعه ای و‬
‫معیارهای عملکردی داخلی ارتباط می دهد‪ .‬روش ممیزی ای نیز برای‬
‫ارزیابی یکپارچگی و توسعه سیستم ارزیابی عملکرد نیز پیشنهاد نموده‬
‫است‪.‬‬
‫‪31‬‬
‫کارت امتیاز تجاری مقایسه ای‬
‫‪The comparative business scorecard‬‬
‫‪CBS‬درسال ‪ 1998‬توسط کانجی ودیگران پیشنهاد شد‪ .‬آنها در‬
‫سال ‪2002‬اصالحیه ای بر کار کاپالن و نورتن در نحوه‬
‫مدیریت اندازه عملکرد برمبنای تعالی تجاری از طریق‬
‫پیاده سازی اصول مدیریت کیفیت فراگیر ارایه دادند‪.‬بی اس‬
‫سی نمایی فراگیر از سازمان را در نظر می گیرد و‬
‫بطورهمزمان به چهار منظر ارزش های سهامداران‪,‬تعالی‬
‫فرآیند‪,‬یادگیری سازمانی و خرسندی سهامداران توجه دارد‪.‬‬
‫ابداع واقعی مدل جدید‪,‬چرخش منظرها از مشتری به‬
‫سهامداران و از مسایل مالی به ارزش های سهامداران‬
‫است‪.‬مدل نگرشی برای تعریف روابط مقداری بین چهار‬
‫منظر هم ارایه می کند‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫چارچوب اندازه گیری عملکرد مجتمع شده‬
‫‪The integrated performance measurement framework‬‬
‫‪ IPMF‬توسط مدوری و استیپل در سال ‪ 2000‬ارایه شد ویکی از چند‬
‫مدلی است که خطوط راهنمای اجرایی برای طراحی وپیاده‬
‫سازی سیستم ارزیابی عملکرد ارایه می کند‪.‬آنها از معیارهای‬
‫غیرمالی اندازه گیری عملکرد استفاده کرده و چارچوبی توسعه‬
‫دادند که شش فاز برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد عرضه‬
‫می کند‪ :‬تعریف عوامل موفقیت شرکت‪,‬ممیزه های تفکیک کننده‬
‫اندازه گیری عملکرد یا اولویت های رقابتی(کیفیت‪,‬هزینه‪,‬زمان‬
‫‪,‬تحویل و رشد آتی)‪ ,‬گزینش معیارها‪,‬ممیزی و پیاده سازی‬
‫معیارها و نگهداری دوره ای‪ .‬لیست ‪ 105‬مولفه غیرمالی در‬
‫مستندی جداگانه با پیشنهادات شفاف برای پیاده کردن معیارها‬
‫نیزارایه نمودند‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫مدل تعالی کسب و کار‬
‫‪The business excellence model‬‬
‫‪ BEM‬درسال ‪ 2007‬توسط جامعه اروپایی مدیریت کیفیت ای اف کیو‬
‫ام توسعه یافته است‪,‬اما به عنوان چارچوبی برای اندازه گیری‬
‫عملکرد طراحی نشده‪.‬چنیدن افق دید به سنجش عملکرد می‬
‫دهد‪.‬مدل مبتنی است برنه محور‪ :‬رهبری ‪,‬سیاست و راهبرد ‪,‬‬
‫مردم ‪ ,‬شراکت و منابع ‪,‬فرآیندها‪ ,‬نتایج مشتری‪ ,‬نتایج مردم‪,‬‬
‫نتایج اجتماع و نتایج عملکردی کلیدی‪ .‬یک مدل گسترده‬
‫مدیریتی است که بطور تفکیکی توانمندسازهای بهبود عملکرد‬
‫را مشخص کرده و نواحی که برای نتایج باید اندازه گیری شوند‬
‫را معلوم می کند‪ .‬مدل اقدامات سنجش رابرمبنای مفهوم مراحل‬
‫بلوغ سازمانی مختلف تعیین می کند‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫نظام اندازه گیری عملکرد پویا‬
‫‪The dynamic performance measurement system‬‬
‫‪DPMS‬درسال ‪ 2000‬به عنوان اصالحیه ای بر ای چارچوب اندازه گیری عملکرد‬
‫مجتمع شده توسط بی تیت سی و دیگران ارایه شد ‪ .‬آنها خصایص چارچوب‬
