Тема 3. Эволюция управления эффективностью работой Никифорова Эльвира Гумаровна доцент кафедры Общего менеджмента, к.э.н. Прыгунова Мария Игоревна старший преподаватель кафедры Общего менеджмента, к.э.н. История использование формальных методов эффективности работы 22I-265 н.э.- У императоров китайской династии Вэй существовал "Императорский оценщик", в задачи которого входила оценка деятельности высших чиновников. 1491-1556 - Игнатий Лойола создал систему формальной оценки членов "Общества Иисуса" (иезуитов). Перед Первой мировой войной - в работах Фредерика Тейлора и его последователей была описана первая современная система формального контроля. В 1920-х годах - была введена оценка офицеров американской армии, а затем эта практика перебралась в Великобританию (*) В 1950-1960-х годах- Оценка заслуг достигла своего апогея в США и Великобритании причем временами эту процедуру называли "оценкой эффективности работы". В 1960-1970-х годах возникло и получило широкое распространение управление по целям, а одновременно с этим проводились эксперименты с методом критических инцидентов и рейтинговой оценкой поведения. В 1970-х годах возникла и поныне существующая обновленная форма ориентированного на результат управления эффективностью работы. Впервые появился термин "управление эффектностью работы" В конце 1980-х явление было выделено в отдельный процесс. 2 Сложно сказать, когда именно в истории человечества впервые появились методы для оценки эффективности работы. Но, например, известно, что в древнем Китае существовала должность «императорского оценщика», который оценивал работу высших чиновников. • Первые ссылки на управление эффективностью присутствуют в трактате Сунь Цзы «Искусство войны». 3 Сунь Цзы утверждает, для того, чтобы победить, император должен владеть полной информацией о своих сильных и слабых сторонах, как и о сильных и слабых сторонах противников. Базис философии Сунь Цзы основывается на четырех составляющих: изучение и знание своего положения и ситуации противника; манипуляция (комбинация необычного и обычного); создание возможности для легкой победы; применение максимальной силы в соответствующий момент. 4 Развитие бизнеса схоже с военной стратегией Во главе компании полководец, который ведет армию к единой цели сквозь враждебные внешние факторы. Книга Сунь Цзы «Искусство войны» насквозь пропитана идеями эффективности и скорейшей абсолютной победы с позиции силы, мощи и могущества 5 Из истории • • • • Было такое царство У, и армия этого царства была ослаблена, но правитель был очень зол на правителя соседнего царства Чу. То была эпоха нестабильности и постоянных войн. Правитель понимал необходимость войны, но опасался послать свое войско на верную смерть. Военачальники горели желанием сразиться, но если все геройски погибнут, не достигнув своей цели, поход будет напрасен. И вот правителю царства У представили военачальника, которого мало кто знал. На тот момент, судя по известным нам текстам, он не участвовал в крупных сражениях. Но, тем не менее, был представлен ко двору и изложил свою теорию, то есть те принципы, о которых мы сегодня поговорим. Царь У сказал: да, эти стратагемы имеют смысл. Но можете ли вы доказать их эффективность каким-то простым и понятным примером? 6 • • Родился будущий знаменитый китайский полководец в царстве Ци. Некоторые предания гласят, что в молодости он жил в уединении, а затем был рекомендован князю царства У и служил у него наемным полководцем. В одной легенде говорится, что князь пригласил Сунь Цзы для разговора о военном деле и попросил полководца продемонстрировать свое военное искусство. Сунь Цзы для демонстрации военных действий попросил предоставить ему княжеский гарем. 7 • • Разбил его на два отряда и командующими назначил двух любимых наложниц князя. Сунь Цзы объяснил наложницам все построения, но когда стал подавать команды «налево», «вперед», «направо», наложницы лишь смеялись, а выполнять команды даже не думали. Сунь Цзы повторил учение несколько раз, но безрезультатно. Тогда он объявил князю, если отряд не выполняет команды, значит, это вина командира и приказал казнить наложниц. Князь заступился за своих красавиц, на что Сунь-Цзы ответил: «На войне полководец важнее правителя». Наложницы были казнены. После этого женщины, стиснув зубы, исполняли все команды своего командира. 