 講座:初炳瑞
 BMW& VW 代理商人事主管
 WPI 人事主管
 瑞龍企管總經理
一、前言：
創新可以強化企業競爭力
創新與發明不同
創新必須結合行銷、科技以及組織改變才能竟其功。
創新管理: 創新管理是以一個企業或組織的學習能力為核心的
活動過程。
 ─ 更多企業的競爭優勢係來自於能有效的地動員智識，技能以及經驗
以產生新產品，製程及服務。
 ─ 就成熟型的產品而言，創新所帶來的競爭力不僅是在降低成本，而

且尚有各種非價格的因素如設計，客製化及品質等。
 ─ 在環境快速變化的時代，新產品的開發更是企業存續的關鍵，例如

環保法規對電鍍業的影響，安全法規對汽車安全氣囊的影響等。
 ─ 製程的創新，如日本汽車業在品質及生產力上領先世界，花旗銀行

的自動提款機服務等。

 ─ 幅度可由改變的程度，分為漸進，根本及轉換三類，而改變之
內容則可為產品，服務及製程不一。
 ─ 創新的策略意義可以區分如下：

 人無我有

 重寫(改變)遊戲規則

 提高技術進入之門檻

 人有我優，人優我廉

 連續性地移動成本/性能防線

 ─產品及製程均有其「生命週期」，創新在不同的生命階段中就有不同

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的重點，例如早期為快速及高頻率的產品創新；後期則為漸進式的改
變而重點則為製程之創新，以求成本之降低，因而，在生命週期中的
定位就甚為重要，以瞭解及掌握下一代的技術出現而影響本身之競爭
優勢。
─忽略漸進式的創新是不智的，由日本開始將此導入「整體品質管理」
(TQM)，以做為日常工作上持續改進品質及生產力，長時間累積下來
之效果並不亞於偶然的根本式創新。
─ 創新所形成的「平台」，可以延伸至系列相關的產品或服務上。
─ 創新管理的有效性在於各類型的組合而能與公司在技術及市場上形
成競爭能力。
 ─ 據產品創新之統計資料，由開始之創意到產品能銷售到市
場上的比率由30%至95%，一般言之，平均成功率38%。
 ─ 創新有許多的不確定性，含技術，市場，生產，社會，政

治，法令等因素之故，即使是績優的公司亦不例外，如3M

的自黏貼紙便是典型的例子，然而，失敗的例子也可以提

供教訓，以免未來重蹈覆轍。
 ─ 組織的文化、慣例及流程對於組織及個人之學習能力有很

大的影響，因此創新過程之管理就涉及長時間下來累積及

運用個人和集體的技能及智識。
 ─ 許多創新是偶然的，所以幸運地佔有一定角色，然而成功

卻是要靠學習的能力及複習。
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─ 內、外環境掃瞄，在變化中找出潛在的創新訊息
─ 策略性地選擇與公司資源能力所及的而又具競爭優勢的項
目
─ 透過研發或技轉將資源投入，惟需注意潛在的，週邊的相
關智識
─ 執行創新的行動，由理念到發展到付諸行動
─ 檢討及修正其過程，成功及失敗的經驗是同等的重要
◎ 忘記所學
─ 生物：物種行為僵化，不能適應環境，終將滅絕
─ 企業：在迅速變化的環境中，核心優勢有可能成為核心僵化
─ 作法：
a)拋開過去成功的慣例，產品，關係及假設
b)容許員工或外人挑戰公司的傳統智慧
◎ 分裂
─ 生物：在五億四千萬年前，由於氣候巨變，物種劇增，多細胞生物出現
─ 企業：由於競爭，科技及法令所造成之巨變，大量密集的創新，取代長期的漸進
改變，公司必須有如混血物種般因應之
─ 作法：
a)分治獨立之營運單位，容許自己的管理制度，文化及風格
b)容錯開放的文化
◎ 簡單
─ 生物：單純的設計原則，可以避免無效而無法持久的基因突變
─ 企業：遵循簡單法則，並具明確的價值觀，允許員工發展創業精神及創新
─ 作法：
a)採模組化設計，公司由自我管理團隊所組成
b)扁平化組織
◎ 儲備能力
─ 生物：演化成功的物種均有儲備能力，而具有多樣的可能性
─ 企業：永遠保留彈性，餘地
─ 作法：
a)先算輸再算贏
b)永無止境的改善
◎ 變則通
─ 生物：器官新功能的演化，如跑得快的爬蟲成為鳥類
─ 企業：原本為特定目的建立的公司，在環境變革後，以另一種新的生命方式展現
─ 作法：
a)核心技術之延伸，提供與時俱變的產品或服務
b)教育及學習

