MANAGEMENT OF CHANGE
(MANAJEMEN PERUBAHAN)
DALAM DUNIA PENDIDIKAN DAN ILMU PENGETAHUAN
PROF. M MAS’UD SAID, PhD
PROGRAM DOKTOR
MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM
UIN MALANG
TUJUAN KULIAH

TUJUAN UMUM:
MAHASISWA DAPAT MEMAHAMI TEORI PERUBAHAN DALAM DUNIA PENDIDIKAN
DAN ILMU PENGETAHUAN
 MAHASISWA DAPAT MENJELASKAN BAGAIMANA TEORI PERUBAHAN, PROSES,
DAN KENDALA YANG MUNGKIN TERJADI DALAM MENGELOLA PERUBAHAN
 MAHASISWA DAPAT MEMBUAT RANCANGAN PERUBAHAN DALAM ORGANISASI
PENDIDIKAN


OUTPUT KULIAH:

PADA AKHIR KULIAH , MAHASISWA MEMBUAT MAKALAH BERSTANDAR JURNAL.
PADA AKHIR KULIAH, KELAS MEMBUAT BUKU TENTANG PERUBAHAN DAN
ANTITESA PERUBAHAN DALAM DUNIA PENDIDIKAN (FAKTOR IDEOLOGI,
STRATEGI, TEKNOLOGI DAN PERILAKU)
BAGIAN PERTAMA

PENGERTIAN CHANGES AND
MANAGEMENT OF CHANGES

JENIS JENIS PERUBAHAN
What is a Change
Apa Definisi Perubahan Itu

Perubahan ialah pergantian keadaan dari yang lama kepada yang baru.
Tidak semua perubahan itu baik, namun menuju hal yang lebih baik mesti
harus ada perubahan. Perubahan ialah perbedaan keadaan dari fase
tertentu menuju fase yang lain.

Perubahan itu dilakukan dengan mentransformasikan beberapa elemen
penting dalam organisasi sehingga merubah cara, merubah orang,
merubah prosedur, bergantinya alat alat dan segala macam hal yang
tujuannya untuk merubah hasil.

Perubahan yang dilakukan dengan sengaja, terstruktur dan dilakukan dari
atas ke bawah dan menyeluruh dalam sebuah organisasi disebut
menajemen perubahan. Mata kuliah ini mempelajari tentang apa faktor
yang terkait dengan perubahan.
Management of Change
(MANAJEMEN PERUBAHAN)
Change management is a systematic approach to dealing with change, both
from the perspective of an organization and on the individual level.
Manajemen perubahan ialah pendekatan sistematik yang berkaitan dengan
perubahan baik dalam perspektif organisasi maupun dalam persektif individu
Change management has at least three different aspects, including: adapting to
change, controlling change, and effecting change.
Menejemen perubahan setidaknya berkaitan dengan tiga aspek yang berbeda,
termasuk diantara adaptasi terhadap perubahan, mengawasi perubahan dan
melaksanakan perubahan
Perbedaan antara change dengan manajemen of change terletak pada
aktornya, design nya , penataannya, dan kontrol atas perubahan.
Management of change adalah kata kerja, sedangkan changes adalah kata
sifat atau kata benda.
Jenis Perubahan Dalam Organisasi
Mission changes (Perubahan Misi – tujuan). Perubahan ini dimulai dengan perubahan
misi. Perubahan misi akan berimplikasi banyak pada tataran strategi dan teknis.
Strategic changes, (perubahan strategi). Perubahan strategi menyangkut cara
tertentu yang dipakai untuk menuju misi organisasi.
Operational / structural changes (perubahan struktural dan tata cara pelaksanaan).
Perubahan ini menyangkut penataan organ dan susunan organisasi. Penataan organ
akan mengubah personel dan peralatan.
Technological changes (Perubahan Teknologi). Teknologi semisal komputer, mesin,
internet sangat membantu memperlancar pekerjaan dalam rangka mencapai misi
organisasi.
Changing the attitudes and behaviors of personnel (Merubah perilaku orangnya).
Wilayah perilaku menyangkut disiplin, cara mengisi waktu dan peningkatan kualitas
kerja sesorang.
Kunci Perubahan
: Constant Renewal and
Flexibility
Mike Davis, The Public Manager, menekankan bahwa untuk memulai
perubahan innovative disyaratkan perubahan yang konstan, atau constant
renewal. Namun untuk mengurangi resiko resistensi perlu fleksibilitas atau
flexibility. Konsitensi dalam merubah menjadi faktor mrnantukan berhasil
atau tidaknya perubahan yang dilakukan.
Dalam kasus merubah universitas diperlukan inovator, pimpinan yang
memiliki ide inovasi secara sistemik, namn secara bersamaan harus
disediakan flexibilitas untuk mendengar, meladeni, dan mengikuti alur pikir
orang orang yang diajak maju. karena management of change adalah kata
kerja maka kita mempelajari aktor malakukan rangkaian pekerjaan.
Faktor Kepemimpinan
Dalam Membuat Perubahan

Dalam dunia di luar perguruan tinggi, Mike Davis
mengemukakan:
Dalam inovasi diperlukan inovator dalam organisasi. Dalam berinovasi,
pimpinan bisa menjadikan ide inovasi secara sistemik, menjelaskan secara
runtut tujuan dan langkah dan bagaimana proses adopsi ide tersebut akan
dilaksanakan oleh orang dalam organisasi.