8 • • • Правитель принял решение сформировать войско, вымуштровал его в соответствии с принципами Сунь Цзы, отправил войско на войну и выиграл. Самое интересное в этом коротком, афористичном тексте, что он вот уже две с половиной тысячи лет остается актуальным. И не столько для философской традиции, сколько для управленческой. На самом деле, менеджмент, искусство управления – весь его понятийный аппарат — был сформирован на Западе. Но с текстом Сунь Цзы произошла очень интересная трансформация. Практически он стал экспортным продуктом Китая для различных менеджерских и бизнес-школ на Западе. В китайских школах, институтах, университетах он также изучается. И этот опыт перенимается, например, в Штатах есть целая школа, основателями которой являются американцы, которые разработали целую систему правил управления бизнесом и управления своей жизнью по Сунь Цзы. В духе американской бизнес-традиции: «10 шагов, как изменить свою жизнь к лучшему по Сунь Цзы», и так далее. 9 Стратагемы • • «Стратагема» — это иностранное слово, означающее военную хитрость, а также вообще хитрость, трюк. Стратагема является безобидным синонимом слова «хитрость». Поэтому необходимо пояснить, что такое хитрость. Хитрость часто смешивают с обманом. 10 • Сунь-Цзы дал готовые приемы для разрешения сложных ситуаций. Всего можно выделить 36 правил. Выглядят они как образные высказывания, но концентрируют в себе стратегический принцип разрешения сложной ситуации и историческую мудрость. • в Китае исходят часто из того, что мудрость, которая помогает генералу в бою, такая же, как та, которая руководит коммерсантом в деловой жизни. • 36 стратагем — это военная философия, которую нам оставили предки в качестве культурного наследия. Они служат прежде всего тому, чтобы одержать победу над военным противником 11 • Стратагемы — это такие стратегические приемы, которые позволяют окольными путями достичь своих целей. Они разделены на шесть групп в зависимости от того, в какой ситуации вы оказались: стратагемы против более сильного, против равного, прямой атаки, запутывания противника, для достижения преимущества и для безвыходных ситуаций. • Каждая стратагема представляет собой алгоритм действий, учитывающий психологию противника и общую ситуацию. А еще они очень красиво (и иногда забавно) называются. Ну да сами увидите. Маскирующие стратагемы • Фактически скрывается имеющаяся реальность: стратагемы № 1, 3, 6, 8, 10, 24, 25 (из 36 стратегм в общем). • Маскирующие стратагемы, или скрытая реальность • Харро фон Зенгер • Глава из книги «36 стратагем для менеджеров» 13 Стратагема № 1 Обмануть императора, чтобы он переплыл море Стратагема № 3 Убить чужим ножом Стратагема № 6 На востоке поднимать шум, на западе нападать Стратагема № 8 Для вида чинить деревянные мостки, втайне выступить в Чэньцан Стратагема № 10 Скрывать за улыбкой кинжал Стратагема № 24 Потребовать проход через Го, чтобы напасть на него Стратагема № 25 Выкрасть балку и подменить колонны, не передвигая дома 14 Варианты перевода: 1) Обманув небо, пересечь море; 2) Обмануть императора [пригласив его в дом на берегу моря, который в действительности является замаскированным кораблем] и [таким образом побудить его] пересечь море Стратагема помогает «пересечь море», то есть преодолеть трудность 15 • • • Эта стратагема и ее история восходят ко временам военного похода, предпринятого танским императором Тай Цзуном (626 - 649) за море, против государства Когуре на Корейском полуострове. Когда император с войском в 300 000 человек дошел до моря, он пал духом. Впереди только вода, вода без края. Когуре в тысячах миль отсюда. Как туда переправиться? Почему он не послушал советников, предостерегавших его от этого похода? В смущении он обратился к своим военачальникам, чтобы узнать их дальнейшие планы. Те попросили время на размышления. 