IMDS01
12.12.2016
UBER: ¿LA CREACIÓN DE UN IMPERIO?
El caso original, IMD-71654, titulado “Uber: An
Empire in the Making?”,
copyright © 2016 por IMD, ha
sido preparado por la
investigadora asociada Sarah
Hutton, bajo la supervisión del
profesor Salvatore Cantale, y
tiene como objetivo ser el
punto de partida para
fomentar el debate en clase y
no el de ilustrar el control
efectivo o inefectivo de una
situación empresarial.
Si podemos conseguirte un coche en cinco minutos, entonces
podemos conseguirte cualquier cosa en cinco minutos.1
Hasta estos límites llegaba la imparable ambición que el CEO Travis
Kalanick tenía para Uber, la compañía que cofundó. De hecho, días
después, a principios de diciembre de 2014, Uber anunciaba el cierre
de una nueva ronda de financiación, que aportó un valor estimado de
41.000 millones de dólares a la empresa. En tan sólo cinco años, Uber
consiguió convertirse en una de las compañías privadas más valiosas
del mundo, con una capitalización bursátil muy superior a la de la
mayoría de las empresas cotizadas, incluidas las aerolíneas, los
fabricantes de automóviles y las empresas de tecnología, como
LinkedIn o Twitter.
Los 3.300 millones de dólares recaudados a finales de 2014 implicaba
que Uber contaba con una financiación diez veces superior a la de su
rival más próximo, Lyft. Otro ejemplo que demuestra el espectacular
crecimiento que experimentó Uber fueron las más de 250 ciudades en
las que desarrollaba su actividad, cuyo número aumentaba a un ritmo
de, aproximadamente, una ciudad por semana.
En las ciudades en las que Uber se encontraba totalmente integrada,
los clientes (pasajeros) estaban encantados con los servicios que
ofrecía la compañía y que habían adquirido un papel muy importante
en sus vidas diarias. Sin embargo, al mismo tiempo, Uber se vio cada
vez más envuelta en la controversia. Muchos de los conductores de
taxi tradicionales vilipendiaban su uso y, durante los meses anteriores
a la publicación de este caso, no dejaron de plantearse dudas en torno
a la privacidad de los datos de los usuarios y a las agresivas prácticas
de negocio de la empresa.
Se consideró que el atrevido enfoque de Kalanick era el detonante de
muchas de estas situaciones. Sin embargo, al mismo tiempo, no podía
ignorarse el gran voto de confianza que se había depositado en el
equipo directivo de Uber, sobre todo en el propio Kalanick, tras la
última ronda de financiación. La pregunta era: dada la inmensa
cantidad de dinero que acababa de recibir Uber, ¿cuál era el siguiente
paso para la compañía?
Copyright © 2016 por IMD - International Institute for Management Development, Lausanne,
Switzerland (www.imd.org). Traducido con el permiso de IMD por Caja Alta Edición &
Comunicación, Madrid, España. La responsabilidad exclusiva en cuanto a la fidelidad de la
traducción recae sobre el traductor. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida,
almacenada en un sistema de recuperación o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio
sin la previa autorización por escrito de IMD.
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¿Qué es Uber?
Uber está cambiando la forma en que en el mundo se mueve. Ponemos en contacto de manera
eficiente a los pasajeros y a los conductores a través de nuestras aplicaciones y creamos
ciudades más accesibles, ampliando las posibilidades de los pasajeros y ofreciendo una
oportunidad de negocio a los conductores.2
Gracias a Uber, los usuarios (o pasajeros) podían solicitar un vehículo a través de una
aplicación (app) que se podía descargar en cualquier smartphone. Se pretendía que la
experiencia resultara rápida y efectiva para los pasajeros. Los viajes podían solicitarse
cómodamente desde el smartphone y la forma de pago ya se había incorporado en la
aplicación [por parte de los usuarios] (se aceptaban tarjetas de crédito, Google Wallet y
PayPal). No era obligatorio dejar propina y los conductores tampoco la esperaban; por eso,
los pasajeros no tenían que preocuparse por llevar dinero en efectivo.
La aplicación mostraba una fotografía del conductor y la matrícula del vehículo, y controlaba
la proximidad del vehículo al pasajero. Se calculaba una tarifa estimada antes del viaje y, una
vez finalizado el trayecto, el pasajero recibía un correo electrónico con la factura, en la que
se incluía el precio desglosado y un mapa del recorrido, que permitía consultar la ruta
realizada. También se fomentaba que los pasajeros participaran en la aplicación calificando a
los conductores y la experiencia del viaje. El objetivo de la empresa no consistía en ofrecer
un simple viaje, sino toda una experiencia que tendría el distintivo Uber, independientemente
del país o la ciudad.
