Midterm:
College 1: ESG is belangrijk maar niet erg speciaal
Wat is ESG?
ESG staat voor:

E (Environmental): klimaat, vervuiling, biodiversiteit

S (Social): werknemers, veiligheid, rechten, diversiteit

G (Governance): bestuur, ethiek, corruptie
👉ESG gaat dus over hoe bedrijven omgaan met maatschappelijke en ethische
aspecten.
ESG vanuit drie perspectieven
👤 1. Human perspective

ESG is belangrijk omdat het mensen direct raakt (klimaat, arbeidsomstandigheden,
etc.).

Het belang van ESG als geheel en van de ESG-subonderwerpen varieert (en dat is
oké)
 Tussen mensen: sommige mensen geven meer om ESG dan
anderen
 Tussen rollen: dezelfde persoon geeft vaak meer om ESG als
consument dan wanneer hij/zij handelt als investeerder
 Over de tijd: het belang dat mensen aan ESG hechten kan toenemen
of afnemen
 milieuonderwerpen (E) (klimaatverandering, vervuiling, waterbronnen, biodiversiteit,
gebruik van hulpbronnen)
 sociale onderwerpen (S) (veiligheid van werknemers, gezondheid van werknemers,
eerlijke lonen, werknemersrechten, diversiteit)
 governance-onderwerpen (G) (corruptie, ethische besluitvorming)
Is ESG belangrijk vanuit een menselijk perspectief?
o
o
Ja, en dit rechtvaardigt ESG-acties van bepaalde partijen.
Deze partijen kunnen zijn: individuele personen, groepen mensen, nonprofitorganisaties, overheden, enzovoort.
De belangrijke vraag voor ons is of bedrijven proactief moeten zijn in het
nemen van ESG-acties.
👉 Conclusie: ESG rechtvaardigt acties in de samenleving.
🏢 2. Business perspective

Steeds meer bedrijven:
o
hebben Chief Sustainability Officers
o
koppelen bonussen aan ESG
o
volgen ESG-regelgeving (zoals CSRD)

Het aantal ondertekenaars van de Principles for Responsible Investment (PRI)
toeneemt

Universiteiten en investeerders focussen er ook op
Is ESG belangrijk vanuit een bedrijfsperspectief?

Ja, er is empirisch bewijs dat bedrijven en regelgevers proactief zijn in het
beheren van ESG.
👉 Conclusie: ESG is strategisch belangrijk voor bedrijven.
💰 3. Financial perspective (belangrijkste!)
👉 Kernidee: Bedrijfswaarde = contante waarde van toekomstige cashflows
ESG beïnvloedt:
💸 Kosten (boetes, regelgeving)
📉 Omzet (reputatie, klantverlies)
📈 Risico (hogere kapitaalkosten)
📉 Case: BP Deepwater Horizon
Grootste olieramp op zee in geschiedenis (2010)
55% verlies in aandeelhouderswaarde
Kosten: $60 miljard
ESG gereleteerd:
o
o
milieufalen (Environmental)
governance-falen (Governance) is: latere onderzoeken toonden een slechte
veiligheidscultuur, onvoldoende toezicht en kostenbesparingen die de
risicobeheersing ondermijnden
Invloed Case: BP Deepwater Horizon op stock price:

Directe kasuitgaven
(opruimkosten, boetes en juridische schikkingen, compensaties, milieuschadeherstel,
hogere juridische risico’s)
→ BP betaalde ongeveer $60 miljard aan kosten in het volgende decennium

Hogere toekomstige operationele kosten
(strengere regelgeving, verplichte veiligheidsinvesteringen, hogere
verzekeringspremies, meer controles en nalevingskosten)

Lagere toekomstige opbrengsten
(tijdelijke boorverboden, verlies van licenties, vertragingen in projecten,
reputatieschade)

Hogere kapitaalkosten
(lagere kredietrating, hogere risicopremies, duurdere financiering)
 Vanuit een CAPM-perspectief zouden idiosyncratische risico’s de
discontovoet niet moeten veranderen; waarderingsdeskundigen
passen deze toch aan omdat zij stellen dat dergelijke risico’s niet
volledig gediversifieerd kunnen worden door de typische investeerder
in dat specifieke aandeel.
 Theorie (CAPM): bedrijfsspecifiek risico → geen effect op discontovoet
Praktijk: experts → wel effect, omdat risico niet volledig te spreiden is
👉 Kern: In theorie telt het niet, in de praktijk vaak wel.
👉 Conclusie:
ESG-risico’s of kansen beïnvloeden de verwachte cashflows en hebben dus een financiële
impact.
Ofwel:

Bedrijfswaarde = contante waarde van toekomstige cashflows

ESG beïnvloedt:

o
kosten ↑
o
opbrengsten ↓
o
risico ↑ → kapitaalkosten ↑
Daardoor verandert de waarde van het bedrijf (𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑝𝑟𝑖𝑐𝑒 × #𝑠ℎ𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑜𝑢𝑡𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑖𝑛𝑔
👉 Kernzin:
ESG beïnvloedt cashflows → dus ESG beïnvloedt bedrijfswaarde.
ESG beïnvloedt de waarde van een onderneming omdat bedrijfswaarde gelijk is aan de
contante waarde van toekomstige cashflows. ESG-factoren kunnen leiden tot hogere
kosten (bijv. boetes en regelgeving), lagere opbrengsten (bijv. reputatieschade) en een
hogere cost of capital (door meer risico). Hierdoor veranderen de verwachte cashflows
en de discontovoet, wat direct de bedrijfswaarde beïnvloedt.
Paper Edmans (2011): 100 Best Companies to Work For 📈 Positieve ESG

Bedrijven met tevreden werknemers → hogere rendementen (Edmans, +2.1%
rendement) dan vergelijkbare bedrijven.

Dit laat zien dat het sociale aspect van ESG (werknemerstevredenheid) waarde
creëert en financieel relevant is.
👉 ESG kan ook waarde creëren
Is ESG belangrijk? Ja,

Vanuit een menselijk perspectief → rechtvaardigt ESG-acties/focus vanuit de
samenleving

Vanuit een bedrijfsperspectief → rechtvaardigt ESG-acties/focus vanuit bedrijven

Vanuit een financieel perspectief → rechtvaardigt ESG-acties/focus vanuit
financiële actoren
(zoals CFO’s, controllers, finance & control-afdelingen, investeerders, …)
Is ESG speciaal? ESG is belangrijk, maar niet speciaal
Financieel perspectief
Case: je bent CEO van een middelgroot Nederlands transportbedrijf. Je hebt geen
persoonlijke voorkeur voor ESG, eigenlijk hou je er niet van. Je wilt je bedrijf over twee jaar
verkopen en daarna met pensioen gaan.
Je weet dat er in de komende 5 jaar verschillende EU-regelgevingen worden ingevoerd om
transport te elektrificeren (zero-emissiezones, CO₂ -prijs, kilometerheffing).
👉 Investeer je in:

een elektrische vrachtwagen van €350.000
of

een gewone vrachtwagen van €100.000?
Bedrijfswaarde = initiële investering + som van toekomstige cashflows
(gedisconteerd)
Zelfs als een manager niet om ESG geeft, moet hij er rekening mee houden omdat ESGregelgeving en marktontwikkelingen toekomstige cashflows beïnvloeden.
Investeringsbeslissingen moeten daarom gebaseerd zijn op welke optie de hoogste
contante waarde oplevert  𝑁𝑃𝑉
De initiële investering is hoger als je kiest voor de elektrische vrachtwagen. Het verschil is
€250.000  𝐼0
Je moet onderzoeken of het verschil in toekomstige kasstromen groter of kleiner is dan
€250.000  𝐹𝐶𝐹

Een gewone vrachtwagen kan hogere operationele kosten hebben door
toekomstige regelgeving