16 Так как военачальники боялись, что император может отменить поход, они обратились в конце концов к хитроумному генералу Сюэ Жэньгую. Он заявил, что воспользуется хитростью, для чего вплоть до завтрашнего дня никто не должен глядеть на море, и сказал: "Что, если бы император мог проехать по морю, как по суше?" Сюэ Жэньгуй все подготовил. На следующий день офицеры сообщили императору, что богатый крестьянин, живущий прямо на берегу моря, пожелал доставить для войска провиант на время переправы и говорить с императором. Обрадованный император направился со своей свитой к берегу моря. Самого моря он не увидел, так как 10 000 искусно расположенных одноцветных полотнищ от палаток закрывали все поле зрения. Богатый крестьянин почтительно пригласил императора войти в дом. Повсюду на стенах висели дорогие занавеси, а на полу лежали ковры. Император и его спутники уселись и стали пить вино. 17 Через некоторое время императору показалось, что со всех четырех сторон слышится свист ветра; удары волн раздавались в его ушах подобно грому. Кубки и светильники дрожали и качались. Удивленный император приказал одному из слуг отдернуть занавесь. Взгляд его упал на безграничную темную морскую поверхность. "Где мы?" - взволнованно вопросил он. "Вся армия движется в открытом море в направлении Когуре", - пояснил ему один из советников. Перед свершившимся фактом решимость императора окрепла. Теперь он отважно двигался навстречу восточному берегу. Часто, когда все хорошо организованно и укладывается в привычный порядок вещей, заподозрить что-либо невозможно. Однако за обыденностью сокрыта тайна. 18 • РАДИУС ДЕЙСТВИЯ СТРАТАГЕМЫ • Эту стратагему менеджеры применяют как против подчиненных, которые используют ее, в свою очередь, против них самих, так и против надзорных органов. • В настоящее время потенциальными жертвами стратагемы № 1 больше не являются только высокопоставленные лица. Ее можно использовать против любого человека. • Так как эта стратагема «пускает пыль в глаза» не просто «императору», но даже всевидящему «небу» – бывшему в Древнем Китае высшим божеством, она относится в современном прочтении к событиям, которые разворачиваются на глазах у широкой общественности, публики, клиентуры и при этом остаются скрытыми. • . Стратагема шапки-невидимки 19 Стратагема № 10 Скрывать за улыбкой кинжал Эта стратагема вообще является негласным правилом любого бизнеса. Смысл — поддерживаем хорошие отношения со всеми, не вступаем в открытую конфронтацию, даже если у нас не самые благородные намерения. Проявляем дружелюбие всегда и ко всем: к клиентам, конкурентам, налоговой и далее по списку. Пример. У вас есть клиент, который вечно просит скидку или какие-нибудь другие преференции, а вы по мере возможностей увиливаете. Важно не скатываться до грубостей и выяснения отношений. Можно даже проявить инициативу и сделать какойнибудь незначительный подарок. Например, поздравить с 23 февраля и подарить ему месяц бесплатной техподдержки. А в следующем месяце повысить цену. Дальнейшая хронология • Накануне Первой мировой войны возникла система формального контроля, которую описал Ф. Тейлор. • До начала XX века управление вообще не считалось самостоятельной областью научного исследования • Ф. У. Тейлор в своих работах «Управление фабрикой», «Принципы научного менеджмента» сформулировал основные принципы управленческого труда. 