第九章 策略管理
Strategic Management
What’s your unique value? - Michael Porter
We’re not in the hamburger business; we’re in show business.
—Ray Kroc, founder of McDonald’s
2
Michael Porter
Competitive Strategy
Competitive Strategy
The Competitive
Advantage of Nation
1980
1985
1990
五力分析
價值鏈
鑽石模式
3
綱要
1. What and Why 策略管理
2. 策略管理程序
3. 公司及事業層級之策略
4. 當今環境變遷下之策略實務問題
4
9.1
策略管理 What is SM?
策略管理 (Strategy Management)
策略管理是決定組織長期績效的一套管理決策與行動，它
涵蓋所有的基本管理功能 (The decisions and actions that
determine the long-run performance of an organization).
商業模式 (Business Model)，聚焦於兩件事：
(1) 顧客是否會珍視公司所提供的產品及服務。(Whether
customers will value what the company is providing).
(2) 公司所提供的產品及服 務是否可以獲利。(Whether the
company can make any money doing that).
5
策略管理的重要性
Why is SM Important
1. 策略規劃與績效間有明顯的正 相關，也就是使用策
略管理的公司，會有較好的績效。(It results in higher
organizational performance).
2. 管理者藉由策略管理檢視、調整各項相關的要素，
並做出對應環境變動的行動方案。(It requires that
managers examine and adapt to business environment
changes).
3. 策略管理可以協助各部門一起協調合作達成策略目標。
(It coordinates diverse organizational units, helping
them focus on organizational goals).
9.2 策略管理程序 Strategic Management Process
•
External Analysis
● Opportunities
● Threats
•
包括策略規劃、執行與
評估等六個步驟。
探討策略管理程序的六
個步驟
SWOT Analysis
Identify the
organization’s
current Mission, Goals,
and Strategies
Formulate
Strategies
Implement
Strategies
Evaluate
Results
Internal Analysis
● Strengths
● Weaknesses
6
7
策略管理程序
1. 辨認目前使命，目標，策略
2. 衡外情：環境之機會、 威脅
3. 量己力：組織之優缺點
4. 形成策略
5. 執行策略
6. 評估結果
步驟1：確認組織目前的使命、目標與策略
Identifying the organization’s current mission, goals, and
strategies
 使命(Mission): 是一個組織存在的目的(the firm’s reason for
being), 其意義包含組織存在的理由為何。
Mission與Scope要廣
行銷近視 (Marketing Myopia)
鐵路 (哈林頓•愛默生 Harrington Emerson)
 Hollywood (電影事業->娛樂事業)
 目標Goals: 可以測量的標的 (Measurable performance targets
9
步驟2~3：環境分析之SWOT分析
• SWOT分析
▫ 1965年由學者史庭納(Steiner)所提出,一種分析環境
與本身優劣勢的思考工具
▫ 內涵：在組織面臨的機會與威脅之下，評估本身主
要的優勢與劣勢,主要成分包括
 S:內部優勢(Strengths)
 W:內部劣勢(Weaknesses)
 O:外部機會(Opportunities)
 T:外部威脅(Threats)
10
步驟2~3：環境分析之SWOT分析
• 優勢 (S, Strengths):
▫ 任何組織可以有效執行，或組織所擁有的特殊資源。
• 劣勢 (W, Weaknesses):
▫ 組織表現較差的活動，或組織需要但卻未擁有的資源。
• 外部機會(O, Opportunities):
▫ 外部環境因素中的正向趨勢
• 外部威脅 (T, Threats):
▫ 外部環境因素中的負向趨勢
 利用SWOT 分析，管理者可以找出組織開發的策略利基：
(1) 利用組織優勢及外部機會；(2) 保護或避免外部威脅； (3) 改善公
司的劣勢。
11
步驟2~3：環境分析之SWOT分析
• 步驟2：外部環境分析 (Doing an external analysis)
▫ 檢視特定環境與一般環境中的趨勢改變, 確定機會與
威脅(environmental scanning, focuses on
identifying opportunities and threats).
• 步驟3：內部環境分析 (Doing an internal analysis)
▫ 估計組織內部資源(organizational resources)
 財務能力、專業技術、專業員工、有經驗管理者
▫ 執行活動時具備的能力(capabilities)
 行銷、生產與製造、研發、財務與會計、資訊系統、人力資
源管理
▫ 核心能力(Core Competence):組織創造價值的主要技術、能力
與資源 major value-creating skills and capabilities. 人無我有，
人有我優，人優我轉。
12
SWOT分析表範例
Strength：優勢
列出企業內部優勢：
◎ 人才方面具有何優勢？
◎ 產品有什麼優勢？
◎ 有什麼新技術？
◎ 有何成功的策略運用？
◎ 為何能吸引客戶上門？
Weakness：劣勢
列出企業內部劣勢：
◎ 公司整體組織架構的缺失為何？
◎ 技術、設備是否不足？
◎ 政策執行失敗的原因為何？
◎ 哪些是公司做不到的？
◎ 無法滿足哪一類型客戶？
Opportunity：機會
列出企業外部機會：
◎ 有什麼適合的新商機？
◎ 如何強化產品之市場區隔？
◎ 可提供哪些新技術與服務？
◎ 政經情勢的變化有哪些有利機會？
◎ 企業未來10年之發展為何？
Threat：威脅
列出企業外部威脅：
◎ 大環境近來有何改變？
◎ 競爭者近來的動向為何？