程序
 訊號處理
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例：產品
潛在需求
技術能力
策略概念
選擇
客戶
可行方案
現場
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製程
目前問題解析
改進技術
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減少風險之道：
─ 在程序中之各階段充分與終端使用者溝通
─ 各階段之整合性與同步性
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Rothwell所提出的四代模式
第一代
線性式；需求拉力，技術推力
第二代
藕合式；不同因素之互動及回饋
第三代
平行式；除整合企業內部外，與上游的供應商及
下游的主要客戶的結盟
第四代
系統整合以及網路聯結，彈性及客製化的反應不斷地創新
市場拓銷
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片面觀點
堅實的研發能力 …….
研究人員的領域 …….
滿足客戶需求 …….
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技術進展
…….
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大公司的專屬
…….
只注重突破性的改變……
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只重視關鍵性人物 …….
內部產生
外部產生
…….
…….
後果
技術未能滿足客戶需求
未能由其他角度及觀點切入
缺乏技術之更進步，對未來性的忽
視有可能失去競爭力
發展市場不需的產品或是設計使用
者不用的製程
小公司過度依賴少數大客戶
忽略漸進式創新的潛力，並且影響
基礎能力之堅實
難以發揮整體創造力
外來的創意遭抗拒或排斥
影響內部學習能力及難以發展本身
之技術實力
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─ 創新失敗的原因大多與管理過程中的一些缺失，成功的創新之必要
條件為技術資源(人，設備，智識，經費等)，而充分條件則為適合
該組織之管理能力(文化，風格，執行程序，學習性等)，後者就正
如刀之雙刃，為助力亦為阻力。
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─ 核心能力之例証
能力
辨識
…….
一致性 …….
取得
…….
產生
…….
選擇
…….
執行
…….
推行
…….
學習
…….
組織之發展…….
充分條件
搜尋技術與經濟環境而引發改變
改變需與企業策略符合
認知本身技術之極限及瓶頸而能運
用外在的資源並將之聯結至內部之
相關處
透過研發，工程等單位創造本身之
技術
在內、外兼容下探索並作出最恰當
的回應
管理由概念到產品/製程推出過程
的監控
在組織內管理變革，以保證接受及
有效地使用創新
具有對創新過程有評估及應及改善
之能力
在架構，過程，行為及文化上導入
更有效的方式及規則
階段
活
動
掃瞄(訊號處理)
環境偵測，如技術
，市場，法令等。
搜集及過濾。
預判未來發展。
訊號處理成為可供
決策的資訊。
策略(選擇)
分析，選擇，規劃
執行的可能性評估
與整體企業策略之聯結性
與整體企業策略之聯結性。
與本身能力之聯結性。
評估不同選擇之成本與效益。
優序排比
資源之承諾
計劃方案
資源(整合)
取得實現策略決定
之解決方案
內部之研發活動，
使用已有之研發成果
外部研發合約之運用
授權或買入技術
技術移轉
學習及再創新
執行
發展至成熟
技術與市場之平行發展
─ 產品至外部客戶
─ 製程至內部使用
者
變革管理(溝通，參與
貢獻)
啟動
售後支援
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─ 策略面的考量
─ 有效的執行機制及組織
─ 足夠的支持機制
─ 有效的外部聯結
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目的：建造與公司特質相關的創新利益，以在競爭環境中，
更能滿足客戶需求
「理性派」或「漸進派」策略？
─ 理性派：
運用SWOT 分析，決定行動方針，並付諸行動。
問題是外在環境不但複雜而且變化快速，遑論預測未來。
其次，經理人對自己公司之強弱點未必能掌握清楚。
─ 漸進派：
在認知到對環境變化，本身強弱點及未來變化之方向及速度所知有限的情
況下，有效的步驟是；
朝既定的目標作審慎的邁步(改變)
評估其效果
必要時調整目標及決定下一步驟
─ 綜論：
創新策略是一種經由分析及經驗而對變化所進行的的學習過程，這種由系
統化思考到集體學習的程序，是建立在個人及團體的隱性智識上。
其次，成功的管理過程決不能複製，成功的模式可因公司，國家，區域，
客觀條件，技術水平，組織能力及文化等而異。
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─ 五力：供應商，客戶，新加入者，替代產品及現有競爭者
競爭態勢變化的例證：
潛在的加入者及替代產品─以經濟規模之降低，產品替代減少之等方
式增加以專利或技術標準等方式
供應商的權力過於客戶者─以創新增加(如微處理機之於電腦)或減低
依存度
─ 四種技術策略
低成本領導者
產
低原料成本
品
易於製造
開
改進物流
發
(供應鍊管理)
學習曲線
製
程
規劃經濟
開
自動化
發
標準化
產品差異化
強化品質
強化功能
交期
精密
品控
反應時效
成本專注
功能最少化
成本極小化
差異化專注
利基市場
精密
品控
反應時效
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─ 二種市場策略
創新領導者─ 率先進入市場，需公司對創新及冒險之強
力承諾，以及與相關新知及客戶需求/反
應密切聯結者。
創新追隨者─ 依領導者之軌跡做模仿(學習)者，需著重
競爭分析，逆向工程，降低成本及生產學
習曲線之掌控等。
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─ 低估技術之變化可以轉變產業結構而高估經理人對創新策略之判
斷及執行力，例如70年代IBM公司對大型電腦之看法，卻擋不住
半導體技術發展之趨勢，終于導致在市場的變化由集中轉向分散而
便宜的過程中，錯失先機。
─ 供應商及客戶關係往往是合作而非對立者，據統計，創意中約1/3
係來自上下游。
─ 公司的創新策略應根據比較利益之原則，即是以原有之能力上發展
較宜。
創新策略應具備的動態能力，組織學習
─ 管理及組織之程序；即處事之態度及方法
─ 位置；現有的技術及上下游關係
─ 途徑；可採取的策略選擇及所面臨機會之吸引力
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國家的創新環境及機制
─ 據統計，世界前500大公司，雖然其1/4生產基地在海外，然僅
10%的創新來自該處；因此國家的創新系統例如研究機構，大學
之水準及該國之特色及誘因均將影響創新之選擇。
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廣義技術領域
工業化產品
精密化學品
國防科技
汽 車
電力機械
通 訊
非電力機械
資本性電子品
材 料
原料相關技術
消費性電子品
表：1985-90年間取得美國專利前20名公司之國籍
歐洲
8
7
6
4
4
4
3
3
3
3
2
日本
1
1
0
11
6
6
9
8
4
1
14
美國
11
12
14
5
10
10
8
9
13
16
4
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因素
當地買者之口味
私人投資行為
公共投資行為
價 格
當地天然資源
表：影響國家創新的因素
例證
法、義之美食及服飾；德國之耐用機械
汽車等促成在日本、義大利、瑞典及德國之電腦輔助設
計及機械臂等之創新
法國的鐵道系統；瑞典的醫療儀器
美國的省人機械；歐美車輛技術之差異；北歐的環保科
技；德國的合成橡膠
美國、北歐及澳洲在石油、天然氣、礦產及食品、農產
品之創新
 ─ 競爭者之刺激及威脅：例如德國的化工業(BASF , Bayer及Hoecht)，
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及日本
之消費性電子業。
─ 生產及研究能力：
生產：德、日在職技教育的基礎高於美、英，故生產力高亦超前，
研究：重要的來源，多半源自當地區的學校或研究機構，一般多以
研發支出
佔GDP之比例及科學論文被引用之次數作為衡量。
紡織機械
海洋機械
 ─ 天然資源所衍生技術優勢之累積：
紡織品