21 Фредерик Уинслоу Тейлор • Ежедневно 500 рабочих завода Bethlehem перекидывали лопатами то тяжелые массы руды, то легкого угля. При помощи опытов Тейлор установил определенный набор лопат для каждого материала и приказал для каждого вида материала пользоваться только для этого вида сконструированными лопатами. Потом он вычислил, что наиболее удобный груз, поднимаемый лопатой, составляет 9,5 кг, и приспособил лопаты не только к виду материала, но и к его весу. • Он сконструировал новую лопату «методически правильного типа», затем с помощью секундомера предпринял тысячи точных измерений, чтобы установить время, которое необходимо рабочему, чтобы погрузить лопату в кучу руды или угля и, наполнив ее как следует, вытащить снова. Точно наблюдалось, сколько времени нужно ему, чтобы копнуть из середины кучи или с края ее, в последнем случае определялось и влияние почвы (металл, дерево, земля), на которой лежит куча. • В 1878 году он поступил на службу в компанию Midvale Steel учеником токаря и быстро разочаровался в работе, увидев огромную расточительность сил, времени и материала. • Посчитав небольшой опыт работы законченным, Тейлор выбирает себе новую профессию — механика-машиностроителя. Как только Тейлор был назначен главным механиком, он сообщил своим прежним коллегам, что отныне работает на стороне администрации и он намерен приложить все усилия к тому, чтобы получить максимальную возможную выработку от каждого станка. Отношения сразу . обострились • Тейлор стал требовать повышения производительности, поскольку знал, что можно работать лучше и быстрее • Он лично обучал новичков принципам эффективной работы и требовал от них повышенной дневной выработки. • В то же время рабочие оказывали такое давление (как на заводе, так и вне его) на всех тех, кто начинал увеличивать свою производительность, что последние, в конце концов, принуждались либо работать, как все остальные, либо уходить. • Рабочие в борьбе против Тейлора устраивали саботаж, подстраивая якобы случайные поломки станков и сваливая всю вину на Тейлора, который заставлял их работать на станках с перегрузкой. Но Тейлор стоял на своем. • КАК ОН ВЫШЕЛ ИЗ ДАННОЙ СИТУАЦИИ ? Он заявил рабочим: «Больше никаких несчастий с машинами на заводе не будет! Если сломается какая-нибудь часть машины, то рабочий, управляющий ею, будет оштрафован». • Эта мера немедленно привела к прекращению преднамеренной порчи машин. После трех лет борьбы производительность увеличилась почти вдвое, а Тейлор был назначен главным мастером цеха. В новой должности он решил сделать еще одно усилие, чтобы коренным образом изменить саму систему управления. Интересы рабочих и администрации должны были стать . тождественными, вместо того чтобы быть противоположными Вывод: Тейлор полагал, что главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого на предприятии работника. Тейлор пытался сделать более эффективным ручной труд. Он пришел к новому разделению трудового процесса, установив различие между процессами высокоценными и менее ценными, а также между специальными отраслями труда. • • • • Для поддержания у рабочего постоянного ожидания награды Тейлор предложил «прогрессивную» систему оплаты труда. Однако под наградой он понимал не только денежное вознаграждение. Он говорил, что уступки — тоже награда, поэтому советовал идти на уступки рабочим. Также наградой он считал бани, столовые, читальни, вечерние курсы, детские сады и т.п. Тейлор доказал, что если ввести соответствующие усовершенствования и заинтересовать рабочего, то он сделает за то же время в 3–4 раза больше. Иногда он предлагал оригинальные способы стимулирования. Так, на одной фабрике, где работало много женщин, в большую комнату-мастерскую поселили кота, который стал любимцем работниц. Во время перерыва они играли с котом, это поднимало их настроение, и после перерыва они работали энергичнее. • Великий, знаковый труд Тейлора «Принципы научного менеджмента» был опубликован только через шесть лет после его смерти. В нем ученый излагает свои идеи «научного управления» (сегодня его учение нередко называют «тейлоризмом»), которые значительно отличаются от традиционных методов менеджмента, базирующихся на «инициативе и поощрениях». Дальнейшая хронология • В 20-х годах 20 века в Америке и Великобритании стали проводить оценку армейских офицеров, и этот подход, «оценка заслуг» или «оценка эффективности работы», набрал пик своей популярности к 50-60-м годам. • Примерно в то же время – 60-70-е годы 20 века – возникают такие подходы, как управление по целям, метод критических инцидентов и рейтинговая оценка поведения. • Наконец, в 70-80-х годах появляется современное управление эффективностью. Рассмотрим эти основные этапы развития интересующей нас концепции несколько подробнее. 