Je kunt klanten verliezen omdat zij overstappen op groen transport
Zelfs als je je bedrijf binnenkort wilt verkopen en niet van ESG houdt, moet je er toch
rekening mee houden, omdat ESG mede je toekomstige cashflows bepaalt en dus de
waarde van je bedrijf en de verkoopprijs
Een ESG-investering (zoals een elektrische truck) moet worden beoordeeld op basis van
toekomstige cashflows. Ondanks hogere initiële kosten kan ESG voordelig zijn door lagere
kosten en hogere opbrengsten, waardoor de bedrijfswaarde toeneemt.
ESG is een verzameling van waarde-relevante (en vooral immateriële) factoren die
cruciaal zijn voor de langetermijn (financiële) waarde van een onderneming.
ESG is zeer belangrijk omdat elke academicus of praktijkexpert aandacht
moet hebben voor de drijfveren van langetermijnwaarde
(vooral factoren die mogelijk verkeerd geprijsd zijn door de markt)
ESG is niet echt speciaal omdat de waarde van een onderneming altijd al de
contante waarde is van alle toekomstige cashflows
(wat betekent dat ESG niet beter of slechter is dan andere factoren die
waarde bepalen)
ESG bestaat uit immateriële factoren die de langetermijnwaarde van een bedrijf
beïnvloeden en is daarom belangrijk, maar niet speciaal omdat het, net als andere
factoren, simpelweg de toekomstige cashflows bepaalt.
👉 ESG:

is cruciaal

maar niet anders dan andere value drivers
Waarom?

Bedrijfswaarde hangt ALTIJD af van:
o
toekomstige cashflows  𝐹𝐶𝐹
o
risico (discount rate)  𝑟
👉 ESG = gewoon een extra factor die cashflows beïnvloedt
ESG is belangrijk maar niet echt speciaal: wat betekent dit voor hoe we naar ESG
kijken?

ESG moet niet per se prioriteit krijgen boven andere waardedrijvers.
ESG is niet minder belangrijk, maar ook niet belangrijker → het is even belangrijk

We moeten het wiel niet opnieuw uitvinden:
traditionele businessmethodes (zoals NCW/NPV-analyse voor ESG-investeringen)
kunnen gewoon gebruikt worden
en ESG-methodes (zoals het opsporen van greenwashing) kunnen ook in andere
domeinen toegepast worden

Sommige discussies over ESG verdwijnen als je ESG ziet als een waarderelevante factor voor lange termijn waarde
o
Is het een probleem dat ESG-ratings niet sterk overeenkomen?
→ Nee, want het is logisch dat er verschillende meningen zijn over
immateriële factoren
ESG moet worden gezien als een gewone waardedrijver: even belangrijk als andere
factoren, te analyseren met bestaande financiële methodes, en verschillen in ESGbeoordelingen zijn logisch door het subjectieve karakter.
Praktijkvoorbeeld (investering)
Zelfs als je niet “gelooft” in ESG:

Nieuwe regels (CO₂ , zero-emissie)

Klanten eisen duurzaamheid
👉 Je moet ESG meenemen, want:
➡️ het beïnvloedt toekomstige cashflows
➡️ dus de verkoopprijs van je bedrijf
Implicaties

ESG moet niet apart behandeld worden

Gebruik klassieke financiële tools:
o

NPV (Net Present Value)
ESG ratings mogen verschillen (subjectief)
Historisch perspectief (Adam Smith)
Huishouden → Bedrijf
Een bedrijf houdt in dat een activiteit wordt ontwikkeld die juridisch gescheiden is van het
huishouden.
Een onderneming is een juridisch afgescheiden entiteit van het huishouden, waardoor
economische activiteiten los van individuen georganiseerd kunnen worden.
Bedrijf  Als er geen externe investeerders zijn, wie investeert er in het bedrijf?

Eigenaar, Bank, Leverancier
👉 Wie profiteert van de winst van het bedrijf? → De eigenaar
👉 Wie draagt de verliezen van het bedrijf? → Bank en leveranciers (en deels eigenaar)
Een onderneming is een juridische vorm waaraan de samenleving het privilege geeft
om aansprakelijkheid te beperken (of verliezen te ‘socialiseren’), terwijl winsten
geprivatiseerd worden.
👉 Beperkte aansprakelijkheid is dus een kernkenmerk van een onderneming.
o
limited liability (beperkte aansprakelijkheid)
→ winst privé, verlies deels maatschappelijk
Een onderneming heeft beperkte aansprakelijkheid, waardoor winsten bij de eigenaar
terechtkomen terwijl verliezen deels bij anderen liggen. Dit stimuleert ondernemerschap en is
een fundamenteel kenmerk van bedrijven.
Waarom heeft de samenleving bedrijven het privilege gegeven van beperkte
aansprakelijkheid (of het privatiseren van winsten en socialiseren van verliezen)?
“Het is niet door de welwillendheid van de slager, de brouwer of de bakker dat wij ons
avondeten verwachten, maar door hun eigenbelang.” — Adam Smith (1776)

Het privilege om winsten te privatiseren en verliezen te socialiseren moet individuen
stimuleren om risico’s te nemen door innovatie te ontwikkelen (of
ondernemerschap te stimuleren) die maatschappelijke waarde creëert

Het idee is dat innovaties die welvaart verhogen beter door bedrijven kunnen
worden ontwikkeld dan direct door de overheid

Oorspronkelijk zijn bedrijven ontstaan om menselijk eigenbelang te benutten om
maatschappelijke welvaart te creëren
→ ESG maakt dus deel uit van de oorsprong van de onderneming
o
zelfinteresse → innovatie → welvaart
👉 ESG hoort dus al vanaf het begin bij bedrijven
Beperkte aansprakelijkheid stimuleert ondernemerschap en innovatie doordat individuen
risico’s durven nemen. Bedrijven benutten eigenbelang om maatschappelijke waarde te
creëren, waardoor ESG al vanaf het ontstaan onderdeel is van de onderneming
Eindconclusie
ESG is:

✅ belangrijk (mens, bedrijf, finance)

❌ niet speciaal
➡️ gewoon een driver van lange termijn waarde
ESG is belangrijk…

Vanuit een menselijk perspectief → rechtvaardigt actie vanuit de samenleving

Vanuit een bedrijfsperspectief → rechtvaardigt actie vanuit bedrijven

Vanuit een financieel perspectief → rechtvaardigt actie vanuit financiële actoren
…maar niet echt speciaal.

Financieel perspectief: ESG is een verzameling van waarde-relevante factoren die
de langetermijn financiële waarde bepalen

Historisch perspectief: ESG maakt deel uit van de oorsprong van de
onderneming (Adam Smith)
Hoorcollege 2: ESG is complex
Recap: Wat is ESG?

ESG is belangrijk, maar niet speciaal

Het zijn value drivers van lange termijn waarde

ESG hoort dus gewoon bij financiële analyse en bedrijfsstrategie
➡️ In dit college: waarom ESG complex is
Waarom is ESG complex?
De complexiteit komt vooral door:

Verschillende visies op de rol van bedrijven

Trade-offs tussen winst en maatschappelijke doelen

Moeilijkheden bij implementatie van ESG
Historisch perspectief (Adam Smith)
Huishouden → Bedrijf
Een bedrijf houdt in dat een activiteit wordt ontwikkeld die juridisch gescheiden is van het
huishouden.
Een onderneming is een juridisch afgescheiden entiteit van het huishouden, waardoor
economische activiteiten los van individuen georganiseerd kunnen worden.
Bedrijf  Als er geen externe investeerders zijn, wie investeert er in het bedrijf?