‫وسکوی آی تی که الزم است را مورد تعمق قرار دادند‪ .‬در رابطه با‬
‫چارچوب آنها نیاز به یک نظام کنترل کننده حارجی‪,‬یک سیستم کنترل داخلی‪,‬‬
‫یک مکانیزم بازنگری‪ ,‬یک نظام پیاده سازی و اعمال‪ ,‬و تعدادی مولفه‬
‫نشانگر عملکرد راتشخیص دادند‪.‬در رابطه با سکوی فناوری اطالعات‪ ,‬نیاز‬
‫های زیر را شناسایی کردند‪:‬باید یک سیستم اطالعات مدیریت اجرایی ایجاد‬
‫کند‪ ,‬باید با سیستم تجاری جاری یکپارچه شود‪ ,‬وباید مدیریت عملکرد را‬
‫تسهیل نماید‪ .‬مدل ارایه شده دارای خصایص منحصر به فردی است همچون‪,‬‬
‫اینکه روش شناسی ای را که ارایه می کند مقادیر علت و معلولی بین‬
‫نشانگرها را تعیین می نماید‪.‬این مهم از طریق استفاده از مدل مقداری برای‬
‫نظام اندازه گیری عملکردی که در سال ‪ 2000‬توسط سویینجو ودیگران ارایه‬
‫‪35‬شده بود میسر می سازد‪.‬‬
‫مدل ارتباط سود‪-‬اقدام‬
‫‪The action-profit linkage model‬‬
‫درسال ‪ 2001‬از سوی اپستین چارچوبی برای شناسایی اقداماتی که‬
‫درون یک شرکت برسودآوری کلی آن اثر می گذارند پیشنهاد‬
‫شد‪.‬مدیران باید پیشبران کلیدی موفقیت تجاری و سود را اندازه‬
‫گرفته‪ ,‬ارتباطات موجود بین آنها را تعیین کرده و تاثیر اقدامات را‬
‫تخمین بزنند‪.‬ساختار در قالب چهار ناحیه اصلی سامان داده شده‬
‫است‪ :‬اقدامات شرکت‪ ,‬خدمات و فرآوده های تحویل شده‪ ,‬اقدامات‬
‫مشتری و تاثیرات اقتصادی‪.‬مطالعه ارتباطات اقدام –سود به‬
‫مدیران در فرایند تصمیم گیری کمک می کند‪ .‬چارچوب پیشنهادی‬
‫درست نقطه شروعی برای کشف روابط بین سنچنده های‬
‫عملکردی است و لذا نیاز به متناسب سازی خصایص تجاری‬
‫شرکت دارد‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫بازترکیب طراحی نظام ساخت‬
‫‪The manufacturing system design decomposition‬‬
‫درسال ‪ 2001‬توسط کوچران ابزاری برای طراحی نظام های‬
‫تولیدی از طریق تمایز واضح قایل شدن بین اهداف و‬
‫امکانات در اختیار‪ ,‬پیشنهاد شد‪ .‬منظور از این مدل تفکیک‬
‫واضح اهداف از وسایل دستیابی بدانها‪ ,‬مرتبط سازی‬
‫فعالیت های سطح پائین با اهداف سطح باال‪,‬فهم رابطه‬
‫فیمابین پارامترها و تبادل این اطالعات در سازمان شرکت‬
‫بود‪ .‬مدل به عنوان هدف نهایی شرکت برگشت سرمایه‬
‫گذاری را در نظر گرفته و رابطه بین نشانگرهای مختلف‬
‫را با استفاده از فنون طراحی ارتباطات بینابینی مشخص‬
‫می کند‪.‬‬
‫‪37‬‬
‫منشور عملکرد‬
‫‪The performance prism‬‬
‫‪ PP‬در سال ‪ 2002‬توسط نیلی و همکاران توسعه یافت تا خصایص‬
‫چارچوبهایی که قبال توسعه یافته را منعکس سازد‪ .‬مدل‬
‫منظرهای بهم مرتبطی از عملکرد همچون رضایت ذینفعان‪,‬‬
‫آورده ذینفعان‪,‬راهبردها‪,‬فرآیندها و توانایی ها را ترسیم می‬
‫کند‪ .‬سری ذینفعانی که توسط مدل مد نظر قرار گرفته اند‬
‫عبارتند از‪,‬سرمایه گذاران‪,‬مشتریان‪,‬کارکنان‪ ,‬هماهنگ کننده ها‬
