Innledning ABC analyse
I denne delen av prosjektoppgaven gjennomføres en aktivitetsbasert kostnadsanalyse (ABC)
for å få bedre innsikt i hvordan indirekte kostnader fordeler seg på ulike avtaler i DI
Installasjon AS. Hensikten er å tydeliggjøre hvilke aktiviteter som faktisk driver kostnadene i
selskapet, og hvordan ressursbruken varierer mellom rammeavtaler representert ved OUS og
ettermarkedet.
ABC-metodikken er valgt fordi den gir en mer nyansert og beslutningsrelevant
kostnadsfordeling enn tradisjonelle metoder, ved at kostnader knyttes til aktiviteter og videre
til produkter eller tjenester gjennom relevante drivere. Dette er særlig viktig for DI, som
opererer med oppdragstyper som har ulik grad av overhead, kompleksitet og ressursbruk.
Analysen er bygget opp stegvis, med identifisering av aktiviteter, valg av kostnadsdrivere,
innhenting av datagrunnlag og beregning av enhetskostnader. Deretter fordeles kostnadene
videre på henholdsvis OUS og ettermarkedet. I tilfeller der nøyaktige data ikke foreligger, er
det benyttet kvalifiserte estimater basert på organisasjonens struktur og innspill fra ledelsen.
Målet med denne analysen er å danne et mer presist bilde av lønnsomheten i de ulike
segmentene og identifisere hvor ressursbruken kan optimaliseres. ABC-analysen fungerer
dermed som et verktøy for både innsikt og strategisk styring.
Datagrunnlag og kilder
ABC-analysen er basert på både kvantitative og kvalitative data hentet fra ulike interne
systemer og vurderinger i DI. Det er lagt vekt på å bruke oppdaterte og mest mulig reelle tall
for å sikre høy relevans og regnskapsnærhet i modellen.
Datagrunnlaget inkluderer:
Regnskapstall for 2024, hentet fra selskapets økonomisystem.
Produksjonsdata, inkludert faktisk antall produksjonstimer og ressursbruk fordelt på OUS og
ettermarked henter fra ordresystem.
Systeminformasjon, som lisenskostnader knyttet til SpeedyCraft, MobileWorker og
Microsoft-løsninger hentet fra økonomisystem.
Bemanningsoversikter og årsverk, brukt til å beregne kapasitetsbruk og rollefordeling.
Kvalitative vurderinger, blant annet fra daglig leder og HR-funksjonen, brukt til å anslå
fordeling av administrative støttefunksjoner (f.eks. HR og innkjøp).
Avtalestatistikk og inntektsfordeling, brukt som støtte for å vurdere omfang og belastning
mellom OUS, ettermarked og øvrige avtaler.
I analysen er det benyttet kvalifiserte estimater der eksakte registreringer ikke foreligger.
Disse er alltid begrunnet med faglig vurdering og er i tråd med anbefalingene i ABCmetodikken.
Standard kostpriser i Datek: I kalkyler og intern prising benytter Datek faste timesatser for
ulike roller (montør, lærling, bas), basert på gjennomsnittlig lønn og et fast påslag på 1,43.
Disse satsene brukes operativt i tilbud og budsjetter, men tar ikke hensyn til fravær, lediggang
eller variasjoner i faktisk ressursbruk. I ABC-analysen har vi derfor valgt å justere kostprisene
for å sikre samsvar med regnskapsført lønn og faktisk produksjon, slik at analysen gir et mest
mulig realistisk bilde av ressurskostnadene.
Identifisering av aktiviteter: I vår ABC-analyse har vi identifisert en rekke hovedaktiviteter
som er sentrale for driften av Datek Installasjon AS. Valg av aktiviteter og tilhørende
kostnadsdrivere er basert på en grundig gjennomgang av den operasjonelle virkeligheten i
selskapet, kombinert med tilgjengelige data fra regnskap, timelister, systemrapporter og
bemanningsoversikter.
Installasjon: Denne aktiviteten er direkte knyttet til produksjonsarbeidet og beregnes på
grunnlag av faktiske arbeidstimer for montører, lærlinger og baser. Målet her er å fange opp
de direkte kostnadene knyttet til installasjoner, som i stor grad er volumavhengige.
Administrasjon/planlegging: Administrasjonstimer reflekterer den ressursbruken som går
med til å koordinere og planlegge prosjektene. Dette er dokumentert via timelister og
regnskap, og er kritisk for å sikre at prosjekter går sømløst.
Bilbruk/Transport: Antall biler og tilhørende kostnader er et tydelig mål for
transportkostnader. Data fra bilregistrering og fordelingsnøkkel brukes for å allokere
bilkostnader basert på faktisk bruk, noe som er viktig for å synliggjøre forskjeller i
bilintensitet mellom ulike avtaler.
IT/IKT-støtte: Her benyttes antall systembrukere (for eksempel lisenser på SpeedyCraft og
MobileWorker) som kostnadsdriver. Dette er relevant fordi IT-verktøyene direkte støtter
produksjonen og har en målbar kostnadsstruktur.