Selanjutnya Davis mengatakan bahwa manager harus bisa melihat
kesempatan, harus bisa menangkap dan menjelaskan kepada anggota
organisasi untuk melakukan sesuatu yang baru, sesuatu yang baru itu akan
bermanfaat bagi kemajuan organisasi.

Kepemimpinan adalah sumber pendorong sekaligus pengarah perubahan.
Mengapa Harus Berubah




“Tidaklah Allah
mengubah Nasib
suatu kaum
Sehingga kaum Itu
Sendiri yang
Mengubahnya”



Perubahan itu Sunnatullah
Perubahan itu tuntutan
Diluar sana, teknologi
sedang berubah, ilmu
pengetahuan berkembang,
dunia sedang berubah.
Tidak Berubah = kalah
Tidak berubah = terkubur
Tidak berubah = mati
Hal Hal Terkait Dengan Perubahan







Penyesuaian, adaptasi dengan keadaan
baru di lingkungan sekitar
Perbaikan proses, mengejar kemajuan
Mempertahankan diri dari kepunahan
Menghindari kekalahan dari persaingan
Menyongsong kemenangan yang lebih
besar
Melatakkan capaian positif sebagai
ukuran keberhasilan
REFORMASI, TRANSFORMASI, ADAPTASI
SEBAGAI BENTUK PERUBAHAN
20 penemuan yang MERUBAH dunia










Penemuan listrik
Elektronika (transistor dan IC)
Uji Coba Nuklir I (16 Jul 1945)
Robotika (mesin produksi, mesin
pertanian)
Diciptakannya TV dan Radio
Ditemukan Teknologi Nuklir
Mesin Transportasi (mobil)
Penggunaan komputer
Sambungan Internet
Digunakannya Pesawat Terbang










Digunakannya Telepon dan Seluler
Rekayasa Pertanian dan DNA
(termasuk kloning)
Dilipat gandakannya Perminyakan
Teknologi Luar Angkasa (Satelit)
Diciptakannya AC dan Kulkas
Rekayasa Material (eg. material
bangunan dan kerangka mesin)
Teknologi Kesehatan (eg. laser, IR,
USG)
Digunakannya Fiber Optic
Fotografi (eg. kamera, video)
Teknologi Peralatan dan
Perlengkapan Rumah Tangga
BAGIAN
KE-DUA
TEORI TEORI
PERUBAHAN
DALAM
ORGANISASI
Perubahan Menurut Heraklitos
(Filosuf Yunani 544 – 484 sebelum Masehi)
Yang paling esensial di dalam hidup ini adalah perubahan. Dia mengatakan
“Panta rhei kai uden menei” semua mengalir, tidak ada sesuatu yang tetap
di dunia ini. Menurut Bartens, 1999: Tidak ada yang tetap di dunia ini. Dunia
tidak pernah diam. Dunia terus bergerak.
Siapa yang bergerak, dialah yang di depan, yang berhenti, dia akan
ketinggalan. Harus ada lompatan atau kuantum. Quantum leap, yaitu
lompatan dengan kecepatan tinggi memanfaatkan perubahan baik visi, misi,
strategi maupun struktural dan perubahan personnel. Quantum leap dalam
dunia industri biasanya didahului dengan pemanfaatan teknologi. Quantum
di wilayah personel didahului dengan perubahan mindset, perubahan cara
berfikir dan adopsi ideologi kemajuan. Quantum leap bisa dimulai dengan
suatu keyakinan baru. Keyakinan akan membalik keadaan.
Dalam konteks sejarah manusia tidaklah stagnan dan statis. Sejarah senantiasa
berubah dari waktu ke waktu.
Tiga Komponen Perubahan
Thomas la Bella (1976)
Social
Institutions
Technology
Techniques
Relationship
Energy
Structure
Material
Organization
Values
Believe
Knowledge
Ideology
MENURUT THOMAS LA BELLA,
Tiga komponen perubahan itu ialah
teknologi, institusi sosial dan ideologi.
Teknologi termasuk IT, sumberdaya
manusia, modal dan juga anggaran, input
imput energi yang masuk dalam organisasi
memungkin terjadinya perubahan.
Institusi sosial adalah hubungan hubungan
yang berkaitan dengan pasar, tuntutan luar
daan konsumen memungkinkan terjadinya
perubahan
Ideologi menentukan sekali dalam jalannya
perubahan. Ideologi adalam faktor
pendorong maupun penghambat
perunahan
Becher and Kogan
(Process and Structure in Higher Education, 1992, 76)
Radical change
Organic growth
Perubahan mendasar,
CEPAT, RESIKO BESAR,
Bersifat pertumbuhan
Organik, PERLAHAN,
SESUAI DENGAN WAKTU,
KOMPONEN LUAS
CARI ALASAN DENGAN DUKUNGAN FAKTA, APA KELEBIHAN DAN KELEMAHAN
RADICAL CHANGES DAN ORGANIC GROWTH.
CARI DATA DAN FAKTA, KEMUKAKAN PADA TIPE DAN JENIS ORGANISASI APA
RADICAL GROWTH COCOK DAN PADA TIPE MANA ORGANIC CHANGES LEBIH
COCOK
TIPE PERUBAHAN MENURUT NOLAN
(2001)
PARTICIPATIVE
EVOLUTION
BERJALAN PERLAHAN,
EVOLUTIVE,
BERJENJANG
FORCED
EVOLUTION
PERUBAHAN BERKALA
YANG DIPAKSAKAN,
DILAKUKAN SECARA
KERAS OLEH
PEMIMPIN
CHARISMATIC
TRANSFORMATION
TRANSFORMASI YANG
DITUNTUN OLEH
CHARISMA, CONTOH
DI INDIA MASA
MAHATMA GANDHI
DICTATORAL
TRANSFORMATION
PERUBAHAN YANG
DILAKUKAN DENGAN
TANGAN TUNGGAL
DAN DISERTAI
DENGAN RESIKO
INTERNAL BERUPA
PEMECATAN
Knowledge Based Economy
Michel Shattock (2005, 22)
External Factor
Contrubiting to Change
Internal factor
Contributing to Change
CHANGE IN
UNIVERSITY
Higher Education Area
New Ideas and working models
Change at education level
Political Interest
Incentives from state
More autonomy
Role of Uni at higher edu system
Tradition culture
Managerial strive for change
Acadmic identity
resources
Jenis Perubahan:
SIRKULAR
SPIRAL
LINIER
4
1
3
2
Model Perubahan
Kurt Lewin (1951)
Tahap unfreezing
Recognising the need for
change
Tahap Change or
transition
Attempting to create a new
state of affairs
Tahap freezing or
refreezing
Incorporating the changes:
creating and maintaining
Kuliah Bagian
KE TIGA
MANAJEMEN PERUBAHAN
DALAM PENDIDIKAN
MANAJEMEN PERUBAHAN
DALAM DUNIA PENDIDIKAN