Eigenaar, Bank, Leverancier
👉 Wie profiteert van de winst van het bedrijf? → De eigenaar
👉 Wie draagt de verliezen van het bedrijf? → Bank en leveranciers (en deels eigenaar)
Een onderneming is een juridische vorm waaraan de samenleving het privilege geeft
om aansprakelijkheid te beperken (of verliezen te ‘socialiseren’), terwijl winsten
geprivatiseerd worden.
👉 Beperkte aansprakelijkheid is dus een kernkenmerk van een onderneming.
o
limited liability (beperkte aansprakelijkheid)
→ winst privé, verlies deels maatschappelijk
Een onderneming heeft beperkte aansprakelijkheid, waardoor winsten bij de eigenaar
terechtkomen terwijl verliezen deels bij anderen liggen. Dit stimuleert ondernemerschap en is
een fundamenteel kenmerk van bedrijven.
Waarom heeft de samenleving bedrijven het privilege gegeven van beperkte
aansprakelijkheid (of het privatiseren van winsten en socialiseren van verliezen)?
“Het is niet door de welwillendheid van de slager, de brouwer of de bakker dat wij ons
avondeten verwachten, maar door hun eigenbelang.” — Adam Smith (1776)

Het privilege om winsten te privatiseren en verliezen te socialiseren moet individuen
stimuleren om risico’s te nemen door innovatie te ontwikkelen (of
ondernemerschap te stimuleren) die maatschappelijke waarde creëert

Het idee is dat innovaties die welvaart verhogen beter door bedrijven kunnen
worden ontwikkeld dan direct door de overheid

Oorspronkelijk zijn bedrijven ontstaan om menselijk eigenbelang te benutten om
maatschappelijke welvaart te creëren
→ ESG maakt dus deel uit van de oorsprong van de onderneming
o
zelfinteresse → innovatie → welvaart
👉 ESG hoort dus al vanaf het begin bij bedrijven
Beperkte aansprakelijkheid stimuleert ondernemerschap en innovatie doordat individuen
risico’s durven nemen. Bedrijven benutten eigenbelang om maatschappelijke waarde te
creëren, waardoor ESG al vanaf het ontstaan onderdeel is van de onderneming
Het uiteindelijke doel van een businessmodel is om waarde te creëren voor de
maatschappij, en daardoor de winst/aandeelhouderswaarde te verhogen.
Anders gezegd: het is
(1) de beloning van hogere winst (privatiseren van winsten) en
(2) risicoreductie via beperkte aansprakelijkheid (socialiseren van verliezen)
die mensen stimuleert om risico’s te nemen en businessmodellen te ontwikkelen die
maatschappelijke waarde creëren.
➡️ Bedrijven creëren maatschappelijke waarde omdat ze worden gestimuleerd door:

winstprikkels (carrot)

beperkte aansprakelijkheid (minder risico)
👉 Dit motiveert ondernemerschap en innovatie.
Hoe ging het ‘mis’?
Het creëren van waarde voor de maatschappij werd lange tijd gelijkgesteld aan het
genereren van winst. Waarom?

Omdat winst heel belangrijk is voor de samenleving:
o
voor investeringen en innovatie
o
voor sociale zekerheid en pensioenen
o
voor overheden
o
voor werkzekerheid
o
verlieslatende bedrijven zijn niet duurzaam

Omdat winst makkelijker te meten is dan andere vormen van maatschappelijke
waarde

Omdat negatieve externe effecten (zoals vervuiling)
moeilijk te meten waren en men dacht dat de markt die vanzelf zou oplossen
➡️ Winst werd gezien als maatstaf voor maatschappelijke waarde omdat:
1. Het essentieel is voor de economie
2. Het makkelijk meetbaar is
3. Negatieve effecten moeilijk meetbaar waren en onderschat werden
👉 Gevolg: maatschappelijke impact werd lange tijd genegeerd.
� Shareholder vs Stakeholder perspectief
A. Shareholderists (Friedman)
Milton Friedman (1912–2006)

Nobelprijswinnaar Economie (1976)

Een van de belangrijkste denkers van de Chicago school of economics (klassiek
kapitalisme)

Had grote invloed op economisch beleid in de VS (en andere landen) in de jaren 70
en 80

Adviseur van Ronald Reagan en Margaret Thatcher
➡️ Milton Friedman is de belangrijkste vertegenwoordiger van de shareholder visie:

Bedrijven moeten focussen op winstmaximalisatie

ESG is alleen relevant als het bijdraagt aan aandeelhouderswaarde

Grote invloed op modern kapitalisme en beleid
👉 Dit vormt de basis van het shareholder vs stakeholder debat
“Er is één en slechts één sociale verantwoordelijkheid van bedrijven:
het gebruiken van hun middelen en activiteiten om de winst te vergroten…
zolang ze zich houden aan de regels van het spel, deelnemen aan open en vrije
concurrentie,
zonder misleiding of fraude, en zich houden aan de basisregels van de samenleving,
zowel wettelijk als ethisch…
Het kan op lange termijn ook in het belang van een bedrijf zijn om te investeren in
voorzieningen voor de gemeenschap,bijvoorbeeld om betere werknemers aan te trekken.”
➡️ Volgens Milton Friedman:

Hoofddoel van bedrijven = winstmaximalisatie

ESG mag alleen als:
o
het binnen wet en ethiek blijft
o
het indirect winst oplevert (bijv. betere werknemers aantrekken)
👉 ESG is dus instrumenteel aan winst, geen doel op zich.
Shareholderists’ visie
De stelling dat shareholderists niet om ESG geven, is onjuist.
Shareholderists geven wel om ESG, maar alleen als ESG (bij voorkeur direct) bijdraagt
aan het maximaliseren van aandeelhouderswaarde (of wat aandeelhouders denken dat
dat doet).
Vragen:

Welk argument gebruiken shareholderists tegen overheidsingrijpen in hoe bedrijven
stakeholders behandelen?

Welke argumenten gebruiken ze tegen ESG dat niet direct bijdraagt aan winst?
(bijv. ASML dat scholen financiert in Afrika)
➡️ Shareholderists:

Zijn niet tegen ESG, maar:
o

Alleen ESG die winst verhoogt is gerechtvaardigd
Zijn tegen:
o
Overheidsinterventie
o
ESG zonder directe link met aandeelhouderswaarde
👉 Kern: ESG moet instrumenteel zijn aan winstmaximalisatie.
Shareholderists’ visie – argumenten
1. Market-based argument (tegen overheidsingrijpen)
Spanningen tussen aandeelhouders en stakeholders worden al opgelost door de markt:

Werknemers kunnen ‘slechte’ bedrijven verlaten

Klanten kunnen ‘slechte’ bedrijven vermijden

Aandeelhouders kunnen aandelen verkopen
2. Accountability argument
Managers beoordelen op ESG is moeilijk als ESG niet direct bijdraagt aan winst:

Je hebt veel (dure) KPI’s nodig

Winst is eenvoudiger en goedkoper om te meten

Dus: beter managers evalueren op winst → stimuleert efficiënte beslissingen
3. Preference heterogeneity argument
Aandeelhouders hebben verschillende voorkeuren:

Niet iedereen wil dezelfde sociale doelen steunen

Daarom:
o
Bedrijf maximaliseert winst
o
Aandeelhouders besteden zelf hun geld aan doelen
👉 Beter dan dat een CEO beslist waar geld naartoe gaat
➡️ Shareholderists gebruiken 3 hoofdargumenten tegen niet-instrumenteel ESG:
1. Market-based: markt lost problemen zelf op
2. Accountability: ESG is moeilijk meetbaar → winst is betere KPI
3. Preference heterogeneity: aandeelhouders hebben verschillende voorkeuren
👉 Conclusie: focus op winstmaximalisatie is het meest efficiënt.
➡️ Shareholderists accepteren ESG als:
1. Markt faalt en ESG winst ondersteunt
2. Het gaat om eigen negatieve externaliteiten
3. Aandeelhouders gelijke voorkeuren hebben
👉 ESG moet dus legitiem én efficiënt zijn vanuit aandeelhoudersperspectief.
Shareholderists’ visie
Analfabetisme onder kinderen in Zuid-Afrika
Moet Shell helpen om dit probleem aan te pakken?
➡️ Nee, omdat dit probleem niet (direct) veroorzaakt wordt door de negatieve externe
effecten van Shells businessmodel, en dit probleem niet makkelijker wordt opgelost wanneer
alle aandeelhouders als groep handelen (dus via Shell).
Klimaatverandering door uitstoot
Moet Shell helpen om dit probleem aan te pakken?
➡️ Ja, omdat Shells businessmodel negatieve externe effecten veroorzaakt voor de
samenleving die niet eenvoudig opgelost kunnen worden door individuele aandeelhouders.
➡️ Shareholderists maken onderscheid:

❌ Geen ESG: als probleem niet gerelateerd is aan het businessmodel

✅ Wel ESG: als er sprake is van negatieve externaliteiten door het bedrijf zelf
👉 Kern: bedrijven moeten alleen ESG doen voor problemen die ze zelf veroorzaken.
Shareholderists’ visie

Shareholderists zijn niet tegen sociale doelen of ESG. Ze zien ook dat ESG
voordelen kan hebben.

