Dekningsbidragsanalyse av Datek Installasjon AS
For å belyse lønnsomheten i de to virksomhetsområdene OUS og Ettermarked er det
gjennomført en bidragsanalyse. Formålet er å undersøke hvor mye av inntektene som er igjen
etter fradrag for de variable kostnadene, og som dermed kan bidra til å dekke faste kostnader
og gi overskudd. Analysen gir sentral innsikt i lønnsomheten på kort sikt, og danner grunnlag
for strategiske prioriteringer mellom områdene.
Analysen bygger på enkelte forutsetninger som det er viktig å være bevisst på. Det er forutsatt
at:

Kostnader og inntekter varierer lineært innenfor det analyserte aktivitetsnivået.

Produkt- og tjenestemiksen innenfor både OUS og Ettermarkedet er relativt stabil i
analyseperioden.

Produksjonstimene som ligger til grunn for beregning av inntekt og dekningsbidrag
per time er korrekt registrert og representativ for driften.

Fordelingen av inntekter og produksjonskostnader på områdene er gjort i samsvar med
regnskapsprinsippene til Datek Installasjon AS.
Alle tall i analysen er hentet fra Datek Installasjon AS sitt regnskap for 2024. Inntektene er
basert på summen av fakturert beløp og fakturareserve, slik at også opptjent men ikke
fakturert arbeid er inkludert. Produksjonskostnadene består av varekostnader, lønnskostnader
for produksjon, kostnader til underentreprenører (Uent.kost), samt andre direkte
prosjektkostnader. I tillegg er varekjøpsbonusen som utgjør en inntekt, trukket fra
produksjonskostnadene for å gi et korrekt bilde av de faktiske variable kostnadene.
Dekningsbidraget (DB) er beregnet som differansen mellom inntekter og
produksjonskostnader: DB = Inntekter – Produksjonskostnader
Dekningsgraden (DG) viser dekningsbidraget som andel av inntektene: DG = DB / Inntekter
I tillegg er det beregnet nøkkeltall per produksjonstime, inkludert dekningsbidrag per time og
inntekt per time, basert på registrerte produksjonstimer i de respektive områdene.
Resultatene fra analysen oppsummeres i tabellen under:
OUS
Produksjonstimer
Bemanning
Fakturert
Fakturareserve
Inntekt
Kostnader
Varekost
Lønnskost
Uent.kost
Andre kostnader
Elnett
Produksjonskost
kr
kr
kr
kr
kr
kr
kr
-kr
kr
DB
DB/t
Inntekt/t
DG
kr
kr
Ettermarked
53 936 Produksjonstimer
32 Bemanning
54 758 597,00 Fakturert
15 152 746,00 Fakturareserve
69 911 343,00 Inntekt
Kostnader
17 281 485,00 Varekost
28 190 440,00 Lønnskost
2 964 028,00 Uent.kost
23 950,00 Andre kostnader
633 501,00 Elnett
47 826 402,00 Produksjonskost
22 084 941 DB
409,47 DB/t
1 296,19 Inntekt/t
32 % DG
kr
kr
kr
kr
kr
kr
kr
-kr
kr
kr
kr
Totalt Datek
8 496 Produksjonstimer
5,03 Bemanning
7 794 994,00 Fakturert
1 326 765,00 Fakturareserve
9 130 260,03 Inntekt
Kostnader
1 983 961,00 Varekost
3 796 602,00 Lønnskost
203 163,00 Uent.kost
19 337,00 Innleie
224 727,00 Direkte pl lønn
5 778 336,00 Produksjonskost
3 351 924 DB
394,53 DB/t
1 074,65 Inntekt/t
37 % DG
186 508,74
110
kr
177 743 000,00
kr
kr
kr
kr
kr
kr
45 987 000,00
67 843 000,00
12 010 000,00
13 463 000,00
4 287 000,00
143 590 000,00
kr
kr
34 153 000
183,12
1 296,19
19 %
Tolkning av funn
Tabellen viser at det er vesentlige forskjeller i lønnsomhet mellom OUS og Ettermarkedet.