◎ 是否無法跟上消費者需求的改變？
◎ 政經情勢有哪些不利企業的變化？
◎ 哪些因素的改變將威脅企業生存？
13
14
步驟 4:制定策略Formulating strategies
▫ 研擬與評估各種可行的策略方案。(Develop and
evaluate strategic alternatives)
▫ 選擇可以相互支援,具互補性、能使組織利用機會充
分發揮優勢的策略 。 ( Select appropriate
strategies for all levels in the organization that
provide relative advantage over competitors )
15
步驟 5: 執行策略 Implementing strategies
▫ 策略需要加以有效執行才是好策略
(effectively fitting organizational structure
and activities to the environment).
▫ 第一線人員
16
步驟 6: 評估結果 Evaluating results
▫ 策略成效如何?
How effective have strategies been?
▫ 策略有何需要調整？
What adjustments, if any, are necessary?
▫ 回饋 feedback
17
策略規劃
▫ 發展分析、溝通與執行選定策略的過程
▫ 學者Barry：「策略規劃就是組織決定其未來所要發展
的目標，以及如何達成目標的一個決策過程。」
理想 樣子
要如何到達？
目前樣子
我們將往哪裡走？
我們現在在哪裡？
what to do? what not to do?
取捨,聚焦。
策略討論
1. 選對產業、產品。如何提供獨一無二的價值，以滿足重
要消費者的重要需求？不一樣 vs. 更好
2. what to do? what not to do? 取捨,聚焦。
3. 藍海策略 Blue Ocean Strategy 金偉燦(Kim &Mauborgne)
 太陽劇團，Swatch, QB House, CQ2.
 85度C，孔慶翔，小胖，Union Bank, Shouldice.
Kim &Mauborgne : 如何製造沒有競爭的市場,使得競爭不
在那麼重要 How to create uncontested market space and
make the competition irrelevant?
提升，降低，創造，消去某些因素。
藍海策略 Blue Ocean Strategy
• 藍海策略是由知名學者金偉燦（W. Chan
Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）
共同著作的一本經濟學暢銷書。
• 企業慣用的獲益方程式
• 壓低成本、搶佔市佔率、大量傾銷等
• 獲利不易、成本提高、企業競爭力衰退
• 開創尚未被開發之全新市場、創造獨一
無二價值等「新」商業手段
• 一家加拿大私人醫院，靠特別的程
式治療疝氣而贏得了極好的聲譽。
可以從一個資料看出它的成就，該
醫院治療後的病人的復發率比競爭
者低12 倍。
• 蘇第斯(Shouldice) 的突出特徵是，
在整個治療中的各個方面病人都積
極參與。
• 病人在手術前自己刮臉
• 從手術臺走到休息區
• 鼓勵病人在手術的當晚與新來
的病人討論治療經歷以減輕他
們手術前的恐懼感。
全台最強三大品牌「ZARA、85度C、CQ2快剪」關鍵
時刻獨家報導
85度C 平價開創飲品與烘培業最大玩家
「致富密碼」百元剪髮 CQ2業績逆成長
【宏達電hTC_蘋果Apple_三星】hTC蘋果專利戰和解 意
在攻三星？
24
9.3
策略之三個層級
(networking strategy)
企業層級
(corporate)
(corporate strategy)
事業層級
(business)
(Strategic Business
Unit strategy, SBU)
(Functional
strategy)
功能層級
(functional)
25
9.3.1
企業層級策略分析工具(1)- 成長，穩定
退縮精簡
優勢大
(領頭羊)
Valuable
Strengths
成長策略
Corporate
Growth
Strategies
公司
狀態
穩定策略
Corporate
Stability
Strategies
Firm
Status
劣勢大
(追隨者)
Critical
Weaknesses
機會多
Abundant
Environmental
Opportunities
企業
策略
穩定策略
Corporate
Stability
Strategies
重新策略
Corporate
Renewal
Strategies
環境因素
Environmental Status
威脅多
Critical
Environmental
Threats
26
9.3.1 企業層級策略 Corporate Strategies
成長策略
（Growth)
• 新產品與新市場的擴張
• expansion into new products
and markets
穩定策略
（Stability)
• 現狀的維持
• maintenance of the status quo
重新策略
(Renewal)
• 調整方向進入新市場
• redirection of the firm into
new markets
27
(a) 成長策略 Growth Strategies
成長策略（growth strategies）係企業試圖在銷售、產品
線、員工人數等大幅擴充所採取之策略。
1. Concentration(集中)：
• Direct expansion(直接成長擴充)
• 專注於主要生產線與產品的擴充(Focusing on a primary
line of business and increasing the number of products
offered or markets served)
• e.g.7-11
• ………
28
(a) 成長策略 Growth Strategies
2. Integration（整合)
Integration（整合）
垂直整合
水平整合
Vertical Integration
Horizontal Integration
向後整合 Backward
e.g.整合上游供應商
向前整合Forward
e.g.整合下游通路.
e.g. eBay
與相同產業競爭者之
整合
e.g. Apple, Dell.
e.g. L’oreal 倂購
The Body Shop)
垂直整合
• 整合在生產過程中從事原料生產到最終產品間具有產銷上下
游關係的企業
從原物料到顧客之附加價值鏈的主要階段:
舉例: 個人電腦產業從原料到顧客的附加價值鏈
水平整合
• 生產和銷售相同或相似產品、或經營相似業務、提供
相同勞務企業間的合併以求規模經濟
• 方式:
收購 acquisition， ex：惠普(HP) vs. 康柏(Compaq)
合併 Mergers ：花旗銀行 vs. 旅行家集團
• 儘管經常被交替使用，合併和收購略有區別。
• 收購是當一個公司收購了另一個公司並以新業主自稱。目標的
公司不再存在，買家已經「吞食」了賣家的生意，而買家的股
票仍舊在正常交易。
• 合併是兩個公司一起同意合成一個公司，擁有權和經營權都合
二為一。這樣的行為可以更準確地被稱做「平等兼併」。
31
(a) 成長策略 Growth Strategies
3. 多角化經營(Diversification)
多角化經營(Diversification)
相關產業多角化經營
無關產業多角化經營
Related Diversification
Unrelated Diversification
台塑(石油相關)、
相關產業的成長
American Standard
Cos (石油相關)
無關產業的成長
Samsung
三星集團包括眾多的
國際下屬企業，旗下
子公司有三星電子、
三星物產及三星生命
32
(b) 穩定策略 Stability Strategy
穩定策略（stability strategies）係企業滿足於當時經營
狀態，不進行任何成長行動。
• 採此種策略的組織會持續其現有的業務(to maintain
the status quo)
• 在這種策略下，組織雖不會成長，但亦不會衰退。
 e.g. Kellogg’s.
33
(c) 更新策略Renewal Strategies
更新策略 (Renewal Strategies)
發展出新的策略，來改進影響績效的問題點
退縮(緊縮)策略 (Retrenchment)
企業遭遇經營困境，減少市場經營範之策略
使用於短期當績效問
題不很嚴重時
有助於穩定營運、調
養組織資源與能力
ex. P&G，AT&T，
IBM，Benz
轉型策略 (Turnaround)
組織的問題更嚴重時
採用
使用激烈的成本減少
方式以及大規模組織
重整以對於長期的嚴
重營運問題
e.g. 少子化、台灣首
府
34
企業層級策略分析工具(2)-BCG
9.3.1
矩陣
• 70年代由波士頓顧問團(Boston Consulting Group) 所發展, 將
集團各事業單位依據產業(市場)成長率(market share)與
市場佔有率(industry growth rate)兩構面分類
問題事業
Question marks
明星事業
Stars
金牛事業
Cash cows
延殘喘(老狗)事業Dogs
• 高產業(市場)成長率high growth rate
• 低市場佔有率 low market share
• 高產業(市場)成長率high growth rate
• 高市場佔有率 high market share
• 低產業(市場)成長率low growth rate
• 高市場佔有率high market share
• 低產業(市場)成長率 low growth rate
• 低市場佔有率 low market share
35
BCG矩陣
(開創期)
(成長期)
(成熟期)
(衰退期)
36
問題事業 (question mark)
(探勘策略、進)
• 高成長率、低佔有率
▫ 雖然處在較高成長的產業中，不過其相對市場佔有率較
低。現階段對資金創造能力低，但需求高。
 處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產
品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。
 這往往是一個公司的新業務。為發展問題業務，公司必須建立工
廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對
手，這些意味著大量的資金投入。
 這時公司必須慎重回答“是否繼續投資，發展該業務？”
37
明星事業(star)
(成長策略、攻)
• 高成長率、高佔有率
▫ 兼具競爭優勢與擴展機會的策略性事業，具有高成長率與
較高的市場佔有率，是企業長期成長與獲利的最佳機會
 產品處於快速增長的市場中並且占有支配地位的市場份
額，但不一定會產生正現金流量，這取決於新工廠、設
備和產品開發對投資的需要量。
 明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以
視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現
金牛業務。
 明星型業務要發展成為現金牛業務適合於採用增長戰略。
38
金牛事業(cash cow)
(穩定策略、守)
• 低成長率、高佔有率
▫ 低成長的產業，但具有相當高的相對市場佔有率的事業，
創造的現金比需要投注的資金來得高
 處在這個領域中的產品產生大量現金，但未來的增長前景有限。
 成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，
企業不必大量投資來擴展市場規模，該業務享有規模經濟和高邊
際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。
 現金牛業務適合採用戰略框架中提到的穩定戰略，目的是保持目
前的市場份額。
39
苟延殘喘事業(dog) (老狗事業)
• 低成長率、低佔有率
▫ 對集團來說已經沒有太大貢獻率的事業單位
 這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入
大量現金，一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，
 老狗型業務存在的原因更多的是由於感情上的因素，老狗型業務
通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是
得不償失的。
 老狗型業務適合採用戰略框架中提到的退縮戰略，目的在於出售
或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。
 Samsung, GE
 Rolex
40
9.3.2
事業層級策略
1. 競爭優勢(Competitive Advantage)之創造與持續
2. 競爭策略分析(Competitive Strategy)之創造與持續
▫ 產業分析：
 五力分析 (Five Competitive Forces)
 價值鏈 (Value Chain)
3 . 競爭基本策略(Generic Competitive Strategies)
 成本領導(Cost Leadership Strategy)
 差異化(Differentiation Strategy)
 集中 (Focus Strategy)
41
競爭優勢(Competitive Advantage)
效率
品質
競爭優勢
一般性基礎
創新
價值創造
顧客回應
＝ 對顧客的價值 －
生產成本
效率(生產力）
X