染料
瑞士：精密機械、生化
精密化學
瑞典：冶金，材料及機械
採礦機械
產業機械
鐵礦
機械臂
鋼鐵
金屬製品
丹麥：生化
養豬業
天然胰島素
發現胰島素
合成胰島素
酵素
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─ 經營模式對創新之影響，美、英與德、日就大有不同：
美、英
德、日
企業主 個人、退休金
個人、銀行、公司
保險費
掌 控
分散
集中
經營者 MBA、財會
工程師
強 點
對新技術反應迅速
對研發的優先順序優
於紅利及股東
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有效運用資本(如生物 及資訊科技)
 弱 點
短視，對無形資產難以評估
革新技術反應慢
投資抉擇慢，探討
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─ 彼方之創新活動資訊蒐集：
R/D 費用---------- 年報
專利及科技論文---- 專利局
公關資訊分析 ---- 網站，展示會，媒體，專刊
─ 以標竿方式比較效能
例如不良率，當機率、產品開發成本及時程，客戶滿意度等，另以
美國之Baldrige獎，日本之Deming獎等。
─ 模仿及逆向工程
成本約為原創者之60~70%，需時約3年左右。
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公司如何由創新中獲利
─ 保密：製程尤為重要
─ 累積的隱性智識：模仿不易，如技術之技巧
─ 前製期及售後服務：可先建立品牌忠誠度及可靠度，並加速客戶
及應及作改良之先機，同時也可因學習曲線
而降低成本。
─ 學習曲線：透過不斷地訓練及學習，除可降低成本外，還可以累
積隱性智識。
─ 帶動效益：有效地將創新商業化，亦帶動生產、行銷及售後服務
等能力提升之效益。
─ 產品複雜度：提昇模仿之成本及前置期，如飛機、藥品等。
─ 標準：一旦公司產品成為標準時，則競爭者之困難度提高，如
VHS與Beta獎，日本之Deming獎等。
─ 率先推出革命性新產品：風險亦高，特別是消費性產品，成功的
要素是有願景，耐力及彈性。
─ 專利保護之實力

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五大類技術軌跡：技術來源，強化競爭優勢，技術策略措施及如何
面對機會/威脅

