Lo que saben las empresas felices
por Collins Hemingway, Dan
Baker y Cathy Greenberg
Introducción
De unos empleados motivados depende el éxito empresarial y solo se
sentirán así si las empresas son capaces de proporcionarles misión,
liderazgo y un funcionamiento basado en el sentido y en la inspiración.
La realidad se encuentra, sin embargo, repleta de líderes y empleados
faltos de inspiración y empresas poco o nada volcadas en la motivación de
sus trabajadores. Las decisiones de los líderes de estas compañías se
toman pensando a corto plazo, socavan la moral de los empleados y
perjudican el futuro organizacional.
Los autores del presente libro exponen su convencimiento de que es
posible llegar a ser un líder que proporciona confianza, sentido y
esperanza e infunde optimismo a sus empleados. Muestran el enorme
potencial y las consecuencias prácticas que se pueden desencadenar si las
organizaciones se encaminan hacia “la búsqueda de la felicidad”,
entendida como el sentido y la realización de uno mismo.
A lo largo del libro se contraponen ejemplos de organizaciones cuyas
culturas corporativas son retraídas, basadas en el miedo y perjudiciales
para la salud, con los casos de las fundamentadas en la conciencia y en la
cooperación y cuyos resultados, a todos los niveles, son superiores. Éstas
últimas demuestran el poder que puede llegar a tener una organización
cuyos empleados son seres humanos plenamente integrados en ella y que
trabajan en cooperación. El verdadero poder de las empresas no reside
tan sólo en la creación de empleo, productos o servicios, sino en su
capacidad de hacer “felices” a sus empleados posibilitando que su trabajo
les beneficie como individuos, lo cual, a su vez, repercute sobre toda la
sociedad.
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Una empresa feliz no está libre de conflictos ni desafíos, y tampoco en ella
los empleados sienten la misma satisfacción emocional que sentirían
entre sus familiares más cercanos. Por el contrario, se entiende como tal
una empresa donde los individuos -independientemente de su puesto en
la jerarquía corporativa- muestran una diversidad de fuerzas, trabajan de
manera constructiva en la culminación de objetivos comunes y
encuentran sentido y satisfacción en la fabricación de productos o en la
oferta de servicios de alta calidad: y todo ello para conseguir unos
beneficios a través de los cuales harán prosperar las vidas de los demás.
Una empresa de estas características es el ideal de la mayoría de ellas,
pero constituye la realidad de muy pocas: existe un elevado número que
no se ajustan al perfil. La razón principal de ello estriba en el hecho de
que el funcionamiento de estas últimas se basa en distintos tipos de
miedo: personales (la pérdida del puesto de trabajo), comerciales (la
competencia), financieros (los tipos de interés), tecnológicos (la
tecnología destructiva del competidor), de conflictos (las posibles
huelgas), etc.
Aunque el miedo es capaz de motivar, su capacidad para lograrlo a largo
plazo es limitada. Expuestas al temor, las empresas y los individuos
adoptan tres actitudes básicas: la parálisis, la huida o la lucha. Las
empresas están paralizadas cuando son incapaces de responder a los
cambios en el mercado y esperan que el nuevo competidor desaparezca;
huyen cuando realojan sus instalaciones en países con menor nivel
salarial y, en el caso ideal, luchan contra la competencia (no dentro de sí
mismas) en beneficio del consumidor. No obstante, ninguna de estas
actitudes les ayuda a vislumbrar todas aquellas oportunidades que se
extienden más allá de las inmediatas.
Las emociones y el pensamiento humanos están tan entrelazados que el
miedo puede estancarnos y el optimismo hacernos progresar. Las
emociones que denotan inadaptación por miedo están en la raíz de los
fallos de funcionamiento corporativo como la avaricia, la conducta
indeseable o la competición insana. Por ello, si quieren progresar, las
organizaciones deben efectuar una transición desde una cultura
corporativa destructiva y asentada en la aprensión hacia una cultura sana,
deliberativa y feliz con todas las cualidades constructivas que ello
comporta. Dichas cualidades se engloban en cinco grupos:
1. Humildad, inclusión, inspiración, innovación y sinceridad en todo lo
que respecta al liderazgo.