Stephen Chukwunenye:

In the changing environment of higher education institutions,
characterized by competitive global educational market, the
importance of staff development has been recognized as
essential to support new approaches to learning and teaching
and the changing needs of institutions (Blandford, 2001).

In this changing environment, one of the obligations of
university leadership is to choose to grow its staff professionally
so as to support learning and improve student performance
(Bank and Mayes, 2001).
(The Queen’s University of Belfast, 2006).
Institution policies, procedures, and practices designed to
develop the knowledge, skills, and attitudes of staff, and
by so doing, improve the effectiveness and efficiency
both of the individual and the institution

PERUBAHAN DALAM HAL INI BERUPA POLICY KELEMBAGAAN ,
PROSEDUR DAN KEGIATAN YANG DIBANGUN UNTUK
MEMPERBAIKI PENGETAHUAN, KEMAMPUAN DAN PERILAKU
PEGAWAI SEHINGGA DAPAT MEMPERBAIKI EFEKTIFITAS DAN
EFISIENSI INDIVIDU MAUPUN ORGANISASI
JENIS PERUBAHAN DALAM
DUNIA PENDIDIKAN
1. MANAJEMEN PERUBAHAN DENGAN FOKUS PERUBAHAN MISI
PENDIDIKAN:
2. MANAJEMEN PERUBAHAN DENGAN FOKUS PERUBAHAN PADA STRATEGI
PENCAPAIAN TUJUAN
3. MANAJEMEN PERUBAHAN DENGAN FOKUS PERUBAHAN PADA STRUKTUR
DAN TATA CARA PELAKSANAAN
4. MANAJEMEN PERUBAHAN DENGAN FOKUS PERUBAHAN PADA PENGUATAN
TEKNOLOGI PENDIDIKAN
5. MANAJEMEN PERUBAHAN DENGAN FOKUS PERUBAHAN MINDSET DAN
PERILAKU PADA ORANG ORANG YANG ADA DALAM SISTEM PENDIDIKAN
MANAJEMEN PERUBAHAN
DENGAN CARA MENGUBAH MISI
STRATEGI
VISI
PERSONEL
TEKNOLOGI
PERUBAHAN
SITUASI DAN
KEADAAN BISA
SAJA MEMAKSA
ORGANISASINYA
HARUS MERUBAH
MISI ORGANISASI
BEBERAPA PROBLEM PERUBAHAN MISI