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供應商主導
規模經濟 資訊密集
典型主要行業
農業，紡織業 大宗物料
服務業
汽車
傳統製造業
土木工程
主要技術來源
供應商
生產中學習
設計單位
特定供應商
(如：設備)
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財務
零售
出版
科學基礎
特定供應商
電子
化學
機械
儀器
軟體
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生產工程 軟體及系統 研發
生產學習 部門
基本研究
特定供應商 (如電磁學、
分子生物等)
設計
高階使用者
技術策略之主要 使用地方技術 逐步在複雜 設計及操作 基礎科學探討 ，監控高階
措施
以強化另方競 系統中整合 複雜之資訊 發展相關產品 用者之需
爭優勢，如資 變革，溶入 處理系統， 取得互補資產 求，逐漸
訊科技
最佳設計及 發展相關產 (如生產行銷) 整合新技
生產方式
品
重新界定部門 術，重點
界限
在於功能
及可靠度
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─ 生物科技；含生物學，生化學，遺傳學，微生物學，生化工程及分離製
程
等技術，其應用廣見於製藥，農產食品，紡織，皮革，造紙，
煉油，採礦，印刷環保及特化等。
─ 材料科技；瞭解材料外在性質與內在組織之關係，材料科技廣用於資訊，
通訊，航太，運輸，能源，電磁，光電等。
─ 資訊科技；始自於70年代之微電子技術所製成的微處理機，可大量儲存
及處理資訊，以及隨之發展之軟體技術。後者也導入了智識
經
濟的概念，使得『傳統，低科技』的供銷業獲得新活力，如
荷
蘭的花，澳洲的水果等。
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─ 哈默及普哈拉的觀點，核心競爭力
A.公司的持續競爭力不在產品，而是在其核心競爭力，即能統合公司技術
及生產歷鍊而使得業務能迅速適應變化中的社會
B. 核心能力有如樹根，能供應多種業務及產品之需求：比喻，
產品=樹葉，花，果
業務單位=小樹枝
核心產品=樹幹
核心能力=樹根系統
實例：新力(SONY)之微小化
菲利浦之光學媒體
3M之覆層及黏著劑
Canon 之精密機械+精微光學+微電子技術
(照相機，雷射印表機，影印機，分子雷射對準機等)
Honda之輕型高壓縮引擎
松下之錄放機零件
C.相關的組織能力，如跨組織界限的溝通，參與及承諾等。
D.核心能力需聚焦，一般鮮有超過五項者。
E.核心能力將影響多角化形式，技能應用，資源排序，聯盟及外包
等措施。
F.公司的核心能力依其策略藍圖而導入及發展；策略意圖
例如；
NEC：結合電算及通訊技術
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Vickers：動力及移動控制
Honda：輕型，高壓縮引擎
3M：覆層及黏結劑
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─ 『核心競爭力』概念的評估
強點：將公司特有的技術能力置於策略核心而不斷強化之，有助於順環境變
化而多元化發展。
限制點：
a)以核心能力為本進行多角化未必是通則，電子業可行，然而紡織及
鋼鐵則較不易，例如日本鋼鐵業在80年代所作多角化努力失敗之案例。
b)大型企業需要多種技術，並以基礎技術不斷由外界導入及累積，故並
非是集中的過程而是技術及產品之多元化，因而「核心能力」蛻變為
「分佈能力」，跨多領域，地區及策略目標者，以因應複雜供應鍊及
快速技術之變化。
c)過分強調核心能力可能會導致僵化，而忽略重要新的能力。
─ 如何確認及發展核心能力
a)將科技領域確認及整合成功能性技術，並且能不斷調整並加入新的能
力，例如Honda的引擎能力係由力學，材料，熱傳，燃燒，流力等領
域，但隨科技之進展，陶瓷，電子，電腦輔助設計，模擬及軟體等亦
予加入。
b)能力亦包括無形的，例如智權，員工的技能及智識，組織文化，共識
，公司信譽以及組織的學習能力。
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c) 核心能力之發展並不在於管理者對長程技術及產品發展之預測能力，而
是透過全公司逐步，不斷地嘗試，錯誤及學習所建立的智識及策略調整定
位，例如日本住友電工逐年進入複合半導體而邁入光電領域。(如圖)
d) 超級大公司多數是從小公司開始(如Xerox, Sony,TI ,Intel, Microsoft .etc)，
他們成功地運用技術途徑及發明，他們的挑戰也是在如何防止僵化？
e)策略技術領域─產品矩陣的概念：超越管理計劃的作法
例如：
策略技術領域
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產品線1
IC設計
IC製造
系統架構
軟體工程
產品線2 產品線3 ………
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六、過程：功能之整合及跨組織的不斷學習
◎ 研發活動處于中央或部門層級之分析：
層級
時程(年)
重點
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公司
部門
業務單位
~10
~5
2~3
監控主要科技之發展，威脅/機會
建立智識
創造新選擇機會
技術定位
技術及人力資源發展
在業務單位間尋求綜效
執行諸如成本、品質、發展時程等之目標
◎ 一般而論
─ R/D支援現存業務者，應置於既存之部門內。
─ R/D支援新業務者，可先置於中央研究所，再移轉至相關部門作發展。
─ R/D支援海外生產者，宜置於當地以符合資源條件。
─ 新型技術多半與現存業務單位不同，往往不能因應快速產品開發時程之
需求，例如80年代RCA中央研究所發展之videodisc即與其消費電子部門
所需求的VCR不同而遭失敗，70年代之美鋼中央研究單位績效顯著，但
也救不了公司下滑之命運。
─ 中央與部門之平衡取決於
a) 性質之不同，如製藥工業之創新源自於分子層次的基礎發
明，而汽車工業的基本研究如模擬等較為間接。
b) 技術成熟度，如光電及生化工業，一旦在基礎上有所突破
後，則宜留置於中央作嘗試/錯誤及學習，以免過早在部
門受到立即的商業壓力。
c) 公司策略作風，短程財務利益考量將影響新技術之採用及
發展。

