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Un enfoque transteórico para cambiar las organizaciones
Artículo publicado en Administration and Policy in Mental Health y Mental Health Services Research - marzo de 2001
DOI: 10.1023/A:1011155212811
CITACIONE
S
LEA
10,011
271
3 autores:
Janice M Prochaska
James O Prochaska
Pro-Change Behavior Systems, Inc.
Universidad de Rhode Island
99 PUBLICACIONES 3.467 CITAS
213 PUBLICACIONES 33.169 CITAS
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Deborah Ann Levesque
34 PUBLICACIONES 1.388 CITAS
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Un enfoque transteórico para cambiar las organizaciones
Janice M. Prochaska; James O. Prochaska; Deborah A. Levesque
Administration and Policy in Mental Health; Mar 2001; 28, 4; ProQuest Health and Medical Complete
pg. 247
Reproducido con permiso del propietario del copyright. Prohibida su reproducción sin autorización.
248Administración y política de salud mental
elegir una teoría en lugar de otra, salvo por preferencias y opiniones
personales. Además, el campo no es progresivo porque no hay una
acumulación ap- parentada de conocimientos que conduzca a una ciencia
del cambio organizativo. No es de extrañar que esta disciplina haya sido
ampliamente criticada como el dominio de los "brujos" (Micklethwait &
Wooldridge, 1996).
En el campo del c a m b i o organizativo, no existe una acumulación
aparente de conocimientos que conduzca a una ciencia del cambio
organizativo. No es de extrañar que se haya criticado como el dominio de
los "brujos".
Según Winum, Ryterband y Stephensen (1557), la mayoría de los
intentos de aplicar el cambio organizativo no tienen éxito porque se
violan o ignoran los principios y conocimientos sobre la psicología del
cambio. Porras y Robertson (1992) creen que la ausencia de un modelo
de desarrollo organizativo amplio, ampliamente aceptado, utilizable y
basado en el cambio es una debilidad importante en este campo. Se
necesita un marco teórico que pueda empezar a integrar las principales
teorías del cambio y generar intervenciones basadas en datos para
gestionar el cambio organizativo. El Modelo Transteórico del Cambio ha
sido reconocido como el enfoque más influyente para la integración de las
teorías y prácticas del cambio de comportamiento (Pendlebury, 1996), y
ahora se está aplicando al campo de la implementación del cambio
organizativo.
El Modelo Transteórico se desarrolló para ser un marco que pudiera
integrar las principales teorías del cambio, que tradicionalmente se han
considerado en conflicto e incompatibles. Es probable que los líderes del
cambio organizativo protesten diciendo que el cambio de comportamiento
individual es sencillo en comparación con el cambio organizativo. ¿Por qué
deberían estar dispuestos a generalizar la teoría y la investigación sobre el
cambio individual a los cambios en las organizaciones? En primer lugar, nos
gustaría señalar la postura de Van De Ven y Poole (1995) de que las teorías
del cambio organizativo se han inspirado en gran medida en una amplia gama
de disciplinas, como la psicoterapia (por ejemplo, Freud, 1955), el desarrollo
infantil (por ejemplo, Piaget, 1952), la evaluación (por ejemplo, Gould,
1989) y la sociología (por ejemplo, Merton, 1957). Además, Pfeffer (1993)
muestra cómo las disciplinas menos desarrolladas, como el cambio
organizativo, se benefician de disciplinas más desarrolladas, como el cambio
de comportamiento individual. Porras y Robertson (1992) afirman que el
cambio en el comportamiento individual de los miembros de la organización
es el núcleo del cambio organizativo.
En este artículo se explicarán los principios conceptuales del cambio
postulados por el Modelo Transteórico. A continuación, se mostrará
cómo se ha probado este modelo en experimentos controlados con
poblaciones enteras para demostrar que las intervenciones por etapas
superan a las orientadas a la acción. Por último, mostraremos cómo los
principios de adaptación por etapas pueden aplicarse a la implementación
del cambio organizativo.