Uber no contrataba directamente a los conductores ni poseía los vehículos, sino que ponía en
contacto a pasajeros y conductores a través de su aplicación. En todos los lugares en los que
operaba, contaba con un equipo de operaciones encargado de gestionar los aspectos prácticos
del servicio de atención al cliente, la selección de conductores, las acciones de lobbying a
nivel local, las relaciones con la comunidad, etc.
El temprano crecimiento de Uber
Uber fue constituida por Kalanick y Garret Camp en 2009. La historia cuenta que los dos
amigos no lograban encontrar un taxi una noche de nieve en París a finales de 2008, por lo que
la idea de solicitar un coche «bajo demanda» nació de su frustración. El servicio se lanzó por
primera vez en junio de 2010 con el nombre de UberCab y estableció su sede en San Francisco.
Al principio, Uber ofrecía una lujosa limusina negra como una alternativa más sofisticada a los
taxis tradicionales. En 2012, se incluyó el servicio UberX, surgido en parte como respuesta a la
competencia generada por el creciente número de imitadores. Este nuevo servicio ofrecía viajes
en coche privado (con un conductor habilitado y un vehículo en buenas condiciones), con
tarifas que, por lo general, eran más bajas que las de los taxis tradicionales. En 2014, después
de superar la fase de prueba, se lanzó UberPool, que permitía que varios desconocidos
compartieran un mismo coche privado con tarifas todavía más baratas.
La expansión geográfica de la compañía se produjo a gran velocidad. Tras haberse lanzado a
nivel nacional en ciudades como Nueva York, Seattle, Chicago, Boston y Washington D. C.,
Uber comenzó a operar a nivel internacional en 2011 en París. La empresa continuó
creciendo a un ritmo cada vez mayor tanto en Estados Unidos como en Europa y, a
principios de 2013, también se establecieron sedes en Asia y África.
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Travis Kalanick
El éxito de Uber, así como su cultura de empresa, se atribuyeron en gran medida a Kalanick:
«Kalanick es tan obstinado, entusiasta y luchador que corre el riesgo de parecer una parodia
de los emprendedores en tecnología de hoy en día».3
Kalanick nació en Los Ángeles (California) en 1976 y aprendió a programar a una edad
temprana. Empezó a estudiar Ingeniería Informática en la UCLA, pero dejó la carrera antes
de graduarse para incorporarse a la startup Scour en 1998. Scour era un motor de búsqueda
multimedia y una plataforma de intercambio de archivos, pero quebró en 2000 después de
recibir una demanda de miles de millones de dólares por infracción del copyright. Red
Swoosh, la segunda startup de Kalanick, sería la que, tras ser vendida por alrededor de
20 millones de dólares en 2007, le proporcionara al empresario los medios financieros y el
tiempo necesarios para plantearse su próximo proyecto: la creación de Uber.
En su despegue, tanto la empresa como Kalanick se fueron viendo poco a poco en el punto
de mira, aunque no toda la atención era positiva. Kalanick fue criticado por crear una cultura
empresarial basada en «ganar a toda costa» en la organización de Uber. Quizá esto les
sirviera a los inversores durante la breve historia de la compañía, pero el enfoque estaba
siendo duramente criticado desde el punto de vista de la ética empresarial.
La industria tradicional del taxi
Nada más acceder al mercado, Uber entró en competencia directa con la industria tradicional
del taxi, que, si bien se encontraba muy fragmentada a nivel global, contaba con unas
características bastante uniformes en general. Las autoridades locales y los organismos
reguladores controlaban estrictamente la concesión de licencias, por lo que no era fácil
conseguir licencias nuevas o adicionales y, además, no se tenía en cuenta la evolución de los
datos demográficos.
Por ello, las licencias ya concedidas otorgaban un alto grado de protección a los conductores
que las poseían, lo que permitió que las tarifas aumentaran en ausencia de libre competencia.