Ettermarkedet har den høyeste dekningsgraden på 37 %, mens OUS har en dekningsgrad på
32 %. Dette betyr at Ettermarkedet, relativt til sine inntekter, genererer en større andel bidrag
som kan dekke faste kostnader og skape overskudd.
Selv om OUS har høyere dekningsbidrag per time enn Ettermarkedet, har Ettermarkedet en
høyere dekningsgrad. Dette skyldes at Ettermarkedet har lavere relative kostnader i forhold til
sine inntekter, og beholder dermed en større andel av omsetningen som bidrag.
Samtidig har OUS et vesentlig høyere totalt dekningsbidrag i kroner (22,1 millioner kroner)
sammenlignet med Ettermarkedet (3,35 millioner kroner). Dette skyldes et betydelig større
aktivitetsnivå målt i både produksjonstimer og inntekter. Høyere volum i OUS-området gir
dermed et større samlet bidrag til dekning av faste kostnader i Datek Installasjon AS, til tross
for noe lavere margin per omsatt krone.
På selskapsnivå (Totalt Datek) er dekningsgraden 19 %, hvilket reflekterer at andre
virksomhetsområder utenom OUS og Ettermarkedet har lavere bidragsevne (disse områdene
inngår ikke i denne analysen).
Bidragsanalysen viser at både OUS og Ettermarkedet bidrar positivt til Datek Installasjon AS
sitt dekningsbidrag, men på ulike måter. OUS genererer det høyeste totale bidraget i kroner,
mye på grunn av et langt høyere aktivitetsvolum og høyere inntekt per time. Ettermarkedet
har på sin side en høyere dekningsgrad, som viser at en større andel av inntektene blir igjen
som bidrag etter fradrag for variable kostnader.
Analysen illustrerer at OUS sikrer et stabilt og stort volum for å dekke faste kostnader, mens
Ettermarkedet gir en effektiv margin per omsatt krone. Begge områder er derfor viktige for
den samlede lønnsomheten i selskapet, men har ulike egenskaper som må tas hensyn til i
videre ressursprioritering og strategisk utvikling.
For å få et mer helhetlig bilde av områdenes faktiske lønnsomhet, inkludert belastning fra
faste kostnader og overhead, gjennomføres en selvkostanalyse i neste del.
Selvkostanalyse av Datek Installasjon AS
Formålet med denne analysen er å kartlegge selvkost for de to forretningsområdene OUS og
Ettermarked som er valgt for denne oppgaven.
Ved å supplere den tidligere gjennomførte bidragsanalysen med en tilpasset fordeling av
relevante faste kostnader, gir analysen et mer helhetlig bilde av den reelle lønnsomheten i
hvert område.
Det legges vekt på å tilpasse kostnadsgrunnlaget etter faktisk ressursforbruk og
kapasitetsbehov for å oppnå beslutningsrelevant innsikt.
Fordeling av faste kostnader
Faste kostnader er i utgangspunktet fordelt basert på produksjonstimer, som gir et nøkternt
bilde av hvor stor andel av selskapets samlede produksjonskapasitet som benyttes i hvert
område.
OUS utgjør 29,99 % av total kapasitet, mens Ettermarkedet står for 4,56 %. Resten av
kapasiteten er knyttet til øvrige prosjekter i Datek Installasjon AS, og inngår ikke i denne
analysen.
Tabell 5.1: Fordeling av produksjonstimer
Hvor
Ous
Ettermarked
Totalt Datek
Andel av total
Timer
55 936,00
8 496,00
186 508,74
29,99 %
4,56 %
100 %
I tillegg er enkelte kostnader fordelt basert på mer spesifikke forbruksnøkler:
Bilhold er fordelt basert på antall servicebiler i OUS og Ettermarked.