32 Оценка заслуг • Этот подход связан с именем Скотта, который, переработав идеи «тейлоризма», создал шкалу «сравнения человека с человеком»; она и легла в основу оценки американских офицеров, а затем ею стали пользоваться и в британской армии. • Затем этот инструмент был переосмыслен, и появилась «графическая оценочная шкала», которую стали использовать для оценки менеджеров и супервизоров. Такая шкала предназначалась для оценки различных качеств сотрудника, наиболее значимых для успешной работы – к примеру, способности вызывать доверие и уважение. Существенный минус этого метода состоял в том, что, во-первых, такая оценка порой носила оскорбительный характер, а во-вторых, оценке не хватало объективности, так как она не основывалась на убедительных исследованиях. В конечном итоге, вряд ли можно получить объективное суждение, основывая его на множестве субъективных. Тем не менее, подобная субъективная личностная оценка до сих пор используется некоторыми организациями довольно часто. Как бы то ни было, современные эксперты считают, что основой для оценки эффективности должны быть не личностные черты, а действия. Управление по целям Концепция управления по целям принадлежит Питеру Друкеру, сформулировавшему принципы управления, которое, с одной стороны, позволяет максимально раскрыться сильным сторонам каждого сотрудника, а с другой – придать стремлениям сотрудников общность и согласованность, так, чтобы достигнуть баланса между личными и организационными целями. Впоследствии эти принципы были развиты в работах Макгрегора, Джона Хамбла и других. Согласно этому подходу, эффективное управление всегда должно быть направлено на достижение общих целей. Здесь действует два основных принципа: интеграция – то есть объединение и согласование целей, и самоконтроль – предполагается, что если организация дает сотруднику возможность реализовывать его индивидуальные цели, то он будет стремиться работать наилучшим образом. Непрерывный процесс управления по целям состоит из: • Постоянного пересмотра и переоценки стратегических и тактических целей и планов организации; • Работы с менеджерами на предмет тех результатов и стандартов, которые должны проявляться в их работе; • Обсуждения с менеджерами планов усовершенствования рабочих процессов; • Создания условий, благоприятных для реализации намеченных планов и результатов; • Систематической переоценки эффективности работы и мониторинга продвижения к целям; • Планирования и проведения необходимого корпоративного обучения, в особенности для менеджеров; • Укрепления мотивации менеджеров с помощью различных поощрений и карьерного развития. • Эта концепция получила обширную критику. В частности, отмечалось, что управление по целям слишком мало внимания уделяет личностным качествам персонала, не учитывает индивидуальных потребностей. Критиковалась также чрезмерная механистичность подхода, упор на количество, а не качество, и слишком большой акцент на менеджерах в ущерб пониманию роли прочих сотрудников. • Метод критических инцидентов • Метод критических инцидентов (автор – Фланаган) был разработан в противовес и чрезмерному сосредоточению на оценке личных качеств, и излишнему вниманию к целям и результатам. Идея состоит в том, что наибольшее значение имеет поведение сотрудников в тех или иных конкретных ситуациях, имеющих важный, «критический» характер. Предполагалось, что менеджер должен записывать все такие случаи, и пользоваться этими записями как объективным свидетельством об эффективности сотрудников. Этот метод часто критиковался из-за того, что многим он напоминает ведение своеобразного списка провинностей, кроме того, такие записи трудно превратить в формальную оценку. Однако, вклад метода критических инцидентов в развитие управления эффективностью состоит в том, что он серьёзно повлиял на представления о разработке модели компетенций. • Поведенческая рейтинговая шкала • Поведенческая шкала такого типа состоит из множества критериев для определения эффективности работы сотрудников, по которым подробно описываются различные варианты поведения. Предполагается, что такой метод позволяет уйти от субъективного суждения о личностных чертах сотрудника, и оценивать его конкретное поведение. 