David Autor, profesor de Economía del MIT, describe la industria como «caracterizada por
sus elevados precios, un servicio de mala calidad y carente de responsabilidad. Era el
momento adecuado para entrar en ella porque todo el mundo estaba muy descontento».4
Uber ignoró la normativa que se imponía a los que ya formaban parte de la industria, sobre
todo, la necesidad de obtener registros y licencias de los coches y de los conductores que
formaban parte de la empresa. La compañía argumentó que lo que estaba haciendo era, en
esencia, poner orden en la que era una industria muy desorganizada y poco competitiva. Casi
de manera inevitable, quienes ya participaban en los mercados en los que se introdujo Uber
reaccionaban de forma agresiva y, en ocasiones, mostraron una fuerte oposición.
La tarifa dinámica
El principal objetivo de Uber era que los clientes pudieran acceder a los coches lo más
rápidamente posible y al precio más bajo posible. Para ello, desarrolló un sistema y un
mecanismo de precios propios que permitían gestionar el volumen y el flujo de vehículos.
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Al igual que en el caso de los taxis con taxímetros, las tarifas de Uber se calculaban en función
del tiempo y/o de la distancia. La aplicación de Uber calculaba la tarifa y realizaba el pago con
los datos de la tarjeta de crédito del cliente, que éste había proporcionado con anterioridad.
Uber se llevaba una comisión fija del 20% antes de realizar el pago al conductor.
La principal diferencia respecto de los taxis con taxímetros residía en los picos de demanda.
La plataforma de Uber se basaba en un algoritmo que hacía aumentar los precios hasta
niveles de «surge price» (precios disparados) como respuesta a una fuerte demanda, para
atraer a más conductores a salir a la carretera. Los clientes recibían una notificación al hacer
su reserva en el caso de que los precios hubieran aumentado.
Aunque, por lo general, los clientes estaban encantados con Uber, solían quejarse cuando los
precios se disparaban. Las críticas eran especialmente duras cuando el aumento de los
precios se debía a días festivos, al mal tiempo, a desastres naturales o a otros imprevistos.
Uber implementó su tarifa dinámica en Sídney durante la crisis de los rehenes de 2014, lo
que provocó que los precios llegasen a cuadruplicarse, con la consiguiente indignación por
parte de los medios y del público. Más tarde, la compañía pidió disculpas y accedió a
reembolsar las cantidades pagadas como consecuencia de estas tarifas desorbitadas.
En general, Uber defendía su tarifa dinámica apelando a la economía básica y alegando que
su objetivo era que hubiera un mayor número de conductores en las carreteras. Además,
destacaba que el aumento de precios se realizaba de manera transparente y que los
consumidores debían aceptar la tarifa antes de subirse en el coche. El ideal, según Uber, era
alcanzar un equilibrio entre la oferta y la demanda. Kalanick explicaba que «un día perfecto
es aquel durante el cual se alcanza el récord de viajes por hora sin que se produzca ninguna
subida repentina de los precios».5
«God View», la visión de Dios
Los algoritmos de la plataforma de Uber aprendían a partir de los datos que recogían, lo que
causaba un efecto acumulativo. Cuantos más usuarios, socios y viajes hubiera, mayor sería la
cantidad de datos vertida en los algoritmos, que lograron ser más eficientes en los precios.
El departamento de algoritmos de Uber contaba con la llamada «God View» (la visión de
Dios), insertada en la plataforma. Los algoritmos de análisis de datos permitían que Uber
dirigiera un mayor número de coches hacia los barrios adecuados a la hora adecuada. En
esencia, los algoritmos intentaban predecir los flujos de tráfico urbano basándose en datos ya
existentes, para poder ser así lo más precisos posible a la hora de determinar en qué lugar y en
qué momento iban a necesitar los clientes un coche. Mientras Uber se encargaba «con éxito»
de gestionar este proceso, no se aplicaban las tarifas dinámicas y los clientes estaban contentos.
Captación de conductores
Para convencer a los conductores de que trabajaran con Uber, la compañía fomentaba la
imagen de éstos como emprendedores en vez de como simples conductores que trabajaban a
comisión. Uber estableció toda una infraestructura que no sólo serviría para formar a los
conductores en el sentido operativo, sino que también los ayudaría a establecer y a gestionar
sus propios negocios.
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Uber también desarrolló un innovador medio de financiación para los nuevos conductores
que necesitaran adquirir mejores vehículos y que se vieran limitados por su historial
crediticio. A modo de proyecto piloto, Uber se asoció a principios de 2014 con varios
fabricantes de automóviles (entre los que se encontraban GM y Toyota), así como con
concesionarios e instituciones financieras, para obtener unas condiciones de compra
favorables para los conductores de Uber que necesitaran comprar un vehículo.