Janice M. Prochaska, James 0. Prochaskq y Deborah A. Leuesque
EL MODELO TRANSTEÓRICO DEL CAMBIO
En los últimos 20 años, el Modelo Transteórico del Cambio ha demostrado
s u capacidad para explicar el cambio de comportamiento en una amplia
gama de conductas, desde las adicciones hasta las prácticas profesionales
(DiClemente y Hughes, 1990; Levesque, Gelles y Velicer, 2000; Prochaska y
DiClemente, 1983; Prochaska, Redding, Harlow, Rossi y Velicer, 1994). El
Modelo Transteórico (MTM) integra una serie de estructuras teóricas
fundamentales para el cambio: etapas de cambio, equilibrio decisional (Janis
y Mann, 1977) y procesos de cambio. A diferencia de la mayoría de los
demás paradigmas de gestión del cambio, s e han invertido casi 60 millones
de dólares en investigación para evaluar la eficacia de las intervenciones
basadas en el modelo. El principal avance d e l enfoque TTM es la capacidad
de influir en toda una población (por ejemplo, todos los empleados) mediante
intervenciones individualizadas e interactivas que han producido efectos sin
precedentes en la población.
Etapa ol Cambio
El estadio de cambio es el constructo organizativo central del MTT. Los
estudios sobre el cambio (Prochaska y DiClemente, 1983) han descubierto
que las personas progresan a través de una serie de cinco etapas cuando
modifican su comportamiento por sí mismas o con la ayuda de intervenciones
formales: (1) Precontemplación: no tienen intención de actuar en l o s
próximos 6 m e s e s ; (2) Contemplación: tienen intención de actuar en los
próximos 6 meses; (3) Preparación: tienen intención de actuar en los
próximos 30 días; (4) Acción: han realizado cambios manifiestos hace menos
de 6 meses; y (5) Mantenimiento: han realizado cambios manifiestos hace
más de 6 meses.
Las investigaciones que comparan la distribución de las etapas en una
serie de comportamientos y poblaciones revelan que aproximadamente el
40% de las personas que se preparan para la acción se encuentran en
precon- templación, el 40% en contemplación y sólo el 20% en
preparación (Velicer et al., 1995; Laforge, Velicer, Richmond y Owen,
1999). Si sólo el 20% de los empleados de una organización están
preparados para pasar a la acción, no es de extrañar que la mayoría de las
iniciativas fracasen. Es probable que las personas que se encuentran en
las fases de precontemplación y contemplación vean el cambio como una
imposición y se resistan si se les obliga a pasar a la acción antes de estar
preparados. Cuando la mayoría del personal se encuentra en las fases de
precontemplación y contemplación, las organizaciones deben preparar a
sus empleados creando las condiciones para el cambio.
Equilibrio decisional
El Inventario de Equilibrio Decisional (Velicer, DiClemente, Prochaska y
Brandenburg, 1985), derivado del trabajo de J=nis y Mann (1977), consta de
dos escalas: los pros del cambio y los contras del cambio. En un estudio
integral sobre 12 comportamientos diferentes, Prochaska y sus colegas
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Administración y política de salud mental
(1994) descubrieron que el equilibrio entre los pros y los contras estaba
sistemáticamente relacionado con la etapa de cambio en todas las conductas
examinadas: Los contras del cambio superaban a los pros en la etapa de
precontemplación; había un cruce entre los p r o s y los contras en las etapas
intermedias; y los pros superaban a los contras en la e t a p a d e acción. A
partir de estos 12 estudios, los investigadores descubrieron que el grado de
cambio en los pros y los contras debe progresar a lo largo de las etapas de
cambio: Progresar de la Precontemplación a la Acción implicaba un aumento
de 1 desviación estándar en los pros de realizar un cambio de conducta, y
una disminución de 0,5 desviaciones estándar en los contras de realizar el
cambio (Prochaska, 1994). Hemos replicado las relaciones entre la etapa y
los pros y los contras en cada comportamiento de cambio organizativo que
hemos examinado, incluyendo (1) la disposición a participar en la prestación
de servicios de colaboración (empleados universitarios) (Levesque,
Prochaska, & Prochaska, 1999); (2) la disposición para una
fusión/adquisición (empleados de una empresa de intermediación
alimentaria);
(3) disposición a participar en equipos de alto rendimiento (empleados
universitarios); (4) disposición a la atención gestionada (personal de agencias
de salud mental) (Pro- chaska, 2000); (5) disposición a comprar software
(asistentes a conferencias comerciales); (6) disposición a utilizar un enfoque
por etapas para el cambio organizativo (consultores de gestión del cambio); y
(7) disposición a la mejora continua de la calidad (administración del
hospital VA). Estos resultados aportan cada vez más pruebas de la aplicación
del MTT al cambio organizativo.
