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CUADERNO DE EJERCICIOS
COMPLEMENTARIO
7 prácticas para transformar
Su liderazgo, su organización y su
vida
Michael Bunting
Esta publicación está diseñada para proporcionar información precisa y autorizada en
relación con el tema tratado. Se proporciona en el entendimiento de que el editor y el
autor no se dedican a servicios psicológicos, médicos o terapéuticos.
En la medida en que la ley lo permita, el autor y el editor declinan toda responsabilidad
ante cualquier persona, derivada directa o indirectamente de la adopción o no adopción
de medidas basadas en la información contenida en esta publicación.
Publicado por WorkSmart Australia
PO Box 42
Lindfield
NSW 2070
Australia
Copyright ©2016 Michael Bunting
Todos los derechos reservados.
Primera edición
Compuesto en Bembo 13/16.5 por Kassandra Bowers (Lakazdi)
CUADERNO DE EJERCICIOS
COMPLEMENTARIO
Este cuaderno de ejercicios complementario está diseñado
para ser utilizado junto con el libro The Mindful Leader
(Wiley 2016), escrito por Michael Bunting. Más cursos,
vídeos y audios en www.mindfulleader.net
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cambie la escala de la página y para que esté centrada en la
página.Este pdf ha sido optimizado para imprimirse tanto
en papel A4 como en papel carta.
Contenido
7 prácticas esenciales para líderes conscientes
1. Estar aquí ahora_____________________________________________1
2. Rendir cuentas al 200 ________________________________________2
3. Liderar desde valores conscientes _______________________________2
4. Inspirar una visión consciente _________________________________3
5. Cultivar la mente de principiante________________________________4
6. Ayudar a los demás a brillar ___________________________________5
7. Alimentar a los demás con amor________________________________5
Estar aquí ahora
Identificar el despiste __________________________________________7
Experimentar la presencia, establecer la atención plena _______________13
Reflexión sobre la presencia y el "amor____________________________14
Alimentación consciente_______________________________________16
Presencia de liderazgo_________________________________________17
Rendir cuentas al 200
Asumir la responsabilidad personal ______________________________20
Las historias de nuestras mentes _________________________________23
Cultivar la bondad interior _____________________________________26
Rendir cuentas al 200 _________________________________________28
Liderar desde valores conscientes
Defina sus valores personales ___________________________________30
Traducir los valores en comportamientos __________________________36
Defina su filosofía personal de liderazgo ___________________________38
Evaluar los valores de su organización_____________________________40
Inspirar una visión consciente
Mindful Livelihood Check _____________________________________43
Visión consciente y compromiso de los empleados __________________45
Crear una visión compartida ___________________________________48
Cultivar la mente de principiante
Identificar la mente del experto__________________________________51
Crear una cultura del aprendizaje________________________________54
Pasar de las "iniciativas" a los "experimentos _______________________57
Ayudar a los demás a brillar
Sacar lo mejor de los demás ____________________________________62
Cultivar la compasión_________________________________________68
Identificación y disolución de imágenes enemigas___________________71
Blandir sabiamente la "feroz espada de la compasión_________________74
Alimentar a los demás con amor
Cultivar la bondad amorosa ____________________________________78
Ver y conectar con los miembros de su equipo _____________________80
Reconocer y recompensar a los miembros del equipo ________________86
Conclusión Sobre
el autor
El líder consciente
Introducción
7 prácticas esenciales
para líderes
conscientes
1. Estar aquí ahora
W
Pasamos la mayor parte del tiempo perdidos en
pensamientos sobre el futuro y el pasado, lo que nos aleja
de la realidad y nos impide ver las cosas con claridad.
nosotros mismos o a los demás.
Podemos superar los efectos perjudiciales de la distracción estando
realmente presentes en cada momento. A través de la atención plena
desarrollamos, tanto interna como externamente, una visión clara del
mundo. Vemos la realidad tal y como es, no como queremos o no
queremos que sea. Estamos presentes en lo que está ocurriendo delante de
nosotros, ahora mismo, en este preciso momento.
Cuando estamos en el presente, estamos tranquilos, despejados, abiertos de
mente, abiertos de corazón, relajados, comprometidos, productivos, "en
flujo". Somos capaces de gestionar nuestro comportamiento y nuestras
emociones en tiempo real. Ser conscientes del momento presente n o s
permite observar y experimentar emociones dolorosas sin dejarnos
absorber por ellas ni permitir que dicten nuestro comportamiento. Nos
libera de la opresión de los pensamientos incesantes. Arroja luz sobre las
cosas a las que nos hemos estado resistiendo y nos da el valor para dejar
de resistirnos.
Cuando aprendemos a ver y experimentar con claridad lo que está
ocurriendo en el momento presente, nos damos cuenta de cosas en
1
El líder consciente
nosotros mismos que nunca habíamos visto antes. La belleza de la
presencia real es que nos revela a nosotros mismos, no a través de la
teoría, sino en la realidad. Es una práctica autotransformadora.
2
El líder consciente
2. Rendir cuentas al 200
W
Cuando no asumimos nuestra responsabilidad, adoptamos
pensamientos y comportamientos como la racionalización, la
actitud defensiva, la negación, la agresividad, la
culpabilización, el aislamiento, la evasión, la retirada pasivoagresiva....
retraimiento y/o desviación. Al hacerlo, nos causamos más estrés y
sufrimiento, incluso desesperación.
Sólo encontramos soluciones y alivio cuando nos volvemos hacia nosotros
mismos y asumimos plenamente la responsabilidad de nuestro comportamiento.
Cuando somos conscientes, no perdemos el tiempo ni la energía defendiendo y
racionalizando nuestros actos, sino que los miramos con detenimiento y nos
ponemos manos a la obra para volver a comprometernos de la forma más sana
posible.
La responsabilidad consciente implica no atacarnos a nosotros mismos ni
racionalizar nuestro comportamiento. La clave está en ser amables y
compasivos con nosotros mismos y ver nuestras necesidades subyacentes
que no están siendo satisfechas.
La culpa de las disfunciones y del bajo rendimiento no puede recaer
únicamente en el líder o en el equipo. La culpa de la disfunción y del bajo
rendimiento no puede recaer únicamente en el líder o en el equipo. Todos
comparten la responsabilidad y todos deben asumirla plenamente, pero
sólo de aquello que controlan.
3. Liderar desde valores conscientes
T
ara creer en ti, la gente tiene que saber (1) quién eres y qué
defiendes, y (2) si pueden o no confiar en ti. En otras palabras,
los líderes deben predicar con el ejemplo y, para ello, deben
Los valores son tu discurso, y vivir de acuerdo con ellos a través de
tu comportamiento es tu camino.
El principio de tu viaje hacia el liderazgo es definir claramente quién
eres, qué defiendes y cuáles son tus valores más profundos. Conocer tus
valores y ser capaz de articularlos es extraordinariamente importante para
generar confianza, y sin confianza no hay liderazgo.
3
El líder consciente
Según la Terapia de Aceptación y Compromiso (ACT), "Los valores son
conceptos elegidos vinculados a patrones de acción que proporcionan un
sentido de significado y que pueden coordinar nuestro comportamiento a
largo plazo... Los valores... sirven para darnos un propósito o dirección en
cada caso de comportamiento". En otras palabras, los valores son
esencialmente nuestro código personal de conducta. Son la brújula con la
que determinamos nuestras elecciones y acciones diarias. El valor más
importante para los líderes es la honestidad.
Vivir y liderar desde valores sanos nos transforma de verdad. Nuestra
fuente fundamental de bienestar ha pasado del fluido e impredecible
mundo exterior a una brújula interior de bondad. El viaje nos desafía
hasta lo más profundo, pero nos ponemos en marcha con valentía para
adquirir la sabiduría y la paz que sólo pueden venir de vivir alineados con
nuestros valores más fundamentales y útiles para la vida.
4. Inspirar una visión consciente
I
os líderes inspiradores vislumbran el futuro imaginando
posibilidades emocionantes e incluso ennoblecedoras, e
incorporan a otros a una visión común apelando a aspiraciones
compartidas. Los líderes conscientes aprovechan y despiertan
Crean una visión consciente para sus equipos y organizaciones, una
visión centrada en marcar una diferencia positiva y aliviar el sufrimiento
en el mundo, haciendo algo que sea bueno para todos, no sólo para los
accionistas a expensas de otras personas o del planeta.
Todos tenemos un profundo anhelo de contribuir y marcar una diferencia
positiva. Si no lo hacemos, algo falta en nuestras vidas. Si un propósito o
una visión no implican hacer del mundo un lugar mejor, no pueden
alimentarnos. Está en nuestro ADN querer marcar la diferencia y crear un
legado, y "maximizar la riqueza de los accionistas" no hace nada para
aprovechar ese anhelo. Una visión consciente es tan atractiva para
nosotros como seres humanos porque recupera el sentido de los negocios.
Una visión consciente se crea utilizando estos criterios: ¿Apoyan la
visión y la intención subyacente de nuestra organización la conexión, el
bienestar, la alegría y el amor por nosotros mismos y por todas nuestras
partes interesadas? ¿Apoya nuestro propósito fundamental
4
El líder consciente
¿o se interpone en el camino del compromiso y conduce a la alienación,
la desconexión y el sufrimiento?
5. Cultivar la mente de principiante
T
n el mundo moderno, mantener el statu quo como organización
es declinar y morir. Las organizaciones de éxito son las que
pueden flexionarse, aprender y adaptarse continuamente, y
hacerlo con agilidad y rapidez.
Esto significa que los líderes deben estar en contacto con el flujo siempre
cambiante de la vida. Deben aprender a prestar atención, a unir los puntos
y a reconocer las pautas antes que los demás. Deben estar equipados con
las herramientas adecuadas para hacer frente no sólo a la incertidumbre
en sí, sino también a su propia mentalidad y sus temores en relación con
la incertidumbre.
La "mente de principiante" es la clave. La mente del principiante es ver el
mundo y nuestras experiencias con una mente inocente, sin ideas
preconcebidas, expectativas, juicios ni prejuicios. Es explorar y observar
las cosas con un profundo sentido de apertura, como un niño explora el
mundo con curiosidad y asombro y sin un punto de vista fijo. Es perder
nuestra "mente de experto", que tiende a ser rígida, fija y calcificada.
Cuando vemos el mundo a través de la mente de un experto, pensamos
que conocemos todas las respuestas y, por tanto, nos cerramos a nuevas
posibilidades. Somos propensos al sesgo de confirmación y al sesgo del
coste del sol.
Lo más importante que puede hacer un líder para afrontar la complejidad
es cultivar la mentalidad de principiante, que permite experimentar y
aprender con rapidez. Exploramos el mundo que nos rodea y nuestras
circunstancias con una curiosidad abierta de mente y corazón, probamos
cosas y vemos lo que funciona, y nos adaptamos rápidamente cuando las
cosas no funcionan.
5
El líder consciente
6. Ayudar a los demás a brillar
E
os líderes extraordinarios ayudan a los demás a sacar lo mejor de
sí mismos y a desarrollar su potencial en pos de un objetivo
común. Nuestro trabajo como líderes es hacer brillar a los demás.
ser lo mejor que puedan ser, sin sentirse amenazados por brillar más que
nosotros, darán lo mejor de sí mismos porque quieren y no porque se
espera de ellos.
Empoderamos a los demás cultivando la generosidad y la compasión.
A través de la generosidad, pasamos del modo de mando y control al
modo de coaching y mentoring para sacar a relucir los dones de los
demás. Dedicamos a los demás nuestro tiempo, atención, conocimientos
y sabiduría para ayudarles a dar lo mejor de sí mismos. Aprendemos a
soltar el control y a darles espacio, autonomía y responsabilidad para que
den un paso adelante y contribuyan más.
La compasión consciente en el liderazgo consiste en desear que todos los
miembros de tu equipo, tu jefe y tus colegas no sufran, que prosperen en
sus puestos, que se sientan felices y realizados, igual que deseas para ti
mismo. Cuando somos compasivos sentimos y conectamos con el otro, y
sentimos su dolor como si fuera el nuestro.
Como líderes, nuestro trabajo no es arreglar a la gente. Los mejores
líderes se preguntan constantemente: "¿Cómo puedo hacer que los demás
se sientan más poderosos, competentes y capaces de hacer más de lo que
creen que pueden?