2. Adaptación, entusiasmo, inteligencia emocional en lo que toca a los
empleados.
3. Beneficios para todos los que contribuyen a la marcha de la empresa;
atención al rendimiento de las personas en igual medida que al
rendimiento del capital.
4. Accionistas, proveedores y clientes que, mediante su entusiasmo,
hacen publicidad para la empresa.
5. Compromiso y actitud constructiva en lo que se refiere al papel de la
empresa en la sociedad.
Aquellas compañías que aúnan la mayoría de estas cualidades, y no tan
solo una o dos, son las que pueden evitar las grandes crisis inducidas por
el factor humano e introducir una renovación creativa en el entorno
laboral, de modo que sus empleados sientan pasión por su trabajo y el
deseo de ser tan productivos como puedan.
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La obsesión por las metas y sus consecuencias
Una obsesión por ciertas metas marcadas de antemano constituye un estado mental muy
cercano a la agresión, cuyo síntoma principal es la fijación en un objetivo a costa de todo lo
demás. Su papel en los negocios, junto con el instinto de competencia que lo alimenta, es
sano siempre que no esté dominado por el miedo o por la parte emocional del
comportamiento humano.
Sin embargo, la fijación en las metas unida al temor es responsable de tres actitudes
diferentes, pero abocadas todas al fracaso: la propensión al conflicto interno, que induce a
considerar como enemigos al resto de los compañeros de trabajo; la fijación excesiva en
solucionar los contratiempos, que impide ver más allá de lo meramente inmediato y,
finalmente, la hipercompetitividad, que hace considerar el negocio en términos de
oposición más que de visión.
La propensión al conflicto interno. Esta es la actitud más extendida y más nociva en el
ámbito corporativo. Unas veces se expresa de manera mezquina y personal (un empleado
deseoso de minar la reputación de otro), otras adquiere la forma de lucha entre
departamentos (ventas y producción que se perjudican mutuamente por falta de
coordinación) o, en otros casos, se manifiesta durante y después de un proceso de fusión o
adquisición (los antiguos empleados que encuentran una amenaza en los recién llegados).
La fijación exagerada en solucionar los problemas. Aunque se trate de una actitud
fundamental en el mundo de los negocios, llevada a su extremo puede acarrear efectos
indeseados: el empeño que se deriva de ella quizá sea más táctico que estratégico y los
resultados acaso lleguen más a corto que a largo plazo; además desvían a la empresa de las
oportunidades que surgen, se centran en el pasado, promueven el conflicto y desperdician la
energía de la organización. El ejemplo clásico de este tipo de fijación es la empresa que
desembolsa una fortuna en mejorar su servicio de atención al cliente sin preguntarse nunca
por qué su producto es tan difícil de utilizar.
La hipercompetitividad. Es una actitud estrechamente relacionada con la anterior. Para las
organizaciones hipercompetitivas, todo lo que haga la competencia se convierte en un
conflicto por resolver. El cliente deja de estar en el centro de las preocupaciones y ese
espacio lo ocupan las empresas competidoras. En un sector tan hipercompetitivo como la
industria informática, Borland, Lotus y Microsoft han luchado de manera feroz en varias
categorías de productos. Al principio, el enfrentamiento era de todas contra todas, pero a
medida que Microsoft iba consolidando su posición en el mercado, las dos primeras a
menudo unían sus fuerzas para acorralar a Microsoft. La obsesión por el competidor
significaba en la práctica la introducción de un producto (un software) con cinco nuevas
características añadidas cada vez que el otro lanzaba una novedad con tres. Para empeorar
aún más las cosas, sobre todo de cara al consumidor, la prensa añadía su ración de leña al
fuego publicando artículos sobre las innovaciones que incorporaban los productos en lugar
de evaluar su utilidad. En su carrera por añadir nuevos atributos, las compañías no se
preocupaban por rectificar los errores del software que comercializaban, así que el
resultado final para los clientes fueron unos softwares con innumerables novedades que no
sabían cómo utilizar y con los mismos defectos una y otra vez.