Procesos de cambio
En un análisis comparativo de 24 sistemas principales de psicoterapia,
Prochaska (1979) destiló un conjunto de 10 procesos fundamentales que
pueden producir cambios. El conjunto se refinó tras posteriores análisis
teóricos (Prochaska & DiClemente, 1984) y estudios empíricos (Prochaska &
DiClemente, 1985). Estos procesos también describen actividades
encubiertas y manifiestas que los líderes pueden fomentar o suscitar en el
personal para ayudarles a cambiar comportamientos laborales, afectos,
cogniciones o relaciones interpersonales. A continuación se definen los 10
procesos aplicados al cambio organizativo:
1. C o n c i e n c i a c i ó n . Tomar conciencia de un problema y de sus
posibles soluciones;
2. Alivio dramático: Despertar emocional, como el miedo a fracasar en
el cambio y la inspiración para cambiar con éxito;
3. Autoevaluación: Apreciar que el cambio es importante para la propia
identidad, la felicidad y el éxito;
4. Autoliberación: Creer que un cambio puede tener éxito y
comprometerse firmemente con el cambio;
5. Reevaluación medioambiental: Apreciar que el cambio tendrá un
impacto positivo en el entorno social y laboral;
6. Gestión del refuerzo: Encontrar recompensas intrínsecas y extrínsecas
para las nuevas formas de trabajar;
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Janice M. Prochaska, James 0. Prochaskq y Deborah A. Leuesque
7. Contracondicionamiento. Sustitución de las antiguas formas de
trabajar por nuevos comportamientos y cogniciones;
8. Relaciones de ayuda: Buscar y utilizar el apoyo social para facilitar el
cambio;
9. Control de estímulos: Reestructuración del entorno para provocar
nuevos comportamientos e inhibir viejos hábitos.
10. Liberación social: Capacitar a las personas ofreciéndoles más
opciones y recursos.
Los primeros datos sobre la integración de los procesos de las etapas
(DiClemente et al., 1991; Prochaska & DiClemente, 1983, 1984) muestran
que los autocambiadores en diferentes etapas enfatizan diferentes procesos de
cambio. La comprensión actual de la integración de etapas y procesos se
presenta en la Tabla 1 (Prochaska, DiClemente y Norcross, 1992).
Intervenciones individualizadas frente a las orientadas a la acción y a nivel organizativo
La investigación sobre la TTM ha demostrado que las intervenciones
adaptadas a cada etapa pueden tener u n impacto mucho mayor que los
programas orientados a la acción y de talla única, ya que aumentan la
participación y la probabilidad de que las personas pasen a la acción. El
paradigma de la acción equipara el cambio con la adopción de medidas
manifiestas, como dejar de fumar o adoptar un nuevo comportamiento
laboral. Un paradigma de etapas equipara el cambio con el progreso a través
de una serie de etapas que incluyen la acción manifiesta.
Cuando los programas orientados a la acción se ofrecen de forma gratuita,
suelen participar porcentajes reducidos de la población elegible, por ejemplo,
entre el 1 y el 5% de los fumadores. Por el contrario, cuando nos dirigimos a
una población de más de 5.000 fumadores que estaban preparados para dejar
de fumar, preparándose o no preparados, pudimos reclutar a más del 81%
(Fava, Velicer y Prochaska, 1995). En un segundo estudio basado en la
población en una HMO, pudimos reclutar proactivamente a más del 85%.
