DISEÑOS A
EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL
1
Diseños organizacionales >
decisiones gerenciales >
dimensiones de estructura >
efectividad organizacional
Diseños
organizacionales
Decisiones
gerenciales
Dimensiones de
la estructura
Efectividad
organizacional
• mecanicista
• orgánico
• de contingencia
• División del
trabajo
• Bases
departamentales
• Tamaño
departamental
• Delegación de
autoridad
• Formalización
• Complejidad
• Centralización
• Producción
• Calidad
• Eficiencia
• Flexibilidad
• Satisfacción
• Competitividad
• Desarrollo
• Sobrevivencia
Los sistemas de información deben ayudar a lo
mismo, y calzar con el diseño organizacional!
2
SI Y ESTRATEGIA
3
ELEMENTOS DE UNA
ORGANIZACIÓN
ia
s
eso
c
o
~Pr
~Es
eg
trat
4
PREGUNTAS CLAVE A
CONSIDERAR
1.
Están los SI alineados con la estrategia de
la organización?
1.
Para entender la estrategia:
a)
Cuál es la estructura de la industria a la que la
organización pertenece?
a)
Cuál es la cadena de valor, la cadena de valor
extendida y el ecosistema de la organización?
5
CÓMO AYUDAN
LOS SI A LA
ESTRATEGIA
6
LAS CONSECUENCIAS QUE
BUSCAMOS CON LOS SI
▪ Ventajas competitivas
▪ A veces, logramos ser clave para
▪ Sobrevivencia (en un mercado)
▪ Nuevos productos, servicios o modelos de negocio
7
VENTAJAS COMPETITIVAS
(VC)
▪ VC: lo que da ventaja a una organización
sobre sus competidores
▪ Cuando un SI es parte de la estrategia clave
de la organización
▪ Walmart, SI integrado de ventas/proveedores
▪ Siri para Apple (porción de mercado creció 50%)
8
SOBREVIVENCIA
▪ Cuando un SI es necesario para toda
organización en la industria para continuar
siendo parte de ella
▪ Cajeros automáticos (Citibank, 1977)
▪ Necesidad de mantener registros por años
(contratos, fichas médicas)
9
NUEVOS PRODUCTOS,
SERVICIOS, MODELOS DE
NEGOCIO
▪ Cuando un SI provee algo nuevo, quizás
incluso sin querer, y a veces cambia la
industria
▪ Música – Napster, iTunes (iPod, iPad, iPhone),
Spotify, Pandora – menos vinilos, CDs, DVDs
▪ Diarios – versión online – menos subscripciones,
menos diarios locales
10
LAS CONSECUENCIAS QUE
BUSCAMOS CON LOS SI
▪ Ventajas competitivas
▪ A veces, logramos ser clave para
▪ Sobrevivencia (en un mercado)
▪ Nuevos productos, servicios o modelos de negocio
Para ello necesitamos alinear sistemas de
información a objetivos de la organización
11
ESTRATEGIAS
GENÉRICAS DE
ORGANIZACIONES
12
ESTRATEGIAS GENÉRICAS PARA
ENFRENTAR ESTAS FUERZAS
▪ Liderazgo en bajo costo
▪ Diferenciación de producto
▪ Foco en nicho de mercado
▪ Fortalecimiento de relaciones con cliente y
proveedor
13
EJEMPLOS DE SI DANDO
SOPORTE A ESTAS ESTRATEGIAS
(1/2)
▪ Liderazgo en bajo costo
▪ Walmart – SI inventario coordinado con ventas
▪ Supermercados – self-checkout
▪ Diferenciación de producto
▪ Amazon – 1-click shopping (patente)
▪ eBay – compró PayPal e hizo más fácil pagar
▪ NIKEiD – zapatos personalizados vía web
▪ Carros de supermercado inteligente
14
EJEMPLOS DE SI DANDO
SOPORTE A ESTAS ESTRATEGIAS
(2/2)
▪ Foco en nicho de mercado
▪ Hilton Hotels’ OnQ – minería de datos en
comportamiento y rentabilidad de clientes para
ofrecerles servicios
▪ App.net – red social con costo, sin vender tu info
▪ Fortalecimiento de relaciones con cliente y
proveedor
▪ Amazon – recomendaciones a clientes
▪ Chrisler Co. – proveedores pueden ver calendario
de producción y decidir cuando enviar insumos
15
VEAMOS EL CASO DE
STARBUCKS
Slido: 6074125
16
PREGUNTAS CLAVE A
CONSIDERAR
1.
Están los SI alineados con la estrategia de
la organización?
1.
Para entender la estrategia:
a)
Cuál es la estructura de la industria a la que la
organización pertenece?
a)
Cuál es la cadena de valor, la cadena de valor
extendida y el ecosistema de la organización?