De sociale doelen waar shareholderists aan willen bijdragen:

o
Moeten te maken hebben met marktfalen én bijdragen aan
aandeelhouderswaarde
o
Moeten direct gelinkt zijn aan negatieve externaliteiten van het bedrijf (bijv.
CO₂ -uitstoot)
o
Moeten doelen zijn waarvoor aandeelhouders dezelfde voorkeuren hebben
Maar er zijn ook problemen/kosten bij implementatie:
o
Aandeelhouders verschillen in voorkeuren
o
Daarom:

Bedrijven maximaliseren winst

Keren dividenden uit

Aandeelhouders kiezen zelf hun sociale doelen
o

Dit is beter dan dat een CEO beslist welk ESG-doel belangrijk is
Voor shareholderists is winstmaximalisatie de beste uitkomst van de kosten-baten
afweging rond ESG (niet omdat ze niet om ESG geven)
➡️ Shareholderists:

Accepteren ESG, maar alleen als het:
1. Marktfalen oplost
2. Gelinkt is aan eigen externaliteiten
3. Breed gedragen is door aandeelhouders

Zien ook kosten van ESG → daarom:
👉 Winstmaximalisatie = beste balans tussen kosten en baten.
➡️ Doel: maximalisatie van aandeelhouderswaarde
Kernidee:

ESG is alleen relevant als het bijdraagt aan winst
Argumenten:
1. Market-based argument
o
Markt corrigeert problemen zelf (werknemers/consumenten kunnen kiezen)
2. Accountability argument
o
Winst is makkelijk meetbaar → ESG niet
o
Managers moeilijk te beoordelen op “vage ESG-doelen”
3. Preference heterogeneity
o
Aandeelhouders hebben verschillende voorkeuren
o
Beter: winst uitkeren → individuen kiezen zelf goede doelen
✅ Dus:

ESG alleen doen als het:
o
winst verhoogt
o
negatieve externaliteiten van eigen business aanpakt
o
breed gedragen is door aandeelhouders
B. Stakeholderists
Volgens stakeholderists (stakeholderkapitalisten):
moeten bedrijven sociale doelen nastreven die verder gaan dan alleen doelen die direct
bijdragen aan aandeelhouderswaarde? Waarom?
➡️ Centrale vraag van stakeholderperspectief:

Moeten bedrijven meer doen dan alleen winstgedreven ESG?
👉 Antwoord (impliciet): ja, omdat bedrijven verantwoordelijkheid hebben tegenover alle
stakeholders (niet alleen aandeelhouders).
➡️ Ja! Omdat aandeelhouders en kapitalisten ‘slecht’ zijn!

Ze moeten een deel van het geld geven aan stakeholders, omdat stakeholders ook
middelen investeren in het bedrijf
➡️ Ja! Omdat marktwerking stakeholders niet voldoende beschermt:

Bedrijven veroorzaken negatieve externaliteiten (zoals vervuiling)

Werknemers en klanten hebben niet altijd voldoende informatie

Werknemers en klanten kunnen niet altijd gemakkelijk overstappen
➡️ Ja! Omdat sociale doelen op lange termijn vaak winstgevend zijn! MAAR:

Hoe ver ligt die ‘lange termijn’?

Hoe implementeer je sociale doelen?

Hoe ga je om met spanningen die ontstaan?
👉 Veel stakeholderists maken geen duidelijke kosten-batenanalyse van ESG
➡️ Stakeholderists vinden dat bedrijven méér moeten doen dan winst, omdat:
1. Stakeholders ook bijdragen
2. Markt faalt (externaliteiten, info, switching)
3. ESG vaak lange termijn winst oplevert
⚠️ Maar:
👉 Implementatie is moeilijk en trade-offs worden vaak onderschat.
➡️ Doel: waarde voor alle stakeholders
Argumenten:
1. Markt werkt niet perfect (externaliteiten, info asymmetrie)
2. Stakeholders investeren ook (werknemers, klanten)
3. ESG is vaak op lange termijn winstgevend
⚠️ Probleem:

Vaak geen duidelijke kosten-baten analyse

Moeilijk in praktijk (→ zie case)
📉 Case: Der Spiegel (belangrijk!)
Wat als… we overstappen naar een stakeholderkapitalistisch bedrijf?
➡️ Voorbeeld van stakeholder capitalism (employee ownership)
o
o
o
Der Spiegel is het meest invloedrijke politieke nieuwsblad van Duitsland
Groot schandaal (nepverhalen) in 2018, maar dat is niet het onderwerp van de
case
Deze case gaat over implementatieproblemen die ontstaan bij het invoeren van
werknemerseigendom (een belangrijk kenmerk van stakeholderkapitalisme)
 Werknemerseigendom wordt vaak gezien als een sociaal doel
 Het zou leiden tot beslissingen die meer aansluiten bij werknemers en
andere stakeholders, in plaats van alleen aandeelhouders
➡️ De case Der Spiegel laat zien:

Stakeholderkapitalisme (via employee ownership) klinkt goed

Maar leidt tot praktische implementatieproblemen
👉 Belangrijk: focus ligt op spanningen en gevolgen, niet op theorie
Eigendomsstructuur Der Spiegel
Belangrijke veranderingen:
➡️ 50% van de aandelen werd geschonken aan werknemers

Waarom?
o
In de jaren ’70 was er veel druk om journalistieke onafhankelijkheid te
waarborgen
o
Andere kranten gaven journalisten controle
o
Augstein koos voor: eigendom + vetorecht
➡️ Alleen werknemers van Spiegel Verlag (niet TV/online) doen mee
➡️ 25% verkocht aan Gruner & Jahr
Statutenwijzigingen:

76% meerderheid nodig voor belangrijke beslissingen

Werknemers en Gruner & Jahr mogen elk 0,5% bijkopen van erfgenamen na
Augsteins dood (→ einde vetorecht)
➡️ Der Spiegel introduceert employee ownership (50%) om onafhankelijkheid te
waarborgen
👉 Gevolg:

Verspreid eigenaarschap

Hoge meerderheid nodig (76%)

Complexe governance structuur
➡️ Basis voor latere besluitvormingsproblemen en conflicten.
Hoe beïnvloedde de ‘stakeholder capitalism’ eigendomsstructuur de besluitvorming
bij Der Spiegel?
➡️ Toen Rudolf Augstein nog leefde:

Werknemers en Gruner & Jahr konden geen beslissingen nemen zonder zijn
toestemming
(omdat 76% meerderheid vereist was voor belangrijke beslissingen)

Door zijn persoonlijkheid en reputatie had hij informele controle en domineerde hij
de besluitvorming
➡️ Tijdens Augsteins leven:

Hij had de facto controle

Besluitvorming bleef gecentraliseerd, ondanks stakeholderstructuur
👉 Stakeholdermodel werkte nog niet echt → macht lag bij één persoon
Hoe beïnvloedde de ‘stakeholder capitalism’ eigendomsstructuur de besluitvorming
bij Der Spiegel?
➡️ Na de dood van Rudolf Augstein:

Erfgenamen hadden niet dezelfde informele macht → verlies van controle

Besluitvorming werd trager en moeilijker
o
Geen sterke leider
o
Geen enkele aandeelhoudersgroep heeft controle
o
Geen wisselende coalities mogelijk (G&J en medewerkers moeten samen
stemmen)
o
Geen winstinhouding op groepsniveau voor nieuwe investeringen
o
Kortetermijndenken, vooral bij oudere werknemers → projecten met lange
terugverdientijd worden vermeden
➡️ Conclusie:
Werknemers-eigendom werd een bedreiging voor de toekomst van Der Spiegel
➡️ Na Augstein:

Geen duidelijke controle → besluitvorming inefficiënt

Collectieve eigendom leidt tot coördinatieproblemen

Kortetermijndenken → onderinvestering
👉 Stakeholdermodel kan leiden tot slechte besluitvorming zonder sterke governance.
Hoe kunnen de problemen rond het aantrekken van nieuwe werknemers (vooral jonge
werknemers met social media skills) worden opgelost?