Al final, una hipercompetitividad de tal calibre no benefició a ninguna de las tres
compañías. Lotus, que se negó a fabricar software para Microsoft Windows por miedo a
que el éxito de éste fortaleciese a Microsoft, perdió finalmente su posición de liderazgo en
hojas de cálculo porque Windows cosechó el éxito a pesar de ello. La obsesión de Borland
la hizo desangrarse frente a una compañía como Microsoft, con unos recursos económicos
mucho mayores. Lotus y Borland dedicaron gigantescos esfuerzos a competir con
Microsoft haciendo siempre lo contrario que este, pues daban por hecho que se estaba
equivocando. Todo ello significaba que competían bajo las condiciones impuestas por
Microsoft y no mediante el empleo de sus propios puntos fuertes. Por otra parte, la
hipercompetitividad de Microsoft le ayudó a ganar la batalla del PC, pero también
consiguió perjudicar su imagen en la prensa, entre los consumidores y ante los legisladores,
más preocupados por su creciente poder que por las negligencias en las que la compañía
hubiera podido incurrir.
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El estrés y las estrategias personales y corporativas
para combatirlo
Las emociones juegan un papel fundamental en las relaciones humanas y, por extensión, en
las relaciones que se dan dentro de la empresa. Ese papel es a menudo subestimado, pues se
considera que una empresa es una estructura legal concebida exclusivamente para generar
beneficios y las decisiones que se toman en su seno solo pueden ser objetivas. Nada más
lejos de la realidad: las empresas son entornos donde circula una carga emocional muy
fuerte y, en la mayoría de los casos, negativa. La prueba de ello es la considerable atención
que se presta a temas tales como los jefes autoritarios, los empleados aprovechados, la
comunicación deficiente, los conflictos crónicos, los proveedores poco fiables, etc.
Esa adversa carga emocional es la responsable de la infelicidad en las organizaciones y se
la conoce comúnmente como estrés. El estrés se define como aquella situación en la que las
exigencias impuestas a una estructura superan su capacidad y, en consecuencia, provocan
su colapso. Si un peso de 100 toneladas se coloca sobre un puente concebido para soportar
10, el puente se desmoronará bajo ese peso inasumible. La misma situación experimentan
los organismos y organizaciones expuestos al estrés físico o mental.
La forma más común del estrés mental se da cuando la realidad difiere de las expectativas.
En el mundo corporativo, las situaciones de estrés tienen lugar cuando no se pueden
cumplir los plazos, cuando se tienen responsabilidades ambiguas o existe falta de control
sobre los cometidos, cuando se entra en conflicto con los superiores o con los compañeros,
etc. El estrés está también relacionado con la posición jerárquica en una organización, en
tanto que denota la falta de control que siente un individuo sobre su vida por el nivel que
ocupa en el escalafón: cuánto más bajo es el puesto de un individuo, mayor exposición al
estrés sufre, y viceversa.
Las situaciones de estrés tienen un coste muy considerable tanto para los individuos como
para las empresas. Muchas de estas no se dedican a evaluar el nivel de estrés que padecen y
en cuánto se traduce en términos de productividad y beneficios. Aquellas que sí lo han
hecho han llegado a unos resultados preocupantes. Chrysalis, una consultora canadiense, ha
determinado que el estrés está en la raíz del 19 % de su absentismo, en el 40 % de su índice
de rotación, en el 30 % de las bajas por razones médicas y en el 60 % de los accidentes de
trabajo. Según la empresa Medstat Group, el estrés es responsable del 8 % del total de los
gastos médicos de los empleados.