Esto supone un enorme aumento con respecto a los índices de participación
encontrados en programas orientados a la acción para fumadores (Orleans et
al., 1991; Schmidt, Jeffrey, & Hellerstedt, 1989).
Las intervenciones adaptadas a cada etapa pueden tener un mayor impacto
que las de talla única.
todos los programas al aumentar la probabilidad de que los individuos pasen
a la acción. Las intervenciones para fumadores adaptadas a cada etapa
duplicaron con creces las tasas de abandono del hábito de fumar de las
mejores intervenciones orientadas a la acción disponibles (Prochaska,
DiClemente, Velicer y Rossi, 1993). Las intervenciones adaptadas a cada
etapa han superado a las intervenciones de talla única para la adquisición de
ejercicio (Marcus et al., en prensa), el comportamiento dietético (Campbell et
al., 1994) y el cribado mamográfico (Rakowski et al., 1998).
Estas conclusiones tienen importantes implicaciones para los programas de
cambio organizativo. En primer lugar, las intervenciones pueden
individualizarse y adaptarse a la disposición al cambio de los empleados. Las
intervenciones adaptadas a cada etapa pueden reducir la resistencia,
disminuir el estrés y reducir el tiempo necesario para implantar el cambio.
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TABLA 1
Etapas del cambio individual en las que se hace hincapié en determinados procesos de cambio
Etapas
Precontemplación
Procesos
Concienciación
Alivio dramático
Reevaluación
medioambiental
Contemplación
Preparación
Acción
Mantenimiento
Autoevaluación
Autoliberación
Gestión de contingencias
Relación de ayuda
Contracondicionamiento
Control de estímulos
Janice M. Prochaska, James 0. Prochaskq y Deborah A. Leuesque
acelerar el movimiento hacia la Etapa de Acción. En segundo lugar, las
intervenciones adaptadas a cada etapa brindan a todo el personal la
oportunidad de participar en el proceso de cambio, aunque no estén
preparados para p a s a r a la acción.
El cuadro 2 muestra la similitud con el patrón individual del patrón
integrador de relaciones hallado empíricamente entre los procesos y las
etapas del cambio organizativo (Prochaska, 2000). Las organizaciones
pueden ser más eficaces si adaptan las intervenciones a l a s necesidades de
los empleados en cada etapa del cambio. Por ejemplo, con los empleados que
se encuentran en la E t a p a d e Precontemplación, las organizaciones
pueden facilitar la toma de conciencia (por ejemplo, comunicando
información sobre las consecuencias del cambio y de no cambiar) para
ayudar a los empleados a progresar a la Etapa de Contemplación. Presionar a
sus empleados para que actúen de inmediato puede generar resistencia y
resentimiento. Por otra parte, con los empleados que ya están en la fase de
acción, las organizaciones pueden facilitar el control de los estímulos (por
ejemplo, proporcionando recursos para apoyar sus cambios) y las relaciones
de ayuda (por ejemplo, proporcionando solucionadores de problemas) para
ayudar a los empleados a mantener los cambios.
RESISTENCIA O DISPOSICIÓN AL CAMBIO
En una encuesta realizada en 400 organizaciones, Deloitte y Touche
(1996) descubrieron que la resistencia de los empleados al cambio es la razón
n ú m e r o uno por la que fracasan las iniciativas de cambio en las
organizaciones. Muchas veces, la resistencia se debe a una ejecución mal
planificada de las iniciativas de cambio (Winum, Ryterband y Stephensen,
1997; Conner, 1992). Un error común que cometen los líderes es pensar que,
como ya están preparados para pasar a la acción, pueden imponer iniciativas
de acción a los empleados que no están preparados. Los líderes pueden
dedicar un tiempo y un esfuerzo considerables al progreso a través de las
primeras fases del cambio para una iniciativa importante como la mejora
continua de la calidad. Dedican tiempo a debatir los pros y los contras de tal
iniciativa. Leen material, hablan con consultores y asisten a seminarios.