Niet-print werknemers opnemen in het aandelenplan?
o
Zou het winstaandeel per print-werknemer verlagen
o
Print-werknemers hebben aandelen als “cadeau” gekregen en willen die niet
delen
Niet-print werknemers hogere salarissen betalen?
o

Zou de totale winst en uitkeringen aan aandeelhouders verlagen
Moeten print-werknemers proberen controle te krijgen?
o
Moeten minstens 25,5% bijkopen
o
Waarschijnlijk veel weerstand van oudere werknemers (bijna met pensioen)
➡️ Probleem:

Moeilijk om jong talent aan te trekken door eigendomstructuur en incentives
➡️ Oplossingen (met nadelen):

Aandelen delen → weerstand bestaande werknemers

Hogere salarissen → lagere winst

Controle verkrijgen → moeilijk + interne conflicten
👉 Kerninzicht:
Stakeholderstructuren kunnen leiden tot belangenconflicten en inefficiënte incentives,
waardoor groei en innovatie worden geremd.
Wat zou je de erfgenamen van Augstein adviseren te doen met hun belang?


Proberen minstens 1% terug te kopen van G&J of van print-werknemers?
o
Waarom zouden zij verkopen?
o
Die 1% zou erg duur zijn door een controlepremie
Hun volledige belang verkopen? Maar aan wie?
o
Overname verandert niets aan de stemrechten van print-werknemers of G&J
o
Elke externe koper krijgt dezelfde problemen als de erfgenamen
o
Erfgenamen krijgen dus alleen betaald voor cashflowrechten, niet voor
controle
➡️ Beide opties zijn problematisch:

Terugkopen → duur en onrealistisch

Verkopen → weinig waarde door gebrek aan controle
👉 Kerninzicht:
Door de governance-structuur is het belang van de erfgenamen illiquide en minder waard
(geen controle = lagere prijs).
Werknemers mede-eigenaar maken met als doel over te stappen naar ‘stakeholder
capitalism’
Dit leidde tot verschillende spanningen bij Der Spiegel:

Tussen aandeelhoudersgroepen

Tussen verschillende groepen werknemers

Tussen aandeelhouders en werknemers
Met als gevolg de volgende consequenties bij Der Spiegel:

Trage en complexe besluitvorming

Onderinvestering

Moeite met het aantrekken en behouden van talent

Problematische bedrijfscultuur
➡️ Stakeholder ownership → meer conflicten tussen groepen
➡️ Gevolgen:

Inefficiënte besluitvorming

Te weinig investeringen

Slechter HR (aantrekken/behouden talent)
👉 Kerninzicht:
Stakeholder capitalism kan in de praktijk leiden tot coördinatieproblemen en lagere
prestaties als governance niet goed is ingericht.
De case van Der Spiegel laat zien dat:

Overstappen naar een ‘stakeholder capitalism’ bedrijf zeker niet zonder
spanningen is

Deze spanningen ontstaan door kortetermijndenken van stakeholder-eigenaren,
vergelijkbaar met het kortetermijndenken waar aandeelhouders vaak van worden
beschuldigd

Deze spanningen kunnen negatieve gevolgen hebben voor de toekomst van de
onderneming
(en dus voor aandeelhouders, stakeholders én de samenleving)

Als we businessmodellen duurzamer willen maken, moeten we vooraf nadenken
over deze spanningen
(inclusief de financiële gevolgen), zodat we ze beter kunnen managen

Het punt is niet dat werknemers-eigendom nooit werkt, maar:
1. Het creëert spanningen die gemanaged moeten worden
2. Je moet vooraf rekening houden met die spanningen
➡️ Stakeholder capitalism ≠ automatisch beter

Zorgt voor spanningen en agencyproblemen
➡️ Belangrijk inzicht:

Stakeholders kunnen ook kortetermijngericht zijn
➡️ Gevolg:

Kans op slechtere bedrijfsresultaten
👉 Kerninzicht:
Succes van stakeholder capitalism hangt af van goede governance en anticipatie op
conflicten.
Wat gebeurde er?

Werknemers kregen aandelen → meer invloed
Problemen:
1. Trage besluitvorming
2. Geen duidelijke controle
3. Onderinvestering
o
korte termijn denken (vooral oudere werknemers)
4. Problemen met talent
o
jonge werknemers krijgen geen aandelen
5. Interne conflicten
👉 Conclusie:

Stakeholder model creëert nieuwe spanningen

ESG implementatie is dus niet vanzelf positief
Het ontwikkelen van een duurzaam businessmodel: gedeelde waarde creëren
(Creating Shared Value)
🌍 Sustainable Business Model (CSV)
Het uiteindelijke doel van een businessmodel is om waarde te creëren voor de
samenleving, en daardoor de winst/aandeelhouderswaarde te verhogen.
➡️ Duurzaam businessmodel:

Biedt winstgevende oplossingen voor maatschappelijke problemen

(= Creating Shared Value – Porter & Kramer)
➡️ Niet-duurzaam businessmodel:

Maakt winst door het creëren van maatschappelijke problemen
Bronnen van hogere winstgevendheid:  duurzaam businessmodel

Hogere vraag/omzet

Lagere kosten

Minder risico

Meer innovatie in het businessmodel
Kernvraag:

Welk maatschappelijk probleem lost jouw businessmodel op?

Zou de samenleving slechter af zijn zonder dit bedrijf (op korte én lange termijn)?
➡️ Doel bedrijf:

Waarde creëren voor samenleving → leidt tot winst
➡️ Duurzaam model:

Winst door problemen op te lossen (CSV)
➡️ Niet-duurzaam model:

Winst door problemen te veroorzaken
👉 Kerninzicht:
Duurzame bedrijven koppelen maatschappelijke waarde direct aan winstgevendheid.
Voorbeeld: niet-duurzaam businessmodel
→ Winst maken door maatschappelijke problemen te creëren

Turing Pharmaceuticals (CEO: Martin Shkreli) kocht Daraprim voor $55 miljoen

Daraprim is de beste behandeling voor toxoplasmose (alternatieven zijn slechter
getest en minder effectief)

Eén dag na de overname werd de prijs met 5.500% verhoogd

Daraprim werd alleen verkocht via één apotheek (Walgreens)

Goed voor winst, maar slecht voor de samenleving, omdat toxoplasmose een
gevaarlijke ziekte is
➡️ Voorbeeld van niet-duurzaam model:

Bedrijf maakt winst door toegang tot essentiële medicatie te beperken
➡️ Kenmerken:

Monopoliemacht gebruiken

Prijzen extreem verhogen

Geen extra maatschappelijke waarde creëren
👉 Kerninzicht:
Niet-duurzame businessmodellen maximaliseren winst ten koste van maatschappelijke
welvaart (negatieve externe effecten).
Wat is een duurzaam businessmodel?
Let op: Creating Shared Value (CSV) moet niet worden gezien als het tegenovergestelde
van ‘traditioneel kapitalisme’!
Dit schrijven Porter & Kramer:

“De winst voor de samenleving is zelfs groter, omdat bedrijven vaak effectiever zijn
dan overheden en non-profits in het vermarkten van producten en diensten die
maatschappelijke voordelen creëren.”