Las estadísticas muestran que las horas de trabajo en Estados Unidos han aumentado un 3
% entre 1979 y 1999. Los estadounidenses trabajan dos semanas más al año que sus rivales
japoneses. Para muchos individuos, el empleo se convierte en una fuente a la vez de estrés
y miedo, que les corroe espiritual, emocional, mental y físicamente en lugar de servirles de
sustento.
En Estados Unidos, el coste total de las incidencias relacionadas con el estrés, como la
discapacidad, la muerte, los gastos médicos y de seguros, los accidentes, la pérdida de
empleados, las bajas médicas o una productividad decreciente suma entre 250.000 y
300.000 millones de dólares anuales. Se trata de una cantidad que supera con creces los
beneficios anuales de las 500 compañías más importantes del país. Son cifras que
evidencian la necesidad, tanto para las empresas como para los individuos, de desarrollar
estrategias encaminadas a identificar, rebajar y superar el estrés.
Estas estrategias pueden dividirse en cuatro grupos estrechamente relacionados entre sí. Los
dos primeros dependen del individuo y los dos últimos de las corporaciones:
1. El dominio personal del estrés.
2. Los programas para fomentar la salud y el bienestar.
3. Las herramientas para mejorar la resistencia.
4. La humildad como la forma más valiente de liderazgo.
El dominio personal del estrés. El primer paso para empezar a controlar el estrés en un
entorno laboral es reconocer que se trata de una fuerza tangible contra cuyos peligros hay
que precaverse. El individuo debe tomar conciencia de que, en la mayoría de las situaciones
de trabajo, el estrés es un fenómeno normal y hay que aprender a reconocer sus síntomas.
Hay que alcanzar una perspectiva desde la cual el cambio y la inseguridad se aprecien
como experiencias que proporcionan oportunidades. Los entornos con una fuerte presión
llegan, con la práctica y el dominio personal, a ser vistos como ríos entre cuyas corrientes
hay que aprender a navegar.
La fuerza del individuo ante el estrés reside en su capacidad de permanecer concentrado y
realizar su trabajo a pesar de la confusión e inseguridad que le rodean.
Los programas para fomentar la salud y el bienestar. Las empresas pueden combatir los
efectos nocivos del estrés sobre sus empleados a través de los programas de fomento de la
salud y el bienestar. Estos incluyen la prevención primaria de enfermedades, la prevención
secundaria mediante la intervención y la evaluación, la gestión de enfermedades con el
comportamiento y los medicamentos, la gestión de la demanda de servicios de salud y la
gestión de la discapacidad.
Numerosas compañías proporcionan seguros médicos a sus empleados creyendo que
servirán para mantener estable el coste de su personal. No obstante, la cultura corporativa y
la responsabilidad individual influyen considerablemente en el estado y los costes
relacionados con la salud del trabajador. En el otro extremo se encuentran las empresas que
consideran la salud de sus empleados como un asunto privado de estos, mientras que solo
algunas creen que la salud y el bienestar son parte integral de los valores corporativos. Así,
la compañía de salud e higiene Kimberley-Clark se marcó el objetivo de contar con la
fuerza laboral más sana en Estados Unidos. Para ello implementó un programa de medicina
preventiva que consistía en practicar análisis médicos completos, cumplimentar tests de
estrés, instalar clínicas en sus principales plantas y clínicas móviles en las de menor
tamaño, etc., todo con el objetivo de mejorar sustancialmente la salud de sus empleados.
Las organizaciones tienen la responsabilidad de reducir las situaciones de estrés en el
trabajo, las cuales inducen a los empleados a comportamientos indeseables para la salud,
tales como el tabaquismo, el abuso del alcohol y el desorden alimenticio. No obstante, y
para que los programas destinados a mitigar esas condiciones surtan efecto, es necesario
que la responsabilidad sea compartida entre la organización y su plantilla.
Herramientas para reforzar la resistencia al estrés. Los refuerzos en el rendimiento de
los trabajadores requieren la utilización de técnicas que optimizan las capacidades
corporales, mentales y emocionales del individuo. Muchas de esas técnicas están
relacionadas con el funcionamiento del corazón humano.