MISI SUDAH USANG 30 TAHUN SILAM, SEDANGKAN LINGKUNGANNYA
SUDAH BERUBAH CEPAT

KARENA SUDAH LAMA PENCAPAIAN MISI INI TIDAK TERCAPAI, TERJADI
STAGNASI, TERJADI KEMANDEKAN

KALIMAT DALAM MISI SELALU BAIK, CUMA BAIK DALAM TEKS SAJA DAN
KURANG BAIK BAGI KONTEKSNYA

Perlunya pergantian misi ini bukan berarti bergantinya ideologi,
namun hanya perubahan tujuan untuk mengejar tujuan yang
tersirat dalam ideologi.
Perubahan Misi Pendidikan Tinggi
Lulusan yang mumpuni
bidang agama
• Fokus pada sistem pengajaran
• Fokus pada kurikulum
• Fokus pada kelembagaan
Perguruan tinggi yang
modern dan berkualitas • Fokus pada standardisasi dan
teknologi pengajaran
Penyumbang perubahan • Lulusan yang paripurna ilmu dan
peradaban yang lebih
sumbangannya
baik, manusiawi dan
• Menyusun peradaban di masyarakat
penuh rahmat
PERUBAHAN MISI
MEBAWA KONSEKUENSI PERUBAHAN YG LAIN
PERUBAHAN PERALATAN
PERUBAHAN ORIENTASI
PERUBAHAN STRUKTUR
PERUBAHAN PERSONALIA
PENAMBAHAN FASILITAS
BAGIAN KEEMPAT
ANTITESA
PERUBAHAN
MASALAH DAN KENDALA YANG SERING TIMBUL
DALAM PERUBAHAN
ANTITESA PERUBAHAN 1

RESISTANT TO CHANGE,

PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN, SERINGKALI KETIKA PIMPINAN
AKAN MELAKUKAN PERUBAHAN, ADA KELOMPOK DALAM ORGANISASI
YANG MENOLAK DENGAN BERBAGAI ALASAN, BAIK ALASAN
SUBYEKTIF YANG MENYANGKUT PEMINDAHAN POSISI DAN FUNGSI
SEORANG INDIVIDU MAUPUN ALASAN OBYEKTIF.
DALAM HAL ALASAN SUBYEKTIF IALAH KEADAAN INDIVIDU ATAU
KELOMPOK DALAM ORGANISASI LEBIH MEMIKIRKAN POSISI DAN
KEUNTUNGAN ATAU KERUGIANNYA. PADA SAAT TERTENTU
PENDAPAT DAN RESPONSE AKAN PERUBAHAN DIDASARKAN OLEH
HITUNGAN PRIBADI.
ALASAN OBYAKTIF IALAH HARAPAN AKAN PERBAIKAN DAN
PROGRESS SECARA JANGKA PANJANG DAN MENYELURUH UNTUK
MENGEJAR CITA CITA BESAR ORGANISASI


ANTITESA PERUBAHAN 2

TEMPORAL CHANGES,

PERUBAHAN HANYA BEBERAPA SAAT SAJA, DALAM KASUS PERUBAHAN
YANG BEBERAPA SAAT EFEKNYA TIDAK AKAN BAGUS. DALAM
PERUBAHAN DIPERLUKAN ENERGI UNTUK MELANJUTKAN PERUBAHAN
DALAM ORGANG ORANG DALAM ORGANISASI DAN TEKNOLOGI YANG
MENOPANGNYA. ISTILAHNYA HARUS ADA CONTINOUS CHANGES, HARUS
ADA INNOVASI. KALAU ADA PERUBAHAN YANG TERJADI HANYA SESAAT
EFEKNYA TIDAK AKAN BAGUS, ITULAH SEBABNYA DIBUTUHKAN ENERGI
PERUBAH.
ENERGI PERUBAH INI DALAM BENTUK KONTROL, JUGA BISA MELALUI
DUKUNGAN SISTEM INFORMASI DAN TEKNOLOGI, PENGAWASAN TEKNIS
MAUPUN TERHADAP PERSONAL JUGA HARUS DILAKUKAN UNTUK
MENJAMIN KEBERLANJUTAN PERUBAHAN.

ANTI TESA PERUBAHAN 3

KURANGNYA ILMU PENGETAHUAN, PERGAULAN DAN
KEINGINAN UNTUK MAJU

ILMU PENGETAHUAN MERUPAKAN HAL PENTING DALAM MEMBUAT SUATU
PERUBAHAN DALAM ORGANISASI. SERINGKALI PERUBAHAN DISIKAPI SEBAGAI
ANCAMAN. DISINI LETAK PENTING ILMU PENGETAHUAN DAN PERGAULAN
ANGGOTA ORGANISASI TERUTAMA PIMPINAN. LEMAHNYA PENGETAHUAN DAN
PEMBACAAN AKAN LINGKUNGAN SERTA PERGAULAN POSITIF, DAPAT
MENYEBABKAN KEENGGANAN UNTUK BERUBAH. SERINGKALI KITA MELIHAT DAN
MERASAKAN ORANG ORANG YANG BERJIWA PENAKUT, KEBANYAKAN ORANG
KALAU TIDAK TAHU INGIN MENGHINDAR DARI SEGENAP RESIKO, MENERAPKAN
MANAJEMEN KAKU DAN LEBIH MENGEDEPANKAN MANAJEMEN YANG TERTUTUP.