36 Сравнительный анализ разных подходов Смещение акцента Оценка заслуг • Оценка • Прошлое • Изучение со стороны руководства • Пассивный «объект» • Оценка личных качеств • Общие стандарты Оценка эффективности работы • Анализ действий • Будущее • Изучение себя • Активный «субъект» • Оценка достижения цели • Ситуационный подход 39 • Современные представления об управлении эффективностью 1. 2. 3. 4. 5. Равное внимание к оценке эффективности и к обучению и развитию персонала. Опора на сильные стороны сотрудников и их потребности в развитии. Интеграция результатов и средств, с помощью которых они достигаются. Организация всеми средствами доносит до сотрудников видение своих важнейших целей. Сотрудникам ставятся цели, которые обладают стратегическим значением, и прогресс формально оценивается. 6. Цели и задачи регулярно пересматриваются и переосмысливаются; оцениваются результаты обучения и развития персонала. 7. Цели работы и обучения выражаются в форме измеримых результатов. 8. Используются формальные процедуры оценки, проводится постоянное информирование сотрудников о требованиях к работе. 9. Уровень эффективности отражается на оплате труда. 10. Интеграция стратегии управления персоналом с бизнес-стратегией. 11. Инвестиции в персонал, восприятие сотрудников как самого ценного актива. 12. Создание и развитие благоприятной для эффективности корпоративной культуры. Этапы внедрения концепции Управления эффективностью • • • • • Подготовка оценочных сессий: комплектация штата оценочного персонала, подготовка оценочных форм Проведение оценочной сессии: прохождение всех этапов, включая этап установления целей и задач на последующий период Обзор эффективности проведенных сессий, анализ оценочных форм Формирование рекомендаций по повышению зарплаты, премиям или другим аспектам поощрения Подготовка соответствующих форм извещений сотрудников Стадии/правила проведения оценочной сессии 1. До оценочной сессии ведение соответствующих записей обзор предыдущих целей тщательная подготовка административная подготовка (время, место, готовность сотрудника) 2. Во время оценочной сессии прояснение цели встречи содействие активной коммуникации непременная сосредоточенность сообщение о недостатках в работе открытость в общении процесс оценки: начинать с успехов далее обращаться к сферам, где требуется улучшение заключать предложением помощи в росте и развитии не давать обещаний, которые не можете выполнить обзор установленных целей (SMART) 3. После оценочной сессии соблюдение формальностей (подписи, заполнение соответствующих бланков и форм) отслеживание реализации соглашений, принятых в рамках встречи анализ эффективности проведенной сессии (совершенные ошибки, совершенствование стиля ведения встречи) Типичные ошибки в проведении оценки: • Эффект ореола - человека, достигающего значительных успехов в одной области, склонны оценивать также высоко и относительно других областей деятельности, даже если его фактические успехи в этих областях невелики. • Верно и обратное - человека, достигающего незначительных успехов в одной области, склонны оценивать также низко и относительно других областей деятельности, даже если его фактические успехи в этих областях значительны • Тенденция усреднения - выбор единого критерия относительно различных качеств • Избегание конфронтации - трудности в предоставлении негативной обратной связи • Оценка исключительно на основе первого впечатления • Оценка исключительно на основе последних показателей эффективности. • Интеграция системы управления Эффективностью 44 • • • • Армстронг М., Барон А. Performance Management. Управление эффективностью работы В 1998 году в США вышла книга: М.Армстронга (Michael Armstrong) и А.