HR-støtte: HR-kostnader er fordelt basert på en vurdering av den faktiske ressursbruken
knyttet til produksjonsrelaterte aktiviteter. Ved å benytte en kvalifisert fordeling (for eksempel
70 % til hands on produksjon og 30 % til øvrige HR-funksjoner) oppnår vi en rettferdig
allokering, basert på observasjoner og innsikt fra daglig leder.
Økonomi/fakturering, kvalitetssikring og kundeservice/oppfølging: Disse aktivitetene
benytter henholdsvis antall fakturerte ordre, antall kontroller og oppfølgingssaker som
drivere, og er beregnet ut fra data fra ordresystem, kvalitetsrapporter og CRM. Dette sikrer at
støttetiltak som ikke er direkte knyttet til produksjon, men som likevel utgjør en vesentlig del
av overheadkostnadene, blir korrekt allokert.
Markedsføring (ettermarked): Markedsføringskostnadene er fordelt basert på budsjettall fra
regnskap, og brukes for å understøtte kundestrømmen i ettermarkedet – en aktivitet som har
stor betydning for å opprettholde og utvide dette segmentet.
Denne oversikten over hovedaktiviteter og kostnadsdrivere danner grunnlaget for vår ABCanalyse, og sikrer at både direkte og indirekte kostnader blir fordelt på en faglig forankret og
operasjonelt relevant måte.
Forklaring av installasjons aktivitet:
I ABC-analysen benyttes produksjonstimer som kostnadsdriver for installasjonsaktivitetene.
Kostnadene er fordelt på tre hovedroller: montører, lærlinger og baser. For å sikre samsvar
med regnskapet har vi justert timesatsene slik at summen av modellen matcher regnskapsført
lønnskostnad for 2024, samtidig som forholdet mellom rollene opprettholdes.
Datagrunnlaget er hentet direkte fra timelister og lønnsgrunnlag, og fordelt mellom OUS og
ettermarkedet basert på faktisk timebruk. Resultatet er en beregning som vi mener står stødig
både i ABC-metodikken og i regnskapsrealitetene. Det handler ikke bare om hva det burde
kostet, men hva det faktisk koster å gjennomføre installasjoner, time for time.
OUS
OUS hadde totalt 53 936 produserte timer i 2024. Dette inkluderer kun effektiv arbeidstid. Et
årsverk er definert som 1 695 timer, noe som gir en estimert bemanning på 32
produksjonsressurser.
Rollefordelingen:
Fordeling av ressurserAntall
Total montører
Total lærlinger
Total baser
Fordeling %
20,09
7,04
4,69
63 %
22 %
15 %
Rollefordelingen mellom montører, lærlinger og baser er basert på faktisk
bemanningsoversikt for 2024, og reflekterer den gjennomsnittlige sammensetningen av
produksjonsressurser gjennom året. Prosentandelen per rolle benyttes videre i fordeling av
timer og kostnader i modellen.
Totalt lønnskostnivå for OUS var kr 28 190 440.
Datek opererer med interne timesatser basert på gjennomsnittslønn for hver rolle og et fast
påslag på 1,43. Disse kostprisene brukes til kalkyler og tilbud, men inkluderer ikke fravær,
ineffektivitet eller variasjoner i faktisk lønn. Derfor kan de avvike fra regnskapstallene.
For å treffe regnskapet, har vi i denne analysen gjennomført en proporsjonal justering av
timesatsene basert på faktisk timeforbruk og bemanning per rolle. Justeringen opprettholder
forholdet mellom rollene og gir etter vår vurdering en regnskapsnær og metodisk konsistent
modell, med et ubetydelig avvik (under 0,05 %).
Utregningsgrunnlag:
Fordeling
Kost montør
Kost
Lærlinger
Kos baser
Sum
Justert kost
kr
18 520 752,46
kr
kr
kr
4 580 493,67
5 089 410,90
28 190 657,0
Justert kost
pr time
543,9
383,93
639,88
*Hentet fra faktisk utregning vedlagt
Ettermarkedet hadde 8 496 produserte timer i 2024, tilsvarende ca. 5 årsverk.
Rollefordelingen er 60 % montører, 22 % lærlinger og 18 % baser. Regnskapet viser en total
lønnskostnad på kr 3 796 602.
Ved bruk av bedriftens interne kost faktorer og faktisk timeforbruk endte summen opprinnelig
høyere, på kr 4 011 365. Differansen skyldes at interne satser inkluderer påslag og ikke
justeres for fravær. For å treffe regnskapet er timesatsene derfor justert ned med én felles
faktor, samtidig som forholdet mellom rollene er beholdt.For å sikre samsvar med regnskapet
og metodekonsistens med OUS-beregningene, ble timesatsene justert ned med en felles faktor.
Justeringen er gjort proporsjonalt, slik at forholdet mellom montør, lærling og bas er uendret.
Fordeling
Kost montør
Kost Lærlinger
Kos baser
Sum
Justert kost
2 483
499,7
515
567,0
795
684,4
3 794
751,2
Justerte kost
priser
487,19
274,34
520,3
*Modellen treffer den regnskapsførte summen med et avvik under 0,05 %
Oppsummering:
Installasjonskostnadene er nå beregnet med utgangspunkt i faktisk produksjon og justerte
timesatser per rolle. Dette gir et regnskapsforankret bilde av ressursbruken i både OUS og
ettermarkedet. Vi mener metoden gjør det mulig å sammenligne lønnsomhet mellom
segmentene på en rettferdig måte, og gir innsikt i hvilke roller og aktiviteter som driver
kostnadene. Denne innsikten danner et viktig grunnlag for beslutninger om ressursprioritering
og strategisk fokus fremover.