‫و تامین کنندگان‪ .‬مدل می تواند در مورد شرکت هایی که نقش‬
‫های سلسله مراتبی و افقی را در هم ادغام کرده اند به خدمت‬
‫گرفته شود‪.‬آنها معتقد اندکه این چارچوب تصویر متعادلی از‬
‫کار تجاری را که ابعاد بیرونی مثل معیارهای ذینفعان و ابعاد‬
‫داخلی همچون راهبرد‪,‬فرآیند‪ ,‬و ظرفیت و نیز معیارهای مالی‬
‫و غیرمالی مجتمع شده راترسیم می کند‪.‬‬
‫‪38‬‬
‫زنجیره ارزش طرح ریزی عملکرد‬
‫‪The performance planning value chain‬‬
‫این مدل در سال ‪ 2004‬توسط نیلی و جار‪ ,‬نه به عنوان چارچوبی‬
‫برای اندازه گیری عملکرد‪ ,‬بلکه عرضه نگاه های مهمی در‬
‫باره استخراج و بکارگیری داده های مرتبط ارایه می کند‪.‬مدل‬
‫فرآیند نظام مندی را برای استفاده داده های الزم در تصمیم‬
‫گیری با استفاده از فرآیندی هفت پله ای تدارک می بیند‪ :‬توسعه‬
‫فرضیه‪ ,‬گردآوری داده ها‪ ,‬تحلیل داده ها‪ ,‬تفسیر‪ ,‬تبادل یافته‬
‫ها‪,‬اخذ تصمیمات و طرح و اقدام غیر رسمی‪ .‬مدل برای هر‬
‫گام تعدادی ابزارجهت اخذ ارزش از داده ها و تمرکز بر تالش‬
‫ها در ارتباط با اینکه چه ارزشی به سازمان افزوده می شود‬
‫پیشنهاد می کند‪.‬‬
‫‪39‬‬
‫مدل دارایی ها ملموس و غیرملموس توانایی ایجاد‬
‫ارزش اقتصادی‬
‫‪The capability economic value of intangible and tangible assets model‬‬
‫‪ CEVITAe‬توسط راتن تانگا ودیگران برای وزارت دفاع استرالیا‬
‫در سال ‪ 2004‬ارایه شد‪ .‬مدل بر این باور است که ترکیبی‬
‫است از دارایی های ملموس و غیرملموس که به سازمان‬
‫ظرفیتی می دهند که نهایتا ارزش اقتصادی خویش را به‬
‫جلو براند‪ .‬این مدل فنی را پیشنهاد می کند که‪ ,‬ترکیت‬
‫دارایی های مشهود و غیر مشهود را در حساب های مالی‬
‫شرکت گزارش کند‪.‬مدل حسابداری دقیق مبتنی بر معیارها‪,‬‬
‫معیارهای مبتنی بر شاخص ها‪,‬معیارهایی که بر ذهنیت ها‬
‫مبتنی اند‪ ,‬معیارهای جریان نقدینگی و معیارهای مبتنی بر‬
‫بازار را به هم مجتمع می سازد‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫نظام الگوگیری رشد‪,‬توسعه و عملکرد‬
‫‪The performance, development, growth benchmarking system‬‬
‫‪ PDGBS‬توسط پییر ودلسیل در سال ‪ 2006‬پیشنهاد شد و تنها مدلی‬
‫است که‪ ,‬اندازه گیری عملکرد را بطور جامع از یک منظر‬
‫الگو گیری در نظر می گیرد‪ .‬این مدل برای شرکت های‬
‫کوچک و متوسط –اس ام ای در نظر گرفته شده است و‬
‫پرسشنامه ای به عنوان ورودی و جریان رایانه ای که داده های‬
‫شرکت را با موارد گروه های مرجع مقایسه می کند‪,‬در نظر‬
‫گرفته است‪.‬نهایتا یک گزارش ساده به عنوان خرجی می دهد‪.‬‬
‫حمایت های مشورتی در طی پیاده سازی وپس از آن الزم است‪.‬‬
‫این کار تاکیدبر الگوگیری به عنوان یک ابزار کافی برای‬
‫بهبود عملکرداس ام ای ها دارد‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫چارچوب بازترکیب شده ظرفیت بالاستفاده‬
‫‪The unused capacity decomposition framework‬‬