Бэрон (Angela Baron) под названием «Performance Management: The New Realities (Developing Practice)». В 2005 году издательство «HIPPO» выпустило перевод этой книги под названием «Performance management. Управление эффективностью работы» Впервые на русском языке — полное изложение концепции «Управления Эффективностью Работы»: теоретический обзор существующих подходов, информация о последних идеях и усовершенствованиях в практике управления эффективностью, вдохновляющие данные об «изнанке» процесса. Насущные для HRменеджеров проблемы — постановка задачи, измерение эффективности, выработка и поддержание стандартов, «разрешение» на ошибку, соотнесение оплаты и исполнения, — изложены авторами в конструктивной форме, что позволяет осмысленно перенести их в HRпрактику своей собственной организации. 45 Флетчер Клайв Performance Appraisal. Оценка и обратная связь 2006, HIPPO PUBLISHING LTD, 288 с. Данное руководство предназначено для тех, кто хочет сделать процесс оценки (appraisal) наиболее эффективным с точки зрения точности, объективности и экономии средств. Правильно организованная аттестация позволит сотрудникам лучше понять собственный вклад в работу компании и сделает ваш бизнес более эффективным. 46 • В 2007 году издательство John Wiley & Sons выпусило книгу Д.Парментера (David Parmenter) под названием «Key Performance Indicators. Developing, Implementing, and Using Winning KPIs». В 2008 году ЗАО «Олимп-Бизнес» выпустило перевод этой книги под названием «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей». 47 попытка сравнить настроения в среде российских бизнесменов сейчас и примерно 30 лет назад https://www.pwc.ru/ru/a ssets/knowledgeclub/doing_business_in_r ussia_rus_e-version.pdf 48 https://www.pwc.ru/ru/publications/the-future-of-the-labour-market.html 49 Спасибо за внимание! Тема 4. Сущность Performance management Никифорова Эльвира Гумаровна доцент кафедры Общего менеджмента, к.э.н. Название предмета Основной инструмент PM 52 Как правильно переводится термин 53 Англо-русские словари дают следующие варианты перевода существительного «performance»: • • • • исполнение, выполнение, действие, деятельность; свершение, достижение, работа, выработка; поступок, подвиг, трюки; параметр, рабочая характеристика, показатели работы, производительность, эксплуатационные качества; • выход; • осуществление, поведение, финансовые результаты деятельности, результаты, результаты деятельности, результаты работы. 54 Что же такое эффективность? Ответ на этот вопрос можно найти в любом учебнике по экономике фирмы. • 1 вариант – относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение; • 2 вариант: – показатель выпуска товаров и услуг в расчете на единицу затрат или на единицу затраченного капитала или на единицу совокупных затрат всех производственных ресурсов. 55 Согласно международным стандартам серии ISO 9000:2000 показатели эффективности деятельности характеризуют соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами 56 как соотносятся понятия ? ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ 57 58 Эффективность работы Эффективность работы можно рассматривать как действия – то, каким образом организации, группы и отдельные люди выполняют поставленные задачи, и как результат их усилий. Управляя эффективностью работы группы и отдельных людей, следует учитывать как затраты (действия), так и итоги (результаты). Эффективность работы - это то, как делаются дела, и то, что именно делается. Это так называемая "смешанная модель" (Hartle, 199S) управления эффективностью работы, включающая в себя уровни компетенции и достижения, а также постановку целей и пересмотр опыта. Бейтс и Холтон (Bates and Hoiton. 1995) : Эффективность работы - это многомерный конструкт, который может измеряться по-разному, в зависимости от различных факторов. Необходимо определить, что является целью измерения - оценка результатов работы или поведения. Кейн, Росс, Спина и Джонсон (Bernadin, Kane, Ross, Spina and Johnson, 1995) : Эффективность работы сильнейшим образом связана со стратегическими целями организации, удовлетворением клиентов и экономическим вкладом. Кэмпбслл (Campbell. 