MBA GESTÃO DE
MARKETING
ESTRATÉGICO
Criatividade e Inovação
Prof. Dr. Alexandre Dias
Prof. Dr. Alexandre Dias
É doutor e mestre pelo Programa de Pós‐Graduação em Administração de
Organizações (PPGAO) pela Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo
(FEARP/USP). É professor RDIDP do Departamento de Administração e
orientador do PPGAO da FEARP/USP. É pesquisador do Núcleo de
Pesquisas em Inovação, Gestão Empreendedora e Competitividade
(INGTEC). Suas pesquisas são predominantemente aplicações empíricas
na área de inovação.
http://lattes.cnpq.br/1546047930887145
2
Agenda
• Estímulos para a inovação
• Gestão da capacidade inovadora
• Desempenho inovador
O que é inovação?
Como transformamos
capacidades em performance?
•
•
•
•
1. Estímulos para a
inovação
Recursos
Liderança
Gestão de pessoas
Gestão de conhecimento
2. Gestão da capacidade
inovadora
• Gestão de tecnologia
• Modelo de gestão
• Estratégia
• Estrutura
3. Desempenho inovador
• Indicadores de
performance
Capacidades organizacionais sustentadoras da inovação
Por que não somos melhores na
inovação?
ou…
Quais são os maiores desafios
que a sua organização enfrenta
para inovar?
Recursos
• Recursos devem ser cuidadosamente destinados para a
implementação dos projetos de inovação
• Financeiros
• Físicos
• Capital intelectual (capital humano, capital estrutural e
capital relacional)
• Organizacionais
• Reputação
Bakar e Ahmad (2010)
Na sua opinião, o que distingue
empresas excelentes de não
excelentes?
Liderança, cultura e RH
• Gestão de RH é determinante para a implementação de inovações (Haneda & Ito,
2018).
• O papel das lideranças na criação de um ambiente propício à inovação.
• Como fomentar um ambiente e uma cultura propícios à inovação?
Tolerância à
divergência
Tolerância a
erros
Liderança
inovadora, mas
Reconhecimento
não
centralizadora
Academia Pearson (2010)
Equipes
heterogêneas
Comunicação
fluente dentro e
fora da empresa
Investimento
em educação
continuada
Ambiente físico
inspirador
Remuneração
• O papel estratégico da política compensatória (Haneda & Ito, 2018)
• Incentivos de longo prazo a executivos impactam
positivamente a inovação.
• Inventores são menos sensíveis ao modelo pay‐for‐
performance (motivação intrínseca).
• Diferenças salariais entre a equipe de P&D estão
negativamente associadas à inovação nas empresas.
Gestão do conhecimento e
da propriedade intelectual
• Gerenciamento da base de conhecimento:
• Identificação
• Transformação
• Compartilhamento (estratégia de compartilhamento seletivo)
• Proteção e exploração
Igartua et al. (2010)
Patenteamento
• Requisitos
• Novidade
• Atividade inventiva
• Aplicação industrial
• O que não é patenteável:
• Ideias
• Lei da natureza
• Princípios científicos
Tipos de Patente
• INVENÇÃO INDUSTRIAL
• nova relação de causalidade não encontrada na natureza + utilidade da
invenção
• proteção ao efeito técnico por 20 anos
• MODELO DE UTILIDADE
• nova forma ou disposição envolvendo ato inventivo que resulte em
melhoria funcional do objeto (forma + função técnica)
• Proteção à forma por 15 anos
• Ex.: Tesoura para canhoto
• DESENHO INDUSTRIAL
• nova forma a objetos de caráter meramente ornamental (efeito visual)
• proteção à forma por 10 anos
Embora as patentes sejam usualmente usadas
como proxies de inovação, há outros mecanismos
para assegurar a apropriabilidade da inovação...
O Modelo de Inovação Fechado
Modelo de Inovação Aberta
Internalização de
Licenciamento
Aquisição de Produtos
Marca compartilhada
Fronteiras da empresa
Mercado foco da empresa
Fronteiras da empresa
Licenciamento
Ideias e
Tecnologia
Tecnologia
Spin-outs
Fonte: Chesbrough (2003).
Mesmo grandes empresas podem enfrentar
dificuldades para impulsionar, sozinhas, determinados
projetos de inovação.
Tendência: Programas de Inovação Aberta
Programa de aceleração de
protótipos com foco na
validação
de
produtos
voltados
para
o
setor
industrial.
Vinculação entre startups e
empresas
âncoras.
Ex.:
Gerdau,
Mondeléz
International e Seara.