La estrecha conexión existente entre el corazón y la mente humana posee el potencial de
disminuir el estrés y generar un estado mental de optimismo. Una de las técnicas para
activar ese potencial consiste en interceder antes de que el individuo sucumba al estrés,
para de ese modo permitirle calmarse y ser capaz de pensar. El ejemplo más sencillo de esta
técnica psicológica es enseñar a un padre a contar hasta 10 antes de reprender a un niño que
se porta mal: de ese modo se rompe el círculo de frustración y enfado. Otro procedimiento
consiste en entrenar el corazón y la mente para que desarrollen la capacidad de mantener
las emociones positivas y la coherencia psicológica durante períodos de tiempo
prolongados. Al respecto, cabe mencionar la herramienta desarrollada por el Instituto
HeartMath: el programa de software Freeze-Framer. Con ella se miden los latidos cardíacos
para demostrar cómo el cuerpo soporta el estrés diario y facilita el aprender a leer las
señales del cuerpo. El software funciona de la siguiente manera: se introduce el dedo en un
sensor que muestra en una pantalla el nivel de ansiedad del individuo; cuando el nivel
empieza a subir hay que ajustar la respiración (cuanto más profunda, mejor), la posición
(relajando los hombros) o imaginar cualquier sensación que no nos produzca estrés (por
ejemplo, imaginarnos en una playa). El software incluye además vídeojuegos en los que se
participa manipulando el número de pulsaciones: si se consigue un ajuste correcto de las
mismas, se eleva un globo aerostático. Gracias a este software, muchas personas logran
alcanzar un estado de calma de forma natural.
Todos estos hábitos han demostrado su eficacia en la reducción de los niveles de cortisol,
de tensión sanguínea, de la cantidad de medicación necesaria en los pacientes aquejados de
múltiples dolencias físicas, en la mejora del equilibrio hormonal y en el aumento de los
anticuerpos en el organismo.
La humildad como la forma más valiente de liderazgo. Sumado a los progresos en el
bienestar de los empleados y el control del estrés, las empresas necesitan crear de forma
consciente un ambiente adecuado de trabajo en el que el potencial humano se vea
impulsado a alcanzar su máxima expresión. El comportamiento humano en las
organizaciones es mucho más difícil de cambiar que una estructura organizativa o unas
prácticas comerciales, pero las empresas que lo consiguen tienen garantizada la ventaja
competitiva a largo plazo.
Gran parte de la responsabilidad de llevar a cabo dicha tarea corresponde a los líderes o al
personal directivo, ya que, entre otros, su papel es también el de representar un modelo de
excelencia capaz de inspirar a sus subordinados.
Uno de los rasgos más señalados de ese tipo de liderazgo es la humildad, entendida como la
manera de desplegar el resto de las capacidades de forma que estas entusiasmen a los
demás y les impulsen a la acción de buen grado. La humildad así concebida no tiene nada
que ver con la falta de confianza en uno mismo, ni con la falta de voluntad o la ineptitud,
sino que significa subordinar las necesidades y aspiraciones personales a las causas de la
organización para la que se trabaja. Las repercusiones del comportamiento de estos líderes
se extiende a todo lo que realizan, salvo al engrandecimiento de sí mismos. Gracias a que
no viven centrados en su propia persona y distribuyen el poder, son capaces de motivar e
infundir energía a la totalidad de la organización. Con su disposición a asumir las
responsabilidades cuando las cosas empiezan a empeorar, animan a su personal a tomar
riesgos. Su dedicación a la formación de otros ejecutivos por debajo de ellos multiplica y
extiende sus cualidades y provoca que la organización sea más grande que la simple suma
de sus partes.