Evalúan la ruptura a corto plazo y el ahorro a largo plazo. Cuando pasan a l a
f a s e d e preparación, están convencidos de que las ventajas superan
claramente a los inconvenientes de cambiar su organización. Están listos para
pasar a la acción y actúan como si todos los demás miembros de la
Reproducido con permiso delorganización
propietario hubieran
del copyright.
Prohibida
su reproducción sin autorización.
participado
en la preparación.
Los líderes proceden a imponer sus planes de acción a los empleados y a
menudo se sorprenden de cuánta resistencia al cambio se crea. En un anuncio
en populares revistas de negocios, Deloitte y Touche afirman: "El cambio
impuesto es un cambio opuesto". Imponer acciones con la fuerza de la
autoridad en organizaciones que no están preparadas e s t á abocado a
producir conflictos. Los directivos, como observadores de los empleados,
pueden atribuir el conflicto y la resistencia
CUADRO 2
Etapas del cambio organizativo en las que se hace hincapié en determinados procesos de cambio
Precontemplación
Contemplación
Alivio dramático
Autoevaluación
Pensar en el compromiso
Preparació
n
Equipos
Acción
Mantenimiento
Concienciación
Compromiso
Contraacondicionamie
nto
Control del estímulo
Relación de ayuda
Gestión del refuerzo
Janice M. Prochaska, James 0. Prochaskq y Deborah A. Leuesque
a la disposición de los empleados. "Nuestros empleados tienen muy poca
visión o motivación. Están anclados en el pasado y son criaturas de
costumbres seguras de sus viejas formas de trabajar. Siempre se oponen a
lo que proponemos". Los empleados, como reaccionarios a la
implantación impuesta, son mucho más propensos a atribuir el problema a
la situación o al líder. "No estamos preparados para esto. Ya estamos otra
vez, y aún no hemos superado la última iniciativa de cambio. El director
general no ha considerado todas las implicaciones de este tipo de
cambio".
Los líderes proceden a imponer sus planes de acción a los empleados y a
menudo se sorprenden de cuánta resistencia al cambio se crea.
Desde fuera entendemos este conflicto y esta resistencia como el resultado
inevitable de un choque de paradigmas. El paradigma dominante del cambio
en el siglo XX ha sido el paradigma de la acción. Los empleados y las
organizaciones cambian cuando pasan a la acción: adoptan una nueva forma
de trabajar o un nuevo s i s t e m a informático. Los líderes tienden a estar
especialmente orientados a la acción y reaccionan con impaciencia y
frustración cuando sus empleados no están preparados para seguirles
inmediatamente.
Considere dos enfoques alternativos del cambio planificado a nivel de la
organización impuesto a los empleados a nivel individual. La consecuencia
ideal es que e l cambio impuesto produzca un progreso de los empleados
hacia el objetivo deseado. La consecuencia no planificada en demasiados
casos es provocar la resistencia de los empleados. Este enfoque de la acción
podría i n t e r p r e t a r s e como debido a un conflicto inherente entre los
intereses de la organización y los de los individuos que la componen. Sin
embargo, nuestro punto de vista es que, con demasiada frecuencia, la
resistencia previsible se debe a un conflicto imprevisto entre los líderes
dispuestos a actuar y los empleados que no han sido preparados. Es muy
probable que estos empleados perciban la iniciativa de cambio como una
coacción social o un control por parte de la autoridad del líder a la que son
propensos a resistirse. La resistencia puede ser tanto al cambio como a los
cambiadores.
Un enfoque más prometedor es la influencia social, en la que los líderes
científi
Evaluar de forma precisa y sensible las fases de cambio de cada empleado. A
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propietario del
Prohibida
su reproducción
sinseautorización.
las copyright.
intervenciones
e interacciones
planificadas
adaptan al
estadio del empleado. La consecuencia previsible es una mayor participación,
menos resistencia y más progreso (o cambio) hacia el objetivo deseado.