17
ESTRATEGIAS
REQUIEREN CONOCER
LA INDUSTRIA
18
LAS ESTRATEGIAS
ORGANIZACIONALES DEPENDEN
DE SU INDUSTRIA
▪ Industrias varían en función de
▪ Tamaño
▪ Estructura
▪ Canales de distribución
▪ Necesidades y deseos de los clientes
▪ Crecimiento
19
http://www.tutor2u.net/business/reference/porters-model-of-industry-rivalry-five-forces
COMO RESULTADO, INDUSTRIAS
VARÍAN EN RENTABILIDAD
20
5 FUERZAS COMPETITIVAS DE
PORTER PARA ENTENDER UNA
INDUSTRIA
Permite analizar el
contexto de una industria
21
AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES
▪ Riesgo de que nuevos competidores
aparezcan
▪ obteniendo participación de mercado e
▪ intensificando la rivalidad entre competidores
▪ Concepto clave: Barreras de entrada
▪ altas barreras => riesgo bajo
▪ y viceversa
22
ORGANIZACIONES PUEDEN
USAR SI PARA MANTENER/CREAR
BARRERAS DE ENTRADA
▪ Aprovechar network effects (valor asociado
porque hay más gente usándolo)
▪ Facebook
▪ Telefonía móvil – gratis en misma compañía
▪ Aumentar switching costs (costos de cambiar
proveedor)
▪ “celular a costo 0” – si no te cambias en dos años
▪ Planes de cliente frecuente – LAN
http://www.elmostrador.cl/noticias/pais/2014/12/18/lanpass-un-programa-de-fidelizacion-o-una-form
ula-para-cobrar-mas-por-los-pasajes/
23
PODER DE
NEGOCIACIÓN DE LOS
CONSUMIDORES
▪ Ventaja de los consumidores cuando pueden
demandar buenos descuentos, aumentar la
calidad, o servicios especiales
▪ Cuando es alto => posición de las organizaciones
en la industria se vuelve más débil
▪ SI que comparan precios de muchas tiendas
dan más poder al consumidor
24
PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS PROVEEDORES
▪ Ventaja de los proveedores cuando no hay
suficiente competencia y ellos pueden
cobrar más por sus productos/servicios
▪ Ej. Microsoft (especialmente antes)
▪ Venía instalado, podía exigir poner trials de cuanta
cosa se les ocurriera
25
AMENAZA DE INGRESO DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS
▪ Riesgo de que consumidores puedan elegir
alternativas, especialmente si son baratas
▪ Alternativas pertenecen a otra industria, pero
pueden satisfacer la misma necesidad
▪ Ej. Video-conferencia como alternativa
barata a viajes para reuniones de negocio
26
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
▪ Intensidad de la competencia dentro de la
industria
▪ Guerras de precio (mucho más fácil con la web)
▪ Inversión en innovación y nuevos productos
▪ Intensa promoción (ofertas, publicidad)
27
UN PAR DE
EJEMPLOS
28
DOS EJEMPLOS
29
http://www.tutor2u.net/business/reference/porters-model-of-industry-rivalry-five-forces
QUÉ NOS DICE ESTO DE LA
ESTRUCTURA DE CADA
INDUSTRIA?
http://www.statista.com/statistics/250577/domesticmarket-share-of-leading-us-airlines/
http://www.statista.com/statistics/225464/mark
et-share-of-leading-soft-drink-companies-in-th
e-us-since-2004/
30
ANÁLISIS DEL EJEMPLO
Aerolineas
Bebidas gaseosas
Intensa competencia en precio
Mercado dominado por Pepsi y
Coca-Cola
Bajas barreras de entrada - nuevas
aerolíneas aparecen a menudo
Altas barreras de entrada – cuál
fue la última nueva bebida?
Pocos proveedores de
equipamiento son poderosos - con
grandes márgenes
Proveedores y clientes tienen poco
poder (muchos clientes y muchos
proveedores chiquitos)
Clientes tienen muchas opciones
sustitutas - automóvil, tren, bus
Alto conocimiento y fidelidad a la
marca => menos deseo por
sustitutos
Costos fijos altísimos: costo =
mitad del vuelo
31
http://www.tutor2u.net/business/reference/porters-model-of-industry-rivalry-five-forces
EJEMPLO EXTREMO DE
NUEVO
Rentabilidad baja
(aerolíneas)
Proveedores fuertes
Clientes fuertes
Bajas barreras de entrada
Muchos sustitutos
Rivalidad intensa
Rentabilidad alta (bebidas
gaseosas)
Proveedores débiles
Clientes débiles
Altas barreras de entrada
Pocos sustitutos
Poca rivalidad
32
VEAMOS EL CASO DE
STARBUCKS EN UN BARRIO
▪ se les solicita hacer un análisis de las 5 fuerzas de porter
de la “industria de las cafeterías” en el sector
▪ Indique para c/u de las fuerzas, si son bajas, medias o
altas, dado el análisis grupal que haga de los factores que
influyen (ver en hoja de ayuda)
▪ Starbucks está considerando instalar una sucursal en el
cerro Placeres, debiera meterse?
https://www.business-to-you.com/porters-five-forces/
33
5 FUERZAS DE PORTER INDUSTRIA
▪ Herramienta de análisis para entender de
forma macro una industria
▪ No es lo único que se hace para entender
una organización, pero es un punto de
entrada para entender el contexto en el que
se mueve
▪ hay técnicas para analizar el entorno más allá de la
industria particular a la que se pertenece
34
HAY FACTORES QUE AFECTAN A
TODA UNA INDUSTRIA (TODAS
LAS FUERZAS)
▪ Tecnologías disruptivas, destrucción creativa
▪ ej. Internet, email, GPS, cloud computing
▪ Políticas o acciones de los gobiernos
▪ Neutralidad de la web (ver nuevas leyes propuestas en US)
▪ Servicios/productos complementarios en el
ecosistema
▪ Software de diseño aumentó uso de impresoras a color
▪ PC (desde mainframes) cambió industria de software
▪ Eventos ambientales (desastres naturales)
35
CÓMO INTERNET AFECTÓ
LAS FUERZAS EN EL RETAIL?
36