La palabra “humildad” deriva del latín “humus”, que significa “tierra” y, como tal, denota
estar enraizado en el sentido común, en la realidad, en saber atemperar el ego y ser capaz de
reconocer las propias cualidades y carencias. Las técnicas para ejercer un liderazgo humilde
son fáciles de reseñar, pero su puesta en práctica requiere un esfuerzo adicional de parte de
quienes desean lograrlo:
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Conocer los propios puntos fuertes y mantener el control sobre uno mismo, en igual
medida en que se comprende la organización que se lidera y se ejerce la supervisión
sobre ella.
Estar dispuestos a dar la bienvenida a aquellos individuos que puedan aportar fuerzas
complementarias o ideas avanzadas y no recelar de ellos. Obrar desde las mejores
intenciones y mostrar empatía con los demás para sintetizar distintos puntos de vista y
crear una visión unificadora: solo una visión de esas características hace de la
diversidad un poder y no una guerra civil.
No permanecer encastillado en el propio despacho, sino interesarse por los empleados
en igual medida que por los clientes.
Crecer con el propio negocio y estar al tanto de todas sus vertientes. Los líderes de las
empresas más exitosas son un ejemplo de este comportamiento: B. Gates, S. Walton,
H. Schultz, los Toyoda, etc.
Cuando se cambia la estructura organizativa, la idea directriz ha de ser modificar los
comportamientos y la cultura corporativa en función de las posibilidades de futuro, y
no sólo para recolocar individuos o resolver cierto imprevisto. Naturalmente, hay que
saber qué futuro se busca y qué comportamientos deben mejorarse o cambiar por
completo.
Cultivar líderes dentro de la organización: promover desde dentro es lo que hace el 85
% de las compañías con mejores resultados en el mundo.
Desarrollar una mentalidad formativa y de capacitación dentro de la empresa que
facilite el desarrollo de las habilidades de la plantilla a todos los niveles. Esto incluye
medidas tales como recompensar a los empleados por la capacitación del personal
recién incorporado.
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El mercado ya reconoce de manera implícita el valor de los bienes intangibles que tienen
relación con los recursos humanos, tales como el conocimiento de los empleados, las
relaciones con el cliente, las patentes, las marcas, los derechos de autor, etc., pues ello
representa el 75 % del valor de mercado de las compañías incluidas en el índice S & P 500.
La necesidad de retener y aumentar el capital humano e intelectual, y ampliar la base de
conocimiento de los empleados, está siendo progresivamente reconocida por las grandes
entidades.
No obstante, y a pesar de que, por ejemplo, en EEUU el gasto anual en formación para los
negocios alcanza los 56 millones de dólares, el porcentaje de ejecutivos de primera fila
aumenta de manera insignificante, entre un 10 % y un 12 %. Una de las razones para
explicar una cifra tan pobre es que, en los programas educativos y en las empresas, no se da
suficiente crédito al hecho de que los rasgos cualitativos del carácter tienen un rendimiento
cuantificable y, además, se presta una escasa atención a la inteligencia emocional (por esta
se entiende una gestión activa de pensamientos y emociones que desarrolla lo mejor de
nuestras capacidades y promueve una excelente interacción con los demás).
Son cada vez más numerosos los estudios que demuestran cómo los empleados que poseen
una inteligencia emocional pueden proporcionar un rendimiento cuantificable. El 70 % de
las personas que abandona su puesto de trabajo lo hace porque no sintoniza con sus
superiores, lo cual es síntoma de una baja o nula inteligencia emocional. Los costes de
reemplazo de estos individuos igualan la suma que va desde un tercio hasta el doble del
salario individual, dependiendo de la categoría profesional. Hay empresas cuyos gastos de
rotación, así calculados, alcanzan casi los 100.000 dólares por empleado. Así, en el caso de
cierta empresa, con 1.000 empleados y una tasa de rotación del 20 %, de los cuales un 70 %
despedidos por causas relacionadas con la falta de inteligencia emocional, a un coste de
100.000 dólares por persona la pérdida anual rondaría los 14 millones de dólares. Si a esto
se añade la que ocasiona el estrés, la suma total ascendería a unos 30 millones anuales.