“Het is geen liefdadigheid, maar eigenbelang: economische waarde creëren door
maatschappelijke waarde te creëren… Concurrentie blijft bestaan, maar komt de
samenleving ten goede.”
➡️ CSV ≠ anti-kapitalisme

Het is juist slim kapitalisme
➡️ Kernidee:

Bedrijven creëren winst via maatschappelijke waarde

Gedreven door eigenbelang, niet altruïsme
➡️ Belangrijk inzicht:

Bedrijven zijn vaak efficiënter dan overheid in het oplossen van problemen

Concurrentie kan maatschappelijke vooruitgang stimuleren
👉 Kernzin (onthouden!):
Duurzaam businessmodel = winst maken door maatschappelijke waarde te creëren,
niet door liefdadigheid.
 Creating Shared Value (CSV) = economische waarde creëren op een manier die
ook waarde creëert voor de samenleving, door in te spelen op behoeften en
uitdagingen.
Op de lange termijn zouden zulke businessmodellen beter moeten presteren dan
niet-duurzame modellen.
 CSV is GEEN vorm van filantropie, maar een nieuwe manier om economisch
succes te behalen.
 CSV is GEEN linkse economische ideologie (ook al wordt het soms zo
gepresenteerd).
Het is eerder ‘kapitalisme 2.0’, waarbij de overheid een kleinere rol heeft (focus op
o.a. veiligheid en infrastructuur).
 De vraag is: op welke ESG-doelen moeten bedrijven zich richten als ze meer op
CSV willen focussen?
➡️ CSV =

Winst + maatschappelijke waarde tegelijk creëren

Gericht op lange termijn outperformen
➡️ Belangrijk:

Geen liefdadigheid

Geen politieke ideologie

Gewoon slimmer kapitalisme (kapitalisme 2.0)
➡️ Implicatie:

Bedrijven moeten selectief ESG-doelen kiezen die bijdragen aan waardecreatie
👉 Kerninzicht:
Niet alle ESG is relevant → focus op ESG die direct bijdraagt aan zowel
maatschappelijke als economische waarde.
Hoe kies je een ESG-doel voor je businessmodel?
1. Is het maatschappelijke doel belangrijk voor de samenleving?

Levert het realiseren van dit doel/activiteit maatschappelijke waarde op?

Als je bedrijf €1 uitgeeft aan dit doel, levert het dan meer dan €1 aan
maatschappelijke waarde op?

Gebruik een Social NPV-analyse (maatschappelijke netto contante waarde)
→ De contante waarde van alle maatschappelijke kosten en baten van een project.
👉 Positief = project creëert netto waarde voor de samenleving

Principe van vermenigvuldiging (Multiplication)
→ Kies ESG-activiteiten waarbij elke euro zoveel mogelijk maatschappelijke
impact oplevert (hefboomeffect).
👉 Focus op grote schaal / veel impact per euro
➡️ Stap 1 bij ESG-keuze:

Kies alleen doelen die echte maatschappelijke waarde creëren
➡️ Check:

Baten > kosten voor samenleving

Meetbaar via Social NPV
➡️ Extra:

Focus op doelen met grote impact (multiplicatoreffect)
👉 Kerninzicht:
Niet elk ESG-doel is zinvol → kies doelen die netto positieve maatschappelijke waarde
creëren.
2. Heeft jouw bedrijf een comparatief voordeel in het aanpakken van het
maatschappelijke doel?


Levert jouw bedrijf bij het realiseren van dit doel meer maatschappelijke waarde
dan andere bedrijven?

Levert €1 investering door jouw bedrijf meer maatschappelijke waarde op dan €1
door een ander bedrijf?

Vergelijk: jouw Social NPV vs. die van andere bedrijven
Principe van comparatief voordeel = Een bedrijf moet zich richten op activiteiten
waarin het relatief beter (efficiënter) is dan anderen, zelfs als het niet absoluut de
beste is.
👉 Toegepast op ESG:
Kies maatschappelijke doelen waar jouw bedrijf meer impact per euro creëert dan
andere partijen.
➡️ Stap 2 bij ESG-keuze:

Kies doelen waar jouw bedrijf beter in is dan anderen
➡️ Check:

Hoogste maatschappelijke impact per euro t.o.v. concurrenten

Vergelijk via Social NPV
👉 Kerninzicht:
Niet elk bedrijf moet elk probleem oplossen → focus op waar jij relatief het meest impact
creëert
❓ Twee redenen voor comparatief voordeel
1. Specifieke kennis / capabilities
→ bv. technologie, expertise, supply chain
2. Sterke link met businessmodel
→ bv. probleem ligt dichtbij je activiteiten (externalities, klanten, productie)
👉 Hierdoor kan het bedrijf efficiënter en effectiever maatschappelijke waarde creëren.
➡️ Wanneer het maatschappelijke doel/activiteit gelinkt is aan de kerncompetenties van
het bedrijf

Het leveren van medicijnen aan grote magazijnen in Afrika is niet het probleem, maar
de ‘last mile’ naar kleine dorpen wel

Coca-Cola producten zijn wel beschikbaar in die dorpen

Coca-Cola gebruikt zijn kerncompetentie (distributie) om de toegang tot medicijnen
in kleine dorpen te verbeteren
Context:

In Afrika heeft bijna 50% van de bevolking geen toegang tot essentiële
medicijnen, terwijl Coca-Cola bijna overal beschikbaar is
➡️ Beste ESG-keuzes:

Sluiten aan bij core business / kerncompetenties
➡️ Waarom?

Bedrijf heeft comparatief voordeel

Meer impact per euro

Efficiëntere oplossing
👉 Kerninzicht:
ESG werkt het best als het direct gekoppeld is aan wat het bedrijf al goed kan (bijv.
distributie, technologie, netwerk).
➡️ Wanneer het bedrijf controle heeft over de activiteit die nodig is om het
maatschappelijke doel te realiseren

Pret A Manger heeft controle over zijn overgebleven voedsel (restvoedsel)

Via de Pret Foundation wordt dit voedsel gedoneerd aan mensen in nood i.p.v.
weggegooid
➡️ Goede ESG-keuze als:

Bedrijf direct controle heeft over het probleem/oplossing
➡️ Waarom?

Makkelijker te implementeren

Minder afhankelijk van anderen

Efficiënter en schaalbaar
👉 Kerninzicht:
Kies ESG-doelen waar het bedrijf zelf kan handelen en sturen, niet waar het afhankelijk is
van externe partijen.
3. Is het maatschappelijke doel materieel (relevant) voor het bedrijf?

Zorgt het realiseren van dit maatschappelijke doel/activiteit voor winst voor het
bedrijf?

Zijn de stakeholders die profiteren van jouw €1 investering belangrijk voor de winst
van het bedrijf?

Materialiteit betekent:
→ of de gekozen ESG-issues relevant zijn voor het businessmodel van het
bedrijf
(bijv. doordat het bedrijf grote negatieve of positieve externe effecten heeft)

Principe van materialiteit
➡️ Stap 3 bij ESG-keuze:

Kies ESG-doelen die relevant zijn voor je businessmodel
➡️ Check:

Heeft het impact op winst / risico / groei?

Gaat het om belangrijke stakeholders?
👉 Kerninzicht:
Focus op ESG die financieel materieel is → anders creëert het geen duurzame waarde
voor het bedrijf
Hoe kies je een ESG-doel voor je businessmodel?
➡️ 3 stappen:
1. Is het een belangrijk maatschappelijk doel? (Important Societal Goals – bv.
SDG’s)
2. Heeft jouw bedrijf een comparatief voordeel? (Comparative Advantage)
3. Is het materieel voor jouw bedrijf? (Material to your company)
Als een maatschappelijk doel:

belangrijk is voor de samenleving

jouw bedrijf er relatief beter in is dan anderen

en het relevant is voor je businessmodel
👉 Dan profiteert het bedrijf waarschijnlijk zowel investeerders als de samenleving
➡️ ESG-keuze = 3 checks:
1. Impact (society)
2. Comparatief voordeel (firm vs others)
3. Materialiteit (financieel relevant)
👉 Alleen als alle 3 kloppen → Creating Shared Value (win-win)
👉 Kerninzicht:
Goede ESG-strategie zit op het snijpunt van
maatschappelijke waarde + bedrijfsvoordeel.
Samenvatting (Wrap-up)

Het creëren van waarde voor de samenleving is lange tijd gelijkgesteld aan het
genereren van winst, omdat winst belangrijk en makkelijk meetbaar is, terwijl
negatieve externe effecten moeilijker te meten zijn en vaak verondersteld worden
door de markt opgelost te worden.