O
que
uma
organização
consolidada ganha ao participar
deste
tipo
de
iniciativa?
qualificação em desenvolvimento de startups
teste
de
soluções
a
baixo
ou
sem
custo
acesso a soluções que estão na fronteira do
mercado
Princípios dos Modelos de Inovação
Modelo de Inovação Fechada
As pessoas mais talentosas na nossa área
trabalham para a empresa.
A lucratividade com P&D, depende da
descoberta e desenvolvimento interno.
Modelo de Open Innovation
Nem todas as pessoas mais talentosas trabalham para nós
então devemos encontrar e trazer o conhecimento e a
expertise de indivíduos brilhantes que estão fora da
organização.
P&D externo pode criar valores significativos; o P&D interno
é necessário para se apropriar de parte desse valor.
Quem descobre primeiro, chega com o
produto ao mercado primeiro.
Não é necessário iniciar a pesquisa para lucrar com ela.
Quem comercializa primeiro uma inovação
vence.
Construir um melhor Plano de Negócios é melhor que chegar
ao mercado primeiro.
Vitória depende da quantidade criada de
boas ideias.
Usar as melhores ideias internas e externas leva a vitoria.
Devemos lucrar com a utilização da PI de outros, e devemos
Deve‐se controlar a PI de forma que os
competidores não lucrem a partir das ideias comprar a PI de outros toda vez que esta traga vantagens ao
plano de negócios da empresa.
da empresa.
Fonte: Chesbrough (2003, p. 38)
Impacto nas Receitas e nos Custos
Venda
Novas
Receitas
Receitas
Spin‐off
Licenciamento
Receita de Mercado
Receita de Mercado
Custos de
Desenvolvimento
Interno
Custos de
Desenvolvimento
Interno e externo
0
Custos
Economia de “tempo e custo”
alavancados pelo desenvolvimento
externo
Modelo de Negócio
Fechado
Fonte: Chesbrough (2007, p. 27)
Modelo de Negócio
Aberto
Estratégias de Inovação
Liderar
ou
Seguir?
Fonte: Reis (2008).
Liderança não é apenas para as grandes!
Faturamento: R$ 1,2 milhão nos primeiros 12 meses
Vantagens do liderança
Cobrar um “premium” dos consumidores antes de ocorrer a competição por preços.
Acumular recursos e capacitações críticas pioneiramente.
Ter a primeira chance de fidelizar os clientes em determinado produto.
Respeitabilidade associado ao inovador.
Desvantagens de liderança
Testar designs que podem ser rejeitados pelo mercado.
A experiência da empresa provê informações para os seguidores. (Estes podem se
aproveitar de soluções já prontas.)
Possibilidade de investimentos fixos em tecnologias que serão logo ultrapassadas.
(sunk costs )
Maior grau de incerteza em diversas dimensões (aceitabilidade do produto, p. e.).
Arcar com outros custos gerais da introdução da nova tecnologia (infraestrutura,
promoção)
Armadilhas da liderança
Empresas líderes de mercado se
acostumam a satisfazer o mesmo tipo
de cliente.
As inovação que criam apenas
melhoram a tecnologia atual.
É aberto espaço para inovações de
ruptura que oferecem uma nova
perspectiva sobre o produto/serviço
e o valor de suas funcionalidades.
A inovação trouxe ruptura a diversos
mercados
É fácil perceber rupturas
passadas, a questão é
saber quando e como se
darão as próximas.
Organização da inovação: Interface
Organizacional
O que o Marketing solicitou
Como a Fábrica produziu
Como Projetos interpretou
Como Vendas apresentou
Como a Engenharia desenhou
O que os Clientes queriam
Mecanismos de Integração
• CONSCIENTIZAÇÃO E TREINAMENTO
– Ênfase em Valores, Atitudes e Habilidades orientadas a uma cultura
participativa
• TRANSFERÊNCIA DE PESSOAL ENTRE‐ÁREAS
– Ênfase em rodízios planejados
• CRIAÇÃO DE GRUPOS DE INTERFACE
– P&D ‐ Marketing
– P&D – Produção
• UTILIZAÇÃO DE PROJETOS MATRICIALMENTE ORGANIZADOS
– Ênfase em alterações estruturais mais substanciais fortalecendo
papel do Gerente de Projeto
Fonte: Adaptado de Sbragia FEA/USP
Organizações baseadas em projetos
Mecanismos de Integração
• PROCESSO
PRODUTOS
DE
DESENVOLVIMENTO
– Engenharia Simultânea
– Matriz de Responsabilidade (Matriz RACI)
– Responsável, Aprovador, Consultado, Informado
Fonte: Adaptado de Sbragia FEA/USP
DE
NOVOS
Função Tecnológica: Visão Integrada
FONTES
EXTERNAS DE
TECNOLOGIAS:
Universidades
Institutos de
Pesquisa
Fornecedores
Concorrentes
Consultorias
Congressos e Feiras
Matriz
Banco de Patentes
Mercado de
Trabalho
Mecanismos de
Aquisição e
Transferência de
Tecnologia
EMPRESA
Desenvolvimento
Interno
Transferência de
Tecnologia da Matriz
Consórcio de Pesquisa
Pesquisa em Parceria
•Aquisição de EBT’s
•Joint-Venture / Aliança
•Cooperação com
universidade/ PI
Contratação de Pesquisa
Contratação de Pessoas
•Licenciamento
Compra de Equipamentos
•Produção
•Marketing
•P&D
•RH
•Finanças
•TI
•Logística
•Estratégia e
Auditoria Tecnológica
•Estrutura da Função
Tecnológica
•Avaliação de
Parcerias e Alianças
RESULTADOS
Aumento da
competitividade
da empresa
•Novos produtos
•Melhoramento dos
produtos atuais
•Redução de custos
•Patentes
Indicadores de desempenho
• “O que pode ser medido, pode ser alcançado” (Tom Peters)
• O que empresas excelentes fazem?