Prosjektledelse: For å beregne kostnaden knyttet til prosjektledelse i ABC-analysen, har vi
brukt gjennomsnittlig årslønn for alle prosjektledere i Datek. Dette gir en jevn og prinsipiell
fordeling av kostnaden mellom OUS og ettermarked, ettersom prosjektlederne ikke er fast
knyttet til en avtale, men jobber på tvers av prosjekter etter behov.
Stilling
Brutto lønn 2024 AGA
OTP (3,5%)
Feriepenger 12%
Sum pr måned Sum årlig
Prosjektleder kr
70 970,00 kr 10 006,77 kr 2 483,95 kr 8 516,40 kr 91 977,12 kr 1 103 725,44
Prosjektleder kr
66 570,00 kr 9 386,37 kr 2 329,95 kr 7 988,40 kr 86 274,72 kr 1 035 296,64
Prosjektleder kr
68 060,00 kr 9 596,46 kr 2 382,10 kr 8 167,20 kr 88 205,76 kr 1 058 469,12
Prosjektleder/ledergruppe79
kr
400,00 kr 11 195,40 kr 2 779,00 kr 9 528,00 kr 102 902,40 kr 1 234 828,80
Prosjektleder kr
69 598,00 kr 9 813,32 kr 2 435,93 kr 8 351,76 kr 90 199,01 kr 1 082 388,10
Prosjektleder kr
69 598,00 kr 9 813,32 kr 2 435,93 kr 8 351,76 kr 90 199,01 kr 1 082 388,10
Prosjektleder kr
63 770,00 kr 8 991,57 kr 2 231,95 kr 7 652,40 kr 82 645,92 kr 991 751,04
Prosjektleder kr
61 983,00 kr 8 739,60 kr 2 169,41 kr 7 437,96 kr 80 329,97 kr 963 959,62
549 949,00 kr 77 542,81 kr 19 248,22 kr 65 993,88 kr 712 733,90 kr 8 552 806,85
*Tabell som viser faktisk lønn til samtlige prosjektledere i DI
Lønnsgrunnlaget inkluderer brutto lønn, arbeidsgiveravgift (AGA), obligatorisk
tjenestepensjon (OTP) og feriepenger, og representerer dermed den totale reelle
lønnskostnaden per prosjektleder. Ved å bruke gjennomsnitt fremfor faktisk lønn unngår vi
skjevheter som kunne oppstått dersom en prosjektleder tilfeldigvis var mer involvert i en
enkelt avtale i en gitt periode.
Gjennomsnittlig lønnskost per prosjektleder ble beregnet ved å summere totale årskostnader
for alle prosjektledere og dele på antall personer. Resultatet ble kr 1 069 100, og brukes videre
i kostnadsfordelingen.
Gjennomsnitt lønnskost
kr
1 069
100,86
For å fordele kostnadene mellom OUS og ettermarkedet er det benyttet den faktiske
fordelingen av prosjektledere i 2024, hvor tre har jobbet mot OUS og en mot ettermarkedet.
Dette gir følgende årlige kostnadsfordeling:
Kostnader pl
OUS
Ettermarked
kr
kr
3 207 302,57
1 069 100,86
Oppsummering
Kostnaden for prosjektledelse er nå beregnet med utgangspunkt i faktisk lønnsnivå og reell
ressursbruk i 2024. Ved å bruke gjennomsnittlig årslønn og faktisk bemanningsfordeling
mellom OUS og ettermarkedet, får vi en rettferdig og konsistent kostnadsallokering. Dette
mener vi gir et solid grunnlag for videre analyse av lønnsomhet per avtale og styrker
presisjonen i ABC-modellen, særlig knyttet til hvordan administrativ kapasitet utnyttes på
tvers av segmenter.
Kvalitetskontroll
Kostnaden for aktiviteten kvalitetskontroll er basert på lønnen til faglig ansvarlig i Datek.
Rollen dekker oppgaver som stikkprøvekontroller, avviksbehandling, dokumentkontroll og
forebyggende kvalitetsarbeid. Stillingen er 100 % og dekker hele selskapets produksjon.
Funksjonen er tett koblet mot den operative leveransen og har betydning for både OUS
,ettermarkedet og resten av driften av produksjonene i DI.
Siden funksjonen i hovedsak er rettet mot produksjonsleveranser, har vi valgt å fordele
kostnaden basert på antall produksjonstimer mellom OUS og ettermarkedet. Vi mener dette
gir en fordeling som står i forhold til den faktiske kvalitetspåvirkningen i de ulike avtalene, og
gir god presisjon i modellen.
Lønn fagligansvarlig 2024:
Årslønnen til faglig ansvarlig i selskapet utgjør kr 1 601 856.