Aandeelhouders geven wél om ESG, vooral wanneer:
o
het niet door de markt wordt opgelost (market-based argument)
o
het direct gekoppeld is aan het businessmodel (accountability argument)
o
voorkeuren van investeerders overeenkomen (preference heterogeneity
argument)

Aandeelhouders zien zowel voordelen als kosten van ESG.
→ Focus op winstmaximalisatie is vaak de beste balans.
→ De Der Spiegel-case laat zien dat stakeholdermodellen ook spanningen en
kosten creëren.

Creating Shared Value (CSV) betekent:
→ een winstgevend businessmodel ontwikkelen dat een maatschappelijk probleem
oplost
→ ESG-keuzes baseren op:
o
principe van vermenigvuldiging
o
comparatief voordeel
o
materialiteit
➡️ Concept: Creating Shared Value (Porter & Kramer)
Definitie:

Bedrijf creëert winst door maatschappelijke problemen op te lossen
👉 Dus:

Niet filantropie

Maar businessmodel = oplossing voor maatschappelijk probleem
Tegenovergestelde:

Onduurzaam model = winst maken door problemen te creëren
(bijv. extreme prijsverhoging medicijnen)
6. 🎯 Hoe kies je een ESG-focus?
Drie belangrijke principes:
1. Multiplication (Social NPV)

Levert €1 investering > €1 maatschappelijke waarde?
2. Comparative Advantage

Is jouw bedrijf beter dan anderen in dit probleem oplossen?
o
vb: Coca-Cola distributie → medicijnen leveren
3. Materiality

Is het relevant voor je businessmodel?
o
beïnvloedt het winst/cashflows?
👉 Alleen als ALLE 3 gelden → sterke ESG-strategie
7. � Waarom werd winst lang gezien als “maatschappelijke waarde”?
1. Winst is cruciaal voor economie (investeringen, jobs, overheid)
2. Winst is makkelijk meetbaar
3. Externaliteiten moeilijk meetbaar → werden genegeerd
8. � Belangrijkste inzichten (tentamen!)

ESG = complex door conflicterende perspectieven

Shareholder vs stakeholder = fundamenteel debat

ESG implementatie heeft kosten én baten

Der Spiegel toont dat stakeholdermodellen risico’s hebben

Beste aanpak = Creating Shared Value

ESG-keuze moet gebaseerd zijn op:
o
maatschappelijke impact
o
comparative advantage
o
materialiteit
🔑 Kortste samenvatting (1 zin)
➡️ ESG is complex omdat bedrijven moeten balanceren tussen winst en maatschappelijke
doelen, waarbij verschillende perspectieven en implementatieproblemen leiden tot trade-offs.
Hoorcollege 3: ESG & Tradeoffs
Vorige 2 sessies

ESG is belangrijk (menselijk, business en financieel perspectief), maar niet echt
speciaal (financieel en historisch perspectief)

ESG is complex!

o
Shareholderists verwerpen ESG niet volledig; ze kijken naar kosten en baten
en maken een afweging (trade-off)
o
Stakeholderists hebben gelijk dat markten soms niet goed werken, maar
onderschatten de spanningen in stakeholderkapitalisme
Creating Shared Value: ontwikkelen van winstgevende oplossingen voor
maatschappelijke problemen
o
Winst is makkelijk te meten, maar maatschappelijke impact beoordelen is
moeilijk
o
ESG-focus bepalen via: multiplication, comparative advantage, materiality
ESG = belangrijk maar niet uniek (past binnen standaard finance)
ESG = trade-offs (kosten vs baten)
Shareholderists → focus op value & trade-offs
Stakeholderists → marktfalen, maar onderschatten conflicten
CSV = winst + maatschappelijke waarde combineren
ESG-keuze gebaseerd op 3 principes:

Multiplication

Comparative advantage

Materiality
Bepalen van de ESG-focus van je businessmodel
Welke stelling verwijst naar het principe van comparatief voordeel?
A. Zijn de stakeholders die profiteren van jouw €1 investering materieel voor de winst van de
onderneming?
B. Als jouw bedrijf €1 investeert in dit maatschappelijke doel, levert dat meer dan €1 aan
maatschappelijke waarde op?
C. Is de maatschappelijke waarde van jouw €1 investering hoger dan die van een andere
onderneming haar €1 investering?
D. Is de NPV van je investering positief?
👉 Juiste antwoord: C

Comparative advantage = relatieve vergelijking met andere bedrijven

Focus: meer maatschappelijke waarde per euro dan anderen

Onderscheid:
o
A = materiality
o
B = multiplication
o
C = comparative advantage
o
D = financiële NPV
📌 Ezelsbrug: Comparative → compare met anderen → C
Bepalen van de ESG-focus van je businessmodel
1. Is het maatschappelijke doel belangrijk voor de samenleving?

Levert het realiseren van het doel maatschappelijke waarde?

Genereert €1 investering > €1 maatschappelijke waarde?

Social NPV analyse
→ Principe van Multiplication
2. Heeft jouw bedrijf een comparatief voordeel?

Creëert jouw bedrijf meer maatschappelijke waarde dan andere bedrijven?

Is jouw €1 investering beter dan die van anderen?

Vergelijking van social NPV
→ Principe van Comparative Advantage
3. Is het maatschappelijke doel materieel voor het bedrijf?

Leidt het tot winst?

Zijn de betrokken stakeholders belangrijk voor de winst?
→ Principe van Materiality
👉 ESG-keuze = 3 stappen:
1. Multiplication (waarde creëren)

€1 maatschappelijke waarde per €1 investering

Social NPV
2. Comparative advantage (relatief beter dan anderen)

Meer impact per euro dan concurrenten

Link met core competencies
3. Materiality (relevant voor winst)

Draagt bij aan profit

Stakeholders zijn financieel relevant
📌 Ezelsbrug:

Multiplication → is het waardevol?

Comparative → ben jij beter dan anderen?

Materiality → verdien je eraan?
Multiplication → eenvoudig concept

Vraag: > €1 maatschappelijke waarde?

Moeilijk: meten (social NPV)
Comparative advantage → moeilijkste

Vraag: ben jij beter dan anderen?