─ 研究指出80%以上的創新(以專利作為指標)來自本國。

─ 局部或在地的研發在於適應當地的市場需求，如食品、飲料、建材
等，或是資源條件，如食品、採礦及石油等。
─ 為利於新產品及製程之推出，策略性地R/D佈局於某特殊區域亦便
於整合生產、行銷及決策品質。
─ 由於資訊科技之發達，全球化R/D網路之設立及參與為可行之法，
然對重要創新之導入，潛在知識的整合仍有困難。
─ 跨國公司可賦予海外R/D中心發展特定之任務如生產相關之技術。
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創新活動成功的前題是「有效地溝通」
對創新的投資，須有兩項認知：

a)不確定性，因而成功並不能保證；
計劃成功率x 商業成功率= 成功率
預估發展及時程不準度往往在100~600%間
成功率高者往往是在早期即壯士斷脕將不具潛力者停止一般R/D人
員均刻意樂觀其估計
b)如何評估學習？
創新的利益有兩種，一是增加營收或提高產品價位，因此易於衡量；
另種則是累積的無形學習而得到的知識資產，後者可能運用於未來
創新之發展，因而這種具選擇性的投資，就難以衡量其效益，因此
溝通及判斷極為重要，以便作「質」的決定。
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─ 如此面對上述認知：
a)鼓勵逐步修正目標及資源需求
b)資訊分配透明化
c)停止計劃的條件必須明確
d)運用敏感度分析來探討計劃的進行情況
e)減少主要的不確定因素，再大量投入資源
f)不同計劃之評估標準不同
─ 對創新活動資源之調配