品質


創新


顧客回應

X
Case Study—Intel
• 競爭優勢
▫ 產品創新
 8086286386486Pentium…
▫ 世界級製造
 規模經濟(高固定成本、低變動成本產業)
▫ 品牌
 Intel Inside
• 失誤
▫ 1994年Pentium浮點運算錯誤事件
個案：Intel 在哪個構面還不夠好？
競爭策略分析(1)：五力分析
• Michael Porter提出了「五項競爭力」(Five Competitive
Forces) 做為分析產業環境的工具。
新的競爭者
(威脅)


現有競爭者
供應商
(議價能力)


(現有廠商競爭程度)
自己


新的替代品
(替代品、服務的威脅)
購買者(客戶)

(議價能力)

五力分析架構
案例 : 生技中草藥五力分析
現有競爭者互
相之競爭
現已經有尖端、天騵、浩鼎等幾間生技公司加入競爭行列
新的競爭者加
入之競爭
產業進入障礙高、產品研發時程長、研發經費高、研發成功機
率較低、專業技術需求高、產品品質及安全性要求高、專利保
護期間長，因此其他競爭者想要加入競爭的門檻會很高
新的替代品取
代之競爭
中藥、針灸、食療法、或是健康食品的替代性高
供應商議價能
力之競爭
供應商議價的威脅相當大，因為製藥廠商並不會很多
購買者議價能
力之競爭
中草藥具有高度經濟效益，其生技中草藥是利用生物科技的技
術來研發中草藥，因為製作過程繁雜，能生產者不多，因此購
買者議價能力低
46
競爭策略分析(2)：價值鏈分析
• 價值鏈(value chain)是Michael Porter提出的分析企業
內部競爭優勢的工具，由1985年由麥可‧波特(Michael
Porter)提出
▫ 指企業從原料投入到產品產出，再到運送產品至最終顧客的手
中，所必須經歷的各種價值活動
47
競爭策略分析(2)：價值鏈分析