7. Alimentar a los demás con amor
T
os mejores líderes siempre están buscando formas de reconocer y
elogiar a su gente.Ellos realmente ven a su gente y se dan cuenta
de sus contribuciones.Nunca los dan por sentado-y la gente
puede sentir
que de ellos.
Tres prácticas de atención plena basadas en el corazón nos proporcionan la
conciencia necesaria para ver a las personas y conectar con ellas de forma
auténtica: la bondad amorosa, la alegría empática y la gratitud.
6
El líder consciente
Para un líder, la bondad es preocuparse profunda y sinceramente por su gente.
7
El líder consciente
Por último, hay que demostrarles lo mucho que nos importan. Y es demostrar lo
mucho que te importan expresando regular y sistemáticamente tu aprecio
por sus esfuerzos. Nos permite obtener lo mejor de los demás porque nos
permite ver lo mejor en ellos.
La alegría empática significa ser tan conscientes de la felicidad de las
personas como lo somos de su sufrimiento. No basta con ofrecer apoyo
cuando alguien está de luto; también debemos ofrecer alegría cuando ha
tenido éxito.
Para los líderes, la gratitud es un catalizador del reconocimiento. Nos hace
buscar constantemente lo bueno de las personas y alimenta nuestro deseo
de compartir nuestra gratitud por un trabajo bien hecho. Es una luz que
llevamos con nosotros y que atrae a la gente porque se sienten bien
consigo mismos cuando están cerca de nosotros.
La gratitud, el aprecio, el reconocimiento y el estímulo aumentan la confianza
y fomentan la cooperación. Nos sentimos mejor con nosotros mismos,
rendimos más y disfrutamos más trabajando con personas que nos animan y
reconocen nuestras contribuciones.
8
El líder consciente
Ejercicios
Estar aquí ahora
Ejercicio 1.0:
Identificar el despiste
A
La falta de atención, definida como estar
inatento o distraído, nos aleja del momento
presente, lo que nos impide
de ver las cosas con claridad, en nosotros mismos o en
los demás. El despiste suele manifestarse en forma
de hábitos mentales como preocupaciones,
conversaciones internas, juicios, pensamientos de
felicidad futura ("seré feliz cuando...") y
remordimientos por el pasado.
Todos somos expertos en despistes: comemos,
bebemos, asistimos a reuniones fingiendo que
escuchamos... todo ello mientras estamos absortos
en nuestros pensamientos sobre el pasado y el
futuro.
Como es un hábito tan arraigado en la mayoría de
nosotros, rara vez nos preguntamos cuándo y cómo
estamos haciendo las cosas.
ser despistado, y si realmente nos está sirviendo o no.
"El liderazgo es a la vez un
privilegio y una carga. Los
líderes deben estar bien y
liderar desde el bienestar y
la
no-reactividad. Los
líderes marcan la pauta
para todo el equipo u
organización:
cuando
están tranquilos, confiados,
abiertos y relajados, es más
probable que el equipo
sienta lo mismo. Del mismo
modo,
cuando
están
estresados, temerosos y
cerrados, generan las
mismas emociones entre
los miembros del equipo".
He aquí algunas preguntas que pueden ayudarle a reflexionar sobre la
propuesta de valor del despiste.
9
El líder consciente
1. ¿Cuáles son sus tres principales preocupaciones en la vida actual?
(Pueden ser preocupaciones sencillas y cotidianas, como "Espero que
hoy no llueva" o "Espero no llegar tarde a la reunión", o pueden ser
problemas más profundos, como "Mi matrimonio está pasando por un
mal momento" o "Me preocupa no estar viviendo con un propósito".
En realidad no importa lo que enumere, simplemente enumere algo con
lo que trabajar).
a) ¿Cómo te ayuda la preocupación a resolver tus problemas actuales?
¿De qué manera te sirve preocuparte? (Por ejemplo, ¿te hace estar más
centrado y tranquilo? ¿Te ayuda a tomar mejores decisiones?
¿Realmente adecua los problemas durante su tiempo de
"preocupación"?)
b) En cada momento de nuestras vidas estamos cultivando un
estado de cuerpo, mente y corazón (a través de nuestros
pensamientos y acciones).
A través de este cultivo nos habituamos y acostumbramos a estos
estados. ¿Qué tipo de estado físico, emocional y mental cultivas cuando
te preocupas?
1
El líder consciente
c) ¿Quiere cultivar más o menos este estado en su vida?
d) ¿Puedes encontrar una buena razón para aferrarte a esos
pensamientos que te preocupan?
(Haz todo lo posible por encontrar una razón. Si encuentras algo como:
"Si no me preocupara, no me importaría", pregúntate: "Mientras me
preocupo, ¿estoy consiguiendo mi única buena razón?"; por ejemplo:
"Mientras me preocupo, ¿demostrando que me importa?").
e) ¿Puedes encontrar alguna razón para abandonar estos p e n s a m i e n t o s ?
2. ¿De qué se a r r e p i e n t e ?
a) ¿Hay algo que puedas hacer para cambiar el pasado, para
cambiar lo que ocurrió o no ocurrió?
11
El líder consciente
b) ¿Puedes encontrar una buena razón para aferrarte a esos
pensamientos que te hacen sentir arrepentido?
(Hazlo lo mejor que puedas, y si encuentras algo como: "Si no
insistiera en mis remordimientos, nunca aprendería", pregúntate:
"Mientras estoy perdido en pensamientos y sentimientos de
remordimiento, ¿estoy realmente creciendo y aprendiendo?").
c) ¿Puedes encontrar alguna buena razón para dejar de lado estos pensamientos
de arrepentimiento?
3. Seré feliz cuando ...
Enumere de tres a cinco cosas que realmente cree que harán que su vida
sea realmente plena y feliz (por ejemplo, más dinero, una casa más
grande, un coche más nuevo, un puesto mejor en el trabajo, un nuevo
empleo, un cónyuge más cariñoso, una relación más estrecha con sus
hijos, etc.).
12
El líder consciente
13
El líder consciente
a) Si consiguieras todas estas cosas, ¿crees que tu felicidad sería
permanente? ¿permanente? ¿Cree que estaría plenamente
satisfecho?
b) ¿Necesitas alguna de estas cosas para estar relajado y a gusto,
incluso satisfecho, ahora en este momento? Y quiero decir,
justo EN ESTE MOMENTO. AHORA.
c) Si no estás satisfecho en este momento, ¿estás realmente presente?
¿O tienes l a mente ocupada con pensamientos sobre el presente,
el futuro o el pasado?
d) Hay una historia china de un granjero que utilizaba un viejo caballo para
labrar sus campos. Un día, el caballo se escapó al campo y cuando los
vecinos del granjero se solidarizaron con él por su mala suerte, éste
respondió: "¿Mala suerte? ¿Buena suerte? ¿Quién sabe? Una semana
después, el caballo regresó con una manada de caballos y esta vez los
vecinos felicitaron al granjero por su buena suerte. Su respuesta fue:
"¿Buena suerte? ¿Mala suerte? ¿Quién sabe?
Entonces, cuando el hijo del granjero intentaba domar a uno de los
caballos salvajes, se cayó de su lomo y se rompió una pierna. Todo el
mundo pensó que esto era muy
14
El líder consciente
mala suerte. No el granjero, cuya única reacción fue: "¿Mala suerte?
¿Buena suerte? ¿Quién sabe?
Unas semanas más tarde, el ejército entró en el pueblo y reclutó a
todos los jóvenes sanos que encontró, pero cuando vio al hijo del
granjero con la pierna rota, lo dejó marchar. Y el granjero pensó...
¿Crees que el granjero era sabio? En caso afirmativo, ¿en qué
consiste exactamente su sabiduría?
e) ¿Puedes hacer un enlace a esta historia y a tu lista de "seré feliz cuando"?
f) Reflexiones finales: ¿Qué te han revelado
estas breves reflexiones sobre el valor, o la
falta de valor, del despiste?
15
"Al elegir actuar con un
espíritu de atención plena,
nos ayudamos a nosotros
mismos al mismo tiempo
que contribuimos a un
planeta más pacífico, sano
y completo para todos.
Aporta un significado
mucho más profundo al
liderazgo empresarial que
el simple crecimiento de la
cuenta de resultados. No es
melodramático decir que tu
trabajo como líder puede
tener un profundo impacto
en la evolución de la
humanidad."
El líder consciente
Ejercicio 2.0
Experimentar la presencia, establecer la
atención plena
W
"El breve dolor que
abemos que estar presente es esencial para
podemos sentir por una
la inteligencia emocional, la
re- alización mindful es
autorregulación, el rendimiento, la
mucho más de- siable
conexión y la felicidad.
que la interminable
Las dos cuestiones clave que queremos investigar aquí son: lucha
que
1. ¿Cómo estar presente?
experimentamos por
permanecer
mindful".
2. ¿Cómo ser consciente?
¿Son diferentes? El siguiente ejercicio, extraído de mi
libro A Practical Guide to Mindful Meditation, te invita a
practicar la presencia y, a continuación, a explorar la
atención plena:
***
Ejercicio: Palpar las manos
• Siéntate en silencio, junta las manos y pregúntate: "¿Puedo sentir mis
manos?" (Probablemente la respuesta sea "Sí").
• Ahora pregúntese: "¿Estoy haciendo algún esfuerzo especial para sentir
mis manos?" (Es muy probable que su respuesta sea "No. Es
simplemente obvio").
Aquí diriges tu conciencia y tu atención hacia la sensación de tus manos.
Enfocadas y claras. Ahora vamos a añadir la continuidad de la atención,
es decir, la atención plena.
***
Ejercicio: Mindfulness y sentir las manos
• Programa un temporizador para dos o tres minutos. Ahora siéntate
en silencio, juntando las manos. Siente tus manos.
16
un-
El líder consciente
• Al final de este tiempo, pregúntese: "Durante los
últimos dos minutos, ¿he perdido en algún
momento la sensación de mis manos?" (Su
respuesta puede ser perfectamente: "Sí. Dejé
de sentirlas cuando mi mente divagaba en otra
cosa").
"La atención plena es la
clave para liberarnos del
incesante tira y afloja de
nuestras
sensaciones
físicas,
emociones
y
pensamientos".
Al reflexionar sobre esta experiencia, puedes darte cuenta de que la mente
se desvió en el momento en que olvidaste el tacto de tus manos. En ese
momento perdiste la continuidad de la atención. La clave está en sentir,
ya que es uno de los cinco sentidos. Los cinco sentidos son una
herramienta clave para ayudarnos a estar presentes en nuestras vidas. En
cierto sentido, son el presente: no puedes oler dentro de dos segundos, no
puedes ver hace tres segundos, sólo puedes comprometerte con los
sentidos ahora. La diferencia entre un momento de presencia y la
atención plena es la continuidad de la atención.
Ejercicio 2.1
Reflexión sobre la presencia y el "amor
1. Piensa en las dos o tres cosas que más te gusta hacer en la vida,
como surfear, esquiar, meditar, pasar tiempo con tus seres
queridos, trabajar, comer, ir al cine, etc. Anótalas aquí.
a) Suponemos que podrías decir que te encanta hacer estas cosas,
por ejemplo: "Me encanta el golf" o "Me encanta el cine".
17
El líder consciente
Ahora piensa en esto: ¿Estas cosas que te gustan te ayudan a estar más
comprometido y presente? ¿Te das cuenta de que tu distracción
disminuye o incluso desaparece cuando realizas estas actividades?
b) He aquí una propuesta para usted.
Es la presencia comprometida la que crea y apoya los sentimientos de
tranquilidad, alegría y amor. En otras palabras, si pudieras entrenarte
para estar menos ausente y más presente en general, podrías "amar tu
vida" mucho más.
c) Si el jurado aún no se ha pronunciado, levántese ahora mismo e
intente realizar una actividad sencilla, como fregar los platos o dar
una vuelta a la manzana, comprometiéndose a estar presente al
cien por cien en la actividad.
Algo que normalmente no te "guste" hacer. Luego anota tus
reflexiones: ¿te ha resultado más fácil, más difícil, más agradable,
menos agradable?