Fíjese en las lecciones aprendidas en el campo del cambio de
comportamiento sanitario. La relación médico-paciente tradicional era una
relación de poder y autoridad. El médico, como autoridad, tenía el poder de
controlar a los pacientes para que cumplieran sus órdenes: "Tómese la
medicina como le han recetado". Incluso cuando esas órdenes eran e n
interés de los pacientes, el 50% no las c u m p l í a . Así que se pasó de un
modelo de cumplimiento a un modelo de adhesión.
Administración y política de salud mental
donde el poder estaba en las reglas: "¡Sigue las normas y toma tu
medicación!". Aun así, el 50% de los pacientes no cumplían las normas,
en parte porque era el médico quien las imponía. Más recientemente, la
medicina, al igual que muchas organizaciones modernas, ha pasado a un
modelo de capacitación. Aquí el supuesto era que el médico o el líder
tiene el poder y se lo dará al paciente o a los empleados. Y aún así, el
50% de los pacientes no siguen esas recetas empoderadas.
En la actualidad, este campo ha progresado hacia un modelo de
preparación en el que s e reconoce que los pacientes y los empleados ya
poseen el poder de cambiar o resistirse en función del trato que reciban.
Cambiarán cuando estén preparados. Los médicos y los líderes pueden
aprovechar su influencia social para ayudar a sus pacientes o empleados a
prepararse para los cambios que pueden mejorar el bienestar de las personas
y las organizaciones.
¿Cuáles son las recetas populares para gestionar a los empleados que se
resisten al cambio? Douglas K. Smith, autor de Taking Charge of Change
(1996) y coautor de The Wisdom of Teams (1994) r e c o m i e n d a despedir a
los que se resisten. Winum y asociados (1997) recomiendan desplazarlos o
r e c o l o c a r l o s . Despedir o retirar al 40% de los empleados q u e
probablemente se encuentren en la fase de precontemplación y se resistan a
las medidas que se les impongan es una fórmula para el fracaso más que para
el éxito. Reclutarlos detectando en qué fase del ciclo de cambio se
encuentran y comunicarles la importancia de sus puntos de vista sobre la
iniciativa de cambio son formas mucho más sensibles y científicas de
gestionar la resistencia al cambio.
La principal razón por la que el personal en la fase de
precontemplación puede resistirse a una iniciativa de cambio es que,
desde su punto de vista, los beneficios del cambio previsto pueden no ser
lo suficientemente grandes. Puede que tengan razón. No todos los
cambios que propone la dirección son acertados. Si las intervenciones de
gestión del cambio adaptadas a cada etapa no consiguen aumentar la
percepción de las ventajas de cambiar dentro de una organización, esto
puede ser un mensaje importante para la dirección de que la iniciativa
debe ajustarse o incluso abandonarse. Cuando está claro que los
beneficios del cambio superan a los costes, las intervenciones adaptadas a
la etapa siempre han dado como resultado un aumento de las ventajas
para los empleados en la etapa de precontemplación. si las ventajas
aumentan, los empleados en la etapa de precontemplación están
progresando y los líderes reciben información de que sus empleados están
aceptando la iniciativa de cambio organizativo.
La bibliografía sobre organización ofrece pocos datos sobre los índices de
participación en programas de cambio organizativo. ¿Qué porcentaje del
personal participa activamente en los programas de reestructuración o
reingeniería de la organización? ¿Qué porcentajes se resisten o resienten los
esfuerzos por p r e s i o n a r l o s o coaccionarlos para que cambien si no están
preparados para actuar? La MTT puede utilizarse para evaluar los índices de
participación de los empleados en todas las fases del cambio. No necesitamos
basarnos
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Janice M. Prochaska, James 0. Prochaskq y Deborah A. Leuesque
sobre conclusiones relativamente crudas de que la principal causa de fracaso
de las iniciativas de cambio es la resistencia al cambio.