Markedsføring er i sin helhet allokert til Ettermarkedet, da området er markedsdrevet.
IKT og kontorrekvisita, samt fremmedtjenester, er fordelt proporsjonalt basert på
produksjonstimer.
Generelle kostnader uten tydelig tilknytning til områdene, som tap på fordringer rettet mot
andre segmenter, er ekskludert.
Tabell 5.2 Overorndet vurdering
Kostnadstype
Admin lønn
Husleie
Tap på fordringer
Markedsføring
IKTog kontorrekvisita
Bilhold
Fremmedtjenestet
Innleie
Kommentar
Ja, men bare andel som faktisk støtter områdene
Ja
Generell risiko- Trekkes u?
OUSbruker ikke markedsføring men gjøres i ettermarked
Ja, begge avtalene krever likt "ikt oppsett"
Fordeles etter antall biler på OUSog Ettermarked
Må se om noe kan knyttes til OUS/Ettermarked
Er alllerede i produksjons kostnad
Inkluderes
Delvis
Ja
Ja
Delvis
Ja etter faktisk
Delvis
Ikke i fast del
Bilhold er fordelt basert på antall servicebiler i OUS og Ettermarked.
Tabell 5.3: Oversikt over totale bilkostnader DI
Biler
7000 Bilhold
6442 Leasing av fossil varebil
6443 Leasing av elbil
Sum kostnad bilhold
Fra regnskap 2024
kr
2 033 000,00
kr
21 859,27
kr
1 484 484,94
kr 3 539 344,21
Tabell 5.4 fordeling av bilhold
Fordelingen er basert på billisten til DI som viser området de forskjellige bilene tilhører.
Område
Ettermarked
OUS
Resterende avtaler
Totalt
Biler
Andel biler
Kostnad
5
16 % kr
553 022,53
8
25 % kr
884 836,05
19
59 % kr 2 101 485,62
32
kr 3 539 344,21
* Fordelingen er basert på billisten til DI som viser området de forskjellige bilene tilhører.
** Det er verdt å merke seg at dersom aktiviteten i Ettermarkedet skal vokse, vil det forutsette
tilgang på ytterligere servicebiler, ettersom bilbehovet her er direkte korrelert med antall
produksjonsressurser. Dette vil føre til en proporsjonal økning i faste kostnader knyttet til
bilhold.
Tabell 5.5: Fordeling av faste kostnader:
Hva
Admin lønn
Husleie
Tap på fordringer
Markedsføring
IKTog kontorrekvisita
Bilhold
Fremmedtjenestet
Sum
Total
Fordelbart
Fordelbart kr
OUS
Ettermarked
13 624 000
100 % kr 13 624 000,00 kr 4 085 985,80 kr
620 611,69
2 484 000
100 % kr 2 484 000,00 kr
744 978,62 kr
113 153,22
2 504 000
100 % kr 2 504 000,00 kr
750 976,84 kr
114 064,27
668 000
kr
kr
kr
668 000,00
3 670 000
100 % kr 3 670 000,00 kr 1 100 672,92 kr
167 178,87
3 539 344 Se fordeling biler
kr
kr
884 836,05 kr
553 022,53
2 518 000
kr
0 kr
29 007 344
kr 22 282 000,00 kr 7 567 450,24 kr
2 236 030,58
Beregning av selvkost og resultat
Selvkost for hvert område er beregnet ved å summere produksjonskostnadene og de fordelte
faste kostnadene.
Resultatet etter selvkost er differansen mellom inntektene og den samlede
kostnadsbelastningen.
Tabell 5.6
Område
OUS
Ettermarked
Inntekter
prod kost
Selvkost
Resultat
kr
69 911 343,00 kr
47 826 402,00 kr 7 567 450,24 kr 14 517 490,76
kr
9 130 260,03 kr
5 778 336,00 kr 2 236 030,58 kr 1 115 893,45
Tolkning av resultatene:
Selvkostanalysen viser at begge områdene, OUS og Ettermarked, leverer positive resultater
etter at både variable og faste kostnader er belastet. Resultatene reflekterer imidlertid klare
forskjeller i kostnadsstruktur og lønnsomhet mellom områdene.