Stilling
Faglig ansvarlig
Brutto lønn 2024 AGA
kr 103 000,00 kr
103 000,00 kr
OTP (3,5%)
Feriepenger 12%Sum pr måned Sum årlig
14 523,00 kr
3 605,00 kr 12 360,00 kr 133 488,00 kr 1 601 856,00
14 523,00 kr
3 605,00
kr 133 488,00 kr 1 601 856,00
Fordeling:
Lønnskostnaden til faglig ansvarlig er fordelt per time basert på totalt antall produksjonstimer
i selskapet i 2024. Dette gir en enhetskost for kvalitetskontroll på kr 8,59 per time.
Fordelingsnøkkel
Datek
Kvalitetskontroll
Årliglønnskost kost pr time
Timer
186 508,74 kr 1 601 856,00 kr
8,59
Kostnadsfordeling mellom OUS/Ettermarked:
Kostnaden er fordelt til hver avtale basert på faktisk antall produserte timer. Dette gir et
presist bilde av hvor kvalitetsarbeidet i praksis er rettet, og sikrer etter vår mening en
rettferdig fordeling i ABC-analysen.
Kostnadsberegning per avtale
Produserte timer OUS
Produserte timer ettermarked
Timer
Kost pr time
Sum
53 936,00 kr
8,59 kr
463 236,76
8 496,00 kr
8,59 kr
72 969,07
Kundebehandling:
Kundebehandling dekker aktiviteter som mottak og håndtering av henvendelser via CRM,
manuell kundeoppfølging, administrative avklaringer og bistand knyttet til klager eller
feilregistreringer. I tillegg omfatter aktiviteten generell avtaleforvaltning, behandling av
fakturaklager, samt annen administrativ støtte som retter seg mot kundegrensesnittet.
Denne typen arbeid er særlig fremtredende i ettermarkedet, hvor henvendelsene er hyppige og
ofte mer uforutsigbare. For rammeavtalen med OUS er volumet lavere, men det forekommer
likevel behov for administrativ kundestøtte, spesielt i tilfeller der saker ikke er korrekt allokert
eller krever oppfølging utenom ordinær prosjektledelse.
På bakgrunn av overlappende oppgaver har vi valgt å inkludere den tidligere planlagte
aktiviteten administrasjon som en del av kundebehandling, for å sikre en helhetlig og mer
realistisk fremstilling av kostnadsdrivende støtteaktiviteter i ABC-modellen.
Vi har ikke funnet tilgjengelige datagrunnlag som gir en presis fordeling av ressursbruken
knyttet til kundebehandling. Fordelingen er derfor gjort basert på erfaring og innsikt fra
selskapets daglige lede, som også deltar i arbeidet med denne oppgaven og bygger på en
kvalifisert vurdering av faktisk ressursbruk.
Aktiviteten kundebehandling utføres av fire ulike administrative ressurser i selskapet. Disse
har flere ansvarsområder, men bidrar jevnlig med håndtering av kundehenvendelser,
fakturaklager og CRM-oppfølging etc.
For å beregne kostnaden har vi beregnet et gjennomsnitt av samlet lønnskost for de fire,
inkludert arbeidsgiveravgift, feriepenger og OTP.
Rolle
Admin
Admin
Admin
Admin
SUM
Lønn
AGA
OTP (3,5%)
Feriepenger 12%
Sum pr måned Sum årlig
kr 104 612,26 kr 14 750,33 kr
3 661,43 kr 12 553,47 kr 135 577,48 kr 1 626 929,81
kr 76 650,00 kr 10 807,65 kr
2 682,75 kr 9 198,00 kr 99 338,40 kr 1 192 060,80
kr 93 477,00 kr 13 180,26 kr
3 271,70 kr 11 217,24 kr 121 146,19 kr 1 453 754,30
kr 124 817,00 kr 17 599,20 kr
4 368,60 kr 14 978,04 kr 161 762,83 kr 1 941 153,98
kr 399 556,26 kr 56 337,43 kr 13 984,47 kr 47 946,75 kr 517 824,91 kr 6 213 898,89
Ettersom kundebehandling kun utgjør en del av arbeidsoppgavene til de aktuelle
administrative ressursene, har vi basert på en erfaringsbasert vurdering fra selskapets ledelse
anslått at om lag 30 % av deres samlede arbeidstid går til denne aktiviteten. Denne andelen er
videre fordelt mellom OUS og ettermarkedet etter et vurdert forholdstall på henholdsvis 20 %
og 40 %, basert på estimert volum og kompleksitet i kundehåndteringen.
30% av samlet
lønn
kr
1 864 169,67
Fordelig
Prosent
OUS
20 %
Ettermarked
40 %
Resterende avtaler
40 %
Sum kost
kr 372
833,93
kr 745
667,87
kr 745
667,87
Kostnaden for kundebehandling er fordelt basert på en erfaringsbasert vurdering av
arbeidsbelastning og avtalekompleksitet. Ettermarkedet er satt til 40 % grunnet høyt volum og
uforutsigbare henvendelser. OUS er tildelt 20 %, da det er den største og mest omfattende
rammeavtalen i porteføljen. De resterende 40 % er fordelt på fem andre avtaler, basert på
vurdering av størrelse og kompleksitet.