SERINGKALI AKIBAT DARI MADEGNYA PENGETAHUAN MENJADIKAN INDIVIDU
YANG STATUS QUO, YANG TIDAK MAU KEHILANGAN POSISI, TINGGALLAH SIKAP
JUMUD, KEMANDEKAN
TUGAS KULIAH
PERUBAHAN DAN ANTITESA PERUBAHAN

1.
2.
3.
4.
BUAT MAKALAH TENTANG PERUBAHAN DAN ANTITESA PERUBAHAN
DENGAN SALAH SATU DARI EMPAT TEMA BERIKUT INI:
PARTIAL CHANGES, PERUBAHAN YANG TERJADI HANYA MENYENTUH SEBAGIAN
KECIL
INNABILITY TO FACE THE NEW CHALLENGES, KETIDAK MAMPUAN UNTUK
MENGHADAPI TANTANGAN
INEFFECTIVE CHANGES, PERUBAHAN YANG “TIDAK NGARUH”
TEMPORAL CHANGES. PERUBAHAN YANG TERJADI DALAM SEKEJAP, TIDAK
BERLANJUT, DILAKUKAN ASAL ASALAN TANPA KONTROL YANG KUAT
MAKALAH AKAN DIPAKAI SEBAGAI BAHAN PENILAIAN AKHIR, PANJANG 10-15 hal ,
KERTAS A4, 1 ½ SPASI, DISETORKAN SETIAP MINGGU DAN AKAN DIKOREKSI
UNTUK KEMUDIAN DIBENAHI KEMBALI OLEH MAHASISWA. STANDAR PENULISAN
PERSYARATAN JURNAL. PADA AKHIR KULIAH KELAS MEMBUAT BUKU KUMPULAN
TULISAN MAHASISWA.
BAGIAN KE-LIMA
PERUBAHAN :
MENUMBUHKAN
INTELEKTUALISME
DAN
KEUNGGULAN AKADEMIK
TUMBUHKAN
INTELEKTUALISME ISLAM (1)

Intelektualisme Islam itu bisa digambarkan dengan
keadaan dimana nilai niai dasar Islam bisa dipurifikasi
sekaligus dikembangkan secara metodologis,
dilambangkan dengan kalimat pendek setelah melalui
uji akademik yang terbuka, dengan dasar yang kuat,
dapat ditransformasikan secara internal dan mondial.

Intelektualisme Islam itu selalu berhubungan dengan
penggagas, content gagasan, autentifitas gagasan dan
transformasi gagasan.
TUMBUHKAN
INTELEKTUALISME ISLAM

INTELEKTUALISME PEMIKIRAN ISLAM SELALU BERUPA
CONSTANT RENEWALL, NEW VISIONS AND CHANGING POINT
OF VIEWS, NEW PERSPECTIVES, TAJDID MENGENAI NILAI
AJARAN ISLAM DAN TRANSFORMASI MASYARAKAT. BIASANYA
BERAWAL DARI WACANA DAN BUKU.

INTELEKTUALISME ISLAM DAPAT DIUKUR DARI SEBERAPA
SUMBANGAN TERHADAP PERBAIKAN. PEMIKIRAN ISLAM BISA
DINILAI DARI APA WACANA BARU YANG DITAWARKAN,
DASARNYA APA, OLEH SIAPA, SAMPAI SEBERAPA JAUH....
TUMBUHKAN
INTELEKTUALISME ISLAM

Intelektualisme Islam itu bisa berkembang tidak mungkin
sesaat.------BUTUH TRADISI KEILMUAN LAMA

Nilai niai dasar Islam hanya bisa dikembangkan kalau ada
KOMPETENSI-----------, AHLI YANG TIDAK TERLALU
TERBELENGGU PRAGMATISME.

Intektualisme Islam itu selalu berhubungan dengan autentifitas
gagasan dan transformasi gagasan.----- HARUS ADA INOVASI
AKADEMIK
Perhatikan dan Pelajari Tentang:






Unsur unsur, elemen dan standar akademik, penelitian, penerbitan,
perpustakaan kualitas dosen sehingga beberapa universitas menampati
posisi:
20 top ranking universitas di Indonesia
20 top ranking universitas di Asia
20 top ranking universitas di Dunia
Cari di sumber: http://www.4icu.org/id/
Analisis mengenai capaian ini, apa yang membuat mereka leading,
memiliki prestasi kelembagaan, prestasi akademik dan prestasi
institusional. Dan bagaimana inovasi dilakukan. Bagaimanakah
kecanggihan organizational development yang mereka capai.
BAGIAN
KE-ENAM
DAYA
DORONG PERUBAHAN
DRIVING FORCES TO CHANGES
DAYA DORONG PERUBAHAN
ILMU
IDEOLOGI
MENGAPA ILMU PENGETAHUAN MERUBAH
UNIVERSITAS. ILMU PENGETAHUAN PIMPINAN,
STAFF DAN AKADEMISI DALAM UNIVERSITAS
BISA MENJADI DRIVING FORCRS DALAM
PERUBAHAN
Mengapa ideologi sangat menentukan
langkah dan strategi. Ideologi adalah
believe yang akan menggarakkan
maupun mengubah perilaku dan
pandangan sessorang atau kelompok
BEHAVIOUR
TEKNOLOGI
Apa fungsi dan posisi perilaku dalam
perubahan organisasi pendidikan.
Behavior sesorang terpengaruhi oleh
sifat bawaan dari lahir. Namun ia akan
berubah sesuai dengan pergaulan,
ideologi dan pengetahuan
Mengapa teknologi menjdi faktor
pengubah utama. Di jaman modern ini
setelah ditemukan mesin, alat
komunikasi, penemuan transportasi
mejadikannya sumber dan pendorong
perubahan.
Komunisme
3
Ceritakan
Siapa, mengapa, bagaimana ia merubah dunia
APA DAYA DORONG YG MENJADIKAN MERBA
MENJADI PERUBAH DUNIA
BAGIAN
KE TUJUH
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
AN APPROACH TO MANAGEMENT OF
CHANGES
Pengertian Organizational Development