OUS genererer det høyeste resultatet i kroner (kr 14 495 842) og drar fordel av
stordriftsfordeler. Til tross for en høy andel fordelte faste kostnader, klarer OUS å
opprettholde en god lønnsomhet gjennom et høyt volum av produksjonstimer og relativt
effektiv kapasitetsutnyttelse.
Ettermarkedet oppnår også et positivt resultat (kr 1 578 894), men kostnadsbildet er mer
sensitivt. Ettersom Ettermarkedet er sterkt avhengig av individuell bilholdskapasitet, høy
markedsføringsaktivitet og mer direkte ressursallokering, fører dette til høyere faste kostnader
pr. produksjonstime. Dette gir en relativt lavere margin sammenlignet med OUS, spesielt når
aktivitetsnivået er lavt.
En viktig observasjon er at kostnader som bilhold og markedsføring i Ettermarkedet vil øke
proporsjonalt dersom aktiviteten i området vokser. Dette innebærer at eventuelle
vekstinitiativer må vurderes nøye opp mot muligheten til å opprettholde lønnsomheten.
Samlet gir analysen innsikt i at:

OUS fungerer som en stabil inntektsgenerator med god skalaeffekt og effektiv fast
kostnadsfordeling.

Ettermarkedet er lønnsomt, men har en mer kostnadsfølsom struktur som krever god
kapasitetsstyring for å sikre videre lønnsomhet.
Oppsummering av selvkostanalysen
Ved å inkludere faste kostnader gir selvkostanalysen et mer helhetlig bilde av lønnsomheten i
OUS og Ettermarked enn det som fremkommer gjennom bidragsanalysen alene.
Analysen viser at begge forretningsområdene bidrar positivt til selskapets økonomiske
resultat, men at de har forskjellige egenskaper når det gjelder kostnadsstruktur og
vekstbetingelser.
Dette gir viktig beslutningsgrunnlag for ressursallokering, og understreker behovet for
differensiert styring av kapasitet, markedsføring og investeringer innenfor de ulike
forretningsområdene.
Sammenheng mellom bidragsanalyse, selvkostanalyse og ABC-analyse
Gjennom bidragsanalysen ble det etablert et grunnleggende bilde av lønnsomheten i OUS og
Ettermarked ved å se på forholdet mellom inntekter og variable kostnader. Denne analysen
viste at begge områdene er lønnsomme på bidragsnivå, men uten å ta hensyn til faste
kostnader.
Selvkostanalysen bygget videre på dette grunnlaget ved å inkludere en forenklet fordeling av
relevante faste kostnader som administrasjon, husleie, bilhold og IKT. Dette ga et mer
fullstendig bilde av den faktiske lønnsomheten, hvor både OUS og Ettermarked fortsatt viste
positive resultater, men med ulik kostnadsprofil og kostnadssensitivitet.
For å ytterligere øke presisjonen i vurderingen av lønnsomhet, er det gjennomført en
aktivitetsbasert kostnadsanalyse (ABC-analyse).
I ABC-analysen er kostnadsfordelingen raffinert ytterligere ved å knytte faste kostnader
direkte til aktiviteter og kostnadsdrivere i stedet for generelle nøkler.Dette gir bedre innsikt i
hva som faktisk driver ressursbruken i de ulike områdene, og synliggjør kostnadsbelastningen
på en mer beslutningsrelevant måte.
Samlet gir disse tre analysene et helhetlig bilde av lønnsomheten i Datek Installasjon AS'
forretningsområder, og danner et solid grunnlag for videre ressursallokering,
styringsinformasjon og strategisk utvikling.