Selv om fordelingen ikke er datadrevet i tradisjonell forstand, er den basert på en strukturert
og begrunnet vurdering, slik det anbefales i ABC-metodikken når eksakte målinger ikke
foreligger. På den måten er vårt syn at modellen gir et godt estimat på hvor kostnadene til
kundebehandling faktisk oppstår, og styrker analysens evne til å fange opp overheadkostnader
knyttet til kundeoppfølging og administrativ støtte i ulike segmenter.
Logistikk: Bilkostnader i Datek er en viktig del av logistikk- og leveranseapparatet, særlig i
ettermarkedet hvor én bil i stor grad følger én montør . I OUS brukes bilene mer
prosjektbasert og deles ofte mellom flere ansatte.
Bilholdskostnadene er hentet fra regnskapet for 2024 og inkluderer utgifter til leasing,
forsikringer, drivstoff, service og øvrig drift knyttet til selskapets bilpark.
Biler
7000 Bilhold
6442 Leasing av fossil varebil
6443 Leasing av elbil
Sum kostnad bilhold
Fra regnskap 2024
kr
2 033 000,00
kr
21 859,27
kr
1 484 484,94
kr 3 539 344,21
Det er viktig å merke seg at den største andelen av bilene i dag er tilknyttet OUS, noe som
gjenspeiles i kostnadsfordelingen. Samtidig er ettermarkedet mer bilintensivt i forhold til
omsetning og bemanning. Dersom ettermarkedet vokser, vil man få en større andel av
bilkostnader. Dette gjør bilkostnaden særlig følsom for endringer i aktivitetsnivå mellom
avtalene.
Fordelingbiler
Område
Ettermarked
OUS
Resterende avtaler
Totalt
Biler
Andel biler
5
8
19
32
Kostnad
16 % kr
25 % kr
59 % kr
kr
553 022,53
884 836,05
2 101 485,62
3 539 344,21
Tabellen nedenfor viser en følsomhetsanalyse som illustrerer utviklingen i bilkostnader ved en
dobling av inntektene i ettermarkedet. Beregningen baserer seg på en antakelse om lineær
vekst i bilbehovet, hvor én bil er knyttet til hvert montørteam. Ved en økning i omsetning fra
ca. 9,1 til 18,3 millioner kroner, dobles også antall biler fra 5 til 10, noe som gir en samlet
bilkostnad på over én million kroner. Dette understøtter at bilkostnader i ettermarkedet er
sterkt volumsensitive, og at slike kapasitetsbærende kostnader må hensyntas i takt med økt
aktivitet. Analysen er imidlertid ikke videreført i den endelige ABC-fordelingen, da den
representerer et hypotetisk scenario. Den er likevel ment som et varsku for ledelsen med tanke
på fremtidig vekst i ettermarkedet, der en økning i aktiviteten kan medføre betydelige
strukturelle kostnader. Følsomhetsanalysen bidrar dermed til å synliggjøre hvordan
kostnadsdriveren utvikler seg under ulike forutsetninger, og styrker modellens relevans i
strategisk planlegging.
Følsomhetanalyse "scenario" vekst i ettermarkedet
Område
Omsetning2024
Antall biler
Ettermarked
kr
9 131 702,07
Kost per bil
5 kr
553 022,53
Scenario ved dobblingav inntekt Omsetning
Antall biler
Ny bilkost
Ettermarked
kr 18 263 404,15
10 kr
1 106 045,07
Rollen som innkjøpsansvarlig er en støttefunksjon for hele selskapet og er ikke dedikert til
ett enkelt prosjekt eller avtaleforhold. Ansvarsområdet omfatter innkjøpsforhandlinger,
koordinering mot grossister og bistand til produksjonen i forbindelse med materialvalg og
prisavklaringer.
Siden rollen har verdi på tvers av hele organisasjonen og påvirker produksjonen bredt, har vi
valgt å fordele lønnskostnaden etter samme prinsipp som for faglig ansvarlig ,basert på faktisk
antall produksjonstimer i selskapets ulike avtaler. Dette gir etter vårt syn en rettferdig og
driftsnær allokering i analysen.
Stilling
Brutto lønn 2024 AGA
Innkjøp og logistikk ansvarlig
kr 51 254,03 kr
OTP (3,5%)
Feriepenger 12%
Sum pr måned
Sum årlig
7 226,82 kr
1 793,89 kr
6 150,48 kr
66 425,22 kr
797 102,61
Lønnskostnaden til innkjøpsansvarlig er fordelt per time basert på totalt antall
produksjonstimer i selskapet i 2024. Dette gir en enhetskost for innkjøp og lager på kr 4,27
per time.
Fordelingsnøkkel
Datek
Kvalitetskontroll kost pr
Timer
Årliglønnskost time
186 508,74 kr 797 102,61 kr
4,27
Kostnaden er fordelt til hver avtale basert på faktisk antall produserte timer. Dette gir et
presist bilde av hvor kvalitetsarbeidet i praksis er rettet, og sikrer en rettferdig fordeling i
analysen.