Uber no se involucraba en la financiación, sino que actuaba como intermediario entre el
vendedor o el arrendador de coches y el conductor habilitado. Del mismo modo en el que
Uber descontaba su comisión de los pagos realizados por los clientes antes de remitir la
factura al conductor, también descontaba automáticamente los reembolsos del préstamo y los
remitía al prestamista.
En principio, no estaba previsto que Uber se beneficiara de manera directa de esta estrategia.
Según Brent Callinicos, director financiero de Uber, «en este momento, consideramos que
hacerlo sería pecar de avariciosos».6 Aunque la estrategia de financiación al principio sólo
estaba presente en algunos de los principales mercados de Uber, Callinicos aspiraba a
lanzarla de manera simultánea a la implantación de Uber en nuevas ciudades.
Competencia y expansión
Poco después de su lanzamiento, aparecieron compañías imitadoras que intentaron emular el
modelo de negocio de Uber. A principios de 2012, Uber ya se había expandido a media
docena de ciudades en Estados Unidos, pero la presencia de dos empresas nuevas (Lyft y
Sidecar) empezaba a hacerse notar.
Las dos compañías fueron un paso más allá y empezaron a utilizar a conductores con
vehículo propio en vez de centrarse en el servicio de limusinas de lujo. Esto les otorgó una
ventaja competitiva, ya que les permitía reducir costes y seguir ofreciendo a los
consumidores la misma comodidad que Uber.
Uber no tardó en reaccionar y, en julio de 2012, lanzó como respuesta UberX, que ofrecía
trayectos en vehículos privados como el Toyota Prius. Sin embargo, la iniciativa generó
ciertos desacuerdos a nivel interno, ya que los ingresos de los conductores de los coches
negros de Uber empezaron a sufrir cierto grado de canibalización.
A nivel nacional, Lyft se posicionó rápidamente como el principal competidor de Uber. La
compañía, que se diferenció tanto en términos de estética (al principio, los coches llevaban
un gran bigote rosa sobre las rejillas delanteras) como de cultura empresarial (los viajes con
Lyft se vendían como si se realizaran con un amigo, en vez de con un conductor), también
había alcanzado la significativa cifra de 332,5 millones de dólares en capital riesgo en abril
de 2014. Sin embargo, si comparamos esta cifra con los 3.300 millones de dólares que había
recaudado Uber, la compañía operaba claramente a una escala muy diferente.
A nivel internacional, también habían surgido (y seguían haciéndolo) competidores locales
como Ola en la India, GrabTaxi en Malasia, Hailo en el Reino Unido, LeCab en Francia,
GetTaxi en Tel Aviv, etc. Algunos habían realizado incluso tentativas de apertura internacional,
aunque ninguno de ellos llegó a conseguir la escala y velocidad de expansión de Uber.
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Innovación de producto
En abril de 2012 se fundó Uber Garage, que se describió como un «taller en el que la
compañía podrá experimentar con nuevas ideas para el transporte urbano».7 El primer
proyecto que salió del laboratorio fue un experimento realizado en Chicago que permitía a
los usuarios elegir entre un taxi y un vehículo de Uber, a través de la aplicación de la
empresa. Según Kalanick, el objetivo era evaluar la viabilidad de trabajar con empresas ya
existentes de una manera más colaborativa.
Incluso antes de que se creara Uber Garage, Uber ya mantenía una elevada tasa de
innovación de productos. Con frecuencia, se anunciaban a bombo y platillo en el blog de
Uber los nuevos servicios o ampliaciones a la oferta ya existente, algunos concebidos como
experimentos y otros diseñados para su inclusión a largo plazo en la cartera de productos.
Aunque algunos se diseñaron íntegramente a nivel interno, muchos fueron fruto de un
acuerdo de colaboración que había firmado Uber.
Expansión geográfica
En diciembre de 2014, Uber estaba presente en más de 250 ciudades en América, África,
Europa, Oriente Medio y la región Asia-Pacífico. Se rumoreaba que las ventas aumentaban
en torno a un 40% por trimestre y que se generaban unos ingresos netos anuales (sin contar
el pago al conductor) de entre 300 y 400 millones de dólares. Para finales de 2015, Uber
esperaba obtener unos ingresos netos de cerca de 2.000 millones de dólares.