• Armadilhas:
• Fixação de uma única métrica de inovação (Ex.: retorno das atividades inovativas ‐>
c.p.)
• Encorajamento de atividades de baixo risco
• Baixo retorno
• Inovações incrementais não são ruins, mas são insuficientes para criar
crescimento substancial
• Foco nos inputs em detrimento dos outputs (Ex.: orçamento de P&D, nº de patentes)
Anthony et al. (2008)
Sugestões de métricas
Medidas de inputs
•
Recursos
financeiros
(começar com uma política
“just enough” e aumentar
•
Recursos humanos (tempo
pode ser mais importante
que dinheiro)
•
Recursos
para
“noncore
innovations” (foco no l.p.)
•
Nº de patentes
Anthony et al. (2008)
Medidas de outputs
Medidas de processo e
supervisão
•
Velocidade
do
processo
(critical
•
N° de novos produtos lançados
•
% do faturamento proveniente da
decision points)
•
venda de novos produtos
Abrangência do processo de geração
•
de ideias
% de lucro com novas categorias
de produtos
•
Equilíbrio do portfólio de inovação
•
Lacuna
de
crescimento
(resultados projetados x alcançados)
atual
•
Retorno sobre o investimento
(cuidado)
Considerações finais:
recomendações para fortalecer a inovação
• O desempenho em inovação é multifatorial
• Investir sistematicamente em projetos de P&D.
• Fomentar uma cultura e um clima organizacional voltados
à inovação.
• Combinar fontes internas e externas de acesso à
tecnologia.
• Dispor de uma estrutura adequada para administrar a
função tecnológica, integrando‐a às demais áreas da
empresa.
Referências
• ACADEMIA PEARSON. Criatividade e inovação. São Paulo: Pearson Universidades, 2010.
• ANTHONY, S. D.; JOHSON, M. W.; SINFIELD, J. V.; ALTMAN, E. J. The innovator’s guide to growth:
putting disruptive innovation to work. Boston: Harvard Business Press, 2008.
• BAKAR, L.J.A.; L. AHMAD, H. Assessing the relationship between firm resources and product
innovation performance: A resource‐based view. Business Process Management Journal, v. 16(3), p.
420‐435, 2010.
• CHESBROUGH, H. The era of open innovation. MIT Sloan Management Review, v. 44, p. 35‐41, 2003.
• CHESBROUGH, H. W. Why companies should have open business models. MIT Sloan Management
Review, winter 2007.
• GRIMALDI, M.; GRECO, M.; CRICELLI, L. A framework of intellectual property protection strategies
and open innovation. Journal of Business Research, v. 123, p. 156‐164, 2021.
• HANEDA, S.; ITO, K. Organizational and human resource management and innovation: Which
management practices are linked to product and/or process innovation? Research Policy, v. 47, p.
194‐208, 2018.
• IGARTUA, J.I.; GARRIGÓS, J.A.; HERVAS‐OLIVER, J.L. How innovation management techniques
support an open innovation strategy. Research‐Technology Management, v. 53(3), p. 41‐52, 2010.
• LEENDERS, M. A. A.M.; WIERENGA, B. The effectiveness of different mechanisms for integrating
marketing and R&D. The Journal of Product Innovation Management 19 (2002) 305‐317.
Referências
• REIS, D. R. Gestão da inovação tecnológica. Barueri: Manole, 2008.
• TIGRE, P. B. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
OBRIGADO!
a.dias@usp.br