價值活動分為兩大類：分為主要活動(primary activities)
與支援活動(support activities)

主要活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售後服務
的各種活動。

支援活動是輔助基本活動，並通過提供採購投入、技術、人力資
源以及各種公司範圍的職能支持基本活動。
企業基礎結構
次支
要援
活
動
主
要
活
動
人力資源管理
研發技術管理
利
物料採購管理
投進
入料
後
勤
生
產
作
業
產出
出貨
後
勤
行
銷
銷
售
顧
客
服
務
潤
48
價值鏈分析之主要活動
• 進料後勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動
▫ 如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。
• 生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動
▫ 如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。
• 出貨後勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動
▫ 如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。
• 行銷或銷售：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相
關的各種活動
▫ 如廣告、促銷、銷售隊伍等。
• 顧客服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動
▫ 如安裝、維修、培訓、零部件供應等。
49
價值鏈分析之支援活動
• 採購與物料管理：指購買用於企業價值鏈各種投入的活動，採購既包
括企業生產原料的採購，也包括支持性活動相關的購買行為，
▫ 如研發設備的購買等；物料的的管理作業。
• 研究與開發：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程
式，還是在工藝設備中所體現出來的技術。
• 人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇佣、培訓、開
發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔
助作用，而且支撐著整個價值鏈。
• 企業基礎結構：企業基礎制度支撐了企業的價值鏈條。
▫ 如：會計制度、行政流程..等
50
影印機產業價值鏈分析
51
競爭基本策略 Generic Competitive
Strategies
1. 成本領導策略(Cost Leadership Strategy)
▫ 所謂成本領導策略是透過一套功能性政策，使企
業取得整體成本領先地位 (Seeking to attain the
lowest total overall costs relative to other
industry competitors)
▫ 此套功能性政策包括：
▫ 設施達到最有效率之規模
▫ 憑藉經驗控制成本與經常費用
▫ 設計易於製造之產品等。
e.g., 數年來國內傳統產業紛將生產基地移往海外,即
是透過成本領導策略,達降低成本之效
52
競爭基本策略 Generic Competitive
Strategies
2. 差異化策略(Differentiation Strategy)
▫ 差異化策略係指使公司所提供之產品或服務與競
爭者形成差異，創造出獨一無二特色。
(Attempting to create a unique and distinctive
product or service for which customers will pay a
premium)
e.g., 宏碁電腦致力建立自有品牌,以Acer為名,向全球
擴展市場,即在打破過去業者純為代工之形象,目前業
已取得相當業績。
e.g. hTC
53
競爭基本策略 Generic Competitive
Strategies
• 集中策略Focus Strategy
▫ 集中策略係指專注於特定客戶群、產品線或地域市
場由於能專注於特定目標，公司能以更高之效能
或效率，達成小範圍之策略目標。(Using a
cost or differentiation advantage to exploit a
particular market segment (市場區隔）rather a
larger market).
e.g. 微軟-->集中於個人應用電腦的基本軟體。
鈴木--> 在汽車 市場上集中於小型/輕便型的四輪市場 。
討論：stuck in the middle
描繪企業之策略圖：西南航空公司
54
Accor
Formula
Hotel
56
策略群組
服務品
質高
集中策略(F)
差異化策略(D)
企業競爭
基本策略
服務品質
Service
Quality
成本領導策略(C)
Stuck in the middle
服務品
質低
成本低
成本
Cost
成本高
策略群組
1. 製藥業：Pfizer, Eli Lilly 高研發支出，高價格；
其他藥廠係低低群組。
2. 航空業：American, United, Delta (D), America
West (CL), Southwest (F), TWA, NWA, USAir,
Continental (S)
3. 兼顧?：彈性製造技術，如 Toyota’s lean
production system, mass customization
58
9.4 當代策略管理的議題
Strategic Management Today
 所有類型的組織管理者都面臨了更多的全球競爭，以及
投資者與顧客對高品質產品及服務的需求與日俱增。
• 策略彈性 (Strategic Flexibility）
• 組織策略的新方向（New Directions in
Organizational Strategies）
▫ e-business（e化策略）
▫ customer service（顧客服務）
▫ Innovation（創新）
59
彈性的策略Creating Strategic Flexibility