18
El líder consciente
Ejercicio 2.2
Alimentación consciente
M
a alimentación consciente es algo más que comer despacio, sin
distracciones: es también comer con intención y atención:
• Comer con la intención de cuidarse
• Comer con la atención necesaria para darse cuenta y disfrutar de la comida
y de sus efectos en el cuerpo.
Programa una comida para comer con atención, siguiendo los siguientes pasos:
1. Come despacio. Tómate tu tiempo para saborear la comida.
2. Apague el teléfono, apague la televisión y elimine cualquier otra distracción.
3. Disfrute del silencio. Esto puede resultar difícil si tienes una
familia con niños, así que es posible que tengas que adaptarte
según sea necesario.
4. Preste atención al sabor y la textura. Fíjate en la acidez del limón,
el picante de la rúcula, el crujido de la corteza de la pizza. Presta
atención a todos los detalles de la experiencia.
5. Conoce tus alimentos. Aunque no sepas de dónde proceden, hazte
preguntas como: "¿Quién los ha cultivado, de dónde vienen,
cómo han llegado hasta aquí? Si lo haces, apreciarás más tu
comida.
Notas
19
El líder consciente
Ejercicio 3.0
Presencia de liderazgo
B
er líder significa conectar con la gente, animar a la gente,
asegurarse de que la gente sabe que importa y que sus opiniones
importan.
Muchos líderes están tan abrumados por las tareas y la
complejidad que se obsesionan constantemente con sus pensamientos o
tienen prisa por terminar las con- versaciones para poder seguir con sus
tareas.
Esto también suele dar lugar al mito de la multitarea: los líderes creen
que pueden hacer más cosas realizando varias tareas a la vez, cuando en
realidad disminuye su productividad y eficacia. En 2005, la BBC informó
de un estudio financiado por Hewlett-Packard y realizado por el Instituto
de Psiquiatría de la Universidad de Londres, según el cual los
trabajadores que se distraen con el correo electrónico y las llamadas
telefónicas sufren un descenso del coeficiente intelectual que duplica el
de los fumadores de marihuana1.
El resultado es un comportamiento perjudicial para el compromiso y la
eficacia del liderazgo, así como para la salud y el bienestar del líder.
Explore esta serie de preguntas y actúe en consecuencia:
a) Imagina que tienes un jefe al que consideras una persona muy
atenta, presente y comprometida. ¿Cómo se comunicaría
contigo?
(por ejemplo, ¿le escucharía con toda su atención? ¿Terminarían las
frases por ti? ¿Comprobaría su comprensión antes de hacer
suposiciones, etc.?). Elige las dos o tres cosas que creas que haría bien un
comunicador verdaderamente atento, cosas que sean importantes para ti.
20
El líder consciente
1Christine Rosen, "El mito de la multitarea". The New Atlantis thenewatlantis.com.
Primavera de 2008.Web. 14 abr. 2011
21
El líder consciente
b) ¿Qué dos o tres cosas NO haría mientras trabaja con usted?
(Piensa en el peor jefe que hayas tenido...)
c) Piense ahora en lo que podría necesitar practicar para
convertirse en un comunicador más consciente y, de este modo,
asegurarse de que su equipo recibe la calidad de atención (no
necesariamente la cantidad) que merece y necesita.
He aquí una lista rápida de algunos ejemplos de los compromisos de
mis clientes a lo largo de los años en este ámbito:
• Un líder siempre se levantaba de la mesa cuando alguien entraba en
su despacho y, o bien permanecía de pie mientras hablaba con ellos,
o bien se sentaba en una mesita auxiliar de su despacho donde no
había teléfono.
• Una dirigente decidió apagar el ordenador y el teléfono en todas las reuniones.
• Una líder decidió comprobar sistemáticamente si había entendido lo
que le habían dicho para asegurarse de que realmente les había
escuchado.
• Un líder decidió dejar de terminar las frases de la gente por ellos.
• Un líder decidió que si no tenía tiempo para escuchar a la gente en su
totalidad, sería honesto con ellos y volvería a programar un
momento en el que pudiera hacerlo.
• Un líder decidió que si alguien no le escuchaba, simplemente dejaría
de hablar hasta que la persona le escuchara, lo que era una forma
genérica de garantizar la calidad de la presencia en sus
interacciones.
22
El líder consciente
Su declaración de compromiso:
En el contexto de convertirme en un líder más consciente y
comunicarme con mi equipo de forma más consciente, mi único
compromiso es:
Nota final: Lo más importante que puedes hacer para cultivar una
mayor presencia como líder es meditar de manera formal y constante.
Para ello, consigue mi libro A Practical Guide to Mindful Meditation y
descarga mi aplicación Mindful Minutes en tu smartphone.
23
El líder consciente
Ejercicios
Rendir cuentas al 200
Ejercicio 1.0
Asumir la responsabilidad personal
Los pensamientos y comportamientos que adoptamos cuando no
asumimos la responsabilidad de nuestras acciones suelen adoptar una o
varias de estas formas:
• racionalización
"Los líderes que cultivan el
valor de mirarse a sí
mismos con honestidad
descubren que asumir la
responsabilidad puede
tener un im- pacto mucho
mayor en su negocio que
cualquier
estrategia,
iniciativa o campaña de
marketing".
• actitud defensiva
• denegación
• agresividad
• culpar a
• aislamiento (huida)
• evasivas
• retirada/retiro pasivo-agresivo
• las relaciones públicas (por ejemplo, nos dicen que no delegamos
bien, pero en lugar de cambiar nos "vendemos" señalando lo
excelentes que son nuestros resultados)
• desviación
24
El líder consciente
a) ¿Le has dado a alguien un feedback o le has pedido que cambie
su comportamiento y te has encontrado con este tipo de
comportamiento (racionalización, actitud defensiva, negación,
etc.)?
(Por ejemplo: "Cada vez que le digo a mi jefe que no me está
escuchando, lo niega e insiste en que sí me estaba escuchando". A nivel
personal, puede ser decirle a un ser querido que te está molestando y
que te responda: "Bueno, yo sólo me pongo así porque tú me
molestaste primero", el argumento de "tú empezaste"). Anota aquí tu
ejemplo.
b) ¿Cómo afecta este comportamiento a tu relación con ellos y a
tu nivel de compromiso y confianza?
c) Si es un líder, ¿cuál es el efecto neto de este comportamiento en su
credibilidad como líder?
25
El líder consciente
d) Si la persona de tu ejemplo se comportara de un modo más
consciente y responsable, ¿cómo sería?
e) ¿Qué crees que les aporta su comportamiento? ¿Cuál es su
recompensa por racionalizar, defender, negar, etc.?
f) ¿Merece la pena esta recompensa por la falta de crecimiento y
aprendizaje, por la pérdida de confianza y credibilidad que
conlleva este hábito?
g) ¿Tiene usted este tipo de comportamientos?
Si recuerda alguno, apúntelo; si no, responda aquí sí o no (pista: si escribe no...
bueno... es probable que tenga un grave nivel de delirio).
26
El líder consciente
h) Si no puede identificar ningún comportamiento, vaya y pida a
los que le rodean que le den su opinión sobre cómo lo hace.
Anota aquí su respuesta:
i) Por último, ¿qué tipo de comportamiento podrías cultivar que
fuera el "antídoto" contra este comportamiento? (Tu respuesta
podría estar en cómo quieres que se comporten los demás con
tus comentarios).
Ejercicio 1.1
Las historias de nuestras mentes
W
uando somos conscientes, somos
objetivos y claros, y tendemos a ver a
través de nuestros hábitos, nuestras
suposiciones y pensamientos.
podemos ver cuándo los pensamientos y las
historias de nuestra mente son útiles o inútiles,
verdaderos o falsos. Ninguno de nosotros es
perfectamente consciente, por lo que siempre
estamos participando en
27
"Cuando
somos
conscientes,
no
perdemos tiempo ni
energía defendiendo y
racionalizando nuestras
acciones. Echamos un
vistazo despreocupado y
volvemos
a
comprometernos de la
forma más sana posible".
El líder consciente
La verdadera habilidad consiste en identificar el
pensamiento inútil y sustituirlo por la atención, la
indagación y la claridad.
28
El líder consciente
Vamos a investigarlo un momento. Por tu propio bien, es importante que no te
saltes las preguntas. Responde a cada pregunta antes de seguir leyendo o
avanzar.
a) Enumera las tres o cinco cosas que más te estresan en casa y/o
en el trabajo (por ejemplo, mi jefe, el tráfico, etc.).
b) Enumera una o dos quejas o deseos secretos que tengas al
respecto (por ejemplo, "ojalá despidieran a mi jefe", "ojalá
viviera más cerca de la ciudad", etc.).
c) Si dividieras las causas de tu estrés en Internas (es decir, "estrés
causado por mi forma de pensar, mis suposiciones y mis
condicionamientos") y Externas ("estrés causado por factores
externos a mí"), ¿qué porcentaje les darías? (por ejemplo, 80%
interno, 20% externo)
d) Si ahora vuelves atrás y marcas cada una de las causas de
estrés de la primera pregunta con una "I" para interno frente
a una "E" para externo, y lo cuentas, ¿refleja lo que escribiste
en términos de porcentajes más arriba?
29
El líder consciente
e) Si no es así, ¿por qué no? He aquí una pista: la atención plena es
una forma de ser más objetivos con respecto a nuestra experiencia, y
en esa visión clara y sobria, lo que creíamos cierto puede revelarse
claramente falso.
Piensa en esta historia:
Dos personas en un atasco de camino al trabajo. Ambos llegarán tarde
a menos que el tráfico mejore, pero ninguno de los dos tiene una
reunión urgente a la que acudir. Su mundo exterior es muy similar. Uno
de ellos está tranquilo y relajado, sabiendo perfectamente que estresarse
no hará que el tráfico vaya más rápido, ni servirá para su bienestar. El
segundo está frustrado, enfadado y estresado. Toca el claxon, mira
ansiosamente el reloj cada dos minutos y maldice a los demás
conductores. La persona estresada está atrapada en la suposición de que
el tráfico es la causa de su estrés. Si nuestro mundo exterior fuera la
causa real del estrés, crearía estrés para todos por igual. Sin embargo, en
este ejemplo la causa no es externa, sino interna.
f) ¿Qué significa esto para ti y tu forma de afrontar el estrés?
Recuerda: cuando estamos plenamente presentes, todo el estrés
desaparece.
30
El líder consciente
Ejercicio 2.0
Cultivar la bondad interior
M
a responsabilidad consciente implica no
atacarnos a nosotros mismos ni racionalizar
nuestro comportamiento.
La clave está en ser amables y compasivos
con nosotros mismos. La amabilidad nos permite
examinar nuestro comportamiento con curiosidad y
honestidad, sin juzgarnos, cuando nos hemos defraudado
a nosotros mismos. Nos ayuda a soportar la verdad en
lugar de aumentar nuestra angustia. Al hacerlo, nos
ayuda a ver el porqué de esas acciones y las
necesidades subyacentes que no están siendo
satisfechas.
Escribe la última vez que sentiste que habías
fracasado como líder: ¿qué comportamientos
específicos te frustraron o decepcionaron? ¿Perjudicó
a los demás? Si es así, ¿cómo? Sea específico (p. ej.,
"hablé desde la reactividad y la ira cuando la gente no
cumplió un plazo").
"¿Qué puede ser más
inspirador que ver a un
ser humano optar por la
responsabilidad,
la
compasión
y
la
generosidad frente a las
dificultades? Los mejores
líderes nos inspiran a ser
mejores personas a
través de su propio
ejemplo. Este es el papel
principal del liderazgo, así
como un ethos central de
mindfulness".
Sin juzgarte por tu comportamiento, indaga suavemente en la
experiencia.
a) ¿Cuál fue la emoción subyacente que generó el comportamiento?
En el fondo, ¿tenías miedo de algo? ¿Tal vez se sintió poco respetado?
(Por ejemplo: "Cuando hablaba con rabia, tenía miedo de que la gente
no me respetara y de que el trabajo no se hiciera").
b) ¿Cuáles eran las necesidades subyacentes que provocaban el comportamiento?