Consciente de estas cifras, dicha empresa decidió invertir un millón de dólares al año para
promover la inteligencia emocional e implantó el programa correspondiente entre sus
empleados: con esta medida ha conseguido reducir en un 30 % el número de los que
abandonan su puesto y, en un porcentaje similar, el nivel de estrés. Este descenso se traduce
en un ahorro de 4 millones de dólares en coste directo y 9 millones en coste total.
Estos datos demuestran fehacientemente que los beneficios de la felicidad son más que
notables. Unos empleados animosos y con actitudes relajadas desarrollan un entorno de
trabajo agradable, favorecen una mejor relación con el cliente y, en definitiva, reducen
costes y elevan los beneficios. Por estas razones, las empresas deberían empezar a medir el
valor de su personal y los factores que fomentan o perjudican su calidad, para así ofrecer a
sus inversores indicadores propios de las perspectivas de crecimiento y, de paso, poder
diferenciar entre las prácticas que facilitan o impiden el buen desarrollo de su negocio.
El beneficio es la justa recompensa para el trabajo bien hecho, pero una fijación excesiva en
él puede vencer la razón, la ética, la moral y, a veces, hasta la ley. El beneficio se genera
cuando el personal adecuado está en los puestos precisos, se encuentra bien dirigido y
realiza un trabajo con sentido. Por ello, la atención no debe dirigirse tanto al beneficio
como a la búsqueda de una plantilla idónea, al desarrollo de una cultura corporativa que les
resulte favorable y al control de la calidad de su gestión. La inversión en el capital humano
es la que garantiza el beneficio sostenible.
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La diferencia radical entre aquellas empresas que obtienen buenos resultados y las que
obtienen resultados extraordinarios reside en que las segundas tienen un interés genuino por
el mundo que las rodea y están dispuestas a implicarse en él. Su estrategia para llevarlo a
cabo se compone de dos movimientos complementarios: el primero es conquistar de tal
manera a accionistas, proveedores y clientes que sean ellos mismos quienes fabriquen la
publicidad para la empresa; el segundo es convertirse en un agente socialmente
comprometido.
Esta estrategia se fundamenta sobre el principio de extender la toma de decisiones a grupos
más grandes y menos controlados que las empresas y utilizar la inteligencia emocional en
vez de los dictados de la gestión. Se trata de un principio ilustrado a la perfección por el
contraste que presenta la gestión de los proveedores de una compañía automovilística
norteamericana y Toyota.
La norteamericana se había propuesto el objetivo de desarrollar un sistema de provisión de
calidad internacional que fuera la envidia de la industria. No obstante, la mayoría de sus
proveedores eran más eficientes que la compañía misma y le sugirieron que, antes de
diseñar un sistema de provisiones altamente costoso, pusiera orden en su propia casa. La
idea inicial se vio definitivamente abandonada durante una crisis que impuso una reducción
de costes; la compañía tampoco llevó a la práctica la sugerencia de complementar la
formación de su propio personal para crear un sistema de provisión de partes más eficaz y
menos gravoso entre el fabricante y el proveedor. En vez de ello, continuó exigiendo un
precio cada vez menor a sus proveedores con objeto de aumentar el ahorro.
Esta imposición refleja la fijación de la compañía por los resultados en detrimento de una
búsqueda inteligente de oportunidades. Contrariamente a este caso, Toyota suele trabajar
conjuntamente con sus proveedores para mejorar la eficacia de su cooperación: les muestra
su sistema de producción y está siempre dispuesta a escuchar a un proveedor, aceptando
cualquier sugerencia que incremente la eficiencia. La compañía ha conseguido elevar ésta
en un 100 % tras dedicarse a la formación e integración de sus proveedores. Como
consecuencia, Toyota ocupa el primer puesto entre los proveedores por la confianza que
inspira y las oportunidades que brinda y es una de las tres compañías que más promueven la
innovación entre ellos. La lealtad de sus proveedores es muy firme y su disponibilidad para
la compañía casi inmediata.