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目標 技術活動 評估標準 決策者 市場分析 風險性 變化性
知識之 基礎研究 2-10% R/D
無需
小；僅為 廣泛
建立如 監控
R/D費用
IT之於
製造業，
生化之於
製藥等
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策略定位 應用研究 抉擇之評估 高層主管 廣
/RD負責人
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商業投資 生產工程 凈現值法* 部門
(70-99%)
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* 淨現值(NPV)=Σ0TPt / (1+i)t-C
Pt：在t時程內之預期現金流入
T：預期之回收率，相當於評估計劃之風險
C：在T=0時之計劃成本
時程長 外界聯盟
增加探討 委外計劃
潛力，如
機會及預
判性
小；僅為 廣泛 增加探討 研發合約，
R/D費用
潛力
入股
特定 大；投入 不確定性 減少
之成本
將降低 現值
現值
合資
控股
 ─ 密切的關聯顯然可以在評估策略選擇時作較佳的技術考
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量及較多的選擇方
案。
─ 一般的作法是在董事會層級指派技術總長(CTO)，以增
強對公司策略之影響
力。
─ 策略風格對技術機會之匹配性；可分為下列三種風格：
風格 總部功能
總部重點
公司型態
例證
不匹配例證
財務控制 財務控管 行政管理
低科技
百貨業 ITT(USA)
短期利益 資本密集度低
策略規劃 主控部門 企業家型： 高科技 藥/石油/汽車 IBM(1980’s)
之規劃 決定重要方向 大型計畫
市場集中
策略控制 策略認可制 企業家型： 高科技
3M/HP
HP(電腦)
由部門決定 各類市場
重要方向
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技術及市場如何影響行銷
─ 行銷之4P’S：
a)產品─產品之創新可改變競爭之基礎。
b)價格─產品之創新可產生附加價格；製程創新可促成成本領導者
c)地區─物流之創新可影響客戶取得之利便性，含管道及賣點特性
d)促銷─媒體之創新可為促銷提供新的機會
─ 戰略行銷與戰術行銷之不同點在於前者是探討是否要進入一個新市
場；而後者則是如何在現有產品上作差異化及延伸。
─ 因此傳統的分析法對創新產品之評估，新市場之機會及對消費者行
為分析之促銷手法有其侷限性。
─ 技術成熟度及市場成熟度矩陣分析
高
技
術
創
新
度
技術性：
以創新技術滿足目前客戶需求，係以
功能為競爭方式，目標客戶之選定基
於使用行為特質。
複雜性：
技術及市場同步發展，如近日之多媒
體產品，客戶關係為關鍵。
差異性：
以品質、包裝，定價及支援為競爭方
式，QFD 工具之使用。
概念性：
以現有技術作創新組合；並以新利基
市場及緊密客戶關係為競爭方式。
低
市場創新度
高
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─ 高度差異化及高品質之組合，其投資報酬率往往是一般無差異化產品一倍以
上，據研究發現：
a)高的相對品質常帶來高銷售利潤；一方面售價可較高，另方
面成本也因為減少廢棄及製程改良而降低成本。
b)高品質，低成本代表高價值，因而可增加市場佔有率。
c)在市場區隔中，產品的差異化亦帶來獲利率。
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─ 品質機能展開(QFD)：為一種將顧客需求轉化成為工程、生產及行銷溝通的
手法，它用來確認產品改良或差異化之機會，而非解決問題之用。
a) 確認客戶需求，主要及次要者，以及不喜好處；
b) 依重要性排序；
c) 將需求轉換為可測量之特性；
d) 建立客戶需求與技術特性，並估計其間關聯性之強度；
e) 根據客戶需求及競爭者標竿，選擇適當量測單位及目標值；
f) QFD運用之成功關鍵在於技術與行銷單位間的關係以及跨
功能間溝通
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─ 市場區隔的目的是造成跨客戶族群間變異之極大化及族群內變異之
極小化，其目的在於擴大市場佔有率而提高獲利率。
─ 消費性市場之區隔化：由行為學的角度而言，購買決策得程序是；
覺察，興趣，慾望及行動，因此，廣告可以促進此一循環，較為理
性的決策過程應是：認知問題，資訊搜索，評估其他選擇及行動，
實際的採購則介於上述二者之間，依金額大小，風險高低以及社-經
地位，生活方式等所左右，例如頂客族(dinky)，優痞(Young
upwardly mobile professional) 等。
─ 商業性市場之區隔化，較理性，約分為三個步驟；
a) 以技術之功能作區分，並將之與可能的應用對照
b) 以行為區分以確認具相似購買行為之客戶，如價格或服務
c) 繪出功能及行為之矩陣圖，以找出客戶相關應用及購買行為
─ 對於客戶新需求可以運用腦力激盪，QFD及雛型品發展等方法進行
之
─ 產品及技術發展「地圖」更可用來探討未來發展之軌跡及協助行銷
之方向
* “Persil Power ”行銷之個案分析
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In 1994 the Angio-Dutch firm Unilever launched its revolutionary new washing powder “Persil Power”
across Europe.It was heralded as the first major technological breakthrough in detergents for 15
years.Development had taken 10 years and more than £100m.The product contained a manganese
catalyst, the so-called “accelerator”,which Unilever claimed washed whiter at lower temperatures.The
properties of manganese were well known in the industry,but in the past no firm had been able to
produce a catalyst which did not also damage clothes.Unilever believed that it had developed a
suitable manganese catalyst, and protected its development with 35 patents.The company had test
marketed the new product in some 60,000 households and more than 3 million washes, and was
sufficiently confident to launch the product in April 1994.However, reports by Procter and Gamble,
Unilever’s mail rival , and subsequent tests by the British Consumer’s Association found that under
certain conditions Persil Power significantly damaged clothes.After a fierce public relations battle
Unilever was forced to withdraw the product , and wrote off £300m. In development and marketing
costs.What went wrong?
There were many reasons for this , but with the benefit of hindsight two stand out.First, the nature
of the test marketing and segmentation.Unilever had conducted most of its tests in Dutch
households. Typically, northern Europeans separate their whites from their coloured wash, and tend
to read product instructions.In contrast, consumers in the South are more likely to wash whites and
dyed fabrics together, and to wash everything on a hot wash irrespective of any instructions to the
contrary.The manganese catalyst was fine at low temperatures for whites only, but reacted with
certain dyes at higher temperatures. Second, the nature of the product positioning.Persil Power was
launched as a broad-base detergent suitable for all fabrics, but in practice was only a niche product
effective for whites at low temperatures.Unilever learned a great deal from this product launch, and
has since radically reorganized its product development process to improve communication between
the research, development and marketing functions.
─ 可以技術區隔(確認潛在客戶需求之異同)及行為區隔(相同情況及行