Organization development (OD) is a deliberately planned effort to
increase an organization's relevance and viability. (Developing) future
readiness to meet change, thus a systemic learning and development
strategy intended to change the basics of beliefs, attitudes and relevance
of values, and structure of the current organization to better absorb
disruptive technologies, shrinking or exploding market opportunities and
ensuing challenges and chaos. [Vasudevan]

OD adalah usaha terstruktur yang didesign untuk menjamin relevansi
organisasi selalu mengikuti perkembangan. OD ialah usaha untuk
membangun kesediaan organisasi untuk menghadapi perubahan. Ia
adalah pembelajaran sistemik dan strategi perkembangan yg ditujukan
untuk mengubah keyakinan dasar, perilaku dan nilai nilai yang relevan
dan struktur organisasi yg memungkinkan masuknya teknologi
meningkatkan keunggulan menghadapi pasar dan meningkatran
ketahanan terhadap tantangan dan ketidak pastian.
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Warrent Bennis :
Organizational development is a response to change a complex educational
strategy intended to change the beliefs, values and structure of
organizations so that they can better adapt to new technologies, market and
challenges.

OD adalah response strategis terhadap perubahan pendidikan yang begitu
rumit dg jalan mengubah keyakinan dan struktur organisasi sehingga
dapat beradaptasi dengan lebih baik terhadap perkembangan teknologi,
pasar dan tantangan yang ada.
Richard Beckhart:
Organizational development is an effort: 1) planned 2) organizational -wide and
3) managed from the top to 4) increase organizational effectiveness and
health through 5) planned intervention in the organization’s processes, using
behavioral science knowledge.

Input – Transfomation – Output
(Kurt Lewin, 1959)
The Humanistic Values of Organizational Development:
Margulies and Raia (1972)








Core Values
Underlying Organizational Development are humanistic values.
Providing opportunities for people to function as human beings rather than as
resources in the productive process.
Providing opportunities for each organization member, as well as for the
organization itself, to develop to his full potential.
Seeking to increase the effectiveness of the organization in terms of all of its goals.
Attempting to create an environment in which it is possible to find exciting and
challenging work.
Providing opportunities for people in organizations to influence the way in which
they relate to work, the organization, and the environment.
Treating each human being as a person with a complex set of needs, all of which
are important in his work and in his life.
BAGIAN
KE DELAPAN
MEMULAI,
 MENGAWAL DAN MENATA PERUBAHAN
 DALAM ORGANISASI

SIMULASI MEMULAI PERUBAHAN DI UNIVERSITAS
DOSEN / KARYAWAN
MAHASISWA
PIMPINAN UNIT
LEADERSHIP
IDEOLOGI
PERUBAHAN
OUTPUT LULUSAN,
PROFESIONAL
OUTPUT PENELITIAN
RESEARCH CENTRE
KANTOR FAKULTAS
ENERGY
PENGANGGARAN
KUALITAS PENGAJARAN
DAYA SAING
LABORATORIUM
TEKNOLOGI
INOVASI
BELIEVES
INTERNALIZATION
OF NEW VALUES
BODY OF
KNOWLEDGE
COOPERATION
CHAMPIONSHIP
MARKET SATISFACTION
KUALITAS LULUSAN
MERUBAH MEMPERBAIKI
VISI
PERUBAHAN
ADAPTASI
ADOPSI
KEMAJUAN
PENGEMBANGAN
INOVASI
INOVASI
STRATEGI
MANAJEMEN
TEKNOLOGI
PERSONALIA
HASIL
Contoh Perubahan dengan
Merubah Unit Organisasi
“Our support services”
Jane Horgan
Coordinator of ISSU
Very good support system for international students at Flinders, often not available in
other universities in major cities
 Assistance includes :
– Temporary Accommodation
– Airport reception
– Enrolment
– Student Visa with Permission to Work
– Advice on anything
– On-going assistance during time at Flinders University