Por otro lado, según R. Burt, de la Universidad de Chicago, las interacciones entre los
empleados de una compañía y sus clientes favorecen el rendimiento al aumentar el número
de “accidentes productivos”, o lo que es lo mismo, casos en que cualquier problema, nunca
antes planteado, permiten encontrar soluciones inéditas y perfeccionar el producto o el
servicio.
Los accionistas pueden funcionar como agentes publicitarios de primera mano si confían
plenamente en que la compañía vela por sus intereses y, por tanto, sienten interés en verla
crecer.
Por su lado, el compromiso social de la compañía debe ser el eje central de su misión
corporativa si ésta quiere preservar su condición orgánica y no convertirse en un mero
mecanismo. El compromiso permanente con las causas sociales impide que una
organización caiga en un estado de agresividad en el cual se guiaría exclusivamente por los
principios de competencia y beneficio. Las experiencias fructíferas de ayuda a la
comunidad amortiguan las presiones constantes que una organización sufre y evitan que se
impongan sensaciones nocivas como el miedo.
Una de las compañías que más valora el compromiso social es Timberland. Según su
memoria anual del año 2000, la compañía dedicaba unos 350 millones dólares a las
organizaciones sin ánimo de lucro. Para conmemorar la cifra de mil millones en beneficios
alcanzada ese mismo año, Timberland ofreció un programa sabático de seis meses
retribuidos a todos aquellos de sus empleados que quisieran trabajar para una ONG. La
compañía promueve las causas sociales como parte central de su misión: cuenta con una
página web donde cuelga la información sobre más de 30.000 proyectos de voluntariado.
Timberland ha utilizado el atractivo de sus productos (calzado y ropa deportivos y
profesionales) para fundar una comunidad de internautas que comparten ciertos valores
entre sí y con la compañía. Cómo Timberland se ve a sí misma se encuentra en su
declaración de valores:
Ofrecer al consumidor una compañía en la que creer y participar.
Ofrecer a nuestros empleados una serie de valores merecedores de ser respaldados.
Ofrecer a la comunidad ayuda y apoyo en cualquier circunstancia.
Ofrecer a los accionistas una compañía con una clientela fija y unos empleados
gustosos de trabajar para ella.
Otro ejemplo con un grado similar de implicación social es la Starbucks Corporation.
Starbucks publica una memoria anual de responsabilidad social en la que detalla todas sus
acciones sociales: desde la compra del café a productores con un compromiso social, a
proveedores femeninos pertenecientes a comunidades indígenas hasta los recursos que
dedica al reciclaje.
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Conclusión: los individuos y empresas felices
Los grupos sociales cuyo malestar es tan elevado que no pueden considerarse felices (sean
familias, sociedades o empresas) se asemejan en que todas ellas sufren la infelicidad como
resultado del miedo; sus síntomas son unas acciones muy limitadas, faltas de imaginación y
coraje que tienden a repetirse una y otra vez hasta llevarlas a la inadaptación, el
estancamiento y, finalmente, el fracaso. Por el contrario, la felicidad es el resultado del
coraje unido al aprecio y al respeto por los demás, una imaginación y una creatividad que
fluyen libremente en los individuos y unos fuertes lazos sociales entre el grupo. Ese coraje
otorga a las personas y a las organizaciones que lo poseen la posibilidad de crecer, resistir
frente a los entornos hostiles y expandirse hacia terrenos inexplorados.
Tal y como nos enseña la historia de la humanidad, cuanto más se utiliza la imaginación,
más se intercambian las ideas, más se desarrolla el cerebro y más evoluciona un grupo en la
dirección acertada. La clave de la felicidad en las organizaciones está en esforzarse de
manera constante por fomentar una cultura estimulante. La diferencia entre las
organizaciones felices y la infelices es la misma que existe entre ser simplemente alguien
que reacciona a las llamadas e imposiciones del mundo exterior o, por el contrario, alguien
que construye creativamente una nueva realidad obligando necesariamente al mundo a
adaptarse a ella.