31
El líder consciente
¿Necesitabas respeto? ¿Apreciación? ¿Validación? (En el ejemplo actual,
es probable que la necesidad sea de cierta sensación de seguridad, ya
que la falta de entrega se sentiría amenazante para el trabajo de la
persona).
32
El líder consciente
c) Tómate tu tiempo para mirar en profundidad y verte de verdad.
Observa la bondad y las necesidades legítimas que subyacen a tu
comportamiento en esta circunstancia. Escríbelo. (En el ejemplo actual,
podría ser la bondad de que la persona que se enfadó realmente se
preocupa por entregar las cosas a tiempo, se preocupa por no defraudar
a los demás).
d) Ahora que puedes ver las necesidades que hay detrás de tu
comportamiento, anota una opción de comportamiento que
hubiera tenido más probabilidades de satisfacer tus
necesidades.
(En el ejemplo en curso podría ser: "Debería haber hablado con ellos con
re specto, haberles preguntado por qué se habían saltado el plazo y, a
continuación, o bien haberles dado un aviso si su razón no era legítima, hecho
con respeto, o bien haberles ayudado con más apoyo o recursos si tenían una
razón válida. Esta opción tendría muchas más probabilidades de dar como
resultado un alto rendimiento continuado en el equipo").
33
El líder consciente
Ejercicio 3.0
Rendir cuentas al 200
T
a culpa de las disfunciones y los malos
resultados no puede recaer únicamente en el
líder o en el equipo. Todos comparten la
responsabilidad, y
Todos deben asumir la plena responsabilidad, pero sólo de
aquello que controlan. La ecuación es 100% del líder
más 100% del equipo, igual a 200% de
responsabilidad.
"Mindfulness nos da
tanto la percepción para
reconocer que somos
capaces
de
rendir
cuentas
como
las
herramientas
para
cambiar a una nueva
forma
de
ser,
comportarnos y ver el
mundo que reduzca
nuestro sufrimiento y el
de los demás".
Una asociación en la que una persona asume toda la
responsabilidad y la otra sólo una parte es
disfuncional. Sencillamente, no funciona. Si usted
mantiene su
El dicho "se necesitan dos para bailar un tango" se aplica en este caso. Se
necesitan dos para provocar una disfunción, pero también se necesitan dos
para x esa disfunción. Y, por supuesto, este principio se aplica a equipos
y organizaciones enteros.
1. Escriba el nombre de uno de sus subordinados directos que
considere que no está rindiendo cuentas:
a) ¿Qué comportamientos concretos tiene que demuestren su falta de
responsabilidad?
b) ¿Es consciente de su falta de responsabilidad? ¿Sabe exactamente
dónde y cómo se está quedando corta? En caso afirmativo, ¿cómo
puede estar seguro de ello?
34
El líder consciente
c) ¿Cuál es su responsabilidad en esta situación?
"No podemos inspirar el
cambio en los demás
hasta que aprendamos a
cambiar
nosotros
mismos. No podemos
mantener la presencia, la
vitalidad o la credibilidad
si culpamos a los demás o
racionalizamos
el
comportamiento
inconsciente."
d) ¿Estás siendo 100% responsable en esta situación? ¿Por qué o por
qué no? ¿Cómo puedes estar contribuyendo a su falta de
responsabilidad?
e) ¿Qué debe cambiar para que ambos seáis responsables al cien
por cien? ¿Qué conversación necesitas tener con esta persona?
Escribe tus respuestas detalladamente:
35
El líder consciente
Ejercicios
Plomo de
Valores conscientes
Ejercicio 1.0
Defina sus valores personales
T
ara creer en ti, la gente tiene que saber (1)
quién eres y qué representas, y (2) si pueden
confiar en ti o no. Por otra parte
En otras palabras, los líderes deben hablar por
hablar y, para ello, deben tener un discurso que
seguir.
hablar, y vivir de acuerdo con ellos a través de tu
comportamiento es tu caminar.
El comienzo de su viaje de liderazgo consiste en
definir claramente quién es usted, qué defiende y
cuáles son sus valores más profundos; en pocas
palabras, su filosofía de liderazgo. Conocer tus
valores y ser capaz de articularlos es
extraordinariamente
importante
para
generar
confianza, y sin confianza no hay liderazgo. En un
estudio de investigación realizado por los coautores de
mi último libro, las personas que calificaron a sus
líderes como "casi siempre" claros sobre su filosofía
de liderazgo indicaron confiar en ellos más de un
66% más que los que dijeron que sus líderes eran
"casi nunca" claros.
"Vivir y liderar desde
valores
sanos
nos
transforma de verdad.
Nuestra
fuente
fundamental
de
bienestar ha pasado del
fluido e impredecible
mundo exterior a una
brújula
interior
de
bondad. El viaje nos
desafía hasta lo más
profundo, pero nos
ponemos en marcha con
valentía para adquirir la
sabiduría y la paz que
sólo pueden venir de vivir
alineados con nuestros
valores
más
fundamentales y útiles
para la vida".
Tony Simons de la Universidad de Cornell, autor de The Integrity Divide,
escribe: "Las organizaciones en las que los empleados creían firmemente
36
El líder consciente
que sus jefes seguían
37
El líder consciente
Los directivos que cumplían sus promesas y compromisos y demostraban
los valores que predicaban eran mucho más productivos que aquellos
cuyos jefes obtenían una puntuación media o inferior". Conociendo y
demostrando tus valores es como creas confianza entre los miembros de
tu equipo, y la confianza es esencial para la eficacia organizativa.
Un estudio investigó si la percepción que tienen los empleados de la
integridad conductual de su jefe influye en la satisfacción laboral, el
compromiso, la rotación, el absentismo, el estrés, los conflictos laborales
y familiares, la salud y la satisfacción vital. Los investigadores hallaron
numerosas correlaciones entre la integridad conductual percibida y el
rendimiento de los empleados. Los líderes con una alta integridad
conductual percibida dirigen equipos que están significativamente más
satisfechos con su trabajo, menos propensos a ausentarse y menos
estresados, y que informan de una mayor salud y bienestar general y
satisfacción vital.
Russ Harris, terapeuta, coach y profesor de la Terapia de Aceptación y
Compromiso (ACT), explica que los valores son los deseos más
profundos de tu corazón sobre cómo quieres comportarte como ser
humano.
Hay literalmente cientos de valores diferentes, pero a continuación
encontrará una lista de los más comunes. Probablemente no todos sean
relevantes para usted. Ten en cuenta que no existen los "valores correctos" o
los "valores incorrectos". Es un poco como nuestros gustos en pizzas. Si tú
prefieres jamón y piña, pero yo prefiero salami y aceitunas, eso no significa
que mi gusto en pizzas sea correcto y el tuyo incorrecto. Sólo significa que
tenemos gustos diferentes. Y del mismo modo, podemos tener valores
diferentes.
"Vivir en consonancia con valores sanos te llevará a casa, a ti mismo. Te ayudará a
encontrar una profunda paz y tranquilidad con lo que eres y lo que haces en el mundo.
No es exagerado decir que los valores ayudan a descubrir en profundidad lo que
significa la integridad. Y la integridad, un sentido de totalidad, es algo que todos
anhelamos".
38
El líder consciente
Lee la siguiente lista (facilitada por Russ Harris) y escribe una
letra junto a cada valor: V = Muy importante, Q = Bastante
importante y N = No tan importante.
Aceptación: estar abierto y aceptarme a mí mismo, a los demás, la vida, etc.
Aventura: ser aventurero; buscar, crear o explorar activamente
experiencias novedosas o estimulantes.
Asertividad: defender respetuosamente mis derechos y pedir lo
que quiero.
Autenticidad: ser auténtico, genuino, real; ser fiel a mí mismo.
Belleza: apreciar, crear, nutrir o cultivar la belleza en mí mismo,
en los demás, en el entorno, etc.
Cuidar: ser cuidadoso conmigo mismo, con los demás, con el medio ambiente,
etc.
Reto: seguir retándome a mí mismo para crecer, aprender y mejorar.
Compasión: actuar con bondad hacia los que sufren
Conexión: participar plenamente en lo que estoy haciendo y estar
plenamente presente con los demás.
Contribución: contribuir, ayudar, asistir o marcar una diferencia
positiva para mí o para los demás.
Conformidad: ser respetuoso y obediente con las normas y obligaciones.
Cooperación: cooperar y colaborar con los demás.
Coraje: ser valiente; persistir ante el miedo, la amenaza o la
dificultad.
39
El líder consciente
Creatividad: ser creativo o innovador
Curiosidad: ser curioso, abierto e interesado; explorar y
descubrir.
Estímulo: alentar y recompensar comportamientos que valoro en
mí mismo o en los demás.
Igualdad: tratar a los demás como iguales a mí mismo, y viceversa.
Emoción: buscar, crear y participar en actividades excitantes,
estimulantes o emocionantes.
Equidad: ser justo conmigo mismo o con los demás
Forma física: mantener o mejorar mi forma física; cuidar mi
salud física y mental y mi bienestar.
Flexibilidad: ajustarse y adaptarse fácilmente a las circunstancias cambiantes.
Libertad: vivir libremente; elegir cómo vivir y comportarme, o
ayudar a los demás a hacer lo mismo.
Simpatía:ser amable, simpático o agradable con los demás.
Perdón: ser indulgente conmigo mismo o con los demás
Diversión:ser amante de la diversión;buscar, crear y participar en actividades
divertidas.
Generosidad: ser generoso, compartir y dar, a mí mismo o a los demás.
Gratitud: agradecer y apreciar los aspectos positivos de mí
mismo, de los demás y de la vida.
Honestidad: ser honesto, veraz y sincero conmigo mismo y con los demás.
Humor: ver y apreciar el lado humorístico de la vida
Humildad: ser humilde o modesto; dejar que mis logros hablen
por sí mismos.
40
El líder consciente
Industria: ser laborioso, trabajador, dedicado
Independencia: ser autosuficiente y elegir mi propia manera de
hacer las cosas.
Intimidad: abrirme, revelarme y compartirme -emocional o
físicamente- en mis relaciones personales cercanas.
Justicia: defender la justicia y la equidad
Amabilidad: ser amable, compasivo, considerado, cariñoso o
atento conmigo mismo o con los demás.
Amar: actuar con cariño o afecto hacia mí mismo o hacia los demás.
Atención plena: ser consciente, abierto y curioso sobre mi
experiencia aquí y ahora.
Orden: ser ordenado y organizado
Mentalidad abierta: reflexionar, ver las cosas desde el punto de
vista de los demás y sopesar las pruebas de forma justa.
Paciencia: esperar con calma lo que quiero
Persistencia: continuar con determinación, a pesar de los problemas o
dificultades.
Placer: crear y dar placer a mí mismo o a los demás
Poder: ejercer una gran influencia o autoridad sobre los demás;
por ejemplo, tomar las riendas, dirigir, organizar...
Reciprocidad: establecer relaciones en las que haya un equilibrio
justo entre lo que se da y lo que se recibe.
Respeto: ser respetuoso conmigo mismo o con los demás; ser
educado, considerado y mostrar consideración p o s i t i v a .
Responsabilidad: ser responsable de mis actos.
41
El líder consciente
Romance:ser romántico;mostrar y expresar amor o un fuerte afecto.
Seguridad: asegurar, proteger o garantizar la seguridad de mí mismo o de los
demás.
Autoconciencia: ser consciente de mis propios pensamientos, sentimientos y
acciones.
Autocuidado: cuidar de mi salud y bienestar, y satisfacer mis necesidades.
Autodesarrollo: seguir creciendo, avanzando o mejorando en
conocimientos, habilidades, carácter o experiencia vital.
Autocontrol: actuar de acuerdo con mis propios ideales
Sensualidad: crear, explorar y disfrutar de experiencias que
estimulen los cinco sentidos.
Sexualidad: explorar o expresar mi sexualidad
Espiritualidad: conectar con cosas más grandes que yo mismo
Destreza: practicar y mejorar continuamente mis aptitudes, y
emplearlas a f o n d o .
Apoyo: ser comprensivo, útil, alentador y disponible para mí
mismo o para los demás.
Confianza: ser digno de confianza; ser leal, fiel, sincero y fiable.