Sus primeras incursiones en nuevos emplazamientos permitían al equipo de Uber analizar la
competencia y solicitar datos de diferentes ciudades que les servirían para decidir dónde les
interesaba lanzar su producto. El establecimiento de las operaciones en París en 2011 fue un
gran acontecimiento para Uber. El propio Kalanick supervisó la contratación de los tres
cargos principales que dirigirían la sede y los detalles, tanto estéticos como comerciales, para
dicho mercado, se habían fijado con anterioridad.
Sin embargo, en 2014, la situación era muy diferente y las decisiones sobre los nuevos
emplazamientos se tomaban de manera mucho más pragmática. Tal como explicaba Austin
Geidt, director de Expansión Internacional de Uber, «hemos llegado a un punto en el que
avanzamos tan rápido que la toma de decisiones pierde importancia. Si todavía no estamos
allí, lo estaremos en una semana».8 A principios de 2015, parecía que, efectivamente, Uber
se estaba expandiendo a un ritmo de prácticamente una ciudad cada dos días.
Para ello, Uber había establecido lo que denominó su «manual de lanzamiento», en el que se
recogían las directrices para lanzar sus servicios en cualquier lugar. Por ejemplo, en cada
localización se contrataba a tres personas fundamentales (el comercial, el captador de
conductores y el director general), encargadas de negociar con las autoridades locales, con la
competencia y con otros grupos de interés.
El enfoque general se basaba en conseguir un punto de apoyo en el mercado local como fuera,
lo que, en ocasiones, implicaba ignorar la normativa vigente, para, una vez que los usuarios se
hubieran descargado la aplicación, expandir sus servicios. En todos los lugares en los que Uber
comenzaba a operar, solía surgir una fuerte oposición por parte de los reguladores locales y de
los gremios, que se quejaban de que la compañía ofrecía un servicio de taxis sin licencia y de
que se quedaba con el dinero y el empleo de los mercados del transporte existentes. Las
protestas anti-Uber se expandieron por las ciudades de Europa occidental, así como por
algunas de Estados Unidos.
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En ciertas ocasiones, Uber recibió multas y llegó, incluso, a prohibirse, pero la compañía ya
había contratado paralelamente a especialistas en lobbying y a abogados para que abordaran
dichos retos y consiguieran de manera sistemática un retroceso regulatorio. Kalanick definió
el enfoque como una «confrontación de principios».9
Los problemas de Uber en sus relaciones públicas
Se consideraba que el agresivo enfoque de Uber – en cuanto a la normativa, los
competidores, los procesos de selección y sus adversarios – era una de las claves de su éxito,
con Kalanick como principal ideólogo. Sin embargo, esto no implica que la compañía no
encontrara obstáculos a la hora de poner en práctica unas tácticas tan agresivas, empleadas
en todos los ámbitos, especialmente cuando se la criticaba por su falta de ética.
Uber había recibido críticas de sus competidores por sus descarados intentos de captar
conductores de manera ilegal, ya que los comerciales de la empresa se montaban en coches
de la competencia para convencer a los conductores de que se fueran a Uber con promesas de
bonificaciones. Los conductores de Gett (Get Taxi) en Nueva York se vieron bombardeados
por los mensajes de texto de Uber que les ofrecían 50 dólares tan sólo por escuchar un
discurso de la empresa.
Otra área en la que Uber había recibido duras críticas fue la comprobación del historial de los
conductores. Uber afirmó que todos los conductores habían sido investigados y contaban con
certificado de antecedentes penales. Esto se puso en tela de juicio en numerosas ocasiones,
incluyendo el terrible accidente de San Francisco, tras el que se reveló que el conductor
había sido multado en Florida por conducción temeraria, información que no había sido
recogida por las comprobaciones de Uber.
El escándalo de la privacidad de datos
La tensión era cada vez mayor en las esferas públicas por la cantidad y la calidad de los datos
que Uber había acumulado en su corta existencia. Tal como predijo un detractor, «el plan de
negocio [de Uber] se basa, principalmente, en atesorar la mayor base de datos de hábitos de
consumo de la historia».10
El Gobierno de Estados Unidos entró en acción después de que algunas personalidades se
vieran involucradas en varios incidentes y debido el aumento de la preocupación pública por
el mal uso de los datos. El senador Al Franken, presidente del United States Senate Judiciary
Subcommittee on Privacy, Technology and the Law, escribió una carta dirigida a Uber en
noviembre de 2014 con una serie de preguntas específicas sobre las políticas y las prácticas
de la compañía en cuanto a la privacidad de los datos de los clientes.