為的客戶群)之矩陣圖以界定目標客戶及市場，以利評估。

技術區隔 (應用別)
()
隔
行
為
區
隔
(
關
鍵
成
功
因
素
別
應用
1
客戶型態 區 隔
1
A
客戶型態
2
客戶型態
3
客戶型態
)
N
區 隔
B
應用
2
應用…. 應用
3
N
區 隔
B
區 隔
C
區 隔
C
區 隔
C
─ 下列三項因素將影響客戶購買行為；
a) 買者對技術差異之認知：差異愈大愈利於下決定
b) 買者對於技術變革率的認知：高變革率則多作比較或是延後採購
c) 與供應商關係深者，替換成本則高
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─ 消費性及商業性市場均有如下之特色：
a) 產品多由許多相互關聯的組件及次系統組成，因而發展及行銷複雜
b) 客戶技術智識高，因而需教育客戶，而兩者之間關係密切
c) 因為採用屬長期承諾，故失敗成本亦高
d) 採購時程表，供需間隔可能幾年之久
─ 複雜產品之本質
依組件間介面標準之開放度，產品可為整合性系統，次系統或組件，例如藥
品公司推出保健服務而非僅提供某種特定藥品；但對於某些客戶言，買組件
而自行配套合用系統者亦是常見，如Intel之微處理機及及微軟之作業系統。
─ 開發者與使用者間的問題；如何引導現有客戶及開發新客戶
a )開發過程中各階段的資訊流及資源流，流出及流入
b) 客戶要求的是解決其問題的方案，並能移轉之
採用複雜性產品
a) 風險有兩種，一是能否達到期望的功能，二是心裡上同事(上司)對決策的反
應，故通常是集體決策為主
b)採購決策的因素有：政治/法律(招標程序)，公司採購決策以及個人角色等
◎ 個案分析─The EMI CAT SCANNER
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In 1972 the British firm WMI launched the first computer-assisted tomography(CAT) scanner for use
in medical diagnosis.The CAT scanner converted conventional X-ray information into threedimensional pictures which could be examined using a monitor.EMI had invented and patented all
the key technologies of the CAT scanner. The initial slow scanning speed of early machines meant
that they were only suitable for organs with minimal movement, such as the brain. In 1976 EMI
introduced a faster machine which had a scan time of only 20 seconds, and therefore could be used
for whole body scans.It was generally acknowledged that at that time the EMI CAT scanner provided a
scanned image superior to that of competing machines, therefore allowing more detailed diagnosis.
Established suppliers of X-ray conventional equipment such as Siemens in Europe and General
Electric in the USA responded by differentiating their CAT scanners from those offered by EMI.They
competed with the technically superior machines of EMI by emphasizing the faster scan speed of
their machines, which they claimed improved patient through-put times.EMI argued that there was a
trade-off between scan time was insignificant relative to the total consultation time required for a
patient.However, in North American hospitals, which were largest market for such machines, patient
through-put was of critical importance.Worse still, early machines provided by EMI were highly
complex and proved unreliable, and the company was unable to provide worldwide service and
support
until much later.Early users unfairly compared the reliability of the CAT scanners to more mature and
less complex X-ray machines. As a result, the EMI scanner gained a reputation for being unreliable
and slow.The machines supplied by its competitors were technically inferior in terms of scanning
quality, but gained market share through clever marketing and better customer support. By 1977 the
Medical Division of EMI was making a loss, and in 1979 the company was purchased by the Thorm
Group.
EMI had in invented the CAT scanner, but failed to identify the requirements of its key consumers,
and underestimated the technical and marketing response of established firms.
 ─ 導致創新擴散的特質；
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a) 相對利益：如財務上的回收期，利便，滿意，社會地位等，
利益愈大，則擴散導入更快
b) 匹配性：指創新與現存之價值，經驗規範及需求能被採用
者認為有一致性者，往往成功者需要創新與組織調整並重
c) 複雜度：指創新被認知之瞭解或使用之困難度
d) 試用性：指創新在有限的範圍內試用之程度，可減少不確
市
場
定性及藉由實做中學習
佔
e) 可見度：指創新的結果之易見度
有
率
─ 擴散過程：一般可用”S”曲線表示之；即可分為創新者，早
期採用者，後覺之
大多數以及後知後覺者
年 份
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新技術擴散之因素很多，有時是供需因素，依資訊之提供，溝通之管道等；有時是心理因素，個人認知程度而定；有
時則是競爭壓力使然，如90年代企業紛紛架設WWW網站，而非商業利益考量。
─ 預測新產品之採用：
a) 迴歸分析法；適用於缺乏使用實績的新產品，其原理是基
於因果關係，例如經濟成長率可望帶動數位行動電話之需
求，但前題是變因需選對，才能自過去資料從曲線中導出
係數
b) 對於革命性的新產品，可用探討式預測，常用之法有下列
幾種；
客戶及市場巡察：對於消費性產品市場較難，例如SONY的VCR或個人音
響；但工業市場創新則多源自客戶
腦力激盪：針對特定問題或確認新產品的有效方法
Delphi或專家意見：對於長遠時程或不確性高時所運用的方法，一般係以
郵寄方式尋求專家們的意見，然後分析結果，再向同樣的專家們發出更集
中的問題，如此重覆為之，直至意見收斂為止，歐洲等國家政策及日本長
程發展方向常以此法為之。
情景發展：先找出關鍵指標(可用腦力激盪或Delphi法)，其次探討這些指
標的背景，再找出影響他們的未來事件，用來架構最好，最差及最可能發
生的情況及對企業之影響，此法常用於高投資，長前置期，未來不確定性
高的長期規劃中，如能源，航太及通訊行業。
◎ 個案分析─機械臂之擴散
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The first commercial industrial robots were developed in the 1960s, and in the 1980s many believed
that robots would replace most forms of manual work.However, in 1995 the density of robots in use the number of robots per 10,000 workers-was only 21 in the UK, 33 in the United States, 69 in
Germany and 388 in Japan.This raises two questions:why has the diffusion of robots been so slow, and
why are there such large differences in the rates of diffusion in different countries?Economists tend to
argue that the level of investment in industrial robots, like all capital equipment, is a function of
labour costs: the higher costs, the more likely firms are to substitute robots for labour.This is clearly
part of the explanation,as rankings of labour costs are similar to those for robot density:
Japan,Sweden,Germany, United States, France and the UK.However,more detailed studies reveal
other factors affecting the diffusion of robots, such as industry structure and work organization.
The automobile industry has traditionally been the largest customer for robots.The most common
applications in this sector are in spot welding, machine loading and surface treatment.The main
requirement is high accuracy, or rather repeatability.Therefore those countries with the largest
automobile sector have tended to be the main users of robots.More recently, as smaller and cheaper
electrical robots have become available, the electronics industry has begun to employ large numbers
of robots in assembly, changing the rate and pattern of of diffusion.
Work organization has also affected the number and type of robots used in different
countries.Expensive, sophisticated robots are common in the UK and USA in firms characterized by
low levels of training. Therefore robots have to be made “idiot proof” in order to minimize operator
involvement.In contrast, cheaper, less complex robots are more common in Japan where operators are
trained to work with the robots and to perform routine programming and maintenance.Moreover,
many firms which have poor control of the quality of materials and components have been forced to
adopt sophisticated component feeding and sensor systems to allow for component variability,
whereas firms which have made investments in quality management have been able to use
cheaper,simpler equipment.