Inserte aquí su propio valor no cotizado:
Inserte aquí su propio valor no cotizado:
Inserte aquí su propio valor no cotizado:
Inserte aquí su propio valor no cotizado:
Inserte aquí su propio valor no cotizado:
42
El líder consciente
Una vez que hayas marcado cada valor como V, Q, N (Muy, Bastante o No
tan importante), repasa todos los V y selecciona los tres más importantes
para ti. Marque cada uno de ellos con un 3 para indicar que está entre los tres
más importantes. Por último, escribe esos tres valores a continuación, para
recordarte a ti mismo que eso es lo que quieres representar:
Mis valores fundamentales:
1.
2.
3.
Ejercicio 1.1
Traducir los valores en comportamientos
Para que tengan sentido, los valores deben traducirse en comportamientos
observables y mensurables, por ejemplo:
• Valor: Integridad
• Normas de comportamiento:
o Cumplo mis compromisos, hago lo que digo que voy a hacer.
o Hablo con conocimiento de causa, aunque a los demás les duela oírlo.
• Valor: Curiosidad
• Normas de comportamiento:
o Hago preguntas constantemente y animo a todos a
cuestionarse por qué hacemos las cosas y cómo podemos
hacerlas mejor.
Experimento y me permito fracasar a mí mismo y a los demás. Aprendo de
mis fracasos haciéndome las preguntas adecuadas.
43
El líder consciente
Enumera al menos dos comportamientos clave asociados a cada uno
de los valores que has enumerado. Si estás viviendo el valor, ¿qué
significa realmente en términos de comportamiento?
• Valor:
• Comportamientos clave:
1.
2.
• Valor:
• Comportamientos clave:
1.
2.
• Valor:
• Comportamientos clave:
1.
2.
44
El líder consciente
Ejercicio 2.0
Defina su filosofía personal de
liderazgo
W
uando los expertos en liderazgo Jim
Kouzes y Barry Posner preguntan a los
líderes hasta qué punto tienen clara su
filosofía de liderazgo,
Los que se sitúan en el 10% superior en este
comportamiento de liderazgo tienen actitudes
laborales muy diferentes a las de sus homólogos en el
10% inferior: sus actitudes generales hacia el lugar de
trabajo son significativamente más positivas. Cuando
se les pide que evalúen su eficacia como líderes, las
puntuaciones de los que tienen clara su filosofía de
liderazgo son un 25% más altas que las de los que no
la tienen.
afirman no tener muy clara su filosofía de liderazgo.
"Liderar desde los valores
e s mucho más que
mejorar los resultados. Se
trata de crear una
cultura de plenitud y
bienestar. Se trata de
sacar lo mejor de
nosotros mismos y de los
demás. Se trata de ser
fieles a nosotros mismos.
En última instancia, se
trata de crear paz en
nuestros corazones".
El impacto que la claridad de la filosofía de liderazgo del líder tiene en su
gente es aún más dramático. Cuando se les pregunta por la eficacia del
líder, las puntuaciones de quienes trabajan con líderes que consideran que
tienen clara su filosofía de liderazgo son más de un 40% superiores a las
puntuaciones recibidas por las personas que consideran que los líderes no
tienen muy clara su filosofía de liderazgo.
La evidencia es clara: para ser más eficaz, todo líder debe aprender a
encontrar la voz que representa quién es. Cuando hayas aclarado tus
valores y encontrado tu voz, también encontrarás la confianza interior
necesaria para expresar ideas, elegir una dirección, tomar decisiones
difíciles, actuar con determinación y ser capaz de tomar las riendas de tu
vida, en lugar de im- personar a otros.
Una acción y un comportamiento de liderazgo coherentes requieren una
filosofía de liderazgo clara; tu filosofía de liderazgo determina cómo
reaccionas ante las personas y cómo reaccionas ante las situaciones. Tu
filosofía de liderazgo afecta a tu comportamiento y, en última instancia, a
45
El líder consciente
tu eficacia como líder.
46
El líder consciente
Nuestra filosofía de liderazgo es un conjunto de creencias y principios
que influyen fuertemente en nuestra forma de interpretar la realidad y
guían nuestra manera de entender cómo funciona el mundo. Es nuestra
filosofía, nuestra forma de entender e interpretar el liderazgo, lo que
influye en cómo reaccionamos ante las personas, los acontecimientos y las
situaciones que nos rodean. Cómo pensamos determina cómo nos
comportamos.
A estas alturas debería tener sus valores relativamente claros. ¿Puede ahora
traducir esos valores en una declaración de filosofía de liderazgo? ¿Algo
que puedas compartir con los demás? Te daré un ejemplo para ayudarte:
1. Valores: Amor y honestidad
2. Filosofía de liderazgo: Creo que hay que decir la verdad a la
gente, por vergonzosa o dolorosa que sea, lo que incluye
compartir información. La honestidad es la piedra angular de la
confianza y sin confianza no hay liderazgo. Para mí, el liderazgo
también consiste en preocuparse de verdad por la gente y
demostrar esa preocupación capacitándola, desarrollándola y
reconociéndola, e incluso a veces dándole amor duro en forma de
retroalimentación y rendición de cuentas.
Mi filosofía de liderazgo:
47
El líder consciente
Ejercicio 3.0
Evaluar los valores de su
organización
A
odos los esfuerzos de desarrollo del liderazgo
basado en valores fracasarán si su
organización no tiene un mantra claro en
torno a los valores. En
Además, si los valores no son inmediatamente
accesibles a la memoria consciente de la gente, tendrán
poca o ninguna influencia en las acciones cotidianas, y
no serán una palanca clave para la salud cultural y la
superioridad del mercado.
"Los valores dan a la
mente y al corazón
pautas
realmente
importantes. Son una
estructura para orientar
nuestra atención. Sirven
como postes guía en
nuestro
viaje
para
revelarnos cuándo nos
hemos desviado del
camino.
Son
un
contenedor, un contexto
para la atención plena".
Reto nº 1: Sin hablar con sus compañeros, escriba los valores de su
organización:
Reto nº 2: ¿Cómo se integran, recompensan y r e f u e r z a n estos
valores en su organización?
¿Tu equipo?
48
El líder consciente
Reto nº 3: ¿Cuáles son las consecuencias de no vivir los valores en
su organización?
¿Tu equipo?
Reto nº 4: ¿Qué comportamientos específicos se espera que
adoptes para que se considere que vives los valores de la
organización?
¿Qué comportamientos se espera que adopte a nivel de equipo?
Reto nº 5: ¿Qué valores no escritos o tácitos se recompensan en su
organización?
(es decir, lo que "realmente se premia por aquí"... pero que está en
contradicción con los valores declarados de la organización y/o los
líderes).
49
El líder consciente
¿Tu equipo?
Conclusiones: ¿Qué acciones o proyectos deben ponerse en
marcha como resultado de este ejercicio?
50
El líder consciente
Ejercicios
Inspirar una visión consciente
"El secreto
Ejercicio 1.0
del alto
rendimiento
y
la
satisfacción
es
la
profunda
necesidad
humana de libertad,
crecimiento
y
creatividad, y de hacer de
nuestro mundo un lugar
mejor. Sencillamente, no
es ejemplar, inspirador ni
mezquino que la gente
trabaje duro sólo para
aumentar el "valor para
el
accionista".
Ese
objetivo, promovido con
tanta frecuencia en el
mundo empresarial, no
inspira a las personas a
dar lo mejor de sí
mismas".
Control de los medios de vida conscientes
M
n medio de vida inconsciente o sin
conciencia se identifica fácilmente con
todo lo que implique mentir, engañar,
robar o hacer daño a los demás.
o el medio ambiente. Un modo de vida sin sentido
genera sufrimiento para nosotros mismos y para los
demás. La subsistencia consciente es más que la
ausencia de estas prácticas destructivas; es la
búsqueda activa y consciente de una vida mejor para
nosotros mismos y para los demás y, por extensión,
para el planeta y las comunidades que sustentan
nuestro bienestar.
Thich Nhat Hanh dice: "Tienes que encontrar la forma
de ganarte la vida sin transgredir tus ideales de amor y compasión.
La forma en que te mantienes puede ser una expresión de tu yo más
profundo, o puede ser una fuente de sufrimiento para ti y para los
demás... Nuestra vocación puede alimentar nuestra comprensión y
compasión, o erosionarlas. Debemos estar despiertos a las
consecuencias, lejanas y cercanas, de la forma en que nos ganamos la
vida.' El maestro de mindfulness S. N. Goenka añade: "Si la
intención es desempeñar un papel útil en la sociedad para mantenerse
a uno mismo y ayudar a los demás, entonces el trabajo que uno hace es
un medio de vida [mindful]".
Siguiendo el principio del sustento consciente es como encontramos
sentido a nuestro trabajo en lugar de limitarnos a ganar un sueldo. Es lo
que hacemos para aliviar el sufrimiento a través de nuestro trabajo.
51
El líder consciente
Cuando vinculamos nuestra forma de ganarnos la vida a marcar una
diferencia positiva para los demás, nos sentimos mucho más
comprometidos y felices en nuestro trabajo. Nos hacemos más felices
haciendo más felices a los demás. Trascendemos el egoísmo, en lugar de
quedarnos estancados en la búsqueda de un consumo sin fin.
52
El líder consciente
1. Analice su empresa y su posición actuales.
¿Qué partes de tu empresa y de tu trabajo están en consonancia con el
principio del sustento consciente y cuáles no? Escríbelas:
a) Caminos en
que mi
empresa/posición
están en consonancia con la vida
consciente:
b) Formas en las que mi empresa/puesto no
están alineados con un sustento consciente:
"Una visión consciente
hace que las personas
recuperen su integridad y
despierta lo mejor de sí
mismas.
Cuando
sabemos que nuestra
organización
está
marcando una diferencia
positiva, se nos abre el
corazón para estar
presentes
con
el
propósito de la empresa."
2. En cuanto a la segunda pregunta, explique exactamente por qué
piensa así, tanto de la empresa en general como de su puesto en
particular.
¿De qué manera concreta está usted o su empresa causando sufrimiento
a las comunidades, el medio ambiente, los proveedores o los clientes?
53
El líder consciente
(Por ejemplo: "Contaminamos
54
El líder consciente
el medio ambiente", "Nos aprovechamos de las personas con bajos
ingresos y escasa formación", "Ocultamos información crítica a
nuestros clientes").
3. ¿Qué puede/debe hacer personalmente para cambiar alguna de ellas?
Sé concreto. (Por ejemplo: "Puedo encabezar una iniciativa para
empezar a reciclar todos nuestros residuos de papel", "Puedo tener una
conversación sincera con mi jefe sobre los temas concretos que me
molestan", etc.).
Ejercicio 2.0
Visión consciente y
compromiso de los
empleados
La gente busca algo más que un salario en su
trabajo.
Quieren un trabajo en el que participen todos, no
sólo sus mentes, sino también sus corazones.
Quieren un trabajo que responda a las necesidades
55
"A medida que nuestra
atención crece mediante
la práctica sostenida, nos
volvemos cada vez más
sensibles al impacto que
tenemos en el mundo a
través de todas nuestras
El líder consciente
sociales y que, por tanto, sea significativo y
psicológicamente gratificante. Quieren ver su
trabajo como una vocación.
56
El líder consciente
a) ¿Cómo contribuye su empresa a cambiar positivamente el mundo?
b) ¿De qué manera marca su equipo una diferencia positiva para
los demás dentro y fuera de la empresa?
c) ¿ L o entienden los miembros de su equipo y están realmente
comprometidos? En caso afirmativo, ¿qué pruebas hay de e l l o ?
d) ¿Qué puedes hacer para conectar a tu equipo y a ti con una
forma más significativa de hacer el trabajo?
Haga una lluvia de ideas con ellos. Hazles preguntas como: "¿Qué
podemos hacer para sentirnos más orgullosos de trabajar en este
equipo?" (por ejemplo, "Si esta noche fueras a casa y les contaras a tus
hijos lo que hemos estado haciendo, ¿qué les dirías para saber que
estarían orgullosos de ti?") "¿Qué podemos
57
El líder consciente
¿Qué podemos hacer para dejar este lugar mejor de lo que lo encontramos?
Por "este lugar" entendemos la empresa, los proveedores, los clientes y,
por supuesto, el medio ambiente.