Un ejemplo de fracaso en el cambio de una organización debido a la
escasa participación de los empleados fue el de un nuevo presidente de
una universidad estatal que tenía una visión inspiradora de la enseñanza
superior. El problema fue que su discurso inaugural sólo inspiró a un
pequeño porcentaje de profesores. A pesar de que la universidad había
experimentado una disminución crónica de recursos y un deterioro
constante de sus programas académicos y de su planta física, sólo una
minoría de profesores estaba dispuesta a llevar a cabo una reingeniería de
la universidad. El nuevo rector no tardó en deprimirse. Se enfrentaba a
dos opciones inaceptables: Tratar de empujar a los profesores a la acción
y arriesgarse a la resistencia, la expulsión y la pérdida de confianza, o
resignarse al deterioro de la situación de la universidad.
Cuando el presidente solicitó asesoramiento, descubrió una alternativa
innovadora. Se enteró de que, c u a n d o se incorporó a la universidad,
probablemente se t r a t a b a de una organización en fase de
precontemplación, lo que significaba q u e no tenía intención de
reestructurarse en un futuro previsible. Le resultó útil comprender que los
esfuerzos que consideraba un fracaso bien podrían haber sido un éxito. Sí, no
había conseguido que la organización pasara a la acción, pero había logrado
facilitar el paso de la precontemplación a la contemplación. La universidad
estaba inmersa en los debates más vitales d e l a s dos últimas décadas.
Después de su primer año como presidente, la mayoría del profesorado
parecía estar plenamente comprometido en la contemplación de una
reestructuración de la universidad más radical de lo que habían creído
posible. Unos dos años después de su decepcionante discurso inaugural, el
presidente de l a universidad se congratuló de que su organización pasara a
la acción, ya que el claustro de profesores aprobó cuatro asociaciones
multidisciplinares como proyectos para poner a prueba sus ideas, que
inicialmente se juzgaron inviables e inaceptables.
Retención en programas de cambio
Al igual que el paradigma de la acción produjo bajos índices de
participación, también dio lugar a bajos índices de retención. Casi el 50%
de los participantes en programas de cambio de conducta abandonan
rápidamente y de forma inadecuada, según la opinión de sus asesores
(Wierzbicki y Pekarik, 1993).
¿Cómo abandonan los empleados el proceso de cambio en las
organizaciones? Una forma dramática es el cese mediante la dimisión. Por
ejemplo, en una agencia de servicios humanos, el Director General tenía
poder para imponer cambios radicales en la organización. Este CEO de
servicios humanos estaba orientado a la acción. Preparar adecuadamente a los
empleados para el cambio no formaba parte del proceso. Cuando los
empleados se encuentran en programas orientados a la acción para los que no
están adecuadamente preparados, ¿qué suelen hacer? Darse de baja,
abandonar, irse. En un año, esta agencia de servicios humanos perdió a más
de 90 de sus 150 empleados.
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258Administración y política de salud mental
empleados. Esta pérdida fue costosa para los empleados, para sus clientes y
para la agencia, que tuvo que gastar considerables recursos para sustituirlos.
Adaptar una intervención planificada a la fase de cambio del empleado puede
ayudar a retener a los empleados en lugar de ahuyentarlos. El cambio ya es
bastante estresante incluso cuando estamos bien preparados para sus
exigencias. La acción impuesta a personas que no están adecuadamente
preparadas puede llegar a ser intolerable.
El cambio ya es bastante estresante incluso cuando estamos bien
preparados para afrontarlo. La acción impuesta a personas que no están
adecuadamente preparadas puede llegar a ser intolerable.
En los centros de trabajo, las personas pueden abandonar el proceso de
cambio sin marcharse. Pueden pasar a la condición de jubilados. Pueden
p a s a r p o r e l a r o y seguir cobrando un sueldo, aunque no estén
realmente comprometidos con la nueva misión de la o r g a n i z a c i ó n . O
pueden pasar a f o r m a r parte de la población que se resiste activa o
pasivamente al proceso de cambio, con la esperanza de que fracase. Si la
organización vuelve a sus patrones anteriores, los que se resisten pueden
verlo como una confirmación de su creencia de que el cambio era el
problema, no ellos.