• 瞭解新事物：Know what’s happening with strategies
currently being used by monitoring and measuring results.
• 鼓勵第一線員工： Encourage employees to be open about
disclosing and sharing negative information.
• 產生新點子： Get new ideas and perspectives from outside
the organization.
• 多重方案選擇 ： Have multiple alternatives when making
strategic decisions.
• 錯誤中學到教訓： Learn from mistakes.
Source: Based on K. Shimizu and M. A. Hitt, “Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse
Ineffective Strategic Decisions,” Academy of Management Executive, November 2004, pp. 44–59.
60
e化策略
Strategies for Applying e-Business Techniques
成本領導策略
(C)
• On-Line 活動
• 拍賣、訂單流程、
存貨控制、員工
招募
差異化策略(D)
集中策略(F)
• Internet-based
知識系統
• On-line ordering
線上訂購
• customer
support 顧客支援
• Chat rooms and
discussion
boards 社群、聊
天室
• web sites目標網
站架設
61
顧客服務策略Customer Service Strategies
• 瞭解顧客是誰？顧客要什麼？(Giving the
customers what they want)
• 與顧客溝通( Communicating effectively with
them)
• 提供員工對於顧客服務之訓練( Providing
employees with customer service training)
62
創新策略Innovation Strategies
• Possible Events
▫ 產品突破創先 Radical breakthroughs in products.
▫ 技術突破創先 Application of existing technology
to new uses.
• Strategic Decisions about Innovation
▫ 研究創新 Basic research
▫ 產品發展創新 Product development
▫ 產品製程創新Process innovation
• First Mover(先鋒部隊、先進者）
63
先鋒部隊First Mover優勢與劣勢
優勢Advantages
• 名氣優勢 Reputation for
being innovative and
industry leader
• 成本與學習曲線Cost and
learning benefits
• 控制稀有資源Control over
scarce resources
• 與顧客建立關係之機會
Opportunity to begin
building customer
relationships and customer
loyalty
劣勢Disadvantages
• 市場與技術不確定性
Uncertainty over exact
direction technology and
market will go
• 競爭者模仿、創新風險Risk
of competitors imitating
innovations
• 財物與策略風險Financial
and strategic risks
• 高發展成本High
development costs
為自己訂作Career Planning
1. 分析自己：應用SWOT
2. 訂定五年生涯目標：工作，學習，生活
3. 訂定五年詳細行動計畫
4. 回饋檢查、修正以上步驟內容之一致性
65
Terms to Know
• core competencies
• BCG matrix
• SWOT analysis
• business or competitive
strategy
• corporate strategy
• growth strategy
• diversification
• stability strategy
• renewal strategy
• retrenchment strategy
• turnaround strategy
•
•
•
•
•
•
competitive advantage
cost leadership strategy
differentiation strategy
focus strategy
stuck in the middle
first mover
Pentium處理器瑕疵 (Pentium FDIV bug)
在1994年6月，Intel的工程師在Pentium處理器的浮點運算部分發現一個
瑕疵。只要以一個特定的浮點數字進行除法運算，就會在低位元處造成
錯誤，而這個浮點運算的錯誤會造成之後運算數值的誤差越來越大。而
Intel在未來推出的處理器上修正這個問題，不過之後則是拒絕透露更多
有關這個瑕疵的問題。
在1994年10月，林渠堡學院的Thomas Nicely教授發現這個bug之後立刻
回報給Intel，但是始終沒有得到任何答覆，於是在10月30日將有關這個
bug的訊息發佈到網路上。而這則bug的訊息則是很快的在網路上傳開而
被業界新聞採用發佈。由於很容易讓一般的使用者「體驗」到這個bug（
只需要開啟計算機程式運算此數字即可「體驗」），而Intel針對此問題
的聲明稿指出，這是製造過程中出現細微的輸入錯誤，而這則聲明稿不
被許多電腦使用者接受。而在1994年的感恩節，紐約時報跑新聞的記者
John Markoff聚焦在這個錯誤上作文章。這時Intel才改變態度而決定召回
這批有問題的晶片。這個動作造成Intel在1994年少了5億美元的年營收。