Para obtener más ideas sobre cómo alinearse más con los medios de subsistencia
conscientes, realice la Evaluación B Corp en http://bimpactassessment.net/.
"A través de la atención plena practicamos la sintonización, la reconexión, el
compromiso y la intimidad con la realidad tal y como es. Y al hacerlo nos damos cuenta
de la verdad evidente de la interdependencia. En realidad, no hay separación. Cada
palabra que pronunciamos y cada acción que emprendemos tienen un impacto
tangible en nosotros y en todos los demás. Nuestro nivel de conciencia -o la falta de ellamarca la diferencia en el mundo".
58
El líder consciente
Ejercicio 3.0
Crear una visión compartida
F
ara que una visión sea realmente poderosa, debe
pasar de la visión personal a la visión
compartida: el equipo y/o la organización del
líder deben estar alineados.
La visión debe vivir y respirar en los corazones de
todos los miembros del equipo. Un líder debe aprender
a traducir lo que ve en algo que todos puedan ver, con
lo que puedan comprometerse y que les entusiasme.
Una gran visión es una visión compartida. En otras
palabras, un líder no puede imponer lo que es importante
para él exclusivamente, sino que debe encontrar un
significado que entusiasme a todos.
¿Cuál es la visión que tiene para su
empresa/división/departamento/equipo? Imagina que
dentro de cinco años dejas tu puesto tras un éxito
increíble. Anota lo que has hecho en las siguientes
áreas:
"Otra forma de concebir
la atención plena es
como atención plena.
Vivir
con
atención
significa preocuparse por
las personas de nuestra
organización, los clientes
a los que servimos y
todos los habitantes del
planeta, así como por el
propio
planeta.
Es
preocuparse por algo
más que el dinero, los
beneficios y la ganancia
personal; es ser consciente
y
preocuparse
sinceramente por el
impacto que tenemos en
el mundo".
a) ¿Qué tipo de cultura ha construido?
b) ¿Qué ha conseguido realmente, por ejemplo, qué ha desafiado,
alterado o creado?
59
El líder consciente
c) Si escucharas a personas de tu equipo decir que les ha
ENCANTADO trabajar en este equipo durante los últimos cinco
años, ¿qué les oirías decir?
d) Si volviera a casa con su familia y en un momento de reflexión
compartiera con ellos por qué está tan orgulloso de lo que
usted y el equipo han construido y logrado, ¿qué compartiría?
e) ¿Ha compartido esta información con sus subordinados directos?
¿De qué forma y con qué frecuencia?
60
El líder consciente
f) ¿Les ha preguntado qué quieren conseguir? ¿Cuáles son sus sueños
para trabajar en este equipo? ¿De qué forma y con qué
frecuencia?
g) ¿Qué más puede hacer para inspirar a sus subordinados
directos con una visión consciente (atractiva) compartida?
"La fuerza viene de abrirse y enfrentarse a la incomodidad. Y cuando evitamos lo que
tememos, nos cerramos y perdemos la mente abierta y fresca que es la mente del
principiante. Nos aferramos a la ilusión de "saber" con seguridad y de tener "razón".
Nuestra curiosidad muere".
61
El líder consciente
Ejercicios
Cultivar
Mente de principiante
Ejercicio 1.0
Identificar la mente del experto
M
a mayoría de las veces, cuando creemos
que sabemos, en realidad no sabemos
nada. Lo único que sabemos son nuestras
impresiones pasadas de una situación que
En realidad, el "yo sé" puede ser una gran desventaja
que nos mantiene anclados en el pasado y fuera del
presente. En realidad, el "yo sé" puede ser una gran
desventaja que nos mantiene anclados en el pasado y
fuera del presente. No permite nada nuevo, ni
sorpresas, ni percepciones, ni descubrimientos. Las
nuevas percepciones y la sabiduría nos son esquivas
porque estamos atrapados en juicios fijos del pasado.
"En la mente del experto,
nos aterroriza el "no sé".
Pero en la mente del
principiante,
reconocemos que el "no
sé" es poderoso, porque
es el principio de la
sabiduría.
Cuando
admites que no sabes
algo, es una buena señal
de que llegarán nuevos
conocimientos
y
comprensión".
a) Enumere uno o dos cambios importantes que se hayan
producido en su empresa o sector en los últimos años:
62
El líder consciente
b) ¿Qué le ha sorprendido de estos cambios?
¿Qué ha chocado con lo que creías saber y te ha hecho cambiar por
completo tus puntos de vista fundamentales? (Por ejemplo, en nuestro
trabajo estamos viendo de repente "grandes conferencias sobre
mindfulness", la mayoría de las cuales están llenas. Esto ha chocado
con mi idea de que el mayor tamaño de grupo debería ser de 12
personas si se quiere un aprendizaje de alta calidad en el ámbito de la
atención plena).
c) ¿Se ha resistido a estos cambios?
Si es así, explora el sentimiento. ¿De dónde viene la resistencia? (Yo me
resistí mucho, y venía de sentir que tal vez mi "opinión de experto" estaba
equivocada, y si estaba equivocado, ¿era un experto después de todo?
Sentimientos de inseguridad).
d) ¿Cuáles son sus tres principales retos como líder en este momento?
(Por ejemplo, puede que tenga un equipo que no rinde lo suficiente, o
que esté perdiendo a sus mejores empleados, o que no consiga a los
mejores).
63
El líder consciente
64
El líder consciente
e) ¿Sabe exactamente cómo superar estos retos y resolver estos
problemas?
Si tu respuesta es afirmativa, pregúntate por qué sigues luchando con
ellos en ese caso.Escribe tu respuesta:
f) ¿Siente alguna resistencia interna a admitir que "no sé
exactamente cómo resolver estos problemas con una solución
clara"?
g) Escribe las dos o tres últimas veces que te has enzarzado en
una discusión acalorada (o al menos "animada") con alguien en
el trabajo (por ejemplo: "¡Sé que éste es el camino correcto!"):
65
El líder consciente
h) Al recordar estas experiencias, ¿se da cuenta de si fueron
causadas por opiniones fijas por su parte?
Si es así, explora cómo te sentiste durante las experiencias. ¿Estabas a
la defensiva? Si es así, ¿qué te dice eso sobre tus opiniones?
Ejercicio 2.0
Crear una cultura del aprendizaje
T
as organizaciones que prosperarán en el
mundo tecnológico moderno son las que
pueden innovar, aprender y adaptarse más
rápidamente. ¿Cómo pueden los líderes
¿Cómo pueden los directivos crear una cultura de la
innovación? ¿Cómo pueden inspirar a las personas para
que superen constantemente los límites de lo conocido
y se adentren en el aterrador y arriesgado territorio
de lo desconocido? ¿Cómo pueden mantener ese
delicado equilibrio entre mantener el terreno perdido
y ganar terreno nuevo? ¿Cómo pueden crear nuevos
triunfos y abrir nuevas oportunidades y mercados sin
poner en peligro su negocio actual? En primer lugar,
deben crear un entorno de aprendizaje seguro.
66
"La mente fija o experta
in- dica una mente que
no está relajada y
tranquila.
Cuando
trabajamos con la mente
y
el
corazón,
desarrollamos
la
capacidad de ser flexibles
y abiertos. Pero hace
falta liberarse de la
mente fija y no quedarse
atrapado en nuestros
puntos de vista y
opiniones fuertemente
arraigados."
El líder consciente
a) ¿Qué valores organizativos o de equipo y/o políticas específicas
aplica para fomentar el aprendizaje?
b) Supongamos que alguien de su equipo comete un error costoso,
por inocente que sea. ¿Cómo lo gestionaría?
c) Identifique las dos o tres últimas veces que un subordinado directo
cometió u n error costoso. ¿Qué hizo a l respecto?
d) Mirando hacia atrás, ¿diría que su respuesta fomentó o frenó
el aprendizaje? ¿Por qué sí o por qué no?
67
El líder consciente
e) Sin preguntarles, pregunte a sus tres o cinco principales
reporteros directos si temen o no cometer grandes errores en su
equipo, y cómo se sentirían al cometer un error. Anote las
respuestas que reciba:
f) Piensa ahora en un error que hayas cometido (quizá más de uno).
¿Ha compartido estos errores o los ha ocultado? Anótelos y asegúrese
de compartirlos con su equipo, junto con lo que ha aprendido (y siga
compartiéndolo).Cuanto más comparta sus errores, más seguros se
sentirán ellos de admitir los suyos y aprender y crecer.Su comportamiento
marca la diferencia.
"Nunca tendremos todas las respuestas y suponer que las tenemos es increíblemente
peligroso. Lo mejor que podemos hacer es explorar el mundo que nos rodea y nuestras
circunstancias con una mente abierta y una curiosidad sincera. Podemos probar cosas
y ver qué funciona, y luego ajustarnos rápidamente cuando las cosas no funcionen".
68
El líder consciente
Ejercicio 2.1
Pasar de las "iniciativas" a los "experimentos
I
n su libro The Leadership Challenge: How to Make Extraordinary Things
Happen in Organizations, Jim Kouzes y Barry Posner escriben: "Los
líderes hacen que el riesgo sea seguro, por paradójico que pueda parecer.
No definen la audacia únicamente en términos de proyectos de gran
envergadura. La visión puede ser grandiosa y distante, pero la forma de
alcanzarla es poniendo un pie delante del otro...". Por supuesto, cuando
se experimenta, no todo sale según lo previsto: hay errores y salidas en
falso, que forman parte del proceso.
Por lo tanto, es fundamental que los líderes promuevan el aprendizaje a
partir de estas experiencias".
1. ¿Cuáles son los dos principales experimentos en los que está
trabajando su equipo?
"La capacidad de aprender rápidamente se ha vuelto más importante que el capital,
la cuota de mercado o casi cualquier otro factor. Crear una cultura de innovación
perpetua es mucho más importante que cualquier estrategia empresarial que se
pueda idear."
69
El líder consciente
a) ¿Cuáles son las dos principales iniciativas en las que está
trabajando su equipo en estos momentos?
b) ¿Cuál de las dos preguntas anteriores era más fácil de responder, y por qué?
"Lo que caracteriza a los grandes líderes es que sacan lo mejor de los demás. Saben que
el liderazgo no es una empresa en solitario. Esto se hace a través de la generosidad de
corazón y espíritu, la generosidad de compartir y apoyar, de reconocer las
contribuciones de los demás."
70
El líder consciente
Iniciativas frente a
experimentos
Iniciativas
Experimentos
En cuanto a las iniciativas, estamos
atrapados en la paradoja de querer
innovar pero tener miedo a cometer
errores, y sentimos la presión de
maximizar el valor para el accionista
y la rentabilidad. Utilizamos
términos como "mejores prácticas",
"evaluación
comparativa"
y
"normas". Pero no hay nada nuevo en
las buenas prácticas; son simplemente
lo que ha funcionado en el pasado.
Eso no es innovación. Las iniciativas
suelen estar sujetas al sesgo de la
confirmación y al sesgo del coste del
sol, debido a la presión que sienten
los líderes para que funcionen,
incluso cuando la información les
dice que algo tiene que cambiar. Las
iniciativas se convierten a menudo en
intentos forzados de demostrar que
una idea o estrategia es correcta. Los
líderes sienten la responsabilidad de
hacer que tengan éxito, lo que a
menudo lleva a negarse a reconocer
cuando no van bien. Las iniciativas
suelen ser también un intento de
crear certidumbre en un mundo
incierto. En este marco, no hay
mente de principiante; sólo hay egos
y expertos que "saben" y luego
niegan y defienden cuando las cosas
no salen como habían previsto.
En un experimento, cuando algo sale
mal, no nos ponemos inmediatamente
a culpar a los demás ni nos ponemos
a la defensiva. Los experimentos
eliminan el ego de la ecuación.
Simplemente
observamos
y
analizamos con la mente de un
principiante. La idea de un
experimento no es forzar nada para
que salga bien, sino simplemente
aprender. Cuando los experimentos
no salen según lo previsto,
intentamos comprender qué nos está
diciendo esto. En lugar de imponer
nuestras ideas de lo que debería ser,
dejamos que la realidad del
experimento nos diga lo que
realmente es.