Kostnadsberegning per avtale
Produserte timer OUS
Produserte timer ettermarked
IKT
Timer
Kost pr time
Sum
53 936,00 kr
4,27 kr
8 496,00 kr
4,27 kr
230 512,13
36 310,28
IKT-støtte utgjør en viktig funksjon i selskapet og bidrar direkte til å understøtte både
produksjon, kvalitetssikring og dokumentasjon i prosjektene. I analysen er det lagt vekt på å
inkludere systemer og teknologiske hjelpemidler som har en tydelig funksjon inn mot
produksjonsleddet. Dette omfatter blant annet: SpeedyCraft, som benyttes av
produksjonsmedarbeidere for registrering av timer, materiell og dokumentasjon.
MobileWorker (Devinco), som brukes til registrering av avvik, tilgang til håndbøker og
prosjektrelatert informasjon i felt.SharePoint, som benyttes av både produksjon og
administrasjon for samhandling og dokumentdeling.PC-er og mobilutstyr knyttet til BAS 2ressurser.Systemer som ERP og øvrig administrativ IKT-infrastruktur er vurdert som en del av
selskapets grunnleggende drift og er derfor ikke inkludert i ABC-analysen.
Kostnadene for de produksjonsnære IT-løsningene er fordelt basert på antall brukere eller
ressursgrupper som benytter løsningene, slik at analysen fanger opp den operative bruken og
kostnadsdriverne på en hensiktsmessig måte.
Tabellen under viser årlige IT/IKT-kostnader knyttet til produksjonsstøtte og digital
samhandling, fordelt per ressurs basert på lisensbruk. SpeedyCraft og MobileWorker benyttes
av hele produksjonen, mens Microsoft-lisenser er fordelt etter et representativt gjennomsnitt
for relevante brukere som baser og prosjektledere. Kostnaden for Microsoft Business
Premium er inkludert som et snitt basert på faktisk bruk, og totalen utgjør grunnlaget for
videre fordeling på OUS, ettermarked og øvrige avtaler i analysen.
Hva
Speedycraft
Mobileworker
Microsoft business basic
Microsoft business premium
Drift av speedycraft (it lev)
Sum
Årligkost
Antall lisenser
kr 361 200,00
kr 132 720,00
kr
62 628,00
kr 109 296,00
kr
55 836,00
kr 721 680,00
Kost per ressurs år
140 kr
2 580,00
140 kr
948,00
100 kr
626,28
44 kr
2 484,00
140 kr
398,83
kr
7 037,11
Tabellen under viser fordeling av IKT-kostnader mellom OUS og ettermarkedet, basert på
antall produksjonsressurser per avtale. Kostnaden per ressurs er beregnet ut fra samlet lisensog driftskostnad, og antall ressurser i ettermarkedet er estimert fra faktisk produksjonstid,
justert for årsverk, noe som gjenspeiler reell systembruk.
Avtale
Ous
Ettermarked
Antall ressurser Kost per ressurs år
Kost totalt
32 kr
7 037,11 kr
223 925,36
5,01 kr
7 037,11 kr
35 272,73
Fordelingsgrunnlag for HR-kostnader, bakgrunn og metode
For å kunne fordele HR-kostnader på en hensiktsmessig måte i ABC-analysen, er det
nødvendig å forstå både selskapets samlede aktivitetsnivå og hvordan HR-rollen faktisk
brukes i praksis.
Tabellen nedenfor viser fordelingen av selskapets omsetning i 2024, der OUS-avtalen og
ettermarkedet utgjør til sammen 41,3 % av totalen. Dette er sentral kontekst for vurderingene
som følger, da HR-funksjonen er en støttefunksjon som betjener hele virksomheten og dermed
må fordeles i tråd med faktisk bruk. Fordelingen er brukt som bakgrunnsvariabel i
vurderingen av HR-kostnadens andel til produksjonsnære aktiviteter.
Andel av omsetnig
Total omsetning
OUS
Ettermarked
Andre
2024 Omsetning
Andel
kr 191 707 000,00
kr 69 911 343,00
kr
9 131 702,07
kr 112 663 954,93
100 %
36,5 %
4,8 %
58,8 %
Videre er fordelingen i tabellen under basert på en kvalitativ vurdering av HR-rollen i Datek,
hvor det er gjort en strukturert gjennomgang av funksjonens faktiske innhold og bidrag på
tvers av organisasjonen. Det er ikke tilgjengelig eksakte tidsregistreringer på aktivitetene, og
som anbefalt i ABC-metodikk benytter vi derfor kvalifiserte vurderinger. Fordelingen er gjort
i samråd med daglig leder og basert på reell rolleforståelse.
Fordelingen skiller mellom arbeid knyttet til ledergruppen, dokumentbehandling og operativ
støtte til produksjon. Denne fordelingsnøkkelen gir etter vårt syn et faglig forankret og
operasjonelt relevant grunnlag for videre kostnadsallokering i analysen.
KapasitetsvurderingHR
Område
Andel
Ledergruppen
Dokumentbehandling
Hands on produksjon
15 %
15 %
70 %
Lønnsoversikt:
Brutto lønn 2024 AGA
OTP (3,5%) Feriepenger 12% Sum pr måned Sum årlig
kr 94 340,00 kr 13 301,94 kr 3 301,90 kr
11 320,80 kr 122 264,64 kr 1 467 175,68
Kostnaden fordeles på bakgrunn av vurdert kapasitetsbruk. 70 % av kostnaden vurderes å
være knyttet til støtte for produksjonsrelatert aktivitet.