•
Flinders Facilities•
Facilities
•
AT CAMPUSS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
7 bistros/cafes
Pharmacy
Optometrist
Post Office
Hair Salon
Laundromat
Bookshop
Child Care Centre
Bank
Wholefood store
STA Travel Agent
Photo Processing
Newsagent and Gift shop
Sport and fitness centre on
campus
BAGIAN KE SEMBILAN
MANAGING THE
CHANGES
MANAGING THE CHANGES 1 : UNIVERSITY
PERUBAHAN VISI
PERBAIKAN
FASILITAS
GEDUNG,
LABORATORIUM
PERGANTIAN
PERSONEL DENGAN
MENGAMBIL ENERGI
BARU YG MUMPUNI
SUMBER DAYA DAN
DANA UNTUK
MENEGASKAN
PERUBAHAN
MEMBUAT LINK
DENGAN LEMBAGA
LAIN YANG LEBIH
MAJU
MANAGING THE CHANGES 2
Cirque du Soleil can teach all teams a few lessons..
1. Your team must be strong
2. You must have great balance
3. Momentum is key to performance
4. You must be flexible...very flexible.
5. You must practice
6. Support from each other is key
7. Everyone must play their role.
8. What you accomplish may look astonishing to outsiders, but
you know it comes from lot’s of hard work.
9. Everyone needs to be in synch.
10. Great teams have a story to share.
MANAGING THE CHANGES 3:
TEAMWORK: KERJASAMA, KERJASAMA, KERJASAMA
PENTINGNYA INOVASI DAN TEKNOLOGI
PENUNJANG PERUBAHAN
MEMPERMUDAH PEKERJAAN
MEMPERLUAS JARINGAN AKSES
MEMPERLANCAR ALUR DISTRUBUSI
MENGEFISIENKAN PEKERJAAN DAN
HASIL
MERINGANKAN PEKERJAAN DAN
MEMPERCEPAT PEROLEHAN HASIL
MENINGKATKAN STANDARD DAN
KUALITAS HASIL KERJA
STRATEGI IMPLEMENTASI PERUBAHAN
•NEW BELIEVES
•INSTITUTIONAL REFORM
•NEW VALUES
• ADOPSI TEKNOLOGI
•PERATURAN
•PENGUMPULAN ENERGY
•INTERNALISASI
NEW BELIEVES
•KERJASAMA
PERUBAHAN
SEMUA LINI
PERUBAHAN
SEMUA SEKTOR
PERUBAHAN
AKTOR
BAGIAN KE SEPULUH
PERUBAHAN
PADA LEVEL
PRIBADI
 PERSONNEL
LEVEL DEVELOPMENT
PENGEMBANGAN KARAKTER INDIVIDU

Walaupun dikatakan bahwa manajemen perubahan dilakukan dari atas, dimulai dan
dikontrol secara berkelanjutan oleh pemimpin organisasi. Ada baiknya dijelaskan
bahwa salah satu unsur penting dalam area perubahan disamping struktur
organisasi, teknologi dan ideologi. Anggota organisasi yang pada tingkat menengah
dan bawah juga perlu mendapat perhatian.

Perlu dikemukakan bahwa walupun organisasi itu memilki prestasi yang bagus,
apabila ia tidak melembaga maka gunanya tidak terlalu optimal bagi organisasi.
Walaupun begitu harus diakui bahwa pemimpin yang memilki reputasi bagus akan
mendorong organisasi berkembang maju. Namun anggota organisasi (karyawan,
dosen, teknisi atau peneliti dalam organisiasi perguruan tinggi) harus mencurahkan
kekuatannya untuk organisasi bukan hanya melalui organisasi dengan tujuan
memperoleh keuntungan pribadi.

Dalam kaitan inilah ada istilah dalam organisasi yaitu keadaan centripetal dan
centrivugal. Cenrtipetal ialah kondisi prestasi individu dalam organisasi memperkuat
dan berimbas langsung pada organisasi. Sedangkan centrivugal ialah kondisi prestasi
dan hasil kerja anggota organisasi tidak menguntungkan organisasi.
Dr Stephen Covey
Seven Habits of Highly Effective People (1990)

Karakter 1 – Pribadi Proactive

This is the ability to control one's environment, rather than have it control you, as is
so often the case. Self determination, choice, and the power to decide response to
stimulus, conditions and circumstances
Karakter 2 – Fokus Pada Satu Tujuan
 Covey calls this the habit of personal leadership - leading oneself that is, towards
what you consider your aims. By developing the habit of concentrating on relevant
activities you will build a platform to avoid distractions and become more productive
and successful.

Karakter 3 – Prioritaskan Sesuatu dg Tujuan yang Jelas
 Covey calls this the habit of personal management. This is about organising and
implementing activities in line with the aims established in habit 2. Covey says that
habit 2 is the first, or mental creation; habit 3 is the second, or physical creation.
(See the section on time management.)

Dr Stephen Covey
Seven Habits of Highly Effective People (1990)








Karakter 4 – Berpikirlah Win Win Solution
Covey calls this the habit of interpersonal leadership, necessary because achievements are
largely dependent on co-operative efforts with others. He says that win-win is based on the
assumption that there is plenty for everyone, and that success follows a co-operative approach
more naturally than the confrontation of win-or-lose.
Karakter 5 – Mencoba Mengerti Dulu, Lalu Anda Dimengerti
One of the great maxims of the modern age. This is Covey's habit of communication, and it's
extremely powerful. Covey helps to explain this in his simple analogy 'diagnose before you
prescribe'. Simple and effective, and essential for developing and maintaining positive
relationships in all aspects of life. (See the associated sections on Empathy, Transactional
Analysis, and the Johari Window.)
Karakter 6 – Selalu Bersinergi, Suka Bekerjasama.
Covey says this is the habit of creative co-operation - the principle that the whole is greater
than the sum of its parts, which implicitly lays down the challenge to see the good and
potential in the other person's contribution.
habit 7 – Pertajam Kepribadian Anda (Asah Gunting Anda)
This is the habit of self renewal, says Covey, and it necessarily surrounds all the other habits,
enabling and encouraging them to happen and grow. Covey interprets the self into four parts:
the spiritual, mental, physical and the social/emotional, which all need feeding and developing.
BAGIAN KE SEBELAS
 BEBERAPA
CONTOH PERUBAHAN
DI PERGURUAN TINGGI
MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS INDONESIA
(TUGAS MAHASISWA UNTUK MENCERMATI)
Program Manajemen di Indonesia, Program Studi MM-FEUI memiliki komitmen
untuk menyelenggarakan pendidikan magister manajemen yang berkualitas,
sesuai dengan misi yang diembannya yaitu
“menghasilkan profesional yang berwawasan global,
memiliki integritas, visi, determinasi, serta tanggung
jawab sosial”.
CARI BAGAIMANA STRATEGI PENCAPAIAN
CARI BAGAIMANA MENTERJEMAHKAN DALAM PROGRAM UTAMA
CARI BAGAIMANA TEROBOSAN YANG DILAKUKAN
CARI BAGIMANA IMPLEMENTASI NILAI NILAI BARU YANG DIPERKENALKAN
BAGAIMANA UKURAN UI DALAM HAL PROFESIONAL BERWAWASAN GLOBAL
UNIVERSITAS GAJAHMADA