2. Después de leer estas definiciones, ¿se dedica actualmente a alguna
¿experimentos? En caso afirmativo,
enumérelos:
71
El líder consciente
72
El líder consciente
Si no es así, haga una lluvia de ideas sobre los dos o tres experimentos
que cree que su equipo, departamento u organización debería llevar a
cabo inmediatamente:
3. Lo que hace seguro el fracaso en los experimentos son los límites.
Al igual que estableceríamos límites seguros en un laboratorio de
ciencias, podemos crear límites seguros en los experimentos empresariales.
No hagas nada que pueda romper toda tu empresa. Haz que fracasar sea
seguro. Sé realmente objetivo sobre el riesgo que estás asumiendo: ¿qué es
lo peor que podría pasar? Cuantifíquelo. Pregúntese si puede vivir con ese
fracaso. Si no, cambia los parámetros y los límites. En caso afirmativo,
relájese y siga adelante, teniendo en cuenta que el peor de los casos es una
posibilidad real. De hecho, cuando comprendemos realmente el poder de la
experimentación, recompensamos a las personas que aplican
inteligentemente el fracaso. Quitarse el mono del fracaso de encima nos da
el espacio y la mentalidad necesarios para aprender.
a) Después de enumerar los experimentos propuestos, detalle lo
siguiente para cada uno de ellos:
Experimento nº 1:
¿Qué "límites seguros" hay que establecer para este experimento?
73
El líder consciente
• Experimento nº 2:
¿Qué "límites seguros" hay que establecer para este experimento?
• Experimento nº 3:
¿Qué "límites seguros" hay que establecer para este experimento?
74
El líder consciente
Ejercicios
Ayudar a los
demás a brillar
Ejercicio 1.0
Sacar lo mejor de los demás
I
n un contexto de liderazgo, la generosidad no
consiste en dar dinero o incluso tiempo voluntario,
sino más bien en dar nuestra cooperación, respeto,
atención, cuidados y
Un líder pasa de ser un colaborador individual a
conseguir que las cosas se hagan a través de los demás.
Lo único que caracteriza a los grandes líderes es que
sacan lo mejor de los demás. Saben que el liderazgo no es
una tarea en solitario, sino que se consigue mediante la
generosidad de corazón y de espíritu, la generosidad de
compartir y apoyar, y elreconocimiento de las
contribuciones de los demás.
"Como líderes, nuestro
trabajo no es arreglar a
la gente. Si tenemos esa
actitud, podemos estar
seguros de que las vemos
rotas y, por tanto,
deficientes. Nada bueno
sale de esa visión.
Nuestro trabajo es ver la
bondad inherente en las
personas y capacitarlas
para que se conviertan
en lo que vemos en ellas."
En los espacios siguientes, escribe lo siguiente:
• Los nombres de todos sus subordinados directos.
• Cuáles crees que son los mayores dones de esta persona.
• Maneras en las que usted ve que esta persona podría aprovechar sus
dones naturales de manera más eficaz para mejorar su
comportamiento y rendimiento.
• Lo que te comprometes a hacer para ayudar a cada persona a llevar
75
El líder consciente
su vida al siguiente nivel.
76
El líder consciente
Ejemplo:
Informe directo: John
Sus mayores dones naturales:
Creativa, buena con la tecnología. Le encanta explorar cosas nuevas.
¿Qué es lo que esta persona debería dejar de hacer o hacer
menos, o empezar a hacer o hacer más, para aprovechar estos
dones y marcar una mayor diferencia en su equipo y en su
organización?
Necesitan más tiempo para crear soluciones que hagan más eficaz el
servicio al cliente, sobre todo en el ámbito de nuestros sistemas, y que se les
deje de pedir que realicen tareas constantes de mantenimiento y solución de
pequeños problemas y se les deje espacio para el desarrollo.
¿Qué te comprometes personalmente a hacer para ayudar a
esta persona a hacer las cosas que has enumerado
anteriormente?
Personalmente, me comprometo a encontrar la manera de facilitarles
las tareas de mantenimiento y crear espacio, expectativas y recursos para
dedicar tiempo a desarrollar el sistema.
"Cuando ayudamos a los miembros de nuestro equipo a ser lo mejor que pueden ser, sin
sentirse amenazados por brillar más que nosotros, darán lo mejor de sí mismos porque
quieren, y no porque se espera de ellos."
77
El líder consciente
Informe directo:
Sus mayores dones naturales:
¿Qué es lo que esta persona debería dejar de hacer o hacer menos, o
empezar a hacer o h a c e r más, para aprovechar estos dones y
marcar una mayor diferencia en su equipo y en su organización?
¿Qué te comprometes personalmente a hacer para ayudar a esta
persona a hacer las cosas que has enumerado anteriormente?
***
Informe directo:
Sus mayores dones naturales:
¿Qué es lo que esta persona debería dejar de hacer o hacer menos, o
empezar a hacer o h a c e r más, para aprovechar estos dones y
marcar una mayor diferencia en su equipo y en su organización?
78
El líder consciente
¿Qué te comprometes personalmente a hacer para ayudar a esta
persona a hacer las cosas que has enumerado anteriormente?
***
Informe directo:
Sus mayores dones naturales:
¿Qué es lo que esta persona debería dejar de hacer o hacer menos, o
empezar a hacer o h a c e r más, para aprovechar estos dones y
marcar una mayor diferencia en su equipo y en su organización?
¿Qué te comprometes personalmente a hacer para ayudar a esta
persona a hacer las cosas que has enumerado anteriormente?
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El líder consciente
***
Informe directo:
Sus mayores dones naturales:
¿Qué es lo que esta persona debería dejar de hacer o hacer menos, o
empezar a hacer o h a c e r más, para aprovechar estos dones y
marcar una mayor diferencia en su equipo y en su organización?
¿Qué te comprometes personalmente a hacer para ayudar a esta
persona a hacer las cosas que has enumerado anteriormente?
***
Informe directo:
Sus mayores dones naturales:
¿Qué es lo que esta persona debería dejar de hacer o hacer menos, o
empezar a hacer o h a c e r más, para aprovechar estos dones y
marcar una mayor diferencia en su equipo y en su organización?
80
El líder consciente
¿Qué te comprometes personalmente a hacer para ayudar a esta
persona a hacer las cosas que has enumerado anteriormente?
***
Informe directo:
Sus mayores dones naturales:
¿Qué es lo que esta persona debería dejar de hacer o hacer menos, o
empezar a hacer o h a c e r más, para aprovechar estos dones y
marcar una mayor diferencia en su equipo y en su organización?
¿Qué te comprometes personalmente a hacer para ayudar a esta
persona a hacer las cosas que has enumerado anteriormente?
81
El líder consciente
Ejercicio 2.0
Cultivar la compasión
C
a compasión disuelve barreras y nos ayuda a
reconectar con nuestra vida y con los demás.
Una forma eficaz de cultivar una compasión
más profunda es
A menudo nos creamos imágenes enemigas de los
demás y vemos que son muy diferentes a nosotros.
Pero la verdad es que todos somos más parecidos que
diferentes.Todos queremos ser felices y evitar el
sufrimiento.Todos queremos ser aceptados, respetados,
valorados y queridos.No queremos sentirnos
inadecuados, solos o deprimidos.
Cada vez que conozcas a alguien que parezca muy
diferente a ti, o cada vez que tengas un conflicto con
alguien, piensa: "Igual que yo". Igual que yo, no quiere
que le echen la culpa de nada".
"El
objetivo
del
liderazgo
no
es
conseguir la gloria
para nosotros mismos,
sino
capacitar
e
inspirar a los equipos
para que logren lo que
nunca
podríamos
conseguir solos. Se trata
de capacitar a los
demás para que den lo
mejor de sí mismos y
desarrollen
su
potencial en pos de un
objetivo común".
Este sencillo ejercicio nos acerca a los demás y nos ayuda a verlos realmente
en sus luchas.
a) Escriba los nombres de tres miembros de su equipo u
organización con los que se haya sentido frustrado en el pasado
por su mal comportamiento o rendimiento, y explique qué hizo
cada persona en concreto para provocar su frustración:
Miembro del equipo:
Qué ha hecho para decepcionarte/frustrarte:
82
El líder consciente
Miembro del equipo:
Qué ha hecho para decepcionarte/frustrarte:
Miembro del equipo:
Qué ha hecho para decepcionarte/frustrarte:
b) Ahora, explora con atención cada una de las situaciones que te han
frustrado. En primer lugar, identifica los juicios de valor que tienes
sobre esa persona en relación con la situación. (Por ejemplo: "Es
una vaga", "Intenta salirse con la suya en todo" o "Simplemente no
le importa").
Miembro del equipo:
Mis juicios sobre por qué actuó así:
Miembro del equipo:
Mis juicios sobre por qué actuó así:
83
El líder consciente
Miembro del equipo:
Mis juicios sobre por qué actuó así:
c) Por último, utiliza el ejercicio anterior para considerar nuevas
formas de ver esta situación. Suponiendo lo mejor de esta
persona, ¿qué razón legítima puedes encontrar para que se
comporte así? ¿Qué esperaba ganar? ¿Qué temía? ¿Qué
esperaba evitar? Si se analizan con honestidad, deberían ser
razones con las que puedas identificarte plenamente.
Miembro del equipo:
La Razón Válida Por La Que Esta Persona Se Comporta Así ('Igual Que
Yo'):
Miembro del equipo:
La Razón Válida Por La Que Esta Persona Se Comporta Así ('Igual Que
Yo'):
Miembro del equipo:
La Razón Válida Por La Que Esta Persona Se Comporta Así ('Igual Que
84
El líder consciente
Yo'):
85
El líder consciente
* Nota sobre este e j e r c i c i o : El hecho de que ahora seas más compasivo con esa
p e r s o n a no significa que apruebes o estés de acuerdo con su comportamiento. Sólo
significa que, si no puedes cambiar su comportamiento, estás más contento y en paz, y si
puedes, tu petición y tu estilo de comunicación serán mucho más eficaces a largo plazo y
crearán compromiso y conexión, aunque sea un mensaje duro. La compasión puede ser
feroz, pero nunca enjuiciadora, farisaica o airada.
Ejercicio 2.1
Identificación y disolución de imágenes
enemigas
W
uando nuestros corazones están cerrados, un sentimiento de
separación gobierna nuestras percepciones y
comportamientos, y esa desconexión conlleva una tendencia a
vernos a nosotros mismos y a los demás como objetos que
utilizamos.
para lograr nuestros objetivos. Peor aún, empezamos a ver a los demás como
enemigos. Si alguien se interpone en nuestro camino, podemos cerrar
rápidamente nuestro corazón y adoptar un comportamiento evasivo,
complaciente o agresivo. Y las deshumanizamos aún más con etiquetas
como "idiota" o "egoísta".
Cuando somos meros objetos para los demás, no podemos ver el dolor y
la confusión que subyacen a las malas decisiones de comportamiento, y
tampoco podemos ver la luz y la belleza que son la esencia de lo que
somos. Y nuestras acciones se derivan de esa ilusión. Toda violencia
física y emocional se basa en ver al "otro" como un objeto irreal,
inhumano, diferente y separado de nosotros.
En el mundo empresarial, puede que no seamos físicamente violentos
entre nosotros, pero la violencia sutil que se deriva de deshumanizarnos
unos a otros es, no obstante, un problema siempre presente.
86
El líder consciente
"Al ver a las personas a través de los ojos de la igualdad compasiva, nos despojamos de
nuestra impaciencia y nuestra mentalidad controladora. Nos vemos como servidores de los
miembros de nuestro equipo. Nos ponemos en sintonía con nuestro deseo innato de
ayudarles a experimentar alegría y plenitud."
87
El líder consciente
a) Escriba los nombres de tres personas de su organización con las
que haya tenido conflictos en el pasado, seguidos de las
etiquetas con las que juzga cómo las percibe:
Nombre:
Cómo le percibes (sé mezquino y crítico, por ejemplo, "egoísta", "vago",
"condescendiente", "dominante", etc.):
***
Nombre:
Cómo lo percibes a él o a ella:
***
Nombre:
Cómo lo percibes a él o a ella:
88
El líder consciente
b) ¿Cómo influyen tus juicios y etiquetas sobre estas personas en
tu forma de interactuar con ellas y de tratarlas? Sé sincero
contigo mismo.
c) Si cada una de estas tres personas hiciera este mismo ejercicio
contigo, ¿cómo crees que responderían? No intentes
defenderte: métete en la cabeza de las otras personas y mira las
cosas desde su perspectiva.