Fordeling:
Område
Ledergruppen
Dokumentbehandling
Hands on produksjon
Andel
Lønnskost
15 % kr 220 076,35
15 % kr 220 076,35
70 % kr 1 027 022,98
Videre er enhetskostnaden beregnet ved å dele produksjonsrelatert lønnskost for HR på totale
antall produksjonstimer i Datek. Dette gir en timesats som benyttes videre i
kostnadsfordelingen på avtalenivå.
Beregning:
Fordelingsnøkkel
Datek
Timer
Årliglønnskost Hr kost pr time
186 508,74 kr 1 027 022,98 kr
5,51
Kostnadsfordeling:
Timer
Kostnadsberegning per avtale
Produserte timer OUS
Produserte timer ettermarked
Kost pr time
Sum
53 936,00 kr
5,51 kr
8 496,00 kr
5,51 kr
297 002,23
46 783,80
HR-kostnaden er fordelt til OUS og Ettermarkedet basert på faktisk antall produserte timer i
hver avtale. Dette sikrer en rettferdig og aktivitetsbasert allokering.
Markedsføring:
Markedsføring er definert som en støtteaktivitet i denne analysen, og omfatter tiltak som
bidrar til å skape synlighet, generere leads og bygge relasjoner med nye og eksisterende
kunder. I Datek er denne aktiviteten særlig relevant for ettermarkedet og
privatkundesegmentet, hvor volum og kundetilgang i større grad er avhengig av proaktiv
tilstedeværelse i digitale kanaler.
Under markedsføringskostnader i regnskapet inngår både målrettede annonseringsaktiviteter
(f.eks. på sosiale medier og søkemotorer), samt bredere tiltak som drift av hjemmesiden,
søkeordoptimalisering, rekrutteringsannonser og bruk av digitale verktøy for anbud og
tilbudsinnhenting. I analysen har vi valgt å inkludere kun de kostnadene som direkte støtter
opp under oppdragsmengden i ettermarkedet, da disse utgjør aktivitetsspesifikke og
volumsensitive utgifter i henhold til ABC-metodikken. Øvrige mer generelle
markedsføringskostnader, som vurderes som nødvendige for å opprettholde grunnleggende
drift og tilstedeværelse, er ikke medtatt.
Dette gir en presis og beslutningsrelevant allokering av markedsføringskostnader, som
synliggjør hvilke tiltak som faktisk driver ettermarkedet, og hvor stor andel av selskapets
ressurser som benyttes til dette formålet.
Tabellen under viser de markedsføringsrelaterte kostnadene i Datek som er identifisert som
direkte rettet mot ettermarkedet. Disse inkluderer både kjøp av Google Ads, produksjon og
promotering av innhold, samt bistand fra eksterne konsulenter. Den totale årlige kostnaden for
markedsføringsaktiviteter som kan knyttes direkte til ettermarkedet er beregnet til kr 320 724.
Hva
Produsere og promotere innlegg
Google ads og optimalisering
Some konsulent timer
Google ads kjøp
Konsulent
Sum
Måned
År
kr 2 055,00 kr 24 660,00
kr 2 740,00 kr 32 880,00
kr 5 000,00 kr 60 000,00
kr 14 192,00 kr 170 304,00
kr 2 740,00 kr 32 880,00
kr 26 727,00 kr 320 724,00
Alle disse kostnadene er vurdert som tiltak spesifikt rettet mot å skape kundeaktivitet i privatog ettermarkedet. Øvrige markedsrelaterte kostnader, som drift av hjemmeside og generelle
rekrutteringskostnader, er ikke medtatt da de er vurdert som faste, virksomhetskritiske
funksjoner som ikke direkte driver omsetningen i ettermarkedet.
Oppsummering: Markedsføringskostnader er i denne analysen identifisert og isolert som en
egen aktivitet, med direkte relevans for ettermarkedet. Den totale identifiserte kostnaden
utgjør kr 320 724, og inkluderer tiltak som Google Ads, produksjon av kampanjemateriell,
rådgivning og synlighet på sosiale medier. Disse tiltakene er vurdert å være eksplisitt rettet
mot å generere trafikk og kundehenvendelser i privat- og serviceorientert ettermarked.
Kostnadene er derfor allokert i sin helhet til ettermarkedet i ABC-analysen. Rammeavtalen
med OUS er ikke tillagt noen andel av denne kostnaden, da denne typen markedsføring ikke
er nødvendig for slike avtaler. OUS-kontrakten er tildelt gjennom offentlig anskaffelse og
løper over flere år, uten behov for løpende markedsføringsinnsats. Denne forskjellen
understreker at ettermarkedet har et betydelig større behov for synlighet og kontinuerlig
kommersiell tilstedeværelse for å generere omsetning.
Denne tydelige skjevheten i markedsføringsbehov mellom segmentene synliggjør hvordan
ettermarkedet krever en annen type investering i kundetilgang, og gir viktig innsikt til videre
vurdering av ressursbruk og lønnsomhet i forretningsområdene.