‫‪UCDF‬توسط باالنچادران و دیگران در سال ‪ 2007‬ارایه شد‪ .‬این‬
‫چارچوب روش شناسی ای برای گزارش ظرفیت بالاستقاده‬
‫منابع را ارایه کرده و آنرا به تصمیم گیری مرتبط می کند‪.‬‬
‫چارچوب بطورخاص هزینه ظرفیت های مصرف نشده را به‬
‫ظرفیت های بالمصرف طرح ریزی شده و طرح ریزی نشده‬
‫تفکیک می کند‪ .‬براین اساس اطالعات مرتبط برای تصمیم‬
‫گیری مدیریت را برای برنامه ریزی و مدیریت ظرفیت های‬
‫بالمصرف ایجاد می کند‪.‬چارچوب مبتنی بر نیروهای اولیه ای‬
‫است مثل اثر عدم قطعیت و اثرهزینه های تنظیم که‪ ,‬منجر به‬
‫ظرفیت های بالمصرف می شوند‪.‬‬
‫‪42‬‬
‫منابع و مراجع‬
Balachandran, K.R., Li, Shu Hsing and Radhakrishnan, Suresh (2007), “A framework for
unused capacity: theory and empirical analysis”, Journal of Applied Management
Accounting Research, Winter, pp. 21-38.
Bititci, U.S., Turner, T. and Begemann, C. (1997), “Integrated performance
measurement systems:
a development guide”, International Journal of Operations & Production
Management, Vol. 17 No. 5, pp. 522-34.
Bititci, U.S., Turner, T. and Begemann, C. (2000), “Dynamics of performance
measurement systems”, International Journal of Operations & Production
Management, Vol. 20 No. 6, pp. 692-704.
Bourne, M., Mills, J., Wilcox, M., Neely, A. and Platts, K. (2000), “Designing,
implementing and updating performance measurement systems”, International
Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 7, pp. 754-71.
Cochran, D.S., Arinez, J.F., Duda, J.W. and Linck, J. (2001), “A decomposition approach
for manufacturing system design”, Journal of Manufacturing Systems, Vol. 20 No.
6, p. 371.
Cooper, R. and Kaplan, R.S. (1988), “Measure costs right: make the right decisions”,
Harvard Business Review, September/October.
43
Cross, K.F and Lynch, R.L. (1988), “The SMART way to define and sustain
success”, National Productivity Review, Vol. 8 No. 1, p. 23.
Customer Value, Inc. (2007), “Customer value analysis”, available at:
www.cval.com/cva.htm
Dixon, J.R., Nanni, A.J. and Vollman, T.E. (1990), The New Performance
Challenge Measuring Operations for World-Class Competition, Irwin,
Homewood, IL.EFQM (2007a), “Introducing excellence”, available at:
www.efqm.org
EFQM (2007b), “The fundamental concepts of excellence”, available at:
www.efqm.org
Epstein, M.J. and Westbrook, R.A. (2001), “Linking action to profits in strategic
decision making”, MIT Sloan Management Review, Vol. 42 No. 3, pp. 39-49.
Fitzgerald, L., Johnson, R., Brignall, S., Silvestro, R. and Vos, C. (1991),
Performance Measurement in Service Businesses, CIMA, London.