Nombre:
Cómo pueden percibirme a partir de nuestras interacciones:
***
Nombre:
Cómo pueden percibirme a partir de nuestras interacciones:
89
El líder consciente
Nombre:
Cómo pueden percibirme a partir de nuestras interacciones:
d)¿Qué has aprendido sobre estas relaciones al hacer este ejercicio?
Ejercicio 3.0
Blandir sabiamente la "feroz
espada de la compasión
W
a cultura occidental nos enseña a
considerar la compasión como algo
blando y, francamente, débil y
pasivo.
que ser compasivos nos convierte en débiles
que permiten que otros se aprovechen de
nosotros y que nunca adoptan una postura. Pero
nada más lejos de la realidad. En realidad, la
compasión facilita las conversaciones difíciles
porque nos permite llevarlas a cabo sin ira, hacer
que la gente rinda cuentas con pureza de
intención.
90
"Se sorprenderá de lo que la
gente es capaz de hacer
cuando se siente segura,
valorada e importante. Al
regar el suelo de su ser con
elogios y ánimos sinceros y
sinceros, podrá verlos florecer
desde dentro. Sacará lo mejor
de ellos. Su organización
funcionará mejor que nunca. Y
la mayor recompensa de todas
es la sensación de paz, calidez
y felicidad que creará en su
interior".
El líder consciente
a) Anote los nombres de uno o tres miembros del equipo que no
estén a la altura y con los que pueda estar evitando una conversación
difícil:
Miembro del equipo:
Comportamientos problemáticos específicos:
***
Miembro del equipo:
Comportamientos problemáticos específicos:
***
Miembro del equipo:
Comportamientos problemáticos específicos:
b) En beneficio de estas personas, ¿qué hay que decirles para que
mejoren su comportamiento/rendimiento?
Miembro del equipo:
La retroalimentación honesta que necesita recibir:
91
El líder consciente
Miembro del equipo:
La retroalimentación honesta que necesita recibir:
***
Miembro del equipo:
La retroalimentación honesta que necesita recibir:
c) ¿Cómo puedes dar esta información a cada persona con
amabilidad y compasión? Escribe una conversación compasiva
para cada persona:
Miembro del equipo:
Comentarios compasivos:
***
92
El líder consciente
Miembro del equipo:
Comentarios compasivos:
***
Miembro del equipo:
Comentarios compasivos:
d) Por último, comprométase a mantener esta conversación con
cada una de estas personas.
Notas:
93
El líder consciente
Ejercicios
Alimentar a los
demás con
amor
"Para los líderes, la
gratitud
es
un
catalizador
del
reconocimiento. Nos
hace
buscar
constantemente
lo
ara un líder, la bondad se manifiesta pensando en
bueno de las personas
el bienestar y la felicidad del conjunto. Es
y alimenta nuestro
preocuparse profunda y sinceramente por su
deseo de compartir
gente, ser
nuestra gratitud por
de su progreso y su éxito. Y demostrar lo mucho que te
un trabajo bien hecho.
importan expresando periódica y sistemáticamente tu
Es una luz que
reconocimiento por sus esfuerzos.
llevamos con nosotros
y que atrae a la gente
porque se sienten bien
mismos
1. Escriba los nombres de sus tres o cinco principales consigo
cuando están cerca de
subordinados directos, o de sus colegas si no los tiene:
nosotros."
Ejercicio 1.0
Cultivar la bondad amorosa
F
94
El líder consciente
2. Piense en cada individuo e identifique al menos tres razones por las
que aprecia sinceramente a esa persona:
Nombre:
Tres razones por las que le aprecio:
1.
2.
3.
***
Nombre:
Tres razones por las que le aprecio:
1.
2.
3.
***
Nombre:
Tres razones por las que le aprecio:
1.
2.
3.
***
95
El líder consciente
Nombre:
Tres razones por las que le aprecio:
1.
2.
3.
***
Nombre:
Tres razones por las que le aprecio:
1.
2.
3.
Ahora, comprométete a compartir los pensamientos que has
escrito anteriormente con cada una de estas personas.
Ejercicio 1.1
Ver y conectar con los
miembros de su equipo
1. Escriba los nombres de sus tres
subordinados directos que menos conozca y
toda la información que pueda sobre ellos:
96
"Cuando volvemos a casa
con nosotros mismos y nos
damos
esa
bondad
amorosa que anhelamos,
descubrimos en nuestro
interior una capacidad
ilimitada de amar. Cuanto
más amor damos, más
generamos y más recibimos.
El amor es realmente la
fuente de nuestra mayor
fuerza, la cualidad que
suscita lo mejor y más puro
en nosotros, que nos
fortalece contra todo odio,
negatividad y desafío".
El líder consciente
Nombre:
• ¿Está casado/a?
• En caso afirmativo, ¿cómo se llama su cónyuge?
• ¿Tiene hijos?
• En caso afirmativo, ¿cómo se llaman sus hijos?
• ¿Cuáles son sus aficiones?
• ¿Cuáles son sus talentos y habilidades que no se utilizan o no se ven
en el trabajo (por ejemplo, tocar la guitarra, bailar, pintar, etc.)?
• ¿Cuáles son sus objetivos o aspiraciones vitales más importantes?
• ¿Cómo pasa su tiempo libre?
• Si tuviera que impartir un curso o escribir un libro, ¿de qué trataría?
• ¿Cómo se ve dentro de cinco años?
• ¿Por qué eligió esta carrera?
97
El líder consciente
• ¿Por qué eligió esta empresa?
• ¿Cómo quiere que le recuerden?
***
Nombre:
• ¿Está casado/a?
• En caso afirmativo, ¿cómo se llama su cónyuge?
• ¿Tiene hijos?
• En caso afirmativo, ¿cómo se llaman sus hijos?
• ¿Cuáles son sus aficiones?
• ¿Cuáles son sus talentos y habilidades que no se utilizan o no se ven
en el trabajo (por ejemplo, tocar la guitarra, bailar, pintar, etc.)?
• ¿Cuáles son sus objetivos o aspiraciones vitales más importantes?
• ¿Cómo pasa su tiempo libre?
98
El líder consciente
• Si tuviera que impartir un curso o escribir un libro, ¿de qué trataría?
• ¿Cómo se ve dentro de cinco años?
• ¿Por qué eligió esta carrera?
• ¿Por qué eligió esta empresa?
• ¿Cómo quiere que le recuerden?
***
Nombre:
• ¿Está casado/a?
• En caso afirmativo, ¿cómo se llama su cónyuge?
• ¿Tiene hijos?
• En caso afirmativo, ¿cómo se llaman sus hijos?
• ¿Cuáles son sus aficiones?
99
El líder consciente
• ¿Cuáles son sus talentos y habilidades que no se utilizan o no se ven
en el trabajo (por ejemplo, tocar la guitarra, bailar, pintar, etc.)?
• ¿Cuáles son sus objetivos o aspiraciones vitales más importantes?
• ¿Cómo pasa su tiempo libre?
• Si tuviera que impartir un curso o escribir un libro, ¿de qué trataría?
• ¿Cómo se ve dentro de cinco años?
• ¿Por qué eligió esta carrera?
• ¿Por qué eligió esta empresa?
• ¿Cómo quiere que le recuerden?
10
El líder consciente
2.Después de completar este ejercicio, ¿te ha sorprendido lo poco que
sabías o te ha complacido lo mucho que sabías sobre cada
individuo?
a) ¿Cuál es tu compromiso para conocer mejor a cada una de estas
tres personas? Escribe un plan detallado para cada persona:
Persona 1:
Persona 2:
Persona 3:
"Los grandes líderes sacan lo mejor de los demás. La atención es un elemento esencial
para ello. Si no t e sientes conectado con tu jefe, ¿cómo pueden inspirarte o llevarte
más allá de tus límites?".
10
El líder consciente
Ejercicio 2.0
Reconocer y recompensar a
los miembros del equipo
R
a investigadora Emily Heaphy y la consultora
Mar- cial Losada examinaron la eficacia de 60
equipos directivos de una gran empresa de
procesos de información.
empresa. La "eficacia" se midió en función de los
resultados financieros, los índices de satisfacción de
los clientes y las valoraciones de 360 grados de los
miembros del equipo.
descubrió que el factor que producía la mayor diferencia
entre los equipos con más y menos éxito fue la proporción
de comentarios positivos ("Estoy de acuerdo", por
ejemplo,
o "Es una idea estupenda") a los comentarios negativos
("No estoy de acuerdo contigo" o "Ni siquiera
deberíamos plantearnos hacer eso") que se hacen los
participantes entre sí. (Los comentarios negativos
incluyen comentarios sarcásticos o despectivos).
"Los mejores líderes
siempre
buscan
formas de reconocer
y elogiar a su gente.
Ven de verdad a su
gente y se fijan en sus
contribuciones.
Nunca los dan por
nunca los dan
por sentados, y la
gente lo nota".
El ratio medio de los equipos con mejores resultados fue de 5,6 (es decir,
casi seis comentarios positivos por cada negativo). La media de los
equipos de rendimiento medio fue de 1,9 (casi el doble de comentarios
positivos que negativos). Pero la media de los equipos de bajo
rendimiento, de 0,36 a 1, era como mucho de tres comentarios negativos
por cada positivo.
La gratitud, el aprecio, el reconocimiento y el estímulo son el aceite que
engrasa las ruedas de las organizaciones, aumentan la confianza y fomentan la
cooperación. En pocas palabras, nos sentimos mejor con nosotros mismos,
rendimos más y disfrutamos más trabajando con personas que nos animan y
reconocen nuestras contribuciones.
10
El líder consciente
a) Describa detalladamente su sistema de reconocimiento formal
para su equipo y/o su organización:
b) Cuando miras esto, ¿ t e parece suficiente?
Enumere de tres a cinco formas en las que podría reconocer mejor
formalmente las contribuciones de los miembros del equipo:
c) ¿Cómo reconoce a la gente, personal e informalmente?:
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El líder consciente
d) ¿Cree que hace estas cosas lo suficiente?
Enumere de tres a cinco formas en las que podría reconocer mejor de
manera informal las contribuciones de los miembros del equipo:
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El líder consciente
Conclusión
T
uchas gracias por haber completado este cuaderno de ejercicios y
espero que te hayas beneficiado realmente de él. Si desea
profundizar en su viaje o simplemente continuar con el buen
trabajo que ha hecho hasta ahora, póngase en contacto con
nosotros.
También puedes descargarte nuestra aplicación Mindful Minutes de
Google o Apple App Store y disfrutar de un programa de apoyo para la
práctica continua del liderazgo consciente en forma de meditaciones,
charlas, escritos y entrevistas.
Que estés bien y seas profundamente feliz,
Michael Bunting
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El líder consciente
Sobre el autor
M
ichael Bunting es el fundador de la consultora de liderazgo
WorkSmart Australia, que asesora a organizaciones que van
desde multinacionales globales hasta empresas medianas.
de liderazgo, mindfulness, compromiso, alineación, valores y cultura. Es
autor de The Mindful Leader y coautor de A Practical Guide to Mindful
Meditation con Patrick Kearney y Extraordi- nary Leadership in Australia G
New Zealand con Jim Kouzes y Barry Pos- ner, los principales
investigadores y autores del mundo en el campo del liderazgo. También
enseña Mindful Leadership en el premiado Global Executive MBA de la
Universidad de Sydney.
Michael colabora regularmente con artículos para revistas del sector,
como CEO Magazine, BRW, SmartCompany e Inside HR. También ha
aparecido en Sky Business News y en varias emisoras de radio. Realiza
presentaciones magistrales a gran escala en eventos del sector, ferias
comerciales y reuniones de empresa.
Michael mantiene una práctica personal disciplinada de mindfulness desde
1994 y enseña liderazgo mindful a empresas y administraciones públicas
desde 1999. Michael tiene dos licenciaturas en empresariales y un
posgrado en psicoterapia basada en mindfulness.
Vive con su familia en Sydney, Australia.
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