Vereist:
o
controle over activiteit
o
link met core competencies
Materiality → link met winst

Wordt bepaald via double materiality
👉 Moeilijkheidsgraad: Multiplication < Materiality < Comparative advantage (moeilijkst)
Heeft Danone een comparatief voordeel in het verminderen van de milieu-impact van
haar verpakking?
JA:

Danone controleert direct de hoeveelheid en het materiaal van verpakkingen

Kan kiezen voor herbruikbare, recyclebare of composteerbare materialen
NEE:

Na verkoop heeft Danone geen directe controle meer

Recycling hangt af van consumenten en infrastructuur

Klanten betrekken is wel een kerncompetentie (bv. campagnes)

Recycling systemen bouwen is geen core competence
👉 Conclusie: gedeeltelijk ja, gedeeltelijk nee



Comparative advantage vereist:
o
Controle over activiteit
o
Link met core competencies
Danone:
o
✔ Wel controle → design verpakking
o
❌ Geen controle → recycling fase (downstream)
Belangrijk inzicht:
o
Comparative advantage = niet volledig binnen firm → samenwerking
nodig (ecosysteem)
📌 Kernzin voor tentamen:
👉 Comparatief voordeel hangt af van controle + core competencies + ecosysteem
Sustainable Development Game

Sustainable Development Game = simulatie van ESG-beslissingen

Doel:

o
Inzicht in trade-offs
o
Begrijpen van complexiteit van ESG-strategie
Gebaseerd op real-life cases
📌 Kern:
👉 ESG-beslissingen zijn complex en realistisch → leren via simulatie

Case = simulatie van bedrijfsbeslissingen

Je neemt 5 ESG-gerelateerde keuzes

5 ESG-beslissingen (challenges):
Environment → transport, eco-labels, zonnepanelen, cups
Social → diversiteit

Elke challenge = trade-off tussen KPI’s
📌 Kern:
👉 ESG = keuzes met impact op meerdere dimensies (E, S, profit)
👉 ESG = beslissingen maken onder onzekerheid en trade-offs
KPI’s = Een meetbare indicator die gebruikt wordt om de prestaties van een bedrijf of
activiteit te evalueren.
Je hebt 9 KPI’s, verdeeld in:



Financial
o
profit (winst)
o
working capital (werkkapitaal)
Planet
o
emissions (scope 1, 2, 3 emissies)
o
circularity (hergebruik/recycling)
People
o
ethics (ethiek)
o
customer satisfaction (klanttevredenheid)
o
diversity (diversiteit)
o
employee satisfaction (werknemerstevredenheid)
o
community engagement (betrokkenheid bij samenleving)
Scope 1-2-3 emissies

Scope 1: directe broeikasgasemissies afkomstig van bronnen die het bedrijf bezit of
controleert (zoals verbranding op locatie, bedrijfsvoertuigen, productieprocessen).

Scope 2: indirecte broeikasgasemissies door aangekochte energie zoals elektriciteit,
stoom, warmte of koeling.

Scope 3: indirecte broeikasgasemissies in de gehele waardeketen (zowel upstream
als downstream), afkomstig van activiteiten die het bedrijf beïnvloedt maar niet direct
controleert (bijv. leveranciers, transport, gebruik van producten, afval).
Scope 1 (directe emissies)

Uitstoot van bronnen die het bedrijf zelf bezit of controleert

Voorbeelden: eigen fabrieken, voertuigen, productieprocessen
👉 Kern: directe controle = Scope 1
Scope 2 (indirecte emissies – energie)

Uitstoot van ingekochte energie (elektriciteit, warmte, koeling)

Bedrijf veroorzaakt het indirect via gebruik
👉 Kern: energie die je koopt = Scope 2
Scope 3 (indirecte emissies – keten)

Uitstoot in de hele waardeketen (upstream + downstream)

Niet direct gecontroleerd, wel beïnvloed

Voorbeelden: leveranciers, transport, gebruik product, afval
👉 Kern: waardeketen = Scope 3
Scope 1 = direct (eigen activiteiten)
Scope 2 = indirect (aangekochte energie)
Scope 3 = indirect (waardeketen)
Dashboard

Voor elke uitdaging kun je kiezen tussen 4 mogelijke beslissingen.

Nadat je een keuze maakt, zie je de impact op de 9 KPI’s.

Een positieve (negatieve) verandering van een KPI betekent dat de indicator naar
rechts (links) verschuift.
Scoring Deel 1

Elke positieve verandering van een KPI levert +1 punt op

Elke negatieve verandering van een KPI levert -1 punt op
👉 Score = som van KPI-veranderingen
Strategie

Je krijgt ook een doel (strategie)

Het behalen van dit doel levert extra punten op
(Rechts:)

Voorwaarde: KPI ‘profit’ moet minimaal gelijk blijven of verbeteren

Extra punten: voor elke ‘People’ KPI die positief evolueert → +3 punten
Strategie = extra doel → extra punten
Voorwaarden moeten gehaald worden
Specifieke KPI’s geven bonuspunten
📌 Kern: 👉 Niet alleen totale score telt, maar ook strategiedoelen
Volledige scoring

Elke positieve verandering van een KPI geeft +1 punt, elke negatieve verandering
geeft -1 punt

Het behalen van de strategie/doel geeft extra punten

Het team met de meeste punten wint

KPI ↑ = +1, KPI ↓ = -1

Strategie = bonuspunten

Hoogste score = winnaar
📌 Kern: 👉 Totale score = KPI-punten + strategiepunten
Besluitvorming voor een purpose-driven strategie
Gebaseerd op hoe je het spel hebt ervaren:
Hoe verschillen bedrijfsbeslissingen waarbij duurzaamheid centraal staat van
‘traditionele’ bedrijfsbeslissingen?
👉 Traditioneel = focus op winst
👉 ESG = balans tussen winst, mens en milieu
Trade-offs zijn complexer dan ooit tevoren
De scope van je trade-offs is je volledige waardeketen (supply chain)
Data en digitale tools zijn cruciaal
Het meten en verantwoorden van je maatschappelijke impact is essentieel

Trade-offs → complexer

Scope → hele waardeketen

Data → cruciaal voor beslissingen

Impact → moet gemeten en verantwoord worden
📌 Kern: Duurzame besluitvorming = complex, ketenbreed en data-gedreven, met
focus op impact
Uitdagingen bij het verzamelen van ESG-data

Versnipperde data (data zit verspreid over systemen)

Handmatige dataverzameling

Inefficiënte processen

Risico op fouten
👉 Digitale tools zijn cruciaal om deze uitdagingen aan te pakken
Barco = Belgisch technologiebedrijf (visualisatie)

Actief in 3 segmenten:
o
Entertainment
o
Healthcare
o
Enterprise
📌 Kern:
👉 Barco levert visualisatietechnologie voor meerdere sectoren

ESG-proces = data verzamelen → consolideren → rapporteren

Tools:

o
Watershed → carbon data
o
Excel → tussenstap (data management)
o
Workiva → rapportage & integratie
Output = integrated report (financieel + ESG)
📌 Kern:
👉 Efficiënte ESG-rapportage vereist geïntegreerde systemen en datacentralisatie
Barco case: belangrijkste inzichten
1. Rapportagetechnologie is belangrijk, maar data is de grootste uitdaging.
Het begrijpen van je business is cruciaal om technologie te voeden met goede data.
2. Minimum viable product (MVP) voor rapportage: wacht niet tot alles perfect is.
Start intern met een basisversie en verbeter continu.
= Een MVP is de eenvoudigste versie van een product of proces die voldoende
werkt om te lanceren en feedback te krijgen.
👉 MVP = start klein, leer snel, verbeter continu
3. Continue verbetering vereist samenwerking tussen afdelingen (onder leiding van
finance & control).
Duidelijke deadlines en verantwoordelijkheden zijn essentieel.

Data > technologie (data is bottleneck)

Start met MVP en verbeter continu

Succes vereist cross-functionele samenwerking + governance
📌 Kern:
👉 Goede ESG-rapportage = data + iteratie + samenwerking
Samenvatting (Wrap-up)

Het uitvoeren van een purpose-driven strategie draait om het maken van tradeoffs.
Het analyseren van deze trade-offs is nodig om de organisatie richting haar doel te
sturen.
De afdeling finance & control helpt deze besluitvorming te begeleiden.

Het uitvoeren van zo’n strategie is moeilijk omdat:
o
Trade-offs complexer zijn dan ooit
o
Je optimaliseert de hele keten/ecosysteem, niet alleen het bedrijf
o
Het gaat niet alleen om financiële impact, maar ook om maatschappelijke
impact
o
Data en digitale tools noodzakelijk zijn

De Barco case laat zien hoe je een efficiënt rapportagesysteem opzet (van realiteit
→ metrics)

ESG = trade-offs managen

Focus = keten + maatschappelijke impact

Moeilijk door complexiteit + data

Finance & control = sturende rol

Barco = praktisch voorbeeld van ESG reporting
📌 Kern:👉 Duurzame strategie = trade-offs + data + ketenbenadering