Un enfoque más delicado
El enfoque intimidatorio de Uber para implantar las directrices del manual en las nuevas
localizaciones se fue suavizando en cierto modo. En vez de implantar sus servicios sin tener
en cuenta el marco normativo, la compañía había adoptado un enfoque más bien preventivo,
mediante colaboraciones estratégicas con organizaciones y socios que le ayudaran a entrar en
el mercado.
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En cuanto a fiabilidad y seguridad, Uber prometió reforzar los controles en la comprobación
de los antecedentes de los conductores y la inspección de los vehículos. La compañía
también se comprometió a contratar las pólizas de seguros necesarias, especialmente para los
conductores y los vehículos de UberX.
En respuesta a la carta del senador Franken, Uber contrató los servicios de un despacho de
abogados para que revisaran internamente sus políticas y prácticas de privacidad de datos,
para poder dar una respuesta eficaz. Tal como admitió Kalanick en una publicación del blog
de Uber en diciembre de 2014, «este tipo de crecimiento trae consigo un aumento de las
dificultades. Los acontecimientos de las últimas semanas nos han mostrado que también
necesitamos invertir en crecimiento y cambios internos. Admitir los errores y aprender de
ellos es un primer paso. […] Si se hace bien, esto nos convertirá en una empresa más
inteligente y humilde».11
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Referencias
1
Swisher, Kara. «Man and Uber Man». Vanity Fair, diciembre de 2014. Disponible en:
www.vanityfair.com/news/2014/12/uber-travis-kalanick-controversy. Fecha de última consulta: 22 de
mayo de 2015.
2
Página web de la compañía. Disponible en: www.uber.com/about. Fecha de última consulta: 22 de
mayo de 2015.
3
Lagorio-Chafkin, Christine. «Resistance is Futile». Inc., julio de 2013. Disponible en:
www.inc.com/magazine/201307/christine-lagorio/uber-the-car-service-explosive-growth.html. Fecha
de última consulta: 22 de mayo de 2015.
4
Stone, Brad. «Invasion of the Taxi Snatchers: Uber Leads an Industry’s Disruption». Bloomberg Business,
20 de febrero de 2014. Disponible en: www.bloomberg.com/news/articles/2014-02-20/uber-leads-taxiindustry-disruption-amid-fight-for-riders-drivers». Fecha de última consulta: 22 de mayo de 2015.
5
Malik, Om. «Uber is the New Google». Fast Company, junio de 2014. Disponible en:
www.fastcompany.com/3029457/technovore/uber-is-the-new-google. Fecha de última consulta: 22 de
mayo de 2015.
6
Lashinsky, Adam. “Uber Banks on World Domination.” Fortune, 18 de septiembre de 2014.
<http://fortune.com/2014/09/18/uber-banks-on-world-domination/>. Fecha de última consulta: 22 de
mayo de 2015.
7
Rao, Leena. «Uber Experiments With Lower-Priced Taxis In Chicago Through Newly Launched Labs
Group, ‘Garage’». Techcrunch, 18 de abril de 2012. Disponible en: http://techcrunch.com/2012/04/18/uberexperiments-with-lower-priced-taxis-in-chicago-through-newly-launched-labs-group-garage/. Fecha de
última consulta: 22 de mayo de 2015.
8
Saitto, Serena. «Uber Blocked from Brazil to California as Hurdles Mount». Bloomberg Business, 9
de diciembre de 2014. Disponible en: www.bloomberg.com/news/articles/2014-12-10/uber-blockedfrom-brazil-to-california-as-legal-hurdles-mount. Fecha de última consulta: 22 de mayo de 2015.
9
Swisher, Kara. «Man and Uber Man». Vanity Fair, diciembre de 2014. Disponible en:
www.vanityfair.com/news/2014/12/uber-travis-kalanick-controversy. Fecha de última consulta: 22 de
mayo de 2015.
10
Timberg, Craig. «Uber Executive Stirs Up Privacy Controversy». The Washington Post, 18 de
noviembre de 2014. Disponible en: www.washingtonpost.com/business/technology/uber-executive-stirsup-privacy-controversy/2014/11/18/d0607836-6f61-11e4-ad12-3734c461eab6_story.html. Fecha de última
consulta: 22 de mayo de 2015.
11
«The Ride Ahead». Uber Blog, 4 de diciembre de 2014. Disponible en: http://blog.uber.com/ride-ahead.
Fecha de última consulta: 22 de mayo de 2015.
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