1990) : Эффективность работы - это действие, причем эффективность работы следует отделить от результатов, поскольку они могут подвергаться пагубному влиянию факторов системы. Составитель_Палей Т.Ф. 59 Управление эффективностью работы (performance мanagement) - это стратегический и интегрированный подход к обеспечению успеха организации путем повышения качества работы ее сотрудников и расширения возможностей групп и отдельных работников. Составитель_Палей Т.Ф. Факторы, влияющие на эффективность работы • личностные факторы - навыки, компетентность, мотивация и убеждения отдельного человека • лидерские факторы - качество поощрения, руководства и поддержки, обеспечиваемых менеджерами и лидерами группы • командные факторы - качество поддержки, оказываемой коллегами • системные факторы - система работы и инвентарь, предоставляемый организацией • контекстуальные (ситуативные) факторы внутреннее и внешнее давление и изменения. Составитель_Палей Т.Ф. 61 3 взаимоувязанных элемента системы управления эффективностью бизнеса • • • Этика результативности — организационный контекст, культуры и менталитета сотрудников, в рамках которых компания стремится достичь тех или иных результатов. Система контроля и управления результатами деятельности — систематических процессов, процедур и методологических подходов, которые используются для оценки результатов деятельности компании и обратного воздействия с целью их улучшения. Система управления эффективностью персонала — процессов и стимулов, используемых компанией для достижения максимального уровня отдачи от сотрудников. Составитель_Палей Т.Ф. 62 Процессы управления эффективностью работы должны протекать в соответствии с общими этическими принципами. Уинстенли и Стюарт-Смит (Winstanley and Stuart-Smith, 1996) определяют этические принципы так: □ уважение к человеку - с людьми следует обращаться, как с "самостоятельными ценностями", а не как со "средством достижения других ценностей" □ взаимное уважение - участники процесса управления эффективностью работы должны уважать потребности и проблемы друг друга □ справедливая процедура - процедуры, используемые в управлении эффективностью работы, следует проводить справедливо, чтобы ограничить их неблагоприятное влияние на людей □ прозрачность - люди, на которых оказывают влияние решения, создаваемые в ходе процессов управления эффективностью работы, должны иметь возможность подробно рассмотреть основу, на которой эти решения были приняты. Составитель_Палей Т.Ф. 63 Чтобы выполнять свою работу сотрудник должен знать ответы на 4 основных вопроса: 1. Какими ресурсами я могу распоряжаться, чтобы выполнить порученное задание? 2. По какой шкале будут оцениваться результаты моей работы? 3. С кем я должен взаимодействовать и на кого должен влиять для достижения моей цели? 4. На какую помощь я могу рассчитывать, обращаясь к другим людям за поддержкой? 64 4 составляющие работы контроль ответственность отражает объем ресурсов, выделяемых сотруднику цели, которые сотрудник должен достичь Рабочее место, на котором сотрудник успешно реализует стратегию организации взаимодействие с другими подразделениями влияние неформальная помощь поддержка Performance management sуstem внедрена, если организация: □ Дает всем своим сотрудникам видение своих целей. Выражает цели работы через измеримые результаты, отчетность и тренинговые/образовательные цели □ Ставит перед подразделениями и отдельными работниками цели, связанные с более крупными задачами. □ Официально оценивает продвижение к этим целям. Использует формальные процедуры оценки как способ информирования о требованиях к работе, существующих на постоянной основе □ Использует процесс пересмотра, чтобы определить результаты обучения, развития и награждения. Увязывали требования к работе с зарплатой, особенно и я руководителей высшего звена. □ Оценивает весь процесс с целью повышения эффективности. Составитель_Палей Т.Ф. 66 Спасибо за внимание!