Visi

Menjadi universitas riset kelas dunia yang unggul, mandiri,
bermartabat, dan dengan dijiwai Pancasila mengabdi kepada
kepentingan dan kemakmuran bangsa.

Misi
– Misi Umum : Melaksanakan pembelajaran dan pengabdian berbasis riset.
– Misi Khusus : Meningkatkan kegiatan pendidikan, penelitian dan pengabdian
kepada masyarakat berkelas dunia, beridentitas kerakyatan serta membangun
sosio-budaya Indonesia
– Menuntaskan transisi UGM menjadi universitas yang mandiri dan mempunyai
tata kelola yang baik (Good University Governance).

Tujuan
Menjadi universitas riset kelas dunia yang beridentitas kerakyatan dan berakar pada sosiobudaya Indonesia
Menjadi Universitas yang mandiri dan bertata kelola baik (Good University Governance).
Sasaran
Untuk tujuan “Menjadi universitas riset kelas dunia yang beridentitas kerakyatan dan berakar
pada sosio-budaya Indonesia” : Terwujudnya pembelajaran berbasis riset
Tercapainya peningkatan reputasi dan akreditasi internasional di bidang Pendidikan, Riset dan
Pengabdian kepada Masyarakat
Tercapainya peningkatan jejaring kerjasama internasional






DEVELOPMENT AND CHANGE AT UIN MALANG
A CASE STUDY (SUMBER: IMAM SUPRAYOGO DAN RASMIYANTO)

MASA LALU: IAIN MALANG MERUPAKAN CABANG SURABAYA 1960

MASA TRANSISI: PERUBAHAN PERLAHAN STAIN MALANG 1997

MASA PERUBAHAN BESAR MENJADI UIN MALANG (2004)
MASUKNYA IDEOLOGI PERUBAHAN 1998:

–
–
–
–

RUANG KULIAH SEMULA 24 MENJADI 99 BUAH
JURUSAN SEMULA 5 BUAH MENJADI 16 JURUSAN
LUAS LAHAN SEMULA 10 HA, MENJADI 12 HA. PLUS 75 HA DI BATU
JUMLAH DOSEN SEMULA 43 MENJADI 211 DOSEN
PENDEKATAN PERUBAHAN
–
–
–
–
KESATUAN WAWASAN YANG UTUH DAN KOKOH
KEBERSAMAANM KESUNGGUHAN, DISIPLIN
PEMBANGUNAN TERUS MENERUS
RESPONSIBILITY AND ACCOUNTABILITY
FALSAFAH PERUBAHAN MOBIL TUA DAN OLIE
(REKTOR UIN, 2008)
MENURUT BERBAGAI SUMBER MASUKNYA IDE PERUBAHAN BESAR DIMULAI DARI INTERNALISASI
IDEOLOGI PERUBAHAN. SALAH SATUNYA IALAH FALSAFAH MOBIL TUA DAN OLIE YANG
DIPERKENALKAN REKTOR UIN SAAT ITU. PEMIMPIN MEMILIKI KARAKTER DAN CARA SENDIRI
SENDIRI UNTUK MEMLUAI PERUBAHAN. INTERNALISASI IDEOLOGI INI MENJADIKAN
SEMACAM SUMBER ENERGI PEMBANGKIT LISTRIK YANG MENYALAKAN LAMPU LAMPU
PERUBAHAN.
HAL HAL YANG DICATAT DARI WAWANCARA DENGAN REKTOR UIN MENGENAI
FALSAFAH PERUBAHAN ADALAH SBB:







MEMBANGUN SEMANGAT ATAU MOTIVASI
MEMPERJELAS DAN MEMPERTEGUS CITA CITA LEMBAGA KE DEPAN
MERUMUSKAN FORMAT KEILMUAN
KESADARAN AKAN EVALUASI DIRI
MEMBANGUN KEBERSAMAAN DAN PERSATUAN
MEMBANGUN KEPERCAYAAN DIRI (SELF CONFIDENT)
MEMBUAT PERENCANAAN TERPADU TENTANG PENGEMBANGAN SECARA MENYELURUH
MENANAMKAN FALSAFAH PERUBAHAN
DAN INTERNALISASI IDEOLOGI PERUBAHAN