Flapper, S.D.P., Fortuin, L. and Stoop, P.P.M. (1996), “Towards consistent
performance management systems”, International Journal of Operations &
Production Management, Vol. 16 No. 7, pp. 27-37.
Franco-Santos, M. and Bourne, M. (2005), “An examination of the literature
relating to issues affecting how companies manage through measures”,
Production, Planning and Control, Vol. 16 No. 2, pp. 114-24.
44
Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser, W.E. and
Schlesinger, L.A. (1994), “Putting the service-profit chain
to work”, Harvard Business Review, March/April.
Kanji, G.K. (1998), “Measurement of business excellence”,
Total Quality Management, Vol. 9 No. 7, pp. 633-43.
Kanji, G.K. and Moura e Sa`, P. (2002), “Kanji’s business
scorecard”, Total Quality Management, Vol. 13 No. 1, pp.
13-27.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992), “The balanced
scorecard: measures that drive performance”, Harvard
Business Review, January/February, pp. 71-9.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996), The Balanced
Scorecard: Translating Strategies Into Action, Harvard
Business School Press, Boston, MA.
45
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2000), The Strategy Focused Organization: How
Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment,
Harvard Business School Press, Boston, MA.
Keegan, D.P., Eiler, R.G. and Jones, C.R. (1989), “Are your performance
measures obsolete?”, Management Accounting, Vol. 70 No. 12, pp. 45-50.
Kellen (2003), “Business performance measurement”, available at:
www.kellen.net/bpm.htm, February.
McNair, C.J., Lynch, R.L. and Cross, K.F. (1990), “Do financial and nonfinancial
performance measures have to agree?”, Management Accounting Review,
Vol. 75 No. 5, p. 28.
Medori, D. and Steeple, D. (2000), “A framework for auditing and enhancing
performance measurement systems”, International Journal of Operations
& Production Management, Vol. 20 No. 5, pp. 520-33.
Neely,A. (2002),Business PerformanceMeasurement,CambridgeUniversity
Press,Cambridge,MA.
Neely, A. and Jarrar, Y. (2004), “Extracting value from data – the performance
planning value chain”, Business Process Management Journal, Vol. 10 No.
5, pp. 506-9.
Neely, A., Mills, J., Gregory, M., Richards, H., Platts, K. and Bourne, M. (1996),
Getting the Measure of Your Business, Findlay, London.
46
Neely, A., Adams, C. and Crowe, P. (2001), “The performance prism in practice”,
Measuring Business Excellence, Vol. 5, pp. 6-13.
Pun, K.F. and White, A.S. (2005), “A performance measurement paradigm for
integrating strategy formulation: a review of systems and frameworks”,
International Journal of Management Reviews, Vol. 7 No. 1, pp. 49-71.
Ratnatunga, J., Gray, N. and Balachandran, K.R. (2004), “CEVITAe: the valuation and
reporting of strategic capabilities”, Management Accounting Research, Vol. 15, pp.
77-105.
Robson, I. (2004), “From process measurement to performance improvement”,
Business Process Management Journal, Vol. 10 No. 5, pp. 510-21.
Rust, R.T., Zahorik, A.J. and Keiningham, T.L. (1995), “Return on uality (ROQ): making
service qualty financially accountable”, Journal of Marketing, Vol. 59, pp. 58-70.
Simons, R. (2000), Performance Management & Control Systems for Implementing
Strategy, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
St-Pierre, J. and Delisle, S. (2006), “An Expert diagnosis system for the benchmarking
of SMEs’ performance”, Benchmarking: An International Journal, Vol. 13 Nos 1/2,
pp. 106-19.
Stewart,
B.
(2007),
“What
is
EVA”,
available
at:
www.sternstewart.com/evaabout/whatis.php
Suh, N.P. (1990), The Principle of Design, Oxford University Press, New York, NY.
Suwignjo, P., Bititci, U.S. and Carrie, A.S. (2000), “Quantitative model for performance
measurement systems”, International Journal of Production Economics, Vol. 64, pp.
231-41.
47