Maximizar el impacto del cambio
Durante décadas se ha sabido que los programas de cambio de
comportamiento más eficaces han aplicado intervenciones individualizadas e
interactivas a cargo de agentes de cambio. Esta estrategia está muy limitada
porque no es factible disponer de consultores que intervengan cara a cara con
todos los individuos de una organización. Los expertos en cambio sabios se
limitaron a interactuar con aquellos individuos o grupos en los que s e
producirían los efectos más inmediatos. Por lo general, se trata de personas
que se encuentran en la fase de preparación; de ahí la conveniencia de ofrecer
únicamente programas orientados a la acción. Los líderes buscarían a los
innovadores y a los primeros adoptantes, tal y como r e c o m i e n d a la
teoría de la difusión de la innovación (Rogers, 1995). Se espera que este
grupo relativamente pequeño de empleados se una a un programa de acción
sin oponer resistencia, ya que se encuentran en la fase de preparación. La
teoría de la difusión predice entonces que los innovadores y los primeros en
adoptar la innovación serán la fuerza que la difunda por toda la organización.
Sin embargo, la teoría de la difusión tiene una limitación: se basa en la
difusión de la tecnología en la agricultura, y este proceso suele durar entre 20
y 30 años. Incluso hoy en día, muchas innovaciones científicas, médicas y
técnicas tardan entre 20 y 3 0 años en difundirse entre la población.
Obviamente, este plazo es demasiado largo para ser práctico en una
economía postinformación.
Kotter (1996) en su libro, Leading Change, describe un proceso de 8
etapas que debe seguir una secuencia prescrita en un formato de talla única.
El sitio
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Janice M. Prochaska, James 0. Prochaskq y Deborah A. Leuesque
El problema es que no hay una talla única. Lo que hemos estado
desarrollando en los últimos 15 años son sistemas de tecnología de la
información diseñados para gestionar el cambio de la población de forma
individualizada. Estos programas permiten a los directivos realizar
intervenciones individualizadas e interactivas en poblaciones de empleados.
Como sistemas expertos, modelan la forma en que los líderes
interactuarían con los individuos en cada etapa del cambio.
A partir de medidas breves pero válidas, los empleados pueden obtener
información personal sobre su fase de c a m b i o : Cómo evalúan actualmente
los pros y los contras de una iniciativa de cambio específica, qué procesos de
cambio aplican suficientemente y cuáles están infrautilizando o
sobreutilizando para su fase de cambio. Pueden aprender qué contribuciones
actuales pueden hacer a una iniciativa de cambio, independientemente de su
disposición a actuar. También se les ofrecen estrategias específicas, pequeñas
pero significativas, que pueden aplicar para pasar a la siguiente fase. Con el
tiempo, reciben evaluaciones científicas que pueden mostrarles de forma
sensible signos de progreso. Se les refuerzan esos progresos y se les ofrece
un aprendizaje guiado para ayudarles a superar las etapas del cambio. El
objetivo del programa es ayudar al mayor número posible de empleados a
avanzar hacia la implantación del cambio.
CONCLUSIONES
El Modelo Transteórico tiene el potencial de hacer por la disciplina del
cambio organizativo lo que ha hecho por el campo del cambio de
comportamiento individual. Conceptualmente, la dimensión de las etapas
de cambio puede utilizarse para integrar principios y procesos de cambio
de modelos de cambio divergentes. Desde el punto de vista empírico, las
relaciones sistemáticas entre variables, como las etapas, los procesos y los
pros y los contras del cambio, pueden demostrarse en distintos
problemas, poblaciones y organizaciones. Puede producirse una
acumulación de conocimientos que dé lugar a una ciencia de la aplicación
intencional o planificada del cambio. En la práctica, esta ciencia
emergente del cambio puede ser aplicada por los líderes para reducir la
resistencia al cambio, aumentar la participación en el cambio, reducir los
abandonos del cambio, aumentar el progreso y mejorar en gran medida la
aplicación de las iniciativas de cambio organizativo.
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