Sammenstilling:
Aktivitet
OUS kostnad per årEttermarked per år
Fordelingsgrunnlag
Kommentar
Installasjon
kr 28 190 657,04 kr
3 796 602,00 Produksjonstimer
Faktiske produserte timer
Justerte timesatser for å treffe regnskap
kr
3 207 302,57 kr
kr
463 236,76 kr
1 069 100,86 Prosjektlederlønn/antall
prosjektledere
72 969,07
Produksjonstimer
Faktiske benyttede
prosjektledere
Timer totalt, deretter fordelt på
timer produsert på
OUS/ettermarked
kr
372 833,93 kr
kr
884 836,05 kr
Prosjektledelse
Kostnadsdriver
Kvalitetskontroll
Kundebehandling
Logistikk (Biler)
Logistikk (Innkjøp)
IKTstøtte
kr
kr
230 512,13 kr
223 925,36 kr
HR-støtte
kr
297 002,23 kr
Markedsføring
Sum
kr
320 724,00
kr 34 191 030,07 kr
745 667,87 Estimert tidsbruk og
fordelingsnøkkel
553 022,53 Antall biler
30% av fire adminressurser
Bilfordeling etter OUS,
ettermarked og øvrig
Timer totalt, deretter fordelt på
timer produsert på
36 310,28 Produksjonstimer
OUS/ettermarked
35 272,73 Antall lisenser/ressurser Antall brukere i produksjon
Timer totalt, deretter fordelt på
Produksjonstimer
46 783,80
timer produsert på
Regnskapsført
markedsføring rettet mot
100% til ettermarkedet
0 ettermarked
6 355 729,12
Snittlønn av alle prosjektledere brukt
Full lønn til fagansvarlig fordelt på totale timer, deretter allokert ut fra
produserte timer på henholdsvis OUS/ettermarked
Estimert av ledelsen etter volum og kompleksitet
Basert på faktisk bilbruk hentet fra biloversikt
Full lønn til innkjøpsansvarlig fordelt på totale timer, deretter allokert
ut fra produserte timer på henholdsvis OUS/ettermarked
Per ressurskost per år basert på lisenskostnader
Kapasitetsvurdering 70% til produksjon
Vurdert kun relevant for ettermarked
Konklusjon
Gjennom denne ABC-analysen har vi fått frem et mer nyansert og regnskapsnært bilde av
hvordan indirekte kostnader fordeler seg mellom OUS-avtalen og ettermarkedet i Datek
Installasjon AS. Ved å identifisere sentrale aktiviteter og knytte dem til relevante
kostnadsdrivere, har vi kunnet fordele overhead på en mer presis måte enn det som er mulig i
tradisjonell regnskapsføring.
Analysen viser at OUS, som er en stor og stabil rammeavtale, absorberer en betydelig andel
av selskapets produksjonsrelaterte kostnader, og drar nytte av stordriftsfordeler i forhold til
administrative og støttende funksjoner. Ettermarkedet, derimot, har høyere andel av enkelte
indirekte kostnader, særlig kundebehandling, markedsføring og bilkostnader noe som
reflekterer større kompleksitet, variasjon og behov for oppfølging per oppdrag.
Flere støtteaktiviteter er i analysen allokert basert på vurderinger og estimater, som ABCmetodikken åpner for i fravær av detaljerte målinger. Disse valgene er gjort i samråd med
ledelsen og med grunnlag i faktisk driftsforståelse, noe som gir analysen god forankring i
praksis.
Totalt gir analysen et viktig beslutningsgrunnlag for videre vurderinger av lønnsomhet og
strategisk ressursprioritering. Den underbygger behovet for differensiert tilnærming i hvordan
man planlegger, bemanner og priser tjenester i ulike segmenter, og tydeliggjør at
kostnadsbildet i ettermarkedet er mer volumsensitiv og overhead-tungt – men samtidig med
høyere fleksibilitet og mulighet for margin.
Begrensninger og refleksjon
Selv om analysen gir et mer presist bilde av kostnadsfordelingen enn tradisjonell
regnskapsføring, må det også understrekes at flere av aktivitetene er basert på kvalifiserte
estimater fremfor eksakt datagrunnlag. For aktiviteter som kundebehandling, HR og
fakturering finnes det ikke detaljerte tidsregistreringer, og vurderingene er derfor gjort på
bakgrunn av ledelsens innsikt og operative erfaring.
Dette er etter vår oppfatnig med anbefalt praksis i ABC-metodikk, som åpner for
skjønnsbasert fordeling når måltall ikke er tilgjengelige. Likevel innebærer det en viss grad av
usikkerhet i kostnadsfordelingen, særlig for støttefunksjoner som arbeider på tvers av avtaler.
Fremtidige forbedringer kan være å implementere enklere registreringsmekanismer for
støtteaktiviteter, eller å utvikle mer datadrevne nøkkeltall (f.eks. antall kundehenvendelser,
antall fakturaer, avvikshistorikk) som grunnlag for allokering. Dette vil kunne styrke
nøyaktigheten ytterligere og gjøre analysen mer gjentakbar som styringsverktøy.