Thus the diffusion of industrial robots has not followed a
simple logistics curve based on some cost function.Rather,
patterns of adoption have varied as industrial robots and
users needs have co-evolved.Robots were originally
conceived as being direct replacements for workers, socalled steel-collar workers, or universal automation, but
have become increasingly specialized such that there are
now robots designed specifically for assembly,spraying or
welding applications.At the same time users have grown
sophisticated and their needs have fragmented, some
demanding “turnkey”integrated solutions, others
preferring to build their own systems from various
components.Therefore it is meaningless to think of the
adoption of industrial robots as a process of simple
diffusion.
 An S-curve maturity model is used to determine the appropriate
Increasing
Product
Technology
product technology
strategy
over
time Maturity
Embryonic
Growth
Mature
Aging
Increasing Product Technology Maturity
‧‧Establish
‧‧Take risks
‧
‧‧Develop technology
‧‧Respond rapidly
‧‧ Develop market
position‧ ‧ ‧
‧‧ Become market leader
‧‧Invest to reduce costs
‧‧Establish distribution
‧‧Improve operating
‧‧Establish technology
efficiency
‧‧Establish manufacturing ‧‧Maintain market share
‧‧Invest for the future
‧‧Rationalize
‧‧Improve profitability
‧‧Maximize cash value
of investment
‧‧ Manage investment
‧‧ Maximize cash throw
-off

Saturation of
IT/Peripheral
Application
potential
2001
Segment Device Maturity
Optical
Flat
drive
panel
pickup
Anti-theft
Fingerprint
display
sensor
imaging
Embryonic
Ink jet
nozzle
Technology
Maturity
HDD motion
Growth
Mature
Aging
2004
Saturation of
Application
Potential
Mass
data
storage
Fingerprint
imaging
Optical
drive
Flat
pickup
panel
Chip
cooling Anti-theft display
fluidic sensor
Embryonic
Ink jet
nozzle
Technology
Maturity
HDD motion
Growth
Mature
Aging
◎ 為何要結盟：利用外部的
動機
創新資源
‧戰略性-領導者及學習
‧戰術性-成本，時效及風險
 ─ ─ 動機：
a) 減少技術開發或進入市場之
成本
b) 減低開發或進入市場之風險
技術
c) 達到生產之經濟規模
‧‧競爭優勢
d) 加速新產品開發及商業化之時效
‧‧複雜度
結盟之模式
‧‧接納性
組織
‧‧現有能力
‧‧公司文化
‧‧管理適應度
結盟設計
‧‧選擇伙伴
‧‧信任及溝通
‧‧目的及回饋
學習意願
‧知識接受度
‧伙伴間之透明度

─ 考慮因素，自己做成或買技術？
a) 交易成本，含機會成本，風險(技術，市場及時效)，即如何取得技
術
b)策略涵意，如競爭優勢，市場擴展，擴展產品線，資深累積及學習
等長程觀點，即取得何種技術
─ 結盟潛在的風險：
a) 資訊洩露
b) 失去控制或所有權
c) 目標失敗，導致衝突

◎個案分析─Philips and Sony
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